© Jean-antoine Canard 2005 LES SERVICES LA QUALITE ET

© Jean-antoine Canard 2005

LES SERVICESLA QUALITE ET

2005

La qualité et les services


LES THEMES

• La qualité et les modèles• Des outils pour la qualité

• Les « Basics », • L’approche processus, • Six Sigma, • La Lean Production,

• Les services et leur contexte• Reconnaissance de la qualité

• La certification d’entreprise,

2005



LA QUALITEDéfinitions

« Manière d’être (bonne ou mauvaise de quelque chose), état caractéristique. »

« Ensembles des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites. » (ISO 8402)

Mais, au fait, quelle qualité et pour qui ?• Qualité de la vie• Qualité d’un produit• Qualité d’un service

2005



LA QUALITED’un produit

Un produit• Le résultat tangible d’un processus de fabrication ;• La production et la consommation sont séquentiels ;• Le client n’interagit pas durant la fabrication.• Un cycle de vie : conception, production, distribution,

utilisation,destruction

La qualité d’un produit se fonde sur :• La qualité intrinsèque :

• Réponse à un cahier des charges• La réponse à une norme technique• La satisfaction de normes de sécurité et de qualité

• Qualité perçue par le client : Réponse à son besoin• La qualité perçue par l’entreprise : Réponse à sa stratégie

Le besoin client

Le cahier des

charges

Le produit réalisé

2005



LA QUALITED’un service

Un service ?• Un produit intangible ;• Production et consommation sont simultanés ;• Le producteur interagit avec le client.

La qualité dans les services se fonde sur :• La qualité intrinsèque :

• L’intimité de la relation client ;• L’innovation et maîtrise technologique ;• L’excellence opérationnelle du service rendu.

• Qualité perçue par le client : Réponse à son attente• La qualité perçue par l’entreprise : Réponse à sa stratégie

2005



LES MODELES QUALITELe contrôle qualité

« Vérifier, a posteriori, que le produit répond aux exigences ».

• Agit sur les effets,• Champ d’action : le produit,• Le défaut est « normal », le

contrôle élimine le produit défectueux,

• La qualité (le contrôle) a un coût.

• Le contrôle n’est pas applicable partout

Une miseUne miseen œuvreen œuvre

Un marché,Un marché,Une stratégieUne stratégie

Une offreUne offre

Un système deUn système demanagementmanagement

Défaut :« Non satisfaction à une exigence ou à

une attente raisonnable liée à une utilisation prévue, y compris celles qui ont trait à la sécurité. » (ISO 4802)

2005



LES MODELES QUALITEL’assurance qualité

« Ensemble des activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en tant que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu’une entité satisfera aux exigences pour la qualité ». ISO 8402

• Agit sur les causes,• Champ d’action : de la conception à

la production,• Le défaut est « anormal », le

système est conçu pour éviter le produit défectueux,

• La qualité (assurance) ça paie.• L’AQ est orientée PRODUIT


Un marché,Un marché,une stratégieune stratégie

Une offreUne offre


•Si, dans une entreprise, les procédures (méthodes de travail et de contrôle) sont bien définies et respectées ;•Si le produit N est conforme aux attentes du client ;•Alors, il y a de très forte chance que le produit N+m soit conforme lui aussi.

2005



LES MODELES QUALITELa qualité totale

« Ensemble de principes et de méthodes organisées en stratégie globale visant à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client à moindre coût »

• Agit sur les causes,• Champ d ’action : l ’entreprise,• Le défaut est « anormal », le

système vise l ’amélioration permanente,

• La qualité est un moteur de progrès


Un marché,Un marché,une stratégieune stratégie

Une offreUne offre


Elle concerne•toutes les fonctions,•toutes les activités,•tous les collaborateurs,•toutes les relations(clients, fournisseurs, partenaires, actionnaires, collaborateurs, société),

•tout le cycle de vie du produit

2005



LES MODELES QUALITEQuid d’un management strictement financier

• Les critères financiers sont les principaux éléments de l’évaluation boursière - Mais pas les seuls !

• Une gestion strictement financière est réactive.• Les plans s’action à horizon strictement financier fournissent des résultats à court terme, ils ne traitent pas les cause et induisent des solution mal adaptées

Généralement

2005



LES MODELES QUALITEDe nouvelles approches…

« Measuring the Competitive Fitness of Global Firms »

• 360 grand groupes

• 12 domaines de compétences + Internet

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LES MODELES QUALITELes 3 axes stratégiques

Produit

Service clientPrix

Qualité du produitNortel, Sony, HP, Apple

Qualité du serviceSAS, Compaq, Darty

Prix et délaisEasyjet, Motorola, Dell

2005



Value

LES MODELES QUALITECaractéristiques des 3 axes

Service clientCustomerintimacy

Prix et délaisOperationalexcellence

ProduitProductLeadership

ValeursComportements

Orienté client- recognisinglife-time value

Output drivenencouraging benchmark

orientedmindset.

