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200 indicateurs pour construire son bilan social et autres tableaux de bord Valérie Chatel dEXPERTS dEXPERTS

200 indicateurs pour construire son bilan social et autres tableaux de bord

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Page 1: 200 indicateurs pour construire son bilan social et autres tableaux de bord

La contrainte qui pèse aujourd'hui sur les budgets des collectivités concerne particulièrement les ressources humaines. C'est un argument supplémentaire pour construire et, surtout, pour partager des tableaux de bords RH pertinents et un bilan social efficace.Cette nouvelle édition s'enrichit pour mieux répondre aux préoccupations des collectivités : les évolutions de la réglementation, la recherche d'économies financières qui oblige à concentrer l'analyse sur des sujets sensibles comme le temps de travail, le coût de la formation et l'absentéisme, la construction de politiques RH modernes qui amène des questionnements nouveaux : quel est le temps de travail réel des agents ? Combien de kilomètres parcourent-ils pour venir travailler ? Quels sont les résultats de la politique de mobilité interne ?Le bilan social est un outil qui permet d'anticiper certains changements. Les collectivités connaissent des transformations très importantes : institutionnelles dont il faudra suivre les résultats, les gains et les coûts ; structurelles qui permettent de regrouper, de mutualiser, de rationaliser l'organisation des services ; techniques, les plus importantes aujourd'hui. La transformation du travail, la dématérialisation des échanges sont des chan-gements profonds qui vont nécessiter des évolutions de compétences, des investissements dans la formation, des politiques de prévention de l'usure professionnelle.C'est pour mieux mettre en œuvre ces changements annoncés que les 200 indicateurs de cet ouvrage ont été définis.

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978-2-8186-0810-4

Directrice générale chargée des ressources dans une grande collectivité, Valérie Chatel a conduit, dans plusieurs grandes collectivités, des projets de développement de la fonction ressources humaines. En appuyant sa démarche sur une vision dynamique et respectueuse des personnes, elle a en particulier développé des actions de modernisation et des projets innovants : schéma directeur des ressources humaines, charte des valeurs, plan de développement des compétences...

[Dessin Une : Patrick Lestienne]www.territorial.frISBN :

d’EXPERTS

Valérie Chatel

d’EXPERTSd’EXPERTS

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200 indicateurs pour construire son bilan social et autres tableaux de bord

Valérie ChatelPrésidente de l'Association des DRH des grandes collectivités territoriales

et directrice générale adjointe de la région Rhône-Alpes

Précédente édition rédigée par Antony Gallais

Groupe TerritorialCS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63Retrouvez tous nos ouvrages sur http://www.territorial-editions.fr

d’EXPERTS623

Mai 2015Référence DE

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ISBN version numérique :ISBN : © Groupe Territorial, Voiron

978-2-8186-0810-4978-2-8186-0811-1

Imprimé par Les Deux-Ponts, à Bresson (38) - Juin 2015Dépôt légal à parution

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Partie 1

Indicateurs relatifs aux effectifs

Chapitre I Mettre en place des outils de connaissance et de pilotage des effectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21

A - Évolution des effectifs présents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21

B - Évolution des effectifs équivalents à un temps plein et en année pleine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22

C - Ratio postes pourvus / postes créés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22

D - Tableau général de tous les effectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23

Chapitre II Disposer d’outils pour alimenter la réflexion sur les problématiques liées à l’âge . . . . . . . . . . . p.24

A - Âge moyen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.24

B - Répartition des effectifs cumulés par tranche d’âge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.24

D - Détail des effectifs par tranche d’âge et par sexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25

E - Pyramide des âges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25

Chapitre III Disposer d’outils pour mesurer la « fidélité » des agents de la structure. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.26

A - Effectifs par ancienneté . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.26

B - Ratio de stabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.26

C - Taux de mobilité interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27

D - Taux de rotation de l’emploi ou de turn-over . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.27

Chapitre IV Mesurer la répartition des effectifs dans l’organigramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28

A - Répartition des effectifs par direction, service ou pôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28

B - Évolution des effectifs par direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28

Chapitre V Alimenter la réflexion sur les questions de l’égalité hommes/femmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.29

A - Répartition des effectifs par sexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.29

B - Autres indicateurs possibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.29

Chapitre VI Disposer d’instruments de mesure des niveaux et qualifications des agents . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.30

A - Répartition des effectifs par diplôme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.30

B - Taux de surclassement ou de sous-classement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.30

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Chapitre VII Disposer d’instruments de connaissance des besoins de déplacement des agents . . . . . . . p.31

A - Répartition des effectifs par lieu de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31

B - Répartition des effectifs par lieu de résidence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31

Partie 2

Indicateurs relatifs aux statuts des personnels

Chapitre I Disposer d’une représentation de la structure en termes de statuts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35

A - Répartition des effectifs par statut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.36

B - Répartition des effectifs par filière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.36

C - Répartition des effectifs par cadre d’emplois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.37

Chapitre II Mesurer la part de l’encadrement dans l’effectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38

A - Répartition des effectifs par catégorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38

B - Taux d’encadrement par service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38

B - L’accès des femmes aux fonctions d’encadrement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.39

Chapitre III Connaître le taux de recours aux contractuels sur emplois permanents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40

A - Évolution du nombre de non-titulaires permanents par année . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40

B - Taux de recours à des non-titulaires sur postes permanents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40

C - Évolution de la part de non-titulaires par direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41

D - Répartition des non-titulaires par catégorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41

Chapitre IV Connaître le taux de recours aux contractuels sur emplois non permanents . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.42

A - Taux de recours à des non-titulaires non permanents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.42

B - Évolution du nombre de « non-titulaires occasionnels » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43

