VERS UNE EXTERNALISATION DE LA

FONCTION PAIE…

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Comme préalable à toute externalisation, il est nécessaire d’avoir trois

critères de décision :

Le cœur de métier   : la décision d’externaliser repose sur une

appartenance des activités au  « métier » de l’Entreprise décidé par

la Direction Générale. Une activité cœur de métier est déterminée par

4 critères :

o Valeur.

o Rareté.

o Inimitabilité.

o Insubstituable.

Le niveau de performance   : Lorsque le niveau de performance d’une

activité réalisée en interne est inférieur à celui des meilleurs

prestataires du marché, il est judicieux d’externaliser.

Les coûts de transaction   : Pour déclencher une externalisation, il

semble nécessaire d’exiger des économies comprise entre 10 % et 20

% pour la rentabilité de l’opération1 2.

Principes généraux

« Le fait de confier une activité et son management à un fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne »

Jérôme Barthélemy 3.

Et d’un point de vue strictement économique, l’externalisation est un moyen

pour l’Entreprise de réduire ses effectifs en se séparant du service et du

personnel qui y travaille, et de remplacer les coûts fixes par des coûts

variables et de réduire les immobilisations et investissements.

1 Selon l’enquête de la CEGOS en 2000.

2 Grâce à 2 facteurs chez le prestataire : l’économie d’échelle qu’il réalise en traitant des volumes importants, et la maitrise

de sa masse salariale inférieure de 15 % à celle des clients.

3 Professeur à l’ESSEC et auteur d’ouvrages sur les stratégies d’externalisation (2001, 2004 et 2007) chez Dunod.

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Selon l’enquête du Cabinet MARKESS International en 2006 sur les

« Contribution de l’externalisation des applications et des processus RH » 49

% des Entreprises affirmaient avoir recours à une forme d’externalisation

RH4, alors qu’en 2005, elles n’étaient que 46 % et 5 % d’entres elles étaient

en cours de réflexion5.

Car, et comme développé au cours des précédents chapitres,

l’investissement et la maintenance  des hommes et des machines de la

« production » de la paie, a un coût pour l’Entreprise.

En 2002, « La dépense de la fonction paie (et administration du personnel)

représente, en moyenne, à 1 % de la masse salariale chargée, soit 27 %

des dépenses totales de la fonction RH »6, et avec un effectif de la fonction

paie de 0,69 % de l’effectif total de l’Entreprise mais 40 % de celui de la

FRH. Ces valeurs sont pratiquement les mêmes quelle que soit la taille de

l’Entreprise.

En 2006, le poids des effectifs de la FRH est en faible croissance et les coûts

se maintiennent7.

Mais, elle est tout aussi un moyen d’obtenir, à coût égal, une qualité de

service accrue, en sollicitant du prestataire d’apporter les compétences qui

n’étaient plus présentes en interne ou qui étaient insuffisantes par rapport

aux objectifs stratégiques de l’Entreprise.

L’externalisation permet l’accroissement de la performance globale car sa

mise en œuvre permet de créer au sein de la FRH (et donc de l’Entreprise)

de nouveaux services ou activités à valeur ajoutée, donc des revenus.

4 Voir l’article « Une Entreprise sur deux externalise ses RH » Entreprise & Carrières N° 812/813 et l’article « baromètre

outsourcing RH » Entreprise & Carrières N° 777, en annexe 3.

5 Voir l’article « Enquête Outsourcing RH» Entreprise & Carrières N° 769, en annexe 4.

6 Selon Jean-Pierre TAÏEB dans son ouvrage « paie et administration du personnel » paru chez Dunod.

7 D’après l’enquête CEGOS 2006 « Avec un poids des effectifs passant de 1,78 % en 1996 à 1,85 % en 2006, la fonction RH

augmente légèrement le poids de ses effectifs (+ 4 % en 10 ans ; + 2 % entre 2003 et 2006). Les dépenses internes de la fonction RH restent stables dans l’enquête 2006. Elles représentent en moyenne 3,4 % de la masse salariale chargée de l’entreprise (contre 3,5% en 2003).

