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D9CH4 : Dimensions de l’Intercompréhension Devoir 3 : Synthèse Céline HOEFFLER Master AIGEME 201112

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D9CH4  :  Dimensions  de  l’Intercompréhension  

 f  Devoir  3  :  Synthèse  e  

 

 

 

Céline  HOEFFLER  Master  AIGEME  

2011-­‐12  

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Céline  HOEFFLER  /  D9CH4  :  Dimensions  de  l’intercompréhension.   2  

   

Consigne      «  Rédigez un travail de synthèse sur la notion d’intercompréhension et ses

usages possibles en contexte. – 3 pages maximum  »    

                       

Résumé  L’intercompréhension,  concept  généralement  développé  dans  le  cadre  de  la  didactique  des  langues,  peut  trouver  un  sens  différent  lorsqu’il  est  appliqué  dans  le  contexte  d’un  Groupe  international.   Pour   faire   face   à   la   diversité   de   ses   cultures   et   fédérer   les   collaborateurs  autour   d’une   culture   et   de   valeurs   communes,   la   formation   est   un   outil   stratégique  essentiel.   L’enseignement   de   l’intercompréhension   peut   constituer   les   fondements   d’une  nouvelle  approche  à   la   fois  proche  des  préoccupations  des  entreprises  et  novatrice  par   sa  pluridisciplinarité.    

 

ÏÐ  

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Céline  HOEFFLER  /  D9CH4  :  Dimensions  de  l’intercompréhension.   3  

Sommaire      

Consigne 2 Résumé 2

 1. QU’EST-CE QUE L’INTERCOMPREHENSION ? 4 2. L’INTERCOMPREHENSION COMPREND-ELLE UNE DIMENSION CULTURELLE ? 4 3. QUELLES CULTURES EN ENTREPRISE ? 5 4. LES CONSEQUENCES ET LES SOLUTIONS A CETTE PLURICULTURALITE 6

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Proposition  d’une  application  de  la  notion  d’intercompréhension  dans  une  entreprise  internationale  

 L’intercompréhension   est   source   de   nombreuses   réflexions   et   projets.   Elle   représente,   à   ce   jour,   un   avenir  prometteur  en  didactique  des   langues.  Sa  pratique  est  pourtant  assez  rare  dans   le  monde  de   l’entreprise.  La  formation   professionnelle   optant   pour   des   enseignements   opérationnels   et   pratiques,   l’intercompréhension  est  probablement  perçue  comme  un  concept  éloigné  de   leurs   impératifs.  Cependant  cette  notion  couvre  des  dimensions   qu’il   serait   intéressant   de   développer   pour   répondre   aux   axes   stratégiques   de   nombreuses  sociétés.   Les   entreprises   internationales,   plus   spécifiquement,   sont   confrontées   à   des   enjeux   d’ordre  managérial   et   culturel   qui   font   obstacle   à   la   convergence   d’intérêts   et   à   l’harmonisation   des   processus  d’activités.   La   réflexion   suivante   tentera   d’explorer   au   travers   d’une   extension   sémantique   de   la   notion  d’intercompréhension,  son  application  possible  dans  ce  type  de  contexte.    

