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Vers un management autonome

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Page 1: Vers un management autonome

YouMeOEchangez & changez

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Page 2: Vers un management autonome

YouMeO

I. Le constat : un nécessaire changement de paradigme

// Sommaire

II. Qu’est-ce que le management autonome ?

III. Comment le mettre en place dans une organisation ?

IV. Comment nous pouvons vous y aider

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Page 3: Vers un management autonome

YouMeO

// Sommaire

I. Le constat : un nécessaire changement de paradigme

II. Qu’est-ce que le management autonome ?

III. Comment le mettre en place dans une organisation ?

IV. Comment nous pouvons vous y aider

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Page 4: Vers un management autonome

// Les aspirations de la société et le rapport au travail ont significativement évolué sur la dernière décennie…

YouMeO

Des perspectives d’évolution 57

Un meilleur équilibre vie professionnelle/vie privée 55

Un meilleur épanouissement professionnel 61

Pourquoi ? Que recherchons-nous ?

Source : Etude OpinionWay pour l'AFPA

66%des actifs ont déjà envisagé une reconversion

33% veulent le faire dans les trois ans à venir

Le rapport au travail change : les collaborateurs sont davantage sensibles à la recherche de sens et à la valorisation du bonheur au travail

Source : Etude IPSOS sur la reconversion professionnelle

// Le constat : un nécessaire changement de paradigme //

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Une forte désillusion…

Page 5: Vers un management autonome

// … notamment au sein des plus jeunes générations

YouMeO

75 %**estiment que les entreprises sont concentrées sur leurs profits à court terme

70%**ne s’identifient pas au modèle traditionnel de l’entreprise

50%**des jeunes déclarent avoir envie

d’entreprendre

Génération « Milléniale » :Connectés depuis tout le temps Ils ont une forte conscience sociale

des jeunes diplômés ont quitté leur entreprise moins de deux ans après être arrivés*

** Source : étude Deloitte menée auprès de 7800 jeunes actifs nées après 1982*Source : étude conduite par l’Edhec en 2014 sur un échantillon de 1500 jeunes diplômés interrogés

43%

// Le constat : un nécessaire changement de paradigme //

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60%**considèrent les missions et valeurs de l’entreprise comme critère principal de choix

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// Les entreprises ont tenté d’adapter à la marge leur mode de fonctionnement pour répondre à ces nouvelles attentes

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Organisation scientifique du travail Taylorisme, Fordisme

• Hiérarchie pyramidale• Développement des fonctions supports pour optimiser et maximiser la rentabilité de la main d’œuvre • Travail à la chaine

Management par les objectifs

« Un homme pour une tâche » « Un homme pour une activité »• La hiérarchie fixe les objectifs, et l’employé la liberté de choisir les moyens pour les atteindre• Moins de tâches répétitives mais des objectifs à

atteindre• Des employés plus qualifiés, l’entreprise prend en considération les expertises de ses employés

// Le constat : un nécessaire changement de paradigme //

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// Mais il existe encore un décalage important entre les aspirations des salariés et les modèles existants d’organisation

YouMeO

65%26%

9%

20%

14%

66%63%24%

13%

Monde Europe France

Pas engagés Activement désengagés Activement engagés

*Source : Etude Gallup sur l’engagement des salariés : State of the Global Workplace Report 2013

// Le constat : un nécessaire changement de paradigme //

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Page 8: Vers un management autonome

// Or l’engagement des collaborateurs peut être une opportunité pour la performance des organisations

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30% plus productifs

60% plus créatifs 2X

moins malades

Les collaborateurs épanouis / heureux / engagés sont :

6Xmoins absents

9Xplus loyaux

Alors que les collaborateurs malheureux / désengagés représentent :

• Une augmentation des congés maladies, de l’absentéisme• Une sous performance ayant des conséquences directes pour l’organisation : turnover important entrainant des couts de recrutements et de formations, frein dans la continuité des affaires, mauvaise relation client…

26 Md £/an

Source : Etude Stepstone- Le bonheur au travail

Sources: Harvard Busines Review, La valeur du bonheur (déc. 2015 ) et Thiriet and Fourmond, J'ai décidé d'être heureux...au travail (2014)

Coût du désengagement au Royaume-Uni

// Le constat : un nécessaire changement de paradigme //

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Page 9: Vers un management autonome

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// Par ailleurs, les organisations ont besoin de plus en plus d’agilité pour répondre aux évolutions de leur environnement

YouMeO

US Recorded Music Revenue “I can think of no moredamning indictment of theadministration’s strategicthinking than this : it neveronce considered a scenarioin which Mubarak faced apopular revolt”

Rester un acteur clé du marché est de plus en plus difficile …

// Le constat : un nécessaire changement de paradigme //

Page 10: Vers un management autonome

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// Notamment avec l’élan d’innovation entrepreneuriale de ces dernières années

Mais seulement5% de corporate venture dans le financement des start-ups

Multiplication des start-up et des initiatives / projets en rupture250 000

Start-up créées chaque

année

2400 M€ d’accord de

financement avec les start-

up en 2015

225 Incubateurs

en France

Source : données INSEE, Bilan création d’entreprises-décembre 2015

// Le constat : un nécessaire changement de paradigme //

YouMeO

Analyses Trimestrielles des Deals des Startups françaises

Source : http://www.myfrenchstartup.com/fr/synthese-deal

Page 11: Vers un management autonome

- Compétitivité globale- Environnement de plus en plus complexe et instable- Entrée de nouveaux concurrents plus agiles et innovants- Emergence de nouveaux business model plus attractifs

- Révolution numérique- Société du « Pourquoi ? » plus que du « comment ? »- Volonté de s’accomplir plus que de réussir - Recherche de l’épanouissement personnel plus forte que la recherche statutaire

// En bref, l’évolution des attentes des collaborateurs ainsi que le besoin croissant d’agilité des organisations poussent à inventer un nouveau modèle d’organisation et de management

YouMeO

Changements sociétaux Changements dans l’environnement

Les collaborateurs sont en recherche

de sensLes organisations

recherche de l’agilité

Management autonome / Organisation libéréeManagement Autonome /

Organisation Libérée

// Le constat : un nécessaire changement de paradigme //

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// Les organisations ayant intégré les démarches de management autonome sont aujourd’hui exemplaires en termes de performance et d’intégration des collaborateurs

YouMeO

// Le constat : un nécessaire changement de paradigme //

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Réduction de 40 % du temps consacré par patient

Plus d’absentéisme, 70 % de la croissance de l’entreprise issues des projets émergents des groupes autonomes

Aucun retard de livraison en 25 ans

40 % de part de marché, plus gros transporteur et transformateur de tomates au monde

3 milliards de dollars de CA en 2014Premier constructeur au monde de motos grosses cylindrées

Multiplication par 4 du ca, développement international

Meilleur service client des USA

Transmission de savoirs favorisée entre les collaborateurs

Croissance à deux chiffres depuis sa création

Page 13: Vers un management autonome

YouMeO

// Sommaire

I. Le constat : un nécessaire changement de paradigme

II. Qu’est-ce que le management autonome ?

III. Comment le mettre en place dans une organisation ?

IV. Comment nous pouvons vous y aider

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Page 14: Vers un management autonome

// Une organisation dite « libérée » est une organisation ayant généralisé un mode de management autonome

