The tru files culture branding french

�e Tru FilesSTRATÉGIE D’EXPLOITATION CULTURELLE DE MARQUE

1TRU HEAT

INDEX

5.0

@BillBoorman

/02

Nous avons passé au crible les présentations et conversations des douze derniers mois au cours d’événe-ments TRU pour vous apporter le meilleur des idées innovantes dans le domaine du recru-tement.

488,00010ÉVÉNEMENTS

PARTICIPANTS IDÉES LUMINEUSES

UN GUIDE POUR REPENSER TRANSFORMER VOTRE STRATÉGIE DE RECRUTEMENT.

STRATÉGIE D’EXPLOITATION CULTURELLE DE MARQUE /03

POUR EMBAUCHER LES MEILLEURS, VOUS DEVREZ RECRUTER MOINS DE CANDIDATS.

À chaque fois que les experts parlent de culture d’entreprise, les noms qui reviennent invariablement sont ceux de sociétés comme Google et Apple. On évoque l’excentricité des avantages des em-ployés (p. ex. babyfoot, espaces de sieste) et l’approche décalée de ces entreprises pour identifier les employés potentiels.

Toutefois, la plupart d’entre nous ne peut pas s’identifier à Apple et Google. Et ce n’est pas un

problème.

Toutes les autres entreprises à la recherche active de talents doivent trouver une manière d’attirer

les employés les plus recherchés selon leurs propres conditions. Comment faire pour séduire les

meilleurs lorsqu’on n’est pas la star de la Silicon Valley ?

L’idée que nous allons aborder va sans doute vous contrarier. Si vous êtes un recruteur, un cadre

RH ou toute autre personne chargée d’attirer les talents, les pages qui suivent vont vous faire

repenser votre façon d’attirer des candidats et vont peut-être même vous faire penser que vous

vous y prenez mal. [Pas de suspense : oui, vous vous y prenez sans doute mal.] La clé du pro-

blème est la suivante : votre programme de recrutement actuel est conçu de façon à attirer le plus

possible de candidats dans vos filets pour tous les décevoir par la suite, sauf un. Et vous décevez

des personnes pouvant être des clients potentiels et futurs candidats. C’est une approche erro-

née... Nous allons vous faire découvrir une bien meilleure méthode.


Pourquoi une entreprise donnée doit-elle être plus rapide et plus rusée que les autres lorsqu’il s’agit d’identifier, d’attirer et de conserver les meilleurs talents ? Faut-il encore le préciser :

• Dans l’économie actuelle, le talent (et non le capital) constitue la base de l’avantage compé-

titif global. Le talent nourrit l’innovation. Votre armée d’ingénieurs, de designers, de déve-

loppeurs, d’analystes, de prévisionnistes, d’avocats, de spécialistes du marketing numérique

et d’experts des données (parmi bien d’autres employés spécialisés) tire votre entreprise vers

le haut pour garder une longueur d’avance sur la concurrence.

• Pour chacun de ses domaines, des dizaines d’entreprises sont à l’affût en même temps des

meilleurs talents. (Le dernier designer UX qui a remporté un succès au-delà de toute attente

pour votre dernier projet a reçu trois appels téléphoniques de recruteurs la semaine dernière.)

• Ces personnes ont des idées bien arrêtées concernant leur lieu de travail et sur la façon dont

elles souhaitent travailler. Si le chiffre inscrit en bas de la fiche de paie reste important, d’autres

impondérables ne sont pas à négliger. Ces candidats recherchent un sentiment d’apparte-

nance avec leur employeur ; ils veulent avoir l’impression de travailler pour une entreprise dont

les valeurs correspondent aux leurs. Ils privilégient certains sites (p. ex. des centres urbains


TOUT D’ABORD, L’EXPOSITION REQUISE

branchés plutôt que des tours de bureaux en banlieue), certains modes de travail (p. ex.

mobilité, flexibilité des horaires, etc.) ainsi que certains avantages non financiers comme des

formations et des certifications.

