De 2009 à 2012

Le Trophée du Capital Humaintendances et perspectives

ETUDE TCH 2

Sommaire

SOMMAIRE ................................................................................................... 2

INTRODUCTION ............................................................................................. 3

INTERNATIONALISATION DU MANAGEMENT ........................................................ 4

GESTION STRATÉGIQUE DES RH ........................................................................ 5

LA GESTION DES ÂGES ................................................................................... 6

RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L’ENTREPRISE (RSE) ET DIVERSITÉ ........................... 7

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE ................................................................ 8

GESTION DES COMPÉTENCES .......................................................................... 9

GESTION DES TALENTS ................................................................................... 10

MANAGEMENT DES CONNAISSANCES ................................................................ 11

BIEN ÊTRE AU TRAVAIL : ÉQUILIBRE ENTRE VIE PRIVÉE ET VIE PROFESSIONNELLE ..... 12

SÉCURITÉ AU TRAVAIL .................................................................................... 13

DIALOGUE SOCIAL ......................................................................................... 14

RÉSEAUX SOCIAUX ......................................................................................... 15

CONCLUSION ................................................................................................ 16

CONTACT ..................................................................................................... 17

INTRODUCTION

ETUDE TCH 3

Le Trophée du Capital Humain de 2009 à 2012 tendances et perspectives

Par Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur Associé HEC Paris, Management & Ressources Humaines et Vincent Meyer, Doctorant HEC Paris, Management & Ressources Humaines

Introduction

Le Trophée du Capital Humain (TCH) récompense depuis 2009 les entreprises du CAC 40* dont la gestion du capital humain est la plus innovante et la plus avancée. 39 entreprises ont participé à ce trophée depuis sa création : le jury du TCH a choisi 4 lauréats en 4 ans (Vinci en 2009, L’Oréal en 2010, Saint-Gobain en 2011 et Air Liquide en 2012) parmi les 27 initiatives distinguées sur l’ensemble des initiatives présentées par les entreprises ayant participé au TCH depuis 2009.

Cette synthèse a deux objectifs : d’une part présenter les principales pratiques et politiques de GRH des entreprises qui ont participé au TCH et d’autre part

dégager les tendances de fonds et les évolutions qui se sont dessinées au cours de ces quatre années. D’une manière générale, les résultats montrent que les entreprises sont assez confiantes dans leur politique de GRH. Cette analyse n’est cependant pas longitudinale au sens strict car les thématiques des initiatives du TCH changent tous les ans. De fait, un certain nombre de champs d’intervention des DRH ont été identifiés depuis 2009 (certains d’entre eux regroupent plusieurs thématiques).

*L’échantillon de base a été élargi en 2012 à l’ensemble

des entreprises du SBF 120 de plus de 20.000 salariés

(les «next twenty»).

INTRODUCTION

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Internationalisation du management

Les entreprises ayant participé au TCH sont toutes des multinationales. Elles opèrent sur les marchés internationaux depuis de nombreuses années, parfois même depuis leur origine. Air Liquide s’est par exemple étendue au reste de l’Europe quelques années seulement après sa création en 1902. Cette tendance, loin de se ralentir, n’a fait que s’accroitre au cours de la période récente. Par exemple, les effectifs hors de France de BNP Paribas sont passés de 45 070 à 137 105 entre 2005 et 2010 (pour un effectif total sur la même période passant

de 99 433 à 201 740). L’Anglais est même devenu la langue officielle de Schneider Electric depuis 2003. La localisation du management et l’internationalisation des équipes de direction générale sont devenues des enjeux majeurs pour ces entreprises car les Comex restent encore, pour une large part Franco-Français. Pour réussir leur internationalisation, les entreprises ont également tendance à standardiser leurs pratiques de gestion des ressources humaines.

INTERNATIONALISATION DU MANAGEMENT

INTRODUCTION

ETUDE TCH 5

Gestion Stratégique des RH

La plupart des entreprises participant au TCH ont aujourd’hui mis en place une véritable gestion stratégique RH. Cela se traduit d’abord par la présence des DRH au sein des COMEX et l’implication de la DG dans la stratégie RH. Le positionnement stratégique des RH se traduit concrètement par deux types d’actions : d’une part l’accompagnement stratégique des évolutions économiques de l’entreprise et d’autre part l’anticipation des besoins en termes de talents et de compétences. L’anticipation est le maître mot des entreprises. Michelin, par exemple, s’est efforcé d’annoncer la restructuration de plusieurs sites 8 à 12 mois à l’avance pour préparer au mieux les personnes

et mettre en place des mesures de fin de carrières de mobilités internes ou d’accompagnements de projets externes adaptés aux salariésLa mesure et la valorisation de la performance RH est un autre aspect clé de la gestion stratégique RH. Les entreprises ont mis en place deux principaux outils de mesures ces dernières années  : les enquêtes de satisfaction interne et les indicateurs de suivi des départements des ressources humaines (KPI ou balanced scorecard). Les DRH de pôles, d’activités et de délégations de Saint-Gobain ont, par exemple, travaillé pendant 3 ans pour mettre en place un tableau de mesure très détaillé en 2011.