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Empowerment« L’empowerment est un processus ou une approche qui vise à permettre aux

individus, aux communautés, aux organisations d’avoir plus de pouvoir d’action et de décision, plus d’influence sur leur environnement et leur vie. »Gibson C.H., (1991

Holacratie« l’Holacracie intègre la sagesse collective de toutes les personnes de l’entreprise, tout en alignant l’entreprise avec son objectif principal et avec une

manière plus organique de fonctionner »Brian J. Robertson

Management autonomeOrganisation libérée

Une organisation libérée est «une entreprise dont la majorité des salariés sont complètement libres et responsables d'entreprendre toute action qu'eux-

mêmes --pas leurs chefs ou les procédures-- décident comme les meilleures pour la vision de

leur entreprise »Source : Liberte ́& Cie. (2012)

Concepts liés

// Qu’est-ce que le management autonome ? //

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Page 15: Vers un management autonome

// Le management autonome est une innovation managériale reposant sur 3 concepts clés

YouMeO

// Qu’est-ce que le management autonome ? //

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Auto-gouvernance

Accomplissement de soi Servant Leadership

Page 16: Vers un management autonome

// Qu’est-ce que l’auto-gouvernance ?

YouMeO

La croyance générale : « dans un groupe il faut un chef »Mais en réalité… il faut une structure, des mécanismes de coordination mais pas nécessairement un chef !

Dans un environnement à forte complexité, l’autorité doit être distribuée

Tous les écosystèmes complexes fonctionnent sans hiérarchie pour pouvoir

s’adapter de manière intelligente et agile aux changements de leur environnement

// Qu’est-ce que le management autonome ? //

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Page 17: Vers un management autonome

YouMeO

// Pour permettre aux collaborateurs de s’accomplir, il convient de créer des espaces de confiance propices à l’expression de sa partie profonde

En entreprise montrer sa partie profonde est vue comme un danger, une preuve de vulnérabilité

Or ne venir travailler qu’avec une petite partie de soi

conduit à n’utiliser qu’une faible partie de son énergie

L’objectif est d’inciter à se comporter de manière complète au sein de l’organisation : créer des espaces de confiance, d’échange, d’engagement, de feedback, de résolution de conflits

// Qu’est-ce que le management autonome ? //

Partie profonde, siège des émotions et de l’intuition

Masque, egoRationalité

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Page 18: Vers un management autonome

// Le Servant Leadership : une nouvelle posture consistant à être au service de ses collaborateurs

YouMeO

// Qu’est-ce que le management autonome ? //

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Page 19: Vers un management autonome

// Le management autonome, résolument tourné vers l’humain, permet d’activer tous les leviers de l’engagement et de la motivation…

YouMeO

La pyramide de Maslow

Must have – Facteurs de démotivation

Facteurs de motivationBesoin d’accomplissement personnel

Besoins d ’estimeBesoins d ’appartenance

Besoins de sécurité

Besoins Physiologiques

Conditions de travail Sécurité de l’emploi Rémunération décente

Outils, matériels adéquat Repos Horaires convenables

Relations avec les collègues

Culture d’entreprise Feedback

Récompense

Reconnaissance de l’entourage

Impact du travail dans l’entreprise

Acquisition de nouvelles compétences

Equilibre vie privée /vie professionnellePouvoir être soi-même

// Qu’est-ce que le management autonome ? //

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Page 20: Vers un management autonome

// … grâce à un équilibre reposant sur 3 concepts clés

YouMeODonner du sens & de l’estime de soi

Reconnaissance & Fierté

Montée en compétence &

Bien être

Auto gouvernance

Accomplissement de soi

// Qu’est-ce que le management autonome ? //

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Page 21: Vers un management autonome

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// Il permet de donner une nouvelle dimension aux démarches d’amélioration continue et d’excellence opérationnelle…

Excellence opérationnelle

Le défi : Renforcer la jambe gauche pour retrouver l’équilibre … sans enlever la puissance de la jambe droite

Les deux jambes de l’organisation

Management autonome

PLUS le progrès s’accélère

PLUSles collaborateurs sont compétents

« Celui qui fait sait » Permet de donner des outils et compétences aux employés

PLUS les collaborateurs

sont engagés

Des équipes qui ont la capacité d’agir et de décider pour

améliorer au quotidien leur performance et leur progrès

// Qu’est-ce que le management autonome ? //

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Page 22: Vers un management autonome

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// … en donnant aux équipes opérationnelles la liberté de les appliquer sur les problématiques qu’elles jugent les plus pertinentes

A l’instar du nageur qui doit maitriser sa technique de nage pour avoir la liberté d’aller où il le souhaite…

// Qu’est-ce que le management autonome ? //

Le collaborateur doit pouvoir maîtriser les techniques d’excellence opérationnelle et d’amélioration continue pour être libre de les appliquer aux problèmes qu’il juge les plus pertinents

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Page 23: Vers un management autonome

YouMeO

// Sommaire

I. Le constat : un nécessaire changement de paradigme

II. Qu’est-ce que le management autonome ?

III. Comment le mettre en place dans une organisation ?

IV. Comment nous pouvons vous y aider

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Page 24: Vers un management autonome

// Chaque organisation doit construire sa propre vision cible et son propre chemin… mais il existe des fondamentaux

Leader coach ou sponsor

Règle du 80/20de développement de projet personnel

Suppression des contrôles de présentéisme

Fixation entre pairs de la rémunération et révision annuelle

Autonomie des équipes (recrutement, planning) Organisation par petites équipes ou ilots

Développement des compétences au travers de programmes de formation réguliers

Principe de la taille critique Transparence de l’information

Fixation collective des objectifs et des récompenses

Transfert de connaissances et compétences par les pairs

La « constitution d’entreprise »

Approche Bottom-up

Auto-gouvernance

Accomplissement de soi Servant Leadership

// Comment le mettre en place dans une organisation ? //

24 YouMeO

Page 25: Vers un management autonome

YouMeO

// L’ auto-gouvernance s’appuie sur des principes de mise en œuvre communsAuto-gouvernance

Divisions des collaborateurs par « mini-usines » composées de 15 à 50 personnesOrganisation en petites équipes pluridisciplinaires auto-organisées

Absence de hiérarchie

Organisation par équipes autonomes composées de 15 à 20 membresSuppression des comités de direction et de de deux échelons des hiérarchiques

Absence générale de « chef », principe de « responsabilité totale »

Organisation des équipes par famille de productionLes équipes sont dédiées à un client ou a une catégories de clients (équipe Volvo, Audi…)

Une organisation par équipe zone constituée d’un dizaine de techniciens commerciaux et d’un capitaine coopté

// Comment le mettre en place dans une organisation ? //

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Page 26: Vers un management autonome

YouMeO

Auto-gouvernance« Groupes de travail naturels » auto organisés, constitués volontairement des « bonnes personnes » c’est-à-dire celles qui sont nécessaires à l’exécution d’une tâche pour faire le « bon travail » de façon naturelle

Les collaborateurs choisissent leurs missions en fonction de leurs compétences

Les équipes organisent leurs tâches quotidienne : budget, sécurité, planning, autogestion de la présence…

