74ème Congrès Annuel

des Directeurs Généraux

des Collectivités Territoriales

Introduction

Une politique des Ressources Humaines est au cœur de défis majeurs.

Un réel levier de performance publique.

L’évaluation professionnelle, première brique de la gestion par les compétences.

CEGID Public, éditeur de logiciels financiers et RH pour les collectivités, et, SEMAPHORES, Cabinet de conseil, rencontrent chacun ces demandes ont choisi d’échanger avec vous sur ces enjeux d’évaluation comme condition de succès d’une politique de mobilité.

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Programme de l’atelier

Contexte et mise en perspective des enjeux – Intervenant : Alain PETITJEAN - Directeur général SEMAPHORES

Eclairage opérationnel : comment engager une gestion RH plus dynamique et efficiente ?

– Intervenant : Sabrina YOUNSI - SEMAPHORES

Témoignage d’un DGS et présentation de l’outil de gestion des Talents

– Intervenant : Christophe GURRUCHAGA - CEGID PUBLIC

Conclusion

– Intervenant : Olivier ARNAULT- Directeur général adjoint CEGID

Questions/réponses

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Contexte et mise

en perspective

des enjeux

Un contexte de réforme marqué

par une recherche accrue d’efficience…

Dans le contexte actuel de recherche d’une administration territoriale toujours plus efficiente, la loi de réforme des collectivités territoriales (RCT) qui prévoit l’élaboration de projets de schémas de mutualisation à partir de 2015, a pour objectif principal de faire évoluer le paysage local vers plus de maîtrise des dépenses publiques et de cohérence.

Cela implique à la fois un mouvement de recomposition des entités territoriales (créations, fusions, modifications de périmètre, dissolutions, carte des régions, clause de revoyure des schémas départementaux de coopération intercommunale) mais également une dynamisation des mutualisations dans les collectivités existantes.

Dans ce contexte , c’est le « cœur de la mission » des collectivités qui se trouve posé.

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Cette dynamique soulève des enjeux humains

et sociaux majeurs…

La qualité du dialogue social : risque de bouleversement des équilibres de représentation du personnel, tension au sein des services, maintien des « moyens » syndicaux…

La gestion des carrières et des rémunérations dans un environnement mutualisé : possibilités d’avancement, promotion interne, régime indemnitaire…

Les enjeux liés aux situations professionnelles : doublons, temps de travail, mobilité fonctionnelle des cadres, développement d’une culture « communautaire »…

Les impacts de ces mouvements sur les agents n’ont pas été évoqués dans la loi, or il est possible que le cadre juridique existant se révèle insuffisant pour traiter des effets sur les personnels. Alors, comment anticiper et limiter les difficultés financières et de gestion du personnel et des mobilités qui en résulteront ?

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Eclairage opérationnel :

comment s’engager

dans une gestion RH plus

dynamique et efficiente ?

La mise en œuvre de stratégie RH efficiente

est au cœur des réformes en cours

Nécessité de :

– Rénover et anticiper leur GRH

– Centrer cette approche sur les compétences

– Proposer des dispositifs de mobilités adaptés

Pour ce faire, encore faut-il vérifier que les agents de la collectivité disposent bien des compétences requises et si nécessaire, les former par anticipation.

L’évaluation professionnelle prend ici tout son sens… Plus qu’une contrainte réglementaire, la mise en place de l’évaluation professionnelle en 2015 est à la fois une brique de base et une opportunité pour anticiper la gestion des ressources humaines.

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La suppression de la notation constitue une opportunité

stratégique pour les collectivités territoriales

L'évaluation professionnelle, en cours d’expérimentation en vue de la suppression du système de notation, est au cœur des processus RH. Elle permet de : – Faire le bilan des activités conduites par l’agent. – Définir les actions à mener pour l'année à venir. – Mesurer ses compétences au regard d'un référentiel métier. – Elaborer un plan personnalisé de formation. – Echanger sur le déroulement de carrière et plus largement le parcours professionnel.

Cette évaluation, basée sur un entretien professionnel, est prise en compte pour l'avancement et la fixation du montant de certaines primes. Trois axes clé : – Appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires. – Un entretien professionnel conduit par le supérieur hiérarchique direct. – Suppression de la note chiffrée.

