Livre blanc sur les clusters

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LEGAL NOTICE

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Printed in Belgium. Dépôt légal juillet 2010

Europa InterCluster is an independent, non-profit association of European cluster organisations

Avenue des Arts, 12 Bte 7 - 1210 Brussels - Belgium!

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!

4

“Nous sommes là pour accomplir une oeuvre commune,

non pour négocier des avantages,

mais pour rechercher notre avantage dans l’avantage commun”

Jean Monnet

5

RÉSUMÉ

Les 2000 clusters européens présentent des

profils très diversifiés. Les uns sont plutôt des éco-systèmes,

des concentrations géographiques d’entreprises et de centres

de recherche sur un même secteur d’activité - qu’on pourrait

appeler des clusters-espaces, capables de générer de

l’innovation et qui nécessitent un pilotage par l’amont

(infrastructures, outils collaboratifs, outils financiers...). Les

autres sont plutôt des groupements d’entreprises et de

centres de recherche, pilotés par une gouvernance en vue de

constituer une chaîne de valeur complète sur un marché

porteur - qu’on pourrait appeler des clusters-puissance,

capable d’élaborer et de mettre en oeuvre une vision

stratégique industrielle et qui nécessitent un pilotage par l’aval,

c’est-à-dire par le marché et les services.

L’émergence de clusters européens de classe mondiale se situe

dans l’art de concilier et de superposer ces deux approches,

en vue de relever des défis d’envergure mondiale.

Résumé

6Trois challenges-clés

• se projeter sur la scène mondiale

Considérant que la mondialisation engendre une fragmentation des chaînes de

valeur, les clusters doivent être capables de se projeter sur la scène mondiale, de

se doter d’une vision stratégique suffisamment forte pour recomposer leurs

propres chaînes de valeur, en se positionnant sur des marchés porteurs, à haute

valeur ajoutée, ceux en particulier qui sont à la croisée de plusieurs disciplines,

éco-mobilité, nanotechnologies, matériaux nouveaux, optronique, technologies

vertes, industries culturelles, ... et qui sont portés sur les services.

• se renforcer en interne

Considérant cette nécessité de se positionner sur la scène mondiale, les clusters

doivent renforcer leur “coeur nucléaire”: respecter le principe du triangle de la

connaissance, s’assurer d’une véritable interaction entre le processus d’innovation

(de l’idée au brevet) , le processus de pré-commercialisation (du proto-type au

design) et le processus de production (de la production manufacturière à la

commercialisation). De la qualité de cette dynamique interne, le cluster sera

davantage que la somme de ses parties et deviendra un acteur industriel à part

entière, alliant une forte attractivité territoriale à une compétitivité de niveau

international.

• exploiter le potentiel européen

Considérant cette double nécessité de se doter d’une stratégie mondiale et d’un

renforcement en interne, les clusters européens, face aux redoutables

compétiteurs des pays émergents, doivent se regrouper, faire des alliances, passer

de la culture de l’échange!: (échanges d’expériences.... ) à une culture collaborative

(par exemple, former des consortia temporaires le temps d’un programme), puis

à une culture communautaire!(créer un consortium permanent de trois ou quatre

clusters, complémentaires sur la chaîne de valeur, doté d’une gouvernance et

d’une stratégie communes). Voilà une voie pour la naissance et le développement

de clusters européens de classe mondiale.

Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

7Vers un Pacte pour une Europe des clusters...

• une nécessaire coordination européenne

27 Etats membres, 27 politiques de clusters, sans compter les

politiques mises en oeuvre aux niveaux régional et local: le coût de

cette fragmentation représente le “coût de la non-Europe”: les

clusters savent combien cette fragmentation est un frein à

l’émergence d’alliances et de coopérations entre clusters

européens pour atteindre un niveau de classe mondiale. Dès lors,

une véritable coordination des politiques liées aux clusters doit

être mise en oeuvre par la Commission, le Parlement et les Etats

membres, dans le cadre du futur programme EUROPE 2020, et

ainsi permettre aux clusters de devenir des acteurs

incontournables d’une nouvelle politique industrielle européenne.

• des propositions concrètes

En complément de cette coordination, et pour chacun des trois

challenges-clés que doivent relever les clusters européens pour

faire émerger, parmi eux, des clusters de classe mondiale, diverses

mesures sont proposées pour renforcer et compléter l’arsenal des

outils techniques et financiers, nécessaires à la mise en oeuvre de

cette stratégie européenne à vocation mondiale: un programme-

cadre pour promouvoir des marchés intégrateurs de dimension

mondiale, un “guichet unique” pour l’ensemble de la chaîne de

valeur du cluster, un programme intégré pour l’innovation

productive et territoriale, une boîte à outils d’intégration, un

“Fonds Unique Communautaire pour l’émergence de chaînes de

valeur européennes”, la reconnaissance des clusters comme des

acteurs à part entière dans nombre de programmes de la

Commission et des Etats membres.

L’ensemble de ces mesures pourraient figurer sous le nom de

“Pacte pour une Europe des clusters”

Résumé

8Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

9RÉSUMÉ

PRÉFACE

GENÈSE

INDEX

Index

CHAPITRE 1: QU’EST-CE QU’UN CLUSTER DE CLASSE MONDIALE?

1.1 Les enjeux et les limites de la définition d’un cluster de classe mondiale

1.1.1 Le cluster de classe mondiale, à la croisée du local et du global

1.1.2 La complémentarité des deux types de clusters: cluster-espace, cluster-puissance

1.2 Les enjeux et les limites des politiques publiques

1.2.1 Les enjeux de la coordination des politiques publiques européennes1.2.2 Vers des clusters européens de classe mondiale

1.3 Essai de description des principales caractéristiques d’un cluster de classe mondiale

1.3.1 Les conditions-cadre d’un cluster

1.3.2 Les acteurs du cluster

1.3.3 L’organisation et le management du cluster

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10CHAPITRE 2: TROIS CHALLENGES POUR L’ÉMERGENCE DE CLUSTERS EUROPÉENS DE CLASSE MONDIALE

2.1 Premier challenge: un challenge externe: se projeter sur la scène mondiale

Principe directeur n°1: Avoir une capacité d’élaboration d’une vision stratégique mondiale

Principe directeur n°2: Se positionner sur ou susciter de nouveaux marchés intégrateurs de dimension mondiale

Principe directeur n°3: Maitriser sa propre chaine de valeur

2.2 Deuxième challenge: un challenge interne: se projeter en interne pour devenir un acteur performant

Principe directeur n°4: L’art d’articuler chaque branche du triangle de la connaissance

Principe directeur n°5: L’art d’articuler la gouvernance et la dynamique de ses membres

Principe directeur n°6: L’art d’articuler attractivité et compétitivité

2.3 Troisième challenge: exploiter le potentiel européen

Principe directeur n°7: Se renforcer par la coopération européenne

Principe directeur n°8: Se structurer par des chaînes de valeur européennes de classe mondiale

Principe directeur n°9: S’émanciper pour devenir des acteurs d’une nouvelle politique industrielle européenne

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11CHAPITRE 3: PROPOSITIONS

1. Créer un programme intégré “stratégie et prospective”

2. Élaborer un programme-cadre pour promouvoir des marchés intégrateurs de dimension mondiale

3. Création d’un Programme intégré pour l’innovation, dans le cadre de la politique européenne d’aménagement du territoire

a. Volet territorialb. Volet productif

4. Créer un guichet unique européen pour les clusters

5. Créer une boîte à outils d’intégration européenne

6. Création d’un “Fonds Unique Communautaire pour l’émergence de chaînes de valeur européennes”

7. Considérer les clusters comme des acteurs à part entière dans

nombre de programmes de la Commission et des Etats membres

Tableau synthétique des propositions

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CONCLUSION

TÉMOIGNAGES

Christian Tidona, Manager de Cluster de BioRN, Allemagne

Dominique Vernay, Manager de Cluster de System@tic, France

Johan P. Bång, Manager de Cluster de Future Position X, Suède

Nick Storer, Manager de Cluster de Envirolink, Royaume-Uni

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Index


13Il ne faut pas s’y tromper: réfléchir sur les

clusters européens de classe mondiale c’est aussi réfléchir sur

une Europe de classe mondiale.

Si l’on se contente d’une attitude introspective, la tâche peut

paraître impossible. Vu de l’intérieur, l’Europe n’est que

fragmentation, un puzzle de 27 pièces, 27 politiques nationales de

la recherche et de l’innovation, 27 politiques de clusters, sans

compter les politiques mises en œuvre aux niveaux régional ou

local, deux mille clusters dont la moitié environ dotée d’une

gouvernance, sans compter les multiples clusters non labellisés.

Si l’on jette un regard, même distrait, en dehors de l’Europe, sur la

scène mondiale, il ne faut pas être pas grand clerc pour voir

émerger des compétiteurs redoutables – le Brésil, l’Inde et la

Chine dont la stratégie explicite est de devenir le laboratoire du

monde.

Dès lors, l’émergence de clusters européens de classe mondiale

devient un impératif catégorique.

Les réflexions lancées par la Commission Européenne sur la

stratégie EUROPE 2020 nous obligent: s’il est nécessaire de

parfaire le Marché unique pour se renforcer en interne, il est de

plus en plus vital, pour l’avenir de l’Europe dans la mondialisation,

de créer un espace stratégique commun pour se projeter en externe.

Préface

PRÉFACE

14L’Europe ne peut plus se contenter de n’être qu’un marché unique.

Elle doit devenir un espace stratégique. Un espace stratégique pour

une nouvelle politique industrielle basée sur l’économie de la

connaissance.

Les deux mille clusters d’Europe peuvent et doivent être les acteurs

principaux de cette nouvelle politique industrielle européenne. Et ce,

pour plusieurs raisons!:

• les uns représentent plutôt des espaces, des éco-systèmes, des

zones de compétences où jaillissent, sur un territoire donné, des

interactions productives entre les différentes composantes du

triangle de la connaissance! : l’université, la recherche, l’entreprise.

Ces clusters-espace seront, de plus en plus, autant de points

d’ancrage territoriaux dans la mondialisation, avec même une

dynamique de relocalisation

• les autres sont plutôt de véritables entreprises virtuelles, dotées

d’une chaîne de valeur complète, pour peu que leurs gouvernances

se soient dotées d’une capacité de pilotage stratégique apte à

jouer un véritable rôle d’intégrateur et à favoriser l’émergence de

grappes d’entreprises, notamment des PME, qui seront, ensemble,

les fers de lance sur les marchés mondiaux. Ces clusters-puissance

seront autant de ponts d’envol commerciaux sur le reste du

monde.

Encore faut-il articuler ces deux formes de clusters avec

suffisamment de finesse pour espérer bâtir des clusters de classe

mondiale.

Ce Livre Blanc sonne comme un appel à candidature, de la part des

clusters européens, pour devenir des acteurs à part entière au

service d’une Europe de classe mondiale.

François-Xavier Level

Président, Europa InterCluster


15Genèse

GENÈSE

16La Communication de la Commission Européenne du

10 novembre 2008, “Vers des clusters de classe mondiale” a

été, sans aucun doute, une invitation au voyage. Un certain

nombre de clusters européens se sont immédiatement saisis de

ce sujet qui est au coeur de ce qu’ils sont. Avec beaucoup

d’interrogations, d’espoirs et aussi de craintes: qu’est-ce-qu’un

cluster de classe mondiale? quelle est la stratégie pour y

parvenir? seul ou en concluant des alliances? avec quels outils?

dans quel objectif? quel en sera le nombre? un label sera-t-il

créé? des programmes et des outils financiers leurs seront-ils

réservés? mettra-t-il hors course la plupart des clusters?

Ces interrogations se sont exprimées avec une véritable

montée en puissance, notamment lors des journées

InterCluster 2008 qui se sont déroulées à Paris, les 17 et 18

novembre, sous le label de la Présidence française de l’Union

Européenne. Danuta Hübner, Commissaire à la politique

régionale, soulignait l’importance de la coopération entre

clusters pour créer des clusters de classe mondiale. Jens

Baganz, ministre du Land de Rhénanie Nord Westphalie, faisait

une comparaison avec la logique Airbus. Les managers de

clusters qui participaient aux tables rondes se sont employés à

aborder ces question sous plusieurs angles, à partir de leurs

expériences. Chez certains de nos adhérents – des clusters de

différents secteurs et se situant dans toute l’Europe- a germé

l’idée de mettre en chantier l’ensemble de ces réflexions, d’en

trouver la cohérence et de dégager des lignes de force. Sous la

forme d’un Livre Blanc.


17Pour répondre à cette demande et permettre à ces

clusters de faire entendre leur voix, Europa InterCluster

mettait en place, courant mai 2009, un noyau dur informel,

pour définir les contours, l’architecture, la méthode du

Livre Blanc. Avec Gerd Meier zu Köcker, directeur de

Kompetenznetze Deutschland, le réseau des clusters

allemands ; Dominique Vernay, président du pôle

System@tic et responsable du groupe informel des 17

pôles français de classe mondiale ; Philippe Clerc, directeur

de l’innovation, à l’Assemblée Française des Chambres de

Commerce, (ACFCI) partenaire d’un certain nombre de

clusters français ; Nicholas Szechenyi, au titre de Co-

président de la Fédération des clusters hongrois ; Klas

Svensson, de l’Agence suédoise pour la croissance

économique et régionale (Tillväxtverket) et enfin,

Christian Saublens, directeur de EURADA, l’association

européenne des agences de développement régional, très

active sur les politiques de clusters.

Différentes méthodes ont été employées: consultation

directe auprès de clusters, constitution comme en France

d’un “focus groupe” d’une dizaine de clusters, intervention

lors de colloques ou de rencontres, tchat sur internet,...

Les journées InterCluster 2009 qui se sont déroulées à

Bruxelles, les 3 et 4 décembre, ont permis de soumettre

un certain nombre de questions à la centaine de clusters

présents, lors d’un “world café” qui a été très productif,

notamment après l’intervention de Martin Schuurmans,

président de l’Institut européen de l’innovation et de la

technologie, consacrée aux clusters de classe mondiale.

Genèse

18De plus, des échanges se sont tenus régulièrement avec les

responsables de l'Alliance européenne des clusters ainsi

qu'avec les partenaires de l'Initiative Excellence des clusters,

lancée par la Commission.

Le premier trimestre 2010 a permis à l’équipe de Europa

InterCluster de rassembler les avis, de commencer à

coucher sur le papier réflexion et recommandations. A la

mi-avril, une première ébauche a permis une dernière

consultation avant publication.

Ce Livre Blanc est donc le résultat d’un processus de 18

mois environ mais qui se poursuivra jusqu’en décembre

2010. En effet, le Livre Blanc sera soumis à une nouvelle

phase de consultation, notamment en ligne, à partir du site

de Europa InterCluster, et sous la forme de “réseaux

sociaux”. L’objectif est d’affiner les propositions concrètes

pour parvenir à une feuille de route qui a pour ambition

d’être une contribution, notamment pour la Présidence

hongroise du premier semestre 2011.


