46037008 Audit Financier Et Comptable Des Unites MEDICALE APPR2CIATIO

Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interne

MEMOIRE DE FIN DETUDES SOUS LE THEME:


Prpar par : IKEN Naoual, G1B

Encadr par : Mr BENTABET Mme Ilham LAHLOU : manager au cabinet AMCS Audit

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IKEN NAOUAL


INTRODUCTION PREMIERE PARTIE : AUDIT DES UNITES MEDICALES : VERS UNE OPTIMISATION DE LA QUALITEI- PRINCIPES GENERAUX DE LAUDIT DES ENTREPRISES DE SRVICE :CAS DES UNITES MEDICALES

I.1 Dfinition dun service I.2 Audit financier et comptable des entreprises de services : cas des units mdicales I.2.1 I.2.2 I.2.3 I.2.4 Dfinition de laudit Quest ce quun service mdical ? Diffrents intervenants concerns par l'activit du service mdical Audit financier et comptable dune unit mdicale

II- LEQUIPE DES AUDITEURS

II.1 Composition de lquipe des auditeurs II.2 La mission de lauditeur financier II.3 Les normes applicables lauditeurII.4 Les normes applicables par laudit II.5 La responsabilit de lauditeur 2IKEN NAOUAL


III- REALISATION DE LAUDIT

III.1 La nature de la dmarche

III.11 Gnral III.1.2 Ncessit dune bonne comprhension de lunit mdicale et de son organisation III.1.3 Ncessit de lvaluation du contrle interne III.1.4 Ncessit de lexamen des comptes III.2 Le droulement de la dmarche III.2.1 Organiser les travaux raliser selon un dcoupage cohrent III.2.2 Drouler les tapes de la dmarcheIV- RAPPORT DAUDIT

DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE DES POLYCLINIQUES A ET BI- APPRECIATION DU CYCLE ACCUEIL, ADMISSION ET FACTURATION TRAVAUX EFFECTUES FAIBLESSES : RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS

I.1 Manuel des procdures I.2 Accueil I.3 Admission soins externe I.4 Admission hospitalisation I.5 La Facturation I.6 Registres des services mdicaux I.7 Systme de traitement de linformation I.8 Produits accessoires I.9 Conventions tiers payants I.10 Comptabilit I.11 Recouvrement I.12 Systme darchivage des dossiersII- APPRECIATION DU CYCLE INVESTISSEMENT IMMOBILISATIONS TRAVAUX EFFECTUES FAIBLESSES : RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS

II.1 Procdures relatives la gestion des immobilisations II.2 Rapprochement inventaire physique / donnes extra comptables II.3 Inventaire physique des immobilisations II.4 Les acquisitions II.5 Procdures comptables3IKEN NAOUAL


II.6 Archivage des dossiers dacquisition des immobilisationsIII- APPRECIATION DU CYCLE TRESORERIE

III.1 III.2 III.3 III.4 III.5

Cumul de fonctions Encaissement Excdents de trsorerie Les tats de rapprochements: Caisse des avoirs

IV- PAIE PERSONNEL TRAVAUX EFFECTUES DESCRIPTION DE LA PROCEDURE RELTAIVE A LA GESTION DU PERSONNEL FAIBLESSES : RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS

IV.1 Procdure de gestion des ressources humaines IV.2 Gestion des dossiers administratifs du personnel IV.3 Feuille de prsences IV.4 La gestion des Congs pays IV.5 Gestion des variables de la paie IV.6 Rmunration du personnel occasionnel IV.7 Recrutement IV.8 Formation IV.9 Avancement IV.10 Circulation de linformation IV.11 Listing et journaux de paie IV.12 Avances au personnel IV.13 Prts au personnelV- GESTION DU STOCK TRAVAUX EFFECTUES DESCRIPTION DE LA PROCEDURE RELTAIVE A LA GESTION DES STOCKS FAIBLESSES : RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS

V.1 Systme de gestion des stocks V.2 Procdures lies la gestion de stock V.3 Contrle V.4 Procdure dinventaire physique du stock au 31/12/2002 V.5 Gestion des mdicaments et des produits de laboratoire V.6 Tenue des fiches de stock V.7 Les entres et sorties de mdicaments inter polycliniques V.8 Rapprochement inventaire / fiches de stock V.9 Gestion des consommables mdicaux V.10 Gestion des produits dentairesPROPOSITION DUN MODELE DE GESTION DES STOCKS DE MEDICAMENTS VI. APPRECIATION DU CYCLE ACHATS FOURNISSEURS

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Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interne TRAVAUX EFFECTUES : DESCRIPTION DE LA PROCEDURE EN VIGUEUR : FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS

VI.1 La gestion budgtaire VI.2 Achats passs par bon de commande VI.3 Achats passs par march VI.4 Non respect du principe de sparation des exercices VI.5 Comptabilisation

CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE A N N EX ES

Le bien le plus prcieux dune nation nest cependant pas sa rserve dor ou de devises pour considrable quelle soit, ce nest pas davantage la richesse de son sous sol ou la puissance de son industrie. Cest la sant de son peuple . Citation de SM le Roi feu HASSAN II. Dans toute entit vivante, ce que nous appelons parties sont insparables du tout, en ce sens quelles ne peuvent tre comprises quavec et comme partie du tout . GOETHE. Les structures de soins au Maroc relvent essentiellement du secteur public qui compte environ 2000 centres de sant et dispensaires, 120 hpitaux rgionaux et quatre centres hospitaliers universitaires. A cette pyramide sanitaire gre directement par le Ministre de la Sant, sajoutent quelques 200 cliniques, polycliniques et hpitaux, qui relvent des secteurs priv, militaire, mutualiste et de la scurit sociale. Lensemble de ces secteurs offre une capacit litire de quelques 30000 lits dont presque 90% relvent du secteur public. Les objectifs et les attributions de ces structures sont videmment trs diffrents et, de ce fait, leur organisation et leur gestion comportent obligatoirement des spcificits. Cest la raison pour laquelle je me limiterai dans ce texte la gestion hospitalire dont les principes fondamentaux sappliquent dans une large mesure aux grands tablissements de soins quelque soit leur tutelle. Dans notre pays de 30 millions dhabitants (avec presque 10 millions denfants de moins de 15 ans), o la moiti de la population est rurale, o persistent encore de nombreuses zones enclaves, les moyens mis en uvre par les pouvoirs publics pour la promotion de la sant sont trs limite. De plus, mme si ces moyens atteignent un jour des niveaux convenables, leur optimisation par une gestion rationnelle restera toujours une ncessit. De lavis de nombreux spcialistes, llment dterminant de cette optimisation est la matrise des 5IKEN NAOUAL


dpenses de sant grce un management de qualit, assur par des professionnels de la gestion hospitalire. Par ailleurs, la mdecine curative moderne est trs coteuse. Dans la plupart des pays, la masse salariale du secteur public reprsente la plus grande part du budget de fonctionnement. Au Maroc, elle atteint actuellement le niveau de 78%. De plus, les nouvelles technologies mdicales et informatiques, les nouveaux produits pharmaceutiques introduits en grand nombre dans les circuits de prescription, la maintenance des quipements lourds et dautres charges encore, expliquent les cots exorbitants des prestations de soins. Do, encore une fois, la ncessit vitale doptimiser les ressources par la matrise de la gestion. Les critiques formules quotidiennement lgard des tablissements de soins sont souvent fondes et justifies. Les causes des nombreux dysfonctionnements constats sont videntes. En voici quelques exemples cits en vrac : absence dune couverture mdicale gnralise, insuffisance des ressources financires, dficit en ressources humaines qualifies, flagrantes disparits dans la go-dmographie mdicale, absence de carte sanitaire, technologie mdicale entirement importe, mauvaise maintenance bio-mdicale, indigence de la rglementation Bref, la mme litanie maintes fois rpte, fait ressortir labsence dune vritable politique de sant et une mauvaise gestion hospitalire1. Je marrterai ce dernier point, puisque sans un quilibre gestionnaire rien nest possible : la garantie de lhygine et de la scurit au patient se verrait compromise par les dysfonctionnements techniques et organisationnels, la vtust, linsuffisance dentretien, le confort mental et physique du patient qui constitue lun des grands enjeux de la rnovation va satrophier cause dun mauvais accueil, dune mauvaise gestion administrative. Connatre les dtails, analyser les causes et leurs enchanements, mesurer les enjeux, prvoir les consquences : voil des objectifs que doit atteindre ltablissement de sant aujourdhui. Par consquent, faire appel des consultants et experts externes est invitable et faire de laudit savre incontournable. A ce titre, le prsent mmoire traitera de laudit financier et comptable des units mdicales que jappellerai X par respect au secret professionnel, et portera plus prcisment sur lvaluation du contrle interne. En effet, 15 20 ans, aprs leur cration, les units mdicales X doivent tre intgres une vision plus largie et plus gestionnaire de la sant au Maroc. Lobjectif tant clair ( savoir : Assurer lhygine et la scurit et promouvoir le confort du patient tout en retrouvant lquilibre financier), mettre au net la situation daujourdhui permettrait de mesurer la distance franchir. Le constat est simple : aucune polyclinique ne couvre ses charges en lan 2000 ( la moiti pour les meilleurs , le quart pour les moins performantes) ; De 1990 2000, les frais de personnel reprsentent plus du double du chiffre daffaires ; De 1990 2000, le aux doccupation moyen sest tabli 36%.

Rappelons que lavenir repose dabord sur la matrise financire qui couvre tous les concepts et toutes les techniques danalyse et dapprciation de la sant financire de lentreprise en 6IKEN NAOUAL


gnral et de lunit mdicale en particulier. Or, pour faire un bon diagnostic, sapproprier de moyens ad hoc est une condition sine qua non pour pouvoir prescrire le remde adquat. Ceci dit, la comptabilit gnrale est l(une des plus riches sources dinformations dont on doit disposer pour pouvoir grer. Il importe donc que limage quelle donne de la situation de la polyclinique soit la plus fidle possible pour tous ceux qui seront amens utiliser les informations comptables. Un contrle gnral, sappliquant lensemble de la comptabilit en vue den vrifier la rgularit et la sincrit, semble indispensable : tel est lobjectif de la mission laquelle jai particip durant mon stage de fin dtudes.

