1 Management de projet M1 MASTER GESTION Séance 4 Pilotage coûts- délais.

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    03-Apr-2015

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<ul><li> Page 1 </li> <li> 1 Management de projet M1 MASTER GESTION Sance 4 Pilotage cots- dlais </li> <li> Page 2 </li> <li> 2 PLAN I. INTRODUCTION II. ETUDES PRELIMINAIRES III. LANCEMENT du PROJET IV. GESTION des DELAIS V. Pilotage des cots </li> <li> Page 3 </li> <li> Pilotage des cots Introduction Budget dun projet Coutenance CBTE / CRTE / CBTB Le contrle Les mesures correctrices 3 </li> <li> Page 4 </li> <li> 4 Que se passe-t-il s il n y a pas de pilotage ? </li> <li> Page 5 </li> <li> 5 Fragilisation de la socit Insatisfaction du client Mauvais rsultats financiers Pnalits de retard Diminution de la fourniture Diminution des marges Dpassement des Dlais Charges </li> <li> Page 6 </li> <li> 6 Conception Dveloppement Tests Recette Production Euphorie Inquitude Panique Prozac Recherche de coupables Promotion Punition </li> <li> Page 7 </li> <li> 7 La solution adopter Mettre en place un Contrle Mettre en place un Contrle Les mesures Les mesures L analyse L analyse Les actions correctrices Les actions correctrices La responsabilisation La responsabilisation </li> <li> Page 8 </li> <li> Pilotage des cots Introduction Budget dun projet Coutenance CBTE / CRTE / CBTB Le contrle Les mesures correctrices 8 </li> <li> Page 9 </li> <li> Personnel interne ou externe Personnel MOE et MOA Formation Matriel &amp; Logiciel Installation Environnement Cblage / climatisation / porte /... Cot d'exploitation ou dutilisation Maintenance Scurit &amp; Rseau Organisation Nouveau processus / baisse de production / augmentation de salaire Les cots d'un projet : trier et organiser </li> <li> Page 10 </li> <li> l Les cots les plus importants : Cots dus aux ajustements organisationnels Cots d exploitation sur la dure de vie l Les cots les plus visibles ne sont pas les plus grands : Cots sur factures externes Cots directs Performance actuelle Performance Prvue Performance Relle Ajustement Les cots dun projet : difficults </li> <li> Page 11 </li> <li> Sparer cots dinvestissement et cots dexploitation Le cot de dveloppement J/H MOE et J/H MOA Si plusieurs profils de comptences travaillent sur le projet (Chef de projet, analyse, consultant externe, etc.), il faudra les diffrencier. Autres cots dinvestissement : Achats de matriels, de prestations, . </li> <li> Page 12 </li> <li> Les cots dexploitation Identifier fixe et variable Identifier Direct et indirect Sparer cots dinvestissement et cots dexploitation </li> <li> Page 13 </li> <li> Le budget complet du projet Montant de linvestissement initial : I Tableau des cash flow : Fonction des hypothses de dveloppement </li> <li> Page 14 </li> <li> Rappel : calcul de la rentabilit du projet Calcul de la rentabilit Comparaison entre l'investissement et les cash-flow gnrs VAN, DRC, TRI Investissement en ANNEE 0 = XXX </li> <li> Page 15 </li> <li> Pilotage des cots Introduction Budget dun projet Coutenance CBTE / CRTE / CBTB Le contrle Les mesures correctrices 15 </li> <li> Page 16 </li> <li> 16 Cost control : suivi des cots dune activit de projet Est-ce que cela cote plus cher que prvu ? Est-ce que cela cote plus cher que prvu ? Que faire en cas de pb : Que faire en cas de pb : Gestion pompier Gestion pompier Ajustement mutuel Ajustement mutuel Contrle formel Contrle formel </li> <li> Page 17 </li> <li> 17 Mesures Dlai ou Dure = Charge / disponibilit Dlai ou Dure = Charge / disponibilit Exemple : Exemple : Dveloppeur disponible mi temps Dveloppeur disponible mi temps 4 jours de charges sur un module 4 jours de charges sur un module 8 jours de dlai ou de dure 8 jours de dlai ou de dure </li> <li> Page 18 </li> <li> Principe du Suivi (1) : Un voyage de 300 km (charge) d'une dure de 3 h en consommant 30 litres d'essence (ressources) Au bout d'une heure on a consomm 14 litres Quel est le dcalage par rapport au prvu ? </li> <li> Page 19 </li> <li> Principe du Suivi (2) : On a fait 120 km Quel est le dcalage par rapport au prvu ? On a fait 20km de plus que prvu On a consomm 4l de plus que prvu Ecart de ralisation Ecart de consommation </li> <li> Page 20 </li> <li> 20 Principes du contrle Ne pas confondre temps pass et ralis Loi du 80 / 20 Contrler souvent pour ragir vite aux drives Rallocation de ressources (Danger) R-dfinition du domaine fonctionnelle Ne pas contrler TROP souvent Perte de temps Faire faire le contrle par un "externe" au projet </li> <li> Page 21 </li> <li> 21 Trois mesures pour suivre lavancement 1 : Le temps prvu pour une tche : Exemple : pour le mur 10 j/H 2 : Le temps pass sur la tche : Exemple : Kevin a pass 8 J 3 Le