19 20

1QU’EST-CE QU’UN

CLUSTER DE CLASSE MONDIALE?

CHAPITRE

!

21

Pour les uns, un cluster relève de l’observation: il s’agit d’un

éco-système dans lequel s’opère une alchimie de

l’innovation, engendrée par la proximité, sur une zone

géographique donnée, d’entreprises, de centres de

recherche, d’universités…à l’instar de la Silicon Valley ou de

Cambridge. Ce qu’on pourrait appeler des clusters-espace.

Pour les autres, un cluster relève de l’action! : il s’agit d’une

démarche volontaire, initiée par les pouvoirs publics, ou

émanant d’initiatives de terrain, visant à susciter des

coopérations entre ses membres! : entreprises, universités,

centres de recherche. Ce qu’on pourrait appeler des

clusters-puissance.

Les confusions sont fréquentes et les malentendus,

nombreux, lorsqu’il est question de cluster. Quand

l’Observatoire Européen des Clusters mentionne

l’existence de 2000 clusters en Europe, il est très important

de préciser que ces clusters ne sont pas tous de la même

trempe. Mille environ sont dotés d’une gouvernance, c’est-à-

dire d’un système représentatif doté d’un exécutif ou, si l’on

Une grille de lecture pour un concept protéiforme

Distinguer pour ne pas confondre

les enjeux et les l imites de la définition d’un cluster de classe mondiale

1.1

Qu’est-ce qu’un cluster de classe mondiale?

1 Commonly known as cluster initiative2 Commonly known as cluster organisation

22préfère, d’un conseil d’administration représentant les

catégories de membres et d’une équipe d’animation. Cette

gouvernance, véritable tête pensante, se dote d’une stratégie

ou d’une feuille de route et fait de ce cluster un

cluster-puissance! c’est-à-dire avec le pouvoir de

se projeter dans un théâtre d’opérations qui peut

être la scène mondiale. Les mille autres sont des

éco-sys tèmes! de d i f f érentes formes! :

technopoles, zones d’entreprises, parcs

scientifiques, parcs universitaires,…c’est-à-dire

des espaces où se multiplient des inter-relations productives

entre les trois branches du triangle de la connaissance! :

recherche, formation, innovation, et sans qu’il y ait une

véritable gouvernance même si, souvent, se dégagent des

acteurs dominants, comme les universités ou des grandes

entreprises multinationales. Bien sûr, les deux types de

clusters peuvent se superposer, voire se confondre, et l’on

peut même avancer que l’acquisition d’une dimension

mondiale résultera de l’art de superposer ces deux

dimensions.

Si la notion de cluster est protéiforme, la notion de cluster de

classe mondiale est, à bien des égards, floue et imprécise. Soit

il s’agit d’une description statique, à partir d’indicateurs, qui

pourrait faire l’objet d’un label attribué par une autorité

quelconque et, le cas échéant, d’une politique publique

spécifique dotée d’avantages ou de financements réservés…

Soit, il s’agit d’un idéal à atteindre et d’une dynamique à

mettre en œuvre, à la portée de tous les clusters, sans aucune

exception, pour peu qu’ils s’inscrivent dans la stratégie

adéquate.

C’est dans cette dernière éventualité que s’inscrivent les

réflexions et les propositions de ce Livre Blanc.

Une approche statique ou dynamique!? !

I l existe environ 2000 cluster s en Europe dont 1000 cluster s-puissanceet 1000 cluster s-espace


23

Ce qui est commun à ces deux approches, c’est avant tout

de rendre possible la conjugaison entre les trois éléments

du triangle de la connaissance! : éducation, recherche,

innovation et de faciliter l’émergence de

communautés de la connaissance et de

l’innovation. Pour le cluster-espace, cette

conjugaison sera essentiellement spatiale, –liée à la

proximité géographique, au partage de plates

formes communes,…-, et irrationnelle, - liée au

brassage des personnes et des idées. Pour le cluster-

puissance, cette conjugaison se fera dans le cadre de la

composition rationnelle d’une chaîne de valeur à finalité

productive. Mais, dans un sens, on peut admettre que le

cluster-puissance est primordial car générateur d’emplois,

contribuant ainsi au succès du cluster-espace. Le cluster-

puissance serait ainsi la partie émergée de l’iceberg du

“cluster-espace”.

le cluster de classe mondiale , à la croisée du local et du global

1.1.1

Le cluster de classe mondiale,

un cluster-puissance ancré sur un cluster-espace?

“ Cluster s-espace et c luster-puissance , deux approches

complémentaires “


24Créer ou développer un cluster-espace nécessite un pilotage stratégique par

l’amont, c’est-à-dire par l’aménagement des conditions de possibilité de

l’émergence du cluster! : les infrastructures matérielles – transports, habitat,

équipements collectifs,…-, les outils collaboratifs – pépinières d’entreprises, plate-

forme d’innovation, laboratoires mutualisés,...L’intelligence stratégique territoriale

devra, ici, déployer son savoir-faire pour construire une chaîne de valeur dans

laquelle les interactions entre les maillons seront fortes, d’où la nécessité d’une

approche pluridisciplinaire! : architecture, urbanisme, sociologie, …de manière à

favoriser au maximum les synergies entre les acteurs.

Cette reconstruction par l’aval des chaînes de valeur peut faire des clusters de

véritables réseaux pilotés par l’intégrateur qu’est la gouvernance ou l’équipe de

management!avec le concours incontournable des TPE/PME1&2 : des bouquets de

services dans des domaines à fort potentiel!peuvent être imaginés: ville durable,

industries culturelles, éco-mobilité, énergies renouvelables, agriculture et

nutrition, santé en ligne…ce qui nécessite souvent la recherche de maillons

manquants, par exemple dans des clusters complémentaires sur ces chaines de

valeur. Ces coopérations entre clusters complémentaires, ces futurs clusters

européens, formeront, par leur existence même, un actif stratégique déterminant

dans la compétition mondiale. Les technologies web peuvent en être un

formidable levier d’accélération et de création de valeurs, tout à la fois.

Le “cluster-puissance” ou

construire une chaine de valeur de l’innovation productrice

Le cluster-espace ou

construire une chaîne de valeur de l’innovation territoriale

!2 Les TPE/PME doivent progresser dans leur participation à la création de la chaîne de valeur de la coopération,

acquérir une véritable culture de l’échange, faire l’apprentissage d’une pratique collaborative et ne pas craindre de

participer à une véritable culture communautaire. C’est ce que nous avons compris au sein du Cluster WEST, nous

entendons y participer activement et y contribuer solidairement, pour être des acteurs compétitifs européens dans une

économie de la connaissance globalisée. (Cf. Lettre d’information hebdomadaire “!Made In West!“ du Cluster WEST,

N° 208 du 1er Février 2010)

1 "la participation aux chaînes de valeur mondiales renforce la stabilité des PME", in "Comment rester compétitif

dans l'économie mondiale. Progresser dans la chaîne de valeur", OCDE 2007


25

Ne pas distinguer clairement cette typologie de clusters peut

être lourd de conséquences, comme l’a récemment remarqué en

France la Mission d’Evaluation et de Contrôle des pôles

de compétitivité!: “!La politique des pôles de compétitivité

se trouve au carrefour de deux objectifs qui peuvent

sembler difficiles à concilier. Elle oscille entre une logique

de compétitivité d’une part, qui impose d’aller chercher

les compétences sur l’ensemble du territoire pour les

intégrer dans des pôles sélectionnés pour leur excellence

scientifique, et une logique territoriale d’autre part,

conduisant à préserver l’égalité spatiale par la désignation

d’un grand nombre de pôles répartis sur l’ensemble du

territoire!”. La composition de la gouvernance de certains

clusters témoignent parfaitement de cette ambivalence…

Cette distinction entre ces deux types de clusters peut paraître

artificielle et elle l’est, à certains égards. Mais, elle présente

l’avantage d’être une grille de lecture qui montre que les clusters

européens se situent entre les deux extrémités, plus ou moins

près du cluster-espace ou du cluster-puissance. Ainsi, le profil des

clusters européens est-il très diversifié. Entre ceux qui sont

essentiellement des espaces rendus attractifs par la présence, sur

un périmètre restreint, d’entreprises de haute technologie, de

la complémentar ité des deux types de cluster s: cluster-espace , cluster-puissance

Les dangers d’une confusion

Une complémentarité de fait

Créer une chaîne de valeur de l ’ innovation ter r i tor iale

compatible avec une chaîne de

l ’ innovation productr ice

1.1.2


26centres de recherche et d’universités, avec des têtes de réseaux qui peuvent être

soit une université, soit un centre de transfert de technologie, soit un groupement

d’entreprises et dont la régulation est informelle. Et ceux qui sont avant tout des

réseaux structurés par une gouvernance très formalisée, une stratégie mûrement

réfléchie et une feuille de route clairement balisée, même s’ils bénéficient,

directement, de l’écosystème dans lequel ils sont implantés.

Cette distinction peut aussi constituer une véritable feuille de route pour les

clusters: ceux qui sont des territoires bien remplis peuvent avoir intérêt à se

doter d’une tête bien faite, et vice-versa. En conjuguant étroitement une logique

d’attractivité et une logique de compétitivité, une politique d’aménagement du

territoire et de développement local et une politique d’innovation à finalité

industrielle. Les évolutions récentes de la Silicon Valley montrent parfaitement le

souci croissant d’un retour à un développement endogène du territoire, allant

même jusqu’à une volonté de relocalisation des activités productives de

l’innovation qui sont sources elles-mêmes d’innovation." Il est même constaté que

les services cognitifs, qui sont autant d’éléments constitutifs des clusters, sont les

services qui bénéficient du meilleur degré d’ancrage territorial à l’inverse des

activités dites volatiles comme la maintenance informatique ou les fonctions

tertiaires d’exécution.# A la confluence du cluster-espace et du cluster-puissance, il

y a un véritable gisement à exploiter pour atteindre une classe mondiale.

2 “l'innovation dans l'industrie des hautes technologies nécessite une interaction entre deux activités : le processus

d'innovation (de l'idée au brevet en passant pas l'étape de R&D) et la production (de la production manufacturière à

la commercialisation). Des interactions régulières doivent être favorisées afin de répondre au mieux au besoin du

marché. Sur le long terme, une économie qui manquerait d'infrastructures de production et de processus d'ingénierie

perdrait sa capacité à innover.!“Restoring American Competitiveness", Gary P. Pisano et Willy C. Shih, Harvard

Bussiness reviews de juillet-août 2009

3 E.M. Mouhoud, sous la dir. de (2009), Economie des services et développement des territoires. Un levier pour la

réduction des vulnérabilités, Rapport de prospective de la DATAR; collection Travaux, La Documentation Française3

E.M. Mouhoud, edited by (2009), Economie des services et développement des territoires. Un levier pour la réduction

des vulnérabilités, Rapport de prospective de la DATAR (Service Economy and Regional Development. A Lever for

Reduction of Vulnerabilities. Prospective Report of the DATAR); series "Travaux", La Documentation Française

1 Rapport d’information de l’Assemblée Nationale, en conclusion de la Mission d’Evaluation et de Contrôle (MEC)

sur les perspectives des pôles de compétitivité – septembre 2009

Une complémentarité à exploiter


27

Cette distinction n’est pas neutre, en termes de politiques

publiques. Privilégier le concept cluster-espace, c’est

s’inscrire dans une logique macro-économique axée sur le

renforcement de la concurrence comme créatrice

d’innovation. Privilégier le concept de cluster-puissance, c’est

s’inscrire dans une logique micro-économique axée sur le

renforcement d’une stratégie industrielle. Privilégier l’axe

“cluster-espace-marché-concurrence“, c’est s’inscrire dans le

cadre d’un marché mondial, où disparaît la distinction entre

Europe, international, mondialisation, globalisation, l’Europe

n’étant qu’une partie du marché mondial. Privilégier l’axe

“cluster puissance doté d’une vision stratégique”, c’est

s’inscrire dans le cadre du périmètre européen pour

élaborer une stratégie internationale vis-à-vis de la

mondialisation.

les enjeux et les l imites des polit iques publiques

1.2

Les enjeux des politiques publiques


28Les discours sur l’impuissance publique se multiplient comme s’il

s’agissait du choc entre deux mondes: celui du monde

hiérarchique dans lequel les décisions descendent du haut vers le

bas, dans le cadre du périmètre national ou européen et celui du

monde des réseaux dans lequel les décisions se font et se défont

en temps réel, se moquant des frontières et des distances. Les

politiques publiques de clusters, nationales ou communautaires,

sont ainsi souvent mal à l’aise pour encourager le développement

des clusters sans les décourager, pour libérer leur dynamisme sans

les corseter et, pour tout dire, trouver un juste équilibre entre

une approche “top-down” et une approche “bottom-up”. Les

processus de labellisation témoignent de ces difficultés.

Le lancement de politiques de développement de clusters dans la

plupart des Etats membres – qui gardent pleine et entière

compétence sur ce sujet – et la politique de la Commission en ce

domaine – qui reste une compétence d’influence ou d’incitation -,

créent un éco-système favorable à une réhabilitation de

la stratégie. Après une période de plusieurs décennies, la

stratégie avait été peu à peu refoulée par le marché. Le

processus de mise en œuvre du Marché Unique, la

priorité donnée au démantèlement des obstacles au bon

fonctionnement des règles de concurrence et la prise en

considération des acteurs économiques comme des

unités interchangeables, ne rendaient pas nécessaire le

recours à une intelligence stratégique. En revanche, le lancement

de l’”économie de la connaissance”, la reconnaissance des

interactions entre les éléments du triangle de la connaissance, la

nécessité de recomposer des chaînes de valeur que la

mondialisation a tendance à fragmenter, fait de la culture

stratégique un véritable avantage compétitif.

Vers un renouveau d’une approche stratégique

Rééqui l ibrer l ’approche

stratégique par rappor t

au marché

Les politiques publiques au regard de la mondialisation


29

27 Etats membres, 27 politiques de clusters, sans compter les politiques mises en

oeuvre aux niveaux régional et local: le coût de cette fragmentation représente le

coût de la non-Europe qu’il serait intéressant d’évaluer avec précision. Mais, les

clusters savent combien cette fragmentation est un frein à toute coopération

inter-cluster: les programmes dédiés aux clusters, les outils financiers, les règles de

mise en oeuvre, les délais pour l’instruction des dossiers, etc....sont si diversifiés

qu’il est quasi impossible aux clusters qui veulent coopérer, de concilier les

calendriers, les procédures ou les critères. Et quand bien même une coopération

viendrait à surnager, elle ne disposerait d’aucun outil financier transnational pour

accompagner et développer quel que projet industriel que ce soit. D’où la

perspective d’une coordination intergouvernementale entre un petit groupe de

pays qui décideraient de coordonner en profondeur leurs politiques de clusters...