Les collaborateurs se regroupent en unité de production naturelles qui s’organisent de façon à ce que le travail soit fait et se défont une fois la tâche/ projet exécutéeUsines divisée en 4 unités autonomes capables de fixer leurs objectifs, plannings… pour favoriser la responsabilisation et l’autonomieEquipes responsables d’organiser elles-mêmes leur travail quotidien : budget, sécurité, planning, maintenance, investissements, contrôle qualité, horaires de travail

Prise de décision par sollicitation d’avis

Le salaire est fixé par les pairs en fonction du niveau d’expertise et de compétence des collaborateurs

Transfert du pouvoir de décision : prise de décision par vote en assemblée où via des groupes de travail pour tous les sujets de l’entreprise

Fixation du salaire par les pairs

Prise de décision collective concernant tous les sujets stratégiques

Les collaborateurs fixent leurs salaires et celui-ci est revu et par ses pairs

// Comment le mettre en place dans une organisation ? //// L’ auto-gouvernance s’appuie sur des principes de mise en œuvre communs

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Page 27: Vers un management autonome

YouMeO

// La mise en place de mécanismes visant l’accomplissement de soi s’appuie sur des principes de mise en œuvre communs

Il n’y a pas de salariés, ce sont des « associés »Il n’y a pas d’emplois, ce sont des engagements L’adoption d’un vocabulaire plus valorisant

Fixation d’une « taille critique » des entités pour préserver la bonne circulation de l’information et de la reconnaissance entre chacun des collaborateurs

Les entités de travail ne doivent pas dépasser les 150 associés pour préserver la circulation de l’information

Un effectif par site limité à 400 personnes (« seuil naturel » à ne pas dépasser) pour que chacun puisse identifier ses collègues

Accomplissement de soi

// Comment le mettre en place dans une organisation ? //

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Page 28: Vers un management autonome

YouMeO

Des programmes de formations sont mis en place pour que les collaborateurs puissent mieux faire leur travail et mieux profiter de leur liberté (partenariat avec des facs) et pour leurs permettre de changer librement d’emploi au sein de l’entreprise. Programmes de formation pour développer les compétences des collaborateurs (partenariat avec des facultés) et favoriser leurs mobilités interne

Création de la Poult Académie pour que les salariés puissent apprendre et partager les meilleures connaissances techniques

Accomplissement de soi

Règle du 80/20 pour favoriser le développement de projets personnels des collaborateurs Les salariés sont libres de proposer et de mener leurs propres projets à condition de partager toutes les informations relatives au projet et qu’il soit mené en équipe

Les ingénieurs travaillent sur plusieurs projets en parallèle autant personnels que professionnels en fonction de ce qu’ils considèrent le plus urgent, le plus important et ou le plus sympa à faire

// Comment le mettre en place dans une organisation ? //// La mise en place de mécanismes visant l’accomplissement de soi s’appuie sur des principes de mise en œuvre communs

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Page 29: Vers un management autonome

YouMeO

// Le Servant Leadership permet d’instaurer de nouvelles pratiques managériales pour accroitre le potentiel des collaborateurs

Servant Leadership

Les meilleurs équipes conseillent les moins performantes

Les leaders qui ont acquis leur crédibilité par leur travail et leur compétences doivent aider les associés à respecter leurs engagementsLes leaders ont pour missions d’aider les collaborateurs à respecter leurs engagements Les anciens managers partagent leur expertise

// Comment le mettre en place dans une organisation ? //

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Les travailleurs désignent eux-mêmes leur représentant avec un leadership tournantLes équipes cooptent leur capitaine pour 3 ans

Les équipes désignent un capitaine pour une durée limitée

Page 30: Vers un management autonome

YouMeO

// Le Servant Leadership permet d’instaurer de nouvelles pratiques managériales pour accroitre le potentiel des collaborateurs

Servant Leadership

// Comment le mettre en place dans une organisation ? //

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La culture du droit à l’erreur

Il n’y a plus de chefs, ils sont appelés « leaders sponsors «Les dirigeants/ chefs/ managers deviennent des « coachs » ou « servant leaders » Les trois principaux dirigeants ont démissionné pour devenir les coach de chacun des groupes de travail

Les managers encouragent la prise de risques et le droit à l’erreur, ainsi les bonnes idées sont rapidement mises en œuvre

Les « ratés » occasionnels sont accueillis positivement, personne n’est condamné. Soit les projets sont expulsés rapidement, soit le collectif se penche sur le problème pour trouver une solution qui pourra servir d’enseignement pour la suite

Page 31: Vers un management autonome

// Comment assurer une transition vers un nouveau modèle de management autonome de la performance ?

YouMeO

// Comment le mettre en place dans une organisation ? //

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Page 32: Vers un management autonome

// L’exemple de Michelin : une intégration progressive par étapes

YouMeO

// Comment le mettre en place dans une organisation ? //

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Introduction du management autonome dans des premières structures en ilots

Généralisation de la démarche dans 6 usines pilotes

Introduction de la démarche dans les business units en centrale

2013 2014 2015 2016

Dans 10 usines pilotes Dans 15 usines pilotes

Introduction du LeanMise en place de structures en ilots

• Introduction du Lean pour permettre aux opérateurs de disposer d’outils de résolution de problèmes

• Organisation en équipes pluridisciplinaires structurées en ilots composées d’un managers et de 35 opérateurs

• 18 directeurs d’usines acceptent de tester la management autonome dans 1 à 2 ilots de leurs usines.

• Les ilots sélectionnés choisissent un sujet et sont autonomes concernant sa mise en œuvre et sa gestion pendant un an

• Application de la démarche à des usines entières (composée de 1000 personnes).

• 6 usines pilotes décident de lancer l’expérimentation.

• A chaque usine est assigné un accompagnateur

• Séminaire de lancement avec les leaders pour introduire la démarche dans les entités centrales

• Déploiement de la méthode dans 4 nouvelles usines

• Les BU nécessitent plus d’accompagnement mais la majorité sont volontaires pour se lancer dans la démarche

• Déploiement de la méthode dans 5 nouvelles usines

2003

Page 33: Vers un management autonome

// La mise en place d’un nouveau modèle de management autonome est une démarche de longue haleine nécessitant un certain nombre de prérequis…

YouMeO

// Comment le mettre en place dans une organisation ? //

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1. Mettre son ego de côté• Pour le dirigeant/sponsor de la démarche : c’est à lui d’initier la dynamique en acceptant de perdre une partie de son autorité pour gagner un pouvoir d’influence sur ses équipes.• Pour le management intermédiaire : il s’agit de lever les freins émotionnels et politiques liés au passage d’un statut de manager décideur ayant des équipes travaillant pour lui à un statut de servant leader au service de ses équipes.

2. Obtenir l’aval des actionnaires• Il est impératif que les actionnaires soient convaincus de la pertinence de la démarche et acceptent de confier plus d’autonomie aux équipes dans la durée.

3. Faire preuve d’une volonté sans bornes• Le dirigeant/sponsor sera le garant de la démarche et doit être prêt à s’investir totalement pour la porter. Il doit s’attendre à être confronté à une forte résistance au changement.