...mais avec forte évolution de la répartition de ses effectifs au sein de la fonction, confirmant sa mutation  !• Le domaine paie représente aujourd’hui 26,7 % des effectifs de la fonction RH (28,3 % en 2003). Cette baisse continue depuis 1996 correspond à la volonté d’optimiser les activités de gestion de la fonction. Pour cela, les RH externalisent, créent des plates-formes de service paie et

se dotent de SIRH performant. Les domaines administration du personnel regroupent, pour leur part, 40 % des effectifs de la fonction RH. Ce poids est équivalent à celui de 1996 et 2000, mais le domaine gestion des temps est composé pour 40 % de salariés qui ne dépendent pas directement de la fonction RH (assistantes opérationnelles, salariés dédiés à la gestion des temps au sein d’un service...). La fonction RH continue ainsi sa dilution sur d’autres acteurs de l’entreprise...

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L’externalisation se distingue de la sous-traitance de par l’obligation fixée

au prestataire, respectivement de résultats et de moyens, et elle peut

intervenir lors de :

Restructuration d’un service ou de l’Entreprise8.

Suite à un départ ou changement de fonction de l’acteur principal (ou

unique).

Face à des problèmes de recrutement d’une nouvelle ressource.

Avant tout prise de décision, des étapes préalables sont nécessaires.

La première étape constituerait à rédiger une fiche d’identification de la

fonction paie dans l’Entreprise (rôle, ressources financières, matériels et

humaines, coût du bulletin de paie produit), et d’étudier les niveaux de

performances atteints et ceux à atteindre ainsi que les coûts cachés (voir

infra).

Il faut établir des critères de sélection subjectifs (capacité d’écoute du

prestataire, de réactivité, de compréhension et d’amélioration de la

problématique de l’Entreprise, etc.) et objectifs (reconnaissance du

prestataire sur le marché, prise d’information auprès d’autre clients,

capacités financières, contrat et cahier des charges). L’Entreprise se devra

d’exclure tout prestataire qui ne répond pas à ses critères.

Il faut vérifier que le contrat d’externalisation (contrat classique, néo-

classique, relationnel9) et son cahier des charges contiennent, à minima, les

clauses ci-après :

Durée de la prestation et modalité de renouvellement, modifications.

Réversibilité (en fin de contrat ou en cas d’insuffisance).

Engagement de délai et de mise en œuvre de la prestation, avec

prévisions des pénalités de retard.

Engagement de veille légale et de mise en œuvre des évolutions

législatives et conventionnelles.

Objet du contrat et définition des prestations.

8 Voir l’article « Externalisation RH – Cure d’amaigrissement pour Rhodia » Entreprise & Carrières N° 845, et de Liaisons

Sociales d’octobre 2007, en annexe 5.

9 Classique : Contrat court, les prix, quantités, délais et spécificités simples sont clairement définis. Néo-classique : Contrat,

à moyen ou long terme, pour des prestations élaborées. Détaillé, il comporte de nombreuses clauses comme les pénalités en cas de non atteinte des objectifs de performance. Ce contrat est le plus fréquent des trois. Relationnel : Contrat à long terme, son rôle est de préciser les objectifs de la relation, contient comme le néo-classique de nombreuses clauses mais aussi des clauses d’incitation visant à motiver le prestataire.

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Prix du bulletin, des options (mode d’établissement et de révision du

prix, de la facturation et du paiement).

Confidentialité.

Propriété de l’information traitée.

Régime de responsabilité.

Conditions de maintenance.

Mesure du niveau de performance (contrôle et audit des prestations).

Evolution technique du matériel Hardware et réseaux.

Résolution des conflits. 10

L’élaboration du cahier des charges réclame la collaboration des acteurs

connaissant de façon poussée la fonction, mais cela est rarement le cas,

l’externalisation intervenant lors de restructuration, départ ou problème.