Le débat est ouvert et peut s’inscrire dans le mécanisme des coopérations

renforcées, prévu par le Traité de Lisbonne. Ce qui permettrait le développement

d’une logique de type Airbus incluant une répartition transnationale des

compétences entre un groupement de clusters, la coordination d’outils financiers

de soutien aux projets émergents des clusters et une gouvernance commune pour

une stratégie de conquête.

Pour compliquer le jeu, à cette fragmentation s’ajoutent les politiques publiques

européennes qui arrivent en surimpression et qui s’additionnent aux politiques

nationales plutôt qu’elles ne les complètent. Certes, les programmes de la

Commission ont démontré un indéniable pouvoir d’incitation, avec souvent une

les enjeux de la coordination des pol it iques publ iques européennes

Les enjeux de la coordination des politiques publiques des Etats membres

Les enjeux de la coordination entre les politiques publiques nationales et les politiques publiques européennes

1.2.1


30forte valeur ajoutée en terme d’innovation et un impact en terme de coopération

transnationale. Mais, les budgets engagés qui représentent une infime partie (2 à

3%) des budgets nationaux consacrés à l’innovation, trouvent ici leurs limites. Leur

effet levier n’en est que plus limité. De plus, il ne s’applique pas ou peu, à d’autres

fonds européens que sont les Fonds structurels, dont certains disent qu’ils sont,

de fait, re-nationalisés et donc re-fragmentés. Il y a là un enjeu de coordination

considérable et un véritable gisement de “valeur ajoutée”.

Tel est le coeur du débat entre d’une part, la prééminence de droit de la politique

de la concurrence qui est la seule politique “réellement européenne” puisqu’ayant

un statut communautaire et d’autre part, la politique de l’innovation qui n’est pas

de la pleine compétence communautaire mais du ressort des Etats membres. Si

l’un quelconque d’entre eux venait à mettre en place, y compris en coordination

avec d’autres, des outils pour doper l’émergence de ses clusters, il serait corseté

et, le cas échéant, rappelé à l’ordre, par les règles de la concurrence qui

conservent une prééminence dans la hiérarchie de normes. Il y a ainsi une

dissymétrie de compétences au profit de la politique de la concurrence à

l’échelon européen et au détriment des politiques de l’innovation, et donc des

clusters, au niveau national. Tout se passe comme si la politique européenne de la

concurrence qui s’inscrit dans un cadre mondialisé empêchait les Etats membres à

élaborer, pour leurs clusters, des outils leur permettant de mettre en place des

stratégies visant à acquérir une classe mondiale. Ce qui donne aux pays

émergents toute latitude pour se forger, eux, une stratégie mondiale.

Les enjeux de la coordination entre la politique de concurrence et la politique de l’innovation


31

ver s des cluster s européens de classe mondiale

1.2.2

Si les clusters connaissent de par le monde une véritable

floraison, il est clair que ceux qui ont été créés ou qui se

créent actuellement dans les pays émergents, comme l’Inde,

la Chine, le Brésil, vont connaître une croissance rapide,

notamment parce qu’ils s’inscrivent comme autant d’outils

pour les stratégies mises en oeuvre dans ces pays. Devenir

le laboratoire du monde, telle est la stratégie de la Chine

par exemple qui concentre beaucoup de moyens sur une

cinquantaine de clusters. Cette re-configuration annoncée

du paysage mondial de l’innovation ne peut laisser

indifférente une Europe fragmentée et par conséquent mal

armée pour peser sur les événements.

Prendre conscience de cette redoutable concurrence

implique de mettre sur le chantier la question des alliances

stratégiques. Encore faut-il admettre qu’à soi seul un cluster

a peu de chances de s’imposer sur la scène internationale,

du moins pour les clusters qui s’inscrivent plutôt dans la

logique des clusters-puissance et pour lesquels la question

des alliances stratégiques devient un impératif catégorique.

Au début d’une redoutable compétition

Des clusters “Made in Europe” de classe mondiale


32Pour ceux qui s’inscrivent plutôt dans la logique des

clusters-espace, à l’instar de Cambridge, du plateau

de Saclay, de Stockholm,..., les logiques sont

différentes et la question des alliances ne se posent

pas dans les mêmes termes. Quoi qu’il en soit, la

question du “Made in Europe”, pour les clusters, se posent

avec la plus grande acuité.

S’il ne faut pas renoncer à la définition d’un cluster de

classe mondiale, il faut absolument éviter d’en faire un

statut ou un label de manière à ne pas figer des situations

acquises et de respecter les différentes conceptions de

cluster. L’absence de labellisation ne remet pas en cause la

sélection d’un certain nombre de critères comme grille de

lecture et d’évaluation. Savoir de quoi l’on parle, tel est

l’objectif essentiel d’une Charte, conçue davantage comme

une grille de lecture de la vision et du projet partagés, un

tableau de bord, notamment pour les concepteurs de

politique publique. Cette Charte pourrait être articulée

par la reconnaissance d’une approche double et

complémentaire des clusters: les clusters-espace, les

clusters-puissance, avec des critères quantitatifs et

qualitatifs mais surtout évolutifs. A priori, sera considérée

comme susceptible de devenir un cluster de classe

mondiale un cluster de compétitivité ou cluster-puissance,

qui, en maximisant son articulation avec le cluster de

compétences ou cluster-espace!où il se situe, aura réussi à

mettre en œuvre une stratégie de conquête sur un marché

de dimension mondiale.

Une Charte plutôt qu’un label

Des cluster s “Made in Europe”


33

Afin d'éviter que les futures discussions sur les clusters de classe mondiale ne portent

sur des conceptions complètement divergentes, de plus en plus de clusters européens

de premier plan (car, se considérant comme tels, ils manifestent le souhait d’en savoir

plus sur les clusters de classe mondiale), ainsi que des décideurs en matière de politique

de cluster, sont en attente d’une définition qui précise de manière plus approfondie le

terme même de!cluster de classe mondiale.

Fondamentalement, il existe deux options sur la manière de faire. La première est de se

mettre d'accord sur une définition harmonisée du cluster de classe mondiale et qui soit

acceptée par la majorité des praticiens des clusters et des décideurs en matière de

politique de clusters. Cette approche semble être très difficile, car il n'y a pas de

compréhension commune sur la notion même de cluster. La seconde consiste à définir

des indicateurs spécifiques et des critères pouvant être utilisés pour décrire ce qu'on

entend par un! cluster de classe mondiale ainsi que les conditions à remplir. Cette

dernière approche semble être plus réalisable étant donné que tous les acteurs doivent

Essai de description des principales caractéristiques d’un cluster de classe mondiale

1.3

1 Près de 35 clusters de France, d’Allemagne, de Suède, labellisés, dans leurs pays respectifs, comme étant les plus compétitifs,

ont été largement impliqués dans ce processus et ont ainsi contribué à la première tentative de caractérisation des clusters de

classe mondiale. L’implication de ce groupe de clusters s’inscrit dans une approche pratique, “!bottom-up!“ et non dans une

approche “!top-down!“ ou axée sur une approche scientifique. Cette réflexion a été coordonnée par Gerd Meier zu Köcker

(directeur du réseau des clusters allemands), Klas Svensson (Tillväxtverket, Suède) et Nicholas Szechenyi (directeur général de

Europa InterCluster et co-président de l’association hongroise des clusters).

2 La publication de ce document de travail devrait ouvrir le débat et aboutir à un large accord sur les indicateurs clés et les

caractéristiques des clusters de classe mondiale. Une fois que la majorité de ces indicateurs et critères sera acceptée, les

décideurs ou les gestionnaires de clusters intéressés à connaître le degré de conformité d'un cluster avec ces indicateurs et ces

critères pourront effectuer des auto-évaluations ou un étalonnage mutuel. Cette méthode est de plus en plus pratiquée en

Europe: il y a plusieurs approches de benchmark couramment utilisées. L’une se concentre sur les conditions cadre du cluster

(méthode mise au point par FORA)!; l’autre, sur le cluster lui-même et sur sa gouvernance (méthode mise au point par

l’Agence Allemande des réseaux de compétences) et la troisième, sur l’ensemble du cluster (méthode menée par l’Observatoire

européen des clusters). la comparaison avec les meilleurs est l’outil approprié pour améliorer la compétitivité des clusters.


34s'accorder sur des critères et sur des indicateurs uniques, ce qui contribuera à préciser

les caractéristiques d’un cluster de classe mondiale 1.

Les 15 indicateurs ou critères suivants sont regroupés en trois grandes catégories afin

de mieux structurer la réflexion. Ces trois catégories sont au coeur du développement

et de la performance des clusters, qui, ainsi, peuvent évoluer en connaissance de cause2.

Les Conditions-cadre (F)

• Le cadre entourant les principaux acteurs du cluster est important pour son potentiel à atteindre un niveau de classe mondiale. De ce point de vue, les éléments pertinents, sont la R & D et les établissements d'enseignement de qualité, un climat d'affaires dynamique en

matière de politique d'innovation et une réglementation générale pour les start-ups. Tous ces éléments réunis créent un environnement attractif pour le développement du cluster.

Les acteurs du Cluster (A)

• Les clusters fournissent un éco-système fertile pour le développement des entreprises, ce qui stimule l'innovation, le développement régional et la compétitivité. L'excellence des clusters, entre autres, dépend aussi de la compétitivité de leurs principaux acteurs.

L’Organisation et le management du cluster (M)

• La force et les perspectives d'avenir d'un cluster sont très liées aux atouts et au professionnalisme du management du cluster. Celui-ci fournit des services spécialisés et personnalisés de soutien aux entreprises et une valeur ajoutée aux membres du cluster.

Un management de haute qualité est donc considéré comme essentiel pour promouvoir l'excellence des clusters et représente un critère pour le “cluster de classe mondiale!“.

3 Promoting Cluster Excellence - Measuring and Benchmarking the Quality, of Cluster Organisations and

Performance of Clusters, G: Meier zu Köcker, J. Rosted (eds.), 2010, http://www.clusterobservatory.eu/library/100184.pdf


Fig.1: Trois catégories pour décrire

un cluster de classe mondialer3

35

Les conditions-cadre d’un cluster Un cluster de classe mondiale peut être caractér isé par les indicateurs suivants

La capacité de R&D liée à un cluster est essentielle pour la

dynamique de coopération et pour le potentiel d'innovation. Le

niveau de la R&D des membres du cluster par rapport à d'autres

acteurs nationaux et internationaux doit être considéré comme

très élevé. Néanmoins, l'ouverture et la volonté de coopération

entre les acteurs de R&D ainsi que la pertinence du domaine de

la recherche sont des facteurs de réussite aussi importants que

le niveau d'excellence académique. Les organismes de R&D de

l'université locale partagent souvent la même vision de l'héritage

industriel que le cluster. Par conséquent, un objectif commun

dans certains domaines de spécialisation se développe

naturellement et représente une valeur pour les deux parties.

D’un autre côté, cela n'implique pas qu’une collaboration fermée

avec les acteurs locaux de R&D soit un principe général. Des

initiatives trop locales peuvent faire courir le risque d’effets de

verrous d’enfermement (lock-in effect) qui entravent le

développement du cluster. Dans cet esprit, un cluster de type

“classe mondiale“ dispose d’une très bonne piste en privilégiant

1 / la qualité des membres du cluster relevant de la R&D

1.3.1


36

2 / La qualité de l'éducation dans les domaines pertinents

Les interrelations entre les établissements d'enseignement et de formation

et les acteurs des entreprises au sein du cluster sont importantes pour la

création de compétences et l’élaboration d’une masse critique. Le succès

du cluster dans ce domaine est tributaire du processus d'élaboration des

politiques éducatives et de la création de contenus et des programmes

d’enseignement à tous les niveaux du système éducatif (école primaire -

secondaire - Université - Les programmes de Masters – Formation

continue pour les adultes). Naturellement, si ce processus est basé sur un

dialogue dynamique et qu’il répond aux besoins de la communauté

d'affaires, la chance pour la création de compétences pertinentes au sein

d'une région spécifique est plus probable. Le cluster peut devenir un

acteur crédible et donc un précieux intermédiaire pour un

développement fructueux. Avec une approche systématique à cet égard, un

dialogue enrichissant peut être créé dans une perspective à la fois à court

et à long terme, et ce, à différents niveaux du système. Toutefois,

empiriquement, les faits indiquent que le cluster fait un meilleur travail en

reliant les besoins plutôt qu’en organisant et en dirigeant lui-même les

programmes actuels d'enseignement.

Les clusters de type “classe mondiale“ ont pour caractéristique d’avoir un

très bon bilan dans la recherche de centres de diffusion des connaissances

répondant aux besoins directs des acteurs économiques, c’est-à-dire ceux

qui ont le potentiel le plus approprié pour la livraison des connaissances

pertinentes – et qui ne sont pas nécessairement les institutions et les

centres d'excellence les plus prestigieux.

une R&D capable de prendre directement en compte la demande des

acteurs économiques, c’est-à-dire le potentiel le plus approprié pour un !

“input“ de R&D, - et pas nécessairement celle de l’université locale ni des

institutions les plus prestigieuses ou des centres d’excellence.


37

Le rôle de la législation et la conscience des responsables

politiques de l’importance du cluster en tant qu’outil de

croissance économique et d’innovation, sont des éléments

importants pour développer un secteur économique plus

fort.

Toutefois, le réseau du cluster lui-même peut jouer un rôle

actif dans le développement du processus d’innovation et de

production d’idées qui donnent naissance à des “spin-off“,

plus compétitives sur le marché mondial. Les clusters

gagnants ont généralement des liens étroits avec les

incubateurs et / ou les laboratoires d'essai destinés à leurs

membres pour développer et tester de nouveaux produits

et services. Des plates-formes de développement de ce

genre sont des facteurs clés pour établir des zones de

liaison entre compétences. Un processus de création peut

avoir lieu lorsque des compétences particulières sont

fusionnées dans une zone d’animation, ce qui augmente les

chances de développer de nouveaux produits innovants.

Dans ce contexte, les clusters de type “cluster de classe

mondiale“ offrent une vaste gamme de services spécifiques

et jouent un rôle d'entremetteur entre les compétences et

le domaine des affaires. Néanmoins, il convient de

mentionner que le potentiel des clusters de soutenir avec

succès la création de nouvelles entreprises dépend

fortement du domaine technologique du cluster. Bien sûr, il y

a des domaines où l'esprit d'entreprise ne joue aucun rôle

spécifique. Mais il en existe d'autres, comme les TIC, les

biotechnologies, etc, où les clusters de type “cluster de

classe mondiale“ peuvent avoir un impact important.

