Management des services: le revenue management

MANAGEMENTDES ACTIVITES DE SERVICES

2017-2018François MANGINLe revenue management

samedi 18 novembre 201722

Le revenue

management


Objectifs pédagogiques

A la fin de la séance, chacun-e est capable de:

Présenter et expliciter les enjeux de revenu dans les activités de service

Expliciter les principes, avantages, leviers et conditions de la tarification différenciée et identifier pour une activité de service donnée la possibilité de la mettre en place

Expliciter les principes, avantages, leviers et conditions du revenue management (RM) et identifier pour une activité de service donnée la possibilité de le mettre en place

Expliciter les notions de barrière tarifaire, de willingness to pay, d’élasticité-prix et leur rôle dans le RM

Expliciter l’avantage d’une politique de prix par rapport à la politique de coûts ou de volume


Parcours de la séance

1. Les enjeux de revenus dans les services2. La tarification différenciée: principes, conditions

et enjeux3. Le Revenue Management: principes, outils et

risques4. Les prix, un levier d’action privilégié


1

Les enjeux de revenu

dans les services


Qu’ont-ils en commun?


Problèmes spécifiques du service

• Offre: périssable et limitée– Offre périssable: l’offre non commercialisée à un

instant t est définitivement perdue– Capacité limitée à un instant t et pas ajustable à court

terme– Part très importante des frais fixes (infrastructures et

personnel de contact) dans la structure de coûts

• Demande fluctuante– Niveau de la demande variable au fil du temps

• Périodes de pointe• Périodes creuses


Problèmes spécifiques du service


Que faire?


Enjeux opérationnels

• Optimiser les capacités– Saturer la capacité en période creuse

• Éviter de payer les coûts fixes sans générer de revenu

– Ne pas investir dans des capacités supplémentaires qui ne seraient pas rentabilisables

• Maximiser le chiffre d’affaires pour absorber au mieux les coûts fixes


Solutions

• Transférer de la demande de la période de pointe vers la période creuse

• Maximiser le revenu en période de pointe

Jouer sur les prix


Solution 1

Transférer la demande


Saisonnalité de la demande

0

10

20

30

40

50

60

Ma Me Je Ve Sa

S1 S2 S3 S4

Capacité

Chiffre d’affaires perdusNouveaux clients perdus


Reporter la demande sur la période creuse

• Baisser le prix sur les périodes creuses

• Augmenter le tarif surles périodes de pointe

• Combiner les deux(EJP: 22 jours par an)


Solution 2

Maximiser le revenu


H1: quelle demande pour quel prix?

Nombre de places louées

Prix dela place CA pour Q1

placesà Pu1 la place

Q1

Pu1

Q3

Pu3

Capacité




Prix dela place

CA pour Q2 placeslouées à Pu1 la place

Pu2

Q2

Capacité




Prix dela place

CA pour Q3 placesà Pu3 la place

Q3

Pu3

Capacité


H2: quelles demandes pour quels prix?

Nombre de places

Prix dela place

CA pourQ2 –Q1 placesà Pu2 la place

Pu2

Q2

CA pour Q1

placesà Pu1 la place

Q1

Pu1

Capacité

Q3

Pu3

CA pour Q3 - Q2 placesà Pu3 la place


H2: des revenus supérieurs

CA pourQ2 –Q1 placeslouées à Pu2

la place

CA pour Q1

placeslouées à Pu1 la

placeCA pour Q2 placeslouées à Pu2 la place

CA pour Q3 - Q2 placeslouées à Pu3

la place

Tarification unique Tarification

différenciée


Le problème des no shows…

• No show: client qui ne se présente pas pour bénéficier de la prestation qu’il a réservéePerte de revenu si: – la prestation n’est pas

prépayée – la prestation est payée mais

la place aurait pu être vendue à un tarif supérieur

• Solution: Surréservation (overbooking)


Synthèse:

• Face aux spécificités des activités de service, la tarification unique ne permet pas de maximiser le chiffre d’affaires et le résultat de l’entreprise.

• Il est donc nécessaire de mettre en place un système de tarification différenciée.


