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1 [email protected] 1999-2012 Traduire la volonté de résultats en objectifs de Veille Implémentatio n mettre à disposition Cibler les sources de perturbations, assurer suivi, collecte, diffu. Exploitation rendre utilisable Organiser compréhensio n et interprétati on (ateliers) sur points critiques Cadrage spécifier les objectifs VEILLE SECTEUR STRATEGIQUE

Veille et intelligence économique - 3/4 veille strategique

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La Veille stratégique implique des liens avec la stratégie de l’entreprise afin de pouvoir passer du pointillisme de la démarche à l’approche globale attendue par les managers. A la différence de la Veille opérationnelle (ou Veille métier) plutôt centrées sur les moyens, les tâches et les fonctions opérationnelles, la Veille stratégique est centrée sur la performance globale, une vision du futur et une approche transversale à l’organisation. La spécification du besoin impose de clarifier le périmètre d’approche (DAS, projet), puis de formuler ou rappeler les objectifs stratégiques : des méthodes sont proposées. Les perturbations de l’environnement susceptibles d’affecter les objectifs sont passées en revue à partir d’un modèle des facteurs influents, puis sont hiérarchisés en vue d’identifier les Facteurs Clés de Succès. Ce sont les FCS qui vont constituer le champ de la Veille stratégique. Pour exploiter et interpréter l’information recueillie, diverses méthodes sont proposées. Le rendu de la veille stratégique est précisé (types de livrables attendus par les managers).

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Traduire la

volonté de

résultats

en objectifs

de Veille

Impl

émen

tatio

n m

ettre

à d

ispo

sitio

nCibler les

sources de

perturbations,

assurer suivi,

collecte, diffu.

Expl

oita

tion

rend

re u

tilis

able

Organiser

compréhension

et interprétation

(ateliers) sur

points critiques

Cadr

age

spéc

ifier

les

obje

ctifs

VEILLE SECTEUR STRATEGIQUE

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INTELLIGENCE ECONOMIQUE

interactions, protection, influence

VEILLE STRATEGIQUE

sur facteurs clés de succès

VEILLE METIER o

u

VEILLE OPERATIONNELLE Améliorer les opérations

But : traquer gisements de

performance et évolutions métiers

ajustement localisé

Conforter les résultatsBut : répondre aux turbulences

permanentes (marché, contexte)

adaptation globale

Exploiter le potentielBut : rechercher des avantages

compétitifs à partir "d’info terrain"

organisation réseaux

Rappel Cf. Chapitre 1 : Veille et Intelligence économique - 1/4- Approche pratique

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Cadrage : partez du vécu

FCS

ObjectifsPertu

rbations

Dans un contexte mouvant, un ancrage stratégique est nécessaire

Périmètre

d’action

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La réussite dépend de l’influence décisive d’un grand nombre de forces dynamiques à l’œuvre dans le secteur d’activité ...

Du fait du caractère dynamique de ces forces, les mêmes actions peuvent s’avérer improductives ...

Face à la complexité, il est parfois très difficile de définir l’action la plus appropriée

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Cliquer pour accéder aux exemples

Unité

DAS

Activité

Projet

Choix du périmètre d’approche pour optimiser les résultats

Centre de profitUnité de productionMagasin de venteFilière industrielleCentre & labo de recherche

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Formulation des objectifs stratégiques

Fraîcheur Satisfaction clientèle

Ex. (suite): Devenir le "numéro un" ... • accroître PDM locale de 25% sur 12 m• de la ferme locale au client en moins

de 24 h, pour 75% des produits• satisfaction client 98%

Conseil

Passer de la "bonne" idée à l’objectif (ambitieux mais réaliste)

Ex construit sur http://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_90.htm

Quelle est

l’idée

gagnante

Qu’est ce qui permet de se différencier ?

Qu’est ce qui fait que le client viendra plutôt vers nous ?

Conseil

s’appuyer surl’arborescence des activités

Ex. pour un magasin de produits alimentaires "Fraîcheur de la ferme" (produits tradition: écologique, frais, non industriel)

Quels

éléments

de mesure

Quels

objectifs

Cliquer pour accéder aux exemples

Cliquer pour accéder aux exemples

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Perturbations qui affectent les objectifs

Facteurs environnementaux influents - Ex. (suite):

• PDM 25% attirer de nouveaux clients communication• étendre notre gamme nouveaux produits locaux• 24 h pour 75% gamme relation fournisseurs logistique• 98% satisfaction client motiver & former personnel• accroître surface de vente financement gestion travaux

Conseil

quantifier l’importance de l’impact

Facteurs o hors contrôleo sous contrôle

Sélection des FCS (vs objectifs): pour réussir chacun nécessaire, le jeu suffisant

Conseil

utiliser le modèle des facteurs environnementaux

La lutte concurrentielle se concentre

sur un petit nombre de facteurs ...

