L'organisation connectée : repenser l'aménagement pour les travailleurs de la connaissance

REPENSER L’AMÉNAGEMENT POUR LES TRAVAILLEURS DE LA

CONNAISSANCE

L’organisation

connectée

Livre blanc sur l’organisation connectée

© Conseils Atelya et MESSIER designers – Tous droits réservés, 2014 2

Un pas de plus

vers l’entreprise

de demain.



Table des matières

Avant-propos ..................................................................................................................................................................................... 5

L’intérêt pour l’organisation connectée ..................................................................................................................................... 6

Des changements sociologiques et technologiques .............................................................................................................. 6

Vers un travailleur connecté .......................................................................................................................................................... 7

Un écart majeur entre les changements et les aménagements ......................................................................................... 7

Repenser les aménagements ........................................................................................................................................................ 9

Au-delà du design ............................................................................................................................................................................ 9

Trois tendances d’aménagements d’organisation connectée ............................................................................................. 9

Concevoir l’aménagement ............................................................................................................................................................ 12

1. Analyser l’organisation : comprendre les routines, les outils et la culture .................................................................. 12

2. Identifier et prioriser les interactions ..................................................................................................................................... 13

3. Concevoir l’aménagement ....................................................................................................................................................... 16

4. Élaborer une stratégie d’appropriation ................................................................................................................................ 16

Les bénéfices de l’organisation connectée .............................................................................................................................. 18

Les défis à prévoir ............................................................................................................................................................................ 19

Éléments à retenir ........................................................................................................................................................................... 20

Pour en savoir plus ......................................................................................................................................................................... 22



AVANT-PROPOS



AVANT-PROPOS

Le concept de l’organisation connectée (connected workplace) réfère à l’intégration de nouvelles

technologies et d’approches d’aménagement novatrices visant à soutenir les interactions des employés

d’une organisation. Ce concept vise à assurer un alignement des aménagements de travail et des

pratiques managériales en réponse aux changements sociologiques et technologiques actuellement

vécues par les organisations. Il induit, par exemples, des initiatives pour favoriser la mobilité, la

flexibilité et la collaboration pour des travailleurs de plus en plus connectés.

Toutefois, le rythme de transformation des aménagements ne suit pas le rythme d’évolution de ces

changements. En effet, les bâtiments évoluent aux demi-siècles et les lieux de travail aux décennies,

alors que les projets majeurs de transformation sont initiés aux trois ans, les changements

générationnels occurrent aux huit ans et les changements de technologies aux dix-huit mois. Cet écart

sous-tend une opportunité marquée pour les décideurs : celle d’augmenter la performance de leur

organisation via le rehaussement de leurs aménagements.

L’objectif de ce livre blanc est de présenter le concept de l’organisation connectée et d’outiller les

décideurs avec une approche de conception d’aménagements pour leur organisation. Il est le fruit de

l’expérience et de l’expertise combinée de la firme de conseil en management Conseils Atelya et de la

firme de design stratégique MESSIER designers.

Bonne lecture !



L’INTÉRÊT POUR L’ORGANISATION CONNECTÉE

Des changements sociologiques et technologiques

Depuis une dizaine d’années, les générations Y ont commencé à intégrer le marché du travail en remplaçant les Baby

Boomers. Cette fois-ci, le contexte sociologique suggère davantage qu’une croisée des générations comme ce fût le cas

autrefois. En effet, bien que chacune ait ses particularités, l’écart avec les générations passées est particulièrement

important aujourd’hui. Il s’illustre non seulement au niveau des valeurs et à l’égard des personnes, mais aussi – et surtout

– vis-à-vis des attentes des Y face à l’organisation.