Chapitre V Mesurer l’effort en matière d’accueil de stagiaires-écoles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.44

A - Évolution du nombre de stagiaires accueillis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.44

B - Répartition du nombre de stagiaires par durée de stage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.44

Partie 3

Indicateurs relatifs à l’hygiène et à la sécurité

Chapitre I Donner des instruments de mesure de l’absentéisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47

A - Taux d’absentéisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47

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B - Détail du nombre de jours d’absence par motif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48

C - Analyse de la nature de l’absentéisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.48

D - Taux d’absentéisme par âge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.49

E - Taux d’absentéisme par métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50

Chapitre II Mieux connaître les maladies professionnelles et accidents au sein de la structure . . . . . . . p.51

A - Évolution du nombre de maladies professionnelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.51

B - Évolution du nombre d’agents victimes d’accidents du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.52

C - Taux de gravité des accidents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.52

D - Taux de fréquence des accidents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.52

E - Répartition des jours d’absence par origine de l’accident . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53

F - État des lieux des effectifs soumis à un risque de maladie professionnelle par type de risque p.53

G - État des lieux des effectifs soumis à une surveillance médicale particulière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.53

Chapitre III Mesurer les restrictions d’aptitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

A - Taux d’inaptitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

B - Taux de restriction d’aptitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

C - Diagnostics d’inaptitude réalisés par le médecin du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

Chapitre IV Piloter les politiques d’intégration des travailleurs en situation de handicap . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57

A - Nombre d’agents en situation de handicap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.57

B - Taux d’emploi des agents handicapés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.58

Chapitre V Améliorer la connaissance des conditions de travail des agents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59

A - nombre d’agents soumis à une contrainte : le travail de nuit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.59

B - Les contraintes physiques ou psychosociales pouvant donner lieu à un indicateur . . . . . . . . . . p.59

Partie 4

Indicateurs relatifs aux mobilités

Chapitre I Piloter les politiques de recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63

A - Évolution du nombre de recrutements externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63

B - Taux de recrutement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63

C - Recrutements par motif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.63

D - Recrutements par type d’entrée dans la collectivité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.64

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Chapitre II Connaître la mobilité interne dans la structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65

A - Taux de mobilité interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65

B - Taux de sélection des candidats internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65

C - Part de la mobilité interne dans les recrutements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.66

Chapitre III Mesurer l’importance des départs des agents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

A - Nombre de départs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

B - Taux de départ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

C - Répartition des départs par motif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

Partie 5

Indicateurs relatifs à la formation

Chapitre I Mesurer l’importance quantitative de la politique de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71

A - Nombre de jours de formation réalisés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71

B - Nombre moyen de jours de formation par agent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.71

Chapitre II Évaluer le sens de la politique de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73

A - Répartition des formations par domaine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73

B - Répartition des jours de formation par objectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73

C - Répartition des jours de formation par destinataire : analyse par métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.74

D - Nombre de jours de formation des agents non titulaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75

Chapitre III Mesurer les coûts de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76

A - Dépenses de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76

B - Part des dépenses consacrées à la formation dans la masse salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.76

Chapitre IV Connaître la part des acteurs de la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.77

Chapitre V Valoriser les actions de formation « intra » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.78

Chapitre VI Mesurer la part des formations à l’initiative des agents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79

A - Le droit individuel à la formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79

B - La formation personnelle à l’initiative de l’agent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79

C - Les actions de lutte contre l’illettrisme et pour l’apprentissage de la langue française . . . . . p.80

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Partie 6

Indicateurs relatifs aux carrières

Chapitre I Connaître la structure par grade de chaque cadre d’emplois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83

A - Structure du cadre d’emplois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83

B - Taux d’accès au dernier grade du cadre d’emplois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.83

Chapitre II Mettre en lumière la politique en matière d’avancements d’échelon : répartition du nombre d’avancements d’échelon au minimum et au maximum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.85

Chapitre III Mettre en lumière la politique en matière d’avancements de grade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.86

Chapitre IV Mettre en lumière la politique en matière de promotions internes : pourcentage de promotions internes sur le nombre d’agents promouvables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.87

Chapitre V Faire apparaître les pratiques en matière de nomination suite à concours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.88

A - Évolution des participations et des réussites aux concours et examens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.88

B - Politique de nomination suite à réussite à un concours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.88

Chapitre VI Piloter le nouveau dispositif d’appréciation professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.89

Chapitre VII Détailler les effectifs selon leurs positions administratives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.90

Chapitre VIII Mesurer les progressions de carrière des agents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91

A - Taux de bénéficiaires des avancements et promotions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91

B - Indice majoré moyen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.91

C - Indice de progression de carrière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.92

Partie 7

Indicateurs relatifs à la discipline

Mesurer le nombre d’actions disciplinaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95

A - Typologie et nombre de sanctions prononcées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95

B - Nombre de procédures disciplinaires engagées. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.95

C - Nombre d’entretiens de médiation réalisés par la direction générale (DRH, DGA, DGS…) . . p.96

D - Nombre de renouvellements de stages et de fins de stages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.97

E - Nombre de non-renouvellements de contrats en raison de la manière de servir . . . . . . . . . . . . . . . p.97

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Partie 8

Indicateurs relatifs aux rémunérations

Chapitre I Connaître le montant des rémunérations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101

A - Répartition des agents par niveau de rémunération brute mensuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101

B - Niveau de rémunération brute des agents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101

Chapitre II Analyser les différentes composantes de la rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102

A - Structure de la rémunération des agents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102

B - Nombre d’agents percevant la nouvelle bonification indiciaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.102

C - Nombre et montant de certaines primes : exemple de la « prime d’intérim » . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103