GESTION STRATÉGIQUE DES RH

INTRODUCTION

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La gestion des âges

LA GESTION DES SENIORS

Toutes les entreprises sont confrontées au vieillissement de leurs salariés en France, mais c’est paradoxalement le sujet sur lequel elles s’auto-évaluent le moins bien. La plupart des entreprises ont mis en place des entretiens de deuxième partie de carrière à partir de 45 ans ou aménagent aussi les fins de carrière de leurs salariés les plus âgés avec des programmes de réduction de la pénibilité des postes ou le développement du temps partiel à partir de 55 ans. D’autres refusent délibérément de marquer une trop grande différence dans la gestion des carrières des seniors pour ne pas les stigmatiser. Les entreprises les plus volontaristes recrutent directement des seniors en externe. Vallourec a ainsi embauché 460 salariés de plus 50 en CDI (soit 26% de ses 1 715 embauches en 2008). Casino s’est engagé en 2012 a recruter plus de 500 seniors en 3 ans. La tendance est aussi au développement du tutorat et du mentoring comme chez l’Oréal et PSA Peugeot Citroën où un tiers des nouveaux embauchés (CDD / CDI, contrats de professionnalisation) est accompagné par un tuteur senior expérimenté.

LA GESTION DES JUNIORS

Les entreprises mettent généralement en place deux types de stratégie pour attirer les meilleurs jeunes : la construction d’une marque employeur et le recours de plus en plus fréquent à l’apprentissage. Certaines entreprises, comme Danone, tentent également de diversifier leur sourcing. Les entreprises ont, par ailleurs, de plus en plus recours aux jeux d’entreprises pour développer leur marque auprès des futurs talents. Les entreprises font aussi de plus en plus appel à l’apprentissage. Le Groupe EDF a ainsi doublé le nombre de contrats en alternance entre 2005 et 2008. Alcatel Lucent a augmenté de 30% le nombre global de ses jeunes en insertion professionnelle en 2010. Cap Gemini qui considérait l’alternance comme inadaptée au Business Model d’un Groupe de conseil et de services en ingénierie informatique a développé un programme d’alternance sur-mesure entre l’université Paris XVIII et Sogeti.

GESTION DES ÂGES

INTRODUCTION

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Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) et Diversité

RSE Les entreprises continuent de développer leur politique de RSE. Les actions sont évidemment nombreuses en France mais également dans les pays anglo-saxons (Vallourec, Saint-Gobain 2010). Les entreprises se mobilisent fortement lors des grandes catastrophes naturelles (Michelin après le tremblement de terre dans le Sichuan en Chine, Alcatel Lucent en 2009 pour Haïti …). Certaines entreprises ont même créé de véritables directions de la RSE.Les entreprises tendent également depuis quelques années à étendre leurs critères de responsabilité sociale à leurs fournisseurs. L’Oréal a ainsi lancé un programme d’audit intégrité auprès de ses fournisseurs en 2010. Schneider Electric, signataire du pacte mondial, a même franchi une nouvelle étape avec la mise en place d’un processus d’évaluation de la performance de développement durable de ses fournisseurs.  

DIVERSITÉ La gestion de la diversité est un pilier de la politique de GRH d’un grand nombre d’entreprises. La tendance s’accentue ces dernières années avec la création de véritables directions de la diversité (Accor, Sodexo). Traditionnellement, les quatre thèmes associés à la gestion de la diversité sont : la parité, le respect des origines ethniques, des personnes handicapées et des âges. Certaines entreprises, comme Casino, tentent d’innover en prenant en compte des thématiques comme la religion et les orientations sexuelles, mais les actions concrètes restent encore limitées dans ces domaines. Pratiquement aucune entreprise, par contre, n’intègre la lutte contre les discriminations syndicales dans leurs politiques de promotion de la diversité. Les entreprises concentrent le plus d’attention sur la réduction des inégalités de traitement entre les hommes et les femmes. Presque toutes les entreprises mènent également des actions de soutien en faveur des jeunes issus des quartiers défavorisés. Les initiatives à l’égard des personnes handicapées, poussés par les obligations légales, ne cessent de se développer au sein des entreprises.