Sur le plan du travail, ces générations sont réputées pour être individualistes et constamment en attente d’opportunités

d’apprentissage et d’avancement. Paradoxalement, ils sont les premiers à avoir adopté les outils et les réflexes de

collaboration issus du Web. Ils ont ainsi développé des modes d’interactions performants reposants sur l’usage de la

technologie. Contrairement à leurs

prédécesseurs, la qualité de vie

(regroupant des facteurs tels que la

proximité du bureau et l’équilibre entre la

vie personnelle et la vie professionnelle)

de même que la flexibilité de l’horaire de

travail et l’accès à des technologies

performantes représentent des facteurs importants dans la sélection d’un emploi.

Il n’est pas étonnant que de plus en plus de travailleurs de cette génération opèrent désormais de la maison ou en

mobilité. En effet, environ 50% d’entre eux s’attendent à pouvoir travailler à distance (en télétravail) et environ 40%

souhaitent utiliser leurs propres appareils technologiques. Cette tendance est communément appelée le Bring Your Own

Device (BYOD)1.

En parallèle, l’émergence de nouvelles tendances technologiques met à la disposition des entreprises de nombreuses

solutions permettant d’augmenter leur performance. L’acronyme « SMACT » est de plus en plus utilisé pour caractériser

ces tendances. Le « S » (pour Social) réfère à l’adoption rapide des réseaux sociaux (internes et externes à l’entreprise)

permettant de favoriser la collaboration et d’accélérer les échanges2. Le « M » (pour Mobile) réfère à l’arrivée d’appareils

mobiles de plus en plus puissants – et l’adoption rapide de ces derniers – permettant de faciliter le travail en contexte de

mobilité. Le « A » (pour Analytics) réfère à l’usage de systèmes d’analyse permettant de récolter et d'étudier une quantité

impressionnante d’information afin

d’améliorer la gestion et accélérer la

prise de décision. Le « C » (pour

Cloud) réfère aux services,

plateformes et infrastructures offertes

par l’infonuagique permettant l’accès

à partir de n’importe quel appareil, à

1 Knoll Research (2014). Proportion of the Time per Location Infographic. 2 Lespérance L. et P. Létourneau (2011). L’entreprise 2.0 – Les réseaux sociaux d’entreprise : un levier de valeur pour l’organisation, Conseils Atelya.

L’INTÉRÊT POUR L’ORGANISATION CONNECTÉE



tout moment et en tout lieu. Puis, le « T » (pour Things ou Internet of Things) réfère à l’intégration de technologies

interconnectées dans l’environnement physique permettant de faciliter et d’automatiser la communication entre les objets

réels et virtuels.

Vers un travailleur connecté

La mixité entre les attentes des générations Y et Z et l’intégration de nouvelles tendances technologiques dans l’univers

professionnel façonnent petit à petit le travailleur de demain.

Un écart majeur entre les changements et les aménagements

L’écart entre la capacité d’adaptation des entreprises et la rapidité avec laquelle surviennent les changements

sociologiques et technologiques est frappant. Plus particulièrement, le rythme de transformation des aménagements ne

suit pas le rythme d’évolution de ces changements. Les organisations doublent leur capacité technologique tous les 18

mois. Les projets de transformations organisationnelles surviennent aux trois ans. Le remplacement générationnel

s’effectue aux huit ans. Par contre, les organisations revoient leurs aménagements aux décennies et leur bâtiment aux 40

ans3.

3 Knoll Research (2014). Rate of Change Infographic.



Cet écart est l’objet de cette publication :

> Dans bien des cas, les aménagements sont mal adaptés aux interactions du travailleur connecté ;

> Repenser les aménagements représente une source de bénéfices multiples pour les organisations, tant en terme

de performance, mais également d’attractivité et de rétention des meilleurs talents.

