© 2009 Pearson Education France Troisième partie Le développement durable, une opportunité de croissance pour les entreprises Idées clés

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Troisième partieLe développement durable, une opportunité de croissance pour les entreprises

Idées clés

© 2009 Pearson Education France – Oser le marketing durable, Christophe Sempels & Marc Vandercammen

• L’idée que DD et croissance sont compatibles ne va pas de soi.

• Le concept de développement durable est macro-économique. La prise en compte du DD par l’entreprise : loi et RSE.

• Confusion durable/soutenable.

CROISSANCE DURABLE

Réunir ces 3 conditions sur une période de 10 ans : CA de 5,5% par an Résultat net de 5,5% par an Rendement aux actionnaires > Coût du capital

CROISSANCE SOUTENABLE

Réunir ces 3 conditions à long terme : Rentabilité économique Respect de l’environnement Progrès social (paix, justice, liberté, bien-être…)

Clarifications conceptuelles


Objectif :

Montrer que les entreprises peuvent et doivent mettre au point des stratégies de croissance reposant sur le développement durable.

Pistes de réponses : 1. L’impératif d’innovation2. L’émergence d’un marketing responsable3. Le management du développement durable

Introduction


L’innovation désigne l’introduction sur un marché d’une invention qui peut porter sur :

Un produit nouveau Les visioconférences

Une nouvelle méthode de production

Le génie génétique appliqué à la reproduction animale

De nouveaux débouchés Le micro-crédit (Grameen Bank)

De nouvelles matières premières et énergies

La mer : source de matières premières (Roquette), d’énergie (Hydrohélix)

Une nouvelle organisation du travail

L’écologie industrielle (Guitang)

I. L’impératif d’innovation


• Production et population augmentent à un rythme soutenu (3,2% et 1,2% pour 2007).

• L’empreinte écologique globale dépasse déjà la capacité biologique de la terre de 25%.

Problème : la pérennité du système économique repose sur la croissance.

Symptômes du malaise : capitalisme sans projet, dictature du court terme, creusement des inégalités, atteintes à la biodiversité, changement climatique, etc.

1.1 Le modèle de croissance actuel n’est pas durable


Source : « 20 ans pour restaurer le climat », 2007


En 250 ans, la concentration en CO2 est passée de 280 ppm à 350 ppm (niveau 35% supérieur à son niveau maximum depuis 400 000 ans).

Au delà de 450 ppm, il y a risque

d’emballement.


Ce qu’il est nécessaire de faire : le « facteur 4 ».Ce qui est fait : malgré Kyoto, rejets de CO2. Au rythme actuel, le seuil de 450 ppm sera atteint

dans 20 ans. Une révision en profondeur de notre modèle de croissance est nécessaire.

L’optimisation (éco-efficience) ne suffit pas à inverser la tendance (effet « rebond »). Des innovations de rupture sont nécessaires.

Économiquement, le coût de cette révision est largement compensé par les bénéfices qu’elle apporte (Rapport Stern, 2006).



DÉFIS Découpler production

et consommation de ressources

Sortir de l’idéologie du « toujours plus »

Passer d’une économie linéaire à une économie circulaire (3R)

Intégrer de nouveaux indicateurs de gestion (People Planet Profit)

L’alternative est la suivante :

• La décroissance• Inventer un autre

modèle de croissance

1.2 Vers une « nouvelle économie » du développement durable


L’innovation doit être un processus « ouvert »…… aux parties prenantes

1.3 « Open innovation »


Méthode : coopération, partenariat, groupes de travail, etc. associant partenaires internes et externes de l’entreprise.

Difficultés du dialogue : langage, rapport au temps, respect des points de vue divergents, culture du consensus, équilibre du rapport de force.Exemple : « Bénéfices futur » de la Caisse d’Épargne.

Opportunités : l’apprentissage organisationnel favorise le développement de solutions (Danone Communities) et de compétences nouvelles (recrutement par la méthode des habiletés chez Leroy-Merlin).

Limite : les partenariats ne doivent pas s’en tenir à une logique de labellisation.

1.3 « Open innovation »


L’éthique investit le marketing : tout n’est donc plus possible…

L’exigence de cohérence de l’entreprise : articulation discours et actes, transparence, pérennité des engagements, sincérité…

II. L’émergence du marketing responsable


Réaction sur YouTube :« Parlez à votre fille avant qu’Unilever ne le fasse. »

Conclusion du spot de marketing viral :« Parlez à votre fille avant que l’industrie de la beauté ne le fasse. »

La campagne de Dove « matraquage »


Qu’est ce que l’utilité d’un bien ? Qu’est-il raisonnable de produire ?

