24 janvier 2008 BILAN DE COMPETENCES, MODE D’EMPLOI

24 janvier 2008

BILAN DE COMPETENCES, MODE D’EMPLOI

24 janvier 2008 Page 2

1. BILAN DE COMPETENCES (BDC), MAIS ENCORE ? – partons des fondamentaux

2. PERCEPTION et PRATIQUE du BDC par ses UTILISATEURS

3. UN REEL OUTIL DE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL


BDC : CONTENU et DEROULEMENT

Objectif : permettre à un salarié de :

1/ faire le point sur ses compétences, aptitudes et motivations

2/ définir un projet professionnel (ou de formation)

Canevas-type

- état des lieux/ axes d’évolution/ conclusions, synthèse, restitution

- inventaire de personnalité/ audit professionnel/ projet(s)/ restitution/ suivi. Inventaire de personnalité : auto-évaluation + éclairage extérieur préférences cérébrales et relationnelles, satisfactions/insatisfactions, système de valeurs etc…

. Audit professionnel : analyse des réalisations marquantes argumentation des compétences

. Le(s) projet(s) : interne ou externe; cibles : secteurs, responsabilités, fonctions

. Conclusions/synthèse : la question majeure d’une restitution partagée avec l’entreprise

. Le RV de suivi 3 à 6 mois après le BDC

Durée


A partir du BDC standard, des interventions enrichies sur 3 registres

- sur le degré d’approfondissement et de validation du/des projet(s) professionnels

- en termes de techniques de marketing et de communication personnels

. construire et animer son réseau relationnel

. parler de soi et promouvoir son projet

. réussir les entretiens de toute nature

- en matière de moyens logistiques (Centre de doc., ateliers de formation etc)

Une gamme de prix en conséquence

. Bilan ‘Fongecif’, ‘point Evolution’, Bilan approfondi, Bilan complet ‘Vente du projet’

UNE GAMME DE PRESTATIONS, derrière un même intitulé


APERCUS sur le CADRE REGLEMENTAIRE

DIF, CIF, Plan de formation

. Initiative du collaborateur, initiative de l’entreprise

Le ‘droit au bilan de compétences’ : modalités et limites

. Loi du 31/12/1991 : le Congé BDC – 1 fois tous les 5 ans

. FONGECIF (Fonds de gestion du CIF) et OPCA ; ce qu’ils financent

. Le collaborateur peut refuser ; l’entreprise, pas plus de 6 mois

L’apport du DIF ?

. depuis 05/2004 : 20h/an, cumulables

. hors temps de travail, défrayées à 50% de la rémunération

1 droit solidement établi mais une prestation dont la teneur demande à être négociée au cas par cas


1. BILAN DE COMPETENCES (BDC), MAIS ENCORE ? – partons des fondamentaux

2. PERCEPTION et PRATIQUE du BDC par ses UTILISATEURS



DES UTILISATEURS,entreprises comme salariés, parfois PERPLEXES ou RETICENTS devant le BILAN de COMPETENCES(extraits d’une enquête réalisée en 2007 auprès de 80 DRH)

Réponses multiples 2007

Résolution d’un « cas à problème » 39 %

Perspective d’une mobilité externe 30 %

Perspective d’une mobilité fonctionnelle 32 %

Perspective d’une promotion 22 %

Amélioration des performances 15 %

La multiplicité des objectifs poursuivis



Difficulté de répondre à une éventuelle demande de promotion

53 %

Seuls les résultats positifs sont transmis à l’entreprise 32 %

Incohérence avec les systèmes existants de gestion des emplois

21 %

Perte pour la hiérarchie d’une partie de son autonomie de décision

7 %

Pression syndicale 2 %

Les facteurs de réticence à recourir au BDC

- de la part de entreprises…



Crainte que la demande ne soit interprétée comme un projet de départ

57 %

Crainte de montrer un sentiment de malaise 36 %

Crainte de ne pas maîtriser l’utilisation qui en sera faite

33 %

Manque d’information 30 %

Crainte de montrer les limites de ses compétences 30 %

- réticences de la part des salariés


Crainte de ne pas maîtriser

l’utilisation qui en sera faite (2007)33 %

Selon la taille de l’entreprise< 1000 p. 24 %

> 1000 p. 44 %

FOCUS

(- réticences de la part des salariés)