3 / La dynamique de

création d'entreprises innovantes dans la région


384 / L’attractivité de la région

pour des hauts potentiels, des chercheurs de classe mondiale,

et pour des investissements étrangers

Pour que le cluster soit capable de se renforcer par rapport aux

autres “hubs“ de classe mondiale, il est essentiel de caractériser la

région comme un endroit attractif pour les entreprises les plus

innovantes dans la spécialité concernée, ainsi que pour les chercheurs

de classe mondiale. En retour, les chances d’attirer des investisseurs

puissants augmenteront avec la capacité de créer cette atmosphère

d’attractivité. Alors seulement, la région pourra atteindre la masse

critique indispensable pour que le cluster atteigne une dimension

mondiale. Pour réussir, le renforcement de l'image doit être un objectif

commun, fondé sur une stratégie de communication compréhensible

pour l'ensemble de la région concernée. Les parties prenantes

concernées à l'intérieur et autour du cluster doivent partager, de

façon lisible, une vision commune pour faire en sorte que la région

soit crédible et attractive. Les clusters de classe mondiale ont pour

caractéristique d’avoir pu attirer, dans le passé, un nombre important

de hauts potentiels et de chercheurs de classe mondiale.

5 / L’existence d’une réglementation qui stimule

l'innovation et l’existence d’une demande du secteur public

L'idée d'une stratégie régionale commune implique également que le

secteur public, au niveau régional, partage la vision de la croissance et,

dans une certaine mesure, dispose des compétences nécessaires. Si

cela est le cas, le secteur public est capable de lancer des processus

innovants qui soutiennent et promeuvent les technologies et les

services du futur. Avec l’ensemble des lois et règlements visant à

simplifier la création d'entreprises et à attirer les investissements

privés dans l'innovation, cette vision peut devenir une force motrice

pour la progression de la demande et pour enrichir le cluster. Pour

atteindre le niveau de cluster de classe mondiale, il doit exister une

réglementation qui stimule l’innovation, combinée à une demande

importante du secteur public.


39

Les acteur s du cluster Les cluster s de classe mondiale peuvent être caractér isés par les indicateurs et cr i tères suivants

Les clusters fournissent des éco-systèmes fertiles pour le

développement des entreprises, ce qui stimule l'innovation,

le développement régional et la compétitivité. L'excellence

des clusters, entre autres, dépend aussi de la qualité (en

termes de capacité d'innovation, de compétitivité, de

position sur le marché, etc) de leurs principaux acteurs,

essentiellement les entreprises et les établissements de

R&D. Les leaders du marché et de la technologie,

indépendamment du fait qu'ils sont des multinationales ou

des PME, peuvent être considérés comme les principaux

générateurs d’innovations de rupture qui conduisent à

d'autres excellents résultats scientifiques et à une

1 / Une masse critique de leaders sur le marché

et de leaders technologiques développant

ou fabriquant des produits de haute technologie,

des composants, des applications, des process ou des

services innovants dans le secteur des hautes technologies

1.3.2


40compétitivité accrue pour nombre d’acteurs du cluster. Les

clusters de classe mondiale ont pour caractéristique d’avoir

acquis une masse critique au regard du marché et des

leaders de technologie parmi les acteurs du cluster et d’avoir

su les impliquer activement dans les travaux du cluster. Avoir

une chaîne de valeur complète est également l’une des

caractéristiques d’un Cluster de classe mondiale. Un moyen

dynamique de considérer une chaîne traditionnelle est de la

regarder comme une étoile - une étoile de valeur - où les

liaisons et les collaborations peuvent être rendues possibles

et créer des solutions innovantes entre des acteurs qui,

habituellement, n’ont pas de relations. Cela ne signifie pas

que les acteurs de la chaîne de valeur doivent coopérer dans

la zone géographique actuelle.

2 / Une visibilité et une notoriété internationales du cluster et de ses membres

Avoir une visibilité et une notoriété internationales est l’une

des conditions préalables les plus importantes pour que l’on

prenne conscience, aux quatre coins du monde, de l'existence

du cluster et de ses acteurs. Les clusters de classe mondiale

fonctionnent comme des “hubs“ d’innovation et de business

internationalement reconnus, avec un fort charisme, de plus

en plus attractifs pour des chercheurs de niveau mondial et

pour des entreprises leaders. Les clusters de classe mondiale

ont souvent mis en œuvre une stratégie pour gagner en

visibilité internationale afin d'accroître leur propre attractivité

et de communiquer au niveau international. Mais, les clusters

de classe mondiale n’en restent pas moins aussi reconnus aux

niveaux régional et national.


413 / Un engagement et une implication active

des acteurs clés (industriels, universitaires

et administrations publiques) dans les activités du cluster

Un nombre important d'acteurs émanant de la triple

hélice ne suffit pas à générer tous les avantages que

peuvent fournir les clusters. L’une des caractéristiques des

clusters de classe mondiale est d’avoir été en mesure

d'obtenir des engagements à long terme et une

participation active des acteurs clés de l'industrie, des

universités et de l'administration publique. Dans ces cas,

les acteurs du cluster sont prêts à investir beaucoup de

temps et de ressources en personnel, même si les

résultats et l'impact potentiel ne sont pas très clairs au

début ou sont attendus à long terme. Une coopération

étroite, la communication, la confiance mutuelle, etc,

peuvent être les premiers résultats, suivis par le

développement commun d’un flux d’affaires, ou celui de

produits, de technologies et de services.

4 / L’implication des concurrents

La rivalité est un moteur important pour la compétitivité

des entreprises, en particulier si cela se produit au sein

des clusters. Ainsi, il ne suffit pas d'avoir uniquement les

acteurs de la chaîne de valeur impliqués dans le cluster.

Impliquer des concurrents au sein d'un cluster et les

inciter à coopérer intensivement et à être concurrent,

conduit généralement à des résultats très positifs pour

l'ensemble du cluster. Ainsi, la participation de

concurrents à travers de nombreux éléments de la chaîne

de valeur est en général typique d’un cluster de classe

mondiale.


425 / Une implication des acteurs du cluster

dans les coopérations internationales et leurs liens

avec des acteurs clés se situant en dehors du cluster

Les clusters (et leurs entreprises) ont de multiples

connexions en d'autres endroits, et ces connections dans des

chaînes de valeur mondiales sont devenues de plus en plus

importantes. Des coopérations internationales intensives et

des connexions par delà les frontières sont des éléments

très caractéristiques d’un cluster de classe mondiale (et de

ses entreprises) et évite les éventuels effets de replis sur soi.

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles les clusters tirent

profit de partenaires étrangers, considérant que les

coopérations internationales ne doivent pas être comprises

que comme des activités d'exportation ou de production à

l'étranger. Les acteurs du cluster peuvent bénéficier de

différents types de coopération internationale. Les outils et

les méthodes pour l’internationalisation doivent être axés

sur les besoins spécifiques des acteurs du cluster, souvent

initiés par les managers du cluster.


43

L’organisat ion et le management du cluster :Du point de vue du management en charge de la gouvernance du cluster, les c luster s de classe mondiale peuvent être caractér isés par les indicateurs et les cr i tères suivants1

Une stratégie spécifique du cluster, avec des objectifs à

court, moyen et long termes est un élément caractéristique

d’un cluster de classe mondiale. Une telle stratégie doit être

comprise comme une ligne directrice claire pour les actions

futures de la gouvernance du cluster ainsi que pour les

acteurs clés. La stratégie doit être basée sur le potentiel

régional existant et sur les principaux objectifs à atteindre

dans l'avenir. Habituellement, la majorité des acteurs du

cluster contribue de manière significative à cette stratégie

ainsi qu’au succès de sa mise en œuvre. Les responsables du

management du cluster de classe mondiale doivent

périodiquement revoir la stratégie en cours et l'ajuster.

L’analyse de la satisfaction des clients et des outils doit être

régulièrement réalisée, afin de s’assurer que les managers du

cluster répondent aux attentes des acteurs du cluster.

1 / La stratégie du cluster et sa mise en œuvre

1 Dans le cas où un cluster ne dispose pas d’une gouvernance et d’un management, ces indicateurs et critères peuvent être

considérés comme non pertinents.

1.3.3


442 / La professionnalisation des services du cluster

La force et les perspectives d'avenir d'un cluster sont très

liées au professionnalisme du management du cluster, qui

fournit tout un ensemble de services personnalisés de

soutien aux entreprises et apporte ainsi une valeur ajoutée

aux acteurs du cluster. Un management de haut niveau et

une offre de services de grande qualité professionnelle sont

des éléments caractéristiques des clusters de classe

mondiale. Un management professionnel d’un cluster

s’inscrit également dans la perspective d’un développement

durable, avec une perspective à long terme. Le management

d’un cluster de classe mondiale fournit un large éventail de

services à forte valeur ajoutée, en fonction des objectifs

principaux et des besoins des acteurs du cluster.

3 / La pérennité du financement et de

l’équipe d’animation nécessaire au management du cluster

Il est clair que la pérennité du financement des clusters,

ainsi que des effectifs suffisants ont souvent un impact

direct sur la performance globale du cluster. Si le

financement n’est ni clair ni assuré, l’équipe d’animation du

cluster ne pourra pas se concentrer sur ses activités de

soutien au profit de ses membres et, en conséquence, les

ressources humaines ne seront pas à la hauteur des

attentes. Quant à la source de financement, elle n'a pas, ici,

de pertinence. Néanmoins, les clusters de classe mondiale

ont assuré ce financement pérenne dans le passé et

l’assurent pour un futur proche (le futur peut être d'environ

deux ans, au moins). Le financement régional aussi bien que

le financement privé des membres du cluster sont d'une

grande importance pour la viabilité du cluster de classe

mondiale et ils jouent un fort rôle symbolique car ils

marquent l'engagement à une vision commune.


454 / La cohérence entre les acteurs de l'éducation

et des organismes de R&D et les acteurs du cluster

Avoir les acteurs de la triple hélice réunis au sein d'un

cluster, c'est aussi avoir des attentes très différentes. La

gestion d'un cluster de classe mondiale doit être en

mesure de fournir une bonne cohérence entre les acteurs

de l'éducation, des organismes de R&D et des acteurs du

cluster. En outre, le management doit être en mesure de

trouver la voie d’une additionnalité entre les trois

différents groupes d'intérêt et qui ne soit pas accessible

que par un seul acteur.

5 / L’additionnalité

Les clusters fournissent un éco-système fertile pour les

entreprises, ce qui stimule l'innovation, le développement

régional et la compétitivité. Le lien étroit entre les

clusters et l'innovation ouvre la possibilité de générer de

nouveaux produits, de nouvelles technologies ou de

nouveaux services aussi bien que d'explorer de nouvelles

voies scientifiques. Quels que soient les principaux

objectifs d'un cluster, au final, l'approche cluster doit

fournir d’importantes complémentarités entre les

acteurs clés de l'industrie et ceux de la science. Un

cluster de classe mondiale a pour caractéristique d’avoir

déjà fourni, sur une longue période, d’importants effets

d’additionnalité et de valeur ajoutée pour les acteurs du

cluster, ce qui n'aurait jamais été acquis sans une

approche cluster ou à l'extérieur du cluster. Par

conséquent, l'effet d’additionnalité, spécifique à l'approche

cluster, a un très fort impact sur la compétitivité et la

capacité d'innovation des acteurs du cluster.



47 48

CHAPITRE

TROIS CHALLENGES POUR L’ÉMERGENCE

DE CLUSTERS EUROPÉENS DE CLASSE MONDIALE

2

49

Toute réflexion sur l’émergence de clusters européens de

classe mondiale exige de prendre en compte l’émergence de

chaînes de valeur mondialisées. L’essor des technologies

d’information et de communication a permis, en effet, de

fragmenter les chaînes de valeur et de fixer la localisation

des activités de chaque maillon dans une logique de

réduction des coûts, d’optimisation des ressources locales

et de pénétration de nouveaux marchés. Cette

internationalisation et cette fragmentation géographique des

chaînes de valeur se manifestent par l’apparition, sur la

scène mondiale, de nouveaux acteurs comme le Brésil, la

Chine, l’Inde et la Russie et par le déplacement du centre de

gravité de l’Atlantique vers le Pacifique.

Premier challenge: un chal lenge interne: se projeter sur la scène mondiale

La toile de fond:

la mondialisation et la fragmentation des chaînes de valeur !

2.1

Trois challenges pour l’émergence de clusters européens de classe mondiale

50

Cette mondialisation des chaînes de valeur a un impact

important sur leurs compositions et sur leurs dynamiques!: on

observe ainsi une disparition progressive de la frontière entre

producteurs et distributeurs!; l’essor d’un pilotage stratégique

par la demande, par l’aval, par le marché! ; l’insertion des

services dans la filière de production et la montée en

puissance des services cognitifs (recherche fondamentale,

enseignement supérieur, marketing…), l’ensemble opérant

ainsi un basculement progressif vers l’économie du savoir.

Dès lors, le challenge essentiel des entreprises, pour être

compétitives, consiste à progresser dans la chaîne de valeur et

à se spécialiser davantage dans des activités à

forte intensité de savoir et de valeur ajoutée,

en inventant des technologies neuves, des

produits, services et processus innovants, de

nouvelles méthodes de management. Cette

progression dans la chaîne de valeur s’impose

comme le coeur d’une réflexion stratégique menée par la tête

pensante du cluster qu’est sa gouvernance mais doit aussi

concerner tous les membres du cluster et, en particulier, les

PME-PMI qui peuvent représenter autant de maillons d’une

chaîne de valeur performante et innovante.

Un changement structurel vers l’économie du savoir

Un enjeu: progresser dans la chaîne de valeur

Un fait majeur : l ’émergence de chaînes de valeur mondial isées


51

La fragmentation constatée des chaînes de valeur et

l’émergence volontaire de nouveaux marchés donnent aux

clusters une opportunité très considérable!: par un pilotage

stratégique adéquat, ils peuvent devenir de véritables

intégrateurs sur des marchés de niveau mondial. Pour ce

faire, il est nécessaire d’optimiser la chaîne de valeur entre

chacun de ses maillons, de la ressource au marché, d’amont

en aval, partant du principe constaté qu’une augmentation

de la valeur de l’ensemble de la chaîne est supérieure à ce

qu’apporterait l’optimisation des maillons indépendants de

la chaîne. Cette transformation constitue un changement de

paradigme dans lequel le consommateur-citoyen est

l’élément moteur et chaque élément de la chaîne contribue

à la valeur totale. Le plan stratégique d’un cluster doit ainsi

être supérieur à la somme des plans stratégiques de chacun

de ses membres.

Principe directeur 1: avoir une capacité d’élaboration d’une vis ion stratégique mondiale

Plus la chaîne de valeur se fragmente,

plus est nécessaire une stratégie de recomposition


52

Suivant un principe généralement constaté, les chaînes de

valeur les plus innovantes sont celles qui favorisent

l’hybridation. L’innovation jaillit le plus souvent, en effet, à la

jonction de plusieurs disciplines, ou lorsque les

nouvelles technologies transverses (TIC,

n ano te chno lo g i e s , b i o t e chno lo g i e s…)

investissent les disciplines plus traditionnelles

comme la santé, l’alimentation, les matériaux, les

transports… Les marchés porteurs seront de plus en plus

des marchés intégrateurs c’est-à-dire des marchés où seront

positionnés des nouveaux produits issus de la composition

stratégique d’une chaîne de valeur pluridisciplinaire. S’il veut

émerger sur la scène mondiale, un cluster devra d’abord

composer une chaîne de valeur à fort potentiel d’innovation

et jouer un véritable rôle d’!intégrateur.