Reward individualexperimentation

andopportunism.Cooperative,

teamdriven

Processus

Flexible,Reactive

Optimisée de bout en bout

pour réduire les coûts

Projets de développement

s

Organisation

Orienté contact client

Focalisée sur la délégation et les

performances

Inovant et sachant prendre

des risques

Informatique

Collecte, analyse et intègre des

informations de sources

Intégrée, fiable, rapide

Sophisticated analytical, modelling

and simulation.Defined

architecturesand systems

Produits

Bespoke or highly

customised

Standard or Configurable

SimpleHigh Volume

Advanced,Complex

Continually improving

spec’n.

2005



LES BASICS

•Le PDCA•Principes de base•L’approche Kaizen•Management HOSHIN•Les coûts d’obtention de la qualité

•La mesure

Les méthodes et approches• QQOQCCP• Analyse de la valeur• AMDEC• KANBAN

Les techniques• Ishikawa• Pareto• Analyse de risque• L’audit

2005



LES « BASICS »Le PDCA

Ou roue de Deming• Plan :

organiserorganiser

• Do :réaliserréaliser

• Check :contrôlercontrôler

• Act :réagirréagir

P D

A C

2005



LES « BASICS » Des principes de base

Les 4 points clé de Philip B. Crosby

• La qualité est la conformité aux exigences.

• La qualité est issue de la prévention.

• La qualité suppose que le standard soit le « Zéro défaut ».

• La qualité se mesure par les coûts des non conformités.

2005



LES « BASICS » L’approche Kaizen

Une amélioration continue par une application au quotidien.

2005



LES « BASICS » Le management HOSHIN

HO : direction

SHIN : aiguille, boussole, orientation startégique

Plan annuel visant à atteindre des objectifs (qualité, coûts, produits) cohérents avec les choix de management.

Cette approche se traduit par une progression par paliers.

2005



LES « BASICS » Analyse

Toute méthode ou représentation qui :• part des faits (constats, mesures, etc.),

• permet d’identifier les causes,

• de les classer,

• de rechercher des solutions,

• de contrôler la pertinence de l ’action par son incidence sur les faits.

2005



LES « BASICS » QQOQCCP - Analyse qualitative complèteRépondre à une série de questions élémentaires dont les termes sont représentés par les lettres QQOQCCP.

• QUOI : De quoi s'agit-il ? Quels sont les éléments, actions, opérations qui caractérisent la situation ? Qu’est-ce que c'est ? Que fait-on ?

• QUI : Quels sont les personnes, services et site concernés par la situation ? Qui est acteur, responsable ? Quelle est la fonction impliquée ?

• OU : Où se passe la situation, à quel endroit ? Dans quel milieu ? A l'arrêt, pendant un déplacement, un transport ? Dans quel service, à quel poste de travail ?

• QUAND : Quand se passe la situation : date, mois, jour, poste ? Quelle est la fréquence ? Depuis quand, à quel moment ?

• COMMENT ? Comment ce déroule la situation ? De quelle manière : procédures, instructions, modalités ? Avec quel outillage, quelle machine ?

• COMBIEN : Combien et quelle unité ? Combien ça coûte et quel gain ?

• POURQUOI :

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LES « BASICS » Ishikawa

Constat• Il existe des effets constatés.

• Pour comprendre l’origine des effets, il faut remonter aux causes.

• Les causes peuvent être diverses.

But• Disposer d’un moyen pratique pour d'augmenter

nos chances de découvrir les véritables causes.

2005



LES « BASICS » Ishikawa- Matrice de causalité

• Trouver toutes les causes possibles.

• Classer les causes par ordre d ’importance.

• Vérifier ses opinions par des essais.

• Agir sur les causes pour supprimer les défauts.

2005



LES « BASICS » Pareto (1848-1923)

Constat• un grand nombre de défauts est dû à un petit nombre de causes,

• Chaque type de contrôles met en évidence un type de défaut.

But• Concentrer ses efforts pour agir avec un maximum d ’efficacité

Qui ne connaît la loi des 80/20 ?

0

5

10

15

20

25

30

35

40

A B C D E

2005



LES « BASICS » Pareto (1848-1923)

Les phases de construction:• Identifier les causes et les mesures

• Procéder à la campagne de mesure et représenter les résultas dans le diagramme

• Classer par importance décroissante

• Cumuler les petits défauts (en nombre)

• 5 pour une colonne, rechercher les différentes raisons du type de défaut.

2005



LES « BASICS » Matrice de causalité

• Relates input variables to several output variables• Process map is a major input• Outputs rated relative to customer importance• Inputs rated in importance to the outputs• Ranked listing of inputs likely impacting the outputs• Listing is prioritized for analysis

2005



• Identify customer requirements (outputs)• Assign priority to each output using a ranking

scale• List all inputs • Correlate inputs to outputs using a ranking

scale • Cross-multiply correlation values with output

priorities• Add across columns for each input• Sort inputs by highest total


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Rating of Importance to

Customer1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Process Inputs Total

1

2

3

45

6

7

Cause and Effect Matrix

Process Outputs 1

2

3 4

5

6


2005



LES « BASICS » Le plan de contrôle

The Control Plan provides a written summary description of the system for controlling parts and processes

The Control Plan describes the actions that are required at each phase of the process --- which can include material or information receiving, in-process activities, final assembly, shipping and customer receipt/interface --- to assure that all process outputs will be in a state of control.

The control plan is used to minimise process and product variation.