4. Instaurer un sentiment d’urgence• La plupart des démarches d’autonomisation ont été le résultat d’une situation exceptionnelle (perte de vitesse, risque de fermeture d’une usine, désengagement des salariés, nouveaux entrants…)

5. Prendre conscience que les résultats ne seront pas instantanés• Quelques années peuvent être nécessaires pour que les changements de fonctionnement soient intégrés à l’ensemble de l ’organisation et qu’une culture de confiance s’instaure dans les équipes

Page 34: Vers un management autonome

// … et la finalité de la démarche ne doit jamais être perdue de vue

YouMeO

// Comment le mettre en place dans une organisation ? //

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Des client plus satisfaits : le service rendu s’améliore en éliminant les activités sans valeur ajoutée et qui pénalisent la flexibilité et la

réactivité

Des équipes engagées et plus agiles : les équipes se libèrent des irritants quotidiens qui affectent leur bien-être et ont la capacité d’agir

et décider, au bon niveau, plus rapidement.

Des managers qui repoussent les limites : ils supportent le mouvement d’autonomie et sont acteurs de la simplification des règles

et systèmes qui limitent la prise d’initiative de leur équipe.

Page 35: Vers un management autonome

YouMeO

// Sommaire

I. Le constat : un nécessaire changement de paradigme

II. Qu’est-ce que le management autonome ?

III. Comment le mettre en place dans une organisation ?

IV. Comment nous pouvons vous y aider

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Page 36: Vers un management autonome

// Un programme de transformation en plusieurs étapes

YouMeO

// Comment nous pouvons vous y aider //

Learning Expedition dans des organisations pionnières

Vers une généralisation sur d’autres entités…

Phase 1Sensibilisation Phase 2Définition de la vision cible avec l’entité pilotePhase 3Mise en œuvre dans l’entité pilote

Séminaire de direction avec le top management

Définition d’un engagement collectif et d’une entité pilote

Collecte des attentes des équipes opérationnellesAudit participatif à 360°de l’entité : évaluation bénéfice/coût de chaque processusPartage des résultats et co-construction d’une vision cible

Coaching des équipes : montée en compétences sur les méthodes d’amélioration continue…Mise en place de la nouvelle organisation : définition des nouveaux rôles, électionsMise en place progressive des nouveaux processus et outils

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Page 37: Vers un management autonome

// Le FAQ du management autonome

37 YouMeO

1/ Faut-il que la démarche soit incarnée par un leader charismatique ? Quel est le rôle duleader libérateur ? Est-il indispensable que ce rôle soit incarné ?Le fondateur ou le dirigeant, doit avoir intégré une vision du monde et atteint un stade dedéveloppement psychologique en cohérence avec le niveau de conscience du managementautonome. Il est parfois utile mais pas indispensable qu’un nombre suffisant de dirigeants fonctionneaussi à ce niveau.Le dirigeant est celui qui représente l’entreprise vis-à-vis du monde extérieur, il est l’ambassadeur del’entreprise. Ses autres responsabilités classiques disparaissent purement et simplement : plusd’objectifs à viser, plus de budgets à approuver, plus d’équipes de direction à animer…D’autres part, dans cette démarche, il joue deux nouveaux rôles clés : premièrement, il crée etgarantit l’espace où se déploieront les modes opératoires autonomes et il en sera un modèled’exemplarité comportementale.

2/ L’entreprise libérée, un nouveau concept ? Un effet de mode ?Le management autonome n’en est plus au stade de l’expérimentation. Il a déjà fait ses preuves dansplusieurs secteurs et dans des entreprises de tailles différentes. Ex: Gore , USAA, Sun Hydraulics,FAVI…Ce concept est à la convergence de plusieurs courants de pensée plus ou moins récents : servantleadership, lean management, holacratie…

// Comment nous pouvons vous y aider //

Page 38: Vers un management autonome

// Le FAQ du management autonome

38 YouMeO

3/ Quel doit être le mandat des actionnaires ? Du point de vue de notre démarche d’autonomisation de l’organisation, le pouvoir des actionnaires n’a pas besoin d’être limité mais il doit être transcendé par la raison d’être de l’entreprise. Plus les actionnaires, et les autres parties prenantes se mettent à l’écoute de ce projet et l’accompagnent dans la direction à prendre, plus leur investissement a de chances de leur rapporter de solides dividendes.

4/ Est-ce fait pour tout le monde ? Le secteur d’activité ne semble pas avoir d’incidence. Les pionniers ont réussi aussi bien dans le secteur lucratif que dans le secteur non lucratif, dans la santé, l’industrie manufacturière, le commerce de détail, l’agroalimentaire ou les services.Les principes et les modes de fonctionnement peuvent convenir aussi bien à des grosses entreprises qu’à des PME. La géographie et l’horizon culturel ne semble pas non plus compter beaucoup. Les modes de fonctionnements autonomes d’AES ont trouvé un terrain favorable dans toutes les centrales qu’elle a rachetées. Les études ont montrés que les stades de développement de la conscience humaine ne sont pas liés à une culture particulière.

// Comment nous pouvons vous y aider //

Page 39: Vers un management autonome

// Le FAQ du management autonome

39 YouMeO

5/ Que devient l’encadrement intermédiaire et supérieur dans une entreprise libéréeEn s’inspirant des modèles d’entreprises ayant déjà été intégré la démarche, on peut signaler quel’encadrement intermédiaire, supérieur et les fonctions supports sont vouées à terme à disparaitre. Ilest proposé à ces fonctions d’être réintégré au nouveau fonctionnement. A chacun de trouver unenouvelle mission qui devra être acceptée par ses pairs car répondant aux problématiques des équipesopérationnelles.

6/ Comment assurer la transition vers la libération quand on est une entreprise traditionnelle ?Il y a deux modèles d’introduction de la méthodes dans l’organisation:La redéfinition par la base: modèle dans lequel vous invitez tous les membres du personnel à imaginerensemble l’avenir de l’entreprise. Il faut faire en sorte que ce soit le groupe qui décide quellesstructures lui semblent les plus pertinentes pour remplacer la pyramide hiérarchique.

Le modèle du chao créatif: cela consiste pour le dirigeant d’imposer de manière unilatérale (sur la basede son autorité traditionnelle) la suppression d’un levier traditionnel du pouvoir : une fonction supportcomme le service planning ou un niveau hiérarchique. Cette approche va provoquer un chao et c’estl’effet recherché. Aux équipes ensuite de trouver par elles-mêmes leur nouveau mode defonctionnement.

// Comment nous pouvons vous y aider //

Page 40: Vers un management autonome

// Le FAQ du management autonome

40 YouMeO

7/ Comment est pilotée la performance dans une entreprise libérée ?Dans les entreprises autogouvernées, où il n’y a personne pour maintenir la pression. Ce qui empêcheles équipes d’en faire le minimum est principalement la motivation intrinsèque, stimulée parl’émulation des collègues et les exigences du marché. Plus besoin d’indicateurs de performanceindividualisés, les performances tendent à être mesurer au niveau de l’équipe. Par ailleurs les résultatssont consultables par tout le monde.

8/ L’être humain n’a-t-il pas au contraire besoin de chefs pour se transcender ?Il y a bien entendu des exceptions aux collaborateurs qui s’épanouissent avec cette autonomienouvelle. Des années d’obéissance et de soumission ont tellement blessé certaines personnes qu’onles dirait incapables de s’habituer à vivre sans patron. L’autonomie est exigeante : chacun doit assumerla responsabilité de ses actes et de ses relations; personne n’est plus à l’abri des mauvaises nouvellesni des compromis difficiles; il n’y a plus de supérieur derrière lequel se cacher ou à qui renvoyer laballe. Ceux qui ne peuvent pas assumer la responsabilité qui accompagne la liberté préfèrent souventpartir se faire embaucher par une entreprise plus classique.