Principe directeur 2: se posit ionner sur ou susciter de nouveaux marchés

intégrateur s de dimension mondiale

Vers des marchés intégrateurs

Les cluster s , de nouveaux intégrateurs


53

Ainsi, connaître, maîtriser, piloter sa propre chaîne de

valeur, devient l’un des enjeux les plus importants pour

chacun des clusters européens, quelle que soit sa taille ou sa

spécialité. Avant que d’imaginer des stratégies, l’essentiel est

de connaître au préalable sa propre cartographie des

compétences, les compétences de chacun des membres du

cluster, leurs jeux d’acteurs, leur degré de coopération, les

synergies observées et potentielles, bref les forces

endogènes qui donneront au cluster l’arsenal nécessaire

pour conduire avec succès des stratégies exogènes. Le

premier enjeu d’un cluster sera donc de maîtriser pour

mieux la valoriser sa propre chaîne de valeur de l’innovation

productive, de la ressource au marché. Cette analyse lui

permettra ainsi d'identifier les éléments à renforcer soit par

des actions endogènes soit par des partenariats

transnationaux de type “interclustering”.

Principe directeur 3: maîtr iser sa propre chaîne de valeur

Se connaître soi-même, pour agir



55

L’Observatoire européen des clusters a identifié environ

2000 clusters au profil cependant très hétérogène. Une

majorité – les clusters-puissance – résulte d’une volonté de

créer une organisation dotée d’une gouvernance et d’une

stratégie et s’inscrivent plutôt dans une logique de

compétitivité. Le reste représente les clusters-espace, c’est-

à-dire des écosystèmes géographiques où l’on observe des

interactions significatives entre les entreprises d’une part,

entre les entreprises et les centres de recherche et

universités d’autre part et s’inscrivent plutôt dans une

logique d’attractivité territoriale. Mais, chacun de ces 2000

clusters, qu’il soit à dominante compétitive ou à domaine

territoriale, est confrontée aux mêmes enjeux! : la

mondialisation de l’économie de la connaissance dans le

cadre d’une concurrence de plus en plus rude.

Deuxième challenge: un chal lenge interne: se projeter en interne pour devenir un acteur performant

La toile de fond!: 2000 clusters dans 27 Etats membres

2.2


56

Il est un fait de plus en plus établi que l’innovation jaillit au

point de rencontre de chaînes de valeur mondialisées et de

lieux d’ancrage territoriaux de compétences de haut niveau.

Ces compétences de haut niveau, ce sont les services

cognitifs - recherche, enseignement, innovation – qui sont

considérées comme les activités les plus ancrées dans un

territoire et les moins volatiles, les moins sujettes aux

délocalisations. Ce point d’ancrage sur un territoire est aussi

un pont d’envol sur la scène mondiale. De la qualité de l’un

dépend la qualité de l’autre. Et vice-versa.

Ce qui fait que le cluster pourra acquérir une dimension

mondiale réside essentiellement dans la capacité de révéler,

de combiner une logique d’innovation productive – créer des

produits de très haute valeur ajoutée le long d’une chaîne de

valeur mondialisée – et de valoriser une logique d’innovation

territoriale – créer des synergies maximales, sur un territoire

donné, entre les trois côtés du triangle de la connaissance.

L’attractivité d’un territoire de compétences et la

compétitivité d’une stratégie économique sont les deux faces

d’un cluster en voie de mondialisation.

Une économie du savoir à la jonction du local et du global

Un enjeu!: l’art de combiner attractivité et compétitivité


57

Ce qui fait que le cluster est ce qu’il est, c’est précisément

cette articulation entre la recherche, l’innovation et

l’entreprise pour l’émergence de savoirs collaboratifs. Aussi,

est-il important de ne pas privilégier l’un quelconque des

éléments composant le triangle de la connaissance et

d’adopter une méthode holistique, au risque de

déséquilibrer le cluster et de le faire évoluer vers autre

chose, un parc technologique, une technopôle, une zone

d’entreprises…

Respecter le principe du triangle de la connaissance, c’est

aussi, pour le cluster, s’assurer d’une véritable interaction

entre le processus de développement des connaissance et

du savoir (de l’idée au brevet), et le processus d’innovation

(de l’idée au produit commercialisé). De la qualité de cette

dynamique interne, dépendra la capacité pour le cluster à se

projeter, avec succès, sur une scène mondialisée.

Principe directeur 4: l ’ar t d’ar t iculer chaque branche du tr iangle de la connaissance

Un principe de base!: le triangle de la connaissance


58

Le cluster étant en lui-même une entité supérieure à la

somme de ses membres, il lui revient de se doter d’un

management spécifique dont l’excellence sera un véritable

actif stratégique.

L’excellence de ce management devra, en effet, se manifester

dans sa capacité de pilotage stratégique pour émerger sur la

scène mondiale et dans sa capacité de pilotage

tactique pour créer, en interne, une dynamique

vertueuse entre les trois piliers de l’économie

de la connaissance.

Un cluster qui aura une photographie précise

de sa cartographie des compétences, une

connaissance maîtrisée de sa chaîne de valeur, une volonté

de chercher ailleurs les maillons manquants, la capacité de

nouer ainsi avec d’autres clusters des alliances fortes et

durables, l’intelligence de fabriquer, avec les autres clusters

partenaires, une gouvernance commune, des outils partagés

avec un objectif de positionnement sur un marché porteur,

ce cluster là aura acquis la puissance d’un acteur européen

de classe mondiale.

Principe directeur 5: l ’ar t d’ar t iculer la gouvernance et

la dynamique de ses membres

Le cluster, un acteur à part entière qui doit s’émanciper

Le pi lotage stratégique

d’un cluster :

un act i f stratégique


59

L’émergence d’un cluster de classe mondiale réside

probablement dans la convergence de la stratégie d’un

cluster-puissance visant à composer une chaîne de valeur de

haut niveau, par un pilotage par l’aval, par la demande , par le

marché et la stratégie d’un cluster-espace, menée par un

pilotage par l’amont c’est-à-dire par l’offre, par les

compétences, par les outils! : infrastructures matérielles –

transports, habitat, équipements collectifs..! ; les outils

collaboratifs – pépinières, plate-forme d’innovation,

laboratoires mutualisées, outils financiers… Un cluster de

classe mondiale sera un cluster-puissance qui plonge ses

racines dans un cluster-espace dont il sera comme la partie

émergée de l’iceberg.

Principe directeur 6: l ’ar t d’ar t iculer attractivité et compétit iv ité

Attractivité territoriale forte pour une compétitivité mondiale



61

Elaborer une stratégie d’émergence de clusters européens

de classe mondiale implique nécessairement de prendre en

compte la situation comparée de l’Europe par rapport à ses

principaux compétiteurs! : la Chine, les Etats-Unis, le Japon,

l’Inde.

Si les budgets consacrés à l’innovation et à la recherche sont

désormais à peu près équivalents entre les trois continents,

ce qui frappe, de prime abord, c’est la fragmentation

européenne!: environ 2000 clusters, 27 politiques nationales

de clusters, 27 budgets non coordonnés et une part

résiduelle (3% environ) de budgets communautaires. Il

revient, certes, à la Commission européenne d’inciter les

Etats membres à coordonner leurs politiques.

Mais, les clusters eux-mêmes doivent!se prendre par la main

et intégrer dans leurs stratégies de développement le fait

que, comparativement à certains de leurs homologues

d’autres continents, ils doivent acquérir une masse critique

ou plus exactement une dynamique critique, en Europe,

pour être compétitifs en dehors de l’Europe. Si le coût de la

non coordination entre clusters est difficile à chiffrer, il

risque d’être, à lui seul, un facteur de décrochage par

rapport aux compétiteurs mondiaux.

Troisième challenge: exploiter le potentiel européen

La toile de fond!: Chine, Etats-Unis, Europe, Inde

2.3


62

Les clusters ne peuvent se contenter de leurs marchés locaux

ou nationaux. Le périmètre européen doit être l’horizon

incontournable. Premier marché mondial pour les produits à

haute valeur ajoutée, l’Europe est un atout pour l’invention, la

fabrication et la commercialisation des produits innovants, où

peuvent naître et se développer des marchés porteurs. Si les

clusters réussissent à intégrer dans leurs stratégies, le marché

intérieur européen, ils accroissent leurs capacités à se

mouvoir sur la scène mondiale. Mais, pour ce faire, ils doivent

établir des coopérations, nouer des alliances et ainsi, se

renforcer mutuellement. Cette capacité à élaborer une

stratégie européenne pour la mondialisation représentera,

pour les clusters, l’un de leurs actifs les plus importants.

Si la dynamique d’un cluster dépend essentiellement de

l’intensité et de la qualité des synergies entre les éléments qui

le constituent, la dynamique de la coopération entre clusters

dépend des mêmes paramètres! : mettre en synergie des

compétences endogènes – appartenant à quelques clusters -,

et complémentaires – pour éviter les risques de

concurrence, afin d’élaborer une stratégie exogène de

suprématie sur les marchés intra-européens mais aussi et

surtout extra-européens. De la capacité à mettre en musique

cette approche commune entre quelques clusters européens

peut naître un véritable cluster européen de classe mondiale.

L’Europe, un atout et une nécessité

Un enjeu!: acquérir la capacité de mettre en œuvre des stratégies de coopération et de renforcement mutuel


63

Progresser dans la chaîne de valeur de la coopération, tel doit

être l’enjeu des clusters européens.

Premier stade! : acquérir une culture de l’échange! :

échanges d’expériences dans les domaine du management,

des outils financiers, des relations universités-entreprises,

benchmarking…

Deuxième stade! : faire l’apprentissage d’une culture

collaborative! : former un consortium temporaire, dans le

cadre d’un programme communautaire par exemple, pour

faire une proposition commune et, le cas échéant, réaliser

un programme.

Troisième stade! : acquérir une culture communautaire! :

créer un consortium permanent de trois ou quatre

clusters, complémentaires sur la chaîne de valeur, dotés

d’une gouvernance et d’une stratégie communes, en vue de

devenir leader sur un marché de niveau mondial. Ce

cheminement vers d’avantage d’intégration est aussi une

voie vers la classe mondiale.

Principe directeur 7: se renforcer par la coopération européenne

Les trois stades de la coopération entre clusters


64

Peu de clusters européens peuvent prétendre à acquérir

seuls une dimension mondiale. En composant, à plusieurs,

une chaîne de valeur transnationale, quelques clusters

complémentaires peuvent contribuer à créer de nouveaux

marchés, en créant des nouveaux produits à haute valeur

ajoutée et à forte intensité d’usage, et, en amortissant les

investissements dans le cadre du marché intérieur, devenir

leaders au niveau international.

La composition de ces nouvelles chaînes de valeur peut

s’inspirer des marchés porteurs identifiés et soutenus par la

Commission européenne. Elle peut aussi les renforcer en en

faisant des!marchés intégrateurs, à la jonction de plusieurs

disciplines. Tous les clusters européens peuvent être

concernés par cette stratégie, tant sont multiples les

hypothèses de composition de nouvelles chaînes de valeur.

Principe directeur 8: se structurer par des chaînes de valeur européennes de classe mondiale

Gagner en dynamique critique


65

Pour prétendre acquérir une dimension mondiale, les

clusters européens qui décident de se regrouper en

consortia permanents, doivent d’abord devenir des acteurs

à part entière de l’économie européenne et être reconnus

es-qualités.

De même qu’un cluster est supérieur à la somme de ses

parties, de même un InterCluster, un cluster européen est

supérieur à la somme des clusters qui le composent. Il doit

avoir ainsi une légitimité spécifique, une gouvernance

européenne clairement reconnue et qui pourra traiter d’égal

à égal!avec les plus grands clusters mondiaux.

Ces clusters européens, dotés d’une capacité pour agir!

pourront élaborer une réponse européenne à la

mondialisation.

principe directeur 9: s ’émanciper pour devenir des acteur s d’une nouvel le pol it ique industr iel le européenne

Une gouvernance européenne pour des clusters de classe mondiale



67 68

CHAPITRE

PROPOSITIONS

3

69

Pour donner à l’ensemble de ces propositions

un cadre d’orientation politique pour l’ensemble des politiques

sectorielles de la Commission européenne, des Etats membres et

des collectivités régionales et locales, il est proposé de mettre en

place un Pacte pour une Europe des clusters.

Ce Pacte pour une Europe des clusters (PEDC) pourrait s’inscrire

dans le cadre du projet de mise en oeuvre d’une “Politique

industrielle européenne à l’ère de la mondialisation” et d’une

“Union de l’Innovation”.

Propositions

70

Ce Pacte pour une Europe des clusters pourrait être mis en place:

• à l’initiative conjointe du Parlement européen de la Commission européenne

• et/ou à l’initiative d’un certain nombre d’Etats membres


Outre sa très forte visibilité, il devra être une véritable

feuille de route pour mobiliser l’ensemble des clusters

européens et leur permettre de faire émerger, en leur sein,

les clusters européens de classe mondiale.

71

Créer un programme intégré “stratégie et prospective”

Proposition n°1

Propositions

72

Proposition:

Pour concevoir et mettre en oeuvre un plan stratégique qui

prenne en compte la dimension mondiale des enjeux, les

clusters doivent pouvoir disposer d’un programme intégré

“stratégie et prospective” qui comporte en particulier:

• un fonds européen d’aide au conseil pour la conception des

plans stratégiques, la réal isat ion de road map

technologiques, ...

• des mesures d’accompagnement telles que séminaires,

formations,...

• d’une cellule de prospective européenne appliquée à

l’industrie, la recherche et l’innovation et qui permettrait

de donner aux clusters des éléments d’anticipation et de

maîtrise des enjeux stratégiques de dimension mondiale.

Constat:

La fragmentation croissante des chaînes de valeur nécessite

de mettre en place des stratégies de recomposition, ce qui

nécessite de disposer de nombreuses informations émanant

des marchés, des entreprises, des centres de recherche. Or,

celles-ci existent mais restent très dispersées. Chaque cluster

n’a pas les moyens, à lui seul, de rassembler ces données, de

les analyser pour en tirer des éléments stratégiques.


