16
Comment les acteurs locaux parviennent-ils à réduire les défaillances du marché de l’emploi ? le cas de l’intérim Bertrand Valiorgue Sous la direction de Pierre-Yves Gomez Institut Français de Gouvernement des Entreprises (EM-Lyon) Lab’Ho (Adecco) 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

  • Upload
    irving

  • View
    25

  • Download
    0

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Comment les acteurs locaux parviennent-ils à réduire les défaillances du marché de l’emploi ? le cas de l’intérim. Bertrand Valiorgue Sous la direction de Pierre-Yves Gomez Institut Français de Gouvernement des Entreprises (EM-Lyon) Lab’Ho (Adecco). 1- Projet et objet de recherche - PowerPoint PPT Presentation

Citation preview

Page 1: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

Comment les acteurs locaux parviennent-ils à réduire les défaillances du marché de l’emploi ?

le cas de l’intérim

Bertrand ValiorgueSous la direction de Pierre-Yves Gomez

Institut Français de Gouvernement des Entreprises (EM-Lyon)Lab’Ho (Adecco)

1- Projet et objet de recherche

2- Modèle et hypothèses de recherche

3- Premiers résultats

Page 2: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

Définitions liminaires

I- La responsabilité sociale de l’entreprise

« Intégration volontaire de préoccupations environnementales aux activités commerciales et aux relations avec les parties prenantes » (Commission Européenne, 2001 pour une synthèse Carroll, 1979)

II- Effets externes négatifs (Marshall, 1920; Pigou, 1920; Coase, 1960; Laffont, 1977; Martinet, 1984, 2004)

a- Décision de l’entreprise qui affecte négativement un individu ou un groupe d’individus sans que l’acte qui transmet l’influence fasse l’objet d’une entente entre les parties.b- Cette décision se concrétise par le rejet de certains coûts qui sont supportés par les parties prenantes sans aucune compensation financière.

III- Le travail temporaireintérimaire

Entreprise utilisatrice Entreprise de travail temporaire

Contrat de mission

Contrat de mise à disposition

Trois parties prenantes

Deux contrats

Page 3: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

Qu’est ce que la responsabilité sociale de l’entreprise de travail temporaire ?

I- Les effets externes négatifs du travail temporaire

a- Les accidents du travail

b- La non gestion des transitions ou la précarité

II- Impacts sur l’entreprise de travail temporaire

a- La performance globale

b- La légitimité

III- Projet de recherche : la responsabilité sociale ou la réduction volontaire des effets externes négatifs du travail temporaire

Page 4: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

Comment l’entreprise devient-elle socialement responsable ?Acteurs locaux, capacités dynamiques et réduction des effets externes négatifs

I- Le processus de formation de la rse

a- De l’outil de planification aux capacités dynamiques

b- Le rôle centrale du dirigeant

II- Un positionnement théorique paradoxal

Annexe 1

Annexe 2

Annexe 3

III- Objet de recherche :

Comment les acteurs locaux parviennent-ils à développer des capacités dynamiques susceptibles de réduire les effets externes du travail temporaire ?

1- Comment les acteurs se procurent-ils les ressources ?2- Comment les acteurs déterminent-ils la reconfiguration de ces ressources ?

Page 5: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

Modèle et hypothèses

Capital social

Décalage identitaire

Capacités dynamiques Réduction effets externes négatifs

1- Modèle

H1

H2

H3

H4

2- Hypothèses de recherche

H1- Plus les capacités dynamiques sont importantes plus la réduction des effets externes est importante (Hart, 1995; Martinet, 2001; Sharma, 2001, 2003) H2- Plus le capital social de l’acteur est important plus il développe des capacités dynamiques (Bourdieu, 1986; Coleman, 1990; Burt, 1992; Nahapiet et Ghoshal, 1998; Bouty, 2000; Blyler, 2004)

H3- Plus le décalage identitaire de l’acteur est important plus il développe des capacités dynamiques (Dutton et Dukerish, 1991; Weick, 1995; Ellemers et al, 2003)H4- Plus le capital social est important plus le décalage identitaire est importante

+

+

+

+

Page 6: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

Capital social

Décalage identitaire

Capacités dynamiques Réduction effets externes négatifs

H1

H2

H3

H4

Méthodologie de la recherche

Etapes

1- Repérer des situations contrastées

2- Observer mesurer les CD

3- Mesurer le capital social

4- Mesurer le décalage identitaire

Page 7: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

La suite…

- Préciser H3

- Finaliser la méthdo

- Observations empiriques pendant l’été

- Départ pour les USA (mars 2006) pour un terrain (secteur de la construction) pour observer les différences en terme de capacités dynamiques (collaboration avec le Center for Social Policy - UMASS et IFGE)

Page 8: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

Des situations contrastées en terme de réduction des effets externes négatifs

Les statistiques descriptives font apparaître une corrélation positive entre le nombre d’intérimaires déléguées et le nombre d’accidents du travail :