D - Nombre de bénéficiaires du supplément familial de traitement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103

Chapitre III Piloter les politiques indemnitaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.104

A - Évolution du taux de primes dans le salaire brut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.104

B - Taux de primes par filière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.104

C - Taux de primes par catégorie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.104

D - Taux de primes par cadre d’emplois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105

E - Répartition des enveloppes de primes en fonction des critères d’attribution des primes . . . p.105

Chapitre IV Mesurer les différences salariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106

A - Hiérarchie des salaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106

B - Taux de progression annuelle du salaire moyen global ou par catégorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.106

C - Salaire net moyen par mois et par cadre d’emplois . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.107

Partie 9

Indicateurs relatifs au temps de travail

Chapitre I Connaître les régimes de temps de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111

A - Nombre d’heures travaillées par an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111

B - Répartition des agents par formule de temps de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.111

C - Répartition des agents par quotité de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112

D - Quotités de travail par sexe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.112

Chapitre II Analyser les conditions de travail des agents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113

A - Le travail le dimanche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113

B - Le travail le samedi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.113

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D - État du travail après 19 heures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114

E - Nombre d’agents réalisant des permanences et astreintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.114

F - Typologie des contraintes temporelles pouvant donner lieu à un indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.115

Chapitre III Mesurer le poids des heures supplémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.116

A - Nombre d’heures supplémentaires payées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.116

B - Nombre moyen d’heures supplémentaires par agent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.116

C - Répartition des heures supplémentaires payées par service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.117

D - Évolution des pratiques en matière de paiements des heures supplémentaires . . . . . . . . . . . . . . p.117

Chapitre IV Connaître les pratiques en matière de compte épargne temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.118

A - Nombre de comptes épargne temps ouverts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.118

B - Nombre de jours épargnés sur le compte épargne temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.118

Chapitre V Mesurer les absences des agents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.119

A - Nombre de jours travaillés dans l’année en moyenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.119

B - Évolution du nombre de jours d’absence pris au titre des autorisations d’absence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.119

Partie 10

Indicateurs relatifs au dialogue social

Chapitre I Mesurer l’importance du comité technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.123

A - Évolution du nombre de réunions du comité technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.123

B - Nombre de dossiers soumis au CT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.123

C - Répartition du nombre de dossiers du CT par thème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.124

Chapitre II Évaluer l’importance des conflits sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.125

A - Taux de grévistes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.125

B - Taux de grévistes par service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.126

Chapitre III Mesurer l’importance de l’action syndicale dans la structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.127

A - Nombre de rencontres avec les syndicats par an et par thème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.127

B - Nombre d’heures de décharges d’activité de service utilisées par an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.127

C - Nombre de jours d’autorisations d’absence utilisés par an. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.128

D - Évolution du nombre d’agents mandatés par an et par syndicat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.128

E - Évolution du nombre de réunions d’information organisées par an et par syndicat . . . . . . . . . p.128

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Partie 11

Indicateurs relatifs à l’action sociale

Valoriser l’action sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.131

A - Répartition des aides sociales par type d’aide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.131

B - Répartition du budget de l’action sociale distribué par la structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.131

C - Dépenses d’aide en matière de santé (mutuelle et prévoyance) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.132

D - Nombre de bénéficiaires des titres-restaurant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.132

Partie 12

Indicateurs relatifs aux emplois

Chapitre I Construire une représentation par métier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.135

A - Répartition des effectifs par secteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.135

B - Répartition des effectifs par famille de métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.135

B - Carte des agents par métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.137

Chapitre II Analyser un métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.138

A - Les indicateurs possibles à partir de la notion de métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.138

B - Taux de départs à la retraite d’ici 5 ans par métier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.138

Partie 13

Indicateurs relatifs aux compétences

Chapitre I Les indicateurs mobilisables en matière de compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.141

A - Exemple de référentiel des compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.141

B - Échelle de mesure des compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.142

C - Carte des compétences d’un agent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.142

Chapitre II Taux de maîtrise de la compétence dans la structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.143

Chapitre III Matrice des niveaux de maîtrise générale des compétences dans la structure . . . . . . . . . . . . . p.144

Chapitre IV Diagnostic général du niveau de maîtrise des compétences  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.145