73

Proposition n°2Élaborer un programme-cadre pour promouvoir des marchés intégrateurs

de dimension mondiale

Propositions

74

Proposition:

Une initiative de même type sur les marchés intégrateurs qui

sont à la frontière de plusieurs disciplines, comme la ville

durable, les industries culturelles numériques, l’éco-mobilité,

… permettra aux clusters européens!:

• d’avoir un cadre de travail et une visibilité stratégique

• de disposer d’axes potentiels de coopération

Ce programme devra être conçu de manière intégrée!:

• conservant, comme dans le précédent programme, les 4

champs de politique publique identifiés (la législation, les

marchés publics, la normalisation/labellisation/certification,

actions complémentaires)

• mais, ajoutant un continuum coordonné de programmes

émanant, le cas échéant, de plusieurs administrations ou

services administratifs et axées sur une chaîne de valeur

allant de l’amont (recherche…) à l’aval (commercialisation)

et ce, sur chacun des marchés intégrateurs sélectionnés

• et contenant une politique d’achat public sur ces thèmes

pour créer le marché

Constat:

L’initiative européenne sur les marchés porteurs a permis de

mettre en valeur quelques priorités et de se concentrer sur

des segments de marché étendus plutôt que sur un seul

produit et d’avoir un effet d’entraînement sur la chaîne de

valeur dans son ensemble au niveau européen.


75

Création d’un Programme intégré pour l’innovation

Proposition n°3

a. Volet territorial

Propositions

76

Proposition:

La création d’un programme intégré pour l’innovation territoriale et d’une

Charte européenne des clusters-espace permettra aux différents acteurs des

clusters-espace représentant le “triangle de la connaissance” de disposer d’un

ensemble d’offres de service structurés dans le cadre d’une véritable chaîne de

valeur de l’innovation territoriale, pilotée par l’amont c’est-à-dire par l’offre, par

les compétences, par les outils, en vue de créer et de développer un éco-système

performant:

• infrastructures matérielles: transport, habitat, équipements collectifs, zones

d’entreprises,...

• outils collaboratifs, qui correspondent aux différentes étapes du processus d’innovation:

- identification de la valeur de la connaissance: laboratoires, plates-formes

techniques, incubateurs,...

- validation ou preuve du concept: centres de R&D, centres de transfert

de technologies,..

- soutien de la mise à échelle: plateaux techniques mutualisés,

- accession au capital: capital-risque, capital-développement,..

- amélioration des processus de gestion: centres de formation, centres de profit,...

Un tel programme intégré pourrait être introduit dans les programmes

opérationnels des Fonds structurels, avec une chaîne de financement ad hoc.

La réalisation d’une Charte européenne des clusters-espace, en rassemblant les

meilleures expériences et en les formalisant, pourrait être la source d’un label

visant à encourager l’attractivité mondiale des meilleurs clusters européens.

Constat:

Les clusters européens non dotés d’une gouvernance structurée, les clusters-

espaces, s’inscrivent davantage dans une logique d’attractivité territoriale. Mais,

pour susciter le développement de ces éco-systèmes, force est de constater que

l’ensemble des outils et programmes financiers sont parfois très dispersés, peu

lisibles et rarement reliés sous forme de continuum qui permette un plan d’action

structuré et de longue durée.


77

b. Volet productif

Propositions

78

Proposition:

La création d’un programme intégré pour l’innovation

productive et d’une Charte européenne des clusters-

puissances permettra à leur gouvernance et à leurs membres

de disposer d’un ensemble d’offres de service structurés dans

le cadre d’une véritable chaîne de valeur de l’innovation

productive et comportant les outils nécessaires aux

différentes étapes de cheminement d’un projet,

• du processus d’innovation (de l’idée au brevet)

• au processus de production (de la production

manufacturière à la commercialisation)

Un tel programme intégré pourrait être introduit dans les

programmes opérationnels des Fonds structurels, avec une

chaîne de financement ad hoc.

La réalisation d’une Charte européenne des clusters-

puissance, en rassemblant les meilleures expériences et en les

formalisant, pourrait être la source d’un label visant à

encourager la compétitivité mondiale des meilleurs clusters

européens.

Constat:

Les clusters européens dotés d’une gouvernance structurée,

les clusters-puissance, s’inscrivent davantage dans une logique

de compétitivité. Comme indiqué précédemment, les outils

existants sont nombreux, très différents d’un pays à l’autre, et

nécessitent une ingénierie trop souvent fastidieuse. De plus,

leur hétérogénéité rend quasi impossibles des coopérations

entre clusters de différents membres.


79

Créer un guichet unique européen pour les clusters

Proposition n°4

Propositions

80

Proposition:

Pour les clusters puissent maîtriser et développer leurs propres chaînes de

valeur, il est nécessaire que les administrations publiques de soutien aux clusters

puissent, elles-mêmes, élaborer, comme un effet miroir, leurs chaînes de valeur, et

ce, par les mesures suivantes:

• Créer un guichet unique communautaire pour chacun des éléments de la

chaîne de valeur du cluster!et mettre au point des programmes intégrés qui

permettent à chaque cluster de développer des programmes en progressant

dans la chaîne de valeur, de la recherche à l’innovation, puis à la production et la

commercialisation.

• Créer des!guichets uniques nationaux suivant le même principe

• Créer, ensuite, des synergies entre le guichet unique communautaire et les

guichets uniques nationaux.

Constat:

L'organisation interne verticale de la Commission européenne ne se prête pas à

traiter des questions transversales ni à une approche intégrée des problèmes à

solutionner ni à une capitalisation des résultats ni à une fertilisation croisée des

connaissances créées grâce aux instruments communautaires. Ce constat est

également valable au sein des autres instances communautaires et entre instances

communautaires.

Il en résulte trois inconvénients majeurs en termes de gouvernance et de lisibilité:

• des modalités de mise en œuvre différenciées, donc peu cohérentes pour les

bénéficiaires

• des "clients" spécifiques à chaque Direction Générale, ce qui rend difficile la

lecture et la compréhension de la chaîne de valeur du secteur

• des réflexes "JIMA" (Just In My Administration) tant au niveau des

connaissances qu'au niveau de l'intérêt des Directions Générales.

Il en est de même dans la plupart de chacun des 27 Etats membres.


81

Créer une boîte à outils d’intégration européenne

Proposition n°5

Propositions

82Constat:

Les mille clusters d’Europe, dotés d’une gouvernance et donc

d’une capacité stratégique de projection sur la scène

mondiale, représentent une véritable armée de centaines de

milliers d’entreprises, de centres de recherche, d’universités.

Eux-mêmes structurés par des chaînes de valeur, ils savent

qu’ils peuvent devenir les maillons d’une chaîne de valeur

européenne, seule capable de se projeter avec efficacité sur la

scène mondiale.

Trois scenarii se présentent à eux:

scénario 1:

scénario au fil

de l’eau

les clusters restent

isolés, la fragmentation

des clusters subsiste et

se développe

émiettement croissant, perte

de compétitivité au regard du

reste du monde, montée en

puissance corrélative des

clusters non européens

scénario 2:

scénario

volontariste

individuel

les clusters entament

des projets

coordonnés et des

coopérations inter-

clusters

apprentissage de la

coopération européenne,

meilleure utilisation des

programmes communautaires,

renforcement des

compétences

scénario 3:

scénario

volontariste

communautaire

les clusters adoptent

une stratégie

d’intégration dans la

cadre d’une stratégie

européenne pour la

mondialisation

émergence de chaînes de

valeur transnationales sur des

marchés intégrateurs,

émergence de clusters

européens de classe mondiale


83Dans le rapport “EUROPE 2020, une stratégie pour une croissance intelligente,

durable et inclusive”, il est indiqué que “La Commission collaborera étroitement

avec les protagonistes des différents secteurs (entreprises, organisations

syndicales, universitaires, ONG, organisations de consommateurs) et créera un

cadre propice à l’émergence d’une politique industrielle moderne en vue

d’encourager l’esprit d’entreprise, de guider les entreprises et de les aider à se

préparer à ces défis, de soutenir la compétitivité des secteurs primaire,

secondaire et tertiaire en Europe et de les aider à tirer profit de la mondialisation

et de l’économie verte. Ce cadre portera sur tous les éléments d’une chaîne de

valeur de plus en plus internationale, depuis l’accès aux matières premières aux

services après-vente.”

Cette chaîne de valeur de plus en plus internationale, les clusters se doivent de la

construire à l’aide d’outils techniques et financiers qui pourraient faire l’objet d’un

programme spécifique.

Les clusters qui veulent coopérer, en concluant des alliances à long terme, se

heurtent à de nombreuses difficultés liées le plus souvent à l’absence d’outils

financiers adéquats. Il est, dès lors, nécessaire de créer des outils techniques et

financiers européens pour limiter le “!coût de transaction!“ dans la coopération

entre clusters, l’objectif étant de créer des alliances dont la valeur ajoutée soit

supérieure au coût de transaction.

Proposition!:

La boîte à outils d’intégration communautaire devrait être composée! des

éléments suivants!:

Des outils relatifs aux équipements et à la mutualisation des moyens!:

• Des plates-formes online européennes d’innovation à vocation horizontale

- description! : ces plates-formes online sont conçues comme des

regroupements de moyens (équipements et moyens humains

notamment) destinés à offrir à une communauté ouverte d’utilisateurs,

membres de clusters ayant conclu une alliance stratégique de

Propositions

84coopération, des ressources (location d’équipements, prestations,

services...) leur permettant de mener à bien leurs projets de R&D et d’innovation

- éligibilité!: des consortia de clusters ayant conclu une alliance stratégique

et disposant d’un agenda stratégique commun

- objectifs!: contribuer à la structuration pérenne de la coopération entre

clusters européens et à l’émergence d’InterClusters européens;

favoriser la coopération inter-entreprises au niveau transnational;

développer des projets intégrés européens

• Des plates-formes online européennes d’innovation!verticales:

- description!: ces plates-formes online sont conçues de la même manière

que les précédentes, mais dédiées exclusivement à un groupement de

clusters axés sur un marché intégrateur

- éligibilité!: des consortia de clusters ayant conclu une alliance stratégique

avec une gouvernance commune et disposant d’un agenda stratégique commun

- objectifs! : être le support suffisant pour l’émergence d’un cluster

européen de classe mondiale

Des outils financiers

• Un continuum des outils financiers existants,

- en veillant à ce qu’aucun maillon ne manque dans la chaîne complète de

financement, d’amont en aval, de la recherche à la commercialisation

- et doté d’un centre de décision unique

• Un Fonds d’investissement transnational financerait des projets émanant de

coopération entre clusters

• Susciter la création de Business Angel capital (transnational), notamment sur les

marchés intégrateurs.


85

Création d’un “Fonds Unique Communautaire pour l’émergence de

chaînes de valeur européennes”

Proposition n°6

Propositions

86

Proposition:

Ce “Fonds Unique Communautaire” financerait, dans une

logique “bottom-up”, par appel à projets réguliers (2 fois par

an) des projets de recherche et développement avec un

cahier des charges exigeant!:

• l’élaboration d’une chaîne de valeur européenne

pluridisciplinaire

• pilotée par l’aval (le marché et la commercialisation), en

remontant vers l’amont (R&D, recherche)

• avec la participation d’au moins trois clusters émanant

d’Etats membres différents

A défaut, un certain nombre d’Etats membres pourraient

prendre l’initiative d’un “Fonds unique intergouvernemental”.

Constat:

Alors que l’on peut observer une grande fragmentation des

outils financiers liés à la recherche et à la R&D, et

généralement avec une approche sectorielle, d’où la nécessité

de créer un véritablement continuum, comme indiqué ci-

dessus, en revanche, aucun outil financier communautaire

n’existe pour encourager l’émergence de chaînes de valeur

européennes, dans une logique pluridisciplinaire et

complémentaire.


87

Considérer les clusters comme des acteurs à part entière dans nombre de programmes de la Commission

et des Etats membres

Proposition n°7

Propositions

88

Proposition A:

Dans un souci de cohérence permettant de jouer! un effet

levier maximum, il est proposé d’intégrer, dans certains

programmes, une partie réservée exclusivement aux

clusters. Par exemple:

• les plates-formes technologiques européennes

- qui pourraient progressivement être réservées aux

clusters

- ou, lancer un appel à propositions pour de nouvelles

plates-formes réservés à des consortia de clusters

• tout ou partie des programme FP8,

• une partie des programmes Interreg…

Constat A:

Un certain nombre de programmes communautaires ne sont

pas éligibles aux clusters. L’exemple le plus significatif est le

programme Interreg. D’autres programmes, pourtant axés

sur des domaines directement liés à la raison d’être des

clusters, ont au contraire des critères d’éligibilité très large,

ce qui fait que les clusters sont noyés au milieu d’autres

partenaires et perdent ainsi leur spécificité et, partant, leur

capacité stratégique à la coopération avec des pairs.


89

Proposition B:

La création d’un outil de financement pour les gouvernances

des clusters pourrait faire l’objet d’un appel à proposition

permanent, dans le cadre du FP8 par exemple. Deux volets

pourraient être envisagés!:

• le financement de structures communes à plusieurs

clusters coopérant sous forme d’un intercluster avec une

gouvernance spécifique et finançant ainsi le coût de

transaction!

• le financement de gouvernances de clusters avec un cahier

des charges lié à l’émergence de projets transnationaux

Constat B:

Les équipes d’animation des clusters européens sont encore

trop souvent sous dimensionnées alors que les objectifs à

atteindre nécessitent des compétences de haut niveau. Des

budgets de fonctionnement, considérés comme un fonds

d’amorçage, sont nécessaires, au moins pendant une période

transitoire, pour monter des projets de haut niveau.

De même, aucun financement n’existe au niveau

communautaire pour des structures d’animation inter

clusters, ce qui est un frein pour l’émergence de projets

transnationaux.

Propositions


91

Pacte pour une Europe des clusters

Tableau synthétiquedes propositions

Propositions

92

12

3

PREMIER CHALLENGE:

Se projeter sur la scène mondiale

Créer un programme intégré

“stratégie et prospective”

Élaborer un programme-

cadre pour promouvoir des

marchés intégrateurs de

dimension mondiale

DEUXIÈME CHALLENGE:

Se projeter en interne pour

devenir un acteur performant

Création d’un Programme intégré pour l’innovation

• Volet territorial• Volet productif

Créer un guichet unique

européen pour les clusters

TROISIÈME CHALLENGE:

Exploiter le

potentiel européen

Créer une boîte à outils

d’intégration européenne

Création d’un “Fonds Unique

Communautaire pour

l’émergence de chaînes de

valeur européennes”

Considérer les clusters comme des

acteurs à part entière dans

nombre de programmes de la

Commission et des Etats membres

1

2

3

4

5

6

7


93

CONCLUSION

Conclusion

94

Les clusters représentent un nouveau

paradigme pour la définition d’une nouvelle politique

industrielle, dans le cadre de l’économie de la connaissance.

Car, l’efficacité d’une politique liée à la société de la

connaissance ne provient pas de la somme des

déréglementations - nécessaires au demeurant pour la

réalisation d’un Marché unique - ou de la somme de ses

membres individuels, mais des organisations comme les

clusters, cluster-espace ou cluster-puissance, qui sont de

véritables “hub” permettant à ses membres - entreprises,

centres de recherche, universités - d’accéder, par hybridation,

à des nouveaux espaces auxquels, individuellement, ils

n’auraient jamais accès.