Dans cette optique, la définition de fiche de poste et d’objectifs de service ou individuels apparaissent comme des briques supplémentaires nécessaires.

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Comment Sémaphores accompagne les collectivités dans

leur recherche d’efficience RH : des retours d’expérience

Dans les retours d’expériences présentés, Sémaphores a pu apporter son appui dans le cadre de la mutualisation de services entre une ville et une agglomération

– L’objectif des chantiers confiés à Sémaphores est l’amélioration de l’efficience de la mise en œuvre des politiques publiques prioritaires. Un des livrables majeurs consiste à définir des cibles de ressources RH à moyen terme et des scénarios de transition.

– L’obligation d'abandonner la notation au 1er janvier 2015 est également apparue comme un moment propice pour engager une démarche de GPEEC.

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Missions réalisées : Réorganisation de plusieurs directions. Réalisation du répertoire des métiers et des emplois et des référentiels de compétences. Articulation de la politique GPEC au sein de la politique de Gestion des Ressources Humaines Elaboration d’un référentiel managérial : identification des compétences requises. Appui méthodologique et opérationnel à la conduite des changements engagés.

Facteur clé 1 : la clarté des objectifs au lancement est indispensable

pour ne pas perdre de vue la finalité globale des chantiers

Pourquoi se lancer ?

– Mieux maitriser la masse salariale notamment au travers de la mutualisation des services

– Gérer les mobilités internes, le remplacement et le contrôle des agents (absentéisme…).

– Créer de la transversalité entre les services et accompagner une réorganisation.

– Développer de nouvelles pratiques de management.

– Résoudre un problème spécifique (l’usure professionnelle par exemple).

– Mettre en place la contrainte réglementaire de l’entretien professionnel. La définition des objectifs doit être conçue comme un préalable à l’adhésion au projet. C’est un « gage de réussite pour la suite ».

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Une volonté partagée par les services qui permet de multiplier les relais, compenser un éventuel manque de portage politique ou réactiver la dynamique en cas de blocage. Une « feuille de route » à destination des managers et de l’ensemble des services.

Un affichage de la démarche. Il s’agit d’un instrument de communication à ne pas négliger.

Bonnes pratiques

Le pilotage opérationnel de la démarche

Le portage politique et son articulation doit relever de l’implication de la direction générale : – Lorsque ce sont les élus qui impulsent la démarche, il semble nécessaire de laisser les marges

de manœuvre aux responsables administratifs pour « traduire » la commande.

Une démarche projet avec une équipe dédiée et des étapes de validation : – Mise en place d’un comité de pilotage et de comités de suivi, prévoir les différentes phases

d’arbitrage, impliquer fortement la DRH pour rappeler les objectifs poursuivis.

La mise en place de chantiers « en marchant » qui permet d’aboutir à des premiers résultats sans attendre la pleine appropriation des outils.

Le choix de tester l’approche sur un service/une direction pilote : un mode opératoire qui permet de ne pas perdre de vue les objectifs que l’on se fixe.

L’implication des managers et des agents à travers des démarches participatives .

La concertation avec les représentants du personnel et des syndicats.

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L’importance de la communication

pour porter la démarche

Une communication régulière et adaptée avec des messages, supports et modalités de communication à destination des « publics cible » : – Managers : ils doivent considérés comme des relais de la démarche.

– Instances de concertation : une concertation régulière avec les CTP.

– Services : privilégier les supports pédagogiques (exemple des parcours, « où je me situe aujourd’hui ? », « Où puis-je me positionner demain ? »

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Attention, la formulation « GPEEC » semble souffrir d’une connotation péjorative et chargée de préjugés pour les agents (« rationalisation », « efficience »…). Une des solutions consiste à travailler sur une définition partagée et plus consensuelle des objectifs.

Point de vigilance

Des outils au service de la gestion prévisionnelle

des compétences encore sous-employés…

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Une multitude d’outils qui visent des objectifs différents :

Fiches de postes : un outil de dialogue entre les managers et les agents.

Répertoires métiers : outils « macro » souvent inspirés de celui du CNFPT, partagés par les Directions qui n’ont pas vocation à être transmis et explicité à l’ensemble des services.

Entretien professionnel : avec le support d’un outil informatisé pour accompagner l’appropriation par les cadres et les agents et faciliter l’exploitation des données par la DRH/DG.