La performance sur ces facteurs clésprocure de meilleurs résultats génère de la valeur clientpermet d’assurer la réussite

Facteurs qui

impactent

les objectifs

Quels facteurs

sont essentiels

pour le succès

Ex. (suite) Relation fournisseurs ... pour fraîcheur, nveaux produits Attirer de nouveaux clients ... sinon pas de CA et PDM Financement de l’expansion ... pour acquérir les locaux

Cliquer pour accéder aux

exemples

Cliquer pour accéder aux exemples

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Nouveaux produits locaux

Extension surface vente

Nouveauxclients

Recherche financement

Relation fournisseurs

Logistique

Publicité

Motivation personnel

0

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15

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24

27

30

33

0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

Fact

eur qui in

fluence

sur

... (

som

me

activ

e)

Facteur influencé par ... (somme passive)

Critiques

Tampons

Actifs

Passifs

Tendances structurelles affectant significativement structure secteur /marché

Matrice croisée d’influence (vision globale )

Facteurs influencé par ...

Facteurs qui influencent sur ...

Lister les forces à l’œuvre dans l’environnement,

Jeu d’acteurs : une piste

hiérarchiser leur influence individuelle ...

... dont l’effet combiné aide à comprendre le

jeu des acteurs.

n’est pas nécessairement suffisant

Il ya en outre des influences mutuelles ...

Source : The influence matrix methodology a technical report - A. Cole (2006)

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RISQUE

• Perturbation de

l’environnement

• Évènement

• Tendance

CHANCE

• Domaine d’action

• Évènement

• Tendance

Aspect défavorable

qui en l’absence de réponse appropriée conduit à une détérioration des

résultats attendus

Aspect favorable

qui est susceptible d’apporter à l’activité

un avantage concurrentiel ou de favoriser les réalisations

CA, clients, PDM, avantages compétitifs, rentabilité, motivation, image, ...

Risque : envisager les parades ou les mesures de contournement que nous pouvons prendre

Ex. « entente entre concurrents sur marché africain » : Y va t’on ? Si on y va pas : peut on exister ? Si : NON, il faut se doter d’avantages compétitifs : prix, uniques, meilleur service, …prendre dans la gamme de produits ceux qui répondent au plus près

Polarité des facteurs d’influence

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FACTEURS D’INFLUENCE POIDS CHANCE RISQUE HORIZON CONTROLE

Unité ou DAS ou PROJET CT MT LT Oui Non

Décision lancement grand chantier 65 X X X

Fournisseurs silicone 61 X X X

Ententes entre concurrents 51 X X X

Protection des gouvernements 42 X X X

Concurrents majeurs (3) 37 X X X

Concurrents low cost intégrateurs 35 X X X

Entrants pays de l’Est 31 X X X

Incidence environnement 27 X X X

Marché 1ère monte 24 X X X

Fournisseurs clés, filiales de concurrents 13 X X X

Concurrents produisant en sous-traitance 12 X X X

... ...

... ...

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Les facteurs d’influence sont rangés dans l’ordre décroissant de leur impact

Entreprise matériaux composites équipement lignes ferroviaires Cliquer pour accéder aux colonnes

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par ordre décrois-

sant

DEFINITIONCe que nous devons faire

pour assurer le succès

FINALITEA quoi cela nous sert de connaître

ce facteur clé? 

INDICATEURQuoi ? Combien ? Quand ? Comment l’obtient on ? Quel niveau de connaissance et/ou de réalisation ?