2005



LES « BASICS » Le plan de contrôle

Since processes are expected to be continually updated and improved, the Control Plan is a Living Document reflecting the current method of control and measurement systems used.

The Control Plan does not replace the information contained in detailed work instructions. Instead it provides a point of reference between characteristics, specifications and instructions.

2005



LES « BASICS » Analyse de la Valeur

L‘analyse de la valeur, méthode de compétitivité, vise à obtenir la meilleure adéquation du produit au besoin de l'utilisateur. Elle est caractérisée par :

• l'analyse fonctionnelle, • une méthode,• le travail en groupe.

La valeur est une grandeur qui :• croît lorsque la satisfaction du besoin de l'utilisateur augmente,• croît lorsque la dépense afférente au produit diminue.

La FONCTION est l'ACTION du produit ( ou de l'une de ses composantes) exprimée exclusivement en terme de fiabilité.

• La VALEUR du CLIENT = Fonction / Prix• La VALEUR du PRODUCTEUR = Fonction / Coût

2005



LES « BASICS » A.M.D.E.C - Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité.

Technique d'analyse prévisionnelle qui permet d'estimer les risques d'apparition de défaillances, les conséquences sur le processus de fabrication et d'engager les actions correctives nécessaires pour que le produit fini corresponde aux exigences.

Valider le processus de fabrication d'un produit correspondant aux exigences d'un client, avant le démarrage en fabrication série du produit.

• Créer un groupe de travail pluridisciplinaire, compétent et responsable sur le sujet.

• Constituer un dossier d'étude :• la fonction du produit et ses contraintes [à quoi sert-il ?].• son environnement [où est-il monté ? avec quel organe ?].• les exigences de fabrication et de montage et les objectifs qualité et fiabilité du produit.• la décomposition du processus [Comment est prévue la réalisation du produit ?].• l'historique qualité sur des produits similaires.• le plan de surveillance prévisionnel.• le conditionnement du produit.

• Dérouler les 5 étapes de la méthode• 1] Analyser et hiérarchiser les défauts potentiels en évaluant la criticité (C=DxOxS) :• - Rechercher les défauts potentiels pour chaque opération.

- Décrire l'effet pour le client de chaque défaut potentiel.- Énumérer toutes les causes possibles du défaut.

• 2] Rechercher les actions correctives• 3] Réévaluer les défauts après proposition d'actions correctives (seules les notes O et D changent)• 4] Planifier et mettre en place les actions prévues• 5] Vérifier la conformité des actions : retour à l'étape 2 si le résultat est non concluant.

2005



LES « BASICS » Coût d'obtention de la qualité

Le C.O.Q comprend :• Le coût de la CONFORMITE :

• coût de la PREVENTION• coût de l'EVALUATION

• Le coût de la NON-CONFORMITE :• coût des DEFAILLANCES

(internes et externes)

2005



LES « BASICS » COQ - Décomposition des coûts

marge (1)

coût d'obtentionde la qualité

(2)

étudesdéveloppements

production(3)

coûts de prévention

coût de l'évaluation

coûts des défaillances

rebuts,retouches

1 + 2 + 3 = chiffre d'affaires

2005



LES « BASICS » COQ - Décomposition des coûtsCoûts de prévention

•Gestion de la fonction qualité

•Administration• ingénierie qualité•études qualité•méthodes d'inspection•audit qualité

•Préparation et réalisation des revues

•conception / réalisation- fabrication / contrôle

•Système qualité relatif aux achats

•évaluation des fournisseurs

•spécification d'inspection• vérification des ordres d'achat

•Programme de formation qualité

Coûts d’évaluation•Qualification industrielle du produit

•Réception des produits achetés

•qualification des produits achetés

• inspection chez le fournisseur

•coût des matériels consommés

•analyse et traitement des données

• Inspection de la production

• inspection du procédé• inspection du démarrage, de l'en cours, de la fin

• inspection de la manutention et du conditionnement

•audit qualité du produit•Métrologie

Coûts de défauts internes•rebuts

• défaillances de conception / fabrication

• défaillances de fournitures externes•retouches

• idem•recherche des défauts•commission des refus•ré inspection des produits retouchés•déclassement du produit

Coûts de défauts internes•rebuts

• défaillances de conception / fabrication

• défaillances de fournitures externes•retouches

• idem•recherche des défauts•commission des refus•ré inspection des produits retouchés•déclassement du produit

2005



LES « BASICS » La mesure – Pour quoi faire ?

Le rôle de la mesure est :• d'informer sur l'ampleur du dysfonctionnement

• de localiser les points faibles

• de déboucher sur une action d'amélioration

• d'établir un référentiel de comparaison

2005



LES « BASICS » La mesure – Que mesurer ?

Parmi les caractéristiques mesurables du processus, il faut choisir la plus significative :

• sur les activités du processus,• sur les résultats du processus .

La mesure concerne la conformité, et ce qui intéresse est la non-conformiste, c'est à dire ce qui ne répond pas aux exigences

On mesure :• les rebuts, les retouches, les réclamations,• les retards, les modifications, les réunions,• les stocks, les délais de paiements, etc.