RSE ET DIVERSITÉ

INTRODUCTION

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Management de la performance

L’ÉVALUATION L’utilisation des entretiens d’évaluation s’est largement institutionnalisée dans toutes les entreprises du TCH, mais les taux de participation varient encore fortement selon les entreprises : 96% chez Technip en 2010 (contre 77% en 2008), 79% des cadres et 48% des non cadres chez Saint-Gobain en 2010. L’évaluation à 360° devient une pratique de plus en plus répandue. D’une manière générale, l’idée est, comme l’indique la Société Générale, d’impulser une véritable « culture du développement et du feedback chez les managers stratégiques et les dirigeants » à travers la généralisation des entretiens à 360°, le recours de plus en fréquent au coaching et l’organisation de séminaires réseaux. 

LA RÉTRIBUTION Deux grandes tendances ont émergé parmi les entreprises du TCH Humain depuis quatre ans  : le développement de l’actionnariat salarié et le renouvellement de la modernisation des traditionnelles fiches de paie. L’actionnariat salarié n’est pas nouveau pour les entreprises françaises, mais le phénomène continue de progresser et de s’internationaliser dans la plupart des entreprises. BNP Paribas, Casino et Seb viennent récemment de renouveler leur communication salariale en intégrant les éléments monétaires et non monétaires dans la fiche de paie de leurs salariés.

MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

INTRODUCTION

ETUDE TCH 9

Gestion des compétences

GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES (GPEC)

La plupart des entreprises continuent de définir leur plan de GPEC sur une base triennale et de préconiser à leurs salariés de changer de poste en moyenne tous les 3 ans (Schneider Electric, Danone). Dans le cadre d’un projet de gestion de carrière sur le long terme, Air Liquide préconise plutôt une mobilité fonctionnelle ou géographique en moyenne tous les 3 à 5 ans. Plus aucune entreprise ne parle aujourd’hui d’emploi à vie, mais elles s’inscrivent néanmoins toutes sur le long terme : « Entre l’entreprise et ses collaborateurs, l’engagement s’inscrit dans la durée. On ne vient pas chez Michelin pour un poste, mais pour y réaliser un parcours ». En règle générale, les entreprises s’entendent également sur le principe d’un quart de poste pourvus en externe contre trois quart en interne. Toutes les entreprises insistent également sur la nécessité de renforcer l’employabilité de leurs salariés les moins qualifiés. Seb a ainsi mis en place un plan ambitieux en 4 temps qui va de la formation de base à la lecture jusqu’à la validation des acquis de l’expérience en passant par une préparation au certificat de formation générale. 

FORMATION  La plupart des entreprises possèdent des «  universités d’entreprise  » et continue de les étendre, surtout en Asie. En 2008, Accor comptait par exemple 16 universités dans le monde et venait d’en ouvrir une en Chine. De nombreuses entreprises ont également compensé les baisses de rémunération de leurs salariés par un investissement conséquent dans les budgets de formation pendant la crise économique. EDF a par exemple consacré 6% de sa masse salariale à la formation en 2008 et 7% en 2010. Les entreprises font désormais de plus en plus appel à des formes d’apprentissage rénovées comme le recours fréquent au « serious game ». Accor a ainsi lancé un programme d’apprentissage et de sensibilisation aux pratiques de diversité en utilisant ce nouveau type d’outil pédagogique. Enfin les outils d’e-learning sont devenus la norme dans les entreprises surtout en ce qui concerne les programmes d’intégration, de sensibilisation aux valeurs et aux nouvelles thématiques managériales ou la formation aux outils d’évaluation individuelle.

GESTION DES COMPÉTENCES

INTRODUCTION

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Gestion des talents

L’identification et le développement des talents sont des éléments clés de la GRH. Les entreprises recourent alors de plus en plus au coaching et au mentoring pour assurer ces missions. Elles concentrent particulièrement leurs efforts sur la Chine et l’Asie en mettant en place des parcours sur mesures réservées aux viviers de futurs talents : 18 collaborateurs asiatiques de Danone se sont ainsi vus proposer des parcours de développement régionaux et internationaux de 6 mois à 2 ans en 2009. Cette tendance ne fait que se renforcer puisqu’ils étaient près de 70 en 2011. Les entreprises sont également friandes de compétitions managériales internes

pour identifier leurs talents parmi les salariés plus confirmés. Alcatel Lucent a par exemple lancé le «  Défi entreprendre  ». Il s’agit d’un programme intensif de formation et d’accompagnement d’équipes constituées autour de projets innovants et qui se conclut par une finale devant un jury composé de directeurs exécutifs. Suivant une démarche différente mais très novatrice, GDF Suez a décidé de concentrer sa politique de gestion des talents sur les experts  en identifiant notamment 15 « Top experts » stratégiques pour le Groupe et ils ont été nommés Cadres Dirigeants par le Comité Management des Carrières Groupe.