Ces clusters sont amenés à devenir des acteurs à part

entière, dotés d’une “capacité pour agir“ et pour élaborer une

réponse européenne à la mondialisation. La voie est tracée

pour l’émergence de clusters européens de classe mondiale.


95

TÉMOIGNAGES

96

Ce qui suit n'est pas une galerie de portraits

mais une série de points de vue émanant de dirigeants de

clusters.!Des points de vue sous forme de commentaires sur

l'un des thèmes du Livre blanc ou sous forme d'illustrations,

partant du principe que "le concept de chien n'aboie pas".

Cette série n'est qu'un début. Nous invitons les dirigeants

des clusters d'Europe à apporter ainsi leurs contributions qui

seront, au fur et à mesure, intégrées dans ce Livre Blanc.


97

Qu'est-ce qu'un cluster "de classe mondiale"?

Définit ion selon cinq cr itères s imples

par le Dr. Christian Tidona, Managing Director

BioRN, le cluster BioTech de Rhein-Neckar

Heidelberg, Allemagne

Christian Tidona, Manager de Cluster de BioRN, Allemagne

Témoignages

98En 2008, la Commission européenne s'est fixée pour

objectif de promouvoir, à travers la mise en œuvre d'une

stratégie européenne de l'innovation, le développement de

clusters de classe mondiale et ce, dans la lignée de la réussite du

modèle américain (voir COM (2008) 652, en date du 17 octobre

2008).

Des ressources considérables sont nécessaires pour développer

des clusters de haute technologie qui soient visibles et

compétitifs dans le contexte d'une économie mondiale. Cela

comprend surtout des talents créatifs et des capitaux pour la

recherche et le développement. Une autre exigence est de

disposer d’un cadre politique approprié. Même une économie de

premier plan comme les États-Unis, avec un bon système

d'éducation et une forte consommation par habitant, n’a été

capable de générer, dans les dernières décennies, qu’environ un

cluster de classe mondiale pour 10 millions d'habitants.

Rapporté aux cinq plus grandes économies de l'Union

européenne (Allemagne, France, Grande-Bretagne, Italie, Espagne)

avec une population totale de quelques 320 millions de

personnes, cela signifie que les ressources actuelles de l'Union

européenne permettraient, en supposant un cadre politique

approprié, la création d'environ 30 clusters de taille mondiale et

leur maintien à un niveau international.

Les cinq critères élémentaires suivants, pour des clusters de

classe mondiale, peuvent être déduits des caractéristiques et de

l'histoire du leader mondial des clusters de haute technologie (la

Silicon Valley). Une fois ces critères remplis, l'attraction des

talents créatifs et l'acquisition de capitaux pour la recherche et le

développement se produiraient naturellement. L'utilisation de ces

cinq critères est destinée à aider à identifier ces 30 clusters

européens dotés d’un potentiel de classe mondiale.


991. L’excellence dans la recherche et l'éducation

Si l’on examine les clusters de haute technologie de niveau

mondial, il y a toujours, au moins, une université exceptionnelle de

réputation internationale en leur centre (par exemple, l'Université

de Stanford pour la Silicon Valley). Une bonne orientation est

assurée par le classement “QS World University”1. En

conséquence, au centre d'un cluster de classe mondiale “, il y a au

moins une université qui est classée parmi les 100 meilleures de sa

propre discipline, et dont l’excellence académique est accrue par

d’exceptionnels organismes de recherche.

2. Le choix d’une spécialité

Afin de se positionner à un niveau exceptionnel au sein de la

concurrence mondiale, il est nécessaire de concentrer toutes les

ressources d'un cluster vers une spécialité clairement définie (par

exemple, les semi-conducteurs, l’informatique, l’industrie du logiciel

pour la Silicon Valley). Une erreur fréquemment commise dans le

développement des clusters est de privilégier des critères très

larges (par exemple, le nombre de salariés) sans se focaliser sur

une spécialité en particulier. Mais cela se fait toujours au détriment

du positionnement, et donc au détriment de la compétitivité.

3. La densité géographique

Afin d'atteindre la “!température d'inflammation “ d'un cluster de

classe mondiale, dans lequel l'économie régionale se développe

plus rapidement à travers la fondation et l'attraction d'entreprises

innovantes, une masse critique au niveau local doit être atteinte. Il

est étonnant de constater que le noyau dynamique de croissance

d'un cluster de classe mondiale a généralement un rayon de 30

kilomètres, et qu'un rayon de 50 kilomètres n'est jamais dépassé

dans la pratique (par exemple, la Silicon Valley avec quelques

200.000 employés dans le semi-conducteur, l’industrie du logiciel,

1 voir www.topuniversities.com

Témoignages

100dans une zone de 30 x 50 km). La masse critique au sein d'un

cluster de classe mondiale (c’est-à-dire à l'intérieur d'une

spécialité clairement définie et dans un rayon de 30 km) s'élève à

environ 30.000 employés, dont les deux tiers sont dans les

entreprises privées et un tiers dans les instituts de recherche.

Une autre erreur fréquemment commise dans le développement

des clusters, est l'inflation géographique en faveur de points de

comparaison très larges (par exemple, le nombre de salariés).

Cette stratégie, souvent menée par les administrations publiques

résulte inévitablement en une concentration locale insuffisante

qui ne permet pas d’atteindre une masse critique, étant donné

que les ressources utilisées sont dispersées sur une large zone.

4. L'infrastructure de la technologie

Pour atteindre et dépasser la “température d'inflammation" , une

infrastructure technologique attractive, tournée vers l'avenir, est

d'une importance cruciale pour un cluster de classe mondiale. En

particulier, une croissance supérieure à la moyenne est le

résultat de la création et de l’attraction d'entreprises

innovantes. Ces employeurs sont attractifs pour les talents

créatifs à travers le monde, en même temps qu'ils sont attractifs

pour de nombreux clients, qui sont par conséquent encouragés à

s'installer dans le cluster. De nouvelles pépinières d'entreprises

sont nécessaires pour ces entreprises, ainsi que les parcs

technologiques et industriels - idéalement situés dans le

voisinage immédiat d'un campus universitaire (par exemple, le

Stanford Industrial Park dans la Silicon Valley). Dans ce contexte

de concurrence internationale, le territoire qui gagne

habituellement est celui qui peut réagir le plus rapidement et

avec le plus de souplesse aux exigences des entreprises qui

veulent s'y installer. Les facteurs d'implantation sont également

importants, tels que la qualité et le coût de vie, la vie culturelle

et les loisirs.


1015. Mise en réseau des personnes clés

Le critère de loin le plus important, pour un cluster de classe

mondiale est la mise en réseau étroite et régulière des personnes

clés (les nœuds de réseau). C’est-à-dire, les personnes clés de

l'industrie, de la science, de la politique et de la finance, qui

suivent toutes un objectif commun au niveau régional (stratégie

de clusters). Ces personnes clés peuvent être définies comme

suit, sur une base empirique et d’après le sens étroit du terme

cluster (c'est-à-dire dans un segment de branche clairement

définie et dans un rayon de 30 km):

a) entreprises:

• PDG, directeurs généraux et gestionnaires de sites

d'entreprises du secteur privé ayant la responsabilité d’au moins

1000 salariés.

• directeurs généraux et membres de direction dans les secteurs

concernés et les associations d’entreprises qui, par leurs

membres, représentent les intérêts d'au moins 10.000 employés.

b) sciences:

• recteurs, directeurs et membres du conseil des universités, des

collèges et des instituts de recherche (y compris les hôpitaux

universitaires, dans le cas des sciences de la vie) avec la

responsabilité du personnel, d’au moins 1000 employés.

c) politique:

• les maires des villes d’au moins 100.000 habitants.

• les membres du gouvernement des Etats respectifs, à condition

que la concentration des ressources disponibles dans un cluster

bien délimité localement (c’est-à-dire dans un rayon de 30 km)

soit prise en compte sans aucun compromis.

Témoignages

102d) capital:

• dirigeants et managers d’entreprises de capital-risque et de

fonds privés avec un volume d'investissement d'au moins 100

millions d'euros.

La mise en réseau de ces personnes-clés se produit

naturellement puisqu’elles travaillent ensemble dans les conseils

de surveillance et se rencontrent régulièrement en petits

groupes pour le sport, les dîners ou les événements culturels. Le

développement continu de la stratégie collaborative du cluster et

son animation peuvent être supervisés par un manager de

cluster, ou par les personnes clés eux-mêmes (par exemple, les

dirigeants des sociétés de capital-risque, dans la Silicon Valley). Le

degré de mise en réseau devrait être mesuré par le fait que

chacune des personnes-clés susmentionnées rencontre

personnellement, au minimum une fois par mois, au moins la

moitié des individus restants de ce groupe. Ce n’est qu’ainsi que

peuvent être garanties une étroite coordination et une mise en

œuvre continue de la stratégie du cluster.


103

L’internationalisation des PME des Pôles de compétitivité

par Dominique Vernay, President,

System@tic, le cluster IC d’Île-de-France

Paris, France

Dominique Vernay, Manager de Cluster de System@tic, France

© J.

J. K

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Témoignages

104Innovation et exportation : le cas des PME

Dans une récente étude, les deux agences OSEO et

UBIFRANCE, l’une dédiée à la croissance et à l’innovation des PME

et la seconde à leur développement international, ont mis en

lumière les enseignements suivants!:

• Plus les entreprises sont innovantes et mieux elles réussissent

sur les marchés à l’exportation.

• Les entreprises innovantes dans le secteur des Technologies de

l’information et la communication se développent d’emblée à

l’international sur un marché de niche, par définition étroit sur le

marché national.

Depuis sa création en 2005, System@Tic a labellisé 200 projets de

R&D pour un budget total d’un milliard d’euros, résultat d’un travail

collaboratif considérable au sein de ses 5 Groupes Thématiques

(Automobile & Transports ; Sécurité & Défense! ; Outils de

Conception et Développement de Systèmes ; Télécoms et Logiciel

Libre). Fondé sur un modèle de “!coopération-compétition“ et de

partenariat public privé, nous avons collectivement atteint notre

objectif de renforcement du dynamisme de l’économie régionale à

travers l’!“!open innovation!“.

Notre écosystème d’innovation nous incite à nous engager dans

une stratégie d’internationalisation avec 2 objectifs en tête:

• Créer des opportunités d’affaires au bénéfice de nos membres,

particulièrement PME.

• Contribuer à l’attractivité et à la visibilité de la région Ile de

France.

Cette stratégie est fondée sur 2 piliers, Europe et Monde, avec pour

chacun leurs objectifs et leur méthodologie.


105Connecter System@tic à l’Europe par le biais

d’alliances interclusters

En Europe, la stratégie du Pôle consiste à connecter ses acteurs à

la dynamique des projets européens, en s’appuyant sur un réseau

de c lusters par tenaires dont les technologies sont

complémentaires sur les chaînes de valeur de ses 5 Groupes

Thématiques (listés plus haut).

Les axes de travail prioritaires de ce réseau de clusters sont les

suivants!:

• Réunir et qualifier un ensemble cohérent de partenaires pour

les membres du Pôle afin de faciliter l’émergence de projets de

R&D collaborative dans le cadre des programmes européens

(7ème PCRDT ; Initiative Technologique Conjointe (ARTEMIS) ;

Programme d’Initiative Communautaire (PIC); …) et dans les

initiatives transnationales telles que les clusters Eureka

(CELTIC; ITEA2; Eurostars).

• Partager des feuilles de route technologiques et, sur ces bases,

travailler ensemble à la définition et à l’orientation des futures

générations de programmes européens et transnationaux.

• Favoriser, via le support des clusters partenaires, l’accès des

PME-PMI du Pôle aux acteurs et marchés européens.

Témoignages

106Afin d’illustrer cette stratégie, on peut citer les exemples

suivants!:

• EICOSE, regroupement de clusters européens autour des

logiciels critiques pour la sécurité des transports, initié dès

2006 avec le cluster allemand SafeTRANS, et qui comprend à

présent 5 clusters de 4 pays (Allemagne, Autriche, Espagne et

France).

• la signature d’accords de partenariat avec Point-One, un

cluster néerlandais en nanotechnologie et mécatronique

centré autour de Philips près d’Eindhoven ; BICC-Net, un

cluster TIC basé à Münich et Digital Signal Processing (DSP)

Valley dans les Flandres belges.

• l’ EIT ICT Labs, un des trois “Knowledge and Innovation

Community” (KIC) sélectionné en 2009 par le “European

Innovation and Technology Institute” (EIT), intègre 4 Pôles de

compétitivité français dont System@Tic en tant que membres

affiliés.

• le projet INTERREG SIGNATURE, un projet européen

transnational avec 5 partenaires en Allemagne, Angleterre,

Belgique et France, financé par le programme INTERREG IVB,

dont l’ambition est de devenir un réseau européen de pointe

dans le secteur de la sécurité en élargissant le réseau existant

au sein de l’Europe du Nord Ouest afin d’adresser la

fragmentation de l’offre et d’accroître les opportunités pour

les innovations. Ce réseau européen pour l’Innovation en

Sécurité développera et mettra en oeuvre la coopération entre

clusters, PME et organisations afférentes.

Le deuxième pilier concerne la présence du Pôle dans les

hotspots d’innovation mondiaux où System@Tic a mis en place

des bureaux ou “hubs” pour ses membres.


107Connecter System@Tic à l’international

System@Tic a ouvert des hubs technologiques pour ses

membres dans trois zones clés du globe (Boston, Beijing, Tunis)

afin d’y exercer 3 métiers :

• Promouvoir System@Tic (le Pôle, la Région Île-de-France, les

membres du Pôle)

• faciliter les projets de partenariat technologique

• soutenir l’exportation des PME-PMI du Pôle

Ces hubs doivent réunir les critères suivants!:

• opportunités de marché pour les acteurs du Pôle (en

particulier pour les PME)

• intensité de la R&D locale

• organisation en cluster

• présence locale de notre écosystème à travers les

implantations des grands groupes au sein de ces hubs

Au delà de cette présence, des missions régulières sont

organisées pour les PME dans ces hubs avec comme résultats

l’implantation d’une filiale dans le cluster Boston-Cambridge et la

conduite de 3 projets de R&D avec des laboratoires académiques

chinois.

Cette présence vise aussi à contribuer à l’attractivité et au

rayonnement de la Région Île-de-France à travers le monde en

s’inscrivant dans le Plan d’Attractivité de la Région Île-de-France

et de ses départements.