Formulation des FCS

Niveau de connaissance

Indicateur

CL

IEN

TS

Entreprise matériaux composites équipement lignes ferroviaires

Anticiper les appels d’offres sur l’étranger, afin

1/ d’influencer le contenu (si faire se peu), 2/ de pouvoir optimiser notre offre

NOUS « choisissons » d’identifier et caractériser les grands projets à l’étranger dès leur préparation(Afrique du nord, Europe, Amérique du Sud, extrême orient)

Indicateur : connaître les 5 majeurs

Niveau de connaissance

CO

NC

UR

RE

NT

S 1/ Savoir contre "quoi" nous nous battons 2/ Caractériser les avantages compétitifs « prix » de la concurrence et la robustesse de cet avantage (face à une demande qui devient plus exigeante)

NOUS « devons » - repérer les concurrents proposant des produits « low cost » - identifier ceux qui auraient des projets en ce sens

Etc. … Etc. … Etc. …

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Cadrage – résumé

Les FCS sont en rapport direct avec la rentabilité

Ils font la différence entreprofit et perte

succès et échec

Pour optimiser les résultats, les FCS et leur déclinaison

font l’objet de la ... VEILLE STRATEGIQUE

Suivi de la dynamique de changement des FCS

Incidence sur l’atteinte des objectifs

Repérage de ceux qui sont moins bien contrôlés par les concurrents majeurs

Dans l’ex. du commerçant :

Fournisseurs ... repérage, suivi production & qualité

Clients ... critères de valeur et niveau de satisfaction, suivi dans le temps

Financement ... sources, taux, conditions et suivi

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Nature influence

Sélection FCS

Inventaire facteurs influents

Objectifs stratégiques

définis pour un périmètre sensible

Impact

Contrôle

TechniqueEconomiqueStratégique

ActionnableNon actionnable

Polarité

Chance Risque NSP

CT – MT - LT

VE

ILL

E

ST

RA

TE

GIQ

UE

Le chemin de résolution

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Implémentation

Choix et mise en place des outils

Voir chapitres de la Veille opérationnelle ou V. métier : SourcingImplémentation /

automatisation... pour être plus habile et gagner en rapidité / pertinence

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Exploitation: de l’information à l’action

Il ne suffit pas d’observer,

encore faut il savoir décrypter

... pour déboucher sur une

interprétation des situations

Pour aller au-delà de

la compilation-

synthèse, des codes

de lecture sont

nécessaires (modèle

explicatif)

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Humbert Lesca et al., " Weak Signals for Strategic Intelligence: Anticipation Tool for Managers", John Wiley, 2011 (voir aussi ses autres publications sur le sujet à http://www.veille-strategique.org/)

Méthodes normatives

• Appliquées de façon dynamique

• Combinent

Porter, DAS,

FCS, SWOT

(voir ci-après)

Méthodes descriptives

• Pour découvrir la valeur information-nelle de fragments d’info (signaux faibles)

• Proposent divers modes de mise en relation

• Créent des liens porteurs de sens

Terry Zimmer (in « Regards croisés sur la veille »), Christophe Deschamps (in « Méthodes d’analyse appliquées à l’intelligence économique »), etc. ...

Deux approches sont envisageables pour la mise en œuvre d’un modèle explicatif

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Sélection FCS

Nature de l’ influence

Compétences qui réalisent les

FCS

Toute stratégie vise à mettre en cohérence deux axes

Externe : l’environnement chances & risques

Interne : les ressources forces & faiblesses

exploiter les chances et atténuer les risquesVEILLE STRATEGIQUE

Performance des résultats

Interactions des 4 effets combinés (SWOT dynamique)

Actions cibléesSolutionsAméliorationAdaptationChangement

Relation fournisseurs ... Lancement grands chantiers Etc. ...

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RESSOURCES DISPONIBLES ET COMPÉTENCES MOBILISABLES

Seuil (nécessaires)

identiques, analogues à celles des concurrents

ou faciles à imiter

Fondamentales

uniques, meilleures que celles des concurrents

et difficiles à imiter

Parmi les compétences, identifier celles qui constituent le « Centre de gravité »

6 questions pour identifier les CF- à préserver, renforcer constamment- à protéger des fuites et indiscrétions

(ce qu’on ne peut communiquer)

Pour mettre en évidence les liens entre activités, raisonner en termes de processus plus qu’en termes d’activités

Une compétence fondamentale est rarement définitive

► une Veille est nécessaire

sources de la compétitivitéIn: Kotler & Dubois "Marketing Management"

là d’où l’entreprise tire sa force compétitive

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FACTEURS D’INFLUENCE POIDSCHAN

CERISQU

E FORCE à améliorer ou construire

FAIBLESSE à atténuer, contourner ou éliminer

DAS ou PROJETForce

majeureForce

mineurePosition neutre

Faiblesse mineure

Faiblesse

majeure

Décision lancement grand chantier 65 X Anticipation

projets

Fournisseurs silicone 61 X Relations 3 fournisseurs

Ententes entre concurrents 51 X Méconnais-sance /anticip

Protection des gouvernements

Concurrents majeurs (3)

...