« C’est évidemment important pour une organisation de se donner des valeurs qui

témoignent d’une culture de collaboration. C’est important aussi de consacrer du temps,

de valoriser le temps consacré au travail de collaboration. Par contre, se donner en plus

un lieu, un espace de collaboration, c’est jouer sur un autre plan, celui des rituels de

l’organisation, et là, je crois, par ces espaces, on accélère la transformation de

l’organisation collaborative. »

- Christine D. Brunelle chef de projet, Hydro-Québec



REPENSER LES AMÉNAGEMENTS

Au-delà du design

Le caractère esthétique n’est généralement pas le seul critère sur lequel une personne se base pour choisir sa demeure.

Celle-ci devra également être fonctionnelle. On y retrouve plusieurs pièces distinctes tel le portique, le salon, une salle à

manger et un ou plusieurs endroits où dormir. Pour chacune de ces pièces, les choix d’aménagements (eg. le rangement,

les accessoires, l’éclairage) contribuent à la rendre fonctionnelle et pratique. Les choix d’agencements (eg. le style du

mobilier, le recouvrement de sol, les divisions)

permettent de créer des atmosphères propices à chaque

contexte d’utilisation. Tous ces choix de fonctionnalités

et d’ambiances permettent d’aligner les pièces aux

usages que les occupants en font. Celles-ci seront

organisées pour supporter différents types d’interactions

au gré de leurs occupants : l’entrée pour déposer ses

effets personnels et accueillir les invités, le salon pour se

détendre, se divertir et discuter, et les chambres pour

retrouver plus d’intimité, se vêtir et favoriser le sommeil.

Cette logique devrait également s’appliquer à un autre

lieu où les personnes passent une portion importante de

leur temps : l’espace de travail. Tout comme les espaces

personnels, les espaces professionnels devraient être conçus de sorte à supporter les différentes interactions découlant

des modes de travail afin de maximiser leur performance.

L’organisation connectée sous-tend ainsi que l’organisation met à disposition des employés des aménagements et des

technologies de travail adaptés à la nature de leurs interactions. Il sous-tend également un paradigme managérial : celui

où les décideurs offrent des choix qui, par exemple, permettent à leurs employés de travailler n’importe où, avec

n’importe qui, n’importe quand et avec n’importe quelle technologie.

Trois tendances d’aménagements d’organisation connectée

Les dernières années ont été marquées par un intérêt croissant des organisations – souvent celles réputées comme étant

les plus innovantes – à rehausser leurs aménagements de travail afin de mieux soutenir les interactions de leurs

travailleurs. Bien que les exemples diffèrent d’une organisation à l’autre, trois grandes tendances en matière

d’aménagements connectés se démarquent : l’initiative empathique, l’initiative flexible et l’initiative collaborative.

REPENSER LES AMÉNAGEMENTS



L’initiative empathique

L’initiative empathique vise à favoriser le bien-être des

employés et, conséquemment, d’augmenter la

productivité, l’attractivité et la rétention des meilleurs

talents. Elle permet d’étendre le confort du foyer au

travail, en intégrant des lieux de détente, des espaces de

repos ou encore des espaces verts. Dans d’autres cas, elle

rend la vie corporative plus amusante, en intégrant des

éléments ludiques aux lieux de travail. L’initiative

empathique peut également faciliter la vie des employés,

en offrant des services de base, ou veiller à leur santé via

des lieux ou des initiatives favorisant l’exercice.

Airbnb (design apaisant et environnemental)

Busbud (espace récréatif)

L’initiative flexible

L’initiative flexible, pour sa part, vise à favoriser la

conciliation de la vie personnelle et de la vie

professionnelle des employés et, conséquemment

augmenter la productivité, l’attractivité et la rétention

des meilleurs talents. Elle permet également la

réduction des coûts liés à l’utilisation et à la gestion

des espaces de travail par sa modularité.

Evernote (vélos libres, gym)

Hootsuite (espaces repos)

Hellopro (mobilier modulaire)



L’initiative collaborative

L’initiative collaborative vise à favoriser les échanges

entre les employés et, par le fait même, augmenter la

productivité en stimulant l’intelligence collective.