Pour attirer et conserver ces spécialistes, il ne suffit pas de rédiger une description de poste qui

correspond à leurs qualifications. Ces professionnels voudront savoir si l’offre est attractive dans

son intégralité, y compris en ce qui concerne votre culture d’entreprise. Ils sont si demandés qu’ils

peuvent se permettre de se montrer exigeants sur ces avantages non financiers. Les entreprises

espérant les garder doivent s’adapter pour pouvoir les recruter.

/06STRATÉGIE D’EXPLOITATION CULTURELLE DE MARQUE

/07

Faisons le point sur une erreur classique : si votre entreprise est une société de services financiers traditionnelle et coincée, ne prétendez pas le contraire.

Votre rôle :

(a) Identifier la culture de votre entreprise et chercher à refléter une véritable image de la façon

dont on y travaille. Vous avez une culture entrepreneuriale ? Insistez dessus. Une culture qui

encourage les longues heures de travail concentré ? Soyez clair là-dessus aussi.

(b) Chercher comment améliorer ce que vous faites déjà. Par exemple, si votre entreprise

possède une culture entrepreneuriale, pensez à créer des incubateurs d’idées internes pour

encourager l’innovation. Si votre entreprise est une adepte des longues heures de travail

concentré, vous pouvez proposer des massages sur place pour soulager la pression. L’idée

est la suivante : faire plus et mieux que ce en quoi vous excellez déjà.

L’objectif est d’une part de définir les valeurs de votre entreprise et de vos employés, et d’autre

part d’identifier ce que recherchent les employés potentiels des secteurs très demandés pour

trouver le point de rencontre idéal entre les deux.

STRATÉGIE D’EXPLOITATION CULTURELLE DE MARQUE

N’EXAGÉREZ PAS VOS MÉRITES

/08

Google : la culture de l’expérimentation. La célèbre philosophie de Google, le

principe « fail fast », demande aux employés de prendre des risques et d’essayer de nouvelles

idées. Vous avez déjà entendu parler de Google Buzz ? Google Wave ? Tous deux sont des expé-

rimentations ratées. Dans n’importe quelle autre entreprise, les employés à la tête de ces projets

auraient été renvoyés. Chez Google, ces égarements sont des « recherches ».

Zappos : donner le pouvoir aux employés. L’entreprise de vente de chaussures

en ligne a connu une montée en flèche vers le succès en laissant une quasi-totale liberté d’action

aux membres du service client sur leur approche de la satisfaction client. Zappos s’est largement

fait remarquer sur les réseaux sociaux avec les commentaires de clients regorgeant d’anecdotes

sur les employés formidables de Zappos (comme l’employé Zappos qui a envoyé des fleurs à une

cliente ayant mentionné le décès de sa mère1 l’entreprise supplie quasiment les employés de par-

tir s’ils ne s’intègrent pas ; à la fin de la première semaine de formation des nouveaux employés,

on propose à tout le monde 2 000 $ pour partir.2

1 http://consumerist.com/2007/10/16/zappos-sends-you-flowers/2 http://www.theguardian.com/sustainable-business/zappos-ceo-tony-hsieh


PENCHONS-NOUS SUR QUELQUES EXEMPLES CONCRETS.

/09

GE : valoriser les passe-temps. Du fait du travail de GE dans l’aviation, l’énergie, les

transports, le secteur minier et l’industrie, l’entreprise se concentre beaucoup sur les meilleurs

talents des domaines STIM (sciences, technologie, ingénierie, mathématiques). GE a découvert

que les clients et les employés s’identifiaient fortement aux faiseurs de communauté : les desi-

gners du dimanche, constructeurs amateurs et autres bricoleurs. Pour séduire ces personnes, GE

a créé un événement mobile intitulé GE Garages, dans lequel les visiteurs peuvent essayer des

technologies comme les imprimantes 3D, les dispositifs de découpe laser et les presses à injecter.