0

10

20

30

40

50

60

70

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900

Cette corrélation est validée statistiquement :

Test de normalité OK (sk et ku compris entre –2 et 2)Coefficient alpha < 0,05

Il y a néanmoins 21 outlayers (2 écarts types)

Page 9: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

Comment observer des capacités dynamiques ?Ensemble de processus spécifiques et identifiables qui permettent aux managers de créer, reconfigurer et développer les ressources et compétences

Quatre théories des processus stratégiques (Van de Ven, 1992; Van de Ven et al, 2000; Rond et Bouchikhi, 2004) :

Cycle de vie Téléologie Dialectique Evolution

Succession d’étapes prédéterminées

Développement finalisé par les acteurs en fonction des dépendances de sentier

Résolution des contradictions

Variation-sélection-rétention

Protocole = f(cadre théorique)

Contexte Objectifs Contenu

Format de l’intervention

participante semi-directive

Outils questionnaires

Types de données

primaires et secondaires

primairesProcessus

d’intégrationProcessus de

reconfigurationProcessus de

développement

Ressources

compétences

Page 10: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

Comment mesurer des capacités dynamiques ?

Ensemble de processus spécifiques et identifiables qui permettent aux managers de créer, adapter et reconfigurer les ressources de la firme

La mesure des capacités dynamiques est relative aux 21 agences observées :

Taux de capacités dynamiques = nb processus observés/nb processus observables

Processus d’intégration

Processus de reconfiguratio

n

Processus de développement

Ressources % % %

compétences % % %

Page 11: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

Comment mesurer le capital social ?

Comment mesurer le décalage identitaire ?

Format de l’intervention

Outils

Types de données

Instrument de mesure

Type de mesure

Semi-directive

Questionnaire sociométrique

Primaire

Ucinet VI

Structure et nature des relationsRessources accessibles

Format de l’intervention

Outils

Types de données

Instrument de mesure

Type de mesure

Semi-directive

Questionnaire

Primaire

EVOQ

Carte cognitives

Page 12: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

Annexe 1: de l’outil de planification aux capacités dynamiques

Trois étapes dans la recherche sur la formation de la rse :

L’outil de planification Les ressources environmentales Les capacités dynamiques

Carroll, 1979

Wartik et Cochran, 1985

Wood, 1991

Clarkson, 1995

Aragon-Correa, 1988

Hart, 1995

Russo et Fouts, 1997

Rugman et Verbeke, 1998

Sharma et Vredenburg, 1998

Christman, 2000

Klassen et al, 1996, 1999

Prakash, 2000

Sharma, 2001

Sharma et al, 2003

Capacités dynamiquesEnsemble de processus spécifiques et identifiables qui permettent aux managers de créer, adapter et reconfigurer les ressources de la firme (Teece, Pisano et Shuen, 1997; Eisenhardt et Martin, 2000, Winter et Zolo, 2003)

Page 13: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

Annexe 2: le rôle central du dirigeant

Mise en place

Formulation

Caroll, 1979 - Wood, 1991 – Clarkson, 1995, Hart, 1995; Russo et Fouts, 1997; Sharma et al, 2003

A partir de Mintzberg, 1983

Page 14: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

Annexe 3 : un positionnement théorique paradoxal

1- être socialement responsable = intégrer et satisfaire les attentes des parties prenantes (Freeman, 1983; Martinet, 1983; Wood, 1991; Clarkson, 1995; Commission européenne, 2001; Sharma, 2001, 2003…)

2- satisfaire les attentes des parties prenantes = fournir des réponses concrètes et adaptées en fonction d’un contexte particulier (bassin d’emploi, secteur industriel, type d’entreprise…)

3- fournir des réponses concrètes et adaptées = donner aux acteurs en lien direct avec les parties prenantes une « zone d’autonomie » dans la formation de ces réponses

Hormis dans la petite entreprise encastrée dans son bassin d’emploi, le dirigeant n’entretient pas de contacts directs et réguliers avec les parties prenantes.Ce sont les cadres intermédiaires et opérationnels (Keys et Bell, 1982; Floyd et Wooldridge, 2000 pour une synthèse Rouzies et Volger, 2005) qui entretiennent ces liens.

Trois acteurs sont ainsi concernés par le processus de formation de la rse (Floyd et Lane, 2000) : 1- le dirigeant2- les cadres intermédiaires3- les cadres opérationnels

Acteurs locaux/encastrés

Page 15: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

Noyau stratégique

Cadres intermédiaires

Cadres opérationnels

Parties prenantes Parties

prenantes

A partir de Mintzberg, 1983

Annexe 3 : un positionnement théorique paradoxal

Page 16: 1- Projet et objet de recherche 2- Modèle et hypothèses de recherche 3- Premiers résultats

Décalage identité réelle – identité souhaitée

La source du décalage identitaire : les effets externes négatifs

Identité souhaitée = identité réelle – effets externes négatifs