reste faire (ou le ralis) sur la tche Exemple : il reste 4 J/H de travail pour terminer Prvu Pass Reste faire </li> <li> Page 22 </li> <li> 22 Mesures - Coutenance Avancement en dlai : Avancement en dlai : unit = dure, contrat, planning d occupation des ressources unit = dure, contrat, planning d occupation des ressources Avancement en charge : unit : jours/homme, marge Avancement en charge : unit : jours/homme, marge </li> <li> Page 23 </li> <li> 23 Mesures Cots budgts : Cots budgts : prvus au rfrentiel budget date donne prvus au rfrentiel budget date donne Cots raliss : effectivement consomms ou engags Cots raliss : effectivement consomms ou engags </li> <li> Page 24 </li> <li> 24 Mesures : interprtations difficiles Cots raliss &lt; Cots budgts Cots raliss &lt; Cots budgts pas ncessairement bon signe pas ncessairement bon signe Cots raliss &gt; Cots budgts pas ncessairement mauvais signe Cots raliss &gt; Cots budgts pas ncessairement mauvais signe </li> <li> Page 25 </li> <li> 25 Autre mesure ncessaire Travail effectu Travail effectu Avancement technique ou physique Avancement technique ou physique </li> <li> Page 26 </li> <li> 26 Mesures du travail effectu LE PLUS DIFFICILE mesurer : X / 100 % dire d expert Jalons intermdiaires </li> <li> Page 27 </li> <li> 27 Mesures : Charges 1. CBTP : Cot Budgt du Travail Prvu Charge prvue au rfrentiel Budget date </li> <li> Page 28 </li> <li> 28 Mesures : Charges 2. CRTE : Cot Rel du Travail Effectu Charge Consomme </li> <li> Page 29 </li> <li> 29 Mesures : Charges 3. CBTE Cot Budgt du Travail Effectu Charge fictive </li> <li> Page 30 </li> <li> 30 Mesures des carts CRTE - CBTE = CRTE - CBTE = cart de rendement cart de cot en % = (CBTE-CRTE)/CBTE </li> <li> Page 31 </li> <li> 31 Mesures des carts CBTE CBTP = CBTE CBTP = cart dactivit cart planning en % = (CBTE-CBTP)/CBTP en % = (CBTE-CBTP)/CBTP </li> <li> Page 32 </li> <li> 32 Mesures des carts CRTE - CBTE &gt; 0 CRTE - CBTE &gt; 0 Cote plus cher que prvu CBTE CBTP &gt; 0 CBTE CBTP &gt; 0 On a fait plus que prvu </li> <li> Page 33 </li> <li> 33 Mesures des carts Mesures des carts Indice dactivit = Indice dactivit =CBTE/CBTP </li> <li> Page 34 </li> <li> Exemple du voyage Au bout d'une heure : CBTP : 10 litres pour 100 km CBTE : 12 litres pour 120 km CRTE : 14 litres pour 120km Indice de contrle : (CRTE - CBTE) + (CBTE - CBTP) 4l = (14 - 12) + (12 -10) 4l = 2l de sur-consommation + 2l de sur- ralisation Indice dactivit = 12/10 = 1.2 </li> <li> Page 35 </li> <li> 35 </li> <li> Page 36 </li> <li> Pilotage des cots Introduction Budget dun projet Coutenance CBTE / CRTE / CBTB Le contrle Les mesures correctrices 36 </li> <li> Page 37 </li> <li> 37 Contrle formel : fiche de suivi Nom du projet Tche ( responsable, (WBS) Dates (dbut-fin : prvues, estimes, relles) Charge (prvue, consomme, rest faire Observations : identification de problmes, cause des retards, des surcots </li> <li> Page 38 </li> <li> 38 Contrle formel : runion davancement Instrument de motivation et de responsabilisation Instrument de motivation et de responsabilisation Instance didentification des problmes Instance didentification des problmes Produit une liste dactions Produit une liste dactions Fait lobjet dun compte-rendu Fait lobjet dun compte-rendu </li> <li> Page 39 </li> <li> 39 Anticipation des drives Etudes comparatives : des objectifs intermdiaires des drives des charges partielles des corrlations entre drives des influences externes </li> <li> Page 40 </li> <li> Pilotage des cots Introduction Budget dun projet Coutenance CBTE / CRTE / CBTB Le contrle Les mesures correctrices 40 </li> <li> Page 41 </li> <li> 41 Actions correctrices Entriner les drives : Modifier les dures des tches du Gantt Modifier les dures des tches du Gantt Complter le PERT Complter le PERT Recalculer les dates et les marges Recalculer les dates et les marges Revoir le plan de charge Revoir le plan de charge </li> <li> Page 42 </li> <li> 42 Actions correctrices Modifier le contexte : Structure de lquipe Structure de lquipe Embauche/dbauche Embauche/dbauche Recours aux heures supplmentaires Recours aux heures supplmentaires Modifier les autres ressources Modifier les autres ressources Livraison incrmentale Livraison incrmentale Rduction fourniture Rduction fourniture </li> <li> Page 43 </li> <li> Actions correctrices : le risque majeur 43 Dbut projet Fin projet Avancement Prvu Rel Introduction de nouvelles ressources Et en plus, le cot augmente ! </li> <li> Page 44 </li> <li> Ce que vous devez savoir Connaissances Dfinitions CBTE Principes Contrles et corrections Savoir faire : Analyse des carts (cots &amp; activit) Proposition de solution 44 </li> </ul>

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