Travail minutieux et de détails, sa mauvaise définition peut entrainer un

paramétrage incorrect du progiciel et du réglementaire de paie, et il est

prudent de conserver en interne une ressource connaissant la fonction et

positionné comme relais vis-à-vis du prestataire.

Le cahier des charges détermine également l’offre et le prix selon le choix

de la prestation et des options (voir intra).

Niveau

Détail de la prestation

1

Transfert manuel des données au prestataire. L'Entreprise ne dispose pas de logiciel "client" en interne. Le prestataire vient au départ analyser les données de la paie dans l'Entreprise, reprend l'historique en cours d'année, puis intègre les éléments dans son progiciel. Sont alors paramétrés le règlementaire, les Conventions Collectives, les accords et usages de l'Entreprise. A partir des bulletins de l'ancien système et des bordereaux de cotisations le prestataire établit le plan de paie. Mensuellement, l'Entreprise fait parvenir, selon des canaux de communication identifiés, les éléments divers. Les bulletins définitifs sont transmis à l'Entreprise.

2

Le progiciel de paie du prestataire est installé sur un PC. Le correspondant de l'Entreprise se charge de saisir les informations et les éléments de paie. Ces données sont intégrées directement dans système informatique du prestataire via l'Internet pour le calcul des bulletins. Les mises à jour du logiciel sont effectuées à

10 Cette clause proposée par Jérôme Barthélemy dans son ouvrage paru chez Dunod, prévoit les problèmes de conflits entre

le prestataire et l’Entreprise, ainsi qu’une procédure d’escalade en cas de conflits éventuels. Trois niveaux sont distingués : la médiation, l’arbitrage, le recours aux tribunaux.

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l'initiative du prestataire par patch en téléchargement. L'évolution du paramétrage se fait en partenariat avec le prestataire. Cette offre de prestation est basée sur la location du logiciel (ASP) et l'externalisation partielle de la fonction paie.

3Edition des bulletins par le prestataire. La fonction paie reste composante de la FRH de l'Entreprise et seule l'édition des bulletins de salaire est externalisée (avec envoi postal direct ou non).

4En plus des bulletins de paie, le prestataire s'occupe également des relations avec les organismes sociaux et collecteurs, l'établissement des déclarations sociales, fiscales, la préparation et le paiement des charges.

5 Elargissement de la prestation à d’autres domaines de la FRH (GTA, ADP, etc.)

Le choix du prestataire dépendra donc de la richesse de son offre11, adaptée

aux besoins et au profil de l’Entreprise.

Le marché des prestataires est constitué tant par les éditeurs informatiques

et leurs gammes de services complets ou sélectifs que par les experts

comptables (avec ou sans un pôle social en cabinet), et devant un

environnement hétérogène, l’Entreprise prendra le temps de choisir son

« partenaire » car malgré la notoriété de certains, il n’est pas sur que la

prestation soit celle qui conviendrait le mieux.

Bénéfices ou risques ?

L’externalisation présente des bénéfices mais aussi des risques pour

l’Entreprise, dont les principaux, économiques et sociaux, sont synthétisés

ci-dessous :

Bénéfices principaux Risques principaux

Réduction des coûts de la fonction paie.

Amélioration de la performance et du service interne.

Recentrage sur le cœur de métier de la FRH.

Amélioration de la gestion de l’activité.

Dépendance et perte d’autonomie.

Perte du savoir-faire et des compétences.

Risque social.

Sous-performance.

11 Voir offre du prestataire mapaye.com en annexe 6.

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(Jean-Pierre TAÏEB, indique dans son ouvrage « Paie et Administration du

Personnel »sa vision en 6 points des avantages et des inconvénients. Cette

dernière sera consultable dans les annexes).