Plutôt que de dire aux employés potentiels à quel point le travail est intéressant chez GE,

Garages leur offre une expérience unique et de premier plan.

The Nerdery : le travail version ludique. Cette entreprise de production interac-

tive, basée aux États-Unis, fournit du savoir-faire numérique et interactif aux grandes agences.

En d’autres termes, elle rassemble les développeurs/experts techniques qui font fonctionner les

projets les plus intéressants et les plus innovants. The Nerdery doit recruter les meilleurs déve-

loppeurs à St. Paul, dans le Minnesota (c’est-à-dire loin des centres urbains branchés typiques

pour ce genre de secteur). L’entreprise s’identifie à la culture « nerd » et veille à ce que les


/10

employés compensent le dur labeur fourni avec humour et allégresse. Comme le confie l’un des

employés : « On n’a jamais l’impression d’être au travail. Tous mes collègues sont des amis. Le

travail est fait, mais on s’amuse beaucoup en travaillant. »

Le message important derrière tous ces exemples est que tout le monde ne peut pas s’intégrer.

Si le travail à The Nerdery a l’air sympa, certains employés veulent juste aller au travail, faire leurs

heures et rentrer chez eux. Pour eux, The Nerdery serait trop sectaire. Certaines personnes

n’apprécient pas l’esprit de franche camaraderie ou le mode de travail informel.

C’est la raison pour laquelle vous ne devez pas faire passer votre entreprise pour ce qu’elle n’est

pas. Vos efforts de recrutement doivent communiquer une image authentique du travail dans

votre entreprise au jour le jour, comme si vous présentiez un miroir du quotidien. Par exemple, la

Croix-Rouge américaine doit recruter des employés de laboratoire capables de suivre des instruc-

tions de manière répétée sans s’en écarter. Les employés doivent suivre chaque jour les mêmes

processus à 48 étapes sans y apporter de fantaisie. Dans ce contexte, les créatifs et trouveurs de

solution autonomes ne font pas les meilleurs candidats.

Au final, vous ne voulez pas recevoir des centaines de candidatures pour un poste donné.

Vous voulez le candidat parfait.


/11

Lorsqu’un recruteur annonce un poste vacant, il est possible qu’il reçoive des centaines de candidatures. Multipliez ce chiffre par le nombre de postes avec lesquels un recruteur doit jongler, et vous obtenez une marée ingérable de profils.

Rien d’étonnant à ce que les candidats regrettent d’avoir l’impression de cliquer sur « Supprimer »

lorsqu’ils cliquent sur « Envoyer » pour une candidature. Un candidat s’est récemment plaint sur

Reddit : « La plus grosse frustration [lorsqu’on postule à un emploi], c’est de remplir le question-

naire interminable d’un job pour lequel on dispose de toutes les qualifications requises voire plus,

et de n’avoir aucune réponse. »3

Mystery Applicant, une société qui aide les entreprises à évaluer leur expérience candidat en

interrogeant les candidats à chaque étape du processus, a publié une enquête selon laquelle

46 % des candidats estimaient que leur expérience était « mauvaise » ou « très mauvaise ».

Et seuls 37 % recommanderaient l’entreprise sur la base de leur expérience.4

3 http://www.reddit.com/r/funny/comments/1ubv8o/the_biggest_frustration_when_job_searching/4 http://www.recruitingblogs.com/profiles/blogs/the-candidate-experience-are-companies-listening-infographic


MERCI DE NE PAS POSTULER

/12

Choquant ? Pas tant que ça. Le fait est que les entreprises envisagent les candidats comme des

personnes postulant à un seul emploi à un moment précis. Si Sophie Dupont postule à un emploi

d’ingénieur chimiste et que sa candidature n’est pas retenue, on ne va pas se demander quelle

aura été l’expérience candidat de Sophie, si ?

