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© Benoit Duguay, 2014
Plan la séance 5Stratégies par domaine d’activité
Introduction Identifier les DAS Stratégies concurrentielles pour les villes Conserver l’avantage concurrentiel L’environnement hypercompétitif Compétition et collaboration Le cas « L’odyssée d’Iliad » (discussion)
© Benoit Duguay, 2014
Les composantes du management stratégique
© Benoit Duguay, 2014
Introduction
Non
Découper l’organisation en DASChoisir stratégie en fonction de chaque DAS
Différente approches Développer
et maintenir un avantage
© Benoit Duguay, 2014
Identifier les DAS
North American Tire
Latin America Tire Asia Pacific Tire Engineered products
European Union Tire Eastern Europe, Middle East &
Africa Tire
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Identifier les DAS
Vie communautaire et
éducation
Santé et sécurité publique
Transport et travauxpublics
Droit et réglementation
Habitation et taxation
Environnement etdéveloppement durable
Administrationmunicipale
Collectes, entretienet déneigement
Source : http://ville.montreal.qc.ca/portal/page?_pageid=5798,85283571&_dad=portal&_schema=PORTAL
© Benoit Duguay, 2014
Identifier les DAS
Combien de DAS à la ville de Québec?
Seize? (http://www.ville.quebec.qc.ca/citoyens/index.aspx)
Source : http://www.uqat.ca/blogue/index.php/2012/09/28/un-ete-presque-parfait-deuxieme-partie/
© Benoit Duguay, 2014
Comment structurer les DAS
Intuitif Similarités mission et
activités (synergies) Complémentarité des
compétences Partage des coûts Évolution
environnement peut engendrer nouvelle structure DAS
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Structure des DAS d’une ville
Choisissez une ville de votre choix et identifiez-en les DAS
Êtes-vous d’accord avec cette structure?
Quels changements suggéreriez-vous?
© Benoit Duguay, 2014
Stratégies concurrentielles pour les villes
Assurer un service qui répond aux attentes des parties prenantes
Respecter les contraintes budgétaires
Construire un avantage concurrentiel pour obtenir une juste part des ressources
Positionnement permettant de se différencier en termes de prix et de valeur
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
© Benoit Duguay, 2014
Stratégie de prix Valeur comparable à prix
inférieur Pour les villes :
Le prix correspond à la charge financière exigée des citoyens (personnes physiques et morales)
Offrir les mêmes services et diminuer la charge financière
Mise en pratique nécessite une amélioration de l’efficience (réduction des coûts pour atteindre un résultat donné)
Cette stratégie est-elle envisageable par une ville? Pour un arrondissement?
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© Benoit Duguay, 2014
Stratégie d’épuration
Valeur inférieure à prix réduit
Pour les villes : Offrir des services réduits
et diminuer la charge financière
Cette stratégie peut-elle être appliquée aux services municipaux?
Soulève la question de niveau service minimum acceptable
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© Benoit Duguay, 2014
Stratégie de sophistication sans surprix
Valeur supérieure au même prix
Pour les villes : Offrir de meilleurs
services sans augmenter la charge financière
Mise en pratique nécessite une amélioration marquée de l’efficience (réduction des coûts pour atteindre un résultat donné)
Ce type de stratégie est-il réaliste pour une ville?
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© Benoit Duguay, 2014
Stratégie de sophistication avec surprix
Valeur supérieure à prix plus élevé
Pour les villes : Offrir de meilleurs services et
augmenter la charge financière Toutes les parties prenantes
d’une ville sont-elles intéressées par de meilleurs services?
Une ville peut-elle augmenter systématiquement la charge financière de tous les citoyens ?
S’il est nécessaire d’offrir des services à valeur ajoutée, qui devrait les offrir? La ville? Des partenaires privés?