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.146

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Introduction Le bilan social est un outil central de la communication RH car il permet de constater ce qu’est la réalité sociale des collectivités : les chiffres des effectifs, le poids réel des non-titulaires, le taux d’absentéisme, les écarts de rémunération. Parmi les 200 indicateurs qui sont présentés dans cet ouvrage, vous pourrez choisir ceux qui correspondent le mieux à votre besoin. Il ne s’agit pas de sélectionner simplement l’indicateur le plus facile à construire, même si cet aspect opérationnel est aussi à prendre en compte. Il faut se concentrer sur des indicateurs pertinents : certains servent à alerter, d’autres constituent des axes d’actions. Les indicateurs RH ne traitent donc pas seulement de données positives, mais aussi des difficultés auxquelles sont confrontés les DRH et les encadrants. Ils montrent par exemple que le vieillissement des agents territoriaux se pour-suit, ils font apparaître que les agents de catégorie C accèdent moins facilement à la formation que les autres, ils confirment que le pouvoir d’achat ne progresse pas. Il est donc important, au-delà du simple constat, de montrer que les actions qui sont conduites pour accompagner l’évolution des collectivités produisent des effets : le bilan social est lié à la stratégie RH de la collectivité ; qu’elles soient formalisées dans un schéma directeur, dans un projet d’administration ou partagées dans un agenda social, les orientations RH se concentrent sur des sujets nouveaux comme les conditions de travail ou la gestion des compétences. La nouvelle version de cet ouvrage est en quelque sorte un « observatoire des politiques des ressources humaines » de votre collectivité : les 200 indicateurs qui le constituent sont des boussoles pour se repérer et acquérir l’expertise nécessaire au DRH et à tous les gestionnaires de collectivités. Les indicateurs sont en effet des outils de contrôle, d’évaluation et d’anticipation. Ils permettent aux différents acteurs de se forger une représentation commune de la réalité. Cette représentation commune permet de sortir des « fantasmes » (et ils sont nombreux) dans le domaine des rémunérations des carrières et des primes. Elle nourrit les débats, améliore leur qualité, permet de construire des référentiels communs, de partager une même vision. Les données sociales permettent de communiquer et de valoriser l’action de la DRH car ce qui ne se dit pas et ne se montre pas n’existe pas dans l’esprit des acteurs. La valorisation des actions, la mesure de leurs effets sont donc des actes de management de premier ordre. Valoriser des actions, c’est valoriser ceux qui en sont les auteurs et les contributeurs. De ce fait, les tableaux de bord sont aussi des outils de reconnaissance du travail effectué. Mettre en place des indicateurs, c’est aussi porter un regard sur sa propre pratique. Consciemment ou non, nos pratiques, « font système » et constituent des politiques. Choisir des indicateurs, les publier dans un bilan social ou dans des tableaux de bord, en faire l’objet d’un débat social ou stratégique sont donc des actes révélateurs des politiques mises en œuvre dans le domaine des ressources humaines. Les indicateurs font apparaître le fonction-nement réel d’une collectivité, mettent en évidence ses mécanismes inconscients : les orientations du recrutement, les difficultés en matière d’absentéisme, la réalité de l’accès à la formation, la vérité sur les écarts de rémunération. La liste des indicateurs présentés dans cet ouvrage est particulièrement longue. Il n’est pas question d’en faire un usage exhaustif mais plutôt d’y opérer la sélection la plus adaptée. Un bon indicateur doit être, avant tout, facile-ment accessible. Il faut faire des arbitrages techniques entre le temps de construction et l’utilité, la disponibilité de la donnée et l’usage qui peut en être fait. Un indicateur devient parlant lorsque l’on peut le comparer à une norme. Cette norme se trouve soit dans la pratique antérieure, on mesure alors une évolution, soit dans les pratiques des autres structures. Le choix d’un indicateur ne se fait donc pas seulement dans l’absolu mais aussi en fonction des capacités de suivi dans le temps et de com-paraison avec les indicateurs utilisés par d’autres collectivités ou entreprises. Dans ce domaine, l’exploitation des bilans sociaux disponibles sur le site de l’Observatoire de la fonction publique (www.cnfpt.fr) est un outil précieux. Les indicateurs sont aussi choisis en fonction de la possibilité de les décliner au sein de la collectivité : le bilan social concerne l’ensemble de la collectivité mais, tout au long de l’année, il est très utile de reprendre une partie des données pour les analyser direction par direction ou métier par métier. L’important est d’adopter une méthodologie claire et stable, de définir les termes, d’utiliser toujours les mêmes définitions dans tous les documents, d’avoir un vocabulaire commun. 

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Les indicateurs ont été regroupés en fonction des grands champs d’intervention des ressources humaines :1/ effectifs2/ statuts3/ hygiène et sécurité4/ mobilités5/ formation6/ carrières7/ discipline8/ rémunérations9/ temps de travail10/ dialogue social11/ action sociale12/ emplois13/ compétences. 

1/ Indicateurs relatifs aux effectifs - Mettre en place des outils de connaissance et de pilotage des effectifs : * effectifs payés ; * effectifs présents ; * effectifs budgétés ; * effectifs (inscrits au tableau des emplois) permanents ; * effectifs non permanents ; * effectifs statutaires ; * effectif équivalent temps plein ; * effectif équivalent année pleine ; * ratio postes pourvus / postes créés ; * tableau général de tous les effectifs.

 - Disposer d’outils pour alimenter la réflexion sur les problématiques liées à l’âge : * âge moyen ; * effectifs par ancienneté ; * taux de stabilité du personnel ; * répartition des effectifs cumulés par âge ; * détail des effectifs par tranche d’âge et par sexe * pyramide des âges.

 - Disposer d’outils pour mesurer la « fidélité » des agents de la structure : * effectifs par ancienneté ; * ratio de stabilité ; * taux de mobilité interne ; * taux de rotation de l’emploi ou de turn-over.

 - Mesurer la répartition des effectifs dans l’organigramme : * effectifs par direction, service ou pôle.

 - Alimenter la réflexion sur les questions de l’égalité homme/femme : * effectifs par sexe ; * rémunération moyenne par sexe ; * taux de féminisation des différents métiers ; * taux de féminisation de l’encadrement ; * temps partiel par sexe ; * analyse des contraintes de travail en fonction du sexe.

 - Disposer d’instruments de mesure des niveaux et qualifications des agents : * effectifs par diplôme ; * taux de « surclassement » ou de « sous-classement ».

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 - Disposer d’instruments de connaissance des besoins de déplacement des agents : * effectifs par lieu de travail ; * effectifs par lieu de résidence ; * nombre de kilomètres annuels parcourus dans le cadre professionnel par agent et par lieu de travail ; * nombre de kilomètres parcourus par agent pour se rendre au travail ; * nombre d’agents bénéficiant d’une participation à l’abonnement de transport en commun.

 

2/ Indicateurs relatifs aux statuts - Disposer d’une représentation de la structure en termes de statuts : * typologie des statuts ; * effectifs par statut ; * effectifs par filière ; * effectifs par cadre d’emplois.