1. Qu’est-­‐ce  que  l’intercompréhension  ?    Selon   de   nombreux   écrits   traitant   du   sujet,   l’intercompréhension   est   décrite   comme   une   pratique   de  communication   permettant   de   comprendre   une   langue   étrangère   a   priori   inconnue.   JF   Meissner   la   définie  ainsi  :  «  Par   le  terme  intercompréhension,  on  désigne  la  capacité  de  comprendre  une  langue  étrangère  sur   la  base   d’une   autre   langue   sans   l’avoir   apprise.  » 1  Cette   définition   souligne   la   dimension   linguistique   qui  caractérise   l’intercompréhension.   En   effet,   cette   notion   désigne   originairement   la   capacité   d’un   individu   à  comprendre  une  langue  en  utilisant  les  acquis  linguistiques  de  sa  langue  maternelle  ou  de  toute  autre  langue  apprise.  C’est  pourquoi,  travailler  sur  l’intercompréhension,  c’est  également  réfléchir  à  d’autres  sujets  tels  que  le  plurilinguisme  et  la  parenté  des  langues.  Elle  devient  donc  un  angle  de  recherche  en  didactique  des  langues,  une  nouvelle  approche  pour  apprendre  simultanément  des  langues  issues  de  la  même  famille.  Axée  sur  la  prise  de   conscience   des   similitudes   notamment   lexicales   entre   les   unités   linguistiques,   l’apprenant   développe  progressivement   des   stratégies   de   compréhension.   L’enseignement   de   l’incompréhension   s’inscrit  généralement  dans  une  approche  actionnelle.  Cette  perspective  d’enseignement  est  impulsée  par  le  CECR  qui  considère   aussi   bien   l’acte   de   parole   que   le   contexte   social   dans   lequel   il   s’inscrit.   Il   se   réfère   à   une  représentation   de   l’usage   et   de   l’apprentissage   de   la   langue   dans   sa   globalité.   L’apprenant   devient   alors   un  «  acteur  social  ayant  à  accomplir  des  tâches  (qui  ne  sont  pas  seulement  langagières)  dans  des  circonstances  et  un  environnement  donné,  à   l'intérieur  d'un  domaine  d'action  particulier  ».2  Cette   idéologie  est  donc  la  clé  de  voute   de   l’enseignement   des   langues   et   celui   de   l’intercompréhension.  Mais   peut-­‐on   parler   de   langue   sans  parler  de  culture  ?  

2. L’intercompréhension  comprend-­‐elle  une  dimension  culturelle  ?  

 La  relation  entre  langue  et  culture  est  forte.  Il  serait  par  exemple  surprenant  d’aborder  la  recette  typique  d’un  plat  portugais  au  cours  de  l’apprentissage  du  polonais.  Les  tâches  proposées  dans  le  cadre  de  l’enseignement  des   langues  s’inscrivent  dans  un  contexte  propre  à   la  culture  cible  et  apportent  aussi  bien  des  connaissances  linguistiques   que   culturelles.   Au   delà   même   des   questions   pédagogiques,   l’hypothèse   Sapir-­‐Whorf   appuie  également   l’existence   d’un   lien   liant   la   langue   et   sa   culture.   Cette   théorie   soutient   que   les   représentations  mentales   seraient   dépendantes   des   catégories   linguistiques.   En   d’autres   termes,   la   langue   structurait   la  pensée.  «  Deux  langues  ne  sont  jamais  suffisamment  semblables  pour  être  considérées  comme  représentant  la  même  réalité  sociale.  Les  mondes  où  vivent  des  sociétés  différentes  sont  des  mondes  distincts,  pas  simplement  

                                                                                                               1  http://www.silviaklein.de/Europint/kurs/esquisse.pdf  (p22)  2  CONSEIL  DE  L'EUROPE.  Un  cadre  européen  commun  de  référence  pour  les  langues  :  apprendre,  enseigner,  évaluer.  Strasbourg  :  Didier,  2000.  L’approche  retenue,  p.15.  

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le  même  monde  avec  d'autres  étiquettes.  »3    Ce  postulat   justifie  que   l’apprentissage  des   langues   intègre  une  dimension   culturelle.   Par   conséquent,   il   en   est   de   même   de   l’enseignement   de   l’intercompréhension.   Le  processus  de  comparaison  des   langues  peut  difficilement  s’appliquer  sans  mettre  en  avant   les  différences  et  similitudes   socio-­‐culturelles.   L’intercompréhension   créée   donc   un   pont   entre   deux   langues   mais   également  entre  deux  cultures.  C’est  sur  cette  supposition  que  se  construit   l’extension  du  sens  de   l’intercompréhension  jusqu’alors   appliquée   à   un   rapprochement   linguistique.   Plus   qu’une   proposition   sémantique,   il   s’agit   plutôt  d’une  proposition  d’ordre  méthodologique.  Si  la  langue  et  la  culture  sont  étroitement  liées,  peut-­‐on  appliquer  sa   stratégie   et   ses   objectifs   à   des   fins   non   plus   uniquement   de   compréhension   entre   deux   langues   mais  également  entre  deux  cultures  ?  Une  seconde  question  s’impose  alors  :  que  se  cache-­‐t-­‐il  derrière  la  notion  de  culture  ?   C’est   dans   ces   interrogations   que   peut   se   trouver   la   porte   d’entrée   d’une   application   de  l’intercompréhension  dans  le  monde  de  l’entreprise.  