Point de vigilance

Les partis-pris de Sémaphores

Une vision portée par la Direction Générale et relayée par les cadres de la collectivité

Des ressources dédiées et compétences spécialisées pour anticiper, construire et accompagner les mobilités.

Une collaboration réelle, constructive et régulière sur le pilotage des effectifs et de la masse salariale .

Partir de référentiels existants (CNFPT) mais les adapter de manière pragmatique à adapter au contexte et au besoin de chaque collectivité à un instant « t »

Un outil SIRH qui doit être une aide à la décision mettant à disposition des informations pour le pilotage des ressources s’inscrivant dans une logique de résultats.

Donner aux agents une visibilité sur leur évolution de carrière et en tenant compte des enjeux liés aux RPS.

Partager le diagnostic et le mettre en mouvement au travers de l’instauration d’un langage commun et d’un dialogue social ouvert et constructif.

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Projet talent

Témoignage

d’un DGS

Facteurs clefs de succès d’un projet Talent

Bien définir les objectifs de mise en œuvre (Périmètre et calendrier).

Communiquer et accompagner les agents et leurs responsables dans la démarche (information sur le sens et les bénéfices de ces campagnes, proposer des guides en lignes et des conférences téléphoniques sur le sujet).

Intégrer l’entretien professionnel au SIRH (Postes, compétences, formations…).

Structurer le contenu de l’entretien en fonction des objectifs d’analyse.

Cartographier les encadrants et les processus collaboratifs associés aux entretiens.

S’appuyer sur un référentiel des compétences établi.

Communiquer sur les enseignements collectifs (nombre d’entretiens, de demandes de formations, de mobilités recensées…) obtenus.

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Périmètre fonctionnel

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Evaluation Les métiers, les compétences La conduite des entretiens Le bilan de l’agent

Pilotage L’analyse par agrégats (Collectivité,

services, métiers) La gestion de la mobilité La projection des compétences RH

Campagne Planification des entretiens Suivi en ligne de l’avancement des

campagnes d’entretiens Restitution graphique des campagnes

Auto-évaluation Tests et questionnaires d’auto-

évaluation en ligne

Connecteurs Formation Paie Données de l’agent (Diplômes, expérience, habilitations) Evolutions de postes dans dossier agent

Chaque entretien se contextualise en regard de l’agent traité

Une logique simple et intuitive

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Un contenu standard facilement

adaptable et modifiable

Un catalogue d’entretien et

d’écrans standards

Des analyses immédiates des

données sous format « PushButton »

Des processus couplés à un système de messagerie

Une évaluation des compétences individuelles…

Identification automatique des compétences de l’agent

Regroupement par domaine de compétences et de savoir

Comparaison des compétences

– Constatées/Requises

– Constatées/Année n-1

Représentation graphique de situation

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Les savoirs de ma collectivité Les compétences de mon service

…et collectives

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Comparaison inter-services

Comparaison multicritères (Ex. : âge)

Comparaison inter-métiers

Un suivi automatique des campagnes

Une analyse en temps réel de la progression de chaque campagne, avec des axes de suivis personnalisables : Etablissement, départements, service, encadrant, statut, étape, etc.

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Une industrialisation des « Revues de personnel »

Ce module permet d’organiser les revues de personnels et évolutions d’organisation au travers d’un formulaire didactique et personnalisable :

Plan de succession

Suivi des talents

Evolution de poste & responsabilité

Parcours trajectoires

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Une vision 360° du savoir dans l’établissement

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Aire de mobilité Cartographie des métiers

Candidat idéal Adéquation Homme/poste Adéquation Poste/homme

Comparaison entre Métier, Département, Population

Parcours trajectoire Cursus d’évolution Plan de succession

Conclusion

La question de l’évaluation professionnelle est donc essentielle à une bonne gestion RH de la collectivité.

En la matière, Conception de la politique RH et Outils RH doivent s’articuler de manière fine.

Ceci se décline en quatre exigences : – Une préparation stratégique en AMONT.

– Des outils simples et intuitifs.

– Transparence et vision partagée Agents/Collectivités.

– Capacité de suivi et adaptation.

C’est le sens des approches communes de SEMAPHORES et CEGID Secteur Public.

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Questions/réponses