L’initiative collaborative est aux organisations ce que

les réseaux sociaux sont aux Web : un lieu favorisant

la rencontre de personnes et l’échange informel et

spontané d’idées.

Evernote (espace collaboratif)

Bien que des exemples populaires de projets

d’aménagement tels ceux entrepris chez Google

puissent donner envie de se lancer spontanément

dans un exercice de conception, il est important de

comprendre que ces projets ne sont pas qu’une

question de design intérieur ou de tendances à la

mode. Il s’agit de véritables transformations des lieux

afin de soutenir les nouvelles interactions et visant

l’augmentation de la performance organisationnelle. Il

s’agit également de moyens concrets d’améliorer

l’expérience-employé4 d’une organisation.

Google

4 Alberola, L. (2013). Les technologies sociales

et la nouvelle expérience-employé.

As designers, we do not just

design the environment, we

are designing experience

and we are designing

behavior.

- Ginny Caldwell directrice service design, Southest Venture’s



CONCEVOIR L’AMÉNAGEMENT

L’approche que nous avons développée combine un ensemble d’expertises, allant de l’analyse d’affaires au design

industriel, et de l’intégration technologique à la gestion du changement. Cette approche vise à améliorer le soutien des

interactions par la création d’aménagements pour l’organisation connectée et, ultimement, à augmenter la performance

des organisations. L’approche est structurée en quatre étapes.

1. Analyser l’organisation : comprendre les routines, les outils et la culture

Les changements sociologiques et technologiques décrits en introduction affectent beaucoup d’organisations et

particulièrement celles qui emploient des travailleurs de la connaissance. Selon la firme de recherche Gartner, près de

40% du travail qui sera effectué en 2015 sera réalisé par ce type de travailleurs5. Une connaissance approfondie de leurs

routines de travail représente donc un point de départ crucial à la conception d’aménagements connectés.

Selon notre expérience, les travailleurs de la

connaissance occupent près de 50% de leur temps en

contexte collaboratif : environ 30% à collaborer de

manière formelle, c’est-à-dire en « travail de groupe », et

environ 20% de manière informelle, c’est-à-dire en «

collaboration ad hoc » ou « activité sociale ». L’autre

moitié du temps est généralement occupée par des

activités isolées, c’est-à-dire en « focus ».

Ces ratios peuvent varier d’une organisation à une autre,

selon la nature du travail effectué et l’industrie. Afin

d’identifier adéquatement les routines de travail dans une

organisation donnée, une collecte d’information sous

forme d’entretiens semi-structurés peut être réalisée.

Sans entretien, il est également possible d’étudier les processus d’affaires comme source d’information. Toutefois, ces

derniers ne révèleront que les routines formelles, au détriment des entretiens qui permettront de révéler à la fois les

routines formelles et informelles. À la lumière de l’information collectée, il sera alors possible de cartographier les routines

de l’organisation et d’identifier celles devant être priorisées.

5 Gartner (2010). Watchlist : Continuing Changes in the Nature of Work, 2010-2020.

CONCEVOIR L’AMÉNAGEMENT



Lors des entretiens, des questions doivent aussi être posées sur les outils préconisés dans l’exécution des routines et les

outils dont l’acquisition permettrait d’améliorer la productivité ou la qualité de certaines activités. Par exemple, un

travailleur en contexte de réflexion pourrait utiliser – ou souhaiter utiliser – un tableau intelligent afin d’écrire ses idées et

les partager électroniquement avec des collègues à distance. Ces questions permettront d’identifier les outils dont dispose

l’organisation et ceux dont elle devrait disposer afin de rehausser les interactions de ses employés. Les entretiens effectués

avec les employés permettent de mieux saisir la subtilité de la culture organisationnelle. Lors de ces entretiens, des

questions devraient permettre d’identifier, parmi les normes implicites, des leviers et des freins reliés à l’utilisation de

futurs aménagements ou technologies. Les entretiens effectués avec les décideurs, quant à eux, permettent de mieux

comprendre les mécanismes de gouvernance et les règles avec lesquels ils coordonnent et encadrent l’exécution du

travail. Lors de ces entretiens, des questions devraient permettent d’identifier, parmi les normes explicites, des leviers et

des freins à l’utilisation de futurs aménagements ou technologies.