2007

Pas d’action particulière 30 %

Echange RH et/ou hiérarchie avec le salarié sans suite

26 %

Axes de progrès interne 34 %

Mobilité Externe 10 %

Plus d’un bilan sur deux n’est pas exploité (56 %)

Un suivi et une exploitation des BDC souvent défaillants


Axes de progrès interne 34 %

Mobilité interne 20 %

Formation 9 %

Coaching 2 %

Comité carrière 4 %

FOCUS

suivi des BDC : détail des orientations internes


Malgré ces imperfections (souvent dues aux protagonistes eux-mêmes), une utilisation du BDC en progrès continu

2007

% d’entreprises

ayant réalisé un BDC91 %

% du nombre de BDC

par rapport à l’effectif total1 %

2001

72 %

0,5 %


Profil des bénéficiaires

Cadres Non cadres

% de BDC en 2006 64 % 36 %

Recours au BDC : prévisions 2007 / 2006

Inférieure 2 %

Identique 27 %

Supérieure 43 %

Ne sait pas 28 %


Recours au BDC : niveau de satisfaction

2007

Très satisfait 31 %

Assez satisfait 59 %

Assez peu satisfait 8 %

Pas du tout satisfait 2 %

2001

13 %

75 %

10 %

2 %


1. BILAN DE COMPETENCES (BdC), MAIS ENCORE ? – partons des fondamentaux

2. PERCEPTION et PRATIQUE du BdC par ses UTILISATEURS



LES VERTUS D’UN BDC BIEN CONDUIT

3 éclairages

- sur le marché, sur soi, sur l’avenir

Accroître son employabilité; témoigner de sa pro-activité


LES CONDITIONS D’UNE UTILISATION EFFICACE

Accepter/demander une restitution tripartite

Admettre la mise en évidence d’éventuels points à améliorer

Veiller au suivi (celui de l’entreprise, certes; le sien aussi)

Se positionner, ce faisant, en co-responsabilité avec l’employeur de sa propre trajectoire


REBONDIR EN INTERNE OU EN EXTERNE ?

Nota : un BDC digne de ce nom explore toujours, sinon des pistes, au moins les aptitudes/aspirations à une évolution vers l’extérieur – qui représentent 10% des débouchés

Si la suite est dans l’entreprise

- s’approprier le travail de bilan effectué, le faire fructifier

- veiller à la prise du nouveau poste; ne pas exclure du coaching

- maintenir/entretenir le dialogue avec le gestionnaire de carrière

Si la suite ne semble pas être dans l’entreprise

- on est davantage armé que si l’on n’avait rien fait

- …mais un BDC n’est pas un OPI (outplacement individuel)


BILAN DE COMPETENCES ET OUT-PLACEMENT

Ce qu’ils ont en commun

- l’audit personnel et professionnel, le profil des forces et des compétences, les axes d’évolution…

Ce qui les distingue- est, certes, fonction du degré d’approfondissement du BDC (marketing de soi et du projet, validation de celui-ci…)

- mais, fondamentalement, réside dans l’orientation et l’accompagnement jour après jour de la recherche d’activité

Un BDC approfondi peut aisément se transformer en un accompagnement efficace de réorientation professionnelle


QUELQUES SUGGESTIONS EN GUISE DE CONCLUSION

Faire le point tous les 5 ans – même (surtout) quand tout va bien

Jouer à fond le jeu si on vous propose un BDC (idéalement dans une version ‘approfondie’)

Au besoin, le réclamer (en mobilisant CIF/DIF)

Une fois fait , en entretenir la dynamique : demeurer acteur de son parcours

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