Grossière erreur. Alors que les spécialistes sont (a) très demandés, (b) constituent des atouts com-

pétitifs, (c) ont habituellement un taux élevé de turnover et (d) sont connectés sur les réseaux so-

ciaux pour partager librement et facilement les informations, vos efforts de recrutement devraient

se concentrer sur la façon dont vous pouvez attirer Sophie Dupont tout au long de sa carrière et

pas seulement à un moment donné.


/13

La technologie vous permet aujourd’hui de vérifier que Sophie Dupont dispose des bonnes qualifications avant même qu’elle ne postule.

Le processus de recrutement consistera davantage à vérifier que sa personnalité correspond à la

culture d’entreprise plutôt que de contrôler ses compétences et son expertise. Pourquoi insis-

tons-nous sur ce point ?

• Les technologies de recrutement peuvent scanner de vastes bases de données de talents, ré-

seaux sociaux inclus, pour dresser une liste de candidats très pertinents déjà filtrés sur la base

de leur propension à changer d’entreprise.

• Les outils d’évaluation peuvent éliminer les candidats qui n’ont pas les compétences tech-

niques, la rigueur intellectuelle ou l’adéquation culturelle pour répondre à vos besoins.

• Les entretiens vidéo à la demande peuvent automatiser une grande partie du processus de

recrutement de façon à passer moins de temps sur le tri et l’élimination, et plus de temps sur

les finalistes qui apportent une valeur ajoutée.

En d’autres termes, la technologie transformera le processus de recrutement ; il ne s’agira plus

d’éliminer les candidats pour n’en garder qu’un mais plutôt de séduire les profils les plus intéres-

sants et les plus qualifiés. Pour ce faire, les employeurs devront investir beaucoup plus de temps à

penser, définir et améliorer leur culture de marque.


ET UNE DERNIÈRE CHOSE…

/14

Soyez réaliste, et non idéa-

liste. Interrogez vos employés

sur le travail dans votre

entreprise. Qu’est-ce qu’ils

apprécient le plus ? Qu’est-

ce qui leur pose le plus de

problèmes ? Qu’est-ce qu’ils

aimeraient transmettre à un

nouvel employé ?

Allez plus loin : quel est le point

commun des employés particu-

lièrement satisfaits et productifs

de votre entreprise ?

Ce n’est qu’une fois que vous

aurez fait le tour de ces ques-

tions que vous pouvez com-

mencer à définir votre culture

d’employés. Saisissez les bons

côtés sans oublier les moins

bons. Trouvez une façon

d’affirmer le caractère unique

de votre culture d’entreprise,

même si elle est excentrique.

STRATÉGIE D’EXPLOITATION CULTURELLE DE MARQUE : DES IDÉES POUR AGIR

DÉFINISSEZ VOTRE CULTURE

/15

PENSEZ À RECRUTER MOINS DE PERSONNESPenchez-vous sur chacun des

aspects de vos efforts de re-

crutement et voyez comment

vous pouvez attirer moins

de candidats inadaptés pour

vous concentrer sur les meil-

leurs pour le poste. Dans vos

études, n’oubliez pas chacun

des trois aspects suivants.

Technologie de sourcing

À quel point vos outils actuels

sont-ils adaptés pour exami-

ner les talents disponibles et

recommander les bons candi-

dats ?

➔ TÉLÉCHARGEMENT ICI

L’entretien initial

Pouvez-vous éliminer les

« mauvais » candidats plus

efficacement avant d’aller

trop loin dans le processus

de recrutement ? Pensez aux

outils de recrutement vidéo

pour améliorer le processus.


Améliorez votre réseau de

talents

Plutôt que de partir de zéro

pour chaque nouvelle recherche,

investissez dans votre réseau de

talents existant.Comment pou-

vez-vous tirer parti des contacts

noués lors des précédentes

campagnes de recrutement ?

Comment faire en sorte de gar-

der vos contacts à jour et même

plus, de soigner ces relations

pour de futures recherches ?