Les premières questions (ie. les routines et les outils) visent essentiellement à assurer l’utilité des futurs aménagements.

Les secondes questions (ie. les perceptions culturelles et les mécanismes de gouvernance) visent à assurer l’utilisation des

futurs aménagements. Les prochaines étapes de l’approche découlent directement des résultats issus de ces questions.

2. Identifier et prioriser les interactions

L’analyse des routines, des outils, de la culture et de la gouvernance permet de mieux comprendre la dynamique

organisationnelle et d’identifier les interactions qui en émergent. Une interaction est définie comme un rapport

professionnel entre deux employés et plus afin d’accomplir une tâche. Chaque interaction est rattachée à une ou plusieurs

routines de travail selon son niveau de formalité et d’intensité collaborative.



L’ESPACE

COLLABORATIF

Un exemple

d’aménagement pour

l’organisation

connectée





Dans les organisations modernes, le niveau de complexité du travail est devenu tel qu’il est de plus en plus difficile de

compléter une tâche ou un projet de façon isolée. Les interactions occupent ainsi une place centrale dans la vie

corporative et plus particulièrement pour les travailleurs de la connaissance, dont la moitié de leur temps est consacré à

la collaboration formelle et informelle.

Une interaction n’a pas la même valeur d’une organisation à une autre. Nous recommandons donc de définir des

critères de priorisation des interactions. Cette priorisation permettra d’identifier les interactions qui génèrent le plus

de valeur à l’organisation et qui, conséquemment, devraient être soutenues par de futurs aménagements.

3. Concevoir l’aménagement

À partir des interactions identifiées comme étant les plus importantes pour l’organisation, il est possible d’entamer un

travail de conception. Ce dernier doit tenir compte d’un ensemble de facteurs, allant des caractéristiques des interactions

à soutenir jusqu’aux outils disponibles ou en cours d’acquisition ainsi que des leviers et freins culturels et de gouvernance.

Dans le cas précis d’un espace collaboratif, par exemple, une attention toute particulière est généralement portée à la

création d’un lieu où la communication est amplement soutenue à l’aide de moyens physiques et/ou technologiques

(e.g. surfaces d’écriture sur les murs, écrans de présentation, outils de télécommunication, accès à des réseaux virtuels).

Mais peu importe le type d’aménagement – empathique, flexible ou collaboratif – la conception doit tenir compte des

besoins latents (implicites) de ses utilisateurs tout comme des objectifs d’affaires visés par les décideurs.

À cette étape de l’approche, les décideurs font généralement face à un choix stratégique : opter pour une conception

généraliste, c’est-à-dire une conception qui soutient relativement bien un nombre important d’interactions, ou une

conception affinée, c’est-à-dire une conception qui soutient parfaitement un nombre restreint d’interactions. Le travail

de conception – tant en matière de choix esthétiques, fonctionnels et d’intégration technologique – sera conséquent de

cette décision, de même que les bénéfices d’affaires attendus du projet.