2

La tarification

différenciée


Pratiquer une tarification différenciée

1. Tous les clients ne paient pas le même prix pour la même prestation

mais un prix différent en fonction des services

périphériques qui contribuent à la valeur qu’ils accordent à l’offre

2. La capacité (ou inventaire) est divisée en classes proposées à des tarifs différents

3. Chaque classe tarifaire est adaptée (prix etcapacité) à la demande du segment correspondant


Tarification

différenciée

[Price discrimination]

Structuration d’une offre en classes

tarifaires destinées à des segments de clients différents et permettant de maximiser le revenu global.


Prérequis

La capacité d’offre est contrainte (on ne peut pas l’augmenter à court/moyen terme)

La demande est hétérogène Tous les clients n’ont pas la même évaluation de la

proposition de valeur de l’offre et de son prix L’élasticité prix n’est pas identique pour les

différents clients

Le prix n’est pas perçu comme une preuve de qualité ou un élément statutaire par le client


Valeur et prix… le retour!

• Ne pas se focaliser seulement sur l’offre et son coût de revient

• Comprendre et différencier les clients en segments– Aspirations, problèmes et bénéfices attendus

– Autres coûts supportés par le client en dehors du prix d’achat

– Perceptions

– Potentiel de participation à la prestation


Voyageurs d’affaires

vs Touristes?


3131

Problèmes, aspirations et bénéfices attendus

• Voyage fréquemment

• Ne maîtrise pas sonagenda en totalité ni son lieu de séjour

• Conserver de la souplesse si un RV se prolonge ou est déplacé ou annulé

• Être en forme pour ses RV d’affaires

• Pouvoir continuer à travailler pendant le voyage et limiter les temps morts

• Voyage peu souvent

• Choisit les dates de ses séjours et de ses voyages et son lieu de séjour

• Minimiser le budget transport par rapport au budget séjour

• Le confort du voyage ne détermine pas la qualité du séjour


Éléments de différenciation d’une offre

• Service de base: commun à tous les clients

• Modulation de services périphériques:

– Rapidité et/ou confort du parcours client– Suppléments inclus ou payants: consommations,

choix de place, bagages, lecture, etc…– Délai pour prendre la décision d’achat– Possibilité de modification, de remboursement– Période d’utilisation non restreinte– Niveau d’assistance, degré de participation du client– Abonnementetc…


1 chambre, 6 tarifs différents:

Éléments de différenciation:

• Annulable ?

• Petit déjeuner inclus ?

• « Abonné »?


Fixer les prix de chaque classe

• Analyser la valeur apportée par l’offre de chaque classe tarifaire pour chaque segment de client

• Fixer le prix et la plage de fluctuation possible du prix pour chaque classe

– Willingness to pay?

– Élasticité-prix?


Willingness to pay

[Consentement à payer]

Niveau de prix maximum en deçà duquel le client est prêt à acheter une offre donnée.


Willingness to pay et prix demandé

Coûts fixes

Prix de vente

Willing-nessto Pay

Coût variable

Valeur perçue

Valeur perçue

Prix de réfé-rence


Offre de référence

Prix de référence

Offre (composition du service) que la majorité des clients s’attendent à se voir proposer et que la majorité des offreurs proposent.Prix que la majorité des clients s’attendent à devoir payer pour cette offre et que la majorité des offreurs réclament.


Conditions de succès

Une tarification différenciée doit répondre à des conditions précises pour permettre une augmentation du revenu global

Lisibilité de l’offre et des prix

Étanchéité des classes tarifaires

Dégressivité des tarifs

Flexibilité


Lisibilité

• Doit permettre

– aux distributeurs de comprendre et de promouvoir la valeur de la proposition et son prix

– aux clients de comprendre et d’évaluer la valeur de la proposition et de son prix


Étanchéité

• Doit empêcher les clients des classes tarifaires les plus élevées de pouvoir profiter de tarifs dans une classe moins chère (dilution)

• Repose sur les barrières tarifaires


Barrière tarifaire

[Fencing]

Dispositif de conditions et limitations d’achat et/ou d’usage qui permet d’assurer l’étanchéité entre différentes classes tarifaires.


Barrières tarifaires immatérielles

Pour une prestation matérielle (ex: chambre et services) totalement identique, différences de tarifs fondées sur:• Caractéristiques du client

– âge, structure familiale, groupe, professionnel, abonné ou client régulier, etc.

• Caractéristiques de consommation/prestation– Durée, durées minimales et/ou maximales de séjour– Inclusion d’un dimanche dans le séjour

• Caractéristiques de la transaction– Date de réservation/paiement, flexibilité (échange,

remboursement), volume– Pays de réservation, canal d’achat, etc.