The Outsourcing Institute12 a détaillé également dans une liste des

bénéfices attendus par les Entreprises sondées au sujet de l’externalisation,

et par ordre décroissant d’importance :

1. Amélioration de la focalisation (l’externalisation permet aux

Entreprises de se concentrer sur les aspects les plus stratégiques de

leur activité en laissant aux prestataires le soin d’assumer les détails

opérationnels).

2. Accès à des compétences de haut niveau (les prestataires disposent

de compétences de meilleur niveau que les services internes)

3. Facilitation des opérations de ré engineering (consistant à améliorer

les processus de création de valeur)

4. Partage des risques avec le prestataire.

5. Possibilité de libérer des ressources pour d’autres utilisations.

6. Variabilité des coûts (seule la prestation consommée est facturée)

7. Injection de disponibilité (ressources financières) suite à la reprise

d’actifs.

8. Réduction et contrôle des coûts (économies d’échelle).

9. Accès à des ressources non disponibles en interne.

10.Amélioration de la gestion d’une activité.

Et l’on peut également détailler dans une liste les risques :

1. Mauvais management de l’activité externalisée.

2. Manque d’expérience du prestataire.

3. Incertitude liée à l’activité externalisée (l’Entreprise parie que cette

activité n’appartient jamais à son cœur de métier, mais sur quelle

garantie ?)

4. Perte de valeur des compétences techniques du prestataire : il faut se

prémunir de cela en obtenant une garantie de ce dernier d’avoir

toujours les compétences nécessaires pour maintenir l’activité.

12 http://www.outsourcinginstitute.com/oi_index/key_factors.html

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5. Incertitude récurrente (difficile de prévoir les besoins à venir et de

l’émergence des nouvelles technologies et concepts sur la fonction).

6. Coûts cachés

7. Absence de capacité d’innovation.

Mais, un risque d’échec peut-être lourd de conséquences et avoir des

répercutions dans l’Entreprise (Direction Générale, les encadrants, les

salariés.) comme à l’extérieur (organismes sociaux, inspection du travail) et

pourrait à aboutir soit à un changement exceptionnel de prestataire ou de la

ré internalisation de la fonction paie.

Ré internalisation, d’autant plus facilitée, si l’Entreprise à pris le soin de

conserver en interne un niveau de compétence suffisant au moins à court et

moyen terme pour s’assurer que le prestataire remplit bien les exigences

contractuelles, et voire à long terme en cas de changement de prestataire.

Car un des risques majeur de l’externalisation est bien la perte du savoir-

faire et des compétences. Le savoir accumulé en interne est perdu, d’autant

qu’il est souvent tacite, fondé sur l’observation d’un ensemble de règles non

explicites. Il est donc très difficile de reconstituer en interne les savoir-faire

après une externalisation.

Ce risque peut-être minimisé si l’Entreprise met en place une solution de KM

de la fonction paie, et à mis du soin à la rédaction du cahier des charges et

ce à partir de la « bible » de paie.

Facteur de productivité, et à quel coût ?

En dehors de l’impact direct sur l’effectif de la FRH (voir intra) dont

l’importance varie selon le secteur d’activité de l’Entreprise et, à sa

réduction (soit dans un cadre de départ naturel ou proposé des acteurs ou

de leurs transferts dans le cas d’un L 122-12 – Ancien Code du Travail) que

les Directions mettent en avant.

L’abaissement du coût de la fonction Paie et de la « production » du bulletin

est la motivation première des DRH, dont l’idée précisé du coût de revient

du bulletin en interne diffère (coût de « production » brut, ou avec

l’administration du personnel ?).

Pour déterminer le suivi du coût de la fonction paie externalisée, il faudra

prendre en compte la somme des :

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Coût de la fonction paie (frais de personnel (masse salariale chargée)

des acteurs ainsi que de leurs frais de fonctionnement (bureaux,

téléphones, PC, formation, recrutement).

Coût des services hors fonction paie (il s’agit des rémunérations des

collaborateurs de la DSI, des licences informatiques, des

maintenances, des amortissements des matériels et logiciels).