// Comment nous pouvons vous y aider //

Page 41: Vers un management autonome

// Pour aller plus loin

YouMeO41

// Comment nous pouvons vous y aider //

Mouvement pour l’Organisation et le Management du 21ème siècle : http://www.mom21.org/Groupe Google + sur l’entreprise libérée : https://plus.google.com/u/0/communities/101004409218442675339

Page 42: Vers un management autonome

// Pour aller plus loin

YouMeO42

Etude Gallup, sur l’engagement des salariés dans le monde: http://www.gallup.com/services/178517/state-global-workplace.aspx

Etude Deloitte sur la génération Y : http://www.deloittefrance.fr/documents/deloitte_millennial-innovation-survey-2015_jan-15.pdf

Etude Ipsos sur la reconversion professionnelle : http://www.ipsos.fr/sites/default/files/attachments/rapport_ipsos_afpa_octobre_2012.pdf

Etude Stepstone sur le bonheur au travail : http://www.stepstone.fr/b2b/espace-recruteur/nos-conseils-recrutement/enquetes-internationales/upload/CR-enquete-bonheur-au-travail.pdf

Enquête INSEE sur la création d’entreprises: http://www.insee.fr/fr/themes/info-rapide.asp?id=41

// Comment nous pouvons vous y aider //

Blog organisation libérée : http://www.organisationliberee.fr/

Université du nous: http://universite-du-nous.org/a-propos-udn/ses-outils/

Page 43: Vers un management autonome

// Pour aller plus loin

YouMeO43

Quelques vidéos : Intervention Emmanuelle Duez :https://www.youtube.com/watch?v=gkdvEg1kwnY

Documentaire Arte sur le bonheur au travail : https://www.youtube.com/watch?v=RxXwmwOu5a4

Conférence de Fréderic Laloux (Reinventing Organizations): https://www.youtube.com/watch?v=NZKqPoQiaDE

// Comment nous pouvons vous y aider //

Page 44: Vers un management autonome

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// Annexe

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Page 45: Vers un management autonome

YouMeO

// Quelques exemples d’organisations « libérées » …// Annexes //

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Santé

7000 collaborateurs

Industrie

400 collaborateurs

Industrie

900 collaborateurs

Energie

40 000 collaborateurs

Agroalimentaire

2 400 collaborateurs

Services financiers

26 300collaborateurs

Agroalimentaire

1 700collaborateurs

Services Industriels

330collaborateurs

Industrie

10 000collaborateurs

Constructeur de motos

5 900collaborateurs

Page 46: Vers un management autonome

Afin de répondre aux restrictions budgétaires de la sécurité sociale néerlandaise annoncées dans les années 90, le pays a assisté à une forte libéralisation du secteur de l’aide à domicile. S’en est suivie une recherche croissante d’économie d’échelle instaurant toujours plus de structure hiérarchique au sein des différentes entreprises de soins. Simultanément une augmentation du nombre de processus techniques à suivre a été instaurée dans le but d’optimiser chaque intervention des personnels de santé. Ces nouvelles mesures on eu pour conséquences: la baisse de la qualité médicale due à une déshumanisation progressive de la profession d’infirmier (chronométrage des services de soins) mais aussi des patients (absence d’infirmier de référence, moins de temps d’échanges). La nouvelle organisation de la profession d’infirmier ne répondant plus aux caractéristiques de leur vocation, un désengagement massif des personnels de santé a donc eu lieux

Jos de Blok (PDG - Fondateur)

7000 (en 2014)

Jos de Blok fonde son entreprise en 2006 avec l’objectif de redonner du sens à sa profession. Une dizaine d’infirmières se joint à lui au commencement.Buurtzorg est organisée avec des équipes autonomes caractérisées par: • Un regroupement de 10 à 12 infirmiers/ères• Le suivi de 50 patients dans un périmètre géographique restreint• La prise en charge des missions auparavant éclatées entre différents services • Le choix de la localisation et de l’organisation du local • La définition de leurs collaborateurs de référence (médecins, pharmacies, hôpitaux)• La prise de décision collective (absence de chef) concernant: l’organisation de réunions, les programmes de formation, le renforcement de l’équipe, la division de l’équipe en cas de trop grand nombre de patients, définition du planning…• La priorité de créer une relation de confiance avec le patient (le patient est mis au cœur du dispositif)

• Date de création : 2006• Secteur: Santé • À but non lucratifBuurtzorg est une entreprise de service à la personne créée aux Pays-Bas. Elle a pour mission de constituer des équipes de 10-12 professionnels respectivement affectés à différents quartiers afin de prodiguer les meilleurs soins aux patients et personnes âgées. Leurs services sont disponibles 24h/24 et les membres des équipes spécialement formés pour répondre de manière adapté à chaque patient.Ce nouveau modèle de soin tend à combiner les intérêts des patients et des professionnels tout en encourageant la coopération avec les acteurs du quartier (voisins, entourages des patients…)

YouMeO

2006

La genèse de la libération Leader

Effectif

La libération en marche

L’entreprise

Date de libération

Les résultats obtenus• Réduction de 40 % du temps consacré aux soins par patient• Les patients restent moins longtemps en soin, guérissent plus vite et deviennent plus autonomes• Réduction d’1/3 des admissions aux urgences• Réduction du séjour moyen à l’hôpital• Economie pour la sécurité sociale hollandaise estimées à 2 milliards d’euros par an

2007:57 salariés / 13 équipes 2010:3000 salariés / 300 équipes

2013:6000 salariés / 545 équipes

CA: 1M € CA: 129 M €

46

Page 47: Vers un management autonome

Jusqu’en 1983 Favi qui comptait 80 salariés fonctionnait comme une usine conventionnelle constituée d’important niveaux hiérarchiques: ouvriers subordonnés à un chef d’équipe lui-même subordonné à un chef d’atelier lui-même subordonné à un chef de service lui-même subordonné au chef de production lui-même subordonné au DG. Le chef de production faisait partie de l’équipe de direction en même temps que les directeurs des ventes, de l’ingénierie, du planning, de l’entretien, des ressources humaines et des finances tous subordonnés au DG. La libération de Favi à été mise en place au moment ou la famille a confié la direction de la fonderie au métallurgiste et ancien parachutiste Jean-François Zobrist qui en deux années a profondément remodelé l’entreprise.

Jean-François Zobrist (PDG)

400 (en 2015)

Jean-François Zobrist a organisé le mode de fonctionnement de Favi en suivant les caractéristiques suivantes:• Division des salariés en équipes ou « mini-usines » composées de 15 à 50 personnes • Une partie des équipes dédiées à un client ou une catégorie de clients (équipe Volvo, Audi…)• Les autres équipes en « amont » dédiées à la fonderie, réparation des moules, entretien etc et des équipes supports (qualité, laboratoire, administration, ventes) • Chaque équipe s’organise seule• Réintégration des services de RH, planning, programmation, ingénierie, informatique de production et achats au sein des équipes qui s’en chargent elles-mêmes• Démantèlement du service commercial. Il n’y a plus de directeur commercial mais seulement des directeurs de clientèles faisant partie des équipes.