 - Mesurer la part de l’encadrement dans l’effectif : * effectifs par catégorie ; * taux d’encadrement par service * Accès des femmes aux fonctions d’encadrement.

 - Connaître le taux de recours aux contractuels sur emplois permanents : * évolution du nombre de non-titulaires par année ; * taux de recours à des non-titulaires sur emplois permanents ; * évolution de la part de non-titulaires par direction ; * répartition des non-titulaires par catégorie.

 - Connaître le taux de recours aux contractuels sur emplois non permanents : * taux de recours à des non-titulaires « occasionnels » ; * nombre de « non-titulaires occasionnels ».

 - Mesurer l’effort en matière d’accueil de stagiaires-écoles : * nombre de stagiaires accueillis ; * répartition du nombre de stagiaires par durée de stage.

 

3/ Indicateurs relatifs à l’hygiène et à la sécurité - Donner des instruments de mesure de l’absentéisme : * évolution du taux d’absentéisme global ; * taux d’absentéisme par motif * nombre de jours d’absence par motif et par an ; * analyse de la nature de l’absentéisme ; * nombre et durée des arrêts ; * dossiers médicaux particuliers (longue maladie, maladie longue durée, grave maladie, temps partiel

thérapeutique et disponibilité d’office) ; * taux d’absentéisme par âge ; * taux d’absentéisme par métier.

 - Connaître les maladies professionnelles et accidents au sein de la structure : * nombre de maladies professionnelles ; * effectifs soumis à un risque de maladie professionnelle par type de risques ; * effectifs soumis à une surveillance médicale particulière ; * évolution du nombre d’agents victimes d’accidents de travail avec ou sans arrêt ; * taux de gravité ; * taux de fréquence ; * répartition des jours d’absence par origine de l’accident ; * typologie des risques.

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 - Mesurer les restrictions d’aptitude : * taux d’inaptitude ; * diagnostics d’aptitude réalisés par le médecin du travail ; * diagnostic des restrictions d’aptitude ;

 - Piloter les politiques d’intégration des travailleurs en situation de handicap : * nombre d’agents en situation de handicap ; * taux d’emploi des agents handicapés.

 - Améliorer la connaissance des conditions de travail des agents : * nombre d’agents soumis à une contrainte : le travail de nuit ; * contraintes liées à la posture de travail ; * contraintes liées au milieu ; * contraintes liées aux horaires de travail ; * contraintes liées au rythme de travail ; * contraintes liées à l’organisation ; * charge mentale ; * contraintes psychosociales.

 

4/ Indicateurs relatifs aux mobilités - Piloter les politiques de recrutement : * évolution du nombre de recrutements ; * taux de recrutement ; * recrutements par motif ; * recrutements par type d’entrée dans la collectivité.

 - Connaître la mobilité interne dans la structure : * taux de mobilité interne ; * taux de sélection des candidats internes ; * part de la mobilité interne dans les recrutements.

 - Mesurer l’importance des départs des agents : * nombre de départs ; * taux de départ ; * répartition des départs par motif.

 

5/ Indicateurs relatifs de la formation - Mesurer l’importance quantitative de la politique de formation : * nombre de jours de formation réalisés ; * nombre moyen de jours de formation par agent et par catégorie.

 - Évaluer le sens de notre politique de formation : * répartition des formations par domaine ; * répartition des jours de formation par objectif ; * répartition des jours de formation par destinataire : analyse par métier ; * répartition des jours de formation par destinataire : analyse par cadre d’emplois ; * répartition des jours de formation par destinataire : analyse par filière ; * nombre de jours de formation des agents non titulaires.

 - Mesurer les coûts de la formation : * dépenses de formation auprès d’organismes de formation ; * pourcentage des dépenses de formation sur la masse salariale.

 - Connaître la part des acteurs de la formation : * poids du CNFPT dans la formation de la structure.

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 - Valoriser les actions de formation intra : * répartition des stages par modalités d’organisation.

 - Mesurer la part des formations à l’initiative des agents : * le droit individuel à la formation ; * la formation personnelle ; * les actions de lutte contre l’illettrisme et pour l’apprentissage de la langue française.

 

6/ Indicateurs relatifs aux carrières - Connaître la structure par grade de chaque cadre d’emplois : * structure des cadres d’emplois ; * taux d’accès au dernier grade du cadre d’emplois.

 - Mettre en lumière la politique en matière d’avancements d’échelon : * répartition du nombre d’avancements d’échelon au minimum et au maximum.

 - Mettre en lumière la politique en matière d’avancements de grade : * pourcentage d’avancements de grade sur le nombre d’agents promouvables.

 - Mettre en lumière la politique en matière de promotions internes : * pourcentage de promotions internes sur le nombre d’agents promouvables.

 - Faire apparaître les pratiques en matière de nomination, suite à concours : * évolution des participations et des réussites aux concours et examens ; * politique de nomination suite à réussite à un concours.

 - Piloter le nouveau dispositif d’appréciation professionnelle : * nombre d’entretiens et suivis des recours

 - Détailler les effectifs selon les positions administratives * typologie des positions administratives * les positions administratives particulières

 - Mesurer les progressions de carrière des agents : * Taux de bénéficiaires des avancements et promotions ; * indice majoré moyen et par catégorie ; * indice de progression.

 

7/ Indicateurs relatifs à la discipline - Mesurer le nombre d’actions disciplinaire : * typologie et nombre de sanctions prononcées ; * nombre de procédures disciplinaires ; * nombre d’entretiens de médiation réalisés par chaque acteur (DGA, DRH, DGS…) ; * nombre de renouvellements de stages et de fins de stages ; * nombre de non-renouvellements de contrats en raison de la manière de servir.