Lorsque la fonction était internalisée et, le coût « global » de la sous-

traitance.

J’entends par coût global les factures du prestataire, mais aussi des coûts

internes liées à l’opération (coût d’identification du périmètre de la fonction,

recherche et évaluation des prestataires, établissement du contrat et du

cahier des charges)13.

Le ratio ainsi obtenu sera suivre le budget dédié à la « production » de la

paie, et il n’est pas rare de constater toutes sortes de « dérapages » du fait

de non intégration à son projet des principes généraux (voir supra) de

l’externalisation.

Et d’entreprendre un suivi d’indicateurs de productivité et de qualité, à

l’image de ceux déterminés par l’ANDRH, par exemple :

Paies exactes, coût de la production des bulletins par salarié.

Fiabilité des opérations administratives.

Respect des échéances.

Absence de contentieux et de réclamations.

Absence de pénalités et redressements.

Un tableau de bord sera utile pour l’analyse de la prestation délivrée, et en

intégrant le coût au bulletin de salaire.

D’une détermination complexe lors que la paie est internalisée, il regroupe

généralement :

Des coûts humains (paie et informatique)

Des coûts informatiques (amortissements et maintenance)

Des coûts logistiques (papier, impression, envoi, etc.)

13 Jérôme Barthelemy parle quant à lui de coûts de transaction et insiste sur le fait sur le montant important de ceux-ci, et le

fait qu’ils peuvent réduire à néant les économies obtenues par l’externalisation.

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Les deux derniers coûts sont des ceux pour lesquelles les économies

d’échelle peuvent être importantes.

Pour une étude comparative du coût du bulletin entre l’internalisation et

l’externalisation de la fonction paie, il est impératif de connaître les taches

exactes inclues dans la prestation.

Les prix peuvent varier de 8 à 12 € HT par mois et par salarié pour la simple

édition d’un bulletin de paie à plusieurs dizaines d’Euro pour les prestations

les plus complètes.

A titre d’exemple, l’Expert-Comptable, pour l’établissement des bulletins de

paie, les livres et journaux comptables, les charges et les déclarations

sociales, facture de 12 à 15 € du bulletin14.

Cependant, les prix au bulletin communiqués par les différents prestataires

sont difficilement comparables car ils dépendent des services proposés de

série ou en options.

Ces prestataires calculent un coût de production du bulletin proche les uns

des autres, et donc ne margent que sur les services à valeur ajoutée,

surtout si ces derniers n’étaient connus ou identifiés lors du cahier des

charges.

L’argument en faveur de l’externalisation n’est donc plus forcément la

réduction des coûts de « production » (ils sont souvent égaux ou supérieurs

à ceux de l’internalisation) mais l’obtention d’une meilleure qualité de

service avec des coûts connus et maitrisés.

La démarché d’externalisation de la fonction paie se prépare préalablement

en interne, tant au niveau de la rédaction d’un cahier des charges et des

clauses spécifiques du contrat, qu’au niveau de la normalisation des modes

opératoires et processus de paie.

La productivité et les indicateurs de réussite sont peu évidents, la fonction

paie est source de dépenses considérables pour l’Entreprise, et lui donne un

caractère subi, et la première place en terme financier dans la FRH, ce qui

pose un problème à de nombreux DRH.

A la recherche de performance autour de son cœur de métier, la solution

consistait alors à mettre en œuvre une externalisation de la fonction paie

selon l’adage « loin des yeux, loin du cœur » (et de son budget) !

14 Source « Quel est le prix de revient d’un bulletin de paie en cabinet » Extrait du cahier spécial de la profession comptable,

site Internet Laprofessioncomptable.com

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« Plus la mesure de la performance est difficile, plus il est recommandé de réaliser une activité en interne »

Jérôme Barthélemy

Quelle que soit la décision de l’Entreprise, externaliser ou non, il faut rendre

la fonction paie performante   !

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