Qui répond ? L’entreprise ou le client ?

=> Les enjeux de légitimité et de réputation (capital immatériel de l’entreprise) incitent le marketing à devenir responsable.


Déplacements Aires de covoiturage, infrastructures pour des modes de déplacements « doux »

Production d’énergie Panneaux solaires, pompes à chaleur, aérogénérateurs

Construction Éco-habitat

Alimentation Alimentation Bio

Biens d’équipement Équipement partagés (laverie dans habitat collectif)

Loisirs Tourisme vert, tourisme équitable

Services à la personne Crèches pour personnes âgées, collocation étudiants/seniors

Apporter des réponses durables à des besoins anciens=> Gisement d’innovations durables

2.1 Un nouveau regard sur le marché


Trouver de nouveaux marchés grâce à des modèles économiques repensés :• Le bas de la pyramide (Prahalad 2004) • Les entrepreneurs sociaux (ASHOKA)=> Émergence du « Social Business »

Difficultés : ces marchés nouveaux sont à la frontière de différentes sphères :

Privé / PublicÉconomique / Social

Marchand / Non marchandProduits / ServicesFormel / Informel



L’anticipation des modes de vie durables inspire l’effort de R & D : C’est l’idée qui inspire l’innovation et non les possibilités du progrès technique.

Quels moyens ? • Une fertilisation croisée des

connaissances (la chimie végétale) et une hybridation des concepts (la Ferme du Sart).

• Envisager des idées saugrenues (les champignons comme source de protéines).

• Renouer avec des techniques anciennes (la marine à voile, les médecines douces).



L’intérêt pour le DD est fort quand cela coïncide avec l’intérêt financier (par ex. économies d’énergies).

L’acceptation d’un sacrifice financier ou en termes de performance reste difficile.

Le marketing accompagne le changement.

• Sensibilisation

• Formation

• Valorisation des pratiques nouvelles

2.2 Accompagner la transformation du marché


• La durabilité comme critère de qualité.• La satisfaction qu’on retire d’une transaction n’est pas

uniquement liée à la valeur économique de l’échange.

Utilité d’acquisition vs Utilité de transaction (Thaler, 1985)

2.3 La qualité durable


La durabilité participe à la satisfaction du consommateur (à condition qu’il soit sensibilisé).

=> C’est une élément de la qualité.

Critères classiques :Fiabilité, garantie, services, confort d’usage,

image du produit, nouveauté

LA QUALITÉ = caractéristiques intrinsèques du produits



Le marketing responsable promeut les bénéfices non fonctionnels liés à la durabilité.

Critères classiques :Fiabilité, garantie, services, confort d’usage,

image du produit, nouveauté

LA QUALITÉ DURABLECaractéristiques sociales :

Proximité, relation avec le producteur, réputation de l’entreprise, légitimité de son activité

Caractéristiques environnementales :Proximité, engagement environnemental,

éco-conception des produits…

= bénéfices indirects pour le consommateurs



Le DD n’est pas un problème accessoire.

En quoi le développement durable impacte le cœur de métier de l’entreprise ?

Quelle articulation entre politique DD et stratégie ?

Quelle organisation pertinente ? (Impossible d’être normatif.)

III. Le management du développement durable


Au-delà des slogans, la politique RSE est une question de convictions

• des entrepreneurs et des dirigeants ;• des managers ;• des opérationnels.

Co-création de la démarche (intelligence collective) et soutien du sommet stratégique.

Enjeux : Mobilisation du personnel, libération des énergies créatives.

Difficultés : Crédibilité et pérennité de l’engagement.

3.1 La politique RSE : un projet incarné


Source : EPE (2005)

Démarche pas à pas à partir d’un

diagnostic (conseil

externe ?)

Déclinaison de la politique RSE en

plan d’action concret

Démarche pilotée et évaluée

=> Amélioration continue

Officialisation de la démarche (structure, document fondateur)

3.2 La démarche RSE


“What cannot be measured cannot be managed,What cannot be managed cannot be improved.”

En interne : amélioration continue. En externe : rendre des comptes aux parties

prenantes.

Outils : modèles de référence (NRE, GRI…), audits, notation sollicitée, benchmark/best practices, certifications (ISO 14001, SD26000).

3.3 Enjeux du reporting et de l’évaluation


Faire du DD un levier de la croissance est nécessaire et possible. C’est un projet :

• intégral ;• mobilisateur ; • urgent et de long terme ;• qui recourt à des techniques de gestion

connues…… mais exige une nouvelle approche du business.

Conclusion


Soyons inventifs !

Documents

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