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3

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Peut on agir ? Comment ? agir sur les processus

S Achats

S Comm’

S Mkting

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Répartition des tâches (plan de Veille)

AXES CLESDE VEILLE

FCS N°1 : Décision lancemt grd chantierResponsable :

FCS N°2 : Fournisseur siliconeResponsable :

FCS N°3 : ententes concurrentsResponsable :

Acteurs ? (à surveiller)

Où ? (source utilisée /connue)

Qui ? (traqueurs)

Support ? pourremontée /échanges

Quand ? (fréquence)

Indicateur ? (mesure)

Livrable attendu?(produits d’info)

Qui ?(production)

Pour qui ? (destinataires)

Action ? indic(pour quoi faire?)

Mémoire ? (où & structure)

QU

OI ?

CON

TEN

U

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Information de stratégie (vision globale, "transversale")

ALERTES sur faits marquants, situations atypiques, changements signifiants

Veille globale synthétisée

vision d’ensemble (4-5/an - 2 pages)

• Tendance économique, secteur, positionnement de l’activité, FCS (cartographies, matrices, ...)

• Nouvelles des principaux acteurs, jeu des acteurs, impacts, bilans

• Portefeuille de menaces & opportunités (concurrence, R&D, comportements acheteurs, technologie)

• Argumentaire décisionnel

+ Agenda salons et colloques

Veille thématique détaillée

vision de la réalité terrain(dossier structuré,

actualisé)

• Tendance du thème, nouvelles approches / solutions, substitutions, pistes d’innovation,

• Brèves des marchés, concurrents, technologie avec indicateurs 

• Circuits de décision (clients) de distribution (marché)

Connaissance locale

vision avec recul

• Revue des grands comptes

• Revue des principaux concurrents 

• Revue des affaires perdues

• Engagements commerciaux critiques : caractérisation client-demande-concurrence

Ateliers de Veille sur

points critiques

(les points durs)

• Réunion pour échange direct

• Précédé du dossier contextuel

• Suivi par forum d’échanges et de contributions

Rendu de la Veille stratégique: sous quelle forme proposer les livrables aux équipes de direction

Besoins réguliers

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CONCLUSION VEILLE STRATEGIQUE

Quelles Perturbations

affectent les résultats ?

De quoi parle t’on ?

Périmètre d’activité

Quelles Ressources

permettent de satisfaire les

FCS ?

Quelles Actions

pour conforter les résultats ?

Lesquelles font la différence entre

profit et perte ?

FCS

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Attitudeplutôt proactive

avec clarification des forces /faiblesses en regard des chances /risques

Périmètrecentré sur une vision globale

de l’organisation, débouche sur orientations, améliorations / adaptations des processus

VEILLE STRATEGIQUE

CENTRÉE SUR FCS

pour consolider l’atteinte des objectifs

Où est votre intérêtoptimiser les résultats : CA, rentabilité

adapter /orienter la stratégie

Approcheplutôt collaborative, construite,

avec échanges internes conséquents

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Sélectionner, actualiser,

suivre les FCS

Croiser avec forces

et faiblesses

Spécifier le périmètre d’activité

Identifier les perturbations qui affectent les résultats

Mener les actions qui s’imposent

En résumé : Veille stratégique

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Performance des actions

Veille secteur stratégiquecomment passer de l’information à l’action

Développez CA et rentabilité à partir des facteurs clés de succès

Ce document est soumis au droit de licence "Creative Commons" http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/fr/Respect paternité – Pas d’utilisation commerciale – Partage à l’identique - Pour modification ou tout autre utilisation contactez l’auteur

1.Approche pratique

2-1 à 2-5Veille métier ou

Veille opérationnelle

3.Veille

stratégique

4.Intelligence économique

Création de valeur

Plus de détails sur

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ANNEXE

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Acheteurs : fabricants

Acheteurs :

Formulation des DAS Cliquer pour accéder aux parties cachées

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Formulation des DAS

Synergies sont beaucoup plus fortes à l’intérieur d’un DAS, qu’entre DAS

Unité (stratégique et homogène) du point de vue de la prise de décision

Régie par des FCS spécifiques : comprendre sur quels leviers agir pour être performant