2005



LES « BASICS » La mesure – Comment mesurer

• Définir précisément l'objet de la mesure et l'étalon de mesure

• Designer le responsable de la mesure

• Choisir le support à utiliser

• Définir la procédure de la mesure (périodicité, moyen de comptage, communication des résultats

2005



LES « BASICS » Analyse de risque

Pour un sujet/projet•Réunir un groupe pluri disciplinaire

•Présenter le sujet, les enjeux, les solutions

•« brainstormer » sur les risques

•Évaluer et classer les risques

•Mettre en place un plan d’action

2005



LES « BASICS » Analyse de risque

• Identifier les risques au plus tôt

• Imaginer des actions préventives

• Choisir les actions adaptées au risque

• Mettre en place le plan d’action Probabilité

Imp

act

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L’AUDIT Définition

Audit• « Procédure de contrôle de l’exécution des objectifs d’une entreprise. »

Audit qualité• « Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mise en œuvre de façon effective et sont aptes à atteindre les objectifs. » ISO 8402

2005



L’AUDIT Le référentiel

Le référentiel• Générique ou spécifique, il définit les règles, pratiques et principes à

observer.Il est la référence dans l ’organisation, la production et l ’audit.

Exemples de référentiels• une loi,• un règlement intérieur,• une norme,• une procédure,• un mode opératoire,• ...

2005



L’AUDIT Audit interne

Audit d’un produit ou d ’un service réalisé par l’entité qui réalise ce produit ou ce service.

LeLe« producteur »« producteur »

LeLe« fournisseur »« fournisseur »

Référentiel

2005



L’AUDIT Audit seconde partie / Client

Audit réalisé par un client/prospect, souhaitant s’assurer que le « fournisseur » respecte bien le référentiel.


LeLe« fournisseur »« fournisseur »

Le clientLe client

Référentiel

2005



L’AUDIT Audit tierce partie

Audit réalisé par un tiers (organisme certificateur), sur la base du référentiel.

Cet audit donne lieu à un certificat (de conformité au référentiel).



Le clientLe clientL ’organismeL ’organismecertificateurcertificateur

Certificat

Référentiel

2005



L’AUDIT Organisme certificateur

Organisme indépendant accrédité pour faire procéder à des audits et à délivrer des certificats aux vues des résultats constatés.

NF EN 45012 Mai 1998 Exigences générales relatives aux organismes gérant l'évaluation et la certification / enregistrement des systèmes qualité

L’organisme d’accréditation des organismes certificateurs : le COFRAC a été crée en 1992.NB: l’accréditation n’est pas obligatoire.

2005



L’AUDIT Auditeur

« Personne qualifiée pour effectuer des audits. »ISO 8402

ISO 14012 Octobre 1996 Lignes directrices pour l'audit environnemental - Critères de qualification pour les auditeurs environnementaux (ISO14012E)

ISO 10011/2 Mai 1991 Lignes directrices pour l'audit des systèmes qualité - partie 2 : critères de qualification pour les auditeurs de systèmes qualité. (Iso10011/2)

2005



AMELIORER LES PROCESSUSUn processus

« Un processus est un ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment les éléments entrants en éléments sortants ».

entrants sortants

PROCESSUS

La transformation doit avoir une valeur ajoutée !

2005



PE SPE S PE S

P

E

S

P

E

S

Entreprise = Système.Combinaison d’élèments qui se coordonnent

pour concourir à un résultat

Environnement

Echanges de matières, d’énergied’informations.

E = donnée en entréeP = processusS = donnée en sortie

Echanges de matières, d’énergied’informations.

AMELIORER LES PROCESSUSLes processus et l’entreprise

Règle Règle

MeasureMeasure

2005



MODELISERLe composant de base est l’activité• Activité et processus représentent le même concept: « Ensemble de

moyens et d'activités liés qui transforment les éléments entrants en éléments sortants ».

• Processus est le nom générique de l’approche et des éléments de haut niveaux.

• Activité est le terme générique utilisé pour tout niveau de décomposition.

• Une activité est définie par:• L’action qui doit être réalisée• Les éléments entrants• Les produits de l’activité (éléments sortants)• Les évènements associés (déclenchement)

• A une activité peuvent être associées des règles, des mesures…

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33

22

AMELIORER LES PROCESSUSLes 3 vues

3 vues de lecture et de responsabilité•Ce que nous sommes

•Comment ça marche

•Ce que je fais

11

2005



AMELIORER LES PROCESSUSVue Strategique

Ce que nous sommes• Une vision globale de l’entreprise• Indépendante de l’organisation• Représentative de ses métiers

• 1 schéma, pas trop complexe• Comprenant les principales activités et les liens majeurs

C’est la base du développement des processus, elle représente la vision de la direction.

33

22

11

2005



MODELISERLes modèles – Example

2005



AMELIORER LES PROCESSUSVue générique

Comment ça marche• Un aperçu des macros fonctionnements• Indépendant de l’organisation• Faisant apparaître les fonctions pérennes• Quelques schémas, compréhensibles par tous• Comprenant les activités• Et les flux courants

C’est la base de la présentation du système, il représente la vision de propriétaire du processus.

