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N°39 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 2009

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1ère Enquête sur la réduction des stocks

en France

Sur les 11.000 invitations envoyées, 110 personnes ont répondu au question-naire. Parmi les industries les plus repré-sentées : les Biens de Consomma tions, laChimie, la Phar macie, la Métal lurgie, le

High-Tech et l’Electro nique ainsi que l’Aéronau -tique. Il est aussi intéressant de noter que la tailledes entreprises ayant répondu était uniformémentrépartie entre petites, moyennes et grandes socié-tés. En plus du questionnaire quantitatif, il estapparu essentiel d’ajouter des éléments qualitatifsà cette enquête en interrogeant des ResponsablesSupply Chain de divers secteurs industriels.

Une matrice de maturitécomme élément de benchmarkLa gestion des stocks est au cœur des préoccupa-tions quotidiennes de cha que entreprise indus-trielle. Les stocks sont l’apparence physique que peut revêtir unestratégie, des processus de planification ou d’exécution, une cer-taine organisation ou des systèmes d’information au sein d’unesociété. Depuis plusieurs années, J&M a développé et affiné unematrice qui évalue la maturité d’une société en terme de gestiondes stocks à travers cinq axes principaux :◆ La Stratégie ◆ Les Processus ◆ L’Organisation◆ Le Reporting ◆ Les Systèmes d’InformationChacun de ces axes, et leur alignement, influe sur les volumes, larotation des stocks, le niveau de service client et finalement, sur lepoids financier porté par l’entreprise à travers son Besoin en Fondsde Rou lement (BFR). C’est en appréciant la problématique danssa globalité que peuvent se dessiner les améliorations durables.Dans notre enquête, nous avons donc évalué les sociétés sur ces

J&M Management Consulting, en partenariat avec Supply ChainMagazine, a conduit une étude auprès des sociétés industrielles en Septembre 2009. L’objectif de cette enquête était de savoir commentles entreprises gèrent et pilotent leurs stocks, l’importance qu’elles accordent à leur optimisation et le degré de difficultés rencontrées lorsqu’elles veulent les réduire. Le but était aussi de faire un état des lieuxde la situation en France et de permettre à chacun de se positionner par rapport aux bonnes pratiques dans ce domaine.

cinq axes, selon quatre niveaux de maturité, le niveau 4 étant leplus élevé, incluant les best practices communément observéeschez les leaders du SCM. (Figure 1)

Les S.I., un point faible facilement identifiableEn moyenne, les sociétés interrogées se trouvent sous le niveau 3de maturité, avec un point faible facilement identifiable autour dessystèmes d’information qui supportent la gestion et la planificationdes stocks. 21 % des répondants n’ont pas intégré la gestion desstocks dans une solution ERP, mais se servent de tableurs. Puis, 48 % utilisent un ERP mais sans système de planification avancée,communément appelé APS (Advan ced Planning System).Seulement 4 % des répondants disent utiliser un système d’optimi-sation multi échelons des stocks. La marge de progression pour

Stratégie

Processus

Reporting

Organisation

Systèmesde gestion

1 2 3 4

Pas de stratégie,les stocks évoluentsuivant la demande

et les appros.