Barrières tarifaires tangibles

Composition du service matériellement différenciée:• Infrastructure de contact

– Équipement, surface ou position de la chambre ou de la place d’avion ou de spectacle

– Confort des espaces d’attente ou de détente (foyer à l’opéra, club house, etc.)

• Personnel et interfaces de contact– Assistance personnalisée et dédiée

• Services périphériques– Priorité, accès réservés– Consommations incluses– Etc.


Dégressivité

• Doit faciliter et encourager le report d’une demande non satisfaite (plus de places) sur une classe vers une classe tarifaire supérieure


Flexibilité

• Doit permettre l’ajustement des offres en fonction de la situation concurrentielle à un instant donné

• Prévoir des marges de variation en fonction de l’élasticité-prix de chaque classe tarifaire


Synthèse:

• La différenciation tarifaire est la condition d’un meilleur revenu global.

• Sa mise en place dépend de la nature de la demande.

• Sa réussite repose sur la lisibilité, l’étanchéité, la dégressivité et la flexibilité des différentes classes tarifaires qui la composent.


3

Revenue management:

principes, outils & risques


Les enjeux temporels

• Délais entre réservation, achat et réalisation de la prestation– Date de mise en vente et période de remplissage

progressif de la capacité (date, vol, etc.)

• Conséquences– Suivi du remplissage et estimation des tendances – Réallocation permanente de l’inventaire aux

différentes classes tarifaires en fonction de la demande, des prévisions et de la concurrence


La période de remplissage

Kimes, S. E. (1989). The basics of yield management

Nombre de chambres réservéesx jours avant le jour d’arrivée duclient: Clients individuels

12 jours avant, 200 chambres réservées sur 400, soit 50% dela capacité


La période de remplissage

Kimes, S. E. (1989). The basics of yield management

Nombre de chambres réservéesx jours avant le jour d’arrivée duclient: Clients Groupes

72 jours avant, 200 chambres réservées sur 400, soit 50% dela capacité


Revenue

management

Système de décision permettant de maximiser le revenu ou chiffre d’affaires en allouant:• la bonne offre;• au bon client;• au bon prix;• au bon moment;• [par le bon canal de distribution].


Décisions de revenue manager (1)

• Compte tenu:– De l’historique des délais de réservations dans les

différentes classes tarifaires

– Des prévisions de demande intégrant les divers évènements susceptible de l’influencer

• A quelle date faut-il :– ouvrir la réservation sur les différentes classes

tarifaires?

– la fermer?



• Compte tenu:– De la date et du délai avant la réalisation de la prestation– De l’état actuel du remplissage des différentes classes– Des prévisions– Du revenu global déjà atteint– Des tarifs de la concurrence

• Faut-il :– modifier l’offre en jouant sur l’inventaire?

• Fermer certaines classes tarifaires• Étendre/réduire certaines classes tarifaires

– modifier l’offre en jouant sur les prix?• Ajustement des prix sur des/les classes tarifaires



• Face à une demande individuelle sur uneclasse tarifaire déjà complète,

• Compte tenu:– De la date et du délai avant la réalisation de la prestation– De l’état actuel du remplissage des différentes classes– Des prévisions– Du revenu global déjà atteint– De la concurrence

• Faut-il:– Satisfaire la demande dans la classe demandée?– Proposer une classe tarifaire supérieure?– Proposer le report sur un autre jour?– Laisser le client partir chez un concurrent?


Enjeux du Revenue Management (RM)

Concevoir et exploiter un système de décision tarifaire dynamique pour maximiser le revenu dans un contexte concurrentiel

• Paramétrage– Identifier les différents segments de clients– Définir les classes et les barrières tarifaires – Fixer les prix à partir du willingness to pay et des élasticités

• Exploitation– A partir des historiques et des prévisions, opérer en temps

réel l’ajustement des offres et des demandes sur l’ensemble des classes tarifaires pour une prestation donnée (livrée à date donnée).