33

22

11

2005



AMELIORER LES PROCESSUSVue opérationelle

Ce que je fais• La description à un niveau de détail suffisant• Du fonctionnement, des règles, des outils• Adapté à l’organisation• La représentation la plus adaptée aux utilisateurs

C’est la représentation de la pratique réelle. Elle est définie par celui qui fait.Elle est dynamique et participative.

33

22

11

2005



Processus Processus Processus

Processus Processus Processus Processus

Processus Processus

Processus Processus Processus Processus Processus

Processus Processus

Processus Processus Processus Processus

Vue strategique

Processus Chaîne de valeur des processus principaux

Déclencheur / résultat d’une activitéEvènement/ Produit

Activité Processus / Activité

Org.

SI M

Règle, recommandations, mode opératoire…

Acteur: Élément d’organisation / Fonction générique

Outil : Système d’information / Document…

Acteur

Activité

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

ActivitéActivité

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

ActivitéActivité

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Activité

Vue générique

Activité

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

ActivitéActivité

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Activité

Evènement/ Produit

Org. Org. ActivitéOrg.

Org.

SI

SI

SI

SI

Org.

Org.

SIOrg.

Acteur

Acteur

Acteur

M

M

M

M

Vue opérationnelle

MODELISER

2005



MANAGERLa démarche

Une stratégie d’entreprise

Des objectifs à moyen

terme

Un plan d’action

Des résultats

2005



MANAGERLes hommes

Ne pas oublier que quelle que soit la modélisation, l’action sera conduite par des hommes. Le succès de la démarche repose sur :

•Les acteurs du processus,

•Les « clients » du processus

•Le management de l’entreprise.

2005



MANAGERManager les processus ?

Manager les processus : un projet• Un objectif (mesure, résultats)• Un propriétaire• Une équipe• Un planning

Pour représenter ?• Ce qui est fait ? Ce qui est souhaité ?

Pour améliorer (exemple de méthode : Six Sigma)• C’est à dire faire en sorte que le processus réponde mieux aux

objectifs de l’entreprise.

2005



MANAGERLes étapes

•Fixer des objectifs.

•Décrire, modéliser.

• Identifier les changement à apporter allant dans le sens de la stratégie.

•Évaluer les changements (impact, coût, résultats escomptés) et planifier.

•Mettre en œuvre le plan de transformation : Modifier, informer/former…

•Mesurer, corriger, démontrer l’amélioration.

2005



MANAGERMesurer, démontrer

• Les mesures d’un processus permettent de s’assurer que le processus répond aux exigences tant en terme de stratégie, d’objectif à moyen terme et en terme d’amélioration.

• Toute mesure doit pouvoir être associée à l’un des facteurs clés de la stratégie.

• Les mesures liées à un plan d’amélioration doivent démontrer un résultat global, plutôt que des progrès partiels.

• Le résultat d’une mesure est un nombre (Si nous ne pouvons représenter quelque chose par des nombres c’est que nous ne la connaissons pas assez bien):


Des objectifs à moyen terme

Un plan d’action

Des résultats(measure)


Des objectifs à moyen terme

Un plan d’action

Des résultats(measure)

2005



MANAGER Des outils pour modéliser

• La modélisation est adaptée à l’utilisation et à l’utilisateur

• La modélisation est pérenne

• L’outil est utilisable par les personnes qui modélisent

• L’outil n’est pas redondant avec d’autres outils existant dans l’entreprise

2005



MANAGER Des outils pour communiquer

L’information est unique.

L’information est accessible par tous, à tout moment, de partout.

L’Intranet est l’outil qui permet d’interconnecter les organisations à travers l’information et les outils.

2005



AMELIORER LES PROCESSUSDes outils pour communiquer

• L’information est unique.

• L’information est accessible par tous, à tout moment, de partout.

• L’Intranet est l’outil qui permet d’interconnecter les organisations à travers l’information et les outils.

2005



Organisation

LEAN PRODUCTION Évolution des méthodes

Ouvriers

Outil de production

Volume de production

Produit

Avant 1914Artisanat

-

Très qualifiés

Simple, flexible

Unité

Personnalisé

1920-1960Masse

Hiérarchique

Non qualifiés

Complexe, coûteux

Masse

Standard

1960-2000« Lean »

Groupe

Polyvalents

Automatisé, flexible

Masse

Varié

2000…?

Répartie(outsoucing)

Polyvalents

Automatisé, flexible

Masse

Personnalisé

2005



LEAN PRODUCTION CaractéristiquesLa lutte pour les gains

• De productivité, De place, D’investissements, De temps, D’argent

Se concentrer sur la valeur

Une cible : la perfection• Zero défaut, Zero stock, Réduction des coûts, Production variée• Diminution du « re work » : valorisation de la qualité du premier

coup

Le travail d’équipe• Un « Leader »• L’équipe assure un ensemble de fonctions

Amélioration continue

2005



LEAN PRODUCTION Méthodes

Just-In-Time (JIT)• Les composants arrivent en quantité adéquate au moment

opportun• Les circuits d’approvisionnement sont fiables

Petites séries• Réduction des stocks• Meilleure visibilité des anomalies et limitation des

conséquences• Politique d’anticipation des problèmes et non de

production coûte que coûte.