GESTION DES TALENTS

INTRODUCTION

ETUDE TCH 11

Management des connaissances

L’innovation participative et les «  idées de progrès  » sont devenues la norme dans de nombreuses entreprises industrielles. En 2011, 12 885 idées progrès sécurité ont été émises chez Michelin (soit 30% du total des idées proposées) et 6 318 ont été réalisées.Plusieurs entreprises se sont lancées dans des programmes de tutorat/mentoring. Saint-Gobain a lancé un programme « MyMentoring » aux Etats-Unis auquel 480 Personnes avaient participé en mars 2011 (156 tuteurs, 291 tutorés et 33 les 2). 

Le programme de gestion et de valorisation des experts d’Air Liquide est un parfait exemple de la combinaison d’une logique de GPEC et de management des connaissances. Dès 1997, Air Liquide a développé un programme de Reconnaissance des Inventeurs. Ce système s’est aujourd’hui doublé d’un programme de mentoring la « Technical CareerLadder » qui comprend environ 1 500 membres dans tous les pays du Groupe. 550 de ses experts sont reconnus internationalement, et ont dans leurs objectifs annuels de dédier au moins 20% de leur temps pour des projets, missions ou sollicitations d’expertise pour le Groupe, en dehors de leur poste dans leur entité.

MANAGEMENT DESCONNAISSANCES

INTRODUCTION

ETUDE TCH 12

Bien être au travail : équilibre entre vie privée et vie professionnelle

La tendance générale des entreprises est de favoriser le télétravail. En 2008, Alcatel Lucent a autorisé plus de 1 000 de ses salariés à travailler à distance, soit un total de plus de 30 000 journées. Les entreprises ont également de plus en plus tendance à développer les services aux salariés comme les conciergeries et les crèches d’entreprise. Sodexo a ainsi lancé une démarche originale aux Etats-Unis : LifeWorks. Il s’agit d’une aide dans la vie

personnelle et professionnelle quotidienne et qui est réservée aux collaborateurs de l’entreprise ainsi qu’à leur famille. Des conseillers professionnels répondent 7j/7 et 24h/24 aux demandes des salariés en termes de soins pour les personnes à charge, d’aides financières, d’organisation des vacances etc… Cette initiative remporte un franc succès aux Etats-Unis avec plus de 15 000 visites et 1 500 consultations en 2011 dont 872 en face à face avec un coach.

BIEN ÊTRE AUTRAVAIL

INTRODUCTION

ETUDE TCH 13

Sécurité au travail

La sécurité au travail est une priorité pour les entreprises, notamment celles du secteur industriel. En général elles sont très satisfaites de leur politique puisque les taux d’accident de presque toutes les entreprises ont diminué et beaucoup visent le zéro accident. Comme le résume bien Saint-Gobain «  La sécurité au sein du Groupe était une priorité, elle devient une valeur  ». Les deux thèmes que les entreprises ont le plus travaillé ces dernières années sont : les Troubles Musculo-Squelettiques (TMS) et les Risques PsychoSociaux (RPS). Legrand est un bon exemple pour bien comprendre l’ampleur du phénomène des TMS : il y a eu une augmentation soudaine des déclarations entre 2005-2007 typiquement centrées sur des opératrices ayant 25

années d’ancienneté minimum. L’entreprise a alors redoublé ses efforts en matière curative mais surtout préventive. Le second sujet auxquelles les entreprises ont apporté une attention particulière concerne la gestion des RPS et notamment la gestion du stress. Plusieurs entreprises comme Renault ont entrepris des démarches poussées de mesure des facteurs de stress avec des cabinets privés tels que Technologia et Stimulus ou l’observatoire médical du stress. De nombreuses entreprises (par exemple, Pernod Ricard) mettent également en place des formations à l’attention de leurs managers et la plupart d’entre elles ont créé des cellules d’appui psychologiques en cas d’événement traumatisant.