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© Benoit Duguay, 2014
Stratégie hybride
Valeur supérieure à prix réduit
Pour les villes : Offrir de meilleurs
services et réduire la charge financière
Inutile pour une ville qui n’a pas à pénétrer sur un marché concurrentiel
Impraticable pour une ville qui ne peut pas compter sur un volume de production élevé pour réduire ses coûts
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Stratégie vouée à l’échec (A)
Même valeur à prix plus élevé
Pour les villes : Offrir les mêmes
services et augmenter la charge financière
Ce que font certaines villes actuellement
Seuls les monopoles et les organisations publiques peuvent faire appel, pour un temps, à cette stratégie
Citoyens mécontents
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Stratégie vouée à l’échec (B)
Valeur inférieure à prix plus élevé
Pour les villes : Offrir des services
réduits et augmenter la charge financière
Ce que font plusieurs villes actuellement
Stratégie peut fonctionner seulement si le client est captif
Possible mais non désirable pour une ville
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Stratégie vouée à l’échec (C)
Valeur inférieure au même prix Pour les villes :
Offrir des services réduits sans diminuer la charge financière
Dangereuse pour une entreprise mais envisageable pour une ville, si les services touchés ne sont pas importants aux yeux d’une majorité de citoyens
Peut créer du mécontentement Qu’en pensez-vous?
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Stratégie de focalisation Ne repose pas strictement sur
les notions de valeur de de prix Consiste à concentrer ses
efforts sur une niche, un segment de marché très étroit
Impraticable pour une ville qui doit satisfaire les attentes de tous ses citoyens
Par contre serait-il possible pour une ville? De revoir son offre de services De se concentrer sur ceux qui
sont directement liés à sa mission première
De laisser des partenaires compléter cette offre de services
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Conserver l’avantage concurrentiel
Conserver un avantage de prix
Conserver un avantage de différenciation
Verrouillage du marché
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Conserver un avantage de prix
Construction d’un avantage de coûts
Pour une ville, nécessite une amélioration de l’efficience (réduction des coûts pour atteindre un résultat donné)
Comment améliorer l’efficience dans une ville?
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Démontrer une compétence supérieure, difficilement imitable
La différenciation repose souvent sur un ensemble complexe de facteurs, p. ex., pour les villes : Réalisation de projets porteurs Construction de relations
personnelles Construction d’infrastructures
Pour les villes, la différenciation vise : Les différents paliers de
gouvernement, pour obtenir une part plus grande des ressources
Les entreprises, pour les attirer sur le territoire
Conserver un avantage de différenciation
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Verrouillage du marché
Consiste à imposer sa technologie ou sa démarche au marché comme « standard »
Exige une domination du marché
Impossible pour une ville Par contre, une ville peut
imposer des standards sur son territoire, p. ex. certaines villes ont interdit l’usage de pesticides avant 2006
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L’environnement hypercompétitif
Face à l’augmentation des coûts et aux limites imposées par le fait que les citoyens sont imposés au maximum de leur capacité, les villes font face à un environnement hypercompétitif
Solution = revoir la stratégie concurrentielle
Nécessité d’être innovateur
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
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Compétition et collaboration
Collaborer pour être plus concurrentiel
La dualité public/privé et ses mythes
Pourquoi les PPP font-ils peur à certains?
Pensez-vous que les PPP soient une solution intéressante?
Un nouveau pont sur le St-Laurent (PDF)
Dans quels domaines d’activité privilégieriez-vous les PPP?
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France
Source : http://www.ippp.org/
Hyperlien
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Le cas « L’odyssée d’Iliad » (discussion)
Comment la position des différents fournisseurs d’accès à Internet a-t-elle évolué au cours du temps?
En quoi peut-on dire que Free a suivi une stratégie hybride?
Conseilleriez-vous à Xavier Niel de considérer son activité de téléphonie mobile comme un nouveau DAS pour Iliad?
Quelle stratégie générique conseilleriez-vous aux concurrents d’Iliad?
Hyperlien
Tiré et adapté de : Johnson, Whittington , Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France