4. Élaborer une stratégie d’appropriation

À partir de la connaissance acquise sur les perceptions culturelles et les mécanismes de gouvernance, il est recommandé

d’élaborer une stratégie d’appropriation qui tient compte des leviers et des freins préalablement identifiés. D’une part,

les leviers permettront de relever les éléments les plus propices à inciter l’adoption des nouveaux aménagements. Par

exemple, lors de notre accompagnement d’un client du secteur de l’énergie, l’un des leviers était l’emphase portée, tant

par la haute direction que les employés, sur l’importance de la collaboration. Il a donc semblé évident de miser sur ce

thème lors de la communication visant à promouvoir les nouveaux aménagements. De plus, des activités de lancement

visant à expliquer différentes méthodes de collaboration ont permis aux employés d’imaginer de nombreuses façons

d’adopter les nouveaux aménagements. D’autre part, les freins permettront de focaliser sur les éléments à améliorer,

modifier ou éviter pour favoriser l’adoption. Par exemple, une organisation où les décideurs considèrent qu’un employé

qui n’est pas à son poste ne travaille nécessairement pas aura évidemment beaucoup de difficulté à valoriser l’usage

d’aménagements empathiques, flexibles ou collaboratifs. En effet, la culture de gestion représentera un frein important à

l’adoption d’aménagements visant à faciliter des interactions d’échanges informels et spontanés. Dans ce cas, un travail

de gestion du changement allant bien au-delà de l’appropriation des aménagements devra avoir lieu.



La stratégie d’appropriation, bien qu’elle soit présentée de façon séquentielle dans cette approche, démarre au moment

même où le projet de conception débute. En effet, l’implication des employés, soit à proposer de nouveaux

aménagements ou à co-concevoir les aménagements, est cruciale au succès du projet, c’est-à-dire l’adoption des

aménagements par les employés.

Afin de mesurer l’adoption et valider que l’appropriation est atteinte, il est possible d’évaluer le niveau de satisfaction des

employés à l’égard des aménagements. En complément, il est également possible de mesurer le taux d’utilisation des

aménagements d’une organisation connectée, via différents indicateurs et appareils (ie. compteurs, senseurs).

Même si les organisations connectées visent avant tout le soutien des interactions, leurs bénéfices se font généralement

sentir sur l’ensemble de l’organisation.

Le géant de l’informatique DELL a mis en place en 2010 une initiative d’organisation

connectée offrant des choix aux employés sur leur horaire de travail et le lieu. Les

résultats démontrent une augmentation de la satisfaction des employés de 14 points,

une implication environnementale renforcée et une meilleure conciliation entre la vie

personnelle et professionnelle.

Dell (2012). Workforce Commitment : Connected Workplace Changes How We Work.

« Dans l’appropriation des nouveaux lieux, il est important qu’il y ait des moments de

célébration, d’inauguration. Dans le cadre du projet de Modernisation de la Place

Dupuis, je n’ai pas manqué une opportunité pour créer ces évènements de lancement.

L’idée pour moi est d’opposer le sentiment de peur lié au changement à celui de la joie et

du plaisir qu’offre la fête. »




LES BÉNÉFICES DE L’ORGANISATION CONNECTÉE

En plus d’être outillées face aux changements sociologiques et technologiques, les organisations connectées réalisent

d’autres bénéfices importants dans une perspective d’amélioration de la performance6.

COMMUNICATION MANAGEMENT INNOVATION GESTION DES TALENTS

Réduction du temps lié à la

coordination de rencontres

Réduction de « l’effet silo »

Réduction des coûts

Favorise le partage de

bonnes pratiques

Augmentation de la

productivité

Réduction des coûts liés aux

réunions et aux

immobilisations

Meilleure gestion de la qualité

Optimisation de l’utilisation

des lieux

Favorise le développement

durable

Augmentation de

l’innovation

Augmentation du taux de

réussite des innovations

Augmentation de la rapidité

à améliorer les produits

Augmentation de la rétention

(personnel et information)

Augmentation de

l’engagement et la satisfaction

des employés

Augmentation de

l’apprentissage informel7

6 Morgan J. (2010). The Impact of Collaboration on Enterprise Performance, The future of organization.; Morgan J. (2010). Does Collaboration Really

Impact Business Performance, CMS Wired.; Sullivan J. (2011). Cross-Functional Collaboration: Discovering Its $ Value and the Genius of Google, ere.net. 7 Guillotte F., Foltz H. (2012). Organisation apprenante 2.0 : Un nouveau virage pour la formation en entreprise, Atelya.