 

8/ Indicateurs relatifs aux rémunérations - Connaître les montants des rémunérations : * répartition des agents par niveau de rémunération brute mensuelle ; * répartition des niveaux de rémunération brute mensuelle par sexe ; * niveau de rémunération des agents.

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 - Analyser les différentes composantes de la rémunération : * structure de la rémunération des agents ; * nombre d’agents percevant la nouvelle bonification indiciaire ; * nombre et montant de certaines primes : « primes d’intérim » ; * nombre de bénéficiaires du supplément familial de traitement.

 - Piloter les politiques indemnitaires : * évolution du taux de primes dans le salaire brut ; * taux de primes par filière ; * taux de primes par catégorie ; * taux de primes par cadre d’emplois ; * répartition des enveloppes de primes en fonction des critères d’attribution des primes.

 - Mesurer les différences salariales : * salaire net moyen par mois et par cadre d’emplois ; * taux de progression annuelle du salaire moyen global ou par catégorie ; * ratio de hiérarchie des salaires.

 

9/ Indicateurs relatifs aux temps de travail - Connaître les régimes de temps de travail : * temps de travail annuel ; * répartition des agents par formule de travail ; * répartition des agents par quotité de travail ; * quotité de travail par sexe.

 - Analyser les conditions de travail des agents : * répartition des agents par cycle de travail et régime de travail ; * nombre d’agents travaillant le dimanche ; * part des agents travaillant le samedi ; * nombre d’agents travaillant après 19 heures ; * nombre d’agents réalisant des permanences et astreintes ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : durée de travail variable selon les semaines ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : ne pas connaître ses horaires pour la semaine

prochaine ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : travail souvent prolongé au-delà de l’horaire

officiel ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : durée de la dernière semaine travaillée supérieure

à 40 heures ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : devoir toujours se dépêcher ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : effectuer des astreintes ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : horaires variables d’un jour à l’autre ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : travail de nuit entre 0 et 5 heures ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : travail au moins 20 samedis par an ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : travail comportant des coupures dans la journée ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : travail au moins 10 dimanches par an ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : emporter souvent du travail à domicile ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : durée de travail variable selon les semaines ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : horaires variables d’un jour à l’autre ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : travail du dimanche au moins 10 fois par an ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : travail comportant des coupures d’au moins

3 heures dans la journée ; * évolution du nombre d’agents soumis à la contrainte : ne pas avoir de repos de 48 heures consécutives.

 - Mesurer le poids des heures supplémentaires : * nombre d’heures supplémentaires payées ; * nombre moyen d’heures supplémentaires par agent ; * répartition des heures supplémentaires payées par service ; * évolution des pratiques en matière de paiements des heures par agent.

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 - Connaître les pratiques en matière de compte épargne temps : * nombre de comptes épargne temps ouverts ; * nombre de jours épargnés sur le compte épargne temps.

 - Mesurer les absences des agents : * nombre de jours moyen travaillés dans l’année * évolution du nombre de jours d’absence pris au titre des autorisations d’absence ;

 

10/ Indicateurs relatifs au dialogue social - Mesurer l’importance du comité technique : * évolution du nombre de réunions du comité technique ; * nombre de dossiers soumis au CT ; * typologie des thèmes ; * répartition du nombre de dossiers du CT par thème.

 - Évaluer l’importance des conflits sociaux : * taux de grévistes ; * taux de grévistes par service.

 - Mesurer l’importance de l’action syndicale dans la structure : * nombre de rencontres avec les syndicats par an et par thème ; * nombre d’heures de décharges d’activité de service utilisées par an ; * nombre de jours d’autorisations d’absence utilisés par an ; * évolution du nombre d’agents mandatés par an et syndicat ; * évolution du nombre de réunions d’information organisées par an et syndicat.

 

11/ Indicateurs relatifs à l’action sociale - Valoriser l’action sociale : * répartition des aides sociales par type d’aide ; * répartition du budget de l’action sociale distribuée par la structure ; * dépenses d’aide en matière de santé (mutuelle et prévoyance) ; * nombre de bénéficiaires des titres-restaurant.

 

12/ Indicateurs relatifs aux emplois - Construire une représentation par métier : * répartition des effectifs par secteur ; * répartition des effectifs par famille de métier ; * exemple d’une typologie des familles de métier ; * carte des agents par métier.

 - Analyser un métier : indicateurs possibles à partir de la notion de métier : * répartition des agents par diplôme ; * répartition des agents par sexe ; * répartition des agents par âge ; * répartition des agents par catégorie ; * analyse des accidents sur ce métier ; * analyse des absences sur ce métier ; * analyse des contraintes sur ce métier ; * analyse des rémunérations sur ce métier ; * analyse des départs ; * analyse des départs en formation ; * taux de départs en retraite d’ici 5 ans par métier.

 

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13/ Indicateurs relatifs aux compétences - Mettre à disposition des indicateurs pour identifier, gérer, évaluer les compétences dans la structure : * exemple de référentiel des compétences ; * échelle de mesure des compétences ; * cartes des compétences d’un agent ; * taux de maîtrise de la compétence dans la structure ; * matrice des niveaux de maîtrise générale des compétences dans la structure ; * diagnostic général du niveau de maîtrise des compétences.

 

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Partie 1 Indicateurs relatifs

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Connaître sa structure, c’est connaître les agents qui y travaillent :- Combien sont-ils ?- Qui sont-ils ?- Quel est leur niveau de formation ?- Quelle est leur ancienneté ?- Où habitent-ils ?- Où travaillent-ils ?- Depuis combien de temps sont-ils présents ?- Dans quels services travaillent-ils ?- Etc. 