Une optimisation sous contraintes

• Maximiser le revenu global (tarifs x places) sous contraintes de capacités:

– Places vendues < capacité

– Places vendues < demande

• Minimiser

– Les places non vendues

– Les places vendues à un tarif peu contributif


Des éléments de complexité

• Prestations « longues »– Quel(s) tarif(s) pour plusieurs nuits d’hôtel

successives?– Sur un vol AD avec escales à B et à C, comment allouer

des places sur les trajets AC ou BC par rapport aux places sur le trajet complet AD?

• Prestations complexes– Intégrer et modéliser les revenus annexes ou

complémentaires à la chambre (ex: casino, thalasso, etc.)


Prérequis

Ceux de la tarification différenciée

Contrôle de la durée de la prestation

par l’entreprise

La capacité disponible à chaque instant est connue et ne dépend pas de la rapidité du client précédent (aérien vs restaurant)


Les outils et moyens du RM

• Des données et de la modélisation

• Un système d’information en temps réel

• Des leviers d’action

• Des indicateurs

• Des opérateurs spécialisés

• Une culture commerciale spécifique


Le décisionnel RM

Historiques des ventes passées

Prévisions

Tendances des ventes en cours

Ventes Agences TO

Ventes en direct

Ventes OTA

Tarifs des concurrents

Décisions RM

Autres leviersLeviers Prix

Evènements prévus impactant offre et

demande


Leviers tarifaires du RM

• Différenciation tarifaire

• Ajustement dynamique prix et quantités dans les classes tarifaires

• Garantie du meilleur prix

• Mode de présentation du prix


Mode de présentation d’un prix

• Afficher le prix d’une chambre– 150 €

– 200 € avec une remise de 25%

• Proposer un supplément (ex. Wifi rapide)– A la réservation: 15 € de plus sur une chambre

facturée 150 €

– Au check in: 15 € de plus


Leviers non tarifaires du RM

• Surréservation

• Garanties de disponibilité(à certains clients seulement)

• Listes d’attentes

• Durées minimales/maximales imposées

• Formatage de la durée de prestation


Les indicateurs de gestion du RM

• Aérien

– RSKO: revenu par siège.kilomètre offert

– Taux de remplissage

• Hôtellerie

– RevPAR: revenu par chambre disponible

– Taux d’occupation

• Restauration

– RevPASH: revenu par siège.heure disponible


Risques techniques du RM

• Revenu– Vendre à trop bas prix trop tôt des places qui auraient

trouvé preneur plus tard à un prix plus élevé (déchet ou spillage)

• Capacité– Conserver trop longtemps des places qui ne trouvent

finalement pas preneur au prix demandé (gâchis ou spoilage)

– Surestimer les no shows et devoir refuser les clients par excès de surréservation (refus)


Problèmes et risques commerciaux

• Différenciation tarifaire selon le circuit de distribution– Risque de cannibalisation d’un circuit par l’autre– Justification d’une parité tarifaire?

• Incompréhension des distributeurs sur les variations de prix/quantités

• Incompréhension des clients, surtout en cas de barrières tarifaires immatérielles: – « Que vaut réellement ce que je paie? »– Contribue à la banalisation de l’offre… qui supprime un

prérequis de la différenciation tarifaire!


Problèmes éthiques et risques légaux

• Les méthodes du RM sont-elles toutes loyales envers le client?

– Mode de présentation du prix

– Surréservation

– Packages peu lisibles ou gonflés en services périphériques peu consommés

– IP tracking


Synthèse:

• Le Revenue Management (RM) est un système de prise de décision dynamique qui permet d’ajuster en permanence les quantités offertes et les prix pour chaque classe tarifaire afin de maximiser le revenu global.

• Il repose sur des données historiques, des modèles de prévision et le suivi en temps réel des ventes et de la concurrence.

• Mal expliqué ou mal compris, le RM peut conduire le client à s’interroger sur la valeur de ce qu’il paie et sur l’équité des tarifs.


4

Pourquoi agir

sur les prix plutôt

que sur les coûts?


La baisse du prix:

création ou destruction

de valeur?