 

3. Quelles  cultures  en  entreprise  ?    Dans  une  entreprise  internationale,   la  différence  culturelle  évoque  prioritairement  les  divergences  de  valeurs  managériales   entre   cultures   nationales.   Les   conflits   culturels,   importante   source   de   préoccupations,   sont  symptomatiques  de  la  confrontation  de  deux  groupes.  Elle  s’accompagne  d’un  «  renforcement  de  l’estime  de  soi   par   une   dévalorisation   de   l’autre  »   et   «  provient   de   l’utilisation   consciente   ou   inconsciente   d’une  simplification  de  la  réalité,  au  travers  de  stéréotypes,  de  préjugés  ou  de  jugements  de  valeurs.  »4    Ces  rivalités  internes   sont   déstabilisantes   pour   l’organisation   et   peuvent   court-­‐circuiter   la   circulation   de   l’information   au  sein   de   la   société.   La   nécessité   de   gérer   les   relations   interculturelles   et   les   tensions   qu’elles   génèrent   a   vu  naître   une   nouvelle   discipline   au   sein   des   Ressources   Humaines  :   le   management   interculturel.   Maurice  Thévenet  définie  l’activité  managériale  sous  3  aspects  :  «  C’est  une  action  concernant  les  comportements  des  personnes  et  des  groupes  destinés  à  atteindre  un  résultat.  »5.  Il  ajoute  qu’  «  associer  la  culture  au  management  c’est   admettre   que   l’entreprise   constitue   une   société   humaine   à   part   entière,   non   exclusive   des   autres,   pas  supérieure  mais  réelle.  ».  L’objectif  du  mangement  interculturel  est  donc  d’agir  sur  les  comportements.  Ceux-­‐ci  sont   influencés  par  des   codes   culturels  mais  peuvent   également  être   canalisées   grâce  à   la  mise  en  place  de  moyens  et  d’outils  en  faveur  de  la  fédération.    La  culture  d’entreprise  est  un  outil  représentatif  d’une  volonté  d’harmonisation  des  comportements.  Elle  a  trois  fonctions  :  

Ø Elle  permet  aux  salariés  de  s’identifier  à  l’entreprise  Ø Elle  permet  la  transmission  des  valeurs  de  la  société  ainsi  que  leur  adhésion  Ø Elle  a  la  capacité  de  donner  du  sens  à  l’action  collective  

La  culture  d’entreprise  est  donc  un  élément  distinctif.  Grâce  à  la  construction  d’une  identité  propre,  la  société  peut  se  distinguer  des  autres  entreprises.  C’est  pourquoi  elle  représente  un  réel  avantage  concurrentiel.  Sylvie  CHEVRIER  justifie  l’usage  de  la  culture  d’entreprise  par  ces  termes  :  «  Plutôt  que  de  compter  sur  l’ajustement  de  gré  à  gré  entre  individus,  [les  sociétés  multinationales]  organisent  la  convergence  de  tous  vers  une  norme  institutionnelle   définie  »6 .   Elle   insiste   ainsi   sur   le   choix   délibéré   de   l’entreprise   d’instaurer   une   culture  centralisée.  Celle-­‐ci  est  vecteur  de  valeurs  et  de  représentations  et  tend  à  pallier  à  l’hétérogénéité  des  cultures  au  sein  de  l’entreprise.  Ces  cultures  préexistantes  sont  de  nature  différente  :  nationale,  comme  évoquée  dans  le  début  de   ce  paragraphe  mais   également  professionnelle.   Reflet  d’un  passé  professionnel   en   commun,   les  individus  ont  des  connaissances  et  des  expériences  similaires.  C’est  une  culture  spécifique,  acquise  au  travail.  Les  travaux  de  Peter  BERGER,  et  Thomas  LUCKMANN  en  1966  ainsi  que  ceux  de  R.  SAINSAULIEU  en  1977  ont  mis   en   évidence   la   construction   d’une   identité   au   travail   et   sa   participation   à   la   structure   de   l’identité  individuelle.  Trois  aspects  caractérisent  la  culture  professionnelle  :  