• Date de création : 1957• Secteur: Industrie• À but lucratifFavi est une entreprise familiale française installées à Hallencourt depuis 1957. A son commencement elle produisait des pièces de robinetterie. Aujourd’hui l’essentiel de son chiffre d’affaire provient des fourches de boites de vitesses ( leader européen) qu’elle fabrique pour l’industrie automobile . Elle fabrique également des pièces pour moteurs électriques, pour des compteurs à eau et pour du matériel médical.

• Seul fabriquant européen à ne pas avoir délocalisé sa production en Chine• Leader européen du marché des fourches de boites de vitesse (50% de part de marché)• Aucun retard de livraison en 25 ans ( les ouvriers concernés par l’entreprise organisent

volontairement de faire des heures supplémentaires le weekend pour satisfaire les délais)• Les commandes sont analysées en termes d’emploi et non pas en CA

YouMeO

1983

La genèse de la libération Leader

Effectif

La libération en marche

L’entreprise

Les résultats obtenus

Date de libération

47

Page 48: Vers un management autonome

C’est en partant des constats simples de frustration et d’exaspération que Bob Koski avait pu faire au cours de ses expériences professionnelles précédentes qu’il décida de créer une entreprise débarrassée de ces « effets destructeurs ». Il entend par là les différents conflits sociaux que sa précédente entreprise avait pu subir. Ces conflits provoqués par des dirigeants à « l’ego boursouflé, qui passaient leur temps à dire aux autres comment faire leur travail », abusant du contrôle et n’écoutant jamais leurs subalternes. C’est donc en s’inspirant d’approches managériales différentes, défendant la responsabilisation des salariés par leur autonomie et leur liberté de décision que Bob koski « leader libérateur » fonda Sun Hydraulics en 1970.

Bob Koski (PDG - Fondateur)

900 (en 2015)

• Absence de contrôle qualité, de planning, de service d’achats• Pas de temps opératoires de référence, pas de pointeuses, pas de salaire à la pièce• Les collaborateurs se regroupent en unités de production naturelles qui s’organisent de façon à e que le travail soit fait• Gestion de projet simplifié:

• Les ingénieurs travaillent sur plusieurs projets en parallèle • Ils organisent leurs priorités sur la base de ce qu’ils considèrent comme le plus importants, le plus urgent, le plus intéressant• Absence d’allocation de ressources humaines ou financières• Les équipes projets se forment de façon naturelle et se défont une fois la tâche exécutée

• Date de création : 1970• Secteur: Industrie• À but lucratifSun Hydraulics est un acteur leader dans la conception et la fabrication, des valves hydrauliques en cartouche à visser et des blocs forés haute performance, lesquels contrôlent la force, la vitesse, et les mouvements, en tant que composant intégral dans les systèmes de transmission hydraulique. En activité depuis 1970 et côté en bourse depuis 1997 (NASDAQ: SNHY), Sun vend ses produits à l'échelle mondiale, pour divers marchés d'équipements industriels et mobiles et aux fabricants de machines, principalement par le biais de distributeurs indépendants.

• Economie de temps considérable avec la gestion de projet simplifiée: Avec l’absence de formalisme (rédaction du projet, obtention de l’approbation, suivi et communication de l’avancement, justification des dépassements, mise à jour du planning et du budget)

• Croissance à deux chiffres et bénéficiaire chaque année depuis sa création• 44 ème au classement Forbes des meilleurs PME américaines• Cotée au NASDAQ depuis 1997

YouMeO

1970

La genèse de la libération Leader

Effectif

La libération en marche

L’entreprise

Les résultats obtenus

Date de libération

48

Page 49: Vers un management autonome

Avant de créer AES, Roger Sant et Dennis Bakke ont travaillé plusieurs années dans différents services du gouvernement fédéral américain.. Leur réflexion sur les organisations a été largement influencée par cette période. Leur constat simple : il est importance d’identifier une finalité au travail afin de lui donner du sens. L’absence de finalité résulte notamment de l’effet déprimant de la hiérarchies et des fonctions supports sur les collaborateurs qui conduisent à la désorientation et la démotivation des employés . En créant leur entreprise, les deux associés ont donc décidé de mettre en place des pratiques managériales novatrices permettant à chaque employé d’identifier l’impact de son travail sur l’organisation.

Dennis Bakke / Roger Sant(Fondateurs : DG / Président)

40 000 (en 2000)

• Organisation par équipes autonomes composées de 15 à 20 membres• Effectif par site limité à 400 personnes (« seuil naturel » à ne pas dépasser pour que chacun puisse identifier ses collègues)• Les équipes responsable d’organiser elles-mêmes leur travail quotidien: Budget, charge de travail, sécurité, planning, maintenance, recrutement et licenciement, horaires de travail, formatons, évaluation, primes, investissement, achats et contrôle qualité, stratégie de long terme, relations

avec la société civile.• Règle du 80-20 : tout salariés d’AES est censé consacrer 80% de son temps à son métier de base et

20% restants à un ou à plusieurs groupes de travail actifs dans l’entreprises• Prise de décision par sollicitation d’avis• Fixation du salaire par les pairs • Date de création : 1982

• Secteur: Energie• À but lucratifApplied Energy Services dont le siège social est situé à Arlington (Virginie) est un producteur et fournisseur d’énergie de taille mondial exploitant des centrales électriques, des parcs éoliens et des réseaux de distribution dans 31 pays sur les cinq continents. L’entreprise cotée au NYSE depuis 1991 est notamment inscrite au classement fortune 500 et son titre fait partie du Down Jones Utility Average

• Important et authentique sentiment d’appartenance et sens de la responsabilité des salariés• Transmissions de savoirs favorisées• Augmentation du nombre d’employés (jusqu’à 40 000 en 2000)• Envergure internationale de l’entreprise affirmée (présence dans 31 pays) Remarque importante :Après avoir enregistré une forte croissance depuis sa cotation en bourse (jusqu’à atteindre 70 dollars en 2000) le cours de l’action AES a fortement subit l’explosion de la bulle internet et les évènements du 11 septembre, dégringolant à 5 dollars. Suite à cela, la réaction du conseil d’administration à été de pointer du doigt le système de management initié par les fondateurs de l’entreprise et d’y mettre fin. Dennis Bakke alors DG d’AES a donc été remplacé à son poste, ceci introduisant la fin de l’auto-gouvernance de l’entreprise et son retour à un management plus classique

YouMeO

1982

La genèse de la libération Leader

Effectif

La libération en marche

L’entreprise

Les résultats obtenus

Date de libération

49

Page 50: Vers un management autonome

Quand Caros Verkaeren , ancien financier belge, reprend la direction du groupe Poult en 2001, l’entreprise est encore organisée de manière très classique et hiérarchique. Ce n’est qu’en 2006, après quelques années d’expérience à la tête de l’entreprise positionnée sur un marché très compétitif, que Carlos Verkaeren inspiré par ses lectures, décide de revoir l’intégralité de l’organisation de l’entreprise afin de réorienter l’avantage concurrentiel de Poult sur une innovation managériale basé sur la liberté et la confiance.