Stratégie localeavec objectifs

locaux

Stratégie localeavec prise en

compte de la chaîneamont et/ou aval

Vision globalealignée sur contrain-

tes des échelonsde la Supply Chain

Aucunprocessus

Paramètresde stocks mis à jour

de manièreirrégulière

Paramètresde stocks mis à jour

régulièrement

Paramètresde stocks mis à jour

réglièrementintégrés dans SIOP

Pas de personne/d’organisation

responsable

Localeaux objectifs

locaux

Locale suivantles grandes lignes

d’objectifsglobaux

Globale

Gestion en dehorsd’un système ERP/

avec tableur

Utilisationd’un système ERP

Utilisation d’unsystème ERP avec

un système deplanification avancé

Utilisation d’unsystème multi-

échelon d’optimisationde stocks

Pas ou peud’états de stocks

disponible

Etats de stocksutilisation manuelle/

avec tableur

Etats de stocksintégrés danssystème de

Business Reporting

Etats de stocksgénérés de manière

automatique etpériodique, intégrésdans tableau de bord

Figure 1

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optimiser et fiabiliser les paramètres de stocks, dont les stocks desécurité, reste donc grande pour toutes les sociétés, en passant auniveau supérieur de maturité. (Figure 2)Du point de vue des processus, on peut noter un potentiel d’amé-lioration important pour les entreprises de passer au niveau dematurité maximum, c’est-à-dire d’intégrer la mise à jour des para-mètres de stocks ainsi que la gestion de leur objectif dans un pro-cessus SI&OP (Sales, Inventory and Operations Planning). Parexemple, la société BayerCropScience, implantée en Francedepuis de nombreuses années, segmente de manière fine ses pro-duits, intègre la gestion du cycle de vie des produits en lien avecles paramètres de stock dans ses processus S&OP, comme nousl’a décrit Friedrich Laubscher, Directeur Sup ply Chain, avec à laclé une réduction de 120 jours à 55 jours de stock. Un autreexemple venant de l’industrie métallurgique nous a été présentépar Benoît Bertrand, Directeur SC chez ArcelorMittal Stainless. Ilfait apparaître les mêmes bonnes pratiques, avec un S&OP men-suel, revisité hebdomadairement à différents niveaux organisa-tionnels (i.e. avancement pro grammes de production, avancementprises de commandes) et une intégration forte de la finance dansles prises de décisions. C’est ainsi qu’ArcelorMittal a pu gérer aumieux la baisse extraordinaire de sa demande durant le plus fortde la crise financière, en pilotant avec précision ses stocks.Au niveau des organisations, nous pouvons noter que deux tiersdes sociétés gèrent leur stock en local, plutôt que de manière cen-tralisée. Le Reporting ne doit pas non plus être négligé car il peuts’avérer très chronophage si les systèmes d’information ne sontpas adaptés. De plus, ils sont au cœur de toute analyse de dys-fonctionnements à l’origine d’un stock trop impor-tant. Nous avons pu observer que les sociétés seséparent quasiment pour moitié entre celles qui ontune solution SI de reporting, de type BW, et cellesqui en sont dépourvues, utilisant principalementdes tableurs.

Maturité et taille vont de paireOn observe une forte corrélation entre la taille del’entreprise (mesurée par son CA annuel) et sa matu-rité en matière de gestion des stocks. Comme nous lerappelle, Didier Guivarc’h, Directeur SAV et Logis -tique de Winterhalter France, « Les petits ont lesmêmes problématiques de stock que les grands maissouvent pas les mêmes moyens ni le temps pour lestraiter. » Force est de constater que pris dans le quo-tidien opérationnel, les Responsables logistique et Supply Chainde petites entités souffrent du manque de temps, de moyen et derecul pour réellement influencer la stratégie, les processus et lessystèmes d’information de leur structure. (Figure 3)

Certaines industries se détachentUne analyse par secteur est aussi révélatrice de la situation fran-çaise. Là où le marché pousse les industriels à être performantset quand ils ont les moyens de développer leur pratique de ges-tion des stocks, le score sur l’échelle de maturité augmente. C’est

le cas de la Chimie, de la Pharmacie, du High Tech, de l’Electronique et des Biens de Grande Consommation. Le scoreplutôt bas des acteurs de la Distribution, pourtant a priori au cœurdes problématiques de niveaux de stocks, pourrait s’expliquer,selon Alexandre de Suzzoni, PDG d’ADF Groupe – AltadisDistribution France – par une différence de complexité vis-à-visdu secteur industriel. En effet, le distributeur doit faire face à une diversité (ex pour ADF Groupe : 30.000 références, 70.000 clients, 400 fournisseurs), d’où une gestion moins ration-nelle que dans les environnements industriels du groupe, avec

Figure 2

Figure 3

Figure 4

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une moindre faculté de processus formalisés et moins desystèmes d’information experts car souvent perçuscomme trop rigides. Contrai rement à l’industrie qui a lapossibilité de plus formaliser ses processus ainsi que sastratégie et d’investir dans des systèmes d’information quiprouvent leur efficacité dans un contexte mieux encadré.(Figure 4)

Un niveau de service globalou segmentéUn fort contraste apparaît sur la définition des niveaux deservices. En effet, 37 % des répondants le définissent enfonction du client et du produit. Ils viennent principalementde l’industrie qui a un lien plus direct avec la grande distri-bution et le consommateur final. En revanche, un potentield’amélioration non négligeable se fait jour pour nombred’industriels qui ne segmentent pas leur niveau de service etperdent ainsi la possibilité d’optimiser leur stock de sécuritéen fonction du service rendu et leurs immobilisations finan-cières. (Figure 5)

Des motivations financières à la réduction de stock Comme le montre le diagramme ci-dessus, 64 % des répon-dants on déjà mené un projet de réduction de stocks par lepassé, et 32 % envisagent de le faire à l’avenir, avec desobjectifs plus ambitieux, en utilisant des leviers inexplorésou en étendant le champ d’application. D’autre part, la prin-cipale motivation pour un projet de réduction de stock(PRS) est très souvent financière, puis opérationnelle avantd’être organisationnelle (i.e. déclenchée par une réorganisation de type fusion, restructuration ou cession). (Figure 6)