Ø Des  savoirs  spécialisés  relatifs  à  un  univers  technique  particulier  et  potentiellement   influencés  par   le  secteur  d’activité.  Ces  connaissances   facilitent   les  échanges   interculturels  et  peuvent  ainsi   surpasser  les  différences  de  cultures  nationales.  

Ø Un  langage  spécifique  et  commun,  vecteur  d’une  communication  professionnelle.  

                                                                                                               3  Catherine  Détrie,  Paul  Siblot  et  Bertrand  Vérine,  Termes  et  concepts  pour  l'analyse  du  discours  :  Une  approche  praxématique,  Paris,  Honore  Champion,  coll.  «  Bibliothèque  elzévirienne  »,  2001.  P.138  4  MEIER  Olivier,  Management  Interculturel,  3ème  édition,  Dunod,  France,  2009,  p.88.  5  THEVENET  Maurice,  La  culture  d’entreprise,  PUF,  Que  sais-­‐je  ?,  Mayenne,  2010,  p  12.  6  Ibid.  :  CHEVRIER  S.  «    Le  management  interculturel  »,  p.  108  

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Ø Un   univers   symbolique   particulier   constitués   de   valeurs,   de   références   et   de   modèles   propres  construit  empiriquement  et  en  perpétuelle  évolution.7  

 

4. Les  conséquences  et  les  solutions  à  cette  pluriculturalité    Ces  cultures  multiples  contribuent  à  générer  un  manque  de  sentiment  d’appartenance,  ce  qui  peut  impacter  le  fonctionnement  et   l’image  de   l’entreprise  en   interne  comme  en  externe.   La   fédération  passe  avant   tout  par  l’adhésion  des  acteurs  de   la  société.  Cette  dimension  humaine  est  alors  très   importante  notamment   lorsqu’il  s’agit  de  diffuser   les  valeurs  de   l’entreprise  à   l’aide  d’outils  adaptés   localement.  La   formation   joue   là  un  rôle  primordial  car  elle  est  le  vecteur  idéal  pour  développer  la  culture  d’entreprise  et  faire  disparaître  les  préjugés  entre   les   cultures.   L’enseignement   de   l’intercompréhension   peut   être   une   inspiration   pour   les   formations  visant  à   rompre   les  barrières  culturelles  qu’elles  soient  d’ordre  professionnelle  ou  national.  Sa  méthodologie  pourrait  en  effet  tout  à  fait  convenir  d’un  point  de  vue  pédagogique  à  des  objectifs  tels  que  la  découverte  de  l’environnement,   des   filiales   et   l’importance   de   la   coopération   entre   les   services.   Dans   ce   dernier   volets,  l’intercompréhension   et   la   collaboration   interprofessionnelle   se   rejoignent   sur   la   nécessité   de   trouver   un  terrain  commun  de  compréhension  et  l’émergence  de  point  de  similitudes.  Philippe  Zarifian  dans  sa  réflexion  sur  «  l’intercompréhension  et  la  coopération  au  travail  »8,  évoque  deux  difficultés  à  la  coopération  :    

Ø «  difficulté   de   parvenir   à   ouvrir   la   coopération   et   l'échange   langagier   au-­‐delà   de   chaque  métier   ou  profession  (métier  dans  l'industrie,  profession  dans  les  activités  de  service).  