Carlos Verkaeren (PDG)

1700 (en 2014) Pour mettre en place les changements organisationnels, Carlos Verkaren a regroupé les 350 salariés de l’usine de Montaubant dans le théatre de la ville pour discuter ensemble de l’avenir de la structure. Suite à cette démarche participative, les caractéristiques de cette innovation managériale ont été mis en œuvre: :• Suppression des comités de direction• Rédaction de la « constitution de l’entreprise » • Suppression de deux échelons hiérarchiques• Divisions de l’usine de Montauban en 4 unités autonomes capables de fixer leurs objectifs et leurs

plannings pour favoriser la responsabilisation et l’autonomie• Les équipes sont pluridisciplinaire et sont regroupées par famille de produits • Les travailleurs désignent eux-mêmes leur représentant dans le groupe investissement, leadership

tournant• Création de la Poult académie afin que chaque salarié puisse apprendre et partager les meilleurs

connaissances et techniques. • : L’entreprise est transparente vis-à-vis de ses résultats et des informations du marché pour favoriser l’innovation • Les salariés sont libres de proposer et de mener de nouveaux projets à conditions de partager l’information et que le projet soit mené en équipe.

• Date de création : 1883• Secteur: Agroalimentaire• À but lucratifLe groupe Poult est un acteur industriel historique du marché des biscuits sucrés. Le groupe Poult a accompagné le développement de la MDD en France et en est aujourd’hui le leader. Depuis quelques années l’entreprise s’internationalise de plus en plus et ses ventes à l’export augmentent considérablement. Le groupe Poult développe aussi des partenariats de sous-traitance industrielle avec de grandes marques. Pair ailleurs, le groupe dispose désormais de son propre incubateur permettant le développement de sa culture d’innovation.

• 13% de croissance en 2013• Réduction considérable de l’absentéisme, plus grandes participation des salariés dans la vie de l’entreprise• Les nouveautés produits issues des groupes autonomes représentent 70 % de la croissance de

l’entreprise• 5 start-up ont émergé de l’incubateur• Trophée de l’innovation collaborative en 2012• Trophée de l’espoir du management 2013• Grand prix du décideur de l’année (Objectif News) en 2010 YouMeO

2006

La genèse de la libération Leader

EffectifLa libération en marche

L’entreprise

Les résultats obtenus

Date de libération

50

Page 51: Vers un management autonome

L’organisation particulière de cette entreprise à été mise en place dès sa création. C’est en effet au moment de la construction de la première usine que Chris Rufer et ses salariés d’alors se sont réunis pour définir la façon dont ils voulaient travailler ensemble. De cette réunion a émergé le ColleaguePrinciples, qui est le document de référence qui décrit les pratiques d’auto-gouvernance de l’entreprise

Chris Rufer (PDG - Fondateur)

2 400 (2013)

Chez Morning Star il n’y a pas de « chef »:• Chaque employé rédige une lettre de mission personnelle dans laquelle il spécifie les rôles qu’il s’engage à assumer ainsi que leurs objectifs et les indicateurs de performances qu’il se fixe. Il se fixe

également son salaire. Cette lettre est communiquée aux collègues et réadaptée chaque année • Principe de « responsabilité totale »: l’entreprise n’appartient à personne. Il est du devoir de chacun d’agir, s’il perçoit un problème même s’il ne le concerne pas directement • Auto-évaluation des équipes devant un groupe de collègues, les meilleures équipes conseillent par la suite les moins performantes• Publication du plan d’investissement et des résultats de chaque équipe • Date de création : 1970

• Secteur: Agroalimentaire• À but lucratifMorning Star entreprise créée en 1970 sur la côte ouest des Etats-Unis, est le plus grand transformateur de tomates du monde. A son lancement, Chris Rufer venant de passer son MBA ne disposait que d’un seul camion et concentrait son activité sur le transport de tomates. Aujourd’hui l’entreprise emploie 200 camions, fait la récolte de tomates et exploite 3 usines équipées des plus récentes technologies

• Morning Star détient 40% du marché de première transformation de la tomate aux Etats-Unis• Plus gros transporteur et transformateur de tomates au monde• Salaires supérieurs de 10% à 15% par rapport au marché• Niveau d’engagement des salariés considérable ayant pour impacts:

• une plus grande capacité d’initiatives• plus de fidélisation • plus d’expertise

• 700 millions de dollars de revenus par an

YouMeO

1970

La genèse de la libération Leader

Effectif

La libération en marche

L’entreprise

Les résultats obtenus

Date de libération

51

Page 52: Vers un management autonome

Quand Robert McDermont est devenu PDG d’USAA en 1968 c’est une entreprise hypertrophiée en manque de performance qu’il trouve à son arrivée. Très rapidement il prend conscience de l’influence néfaste des contrôles et procédures trop rigoureux et omniprésents, notamment pour le service client d’USAA. A titre d’exemple, il ne fallait pas moins de cinquante-cinq opérations pour la simple inscription d’un enfant sur une police d’assurance. Ces circonstances étant pour lui la cause d’un taux de rotation du personnel très élevé (41%.) et par conséquent de la sous-performance de l’entreprise. Considérant la qualité du service client, vital pour une entreprise d’assurance, Robert McDermott a donc cherché à donner du sens à cet emploi pour le rendre plus gratifiant afin d’encourager l’engagement des salariés et contribuer à l’amélioration de la qualité de leur travail.

Robert McDermott (PDG)

26 300 (en 2014)

Afin de donner du sens au travail des salariés d’USAA, la première mesure de Robert McDermott a été de supprimer les contraintes bureaucratiques de l’emploi et de leurs accorder plus de liberté et d’autorité afin de pouvoir servir rapidement et efficacement les clients.Mise en place de programmes de formation :• Pour qu’ils puissent mieux faire leur travail et mieux profiter de leur liberté (partenariat avec des

facs) • Permettre aux salariés de changer librement d’emploi au sein de l’entreprise. • Permettre aux salariés de faire des propositions pour mieux faire le travail, mieux servir la clientèle et à moindre coûts

• Date de création : 1922• Secteur: Services financiers• À but lucratifUSAA est une entreprise de services financiers américaine basée à San Antonio. Cette entreprise a été initialement créée par un groupe d’officiers de l’armée américaine désirant proposer des services d’assurances automobiles à leur confrères officiers. Ceux-ci étaient alors dans l’incapacité de souscrire à une assurance de par la perception de risque fort entrainé avec leur profession. USAA propose aujourd’hui une gamme complète de services d’assurances complétée par des services bancaires et d’investissements à destination de l’intégralité de la profession militaire mais toujours restreinte aux personnes civiles.

• 97% des personnels militaires ont adhéré à USAA avec un taux de satisfaction presque total• Depuis l’application des méthodes de McDermott, les fonds propres et gérés de la société ont été multipliés par 400• Elue meilleure banque d'Amérique pour la qualité de ses services financiers (Money) en 1995 • Depuis 2007 meilleur service consommateur des USA (Business Week)

YouMeO

1968

La genèse de la libération Leader

Effectif

La libération en marche

L’entreprise

Les résultats obtenus

Date de libération

52

Page 53: Vers un management autonome

Après avoir enregistré 12 années de croissance consécutives depuis sa création, en 2009 l’entreprise Chrono flex subit la crise de plein fouet et enregistre une baisse de son CA de 34%. Pour maintenir l’entreprise à flot (qui comptait jusqu’à 300 salariés), Alexandre Gérard à donc recours à une phase de licenciements conséquente. C’est suite à ces vagues d’évènements ravageurs que le PDG de l’entreprise décide de rechercher de nouvelles solutions pour sauver son entreprise. C’est ainsi qu’il découvre et décide de s’inspirer des méthodes de management de Jean-François Zobrist et Isaac Getz . Il met donc un terme au management pour les « 3% de tire au flanc » et met en place une nouvelle forme d’organisation donnant le pouvoir aux salariés.