1 : la rforme de la gestion des structures de soins : lment fondamental de toute reforme du systme de sant . Omar CHERKAOUI : Professeur en Mdecine et Directeur de l'hpital Avicenne de Rabat

En effet, la mission porte sur la ralisation de laudit des comptes des units mdicales X au titre de lexercice 2002 afin de pouvoir exprimer une opinion dment motive sur les comptes. Le droulement de la mission, a commenc le 7 fvrier 2004 et prendra fin en avril 2004. Il y a lieu de rappeler que pour lexercice 2002, lquipe AMCS va auditer 4 polycliniques comme prvu contractuellement. Vu la priode de droulement de mon stage (entre le 15 janvier et le 15 mars 2004), jai pu participer laudit de 2 polycliniques. La mission sest droule dans un contexte globalement favorable. Le prsent mmoire vise principalement rpondre aux questions suivantes : Le contrle interne des units mdicales X permet il de sassurer que les dcisions prises sont correctement appliques ? Assure t il un niveau minimum la qualit des prestations mdicales effectues ? Est ce quil permet de dceler les principales anomalies de fonctionnement ? A ce titre, mon travail consiste donc : Rendre compte de lapprciation que jai pu avoir, grce la collaboration des auditeurs et de mes encadrant, de la qualit des procdures administratives et comptables, constituant le systme der contrle interne ; Relever les faiblesses de contrle interne que jai pu identifier laide de lquipe AMCS Audit, pouvant avoir une incidence matrielle directe ou indirecte sur le patrimoine et les comptes annuels des units mdicales ; Proposer des recommandations en vue damliorer le dispositif de contrle interne, lorganisation et le fonctionnement des procdures au sein des units mdicales. 7IKEN NAOUAL


Pour ceci, le prsent mmoire sera scind en deux grandes parties : La premire intitule Audit des units mdicales : vers une optimisation de la qualit ; La deuxime traitera dun cas pratique Evaluation du contrle interne des deux polycliniques A et B

PREMIERE PARTIE : AUDIT DES UNITES MEDICALES : VERS UNE OPTIMISATION DE LA QUALITE

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I. PRINCIPES GENERAUX DE LAUDIT DUN SERVICEI.1 Dfinition dun service Lune des tendances les plus significatives de notre poque est la prodigieuse croissance des activits de service. Les activits de service sont extraordinairement diversifies : il y a le secteur public avec ses tribunaux, agences pour lemploi, hpitaux, postes et coles ;il y a aussi le secteur associatif avec ses organismes daide et dassistance ; enfin une large part du secteur priv se consacre galement aux services : compagnies ariennes, banques, informatique, loisirs, etc. Il semblerait dailleurs que de nouveaux services apparaissent chaque jour. Un service est une activit ou une prestation soumise un change, essentiellement intangible et qui ne donne lieu aucun transfert de proprit. Un service peut tre associ ou non un produit physique. Les services prsentent 4 caractristiques majeures : Lintangibilit 9

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Les services sont intangibles. On ne peut les voir, les toucher, les sentir, les goter ou les entendre avant de les acheter. Le malade frquentant un cabinet de psychologie ne peut connatre le rsultat lavance. Pour rduire son incertitude, lacheteur cherche attentivement des signes dmontrant la qualit du service. Il attache une signification tout ce quil voit :les locaux, le personnel, lquipement, linformation, les logos, les prix. Alors que le chef de produit doit ajouter une valeur imaginaire son produit, le responsable dun service doit concrtiser une offre abstraite. Lindivisibilit Un service est fabriqu en mme temps quil est consomm. On ne peut, comme dans le cas des produits tangibles, concevoir, fabriquer, puis commercialise en autant dactions spares. Si le service comporte une prestation humaine, la personne incarne fait partie intgrante du service. Plusieurs stratgies permettent de contourner cet cueil. On peut largir laudience comme dans le cas de la psychothrapie de groupe, rduire la dure du service (fast-food), ou dvelopper un rseau de distribution.

La variabilit Un service est minent variable selon les circonstances qui prsident sa ralisation. Les entreprises de service amliorent le contrle de qualit de deux manires. Elles investissent dans un personnel qualifi de faon harmoniser le niveau de service rendu. Elle mesurent galement la satisfaction obtenue travers lettres de rclamation, botes ides, enqutes et comparaisons avec la concurrence. La prissabilit Les services ne se stockent pas. Cest la raison pour laquelle les compagnies ariennes introduisent des pnalits en cas dannulation sur certains billets : un billet non vendu est perdu jamais. La persissabilit dun service nest pas un cueil si la demande est stable et donc connue davance. Quand elle fluctue, elle cre en revanche des problmes dinfrastructure, comme pour les transports en commun, insuffisants aux heures de pointe, surquips le reste du temps.

So

Les lments dune prestation de service 10IKEN NAOUAL


Entreprise de service Environnement physique Personnel Visible Service X

Client A

Systme dorganisation Kj Invisible

Autres services

Autres clients

Interactions directes Interactions indirectes M

Publicit Facturation / encaissement Contacts commerciaux Bouche oreille Rdactionnel Etudes de march

Source :Adapt de Pierre Eiglier et Eric Langeard A Concepttual Approach of the Service Offering dans Proceedings of the EMAC X Annual conference, Ed. H. Hartvig Laresn et S.Heede, Copebhagen : School of Economics and Business Administration,1981.

La qualit dun service dpend dans une large part de facteurs lis au processus de production lui mme. Ces facteurs sont reproduits la figure ci dessus. Illustrons les. Un patient A se rend dans un hpital pour se faire soigner (service X). Sur place, il rencontre dautres patients venus pour le mme ou dautres services. Il voit aussi un environnement compos dun btiment, dun dcor intrieur, dun mobilier, etc. Il entre enfin en contact avec le personnel de lhpital. Dans les coulisses, tout un systme dorganisation et de production supporte la partie visible du service rendu. A mesure que la concurrence sintensifie, il semblerait que les entreprises de service soient confrontes un triple dfi : celui de la diffrenciation, celui de la qualit et celui de la productivit. La diffrenciation Les entreprises de service se plaignent souvent de la difficult diffrencier leur offre face la concurrence. La tendance la drglementation qui souffle sur certains marchs a renforc cette menace. La solution face une guerre de prix menaante consiste diffrencier son image et son offre. On peut y parvenir en ajoutant des innovations au service rendu. Le principal problme dans cette approche est la difficult de se protger contre limitation. Seul un courant continu dinnovation permet dy parvenir. 11IKEN NAOUAL


On peut galement se diffrencier travers la rapidit avec laquelle le mme service est rendu. Une dernire approche consiste se diffrencier laide de marques et de logos. La qualit Lune des stratgies concurrentielles majeures, dans le domaine des services, est de garantir un niveau de qualit suprieure. Il faut dabord connatre les attentes et souhaits des clients en matire de qualit (que veulent ils ? quand ? o ? et sous quelle forme ?). Une fois les souhaits analyss, il nest pas ncessaire de les prendre tous en charge. Le cot occasionne serait peut tre suprieur au bnfice attendu. Il convient donc de choisir les niveaux de satisfaction que lon sefforcera datteindre et de les communiquer tant au client quau personnel.

Un modle de la qualit Bouche oreille Besoins personnels Exprience passe

Service attendu Ecart n 5 Service peru

Client Entreprise

Ecart n 4 Prestation de service Ecart n 3 12 Traduction des perceptions en normes de qualit Communications externesIKEN NAOUAL


I.2 Audit financier et comptable des entreprises de services : cas des units mdicales I.2.1 Dfinition de laudit De nombreuses personnes sont intresses par lentreprise et limage quelle donne delle mme : Les dirigeants (qua t on fait ? peut on faire mieux ?) Les actionnaires actuels, personnes morales ou personnes physiques (rsultats, situation financire : peut on faire mieux ?) Les actionnaires potentiels (dois je acheter ?) Les salaris (quels sont les rsultats auxquels nous sommes intresss ?) Les fournisseurs (puis je traiter ? serai je pay ?) Les clients (puis je traiter ? serai je servi durablement ?) Ltat (rsultat fiscal, agrgation des comptes nationaux).

Aussi lentreprise doit rendre des comptes et se rendre compte. Dans ce cadre, son systme administratif et comptable constitue un moyen de : Management (dirigeants) ; 13IKEN NAOUAL


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Information (actionnaires, partenaires) ; Calcul de limpt (ltat) ; Preuve ; Connaissance gnrale de lconomie.

Lentreprise doit donner des informations ; pour tre acceptables, ces informations ne peuvent tre laisses la discrtion de lentreprise : il faut quelles soient contrles. On peut dfinir laudit comme tant un examen critique qui permet de vrifier les informations donnes par lentreprise. Laudit comptable et financier est lexamen auquel procde un professionnel indpendant et externe lentreprise en vue dexprimer une opinion motive sur la rgularit et la sincrit des comptes annuels. Ceux ci doivent donner une image fidle du rsultat des oprations de lexercice coul, ainsi que de la situation financire du patrimoine de la socit la fin de cet exercice. Les objectifs fondamentaux de laudit sont : La rgularit : La rgularit est la conformit la rglementation, ou en son absence, aux principes gnralement admis. La rglementation se compose des textes lgislatifs ou rglementaires mais aussi des rgles fixes par la jurisprudence et des normes labores par les organisations professionnelles comptentes.