LES BÉNÉFICES DE L’ORGANISATION CONNECTÉE

La compagnie de réseautique Cisco Systems a entrepris vers la fin des années 2000 une

initiative d’organisation connectée. Le réaménagement de son campus lui a permis de

diminuer les coûts reliés au loyer (37%) et à la construction (42%), de réduire les coûts

associés aux immobilisations de 37% (eg. entretien ménager, déménagements) et de

réduire la dépenses en fourniture par cubicule de près de 50%.

Cisco Systems (2007). Connected Workplace : A Cisco on Cisco Case Study : Inside Cisco IT.



LES DÉFIS A PREVOIR

Défis Pistes de solution

PERTE DE CONTRÔLE

Obstacle : « J’ai besoin de savoir où est mon équipe et de voir qui fait

quoi pour bien gérer. »

Dans des structures organisationnelles classiques, les

gestionnaires gèrent des employés fonctionnels ou ayant le

même poste qui sont généralement assignés à un bureau non

loin du leur. Changer ces vieilles routines et permettre aux

employés de travailler en équipes, de ne pas nécessairement

leur assigner un bureau fixe et permettre le travail à distance

peut donner l’impression d’un manque de contrôle au

gestionnaire du fait qu’il ne voit plus directement ses employés.

1. Habiliter les gestionnaires aux nouveaux modes de gestion

2. Animer des ateliers de développement de la confiance

LA PEUR ET L’ADOPTION

Obstacle : « Est-ce que moi aussi j’ai le droit? Est-ce que ça va

déranger mon gestionnaire? »

Bien que les nouveaux aménagements soient disponibles et que

certaines règles ait été changées, certains employés pourraient

se montrer craintifs quant à leur utilisation, souvent parce que

ces changements n’ont pas été initiés directement par leur

gestionnaire.

1. Une bonne communication individuelle permet d’entendre

les perceptions par groupes d’employés et d’assurer leur

adhésion

2. Une bonne communication collective permet d’unifier les

deux côtés et montrer que leur vision est partagée

TRAVAILLER DANS LES NOUVEAUX AMÉNAGEMENTS

Obstacle : « Les nouveaux espaces sont bien jolis, mais, pour

travailler, il me faut de l’équipement. »

La mise en place de nouveaux aménagements peut parfois

transformer la nature même du travail et dépasse alors le cadre

des interactions. Les outils de travail ne sont plus rattachés au

lieu de travail (eg. poste fixe, ligne téléphonique, écran,

fournitures), mais bien à l’employé mobile.

1. Analyser la nouvelle expérience-employé

2. Assurer la congruence entre les différents aménagements

pour prévoir les obstacles

3. Combler les besoins en équipement

LES DÉFIS À PRÉVOIR

La COO de Citi explique que ce qui lui a permis de surmonter ces défis dans son projet sont l’utilisation de

technologie qui supporte les nouveaux aménagements, la création de normes expliquant comment travailler dans

les nouveaux aménagements et permettre aux employés de personnaliser leurs aménagements pour faciliter

l’appropriation.

Galinsky E et E. Tahminciogly (2014). Why Citi Got Rid of Assigned Desks, Havard Business Review.



ÉLÉMENTS À RETENIR

Conséquence des changements sociologiques et technologiques auxquelles font face les organisations, les décideurs

doivent entreprendre des transformations sur le plan managérial et sur le plan des aménagements pour adapter leurs

organisations à la nouvelle réalité – la philosophie de l’organisation connectée (connected workplace).