Alexandre Gérard (PDG - Fondateur)

330 (en 2015)

Définitions des quatre valeurs fondatrices de cette nouvelle organisation: 1) La performance par le bonheur 2)Cultiver l’amour du client 3) Des équipes respectueuses et responsables 4) ouverture d’esprit et esprit d’ouverture• Transfert du pouvoir de décision : prise de décision par vote en assemblée où via des groupes de travail pour tout les sujets de l’entreprise• Refonte de la rémunération variable basée sur un dispositif de partage de la valeur créée• Les équipes cooptent leur capitaine pour 3 ans• Les équipes recrutent et décident des investissements• Les anciens manager partagent leur expertise• Organisation par équipe zone constituées d’une dizaine de techniciens commerciaux et d’un

capitaine• Comité de direction ouvert à tous / transparence totale de l’entreprise sur les chiffres et les

informations• Date de création : 1995• Secteur: Services industriels• À but lucratifChrono flex fondée à Nantes en 1995 est une entreprise spécialisée dans le dépannage de flexibles hydrauliques de machines sur site. L’entreprise est le leader en France avec une flotte de 250 véhicules d’intervention équipé et faisant 75000 interventions par an.

• Marge multipliée par 4• Retour à l'emploi• Développement en outre-mer et international (Belgique, Suisse)Valeurs générales de l’entreprise:• Confiance au cœur de l’organisation• L’Information n’est plus un enjeu de pouvoir• Volontariat au cœur de l’action• Autocontrôle• Droit à l’erreur

YouMeO

2009

La genèse de la libération Leader

Effectif

La libération en marche

L’entreprise

Les résultats obtenus

Date de libération

53

Page 54: Vers un management autonome

C’est après avoir travaillé dans les laboratoires de l’entreprise Dupont que Wilbert.L Gore décide de fonder sa propre entreprise. En effet, il est profondément influencé par les méthodes d’organisation utilisées par les équipes de Dupont pour tous les projets à caractère d’urgence. Ces méthodes ont notamment pour action d’affranchir la hiérarchie afin d'instaurer une ambiance collaborative et de partage de compétences. Ceci conduit à répondre plus rapidement et de manière plus adaptée au problème donné . Alors que ce type d’organisation n’a été mis en place que temporairement Chez Dupont (reprise de la structure normale après la résolution du problème), la volonté de Gore a été d’appliquer ce modèle organisationnel à l’ensemble de son entreprise.

Wilbert L.Gore (PDG - Fondateur)

10 000(2015)

• Il s’appuie sur une nouvelle terminologie: • Il n’y a pas de salariés, ce sont des « associés »• Il n’y a pas d’emplois, ce sont des engagements • Il n’y a pas de chefs, ce sont des » leaders sponsors »

• Les associés choisissent leurs engagements en fonction des nécessités de travail et de leurs capacités.• Les leaders qui ont acquis leur crédibilité par leur travail et leur compétences doivent aider les associés à respecter leurs engagements• L’autodiscipline est le maitre mot de l’organisation• Les entités de travail ne doivent pas dépasser les 150 associés pour préserver la circulation de l’information

• Date de création : 1958• Secteur: Industrie• À but lucratifW.L Gore & Associates est une entreprise américaine dont le siège social est située à Newark dans le Delaware. L’entreprise est présente dans différents secteurs tels que: l’aérospatiale, l’électronique, l’énergie, la santé et le textile. Gore est notamment l’entreprise qui a inventé le fameux tissu imperméable et respirant, le Gore-tex.

• Gore est 3 ème au classement des meilleures entreprises où travailler (Great Place to Work) / 17 ème au classement (Fortune best companies to work for)• Chiffre d’affaire en 2014 de 3 milliards de dollars • Croissance annuelle constante à deux chiffres en terme de revenu et d’effectifs

YouMeO

1958

La genèse de la libération Leader

Effectif

La libération en marche

L’entreprise

Les résultats obtenus

Date de libération

54

Page 55: Vers un management autonome

Quand Richard Teerlink est arrivé chez Harley-Davidson en 1981, l’entreprise était au bord de la faillite. En effet, depuis son rachat par l’ AMF (American Machine and Foundry Co.) qui avait basé sa stratégie sur une augmentation de la production, l’entreprise enregistrait une forte baisse de la qualité de ses motos et une limitation de l’innovation. Ceci cumulé à l’entrée des concurrents Japonais moins chers et plus performants sur le marché américain, les ventes de la marques étaient en chute libre. Richard Teerling avant son arrivée chez Harley, était dirigeant chez Herman Miller, un fabriquant de meubles porté par le leadership libérateur de Max De Pree. C’est donc après avoir fait l’expérience quotidienne d’un environnement fondé sur la liberté que Richard Teerlink accepte le challenge de rétablir la santé économique d’Harley-Davidson par le biais d’un management libérateur.

Richard Teerlink (PDG)

5 900 (2015)

La première volonté de Teerlink a été de revoir la relation patronat-salariat en proposant la co-construction d’une vision collective pour Harley-Davidson. Pour cela il organise de grandes réunions rassemblant tous les salariés pour débattre et communiquer à tous les informations sur les questions opérationnelles et stratégiques.• Organisation de l’entreprise avec des « groupes de travails naturels » auto-organisés , sans

hiérarchie, constitués volontairement des « bonnes personnes » c’est-à-dire celles qui sont nécessaires à l’exécution d’une tâche pour faire le « bon travail » de façon naturelle• Organisation circulaire composé de trois groupes de travail: « créer la demande », « produire le

produit » et « assurer le soutien »• Les trois principaux dirigeants (dont Teerlink) démissionnent pour devenir les coachs de chacun des

groupes de travail

• Date de création : 1903• Secteur: Constructeur de motos• À but lucratifHarley Davidson est un constructeur de motos fondée en 1903 par William Harley et les frères Davidson à Milwaukee dans le Wisconsin, La société exerce aujourd’hui ses activités dans deux secteurs : celui des motos et produits connexes comprenant la fabrication et la vente de motos de grosse cylindrée ainsi qu’une ligne de pièces de moto, d’accessoires et de marchandises. Par ailleurs, l’entreprise propose également des services financiers tels que des programmes de financement et de l’assurance dédiée principalement aux concessionnaires et client de la marque.

• En quelques années l’entreprise a retrouvé sa place de premier constructeur au monde de motos de grosses cylindrées• Marges bénéficiaires annuelles supérieures à 30% • Entrée en bourse en 1986 (depuis sa valeur a été multiplié par 150)

YouMeO

1981

La genèse de la libération Leader

Effectif

La libération en marche

L’entreprise

Les résultats obtenus

Date de libération

55

Page 56: Vers un management autonome

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