A l’origine du RM, une

guerre des prix…


1981: L’outsider low cost

• Dérégulation du secteur aérien US en 1980• « Knock the price down so low that it fills the plane »• Concurrencer la route sur des axes Mid Atlantic peu desservis par

voie aérienne• Classe unique, 2 tarifs (heures pleines / creuses)• Prix inférieurs de 50% à 80% à l’offre de référence aérienne• Services et coûts minimisés : « No frills »

– Espace « cuisine » supprimé, consommations payantes– Pas de bagage en soute, pas d’enregistrement ni de comptoir (billets

payés à bord)– Salaires bas, avions modernes, frais administratifs et commerciaux

réduits (pas de vente en agence)

• Taux de remplissage très élevés


Une croissance éclair

« We have got a unique problem. We’ve designed a productwhich is so popular we can’t satisfy the demand for it » (Burr, CEO PeoplExpress, 1983)

• Forte croissance (CA 1984: 587 M$: +104 %)

• Insatisfaction clientèle– No shows très important –> 70% de surréservations… et taux de

refus élevé– Demande de la clientèle de retirer le billet en agence de voyage

• 1984: PeoplExpress attaque des lignes rentables des compagnies traditionnelles comme American Airlines


Mieux rentabiliser un avion?

• AA développe à grand frais dans les années 1970 un système de réservation informatisé accessible à toutes les agences (GDS): Sabre

• Contexte fin des années 1970– Frais fixes AA importants– Crainte de la concurrence des charters– Vols AA jamais complets (taux de remplissage: 50%)

• « Comment trouver le moyen de vendre ces sièges vides au prix des charters? Comment empêcher les clients qui paient plein tarif de se jeter sur ces prix? Comment faire en sorte que seuls les sièges qui seraient resté vides soient déclassés? » (Bob Crandall, CMO AA)

• 1984: PeoplExpress attaque des lignes très rentables d’AA comme New York – Chicago ou New Orleans – Los Angeles


17 Janvier 1985: la riposte

• « Ultimate Super Savers Fare » – Prix inférieur à celui de PeoplExpress proposé sur chaque ligne

de PeoplExpress– Soit un rabais de plus de 70% sur le plein tarif AA– Le service AA à un prix inférieur ou égal au low cost

• Offre bâtie sur du Revenue Management– Nombre de places limité (30% à 40% de la capacité)– Réservation au minimum 30 jours avant le départ– 1 dimanche entre l’aller et le retour obligatoire– Billet remboursable à 75%


Les réactions…

• 17 janvier 1985: L’action AA plonge de 13%, cotation suspendue.

• “This is scenario for absolute disaster, for the government to step back in and reregulate. There is no way they can afford to fly at 70 percent off. When you see a fare to New York under $200, the airline is not making it”. Virginia Potter, Xanadu World Travel

• “I don’t believe this move will improve American`s or anyone else’s revenues”. John Zeeman, United Airlines’ senior vice president of marketing

• “By placing so many restrictions on the fares, including unrealistic advance purchase requirements and onerous cancellation penalties, American has simply reverted to the classic bait and switch tactic. Scratch below the surface, and these fares will appeal to only a narrow segment of the marketplace.” Martin R. Shugrue, Pan American's vice president


Épilogue…

• Janv. 1985: Ventes d’AA: +15% / janvier 1984

• Exercices 1985– CA: 6,1 G$ : + 14,5%– Bénéfice: 346 M$: + 48%

– CA: 978 M$: + 67%– Perte: - 27 M$ vs + 1,2 M$ en 1984

• 1986: PeoplExpress cherche une solution– rachète d’autres compagnies– propose une 1e classe et des services à bord pour tenter

d’augmenter son revenu

• Sept. 1986: Texas Air rachète PeoplExpress.


La hausse de prix,

un levier performant

pour accroître le bénéfice


Comment augmenter le bénéfice?

Impact sur le résultat net :

• H1 d’une baisse des coûts fixes de 2%

• H2 d’une croissance des ventes (volume) de 2%

• H3 d’une hausse des prix de 2%


L’impact du prix sur le résultat

Marn & Rosiello, « Managing Price, Gaining Profit », Harvard Business Review, 1992


La hausse de prix, une option à revisiter


Synthèse:

• La stratégie systématique de baisse du prix est une stratégie dangereuse:• Pression sur les coûts… et dégradation de la valeur

de l’offre et de l’expérience client• Diminution du willingness to pay du client… qui ruine la

rentabilité toute stratégie d’accroissement de valeur!

• Augmenter ses prix: Expliciter la valeur apportée et chiffrer les bénéfices

globaux réalisés par le client Nécessite de bien connaître l’expérience client et de

travailler sur ses problèmes, ses aspirations, ses bénéfices attendus et sur les irritants de son parcours-client