2005



LEAN PRODUCTION Les principesDéfinir la valeur du produit : ce que veut le client

• Prendre en compte la globalité du produit, • S’affranchir des frontières techniques et fonctionnelles

Identifier la chaîne de valeur : ce qui doit être fait pour fournir le produit au client

• Effacer les frontières fonctionnelles• Supprimer les « Muda »

Construire le flux de production

…selon les besoins client• Réduire l’importance des prévisions en minimisant les séries

Viser la perfection

2005



LEAN PRODUCTION Le problèmeParce que c’est plus simple à réaliser, nous avons tendance à décomposer un problème en sous problèmes et résoudre les sous problèmes un à un.

C’est une approche raisonnable mais :• Les interactions masquées peuvent engendrer des erreurs

d’analyse.• La résolution d’un sous problème fait perdre le sens de

l’objectif global.• Les conséquences globales des solutions ne sont pas

visibles immédiatement.

2005



LEAN PRODUCTION Les conséquences

•Les interactions masquées peuvent engendrer des erreurs d’analyse.

•La résolution d’un sous problème fait perdre le sens de l’objectif global.

•Les conséquences globales des solutions ne sont pas visibles immédiatement.

2005



LEAN PRODUCTION Les points clé

Étudier le système dans sa globalité.

Généralement, c’est le système qui est en cause pas les personnes qui le font fonctionner :

• Les comportement humains sont prévisibles !

Les causes et les effets sont souvent très éloignés dans le temps.

2005



LEAN PRODUCTION Le centre d’appel

Gain de productivité d’un centre d’appel par incitation à réduire le temps consacré au client.

• Réduction du coût de fonctionnement du centre

• Les informations collectées sont moins riches

• L’utilisation de ces information est moins fiable

2005



LEAN PRODUCTION Le réseau

Réduction des investissements sur un réseau

• Gains immédiats

• Augmentation du taux d’anomalie

• Insatisfaction client

2005



LEAN PRODUCTION Le remède

•Approche holistique.

•Rechercher les inter relations et les boucles causales.

•Prendre en compte les processus de bout en bout.

•Prendre en compte les processus et fonctions qui partagent les ressources.

•Introduire des objectifs globaux qui pilotent le comportement souhaité.

2005



LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE99% est-ce suffisant ?

• 20 000 courriers perdus par heure

• 15 minutes d’eau non potable par jour

• 5 000 erreurs chirurgicales par semaine

• 2 atterrissage2 hors piste dans les aéroports importants par jour

• 200 000 mauvaises prescriptions médicales par an

• Sept heure de panne électrique par mois

99% Bon (3.8 Sigma) 99.99966% Bon (6 Sigma)

• courriers perdus chaque heure

• 1 minutes d’eau non potable tous les 7 mois

• 1.7 erreurs chirurgicales par semaine

• 1 atterrissage hors piste dans les aéroports importants tous les 5 ans

• 68 mauvaises prescriptions médicales par an

• Une heure de panne électrique tous les 34 ans

2005



LES PRINCIPES DE LA MÉTHODELes clés de l’amélioration

Nécessité de la mesure• Si nous ne pouvons représenter quelque chose par des nombres

c’est que nous ne la connaissons pas assez bien.• Si nous ne le connaissons pas assez bien nous ne le contrôlons

pas.• Si nous ne le contrôlons pas nous somme à la merci du hasard.

Causalité• y = f(x) : Le produit d’un processus (y) dépend de certains

paramètres d’entrée (x) de celui-ci.• Six sigma agit sur les causes plutôt que sur les effets

2005



LES PRINCIPES DE LA MÉTHODE Qu’est-ce que 6σ pour un processus ?

99.99966% des résultats sont alors conformes aus spécifications

La variation des résultats est telle que la plage de tolérance peut contenir six écarts types.

LSL USL

6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6

2005



LES OUTILS DE LA MÉTHODEUn phasage strict

Stratégie Six

Sigma

Caractérisation du processus

Optimisation du processus

Phase de définition

Phase de mesure

Phase d’analyse

Phase d’ amélioratio

n

Phase de contrôle

• Identification du processus à améliorer et des mesures clés (CTO). Définit le périmètre du projet.

• Mesure des performance actuelle du processus et définition des objectifs d’amélioration.

• Identification des paramètres du processus ayant une influence sur les mesures clés (CTO).

• Détermination des solutions permettant de contrôler les paramètres du processus.

•Détermination des mesures qui permettront de s’assurer à long terme d’une amélioration continue.

2005



LES OUTILS DE LA MÉTHODEÉnoncé du problème et des objectifs

• L‘énoncé du problème décrit ce qui ne donne pas satisfaction (en l‘état).

• Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ou ne répond pas aux exigences client ?• Quand cela se produit-il ?• Quelle est l’ampleur du problème ?• Quel est l’impact du problème ?

• L‘énoncé des objectifs définit le résultat souhaité.• Quelle amélioration l’équipe veut-elle obtenir ? (commence par un verbe :

réduire, éliminer, contrôler, augmenter)• L’énoncé initial peut être peu précis mais il devra alors être précisé

ultérieurement par des valeurs de mesures.• Ne doit pas présumer de la cause, des responsabilités ou des solutions.