> Le rythme de transformation des aménagements ne suit pas le rythme de changement de la nature du travail ;

> Afin de contrôler leur exposition à ce changement et de prévenir le désalignement, les organisations doivent

entreprendre une transformation ;

> Parmi les objectifs de cette transformation, la conception d’aménagements doit permettre la collaboration

présentielle ;

> Puisque la collaboration est un sujet complexe notamment parce qu’il traite d’aspects humains, d’aspects

technologiques, d’aspects normatifs et d’aspects techniques, la réussite de tels projets requiert le suivi d’une

méthodologie rigoureuse.

ÉLÉMENTS À RETENIR

« Avant de s’attaquer à toute transformation, il est important de bien comprendre, de

documenter, de mesurer. Si on n’a pas en main un bon diagnostic culturel de

l’organisation, des freins culturels et de ses leviers de changement, on risque fort de

manquer complètement notre coup. »




Et votre stratégie d’organisation connectée ?

Passez à l’action.



POUR EN SAVOIR PLUS

NICOLAS PETERSON LUC LESPÉRANCE Analyste d’affaires

Conseils Atelya

Directeur associé

Conseils Atelya

De sa double compétence en gestion et en technologies

de l’information, Nicolas intervient sur des mandats du

secteur financier et du secteur public. Ses intérêts de

recherche portent sur la compétitivité des organisations, le

gouvernement électronique, et l’utilisation et les bénéfices

des technologies.

Passionné par les technologies collaboratives et la gestion

de l’Innovation, Luc accompagne les décideurs des

grandes entreprises montréalaises et françaises dans la

compréhension de l’impact transformationnel des

technologies sur leurs modèles d’affaires. Il est reconnu

pour son expertise en matière de conduite du

changement, plus précisément dans l’élaboration de

stratégies d’adoption et de gestion des technologies de

collaboration interne. Depuis cinq ans, il est engagé dans

la gestion de la croissance de la firme.

PAUL PINARD Designer stratégique

MESSIER designers

Paul touche au développement de produits, l’élaboration

de services et de modèles d’affaires. Son expertise porte

sur un plan plus « humain » – comportements,

dynamiques sociales, design empathique, habitudes. Il

collabore avec les organisations afin de connecter besoins

humains et opportunités de marché.

POUR EN SAVOIR PLUS



Conseils Atelya est une firme de conseil en management qui accompagne les décideurs dans les transformations

organisationnelles et l’adoption de technologies numériques. Pour les organisations qui souhaitent stimuler la

collaboration présentielle en démarrant des projets d’organisation connectée, Conseils Atelya propose :

> Un accompagnement à la rédaction d’un dossier de justification (business case) pour évaluer le ROI

d’un projet ;

> Un accompagnement complet dans la contextualisation et l’application de la méthodologie de conception

d’aménagements collaboratifs basés sur les interactions sociales, comprenant :

> L’analyse d’affaires et fonctionnelle ;

> L’analyse de la capacité à changer.

> La conception de l’aménagement connecté;

> La mise en place d’une stratégie d’adoption.

Pour plus d’information : [email protected].

Depuis 1999, MESSIER designers Matérialise le potentiel ™ des entreprises en créant des expériences cohérentes de

produits et de marques.

MESSIER designers crée des produits et des marques qui ont un positionnement stratégique unique et fort, font de

vraies connexions émotionnelles aves les gens, offrent une expérience mémorable, s’imposent sur les marchés et

génèrent de la profitabilité.

L’équipe multidisciplinaire est impliquée à tous les niveaux du processus de création de produits et de marques, du

développement et de la mise en marché, créant une synergie pour gérer efficacement la vision globale nécessaire à

l’atteinte du succès commercial.

Pour plus d’information : [email protected].



Un pas de plus vers l’entreprise de demain.

Nous accompagnons depuis plus de cinq ans les entreprises

dans leurs transformations digitales. La capacité à repenser les

formes d’organisations, notamment en tirant profit des nouvelles

technologies, et à transformer ces dernières vers des modèles de

plus en plus collaboratifs est, selon nous, une condition

essentielle à l’entreprise de demain.

(514) 940-5301 [email protected]

atelya.com