La sincrit : La sincrit na pas fait lobjet dune dfinition lgale, le plan comptable prcise que cest lapplication de bonne foi des rgles et procdures en fonction de la connaissance que les responsables de comptes doivent, normalement, avoir de la ralit et de limportance des oprations, vnements et situations. Limage fidle : Les deux critres de rgularit et de sincrit peuvent tre contradictoires sur certains points ; limage fidle constitue le principe respecter lorsque la rgle nexiste pas ou lorsquelle est insuffisante pour traduire la ralit : lapplication de ce principe doit permettre de donner limage la plus objective possible de cette ralit, en vitant les dformations intentionnelles, les manipulations ou les omissions de faits significatifs de par lapplication des autres critres. I.2.2 Quest ce quun service mdical ? On peut dfinir un service mdical comme tant une association des lments suivants : Groupement de professionnels diffrents : - Comptences individuelles ( mtier ) : valuation individuelle - Pratiques collectives ( service ) : valuation par laudit ; Locaux pour hospitalisation et ou techniques ; Matriel pour soins , surveillance et ou diagnostic ; 14IKEN NAOUAL


Gestion et organisation ; Culture ; Environnement ; Clients et fournisseurs. Les rsultats attendus par lactivit dun service mdical sont tout simplement une vision relative du service en terme de : Sant : mortalit, dure de sjours, infections nosocomiales, satisfaction des malades ou de leur famille. Economtrie : adquation des malades ( nombre , type, gravite ) au personnel ( nombre , comptences ) et au budget. Qualit : niveau de la dmarche ; qualit du service ; dynamisme. Pratiques professionnelles : - Entretien des comptences individuelles ; - Evaluation des pratiques collectives : staffs , protocoles, enseignement, recherche, participation aux activits collectives hospitalires ou professionnelles ; - Satisfaction du personnel ; - Culture de service.

I.2.3 Diffrents intervenants concerns par l'activit du service mdical Plusieurs intervenants dans les services durgences doivent tre identifis, en particulier au niveau des soins : le client est constitu par le patient et par les accompagnateurs, il est lintervenant essentiel. De leur point de vue, la qualit du service est la qualit des soins, mais aussi, celle des prestations qui entourent le soin : hbergement, accueil, etc ; le 2me intervenant est le directeur de ltablissement dont le but est dassurer la mission de soins qui lui est confie avec une matrise des cots dans le cadre du budget qui lui est allou et dans le respect de la rglementation concernant le fonctionnement gnral des tablissement hospitaliers ; le 3me intervenant est le personnel du service, personnel mdical, paramdical et administratif. Ses objectifs prennent en compte lensemble des conditions de fonctionnement : conditions professionnelles, conditions de travail, etc ; le dernier intervenant est constitu par lenvironnement du service : environnement interne ltablissement, cest dire les autres services mdicaux et chirurgicaux ainsi que les services administratifs et techniques, dautre part, environnement 15IKEN NAOUAL

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externe, cest dire les correspondants mdicaux du service, les mdecins de ville et les tablissements ayant pass contrat avec le service. I.2.4 Audit financier et comptable dune unit mdicale Hypothses de base : La qualit de lorganisation participe la qualit des soins ; La non qualit de lorganisation pour un mme rsultat cote plus cher ; La standardisation des pratiques simplifie le fonctionnement, assure une qualit et une scurit minimale fiable, assure une meilleure gestion des ressources et facilite les comparaisons et les volutions.

Cest pourquoi lunit mdicale est appele : Crer une rfrence dorganisation ; Standardiser le fonctionnement tant administratif que mdical (pratiques professionnelles ) ; Dfinir une mthodologie rigoureuse, contrlable, reproductible et fiable.

Les objectifs de laudit financier et comptable dune unit mdicale : La proccupation fondamentale de lauditeur est dapprhender les risques gnraux lies lunit quil audite : - du fait de la nature de prestations mdicales quelle fournit, de la rglementation qui lui est applicable ou de son stade de croissance ; du fait de son organisation et de sa structure ; du fait de sa politique gnrale et de ses dirigeants ; du fait de ses perspectives de dveloppement ; du fait de son organisation administrative et comptable.

Lexploitation des informations recueillies sur ces thmes permet dapprcier les risques lis la situation conomique de lunit audite, son organisation gnrale et lattitude de sa direction. La dfinition donne de laudit (mettre une opinion motive sur la qualit de linformation financire) donne le sens de laction mais demeure insuffisante pour en dterminer le contenu ; il est ncessaire dnumrer les questions auxquelles lauditeur doit rpondre avant de se prononcer. Questions relatives aux enregistrements

1/ Toutes les oprations de lentreprise devant tre comptabilises ont elles fait lobjet dun enregistrement dans les comptes ?

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2/ Tous les enregistrements ports dans les comptes sont ils la traduction correcte dune opration relle ? 3/ Tous les oprations enregistres durant lexercice concernent elles la priode coule et elle seule ? - Questions relatives aux soldes 4/ Tous les soldes apparaissant au bilan reprsentent ils des lments dactif et de passif existant rellement ? 5/ Ces lments dactif et de passif sont ils valus leur juste valeur ? Questions relatives aux documents financiers

6/ Les documents financiers sont ils correctement prsents ? 7/ Les documents financiers font ils lobjet des informations complmentaires qui sont ventuellement ncessaires ? Le contrle sur les enregistrements ne peut se substituer au contrle sur les soldes : il ne permet pas dtecter toutes les anomalies, ne serait ce que pour les soldes lis aux annes prcdentes. Le contrle sur les soldes ne peut se substituer au contrle sur les enregistrements : il ne permet pas de dtecter tous les oublis denregistrement et les annulations denregistrement injustifies.

II. LEQUIPE DES AUDITEURSII.1 Composition de lquipe des auditeurs Lorganisation humaine de la mission daudit et lamnagement de la relation avec le client constituent deux lments cls de la qualit de lintervention de lauditeur. Ils sont trs largement marqus par la structure traditionnelle des quipes daudit, compose autour de quatre niveaux principaux :Lassoci (partner)

le plus souvent signataire, il reprsente la firme auprs du client, assure la responsabilit et la conduite gnrales de la mission (stratgie et plan daudit, budget, constitution de lquipe, supervision densemble des travaux) et prend les dcisions les plus importantes en liaison avec le client. Il assume la responsabilit de lopinion mise ;Le directeur de mission (manager)

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prolonge au stade oprationnel les attributions de lassoci en charge du client : il facilite la mise en forme de la mission au quotidien, en dnouant en permanence les problmes recenss par les collaborateurs et en assurant une revue priodique des travaux effectus ;Le responsable de mission (senior)

met en uvre les travaux daudit, rsout les difficults rencontres par les assistants et supervise les taches quils assurent, en vrifiant particulirement le bon droulement des programmes de travail et la clart des conclusions qui en dcoulent ;Lassistant (junior)

intervient sur la base des instructions qui lui sont donnes et se familiarise avec tous les aspects de lentreprise audite pour assurer la mission qui lui est confie dans le programme de travail. II.2 La mission de lauditeur financierEmettre une opinion sur la qualit de linformation financire

Lapprciation de la qualit de linformation financire se fait partir de quatre critres : La prudence, cest dire lapprciation raisonnable des faits afin dviter le risque de transfert, sur lavenir, dincertitudes prsentes susceptibles de grever le patrimoine et les rsultats de lentreprise ; La rgularit des comptes La sincrit des comptes Limage fidle.

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Dtecter la fraude ?

En fait, les obligations de lauditeur en la matire procdent uniquement de lobjectif fondamental de vrification de rgulation et de sincrit des comptes : la dtection de la fraude est une consquence de cet objectif et en aucun cas une finalit spcifique. Concrtement, lauditeur doit rvler les fraudes que son action lui fait dcouvrir : il ne doit en aucun cas absorber ses contrles en prsumant la mauvaise foi ou la malhonntet des diffrentes personnes contribuant llaboration des tats financiers. Cependant, lorsquil rencontre des motifs sinquiter, alors il doit tout faire pour obtenir de la direction de lentreprise quil audite, les moyens de poursuivre ses investigations dans le sens de lobtention dune conviction suffisante ou prvenir officiellement des risques encourus.Amliorer la gestion ?

Lamlioration des procdures rsulte de la mise en uvre dun audit mais elle nest pas pour autant lobjectif qui dtermine laction de lauditeur : le rle de lauditeur nest pas dapporter un guide aux dcisions de la direction : si le praticien participait activement la prise de dcision incombant la direction et elle seule, il mettrait en pril son indpendance. On peut 18 IKEN NAOUAL


donc estimer que lintervention de lauditeur a normalement des aspects constructifs, du fait principalement de lidentification de problmes : le respect de son autonomie impose cependant quil dissocie le rle daudit et le rle de conseil , particulirement dans le cadre dun mandat lgal de commissaire aux comptes, ou le principe de la non immixtion dans la gestion est explicitement prvu. II.3 Les normes applicables lauditeurles normes applicables au choix de lauditeur :

La comptence et lindpendance de lauditeur dterminent la qualit de la mission : Comptence : laudit est une affaire de professionnels. Les personnes dsirant entrer dans la profession au Maroc doivent possder des diplmes qui attestent dune triple formation comptable, juridique et fiscale. Le stage professionnel est de rigueur pour pouvoir porter le titre. Indpendance : Lindpendance est de deux types : - psychologique : lindpendance doit tre avant tout un tat desprit - vis vis de lentreprise : lauditeur ne doit pas tre li lentreprise quil audite.les normes applicables aux travaux de lauditeur :

Au del de la comptence et de lindpendance de lauditeur, les travaux mis en uvre doivent respecter un certain nombre de diligences comme minimales : - Lauditeur doit planifier et superviser les travaux effectus par lui mme et son quipe ; - Il doit pouvoir justifier son opinion par des travaux suffisants et matrialiss par la constitution dun dossier ; - Il doit apprcier les scurits que prsente lorganisation de lentreprise - Il doit rdiger un rapport. II.4 Les normes applicables par lauditeurles normes comptables et leur rle dans le travail de lauditeur financier

Lauditeur doit respecter les normes comptables marocaines qui constituent en fait le cadre de rfrence au niveau national. Lauditeur peut galement trouver son cadre de rfrence : dans les normes comptables internationales, cest dire les normes de lIASC (International Accounting Standard Committee), qui ne sont pas dapplication obligatoire au Maroc, mais qui sont souvent utilises par les socits cotes pour ltablissement de leurs comptes consolids ; dans des normes nationales trangres, comme par exemple : - les normes amricaines, issues des A.R.B (Accounting Research Bulletins), de lA.P.B (Accounting Principles Board) et des F.A.S (Financial Accounting Statements), - les normes britanniques et notamment les S.S.A.P (Statements of Standard Accounting Practice). 19IKEN NAOUAL