Une sous implication de la vente et du marketingEn ce qui concerne la Supply Chain interne des entreprises, lesPRS impliquent surtout les fonctions achats et opérations, aprèsque l’impulsion de réduire le BFR ait été donnée par les finances.Par contre, on peut s’étonner de la très faible implication des ser-vices ventes et marketing. Or, il est évident que la définition dela stratégie produit, des niveaux de service, de la gestion du cyclede vie des produits et de l’introduction de nouveaux produits setrouvent au cœur de ces fonctions. Leur fréquente absence d’im-plication dans les projets de réduction des stocks montre à la foisque la politique des stocks concerne peu les « commerciaux »,qui se positionnent souvent comme les « clients » de la fonctionSupply Chain, et que réduire les stocks de manière durable passepar une plus grande incitation de tous les acteurs de la SupplyChain à prendre en compte l’influence de leur processus dans la résultante « stock ». Au regard de ces résultats, Alexandre de Suzzoni, ne pouvait qu’abonder dans le sens de cette analyse :« ceci montre très clairement une réponse inadaptée à la problé-matique des stocks. Un pan entier de l’organisation est laissé decôté ». Afin de remédier à cette situation communément trouvée

chez de nombreuses sociétés, il considère que « la réponse pro-vient d’un partage d’objectifs communs clés de l’entreprise afinde fédérer, avec une pondération adaptée aux métiers, dans unsystème incitatif où les stocks, niveaux de service, prix d’achatmoyen font partie des objectifs annuels des managers afin d’ali-gner tous les acteurs de l’entreprise sur les mêmes objectifs ».Au niveau de la Supply Chain inter-organisationnelle, les four-nisseurs, dans 68 % des cas, et les prestataires de services logis-tiques, dans 46 % des cas, sont les échelons les plus sollicitésdans un PRS. Ce qui atteste une volonté de trouver des potentielsd’amélioration au-delà des frontières des sociétés, souvent grâceà une meilleure collaboration, notamment via la GestionPartagée des Approvi sionnements (GPA). (Figure 7)

Des stocks réduits en moyenne de 20,8 % en valeur et de 22,6% en volume 57 % des répondants s’esti-ment insatisfaits des résul-tats obtenus. Mais l’enquêtene permet pas de savoir siles objectifs initiaux étaienttrop ambitieux, ou si lesprojets ont réellement ren-contré des difficultés. Car au

Figure 5

Figure 6

Figure 7

Figure 8

c'est-à-dire, sa capacité à résoudre durablement les problé-matiques de stock, empêchant ainsi la succession sans fin d’initiatives « Quick Wins ». Les entreprises sont d’ailleurs toutà fait conscientes des difficultés inhérentes à de tels projets,puisque le recours à une aide extérieure, sous forme de consul-

tant principalement, estbeaucoup plus élevé quepour les projets locauxet court terme (61 % vs.48 %).En tout cas, il est intéres-sant de constater que lesstocks sont souvent vusde deux manières relati-vement opposées. Soit ils

sont subis, comme le tonneau des Danaïdes, une fois réduits, ilsreviennent et nécessitent de nouveau un projet pour passer le capdes objectifs de fin d’année fiscale. Soit ils sont maîtrisés, car clai-rement identifiés comme le symptôme et non la cause de dysfonc-tionnements. Ces sociétés ont compris que seuls des changementsstructurels dans leur mode de fonctionnement peuvent avoir unimpact durable et pérenne sur les stocks. Car, comme le résume

très bien Benoît Bertrand d’Arcelor Mittal : « Les mauvais stocksne sont en général pas le résultat de ce que l’on fait, mais plutôtle résultat de ce que l’on laisse faire. » ◆

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vu des résultats quantitatifs obtenus par ces projets, il y a des rai-sons de se satisfaire. En moyenne, les répondants ont estimé queles stocks avaient été réduits de 20,8 % en valeur et de 22,6 % en volume avec certaines disparités illustrées dans lesdeux diagrammes suivants : (Figures 9 et 10)

Concernant la dimension temps dans la réalisation d’un projet deréduction de stock, les réponses se partagent équitablement entreprojets court terme (47 %), avec des « Quick Wins », et projetslong terme (53 %), avec des aspects plus stratégiques, ainsi que deschangements de processus et d’organisation. D’ailleurs, plus l’en-treprise est grande, plus elle a tendance à faire des projets longterme. (Figures 11 et 12)

Tanguy Caillet,Senior ManagerStratégie et LeanSCM, ResponsableFrance chez J&MManagementConsulting.tanguy.caillet@jnm.com

Dr. NikolasBeutin, Partner de labranche BTP etMachines indus-trielles chez J&MManagementConsulting. niko-las.beutin@jnm.com

Lena Vogl,Consultante processus et S.ISupply Chain chezJ&M ManagementConsulting. lena.vogl@jnm.com

En incluant la portée géographique des projets de réduction destocks, les projets court terme sont beaucoup plus locaux ou natio-naux, alors que les projets long terme sont majoritairement régio-naux (i.e. Europe) ou globaux. Ainsi, plus un projet a une portéelong terme, et est par nature plus transversal et global, et moins ila de chance de succès. Alors que les projets plus courts, très foca-lisés et incluant peu d’acteurs de la Supply Chain, ont un plus forttaux de réussite.

S’inscrire dans une perspective globale et durableFaut-il pour autant en déduire que seuls les projets court termevalent la peine d’être lancés ? Notre expérience nous montrequ’au contraire, c’est bien en ayant une perspective globale quel’on s’attaque à l’origine des dysfonctionnements et des non-alignements des stratégies, des processus, des organisations etdes systèmes d’information, à leur tour à l’origine de stocksexcédentaires. C’est l’aspect pérenne du projet qui importe,

Figures 9 et 10

Figures 11 et 12