Témoignages

108White Paper on the Emergence of European World-Class Clusters Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

109

Grandir ensemblepar Johan P. Bång, Cluster Manager

Future Position X, le cluster GeoIT suédois

Gävle, Suède

Johan P. Bång, Manager du cluster FPX, Suède

Phot

o: F

PX

Témoignages

110Octobre 2009: Johan P. Bang vient de terminer,

devant 400 délégués chinois, la plus grande conférence annuelle sur

l'information géographique. Il vient de lancer sur le marché le cluster

suédois “! Futur position X! “, et, ce faisant, a porté sur le marché un

certain nombre de PME suédoises qui, en principe, n’auraient pas été

capables de le faire individuellement.

“Être un cluster, c’est pouvoir se présenter comme un ensemble”,

explique Johan P. Bang, le Manager de FPX. "En tant que société avec 75

employés, vous n’êtes personne dans ce contexte. Comme cluster, nous

pouvons affirmer que nous avons 26.000 membres et un chiffre d’affaires

de 44 milliards de couronnes1. Alors on commence à devenir intéressant.

Nous pouvons rencontrer le Lord-Maire et le gouverneur, nous sommes

invités à une réunion avec le vice-chancelier de l'Université."

FPX est l’un des clusters européen les plus importants dans le domaine

des réseaux d'information géographique. En termes simples, les

technologies de l'information géographique permettent de traiter et de

présenter les informations en les reliant à la géographie. Pour le commun

des mortels, les exemples les plus connus sont certainement les sites

www.hitta.se et www.eniro.se, qui offrent la possibilité de rechercher une

adresse ou d’autres informations, tels que les restaurants à proximité, et

de les afficher sur une carte.

L'information géographique a de nombreuses applications et peut être

utilisé, par exemple, pour calculer le nombre de clients potentiels à une

distance de dix minutes de voiture à partir d'un magasin. Il peut

également être utilisé, comme l'a fait FPX avec la municipalité de Karlstad

(West Mid-Sweden), pour élaborer un modèle qui représente les

inondations des zones à risque et qui identifie les mesures appropriées.

Le cluster FPX qui est basé à Gävle (Est Mid-Sweden) est une plate-

forme indépendante pour les essais, le développement et la

commercialisation de l'information géographique, des services et

l'expertise.

1 Environ 4,5 million Euros


111Pour la Chine, via la Norvège

Ces dernières années, le cluster FPX a mis davantage l'accent sur la

recherche, pour ses sociétés membres, de nouvelles opportunités

commerciales en dehors de la Suède. Le fait que FPX ait été la seule

organisation internationale à être invitée, l'année dernière à la

conférence chinoise d'information géographique est le résultat de

nombreuses années de travail consacrées à aider les entreprises

membres du cluster à se projeter sur le marché international. Dès le

début du processus, la Chine n'était pas un marché évident à viser;

pour FPX, la route débutait réellement en Norvège.

"Il y a quatre ou cinq ans, nous avons envisagé la région de la Baltique

comme la première étape pour l'expansion des entreprises de FPX”,

explique Johan P. Bang. "Et nous avons été en mesure d'aider

certaines de nos entreprises en Norvège et dans la région de la

Baltique. Ce que nous avons appris, c'est que changer de pays, de

culture, de système juridique et de langue prend beaucoup de temps

et d’efforts pour les entreprises. Alors, pourquoi consacrer autant de

temps et d’efforts dans des pays qui sont plus petits que la Suède

alors qu’on pourrait le faire dans un grand pays? "

FPX change donc de stratégie. Si le cluster doit consacrer du temps

et des efforts, autant que ce soit dans un marché à fort potentiel de

croissance.

"En entrant dans une province en Chine, nous avons immédiatement

à faire à une population de 100 millions de personnes et une clientèle

totalement différente. De plus, le pays fait preuve de neuf à dix pour

cent de croissance! ; on ne peut pas en dire autant de nos voisins

nordiques ou de tout autre pays européen."

Depuis 2007, FPX a établi des relations avec les trois provinces de

Chine. Il y a eu des réunions avec les organismes centraux du

gouvernement, les universités, les instituts de recherche et les

gouvernements provinciaux et la ville. Lentement mais sûrement, ils

ont cimenté la confiance et la compréhension - un processus, comme

Témoignages

112l’explique Johan P. Bang, qui aurait été impossible pour une petite

entreprise individuelle qui a besoin de chasser, chaque jour, les

transactions commerciales, pour assurer sa survie.

“En tant que cluster, nous pouvons travailler dans une

perspective à long terme, dans le but d'effectuer des opérations

commerciales dans un laps de temps de plusieurs années."

Des chasseurs en meute, non des rivaux

Johan P. Bang insiste sur le fait qu’une petite entreprise suédoise

n'aurait jamais eu la chance de pénétrer le marché chinois de la

même manière.

“L'effort est trop grand et l'entreprise individuelle est trop

petite. Mais, comme partie d'un cluster, une entrée réussie est

possible. Quand on entre en Chine avec le gouverneur

provincial, le vice-chancelier de l’Université et le maire, et qu’on

représente 26.000 personnes, plutôt que 25 ou 100, alors nous

sommes un joueur plus fort."

Toutefois, l’avantage pour les sociétés membres de FPX n’est pas

seulement d’être mentionnés dans ces réunions ou d’être inclus

dans des présentations! ; grâce aux efforts de FPX, elles ont

également initier, de façon concrète, des coopérations

commerciales. Johan P. Bang prend l'exemple de deux sociétés,

chacune avec une centaine d'employés, qui sont souvent en

concurrence pour les mêmes clients en Suède. En coopérant, ces

deux entreprises peuvent créer une entreprise commerciale

internationale et atteindre de nouveaux clients.

"Le cluster les aide en leur fournissant un manager de projet qui

motive les entreprises à travailler ensemble, - un manager de

projet qui les amène à baisser leur garde et à se rendre compte

que, si elles peuvent bien se battre pour les mêmes clients en

Suède, elles peuvent chasser en meute, sur le plan international. "


113Nouveaux accords de coopération

Johan P. Bang cite l'exemple d'une initiative de coopération en

cours par laquelle une société qui héberge et exploite des

services en ligne a mis au point un service commun avec une

société de logiciels.

"La société de logiciels connaît la difficulté de pénétrer le marché

chinois! : “Un logiciel vendu avec un CD comme support aurait

été copié“ dit-on dans l’entreprise. Mais en proposant l'utilisation

du logiciel par internet , l'entreprise reçoit un paiement pour

chaque utilisateur enregistré. Le résultat, c’ est une nouvelle

entreprise, et le service est le produit de l'expertise conjointe de

deux entreprises."

FPX a été récompensé de ses efforts pour promouvoir le

développement commercial de ses entreprises membres. Le

cluster a généré une moyenne annuelle de 100 nouveaux emplois

pour ses membres depuis 2004.

Et le résultat de la présence de FPX lors de la conférence

d’octobre 2009? Un certain nombre de nouveaux contacts

d'affaires, deux lettres d'intention avec des entreprises chinoises

et quatre universités se déclarant prête à coopérer dans la

recherche et dans des programmes d'échanges d'étudiants.

Un nouveau voyage en Chine au printemps 2010 a abouti à la

signature de sept accords de coopération avec les entreprises et

les universités. La municipalité de Gävle a également signé un

accord avec Zhuhai, qui est une ville relativement petite en

termes chinois, avec 1,4 millions d'habitants.

Témoignages


115DRAFT

par Nick Storer, Cluster Manager

Envirolink, le cluster energie et environement de Northwest UK

Warrington, Royaume-Uni

Nick Storer, Manager du cluster Envirolink, Royaume-Uni

Phot

o: F

PX

Le réseau actif R&D&I: du régional à l’international

Témoignages

116“EUROPE 2020” propose une stratégie

européenne pour une croissance intelligente, durable et inclusive et

il ne fait aucun doute que, sous son initiative phare: “Une politique

industrielle à l'ère de la mondialisation", les clusters de classe

mondiale ont un rôle majeur à jouer pour améliorer

l'environnement des entreprises, en particulier pour les PME.

D'excellents livres, et en nombre important, ont été écrits sur la

façon de créer un cluster de classe mondiale! et proposent des

méthodes scientifiques ainsi que des modèles économiques que les

gouvernances de clusters peuvent adopter pour relever l'un de

leurs plus grands défis qui est de savoir comment convaincre les

PME de l’intérêt à donner du temps maintenant en vue d’un futur

retour sur cet investissement.

Envirolink est un organisme sans but lucratif financé par l'Agence

de développement du Nord-Ouest de l’Angleterre afin d'améliorer

la compétitivité des technologies et des services liés à l’énergie et à

l’environnement (EETS). Pour développer ce secteur et stimuler

des coopérations entre l'industrie, la recherche universitaire et

l'innovation (R&D&I), nous avons adopté un concept, sous-jacent

depuis un certain nombre d'années, et qui gagne actuellement en

visibilité, celui de la Triple Hélice.

L’approche Triple Hélice

Les pays industrialisés sont témoins de changements importants

dans les politiques scientifiques et technologiques ainsi que dans

leurs mises en œuvre, conjointement au niveau des entreprises, des

universités et des administrations centrales, régionales et locales. Le

monde économique a subi une refonte majeure de sa pensée pour

venir à bout des défis causés par les difficultés de plus en plus

grandes d’une mise à niveau technologique, en raison même de


117l'augmentation de ses concurrents dans un marché mondialisé et de

la complexité et des risques auxquels il est confronté avec

l'introduction de l'innovation.

Dans le même temps, les administrations centrales, régionales et

locales sont confrontées à de fortes demandes, au regard de leurs

ressources limitées, pour soutenir les infrastructures, l'éducation, la

santé et l’environnement et par des demandes de soutien aux

industries locales pour faire face à la récession mondiale. Par

conséquent, elles doivent faire une sélection et manager les

ressources limitées qui sont sous leur contrôle.

C'est une façon utile de décrire les relations et l'échange des

connaissances et des expériences entre:

• le secteur économique - secteur privé

• l'enseignement supérieur - secteur de la recherche

• le secteur public - institutions et organisations gouvernementales

L'approche “triple hélice“ peut être décrite comme une coopération

entre les trois différentes sphères! : celles de l'entreprise, de

l'enseignement supérieur et des établissements publics qui travaillent

ensemble sur de nouvelles tâches et dans de nouveaux domaines. De

la façon dont ces trois sphères travaillent ensemble, dépend la

qualité des résultats obtenus sous forme de nouveaux produits

innovants.

Le “RDI Active Network”

Ce modèle, inspiré par l'approche triple hélice, a été adapté par le

cluster Envirolink du Nord-Ouest en 2006 avec le développement

d’un nouveau concept - le “RDI Active Network“, le réseau

recherche-développement-innovation, qui consiste en un forum

Témoignages

118rassemblant les universités, les autorités locales et les entreprises

impliquées dans le recyclage et le secteur des déchets. L'objectif est

de:

• Stimuler, dans la région!“la collaboration “!recherche-développement-

innovation!“ (RDI) dans le secteur des technologies et des services liés

à l’énergie et à l’environnement (EETS)

• encourager les organisations à explorer leurs idées et les possibilités

de RDI

• Encourager l'interaction et la collaboration entre entreprises et

universités

• Construire un réseau de chercheurs pour répondre aux besoins

technologiques du secteur EETS

Méthodologie

Dans un monde du travail où les personnes sont de plus en plus

considérées comme l'élément le plus important dans la création d'un

avantage concurrentiel, l’idée d’offrir la possibilité de leur permettre

de travailler davantage sous forme collaborative est susceptible de

soulever beaucoup d'intérêt.

L'approche en six étapes, axée sur les utilisateurs, a prouvé l’intérêt de

s'engager avec les PME dans les technologies environnementales et le

secteur des services et avec les grandes entreprises d'autres industries

régionales comme les produits chimiques, des aliments et des

boissons, la construction etc…

1. Mettre en place un groupe “marché“, composé de partenaires et de

réseaux, pour identifier les besoins de RDI et pour mettre en place

des projets pour répondre à ces besoins. Si aucune solution connue

n’est identifiée pour répondre à un besoin du marché, le réseau

conçoit un plan de travail pour atteindre les objectifs de RDI, conduire

à des ruptures et des changements majeurs dans la science et la

technologie.


1192. Rechercher les forces du marché sélectionné et mener des

études sur ce thème

3. Inclure des représentants du monde de la science et de la

chaîne de valeur de ce secteur ainsi que des producteurs de

déchets, des organismes gouvernementaux, les consultants, etc

4. Identifier les domaines d'intérêt commun et les mécanismes

existants pour développer des partenariats pour la RDI. Ces

réseaux permettront également de transférer des connaissances

si la technologie existe déjà.

5. Identifier et sécuriser les financements régionaux et

européens, et encourager la constitution de consortia pour

proposer les objectifs prévus par les financements.

6. Mettre en œuvre des projets collaboratifs de R&D entre les

membres et les autres organisations intéressées.

Un forum en ligne a également été développé comme un outil

pour garder les membres à jour des informations et des

possibi l ités de financement et comme un point de

communication grâce aux discussions en ligne. Il génère

également un e-magazine construit à partir du dernier contenu

sur le site, qui peut être adapté avec de nouveaux articles pour

les membres. Un des principaux objectifs du site est

d'encourager les collaborations entre les membres.

Parfois, ce processus d’accroissement de valeur repose sur “une

pensée établie“! ; mais souvent, il provient d’un changement

radical de pensée, en mélangeant des disciplines entre

lesquelles, soudain, il est possible d’identifier des possibilités de

transfert, d'adaptation et d'exploitation. Une source importante, à

l’origine d’une telle tendance, est offerte par la menace du

Témoignages

120changement climatique. Le cycle du carbone, l'utilisation des

ressources et l’impact sur l’environnement sont de plus en plus

pertinents pour une multiplicité de chaînes de valeur: prendre en

compte cela est devenu comme un dispositif important pour la

compétitivité.

Réseau international de recherche en collaboration

S'appuyant sur le succès de son réseau actuel, le cluster

Envirolink développe actuellement un réseau similaire au niveau

international, afin de stimuler la RDI dans les technologies

énergétiques et environnementales et de favoriser la fertilisation

croisée entre les chercheurs du monde entier. Cela ne fera

qu'accroître les capacités globales de recherche, générer de

nouvelles idées et encourager la RDI collaborative. Cela

permettra aussi d’ouvrir le marché international pour les

entreprises afin qu’elles commercialisent leurs technologies et

bénéficient de l’opportunité d'élargir leur base de connaissances.

Objectifs:

• Encourager la recherche collaborative dans des technologies

environnementales entre les chercheurs et les entreprises

internationales et partager les ressources en R&D et les

équipements.

• Créer un laboratoire international ouvert dont les équipements

seraient disponibles pour les membres du réseau.

• Mettre en place un pool international de chercheurs pour

résoudre , sous mode co l l abora t i f , l e s prob lèmes

environnementaux et de fournir des solutions opérationnelles.

• Engager des bailleurs de fonds en appui de l'environnement de

R&D, de démonstrateurs de technologies et l'application de

technologies dans le monde.