Ø difficulté  à  autoriser  et  valoriser  la  coopération  dans  un  univers  qui  a  été  taylorisé,  libérer  le  droit  à  la  parole  et  à  la  discussion,  créer  des  moments  et  des  conditions  de  coopération.  »  

L’aspect  communicationnel  nécessaire  à   la  coopération  est  donc  nettement  mis  en  avant.  La  compréhension  des  compétences,  savoirs,  attentes,  contraintes  d’autrui   (c’est  à  dire  «  la  ou   les  personnes  exerçant  un  autre  métier,   souvent   autour   d'un   public   ou   d'une   clientèle  »)   devient   essentiel   notamment   à   l’échange  d’information.   P.   Zarifian   définie   trois   conditions   nécessaires   à   l’organisation   de   l’intercompréhension  :   La  définition  d’un  enjeu  commun,  La  définition  et  l’usage  de  moments  communs  et  la  définition  d’un  référentiel  d’action   commun.   Ces   trois   conditions   correspondent   aux   objectifs   d’un   esprit  Groupe   et   confirment   que   le  développement   d’une   culture   d’entreprise,   c’est   également   chercher   une   zone   transculturelle  d’intercompréhension.   La   méthodologie   conçue   dans   le   cadre   linguistique   et   replacée   dans   un   contexte  culturel  pourrait  alors  trouver  de  nouvelles  perspectives  plus  en  adéquation  avec  les  stratégies  d’entreprise.        Une  entreprise  internationale  qui  possède  des  implantations  dans  plusieurs  pays  se  doit  d’avoir  une  vision  à  la  fois  globale  et  précise  de  ses  perspectives  de  développement.  Il  en  résulte  certes  une  nécessité  de  fédérer  et  d’homogénéiser   la   pluralité   des   cultures   en   interférence,   qu’elles   soient   nationales,   professionnelles   ou  culturelles,  mais   également   de   gérer   cette   diversité.   C’est   ainsi   que   cette   hétérogénéité   se   transformera   en  avantage  concurrentiel.  A   travers   la   transversalité,  naît   la  difficulté  d’harmoniser   les  visions  et   les  valeurs  du  Groupe  avec  les  conceptions  culturelles  préexistantes.  Un  rapport  de  force  se  crée  alors,  entravant  l’efficacité  de  l’entreprise.    Pour   répondre  à   cette  préoccupation,  notre  postulat   s’appuie   sur   l’importance  de   l’attractivité   interne  de   la  société   comme   vecteur   de   développement   du   sentiment   d’appartenance.   La   formation   joue   un   rôle  majeur  dans   le   changement   des   comportements   et   l’intercompréhension   devient   le   théâtre   de   ces   rencontres  multiculturels.  Fédérer,  c’est  faire  découvrir  l’ensemble  des  «  voix  »  qui  constituent  la  «  cacophonie  »  culturelle  d’une   organisation   hétéroclite.   L’intercompréhension   peut   donc   s’adapter   au   contexte   professionnel   en  proposant   la   découverte   d’autres   cultures   et   langues,   ce   qui   permettra   de   favoriser   la   communication   et   la  coopération  entre  les  unités.  Certes  cela  nécessite  peut  être  de  revoir  la  notion  d’intercompréhension  mais  la  compréhension   tout   comme   l’épistémologie   n’a   de   frontières   que   les   barrières   qu’on   y   a   construites.   La  perspective   pluridisciplinaire   est   alors   une   approche   pertinente   pour   étudier   des   problématiques   aussi  complexes.  

                                                                                                               7  D’après  les  ouvrages  suivants  :  Ibid.  :  MEIER  O.  «    Management  interculturel  »,  p.  27  &  CHEVRIER  Sylvie,  2006,  Le  management  interculturel,  Que  sais-­‐je  ?,  PUF,  p.  106  8  http://philippe.zarifian.pagesperso-­‐orange.fr/page122.htm