Tendances relatives au capital humain en 2015La perspective canadienne sur le nouveau monde du travail

LEADERSHIPTENDANCE

LEADERSHIP

des dirigeants canadiens estiment que le

leadership représente un défi important

ou très important sur le plan des affaires.

conviennent qu’il s’agit de

la priorité la plus urgente.

pensent que leur organisation

est prête ou très prête à relever

ce défi. (La bonne nouvelle : il

s’agit d’une hausse de 20 %

par rapport à 2014).

90 %54 %

33 %

Le défi

Un problème persistant : encourager le leadership à tous les niveaux

Avec la complexification du monde des affaires,

le perfectionnement efficace des leaders est un défi

constant pour les organisations.

LEADERSHIP

La possibilité

Alimenter la stratégie et l’agilité d’affaires en développant la réserve de leaders

LEADERSHIP

• Procéder à l’identification et au perfectionnement des dirigeants chez les

gestionnaires intermédiaires; la planification de la relève ne se limite pas à

la haute direction. Le PDG et le conseil doivent encadrer ce processus pour

assurer son efficacité et ses répercussions.

• Accélérer le perfectionnement des talents qui montrent un grand potentiel.

• Valoriser les forces des dirigeants en ciblant les possibilités de croissance

individuelle qui sont essentielles à la stratégie d’affaires.

• Fournir aux dirigeants en devenir des occasions d’auditionner pour de futurs

rôles, comme le détachement dans un autre secteur et d’autres rôles élargis.

CULTURE ET ENGAGEMENT

TENDANCE

CULTURE ET ENGAGEMENT

des dirigeants d’entreprise canadiens

estiment qu’il s’agit d’une tendance

importante ou très importante.

croient que leur organisation est

à tout le moins assez prête à faire

face à cette tendance.

Il s’agit d’une hausse marquée

par rapport à 2014 alors que

seulement 74 % des dirigeants

se disaient assez prêts.

86 %89 %

Le défi

Lier culture et rendement d’entreprise

Les dirigeants doivent parvenir à harmoniser la

culture de l’organisation et l’appétit de celle-ci pour

le risque et l’atteinte de ses objectifs d’affaires.

Bien exécuté, cet exercice permet d’améliorer

considérablement le rendement de l’entreprise.

CULTURE ET ENGAGEMENT

La possibilité

Montrer la voie à suivre : cultiver l’environnement approprié

• Exprimer clairement la culture de l’entreprise, ses objectifs et

répercussions ainsi que les valeurs fondamentales. Tous les dirigeants

doivent y adhérer.

• Habiliter les dirigeants à incarner la mentalité et les comportements

favorisant un climat approprié et un bon rendement.

• Poser des gestes clairs pour favoriser l’engagement. Créer des espaces

et des forums pour permettre aux gens d’établir des liens entre eux et

avec l’organisation.

• Mettre en œuvre des outils et des cadres pour mieux comprendre et

mesurer la culture et l’engagement de façon périodique.

CULTURE ET ENGAGEMENT

COMPÉTENCES DU PERSONNEL

TENDANCE

COMPÉTENCES DU PERSONNEL

des dirigeants des RH et d’entreprise

disent que les compétences du personnel

constituent une tendance importante ou

très importante à surveiller.

des dirigeants sont à tout le moins

assez prêts à relever le défi — une

hausse par rapport à 73 % en 2014.

croient, toutefois, que les

organisations canadiennes ne

parviennent pas à s’adapter afin

d’accéder aux compétences là

où elles se trouvent.

80 %85 %

49 %

Le défi

Tirer parti de l’économie ouverte axée sur le talent

Le marché du travail évolue, tout comme la façon

d’accéder au talent et de le gérer; plus d’entreprises

prévoient recourir davantage à des travailleurs à

la demande, dans plus d’emplacements. Les RH

doivent connaître les compétences qui sont – et

seront – nécessaires, et savoir où les trouver.

COMPÉTENCES DU PERSONNEL

La possibilité

Redéfinir la façon de dénicher et de déployer les talents

• Utiliser l’analyse des talents pour éliminer l’intuition dans la prise

des décisions concernant les besoins futurs.

• Explorer les données (internes et externes) pour trouver les meilleurs

bassins de talents qui répondent aux besoins de l’organisation.

• Identifier les compétences qui seront nécessaires pour savoir comment

former les employés et pour établir de nouveaux réservoirs de talents.

• Si vous trouvez un bon candidat, embauchez-le.

• Repenser le travail pour permettre l’utilisation de travailleurs à la

demande et à distance, sans tenir compte de la présence physique.

COMPÉTENCES DU PERSONNEL

RÉINVENTER LES RHTENDANCE

RÉINVENTER LES RH

des dirigeants d’entreprise canadiens

estiment qu’il s’agit d’une préoccupation

importante ou très importante.

estiment que leur

organisation est prête ou très

prête à agir à cet égard.

des dirigeants indiquent que

leurs programmes de RH et

de gestion des talents offrent

d’excellentes possibilités.

81 %29 %

7 %

Le défi

L’heure de la transformation : alléger pour progresser

Les RH doivent modifier en profondeur leurs

services et leurs façons de faire. En harmonisant

leurs activités avec les objectifs d’affaires, les RH

doivent veiller à répondre aux besoins de leurs

clients et enrichir l’expérience relative aux talents.

RÉINVENTER LES RH

La possibilité

Viser des résultats supérieurs pour l’entreprise

• Repenser le modèle de service des RH, accroître l’expertise et revoir les outils.

• Les RH doivent comprendre les facteurs opérationnels et anticiper les besoins,

tout en intégrant des technologies, l’analyse des talents et d’autres outils qui

viendront soutenir les objectifs de l’organisation.

• Déterminer de nouvelles responsabilités essentielles des RH en continuant de

se concentrer sur la découverte et l’habilitation des talents dont l’entreprise a

besoin pour prospérer.

• Automatiser les fonctions non essentielles (p. ex. transactionnelles) au moyen

d’outils en libre-service accessibles en tout temps et de services partagés.

RÉINVENTER LES RH

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