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Chapitre I Mettre en place des outils de connaissance et de pilotage des effectifs

 La notion « d’effectifs » peut paraître simple, mais elle révèle à l’usage un certain nombre de pièges, notamment celui de la grande variété de ses définitions possibles. Or c’est la notion le plus couramment utilisée comme référence. Il est essentiel que le bilan social permette au DRH et à ses partenaires d’adopter un vocabulaire commun pour Connaître et surtout pour suivre l’évolution des effectifs. Typologie des modes de comptabilisation des effectifs :- effectifs payés : nombre d’agents permanents, non permanents ou occasionnels ayant une fiche de paye,

qu’ils soient présents ou absents. Cet indicateur inclut donc non seulement les agents malades mais aussi les agents mis à disposition d’autres structures ou en congé individuel de formation. Cet indicateur est surtout utile pour mesurer l’activité de la DRH mais il n’est pas pertinent pour communiquer avec les encadrants car il est source de confusion entre les différentes catégories de personnels ;

- effectifs présents : nombre d’agents physiquement présents. Les agents absents ne sont pas comptabilisés à partir d’une certaine durée d’absence qu’il faut fixer. On peut suggérer par exemple de ne pas comptabili-ser les agents absents plus de trois mois. En revanche les agents qui les remplacent (en CDD) peuvent être comptabilisés dans la rubrique des agents non permanents ;

- effectifs des emplois permanents : nombre d’agents dont le poste est inscrit au tableau des emplois perma-nents ;

- effectifs non permanents : ne sont comptabilisés que les agents non inscrits au tableau des emplois perma-nents : vacataires, emplois aidés, occasionnels, CDD… ;

- effectifs budgétés : nombre d’agents dont le poste est inscrit au budget (emplois permanents et emplois non permanents) ;

- effectifs statutaires : sont inclus, en plus des agents présents, les agents en disponibilité et détachement, en congé parental… tous les agents ayant un lien statutaire avec la structure) ;

- effectifs équivalent temps plein (neutralisation des temps partiels : 2 agents à 50 % comptent pour 1 agent) ;- effectifs « équivalent année pleine » (neutralisation de l’effet départs/arrivées : 2 agents présents 6 mois dans

l’année comptent pour 1). Le bon indicateur est celui qui s’avère facilement accessible, compréhensible et dont la définition est stable d’année en année. Le bilan social peut synthétiser plusieurs aspects de l’effectif dans un tableau récapitulatif. 

A - Évolution des effectifs présents La mise en œuvre de cet indicateur permet de porter un regard sur « la force de travail » réellement déployée dans les services. Il permet de mettre en évidence, au-delà des discours, la réalité des créations de postes ou des suppressions. C’est un des indicateurs phares du dialogue de gestion avec les encadrants et de toute politique de gestion prévisionnelle des emplois et compétences. Il nécessite cependant de bien clarifier ce que l’on appelle un agent présent. La définition statutaire d’activité n’est pas suffisante puisqu’elle inclut les agents malades. Il faut donc s’accorder de manière pragmatique : un agent absent quelques jours est considéré comme présent, mais s’il est absent plus d’un mois ? S’il s’agit d’un congé maternité ? Pour beaucoup de collectivités les agents présents incluent les agents en maladie ordinaire mais non les longs congés de maladie. Cela permet des extractions aisées à partir de la situation statutaire qui distingue les congés de maladie ordinaires (agents comptés comme présents) des longs congés de maladie (agents comptés comme absents : CLM, CLD voire maternité). Par ailleurs, il faut préciser, dans un tableau reprenant les agents présents, si les agents « occasionnels » sont ou non inclus dans cet effectif (CDD, apprentis, contrats d’insertion, vacataires). En effet, certaines collectivités

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Partie 1 - Indicateurs relatifs aux effectifs22

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ont des politiques d’emploi importantes dans ce domaine. Pour faciliter le partage de vocabulaire, il faut donc adopter des intitulés précis dans les tableaux et, si nécessaire, réaliser des tableaux ou des courbes permettant de différencier les effectifs selon leur nature. 

Evolution des effectifs : nombre d’agents présents inscrits au tableau des emplois permanents au 31 décembre

Lire ainsi : au 31 décembre 2013, 1512 agents étaient présents. 

B - Évolution des effectifs équivalents à un temps plein et en année pleine Dans la déclinaison de beaucoup d’indicateurs, il faut pouvoir disposer d’un chiffre sur les effectifs qui élimine les variations mensuelles, notamment pour une structure dans laquelle les effectifs ont fortement évolué dans l’année. Tel est l’objectif de cet indicateur. En revanche, cet indicateur n’est pas pertinent dans les structures qui connaissent de grandes variations sai-sonnières (par exemple les collèges et lycées fermés en juillet-août, les structures touristiques…). 

Evolution de l’effectif moyen

Lire ainsi : en moyenne sur l’année 2014, le nombre d’agents payés représente 1063 temps pleins présents 12 mois.Formule de calcul : addition du nombre d’agents présents chaque mois en équivalent temps plein / 12 mois sur l’année. 

C - Ratio postes pourvus / postes créés Cet indicateur permet de mettre en évidence le « taux de vacance des postes ». Un taux postes pourvus / postes créés faible peut témoigner de certaines difficultés de recrutement (postes restant durablement vacants). Pour avoir du sens, cet indicateur ne doit prendre en compte que les postes réellement vacants c’est-à-dire ceux pour lesquels aucun remplaçant n’a été fourni sous quelque forme que ce soit (CDD, agent volant…). 

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Ratio postes pourvus / postes créés

Lire ainsi : 95 % des postes figurant au tableau des effectifs sont pourvus en 2013. 