Audit financier et comptable des units mdicales : Evaluation du contrle interneles normes daudit

Il existe des normes daudit internationales dont les normes marocaines sont trs largement inspires, et particulirement celles qui rsultent des travaux des institutions professionnelles aux Etats Unis et en Grande Bretagne. II.5 La responsabilit de lauditeur La responsabilit qu assume un expert comptable peut tre civile, pnale, fiscale ou disciplinaire. Cette responsabilit trouve sa source dans les textes lgaux, la rglementation professionnelle, les clauses contractuelles. La responsabilit civile est une responsabilit contractuelle qui a pour fondement : - une obligation gnrale de diligence, contrepartie de la confiance accorde par le client, et de la mission que la loi accorde lexpert comptable ; - une obligation contractuelle lie au contrat. La responsabilit pnale pourra tre recherche si le rviseur a enfreint certaines dispositions du droit des affaires ou de la lgislation fiscale, soit comme auteur principal soit comme complice (faux en criture, abus de confiance, banqueroute, escroquerie, infraction aux lois sur les socits). La responsabilit disciplinaire de lexpert comptable peut tre engage devant les chambres rgionales de discipline au premier degr, et par la chambre nationale de discipline en appel. Les peines peuvent tre : lavertissement dans le cabinet du prsident de la chambre rgionale ; La rprimande devant la chambre de discipline ; Le blme avec inscription au dossier La suspension pour une dure dtermine ; La radiation du tableau avec interdiction dfinitive dexercer la profession.

III. REALISATION DE LAUDITIII.1 La nature de la dmarche III.1.1 Gnral Pour assurer la couverture des risques pressentis et vrifier les propositions numres dans la partie prcdente, lauditeur va drouler une dmarche trois temps qui lui permettra de : Comprendre lentreprise audite : cest la dmarche dacquisition dune connaissance gnrale de lentreprise ; Comprendre son systme dorganisation administrative et les scurits qui y sont attaches : cest la dmarche dvaluation du contrle interne ; Comprendre, valider et vrifier lapplication des options retenues pour ltablissement des comptes : cest lexamen des comptes et des tats financiers proprement parler. III.1.2 Ncessit dune bonne comprhension de lentreprise et de son organisation 20 IKEN NAOUAL


On ne peut pas porter un jugement sur les tats financiers de lentreprise en faisant abstraction des ralits techniques , commerciales, juridiques, fiscales, socialesdont les lments comptables sont la traduction. Par exemple, on ne peut pas contrler lvaluation des stocks si on ne connat pas les principales tapes de la fabrication ; on ne peut pas apprcier les risques et les provisions quil faudra constituer pour les couvrir si on ne connat pas lentreprise, ses risques, ses contraintes, ses oprations ; on ne peut pas porter de jugement si on manque dlments de comparaison avec la branche, ses problmes, les autres entreprises. Lauditeur commencera par acqurir une comprhension densemble : des composantes qui permettent didentifier lentreprise ; des outils qui permettent de grer lentreprise ; des particularits du systme approch ; des secteurs ou elle exerce son activit.

Cette comprhension densemble lui permettra dapprhender les risques gnraux lis lentreprise : du fait de son activit ou du secteur dans lequel elle opre ; du fait de son organisation et de sa structure ; du fait de sa politique gnrale ; du fait de ses perspectives de dveloppement du fait de son organisation administrative et comptable.

Lexploitation de toutes les informations recueillis sur ces thmes permet dapprcier les risques gnraux lis : la situation conomique, lorganisation gnrale ; lattitude de la direction.

Un premier jugement pourra alors tre port sur la qualit des trois ples de lorganisation de lentreprise : le plan dorganisation/organigramme le systme de pouvoirs et dautorisation des transactions ; le systme dinformation.

La matrise de cette organisation par lentreprise sera apprcie par la technique de lvaluation du contrle interne. III.1.3 Ncessit de lvaluation du contrle interne On pourrait penser quun certain nombre de vrifications directes sur les comptes devrait suffire. Ce choix serait totalement erron car on ne pourra jamais vrifier lensemble des comptes : il faut sassurer quune mme opration est toujours traduite de la mme manire, par le respect dune procdure prvue et applique. Lvaluation du contrle interne est llment central de la dmarche. En effet, lorsque lanalyse aboutit une apprciation favorable du contrle interne, lauditeur peut rduire ses vrifications directes ; en revanche, si le contrle interne est insuffisant les investigations devront tre approfondies. 21IKEN NAOUAL


Quest ce que le contrle interne ? Cest lorganisation (mcanismes, dispositifs, procdures de contrle et dautorisation) qui permet lentreprise dassurer la sauvegarde de ses actifs et la fiabilit des informations administratives et financires quelle produit et quelle utilise pour la prise de dcision. Comment se caractrise un bon contrle interne ? La qualit optimale de lorganisation interne peut tre recherche autour : dune assignation claire de ses fonctions et des responsabilits correspondantes entre les personnes, crite si possible et connue de tous, dun systme dautorisation et de contrle de toutes les transactions, tay par une ensemble de procdures dfinissant les conditions de ralisation de chacune des oprations et leur retranscription dans le systme dinformation, et de bonnes pratiques administratives pour les mettre en uvre (dispositifs de scurit et de contrle : visas, approbations, sanctions), dun personnel qualifi, comptent et intgre, pour mettre en uvre dans les meilleures conditions les lments prcdents. III.1.4 Ncessit de lexamen des comptes La qualit de lorganisation apporte une prsomption de qualit des comptes mais ne la prouve pas : lexamen des comptes permettra de la confirmer et de porter un jugement sur toutes les oprations de clture et les lments lis au choix des grandes options, d notamment des proccupations fiscales. La prise de connaissance de lentreprise, lvaluation du contrle interne de lexamen des comptes constituent ensemble une quation : dont aucun terme ne peut tre gal 0 et ne peut descendre dun certain seuil sans compromettre lgalit densemble, dont les termes se compensent entre eux, dans le respect toutefois de la proposition prcdente : plus lun des termes est fort, moins les autres ont besoin de ltre.

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Lauditeur vrifiera en permanence : quil met en uvre des contrles suffisants pour fonder son opinion, quil rejette les contrles excessifs, en ne tenant compte que de ce qui peut effectuer la signification des tats financiers.

III.2 Le droulement de la dmarche III.2.1 Organiser les travaux raliser selon un dcoupage cohrent Lauditeur, dont le premier objectif est de comprendre la ralit des oprations que les tats financiers traduisent et lorganisation qui les met en uvre, va organiser son intervention selon le dcoupage naturel li lactivit de lentreprise. Afin de planifier laudit dun client implant en divers endroits ou disposant dunits de production trs distinctes par exemple, il va organiser ses contrles et diviser les tats financiers autour de ces sous ensembles. Pour planifier laudit dune entreprise relativement peu complexe ou pour planifier laudit dun sous ensemble comme dtermin prcdemment, il subdivisera les tats financiers en sections. Une section peut tre une rubrique ou une sous rubrique des tats financiers, un ensemble 22 IKEN NAOUAL


doprations concernant diffrentes rubriques ou une information de lannexe : lauditeur nexaminera pas sparment par exemple les comptes ventes et les comptes clients mais dune manire gnrale le processus de facturation ; il vrifiera dans une tude unique le contrle interne qui est attach ce processus et la traduction comptable quil trouve dans les deux comptes. Le dcoupage pourrait tre comme suit : Ventes et crances clients, Achats et dettes fournisseuses, Valeurs dexploitation, Frais de personnel Investissements dexploitation, Portefeuilles titres, Trsorerie, Oprations financires, Capitaux propres et rsultat

Pour le cas des polycliniques que nous avons audites, le dcoupage quon a effectu est le suivant : Accueil- Admission-Facturation Trsorerie Investissements Paie personnel Gestion des stocks Achats fournisseurs

III.2 Drouler les tapes de la dmarche Les diffrentes phases de la dmarche de lauditeur sont prsentes dans le tableau ci aprs : III.2.1 Lacquisition dune connaissance gnrale de lentit objet de laudit: Les deux grands volets de cette dmarche sont : les travaux prliminaires de prise de connaissance de lentreprise : documentation externe, pour mieux en comprendre lenvironnement : rglementations spcifiques applicables (banques ou assurances par exemple), documentation de la profession, documents internes lentreprise comme par exemple les procdures ou la documentation, commerciale, pour en mieux saisir les spcificits ; les premiers contacts avec lentreprise : entretiens avec les dirigeants et les diffrents responsables des services, visites des lieux qui permettront de mettre au point le programme de travail et son dcoupage.