2005



LES OUTILS DE LA MÉTHODEComprendre le processus

Décrire et documenter le processus du fournisseur au clientInclure les éléments :

• Nécessaires pour comprendre les exigences• Identifier les manques

Aide à identifier les objectifs et les mesures.

S I P O C

Requirements Requirements

Suppliers Inputs Outputs CustomersFrontière Frontière

Process

2005



LES SERVICES ET LEUR CONTEXTELe mouvement

Un contexte unique de 1997 à 2000 :• Une économie en expansion• La dérégulation des télécoms : 1° janvier 98• L’explosion des technologies : Internet, Réseaux mobiles• L’explosion des idées

La conséquence pour les nouveaux services :

le mouvement

2005



LES SERVICES ET LEUR CONTEXTELes contraintes associées au mouvement

• le client compare en permanence, l’entreprise est mise systématiquement en concurrence

• Le client exige un service de plus en plus personnalisé• Le spectre de la concurrence est élargi (la distance géographique

s’efface, les PME ont les moyens de concurrencer les grands groupes)

• Les mots d’ordre sont : Anticipation et Réactivité !• L’entreprise doit sans cesse se différencier et s’améliorer

(benchmarking, vigilance accrue versus veille)

2005



LES SERVICES ET LEUR CONTEXTES’adapter

Les entreprises doivent adapter :• Leurs processus

• des délais de conception beaucoup plus court (automobile, hardware, jeux, …)

• des délais de réalisation optimisé, des processus entièrement modifiés

• une logistique et des relations fournisseurs entièrement revues• des systèmes de décision plus rapide

• Leurs moyens • développement de l’outsourcing• développement de nouvelles fonctions (call centers…)• utilisation des nouvelles technologies (Intranet, mobilité)

2005



LES SERVICES ET LEUR CONTEXTELe recadrage

Renversement de tendance 2000-2004 :• Une économie en récession• Les technologies et leurs limites• Le marché est-il prêt ?

La conséquence pour les services :

Recadrage sur la rentabilité immédiate

2005



LES SERVICES ET LEUR CONTEXTELes contraintes associées à la rentabilité

• La finance reprend le contrôle décisionnel• Retour à un management traditionnel plus centralisé• Recentrage sur le cœur de métier• Un seul mot d’ordre: rentabilité• L’entreprise continue à s’améliorer mais avec de nouvelles

priorités.

2005



LES SERVICES ET LEUR CONTEXTES’adapter

Les entreprises doivent adapter :• Leurs processus

• Conception plus robuste• Des systèmes de décision plus robuste• Renforcement des contrôles

• Leurs moyens • Renforcement des fonctions centralisées • Développement de l’off shore

2005



CERTIFICATION D’ENTREPRISE

Les référentiels Classiques• ISO 14 000• ISO 9 000

De nouveaux référentiels• ITIL• Sarbanes Oxley 404

Se faire certifier ISO 9001• Démarche• Conseils

2005



CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO 14 000

•L'application de la norme garantit qu'un organisme a pris les dispositions nécessaires:• au respect de l'environnement,• à la recherche d'amélioration continue de ses performances environnementales.

•Avant d'engager la démarche, il faut:• connaître l'impact de ses activités sur l'environnement• évaluer le degré de satisfaction vis à vis des exigences réglementaires.

2005



CERTIFICATION D’ENTREPRISE ISO 9 000 – 2 000

ISO 9000 Guide

ISO 9001 Référentiel de certification

ISO 9004 Guide d’auto évaluation

ISO 10011 « Audit du système qualité. » 9

000

9 00

09

000

9 00

0

9 00

49

004

9 00

49

004

9 0019 0019 0019 001

10 01110 01110 01110 011

IndustrialisationIndustrialisationIndustrialisationIndustrialisation

ContrôleContrôleContrôleContrôle

ConceptionConceptionConceptionConception

ProductionProductionProductionProduction

2005



Management des RessourcesManagement des Ressources

Système de management de la qualitéSystème de management de la qualité

Responsabilité de la directionResponsabilité de la direction

BE

SO

INS

ET

AT

TE

NT

ES

B

ES

OIN

S E

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TT

EN

TE

S

de

de ss

CL

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LIE

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SS

SA

TIS

FA

CT

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SA

TIS

FA

CT

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de

s C

LIE

NT

Sd

es

CL

IEN

TS

Mesure - Analyse - AméliorationMesure - Analyse - Amélioration

Processus SortieEntrée

Réalisation du produitRéalisation du produit

P

D

C

A


2005




Système de management de la qualitéSystème de management de la qualité• Identifier les processus clé pour le client

• Les modéliser, et déterminer comment les mesurer

• Les mesurer et les faire progresser

• S’appuyer sur une documentation adaptée

2005




Responsabilité de la directionResponsabilité de la direction

• Manifester sa détermination par :• La mise en place d’une politique visant la

satisfaction du client.

• La mise en œuvre des moyens adaptés(ressources, responsabilités, communication, systèmes d’information, système de mesure et de suivi, enregistrements).

• Le suivi et l’amélioration de cette politique(mesure, revue).

2005




Management des ressourcesManagement des ressources

• Les hommes• Compétents, formés, informés

• Les moyens et l’environnement de travail• Espaces de travail, équipements, services

supports adaptés.