D - Tableau général de tous les effectifs Pour suivre finement les effectifs, le bilan social annuel et les tableaux de bord mensuels peuvent récapituler les différents types d’effectifs comptabilisés dans un seul tableau. Il importe de définir en parallèle les termes employés dans un référentiel. Ce type de tableau permet non seulement de suivre d’un coup d’œil les évo-lutions, mais aussi de faire figurer des commentaires si des objectifs sont fixés, éventuellement déclinés par direction dans le cadre d’une gestion prévisionnelle des emplois. 

2013 2014 Évolution Commentaires/perspectives

Agents présents

Effectifs permanents 2013 2014 Évolution Commentaire

Titulaires 1245 1225 - 20 Départs remplacés

Stagiaires 23 43 + 20

Non-titulaires permanents :CDICDD

8968

9463

+ 5- 5

5 contractuels passés en CDI

TOTAL EFFECTIF PERMANENT 1425 1425

Effectifs non permanents

Collaborateurs de cabinets 14 14

Non tit. remplaçants 60 51 - 9

Non tit. renforts 29 12 - 17

Salariés groupes politiques 31 31

Apprentis 8 12 + 4 Objectif : 50 emplois en 2016Emplois d’insertion 5 21 + 16

Service civique 0 2 + 2

147 143 - 4

Autres effectifs non présents

Agents maladesCLMCLDDisponibilité maladie

31153

33163

+ 2+ 1

Congé parental 7 5 - 2

Agents détachés 8 8

Disponibilité 14 17 + 3

Agents mis à disposition hors collectivité 11 11 

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Chapitre II Disposer d’outils pour alimenter la réflexion sur les problématiques liées à l’âge

 Les questions d’âge sont liées aux problématiques de santé, de départs en retraite, de perte de compétences sur certains métiers… Naturellement, les grilles de lecture peuvent se décliner au travers de multiples indi-cateurs. Dans le contexte de « papy-boom », l’âge moyen est l’indicateur le plus communément utilisé, il per-met de mesurer vieillissement de la structure, « la répartition des effectifs cumulés par tranche d’âge », et de construire « une pyramide des âges ». 

A - Âge moyen 

Age moyen des agents permanents

Lire ainsi : l’âge moyen des agents de la structure était de 45 ans au 31 décembre 2014. Dans les collectivités, où les métiers et les situations sont souvent très variés, l’âge moyen reste un indicateur très global. Pour être utilisé avec pertinence il est nécessaire de le décliner par activité (par exemple, âge moyen des agents des lycées dans une région) ou par métier lorsqu’il s’agit de métiers très exposés à l’usure professionnelle (par exemple, âge moyen des agents de voirie dans un département) 

B - Répartition des effectifs cumulés par tranche d’âge Le cumul des effectifs par tranche d’âge permet une première analyse prévisionnelle des effectifs qui se pré-parent à la retraite ou, à l’autre extrémité de la pyramide des âges, des effectifs les plus jeunes de la collectivité. 

Répartition des effectifs permanents cumulés par âge

Lire ainsi : 20 % des agents ont moins de 30 ans. 

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D - Détail des effectifs par tranche d’âge et par sexe Le vieillissement global des effectifs nécessite des analyses détaillées de chaque tranche d’âge, pour l’ensemble de la collectivité. Cet indicateur pourra ensuite être décliné par direction ou par métier pour mettre en œuvre une gestion prévisionnelle des emplois. 

Femmes Hommes Total

Moins de 25 ans 7 1 8

25 à 29 ans 43 15 58

30 à 34 ans 149 55 204

35 à 39 ans 158 75 233

40 à 44 ans 198 118 316

45 à 49 ans 174 78 252

50 à 54 ans 129 51 180

55 à 59 ans 81 33 114

60 à 65 ans 32 20 52

Plus de 65 ans 1 3 4

Total général 972 449 1421

 

E - Pyramide des âges Cet indicateur permet de prendre la mesure des effectifs « sensibles » et de la nécessité d’adopter des poli-tiques RH ciblées en fonction de l’importance des tranches d’âge des agents (les seniors, les jeunes) et de leur répartition par sexe. 

Pyramide des âges

Lire ainsi : 32 femmes ont entre 25 et 29 ans. 

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Chapitre III Disposer d’outils pour mesurer la « fidélité » des agents de la structure

 

A - Effectifs par ancienneté Mettre en place un tel indicateur, c’est construire une grille de lecture en termes « d’anciens » et de « nouveaux » arrivés, et mettre ainsi en évidence certaines problématiques managériales fondées sur le rapport entre les « anciens » et les « nouveaux », entre ceux qui connaissent la culture de la collectivité et ceux qui en apportent une nouvelle. Avec cet indicateur, les agents qui sont transférés (de l’État ou d’une autre collectivité) dans le cadre de l’évolution des compétences des collectivités sont des nouveaux agents qui n’ont pas d’ancienneté. 

Répartition des effectifs par ancienneté

Lire ainsi : 17 % des agents ont plus de 10 ans d’ancienneté. 

B - Ratio de stabilité Cet indicateur permet de mettre en lumière la fidélisation du personnel. Les politiques « ressources humaines » dans ce domaine peuvent se donner pour ambition de fidéliser les uns et/ou inciter les autres à la mobilité. Mais, quels que soient les objectifs retenus, se doter d’instruments de mesure des résultats est un préalable indispensable. 

Ratio de stabilité : effectif ayant plus de 5 ans d’ancienneté

Lire ainsi : en 2014, 65 % des agents avaient plus de 5 ans d’ancienneté.Formule de calcul = nombre d’agents présents dans la structure depuis plus de 5 ans / effectif moyen.