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Concernant les polycliniques en question, les informations quon a collectes sont les suivantes : III.2.1.1 Collecte des informations utiles 23IKEN NAOUAL


Il sagit des informations utiles permettant de connatre dune manire gnrale les polycliniques que nous allons audites. Spcialits mdicales ; Effectif du personnel ; Plateau technique ; Budget ; Tableaux de bord ; Concurrence ; Activit ; Moyens de production ; Tarification applique ; Principaux tiers payants ; Activit chiffre pour les trois derniers exercices ; Rsum des observations mises par lauditeur externe dans son dernier rapport ; III.2.1.2 Plan stratgique pour le dveloppement de la polyclinique Prise de connaissance du plan stratgique de la polyclinique. Nous avons dans un premier temps pris connaissance du plan stratgique de la polyclinique. Cette prise de connaissance couvre les aspects suivants : - Dfinition des objectifs stratgiques ; - Formalisation des objectifs stratgiques ; - Dclinaison en objectifs oprationnels ; - Affectation des objectifs aux diffrents services de la polyclinique ; - Dfinition et mise en place de mcanisme de suivi ; - Examen des rsultats ; - Information de la Direction Gnrale. Tests doprationnallit du plan stratgique en place. Cette phase consiste choisir un chantillon reprsentatif des indicateurs prvus dans le cadre du plan stratgique et contrler certaines priodes pour sassurer : - De la fiabilit des informations ; - Des contrles exercs par la hirarchie ; - Des rsultats obtenus ; - De la suite rserve aux rsultats obtenus Evaluation du plan stratgique Cette valuation couvre les aspects suivants : - Existence ou non dun processus de la planification stratgique ; - Fiabilit et pertinence des indicateurs du plan stratgique ; - Degr de rattachement entre les objectifs stratgiques de la polyclinique et les orientations stratgiques de la direction gnrale ; 24IKEN NAOUAL


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Priodicit de production des rsultats et actions prises pour raliser les objectifs stratgiques (reporting et pilotage) ; Degr dimplication des responsables dans la dfinition et la discussion de la stratgie arrte ; Degr de prise en compte des moyens dont disposent ces personnes pour la ralisation des objectifs stratgiques ; Fiabilit des informations utilises pour la quantification des objectifs stratgiques ; Fiabilit et clart des procdures de planification stratgiques ; Souplesse et fiabilit des mcanismes permettant le suivi des ralisations des objectifs stratgiques ; Priodicit de production des informations et actions prises pour raliser les objectifs stratgiques ; Rpartition des tches et des responsabilits entre les diffrents intervenant dans le processus. II.2.1.3 Assistance apporte par le sige aux polycliniques Prise de connaissance des actions dassistance apportes par le sige aux polycliniques

Nous avons pris connaissance des actions dassistance apportes par le sige aux polycliniques dans le cadre de gestion des objectifs atteindre. Cette prise de connaissance comprend les tapes suivantes : Existence dun programme pralablement tabli, qui fixe les objectifs atteindre conformment la stratgie de la direction gnrale. Nature de lassistance fournie ; Frquence des oprations dassistance ; Evaluation priodique des actions dassistance menes. Test doprationnalit de ces actions Ce test consiste effectuer suivantes : Choisir un chantillon reprsentatif doprations traduisant lassistance rserve aux polycliniques Vrifier la matrialisation de lassistance effectue par le sige aux polycliniques ; Noter les exceptions releves et les discuter avec le responsable de la polyclinique ; Conclure sur les travaux raliss et dcider dlargir ou non lchantillon choisi. lvaluation des actions dassistance menes par le sige au profit des polycliniques Cette valuation porte sur les aspects suivants : Adquation des besoins des polycliniques avec la nature de lassistance fournie ; Frquence dintervention par rapport limportance et la complexit des oprations mener ; Fiabilit des informations utilises pour lvaluation des retombes des actions dassistance ; Nature des actions correctrices prises suite lvaluation des retombes des actions dassistance. II.2.1.4 Communication des documents et informations entre le sige et les 25IKEN NAOUAL


polycliniques Prise de connaissance du systme de communication des documents et informations entre le sige et les polycliniques Cette action comporte les tches suivantes : Description dtaille des liens entre le sige et les polycliniques Description dtaille des donnes et informations entre le sige et mes polycliniques ; Description des systmes de communication des donnes et informations ; Identification des principaux goulots dtranglement entre les donnes et informations communiques entre le sige et les polycliniques. Tester loprationnalit des procdures dcrites en effectuant les actions suivantes Choisir un chantillon reprsentatif de chaque type de donnes ou informations ; Examiner les aspects relatifs aux dlais de communication des donnes et informations ; Examiner les aspects relatifs au systme de traitement et de communication (manuel, informatis, avec dcharge)

Evaluer les procdures de communication entre le sige et les polycliniques Cette valuation porte sur les aspects suivants : Couverture exhaustive des besoins en donnes et informations pour le sige et pour les polycliniques ; Fiabilit, pertinence et rapidit de transmission des documents et informations entre le sige et les polycliniques ; Confidentialit et scurit des documents et informations transmis ; Rapidit de rponses aux rclamations de documents et informations.

Diffrentes phases de la dmarche de lauditeur

1. Travaux prliminaires 2. Premiers contacts avec lentreprise

Prise de connaissance gnrale

3. Saisie des procdures 4. Tests de conformit

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5. Evaluation prliminaire du contrle interne

Evaluation du contrle interne


III.2.2 Lexamen et lvaluation des procdures La saisie des procdures : Lauditeur identifie le systme de contrle interne : sur chacune des sections de travail, il recense et formalise dans ces dossiers toutes les procdures qui caractrisent le droulement des oprations, depuis lopration elle mme jusqu sa comptabilisation ; ce travail seffectue soit par examen dune documentation crite existant au niveau de lentreprise (manuel de procdures), soit par entretien avec les acteurs qui les mettent en uvre. Les auditeurs utilisent les techniques du mmorandum (description narrative) ou du diagramme de circulation ( flow chart , reprsentation graphique des circuits) pour stocker ces informations dans leurs dossiers. Des questionnaires ouverts sont utilises pour favoriser lexhaustivit de la dmarche. Les tests de conformit : Lauditeur sassure quil a saisi correctement le contrle interne : il vrifie pour chaque procdure quil a bien note et comprise : pour ce, il suit pas pas quelques transactions pour sassurer de lexistence et de la comprhension du systme. Ce test est dune ampleur limite en nombre : son objectif nest pas de vrifier que la procdure est bien applique mais quelle existe. Cette dmarche lui permet de corriger les erreurs de comprhension ou les inexistences de description de procdures. Lvaluation prliminaire du contrle interne : Lauditeur procde une premire valuation du contrle interne pour dgager, partir des tapes prcdentes, les scurits 27IKEN NAOUAL


qui garantissent la bonne comptabilisation des oprations et les dfaillances qui font natre un risque derreur ou de fraude ; gnralement laide de questionnaires ferms, il dtermine ce que sont les points forts et les points faibles de chacune des procdures dans leur conception (en terme dautorisation, de contrle, de formalisation,). Il est dj capable ce stade de rpertorier les premiers points faibles du contrle interne, dus la conception elle mme du systme. Les tests de permanence : Lauditeur teste que les points forts thoriques du systme se vrifient en pratique et quils sont appliqus de faon constante. Ce sont des tests de plus grande ampleur que les tests de conformit puisquils doivent donner lauditeur la conviction que les procdures contrles sont appliques en permanence et sans dfaillance : ils doivent pouvoir constituer un lment de preuve de bon fonctionnement sur tout lexercice, dans tous les lieux ; le jugement de lauditeur permettra den dterminer le volume e fonction des risques quil pressent ce niveau du fait des tapes de travail prcdentes. Lvaluation dfinitive du contrle interne : partir des tests de permanence, lauditeur dtermine les faiblesses de fonctionnement qui dcoulent dune mauvaise application des points forts, en plus des faiblesses de conception identifies lors de lvaluation prliminaire ; il rcapitule pour chaque section de travail les constations effectues (points faibles de conception et dapplication du contrle interne) dans un document de synthse, pour dterminer limpact que peuvent avoir sur la qualit de linformation financire les forces et les faiblesses du systme.. ce document de synthse, o les constatations effectues sont compltes par les recommandations ncessaires pour amliorer les procdures, fait trs souvent lobjet dun rapport de contrle interne destin la direction de lentreprise : cest un des aspects constructifs de la mission de lauditeur. Pour les cliniques en question, illustrons lexamen et lvaluation des procdures par le cas du cycle Accueil Admission - Facturation . Pourquoi choisir ce cycle titre illustratif et non pas un autre? Ce choix sexplique par la simple raison que l'admission facturation est une fonction trs spcifique des tablissements de sant. Cest elle en fait qui diffrencie et distingue lactivit mdicale des autres activits (industrielles, commerciales ). Le cycle Accueil Admission - Facturation est lquivalent du cycle Vente Clients dans les autres entreprises. Il permet de s'assurer de la matrise et du contrle de la production, cest pourquoi il revt une importance particulire. A ce titre, les travaux que nous avons effectus, afin de nous prononcer sur la qualit des procdures relatives ce cycle, peuvent se prsenter suivant ce cheminement : III.2.2.1 Description des systmes en place : Les systmes dcrire sont ceux relatifs la gestion des domaines suivants : - laccueil et linformation en gnrale des patients et de leurs familles ; - ladmission des patients ; - la facturation des personnes. Cette description, doit tre oriente vers la recherche des contrles internes clefs et couvre les aspects suivants : 28IKEN NAOUAL


Accueil, information et orientation des patients et de leurs familles ; Moyens logistiques en place permettant laccueil et linformation des patients ; Personnes en charge de la gestion de ces domaines ; Les procdures et notes de services ; Instruction des rclamations manant des patients et des tiers payants ; Informations statistiques relatives ces diffrents domaines ; III.2.2.2 Vrification de lexistence des systmes

Cette vrification consiste slectionner quelques dossiers ou critres (dossiers pour ladmission et la facturation, et critres pour laccueil) et suivre les transactions dans le circuit depuis lorigine jusqu leur dvouement. Elle intresse les aspects suivants : Test de la qualit de laccueil tlphonique ; Documentation pour linformation mise la disposition des clients ; Coordination des actions entre les divers services pour faciliter la prise en charge des patients ; Justification des contrles observs pour la validation de la facturation mise. III.2.2.3 Evaluation du contrle interne en place Au niveau de laccueil, les lments sur lesquelles nous nous sommes bass pour valuer sa qualit sont les suivants : - Existence dune structure permanente relative laccueil des patients ; - Qualit du standard tlphonique ; - Qualit des standardistes en charge de laccueil et de linformation des patients ; - Possibilit pour le demandeur daccder rapidement aux renseignements quil souhaite obtenir (les soins, les mdecins, contacter un proche hospitalier,). - Application stricte des instructions du manuel de procdures ou de notes de services ; - Nature des contrles exercs par la direction de ltablissement. Au niveau de lAdmission des patients, les lments de base permettant lvaluation de ce systme sont comme suit : La planification des admissions pour faciliter la prise en charge efficace du patient via ltablissement des bons de rendez vous; Chaque dossier dadmission a t il un numro unique ; Fiche dadmission ; Prise en charge totale ou partielle ; Les dossiers sont complets ; Versement dacompte ; Les dossiers sont correctement archivs ; Les dossiers archivs sont en scurit ; Application stricte des instructions du manuel de procdures ou de notes de services ; Toutes les prestations donnes aux patients sont factures ; Ces prestations sont factures conformment la tarification en place ; Suivi numrique des factures mises ; Toutes les annulations et avoirs sont autorises par des personnes nommment dsignes ; 29 IKEN NAOUAL