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Choix de la filière sur laquelle développer la Veille stratégique(10 filières nationales)

Définition de la grille de sélectionavec équipe de direction

8 critères de sélection ont

été identifiés et pondérés

Suivre les facteurs explicatifs qui influent sur- la disponibilité de la PDT- l’intérêt des producteurs

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Quelle est l’idée gagnante ? Définition des objectifsCliquer pour accéder aux parties cachées

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L’idée gagnante, concerne l’un des 3 domaines

Améliorer les opérations

Développer des produits

Développer l’action

commerciale

Export pays européens limitrophes

Fabricants

BillardGSB / GSD

Cave à vin

Autres :luminaires, présentoirs, etc. …

Commerces spécialisés

Productivité

Réactivité

Suivi concurrence

Écoute client

Communi-cation

(Internet, média, plan)

Partenariat Renouvel-lement des

produits

Meubles

Ré–organisation

Gestion des flux

Qualité

Innover (forme,

matériaux, fonctions)

Alliance

JV

Zone géogra.

Collabora-tion

Secteur hors

literie

Secteur literie

Fonction commercia.GRHAmélioration

continueDévelopper la gamme

OPTIMISATION

DES PROCESSUS

PROGRESSION

DES VENTES

AMELIORATION

DE LA RENTABILITE

Objectifs marketings

CA & segmentationGamme de produitsPositionnement & PDM Innovation, distributionNouveaux marchésCommunication, notoriété

Objectifs opérationnels

QualitéDélais ProductivitéOrganisationChoix techniques (équipemts)

Objectifs financiers

Baisse des coûts critiquesRésultat d’exploitationMBA (cash-flow)Rendement capital

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Améliorer les opérations

Développer des produits

Développer l’action

commerciale

Export pays européens limitrophes

Fabricants

BillardGSB / GSD

Cave à vin

Autres :luminaires, présentoirs, etc. …

Commerces spécialisés

Productivité

Réactivité

Suivi concurrence

Écoute client

Communi-cation

(Internet, média, plan)

Partenariat Renouvel-lement des

produits

Meubles

Ré–organisation

Gestion des flux

Qualité

Innover (forme,

matériaux, fonctions)

Alliance

JV

Zone géogra.

Collabora-tion

Secteur hors

literie

Secteur literie

Fonction commercia.GRHAmélioration

continueDévelopper la gamme

DEVELOPPER LES

VENTES

Acquérir une forte réputation de partenaire créatif de valeur pour

le client industriel et de négoce

Objectif année 1 = + 2% année 2 = + 5% année 3 = + 6%

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L’idée gagnante, objectifs

an n an nan n

an nan n+1

an n+5

an n+1 an n+1 an n+1

an n+2

an n+3

an nan n+1

an n+2

année n

année n

an n an n+1

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… Passer de la « bonne idée » … à l’objectif

NATURE des problématiques

prioritaireset but du dispositif

de surveillance

ÉLÉMENT DE MESURE

Comment saura t’on

que nous avons réussi ?

DELAIS

FORMULATION CONCISE

NIVEAU DE

CONNAIS-SANCE

ENJEUX- Que cherche t’on à gagner ?

- Que risque t’on de perdre (écologie)?

Données chiffrées en termes de CA ? PDM ? Volume ? Rentabilité ? Notoriété ? Fidélisation client ? Etc. …

Engagé Quand devons nous

commencer ?

RéaliséQuand

devrons nous avoir

réussi ?

Produit nouveau : porte CD

1. Développer la pénétration du marché régional

2. Préparer le développement sur les marchés régionaux limitrophes

Nombre d’unités : vendues / mois

immédiat

Pilote au 1er nov.

Opératio-nnel

1er janv.

CD an 1 : 50/m

Région : 4Hors

région: 0

Nombre d’unités = 50/m x 2 500 €

Embryonnaire Faible Moyenne Bonne Excellente

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Concurrenceconnaître, comprendre, anticiper leurs actions

Clientèlecaractériser, suivre

critères de valeur

Que surveiller pour rester dans la course ?

Fournisseursélectionner et suivre pour rupture & marge

Technologiesuivre, anticiperévolutions

Pour déterminer les FCS, les responsables doivent analyser l‘environnement ...