SÉCURITÉ AUTRAVAIL

INTRODUCTION

ETUDE TCH 14

Dialogue social

Le dialogue social n’a été qu’une seule fois l’objet d’une thématique spécifique. Les entreprises l’ont néanmoins abordé de manière régulière tout au long des quatre années du TCH. D’une manière générale, le dialogue social n’a cessé de se développer au sein des entreprises et il s’est surtout intensifié à l’échelle internationale. A titre d’exemple, Saint-Gobain a signé 1 579 accords avec les partenaires sociaux  en 2009 : 29% sur les questions de rémunération, 25% sur l’emploi, 22% sur l’organisation

du travail. La plupart des entreprises ont également mis en place des Comités de Groupes Européens ou des Conseils Européens d’Entreprise (CEE). Par contre, une seule initiative a été identifiée en faveur de la lutte contre les discriminations syndicales chez Legrand : les carrières des représentants y sont particulièrement suivies et plusieurs dizaines des 500 représentants du personnel du Groupe avaient reçu une évolution promotionnelle et fonctionnelle en France entre 2008 et 2011.

DIALOGUE SOCIAL

INTRODUCTION

ETUDE TCH 15

Réseaux sociaux

Les entreprises du TCH ont commencé à se lancer dans l’utilisation des médias sociaux à partir de 2008 et la plupart ont pris le train en marche en 2011. Elles se jugent encore relativement novices en la matière mais l’on constate aussi de grands écarts entre des entreprises très avancées et d’autres qui le sont beaucoup moins. En général, les entreprises poursuivent deux objectifs distincts à travers les réseaux sociaux  : créer des communautés de salariés et renforcer leur politique de recrutement.  Sur le plan des communautés, Orange a lancé son propre réseau en décembre 2010 qui comptait après 15 mois d’utilisation près de 32 000 membres (20 langues d’expression). 90% des communautés étaient nées spontanément à l’initiative des salariés. 70% des communautés étaient des communautés professionnelles (métier, expertise, projet, entraide…), alors que 30% étaient des communautés « passion » autour d’un centre d’intérêt non professionnel (sport, lecture, voyages, bon plans…). 44% des utilisateurs avaient 45 ans et plus et beaucoup n’utilisaient pas de réseaux sociaux externes.  

Sur le plan du recrutement, les entreprises utilisent également les réseaux sociaux pour améliorer leur politique de recrutement. Facebook et Twitter sont des outils puissants pour augmenter la visibilité d’une entreprise et générer davantage de trafic sur son site internet de recrutement. C’est particulièrement vrai pour les entreprises qui ont de gros besoin de recrutement et qui visent un large public comme Sodexo. L’entreprise avait déjà 6 300 «followers» sur Twitter et générait plus de 20 000 échanges chaque jour en 2011. L’entreprise a formé l’ensemble de son équipe américaine de recrutement (50 personnes) aux enjeux du « sourcing » sur les réseaux sociaux et a ainsi réduit son budget annuel de frais de recrutement de 300 000 $ tout en augmentant le trafic vers son site «Careers» de 463% entre 2008 et 2011. Les médiats sociaux permettent aussi de tenir un langage plus direct aux jeunes qui sont la principale cible de ces canaux d’information. Casino les utilise ainsi pour attirer de nouveaux talents vers des métiers qui soufrent d’un déficit d’image. Entre 2010 et 2011, les candidatures reçues sur les métiers de bouche ont ainsi été multipliées par 7 passant de 230 à 1 600.

RÉSEAUX SOCIAUX

INTRODUCTION

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CONCLUSION

Conclusion

Cette synthèse des quatre premières années du TCH permet d’identifier un certain nombre de tendances lourdes comme la globalisation accélérée des activités notamment dans les pays du BRIC, le rôle plus stratégique des DRH devant encore plus anticiper, des pratiques RH plus formalisées et créant plus de valeur pour les diverses parties prenantes, l’impact des tendances sociétales, l’explosion des technologies nomades et de réseau. Les entreprises ont développé un nombre impressionnant d’initiatives pour répondre à ces défis

depuis le démarrage du TCH qui a correspondu au début de cette crise, ou changement de paradigme, que nous connaissons depuis 5 ans. La preuve de leur audace et de leur réussite se retrouve dans les prix et aux récompenses qu’elles ont reçus depuis 2009. Ces entreprises les citent abondamment pour justifier et montrer le succès de leur politique. Les entreprises ayant participé au TCH en 2012 déclaraient ainsi avoir en moyenne gagné près de 7 prix RH lors des trois dernières années.

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