2005




Réalisation du produitRéalisation du produit

• Planifier

• Maîtriser les processus clients

• Maîtriser la conception et le développement

• Maîtriser les achats

• Maîtriser la réalisation

• Maîtriser les dispositifs de mesure et de surveillance

PlanPlanPlanPlan

DoDoDoDo

CheckCheckCheckCheck

P D

A C

2005




Mesure, analyses, améliorationsMesure, analyses, améliorations• Les mesures et analyses sont

planifiées, elles concernent :• La satisfaction du client,• La conformité du système à la norme,• L’efficacité du système (processus, produits)

• Les non conformités sont maîtrisées

• Les données recueillies sont analysées

• Les résultats sont utilisés pour conduire les améliorations

ActActActAct

P D

A C

2005



ISO 20000

REFERENTIEL SECTORIEL INFORMATIQUEISO 20000-1 : 2005

CONTEXTE

La qualité de services, l'exigence de fiabilité et de continuité de services, enjeux actuels des Systèmes d'informations et de la production informatique, impliquent la mise en œuvre de méthodologies.Adoptant les principes de management de l'ISO 9001 et les processus recensés dans ITIL, l'ISO 20000-1 constitue l'unique référentiel de reconnaissance des systèmes de management des services informatiques des organismes. Cette norme se distingue par son fort potentiel d'intégration avec les normes de management de type ISO (ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001…), par sa spécificité "métier" et sa capacité de différenciation sur le marché.

Source AFAQ

2005



ISO 20000

Source AFAQ

2005



ITIL

• The ITIL (IT Infrastructure Library) forms the basis of the BS 15000 standard. It consists of 7 sets: Managers Set; Service Support; Service Delivery; Software Support; Networks; Computer Operations; Environmental.

• Although the UK Government originally created the ITIL, it was rapidly adopted across Europe as the standard for best practice in the provision of IT Service. Although the ITIL covers a number of areas, its main focus is on IT Service Management (ITSM).

• IT Service Management (ITSM) itself is divided into two main areas, Service Support and Service Delivery. Together, these two areas consist of 10 disciplines that are responsible for the provision and management of effective IT services.

2005



ITIL Processes

SERVICE SUPPORT• Incident Management• Problem Management• Change Management• Release Management• Configuration Management

SERVICE DELIVERY• Service Level Management• Availability Management• Capacity Management• IT Service Continuity Management• Financial Management for IT Systems

2005



ITILThe bigger picture

Deliver IT ServicesSupport IT Services

Manage the InfrastructureThe Business Perspective

ManagingApplications

2005



ITILService Support

Service DeskService Desk

ChangeManagement

ChangeManagement

Incident Management

Incident Management

Problem Management

Problem Management

ConfigurationManagement

ConfigurationManagement

Support IT Services

ReleaseManagement

ReleaseManagement

2005



ITIL Service Delivery

Deliver IT ServicesService LevelManagement

Service LevelManagement

FinancialManagementfor IT Services

FinancialManagementfor IT Services

AvailabilityManagement

AvailabilityManagement

IT ServiceContinuity

Management

IT ServiceContinuity

Management

CapacityManagement

CapacityManagement

2005



Service Desk C

hange

Problem

Release

Service Level

Financial

Capacity

AvailabilityService

Continuity

Incident

Configuration

ITILService Management

2005



CMMIThe content

• It identifies the practices that are basic to implementing effective processes as well as advanced practices. It also assigns to those practices associated maturity levels ranging from unrepeatable to a mature, well-managed process. Typically a path is recommended through the various practices for achieving higher levels of maturity and, therefore, improve an organisation's processes.

• CMMI was developed to provide a platform for extending CMM disciplines into other Bodies of Knowledge.Four Bodies of Knowledge Currently Covered

• Systems Engineering• Software Engineering• Integrated Product and Process Development• Supplier Sourcing

2005



CMMIContinuous Representation Capability Levels5 Optimising •Changes and adapts to meet relevant current and

projected business objectives.

4 Quantitatively Managed

•Controlled using statistical and other quantitative techniques.

3 Defined • Tailored from the organisation’s set of standard processes, and contributes work products, measures and other process improvement information.

2 Managed •Planned and executed in accordance with policy; is monitored, controlled and reviewed.

1 Performed •Supports and enables work needed to produce identified output

0 Incomplete •Process not performed or only partially performed

2005



CMMIContinuous Representation Capability Levels5 Optimising

Agile, Adaptative learning

• Defects are prevented• Improvements are proactive• Innovation are inserted and deployed• Change is expected, not feared

4 Quantitatively ManagedQuantitative learning and Decision making

•Process performance is measured•Process is stable•Cause of special variation are addresses

3 DefinedOrganisational learning

• Project’s process is tailored from organisation’s standard process

• Process is qualitatively understood• Process contributes to the organisation’s assets

2 Managed¨Project learning

•Process is planned•Process performance is managed agains plan•Corrective actions are taken when necessary•Process in institionalised for consistent performance•Process is retained during time of stress

1 InitialIndividual Learning

•Work is not performed or is incomplete•Process is unpredictable or poorly controled

Documents

© Jean-antoine Canard 2005 LES SERVICES LA QUALITE ET