�e Tru FilesSOURCING TECHNOLOGY

6 4.0

TRU HEAT INDEX

�e Tru FilesVIDEO INTERVIEWING

4 3.5

TRU HEAT INDEX

5�e Tru FilesSOCIAL RECRUITING & PERSONALIZATION

4.0

TRU HEAT INDEX

STRATÉGIE D’EXPLOITATION CULTURELLE DE MARQUE : DES IDÉES POUR AGIR


J’ai découvert le concept de « non-conférence » alors que j’étais modérateur à #Recruitfest à

Toronto, en 1999. J’ai été impressionné par la facilité de discussion et par le contraste avec les

formats de conférence traditionnels. J’ai passé la journée à faire la modération sous un arbre et

j’ai reçu bien plus que ce que je n’ai apporté.

Deux mois plus tard, de retour au Royaume-Uni, nous avons lancé le premier événement #tru-

London à Canary Wharf en novembre 2009. Aujourd’hui, nous nous occupons chaque année

de dizaines d’événements #tru en Europe, en Amérique du Nord, en Afrique et dans la région

Asie-Pacifique. Des milliers de recruteurs, de responsables RH et de prestataires se rencontrent

dans un esprit informel d’échange d’informations et de réseautage.

#tru s’appuie sur le principe BarCamp, qui signifie que chaque personne peut participer acti-

vement plutôt que de passer la journée à écouter des intervenants et à regarder des présenta-

tions. L’accent est mis sur la communication et sur le libre échange d’idées et d’expériences ;

ce sont les participants qui alimentent les conversations.

LE TÉMOIGNAGE #TRU

BILL BOORMAN

Pour plus de leadership éclairé, rendez-vous sur talentproject.com

EXIT

Ces informations ne peuvent être publiées, diffusées, vendues ou distribuées d’une autre manière sans l’accord écrit préalable de la partie autorisée. Toutes les marques déposées sont la propriété de leurs titulaires respectifs. An equal Opportunity employer.© 2014 Kelly Services, inc.

À PROPOS DE KELLY SERVICES®

Kelly Services, inc. (NASDAQ : KELYA, KELYB) est un leader des solutions en ressources humaines. Kelly® propose

une palette complète de solutions d’externalisation et de consulting ainsi que de prestations de qualité allant des

services d’emploi temporaire aux services d’emploi en vue d’une embauche en passant par l’embauche directe. Au

service de ses clients du monde entier, Kelly a permis de pourvoir 540 000 emplois en 2013 et a réalisé un chiffre

d’affaires de 5,4 milliards USD. Rendez-vous sur kellyservices.com et suivez-nous sur Facebook, LinkedIn et Twitter.

Téléchargez the talent Project, une application iPad® gratuite de Kelly Services.

POUR EN SAVOIR PLUS, TÉLÉCHARGEZ NOTRE EBOOK SUR L’EXPÉRIENCE CANDIDAT

�e Tru FilesEXPÉRIENCE CANDIDAT

2

23.5

TRU HEAT INDEX

�e Tru FilesSTRATÉGIE D’EXPLOITATION CULTURELLE DE MARQUE

1TRU HEAT

INDEX

5.0

�e Tru FilesMOBILITY

5 3.5

TRU HEAT INDEX3

�e Tru FilesHIRE WORK, NOT WORKERS

8TRU HEAT

INDEX

5.0

�e Tru FilesASSESSMENTS

34.0

TRU HEAT INDEX

�e Tru FilesSOURCING TECHNOLOGY

6 4.0

TRU HEAT INDEX

4�e Tru FilesGAMIFICATION

9 3.5

TRU HEAT INDEX

�e Tru FilesVIDEO INTERVIEWING

4 3.5

TRU HEAT INDEX2

�e Tru FilesNEW ROLE OF THE RECRUITER

7 TRU HEAT INDEX

5.0

5�e Tru FilesSOCIAL RECRUITING & PERSONALIZATION

4.0

TRU HEAT INDEX

Career

The tru files culture branding french