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Les factures mises sont tablies temps (aprs la fin de lhospitalisation) ; Les factures mises sont remises temps aux tiers payants pour paiement ; Les factures mises sont dites en nombre suffisant ; Les doubles de factures mises sont correctement archivs et en scurit ; Fiabilit du systme de comptabilisation des comptes clients et des oprations de prestations (comptabilit auxiliaire, balance clients mensuelles rapprochement des comptes collectifs clients avec les auxiliaires correspondants, dfinition de la politique de provisions des crances douteuses,) III.2.3 Lexamen des comptes

Les trois grands volets de cette dmarche sont : La dtermination des consquences de lvaluation du contrle interne : lauditeur, en fonction des conclusions tires sur les points forts et les garanties qui y sont lis, les faiblesses de conception et dapplication et les risques qui sy attachent, allge ou renforce les programmes standard de vrification directe des comptes. Un trs bon contrle interne peut par exemple le dispenser lextrme doprer un contrle direct sur lexhaustivit et la ralit des enregistrements par exemple, alors quune trop grande densit de points faibles dans la conception du systme de contrle interne peut le conduire ne pouvoir tirer aucune conclusion de lexamen des comptes. Les tests de cohrence et de validation : vont permettre lauditeur de vrifier lhomognit des informations comptables et des informations oprationnelles dont il peut disposer (recherche danomalies ventuelles par les tests de cohrence) et de vrifier les donnes de la comptabilit en les rapprochant de la ralit quelles reprsentent (tests de validation). Les tests de cohrence se font partir de revues de linformation comptable (revue des balances, inspection rapide des grosses critures et examen approfondi des oprations de centralisation), extra comptables (budget, statistiques, commerciales, tableaux de bord, contrats, procs verbaux de runions,) et partir des comparaisons par calcul (volution de la marge brute, des frais de personnel, des amortissements des investissements, des frais financiers). Les tests de validation des enregistrements et des soldes peuvent se faire partir : de la documentation interne de lentreprise : facture, bons de rception ou de livraison, fichier dinventaire permanent des valeurs dexploitation(validation des enregistrements et des soldes), de demandes de confirmation des tiers des informations qui les concernent dans les livres de lentreprise audite (clients, fournisseurs, banques, par exemple) ou qui concernent lentreprise (avocats pour les litiges ventuels avec des tiers ou le personnel, conservation des hypothques). Cette technique de circularisation est trs utilise pour la validation des soldes, de linspection physique : contrle de comptage et dvaluation des stocks, contrle des immobilisations, de la trsorerie(validation des soldes).

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La validation sera dautant plus probante que la source utilise est indpendante de lentreprise : cependant lvaluation du contrle interne a permis de donner un degr de fiabilit aux documents produits par lentreprise, dont lauditeur se servira pour dcider de ses tests sur les comptes. 30

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Lampleur et la nature des tests de cohrence et de validation sont dtermines par lauditeur en fonction des rsultats de lvaluation dfinitive du contrle interne. Ils constituent une partie traditionnellement importante des travaux de lauditeur. Lachvement de laudit : lauditeur mne les oprations complmentaires suivantes, pour tre en mesure dmettre une opinion sur la qualit de linformation financire : revue des options comptables retenues par lentreprise, examen des vnements aprs bilan, examen de la prsentation des comptes et de la rdaction finale de lannexe, revue des papiers de travail de lquipe daudit (contrler que tous les travaux prvus ont t mis en uvre et que leur qualit permet de motiver lopinion de lauditeur).

IV. RAPPORT DAUDITLe rapport daudit comporte deux parties : le rapport proprement dit, les annexes.

La forme doit tre particulirement soigne, lefficacit dun rapport dpendant souvent de sa prsentation. Le rapport doit tre aussi objectif que possible, se baser sur des faits et des observations dont on apportera chaque fois que cela est possible la preuve. Il doit viter tout jugement subjectif et en particulier des jugements de valeur. La neutralit nempche cependant pas de faire des constatations fortes, parfois dsagrables pour les audits. IV.1 Le rapport Un rapport type est fourni lquipe daudit comme modle du rapport daudit. 1) Un sommaire classique 2) Introduction Elle comprend les titres de la mission, prcise les demandeurs, inclut ventuellement les demandes particulires, prcise les dates et lieu de la mission et prcise la composition du groupe daudit ainsi que des personnes audites ou interviewes et des conditions matrielles de laudit. 3) Une note de synthse Ce rsum qui doit faire de 5 10 pages au maximum est un rsum de laudit qui doit mettre en valeur les principales conclusions positives et ngatives. 4) Compte rendu de la visite 6) Une rponse crite du service quand une analyse contradictoire est ralise 7) Une description du droulement de laudit selon le coordonnateur 8) Recommandations 31IKEN NAOUAL


Il faut tablir des fiches synthtiques , analysant chacune un grand dysfonctionnement marquant. Chaque fiche doit dcrire le problme en prcisant les faits, en analysant les causes et en proposant des solutions. Au besoin, la mme mthode peut tre utilise pour analyser les points forts et originaux. La fiche de recommandation fait place aux actions correctives proposes par le service pour rpondre aux remarques de l'audit. Elle prvoit le contrle de ces mesures au cours de la visite de suivi. 9) Droulement de laudit Une page doit rappeler les conditions de la mission de laudit, son mode de droulement. IV.2 Annexes Les annexes jointes au rapport doivent comporter : a) un rappel de la mthodologie qui est fournie par le secrtariat du groupe daudit b) le rfrentiel complt par lentit audite et par les auditeurs 1) Droulement de laudit Le rapport est adress dans un premier temps sans les annexes au chef de lentreprise. L'objectif est de raliser un constat contradictoire. Le chef de lentreprise et les personnes impliques qui le veulent doivent raliser dans le mois qui suit les remarques sur le rapport et les envoyer par crit au responsable de laudit. Ces remarques doivent tre prises en compte pour les modifications ventuelles du rapport si elles sont pertinentes. Elles peuvent galement faire lobjet dune runion contradictoire. Quoi quil en soit, lensemble de ces rflexions doit se passer dans le mois suivant la remise du rapport. Si les conclusions sont maintenues, elles sont justifies sur des faits, la rponse de lentreprise est alors annexe au rapport. 2) Rapport dfinitif Le dernier rapport est alors rdig incluant en annexes les remarques de lentreprise audite lorsquelles ont t fournies. Il est adress exclusivement au directeur. Chaque auditeur reoit un exemplaire du rapport. 3) Ralisation pratique Le responsable de laudit est responsable de lcriture globale du rapport. Le responsable de laudit distribue les chapitres crire aux diffrents membres du groupe daudit. Chacun est donc responsable dun chapitre particulier du rapport, le responsable daudit tant responsable de lhomognit. Chaque membre du groupe daudit doit donner son accord sur lensemble du rapport au cours de la runion aprs audit. Il est essentiel que la contribution de chacun des membres du groupe daudit parvienne au responsable de laudit dans les 15 jours qui suivent laudit, lexprience ayant clairement montr que la qualit du rapport se dgrade rapidement s'il nest pas fait immdiatement. 32IKEN NAOUAL


Le rapport doit tre ralis sur disquette. Enfin pour rsumer les principales caractristiques dun rapport daudit, on peut dire quil doit rpondre aux critres suivants : Au niveau de la forme : - Clart , lisibilit ; - Observation et preuves tangibles ; - Limitation des interprtations. Au niveau du fond : - Objectif : - Pratique : Amlioration et non dnonciation ; Transparence ; Pas daudit absolu ; Fiabilit du groupe (influence ) ; Responsabilit , consensus des auditeurs ; Respect du champ analyse ; Rapport prliminaire.

Au niveau de la diffusion : (service, directeur, hopital, agence )

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DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE DES POLYCLINIQUES A ET B

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I. APPRECIATION DU CYCLE ACCUEIL, ADMISSION ET FACTURATIONL'admission- facturation est une fonction trs spcifique des tablissements de sant, cette fonction permet de s'assurer de la matrise et du contrle de la production. Le respect de ces procdures doit permettre de scuriser la facturation des prestations, l'valuation de la production, ainsi que la gestion des stocks des produits mdicaux. Au-del de ces aspects, la matrise de cette fonction doit, surtout permettre de prodiguer des soins aux meilleures conditions de qualit et de dlais. Cette fonction est place sous la responsabilit du chef de l'administration gnrale et du mdecin directeur qui doivent veiller en particulier assurer : Un contrle interne efficace des systmes de facturation et de comptabilit. Un contrle des prestations effectues et de celles factures, sur la base de sondages partir des registres mdicaux et des dossiers de facturation. Un contrle quotidien des tats des mouvements des patients entrants et sortants. Un suivi des factures annules. Un suivi des dossiers en instance de facturations. TRAVAUX EFFECTUES : Nous avons : - Pris connaissance et des procdures relatives ce cycle ; - Pris connaissance des diffrentes conventions conclues avec les tiers payants ; 35

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Suivi le circuit des patients hospitaliss et soins externes depuis leurs admissions jusqu' leurs sorties ; Vrifi lapplication des procdures dcrites. Ainsi, nous avons slectionn quelques dossiers pour ladmission et la facturation des patients soins externes et hospitaliss et suivis les transactions dans le circuit depuis lorigine jusqu' leur dnouement ; Examin les registres des diffrents services mdicaux ; Vrifi les procdures de comptabilisation et leur adquation avec les normes du CGNC ; Pris connaissances des courriers de rejets des tiers payants ; Examin le mode de recouvrement des crances.

FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS : La procdure daccueil admission facturation au sein des polycliniques souffre des insuffisances suivantes : I.1 Manuel des procdures :

Faits constats :La procdure actuellement en vigueur est assez ancienne, bien qu'elle ait subi une mise jour. En effet, cette mise jour est reste insuffisante dans la mesure o elle n'a pas tenu compte des amnagements rendus ncessaires suite l'informatisation totale de l'activit sjour avec la mise en place dun nouveau systme informatique. Il s'en suit des interrogations des utilisateurs, au sujet : - des documents diter, leur priodicit et leurs destinataires. - des contrles raliser par les diffrents intervenants. Il existe, certes, des notes de services concernant ladmission et la facturation mais ces notes ne sont pas exhaustives et ne peuvent remplacer le manuel des procdures.

Risques :- Application subjective de procdures non autorises; - Contrles indispensables non effectus.

Recommandations :Le manuel des procdures rgissant la facturation doit tre compltement revu, suite la mise en place du nouveau systme. Cette mise jour doit permettre notamment: - de dfinir les tches et les responsabilits de chaque intervenant dans le circuit de l'admission facturation ; - de recenser les documents et les tats diter, en prcisant leur priodicit, et leurs destinataires ; - de prciser les contrles effectuer et les personnes qui en sont charges. I.2 Accueil :

Description des procdures existantes36

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L'accueil au sein des polycliniques est important plus d'un titre. Tout d'abord, il permet de mieux orienter les patients pour une meilleure efficacit. De la qualit de l'accueil dpendra la qualit des prestations dispenses aux patients. Il en va ainsi de l'image de marque des polycliniques. La qualit de l'accueil est une mission essentielle des polycliniques, l'accueil doit exister au niveau central, et au niveau des diffrentes caisses auxiliaires. Les htesses assurant cette tache doivent tre qualifies, donnant toute information sur le fonctionnement de la polyclinique, pendant un horaire continue de 8h 20h. En outre, le bureau de l'accueil doit tre indpendant du standard et du bureau des rendez-vous. Faits constats : Le client de la polyclinique est constitu par le patient, il est lintervenant essentiel. De son point de vue, la qualit du service est la qualit des soins, mais aussi, celle des prestations qui entourent le soin, : accueil, hbergement , etc L'accueil doit tre assur par des htesses qualifies dont la mission est doctroyer tous les renseignements ncessaires aux visiteurs de la polyclinique. Or, au sein des polycliniques que nous avons visites, nous avons not une quasi absence des cellules daccueil permettant dorienter le patient, que a soit au niveau central ou au niveau des diffrentes caisses auxiliaires. A la polyclinique A et en raison de lexigut du hall dentre, les services daccueil, de prise des rendez-vous, et des admissions se situent au mme endroit, il en dcoule constamment un manque de respect manifeste des procdures en vigueur. Les bons de rendez vous remis aux patients au sein de la polyclinique B ne sont pas suffisamment renseigns, alors qu la polyclinique A, ces bons ne sont quasiment pas tablis.

Risques :Labsence dune cellule daccueil provoquerait le mcontentement du patient et de sa famille . Ce qui est susceptible de nuire limage de marque de la polyclinique et de conduire une perte de chiffre daffaires. Cette situation de mal information risque de se rpercuter sur le deuxime maillon de la chane Ladmission , ainsi que le troisime La facturation . En effet, ces deux services se trouvent souvent face des patients mal renseigns. Alors, ils se sentent obligs de les orienter, et ce au dtriment de leurs principales attributions. Et cest surtout le service facturation qui se sent drang, vu que cest un espace ouvert ayant une porte battante permettant ainsi lentre de plusieurs personnes la fois.

Recommandations :- Si le patient est prsent, il faudra tenir compte de ses besoins et souvent investir dans un cadre de qualit et un accueil convenable.

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Et effet, il faut prvoir une cellule toffe ayant les connaissances et les qualifications ncessaires pour assurer un accueil qui rponds aux objectifs suivants : Laccs : Laccueil doit tre facilement accessible, sans retard ni attente. Linformation : Les diffrentes prestations doivent tre dcrites compltement en termes faciles comprendre par le patient. Les lments de tarification doivent tre en particulier clairs. La courtoisie : Les htesses doivent tre amicales, respectueuses et attentives. La capacit de raction : Elles doivent ragir rapidement et efficacement toute requte ou problme du patient. - Etablir les bons de rendez vous ainsi que les listes de rendez vous par mdecin ce qui mnera une meilleure organisation, sachant bien que la qualit de lorganisation participe la qualit des soins. - Laccueil doit tre localis au niveau de lentre principale de la polyclinique, de faon quil soit aisment repr par la totalit des patients. Il doit tre situ dans le hall d'entre de chaque polyclinique, avant mme d'arriver au service admission facturation. Ce qui est loin d'tre le cas, dans les polycliniques que nous avons visites.

I.3 Admission soins externes :

Description des procdures existantes :L'accueil et la rception pour les consultations et les prestations titre externe, doivent se faire au niveau d'une rception unique. Cette rception doit se trouver au niveau de la consultation ou dans le hall principal de la polyclinique. Elle doit tre tenue par un agent rceptionniste polyvalent et qualifi. Le jour de la consultation, l'agent rceptionniste doit accueillir le patient muni de son bon de rendez-vous et procder son admission la consultation, il est tenu d'accomplir les tches suivantes : - se rfrer la liste des rendez-vous pour pouvoir permettre d'autres consultations en cas de dsistement (rappelons que ces listes ne sont quasiment pas tablies); - vrifier les informations portes sur le bon de rendez-vous (rappelons aussi que les bons de rendez-vous ne sont pas bien renseigns) ; - rappelez aux patients que les prestations sont payables d'avance, sauf en cas de prise en charge, dans ce cas exiger la prise en charge en double exemplaire; - vrifier qu'ils sont munis de feuilles de maladies; - en cas d'absence d'un mdecin, proposer aux patients un autre mdecin de la mme spcialit. En cas d'acceptation, en informer le cabinet de consultation. Ces formalits tant accomplies, l'agent attribue au patient un numro IPP (identification permanente du patient), ce numro est attribu de manire dfinitive, il sert l'identification permanente du patient. L'agent ouvre, ensuite, un sjour soin externe. Ainsi, le patient aura deux numros : un numro d'IPP, de manire dfinitive, et un numro de sjour, 38IKEN NAOUAL


L'agent rceptionniste tablira, ensuite les documents permettant l'accs aux soins : - un bon de caisse pour les patients payants ; - un dcompte pour les patients pris en charge. L'agent rceptionniste ditera en fin de journe deux listes : - une liste des patients payants ; - une liste des patients pris en charge. L'agent rceptionniste portera son nom sur tous les dossiers qu'il traite.

Faits constats :La procdure prvue nest pas respecte dans la mesure o : dune part le patient se prsente le jour de la consultation sans bon de rendez vous, et dautre part le rceptionniste ne consulte pas les listes de rendez vous pour permettre dautres consultations. Concernant ladmission facturation des patients soins externes, on a not un cumul de fonction facturation-encaissement. Cette situation se contredit avec la rgle de sparation des fonctions qui a pour objectif dviter quun mme agent cumule : o Les fonctions de dcision ; o Les fonctions de dtention matrielle des valeurs et des biens ; o Les fonctions denregistrement ; o Les fonctions de contrle ; ou mme simplement deux dentre elles.

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Ce cumul saccentue surtout au niveau de la caisse durgences le soir et les week ends cause de leffectif rduit et donc de labsence de moyens de contrle efficace.

Risques :Un tel cumul favorise les erreurs, les ngligences, les fraudes et leur dissimulation.

Recommandations :Sparer la fonction facturation avec celle dencaissement et lorsque leffectif ne le permet pas, renforcer le contrle des caisses auxiliaires, par l'instauration de contrles inopins, matrialiss par des procs-verbaux. I.4 Admission hospitalisation

Description des procdures existantes :Hospitalisation programme : Tout patient se prsentant l'accueil hospitalisation doit tre muni d'un bulletin d'admission en deux exemplaires, prcisant la date prsume et la dure prvisible d'hospitalisation. Cette date doit tre fixe aprs que le Mdecin se soit assur de la disponibilit des lits auprs du major du service et de la rception hospitalisation. Le patient devra galement tre muni d'un pli confidentiel prcisant lacte chirurgical (K), les bilans et ventuellement les appareils et prothses. 39

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Le rceptionniste rempli le questionnaire, et c'est en fonction des rponses qu'il informera le patient de tous les documents ncessaires son admission. Un devis estimatif tabli partir du pli confidentiel peut tre remis au patient. En effet, le devis est indispensable, le cas chant, pour l'attribution de la prise en charge. Toute hospitalisation dcide par un mdecin doit faire l'objet d'une procdure de rservation. Procdure dhospitalisation : Le jour de l'hospitalisation, le patient se prsente muni d'un exemplaire du bulletin d'admission comportant le visa de rservation ainsi que toutes les pices administratives ncessaires son hospitalisation. L'agent du bureau admission procde ensuite l'ouverture du dossier administratif du patient. Lorsque le patient possde dj un numro d'identification, l'agent vrifie l'existence de ce numro au niveau du nouveau systme. Lorsqu'il s'agit d'une premire hospitalisation, l'agent rceptionniste attribue au patient un numro d'identification permanent, qui lui servira pour toute hospitalisation ultrieure.

Faits constats :Suite au test de fonctionnement de la procdure hospitalisation, on a pu noter plusieurs situations qui se contredisent avec la procdure hospitalisation en vigueur dont les plus importantes sont les suivantes : - Absence de la prise en charge des dossiers des patients pris en charge ; - Absence du devis estimatif sur la base duquel lacompte est vers en cas dune prise en charge ; - Dans quelques dossiers, on a not labsence dacompte qui doit tre en principe vers avant lhospitalisation ; - Les ordonnances internes devant accompagner les dcomptes sont quasi absentes dans le cas dune prise en charge.