Économique Règle les échanges

de matières, monnaies, énergies

et informations

LégalFixe législation

et règlementations

TechnologiqueImpose adaptations,

rend obsolète les produits, refaçonne

les secteurs

PolitiqueDétermine les règles

et imposent des limites au pouvoir des entreprises

SocioculturelÉtablit les valeurs

morales, les comportements

et les coutumes

... sans oublier que la

menace ne vient pas

uniquement des

concurrents ... !

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CONCURRENTSChances et risques

L’affrontement avec la

concurrence est il sévère?

Le maintien d’avantages

concurrentiels est il aisé ?

CLIENTSChances et risques

L’évolution de la demande

est-elle favorable ?

Votre pouvoir de négocia-

tion est-il favorable ?

FOURNISSEURSChances et risques

Les achats représentent il une

part importante de votre CA ?

Votre pouvoir de négociation

est- il favorable ?

TECHNOLOGIEChances et risques

Votre secteur est il soumis à

forte évolution technologique?

Des règlementations exigent

elles des innovations ?

Connaissez vous l’état présent et le caractère favorable ou non des tendances concernant …

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Organisationo Hommes clés

o Logistique int. /ext.o Structure organisationnelleo Techniques de managemento Compétences /motivation

Financeo Capitaux

o Puissance financière / ROIo Accès au capital / niveau de dette

o Valeur des actions

Structure concurrenceo Nombre de concurrentso Concurrents majeurs (dominants, degré de captation)o Concurrents outsiders (mutants)o Concurrents nouveaux (entrants)

Concurrence

Centre de gravité ?d’où tire t’elle sa force compétitive

Produits-serviceso Qualité (satisfaction /retour) / Réactivitéo Différenciation : brevets, innovations,

performances, prix, services, image o Impact de la globalisation (coûts)

Processo Capacité de production / localisation

o Équipements & procédés particuliers /brevetso Productivité /flexibilité

o Niveau et structure des coûtso Âge du matériel

Vente / Marketingo Stratégie adoptée, business model

o Puissance commerciale, E-business, offre Webo Distribution : canaux, zones géographiques

stocks et entrepôts

Technologieo Potentiel et effort de R&D, brevets,

technologies mises en œuvre o Exploitation intensive de brevets

o Flux de nouveaux produitso Rapidité de mise sur le marché

Communication /imageo Perception par médias /institutions, o Promotion et budgets publicitaires

o Notoriété /réputation

Allianceso JV & acquisitions

o Coopétitiono Liens avec fournisseurs, clients,

distributeurs

ExempleSelon l’activité, le contexte et

les orientations stratégiques

de l’organisation, certaines

questions sont sans

signification

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• R&D: orientation dépenses publiques• Grands investissements privés techno

• Découvertes et brevets• Vitesse de transferts des technologies

(labo marché ou entre secteurs)• Amélioration productivité (techni, process)

• Amélioration qualité (bench, TQM, ...

• Impact cycles économiques, dettes• Évolution du PNB, prod industrielle

• Consommation des ménages (pays /secteurs), revenus disponibles

• Taux de chômage• Politique monétaire, taux d’intérêt & change• Politique monétaire, inflation, récession

• Disponibilité et coût: MO, énergie, matières

• Monopoles d’état / dérégulation• Droit du travail

• Lois sur protection environnement, déchets• Normes, règlements & standards techniques

ou de santé publique• Aides aux sociétés, subvention secteurs

Économique

LégalPolitique

Socioculturel

Technologique

SENSIBILITÉ AU CONTEXTE P.E.S.T.

imprime ruptures et grandes tendances

• Démographie, pyramide des âges, ...• Niveau d’éducation

• Modification distribution des revenus• Modes et styles de vie, attitude par

rapport au travail et au loisir• Sensibilité écologique et à la sécurité• Réactivité des consommateurs, des

associations (consumérismes)• Climat social, syndical, professionnel• Mobilité sociale (migration régionale)

• Changements gouvernementaux • Politique fiscale (taxes & impôts)

• Régulation du commerce extérieur (PAC, OMC, ...), accords bilatéraux

• Lois commerciales protectrices pays

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Sélection des FCS : impact des facteurs influents sur les objectifs

Poids

21%

42%

37%

Positionnement des facteurssur une échelle de variations(7 échelons)

Entreprise secteur électrotechnique

Magasin produits frais