Risques :Refus de loctroi de la prise en charge par lorganisme habilit ; Risque de non recouvrement des crances ; Absence de moyen de sassurer que les produits pharmaceutiques et les consommables mdicaux sont prescrits par des mdecins, surtout que le service pharmacie ne garde pas une copie de lordonnance interne.

Recommandations :Faire respecter la procdure relative la prise en charge ; Solliciter et contrler le versement dacompte afin de limiter le risque de non recouvrement sauf en cas de force majeure ; Etablir lordonnance en trois exemplaires au moins, la premire adresser au tiers payant, la seconde classer avec le dcompte dans le dossier de facturation et la troisime classer chez le service ayant ralis la prestation (exemple : pharmacie pour justifier les sorties de stock) ; Faire effectuer la mise jour des fiches des stocks par le service comptabilit ou le service facturation. I.5 La facturation 40IKEN NAOUAL

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I.5.1 Contrle de lexhaustivit des facturations

Faits constats :- Existence de prestations ralises et non factures : Ces cas sont dus au fait que les htesses ne saisissent pas les actes accomplis dans les dlais opportuns ; le systme informatique utilis prsente une insuffisance trs dommageable ce niveau ; puisquil permet tout utilisateur de saisir les actes aprs la sortie des patients. - Il nexiste pas de procdure de communication rgulire de la liste des actes non facturs aux mdecins directeurs et aux CAG de chaque polyclinique. De mme aucune procdure de suivi n'est envisage. Toutefois, cette faiblesse a t pallie, en partie, depuis le 21/05/2002 par linstauration dune fiche navette marge par les majors de chaque service, avant la sortie d'un patient hospitalis, attestant ainsi, quils nont plus d'actes saisir. Les actes non facturs sont galement dus une mauvaise saisie des utilisateurs. Exemple : lorsque la pr facture doit tre transforme en forfait, les htesses peuvent ne pas saisir le code correspondant.

Risques :Prestations fournies non factures ; Perte de chiffre d'affaires ; Abus et/ou malversations.

Recommandations :Pallier d'urgence l'insuffisance du nouveau systme, en limitant laccs la saisie des actes aprs la date de sortie des patients; Former et sensibiliser les htesses charges de la facturation, au sujet des actes non facturs; Rendre systmatique la recherche d'actes non facturs lors du contrle pr facture/facture. I.5.2 Facturation

Faits constats :Retard dans la facturation des prestations, Etablissement de factures hors systme X , et absence de tout systme de suivi de ces factures : Pour les sjours cheval sur deux exercices , le systme X produit deux factures, cependant, certains tiers payants, exigent le regroupement des deux factures. A cet effet, le service facturation tablit hors systme une facture globale.

Risques :Non exhaustivit du chiffre d'affaires Abus et/ou malversations. 41IKEN NAOUAL


Recommandations :Veiller au respect de la procdure relative facturation. Prohiber tout tablissement de factures hors systme X. Prvoir, en accord avec les tiers payants, une procdure de facturation des sjours cheval sur deux exercices. I.5.3 Facturation des Accidents de travail (AT)

Description des procdures existantes :Les dossiers des patients admis au titre des accidents de travail (AT) doivent tre complts par un certificat daccident de travail tabli par lemployeur. La facturation des AT doit se faire au fur et mesure des actes accomplis. Une mise au point doit tre faite tous les deux mois. Toutefois tous les dossiers doivent tre facturs avant le dlai de prescription lgale de deux annes.

Fait constats :Non respect de la procdure concernant le suivi de la facturation des AT . Les actes accomplis ne sont pas facturs au fur et mesure de leur accomplissement, mais regroups selon une priodicit non prcise. Se pose alors deux problmes, le suivi des dossiers AT, et la facturation des AT en instance de gurison au 31 dcembre.

Risques :Perte du chiffre d'affaires ; Rejet de crances prescrites ; Non respect du principe comptable de sparation des exercices.

Recommandations :Respecter le manuel des procdures en matire de facturation des dossiers AT ; Faire la mise jour de ces dossiers tous les deux mois, et au plus tard, avant le dlai de prescription de deux annes. I.6 Registres des services mdicaux

Description des procdures existantes :Les registres des services mdicaux jouent un double rle : Consigner les diffrents actes raliss ; Tenir des statistiques de production.

Ces registres sont tenus par service sous la responsabilit des majors.

Travaux effectus :Nous avons demand aux majors des polycliniques de nous confrer lensemble des registres mdicaux tenus par service afin de les tester. Lexamen a pour objectif de : 42

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- s'assurer du caractre permanent de la tenue des registres; - examiner leur mode de tenue; - s'assurer de leur contrle permanent par la hirarchie; - voir dans quelle mesure ils servent pour raliser des contrles sur le chiffre d'affaires.

Faits constats :- Les procdures concernant l'tablissement et l'exploitation des registres mdicaux, ne sont pas respectes .Tout au long de nos travaux d'valuation du dispositif du contrle interne, nous n'avons pas pu nous assurer de l'application de ces procdures. - Nous avons constat les anomalies suivantes lors de lexamen des registres de la polyclinique A: Le numro de sjour et celui de facture ne sont pas systmatiquement reports (quasitotalit des cas). Tenue de registres non uniformise au niveau des services et au niveau des polycliniques Absence dinformation permettant de remonter jusqu lorigine de lacte Absence de contrle des dits registres par le major; Par contre, Les registres des services mdicaux de la polyclinique B sont mieux tenus, et plus exploitables que ceux de A. Nanmoins, ces registres ne sont pas utiliss comme moyen de contrle par le service Admission- Facturation. En effet, en effectuant notre test sur le registre "Laboratoire" qui consiste slectionner un nombre de "B" et vrifier leur facturation effective sur le nouveau systme , nous avons relev les carts suivants:Journes "B" Registre Hospitalisation S.externes "B"Axya Hospitalisation S.externes Ecart Hospitalisation S.externes

02/01/02 05/04/02 11/06/06 30/07/02 16/10/02

660 410 860 495 115

370 1115 1170 595 300

660 415 990 115 150

325 1500 1200 0 1065

0 -5 -50 380 -35

45 -445 -30 595 -765

Risques :Abus et/ou malversation ; Prestations fournies non factures

Recommandations :Les registres revtent une grande importance dans lexercice des activits mdicales. Il est ncessaire de leur consacrer une procdure part entire. Cette procdure doit permettre duniformiser leur mode de tenue toutes les polycliniques, de prciser les personnes devant les contrler ; le type de contrles effectuer; leurs modes darchivage ; En effet, La tenue de ces registres est indispensable plus dun titre. Ils permettent, d'une part deffectuer des contrles posteriori; notamment pour sassurer que toutes les prescriptions ont t demandes par des mdecins, et quelles ont t toutes factures, et d'autre part, ils participent fiabiliser linformation contenue dans les tableaux de bords, 43IKEN NAOUAL


sagissant des indicateurs de production figurant dans les tableaux de bords, et autres tats statistiques. I.7 Systme de traitement de linformation : Faits constats : Il nexiste pas de procdure au niveau de lutilisation du nouveau systme permettant ldition priodique dun listing des anomalies, leur analyse et leur traitement. Par ailleurs, ce systme prsente un ensemble danomalies dont les suivantes : - Le numro de sjour n'apparat pas sur un reu de rglement ; - La dernire page du relev est toujours errone ; - Le progiciel doit avoir une gestion des erreurs au niveau des actes mdicaux pour liminer les erreurs de saisie :

Risques :Etats statistiques errons ; Tableaux de bords contenant des indicateurs de productions errons ; Erreurs de cotations des actes ; Non ralit du chiffre d'affaires.

Recommandations :- Recenser, selon une procdure dfinir, l'ensemble des problmes rencontrs par les correspondants informatiques des diffrentes polycliniques, qui leur tour se feront l'cho des problmes et des difficults de tous les utilisateurs du progiciel utilis. - Apporter une rponse, en interne, ou en externe en faisant appel un consultant informatique aux ventuelles insuffisances du progiciel . - Programmer le systme de manire mettre un listing des anomalies. Ces anomalies sont dfinir en fonction de lactivit en fixant par exemple des limites suprieures et infrieures de quantits et de prix par catgories dintervention ou de maladies. De mme, une analyse dtaille des pr-factures prsentant des tarifs suprieurs au forfait doit tre faite par la direction pour dceler toute erreur. I.8 Produits accessoires : dchets et produits reformer :

Fait constat :- Absence de procdure concernant le chiffre d'affaires issue de la vente de la vente ventuelle des dchets, et des produits reformer.

Risques :- Abus et/ou malversations - Perte de ressources pour les polycliniques

Recommandations :Mettre en place une procdure simple, concernant la vente de produits accessoires dans les polycliniques. 44IKEN NAOUAL


I.9 Conventions tiers payants

Fait constat :Nous avons not un changement frquent de conventions tiers payant sans dlai suffisant laiss aux correspondants informatiques afin de procder au paramtrage des nouveaux tarifs, de faire des tests de validation de ces modifications ou de former les htesses Le dlai entre la date de transmission des modifications la cellule informatique et la date dentre en vigueur des nouveaux tarifs est trs court ; moins dune semaine.

Risques :Erreurs de cotation et de tarification des actes ; Rejets de factures par les tiers payants.

Recommandations :Prvoir un temps suffisant, lors de tout changement de convention, avant son entre en application, dlai qui doit tre fix en concertation avec les correspondants informatiques des polycliniques. I.10 Comptabilit

Faits constats :Absence de fiche d'imputation sur les factures ; Absence de codification directe sur les factures ; Absence de contrle de la saisie par le chef du service comptabilit Absence d'analyse des comptes clients, cas de la polyclinique B ; Absence de contrle de la squentialit des factures ; Absence de balance ge des comptes clients, ce qui prive le recouvrement d'un outil indispensable. - Il nexiste, par ailleurs, pas de procdure de suivi ou de recensement des chevauchements denregistrement permettant dviter de comptabiliser deux factures avec le mme numro. -

Risques :Erreurs de saisies : Factures saisies doubl

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46037008 Audit Financier Et Comptable Des Unites MEDICALE APPR2CIATIO