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Act
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Pro
ject
/ F
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atio
n
LE MANAGEMENT DE PROJETS
ET PROJECT BOOST©
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
2
• CONSEIL EN ORGANISATION• APPUI AU MANAGEMENT• ASSISTANCE OPERATIONNELLE• COACHING• ACCOMPAGNEMENT DES PROJETS • FORMATIONS PERSONNALISEES
Vous donne les moyens de réussir la mise en place
d’une nouvelle organisation par Projet
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
3
A quoi voyez-vousqu’un projet est réussi ?
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
4
Plan
CONCEPT STRUCTURATION STRATEGIE TACTIQUE PILOTAGE
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
CONCEPT
Act
ion
Pro
ject
/ F
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atio
n
6
MOYENSMOYENS
OBJECTIFSOBJECTIFS
RESULTATSRESULTATS
BESOINSBESOINS
Logiquedes moyens
HIER
RESULTATSRESULTATS
MOYENSMOYENS
BESOINSBESOINS
OBJECTIFSOBJECTIFS
Logiquedes besoins
AUJOURD'HUI
Changement de Logique
ACTIONSACTIONS
Nonnégociable
Négociable
Observable
FINALITESFINALITES
OBJECTIFSOBJECTIFS
Logiquedes acteurs
3
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
7
Complexité des projets
Choixd’architecture
Projet
Définition du besoin
Analysede marché
OrganisationIndustrielle
Logistique
Finance
Délai
Juridique
Processus
Faisabilitétechnique
... ...
... ...
2
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
8
Le cycle en V
Besoin
Fonctions
Conception générale
Conception détaillée
Réalisation
Tests
Intégration
Tests fonctionnels
Test utilisateurs
A BRéponse à un
Critères de recettes du client
Intègre les critères de recettes
Définir des critères de recettes internes
!…/...
!…/...
12
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
9
Pourquoi traiter par Projet
Pour: Disposer d’une méthodologie de travail commune permettant une
réponse homogène au Commanditaire Définir au plus tôt la demande, de manière complète et rigoureuse,
afin d’y apporter la meilleure réponse Identifier dès le début les acteurs, les jalons majeurs, évaluer les
moyens et gérer les priorités Avoir une approche transverse et de qualité des dossiers Faire aboutir les dossiers dans le cadre technico-économique prévu
grâce à la responsabilisation des acteurs et à la rigueur de l’organisation
Avoir une communication structurée sur les sujets traités ...
7
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
10
D’une approche empirique à une approche méthodologique
De l’intuition au réfléchi
Comment traiter en projet
Avancer de l’inconnu
Vers le connu
4
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
11
Un projet
Un projet concrétise un inconnu qu’il faut anticiper
Comment ?
ApprentissageCroissance des connaissances
à gérer
t
Besoin / ProblèmeOpportunité, commande
ENJEUX
BUT(pourquoi ?)
Produit / Solution
OBJECTIF(S)(pour quoi ?)
INCONNU = RISQUES
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
12
Un projet se gagne à son début
t
Opportunité Solution appliquée
Base de connaissances
Début Fin
ApprentissageCroissance des connaissances
à gérer
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
13
Le paradoxe « PROJET »
Décision Savoir
T0 Tf
Principes du travail en plateau etde l'ingénierie simultanée
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
14
Savoir ne pas savoir
Un projet poursuit une mission de concrétisation
de l’inconnu par la maîtrise de l’avenir anticipé
L’inconnu inconnu La fatalitéet le vrai imprévu
L’inconnu connu Les analyses de risqueset les hypothèses
Le connu inconnu Les questions sans réponses
Le connu connu La base de connaissances
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
15
Analyse et structuration
B O
SPlanStratégique
Plan ProjetV1
Plan ProjetV2
Plan ProjetVn
TPlan
Tactique
2
t
O
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
16
PROJECT BOOST
Donne la direction à long terme C’est la raison d’être d’un projet
Que le Qui ait le Quoi Quand. Le chef de projet décline le but en terme d’objectifs… Le chef de projet introduit les critères de fiabilité..
B.O.O.S.T. est une marque déposée par Action Project
Objectif :
Objectif
Plan Stratégique,Comment y arriver dans les grandes lignes, grands axes
Jalons majeurs Risques
Stratégie :
Détails du plan stratégique – Délégation – Plan qualitéTactique :
But :
8
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
17
Donne la directionà long terme
Une méthode simple pour vérifier les buts: • le « est » et le « n’est pas » libellés en verbes d’actions à l’infinitif
Cette méthode permet souvent de mettre en évidence de graves malentendus
La formulation négative est une manière de fixer les limites du projet, son périmètre..
Chaque cahier des charges doit TOUJOURS comporter un chapitre intitulé:
“Ce que le projet ne fera pas.”
Décrire la fonctionnalité à l’envers:« Ce que le projet fera et ne fera pas. »
B
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
18
Quand le Qui a le Quoi …
Quantifier et dater les objectifs« Un objectif mal identifié est rarement atteint »
Définir pour les « est » des objectifs clairs et partagés par tous:
• on utilise des verbes au présent• on donne des critères de réussite • on planifie, on date chaque objectif
On doit être exhaustif ! Les dates engagent !!… Chaque objectif doit permettre de réaliser tout ou
partie d’un « Est de B »
OO
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
19
Comment y arriver dans les grandes lignes
Passer d’un objectif à une réalisation« C’est le contrat entre le demandeur et la réalisation »
On précise comment atteindre les objectifs On bâtit des scénarios
Traduit les objectifs en plan d’action général: • on définit des lots• on positionne des jalons qui qualifient chaque objectif• on inventorie les risques…
S
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
20
Mise en oeuvre du plan stratégique
Détaille et précise…« La tactique permet de mettre en oeuvre la
stratégie»
La tactique organise : • on définit des tâches par lot• on affecte des ressources• on définit les niveaux de délégation• on gère les risques…
On décline, si nécessaire, la stratégie en mission Chaque mission donne lieu à un nouveau BOOS(T)
qui devient une phase nouvelle avec un autre chef de projet
On précise les détails opérationnels de la mise en œuvre de la stratégie
T
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
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n
21
Exercice
Faire un BOOST
Correction
Act
ion
Pro
ject
/ F
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n
22
Des objectifs et des plans évolutifs
PlanStratégique
PlanTactique
But
Objectif
s
Stratégie
Tactique
BO
S
T
Plan ProjetV1
Plan ProjetV2
Plan ProjetVn
? ?
A B
O
Act
ion
Pro
ject
/ F
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n
23
Fonctionnement d'un projet
Remise en cause
Remise en cause
PilotagePilotage
ExécutionExécution
AssistanceAssistance
DécisionDécision
RégulationRégulation
RévisionRévision
REALISATIONREALISATION
Nouveauté
ChangementConsultationOrientation
Adaptation Ecart
Client
Management
Spécialiste
Chef de projet+Equipe
Acteurs
AdaptationRisques
Difficulté
Act
ion
Pro
ject
/ F
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n
24
Retour et capitalisation d'expérience
t
BOT
SREX
SAVOIR
2
O
Act
ion
Pro
ject
/ F
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atio
n
25
Analyse à posteriori
t
Ne pas attendre la fin de projet !
B
S
T O
REX
SAVOIR
REX
2
O
Act
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Pro
ject
/ F
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n
26
Contenu d’un rapport de fin de projet
L’EXPRESSION DE L’ATTEINTE DE L’OBJECTIF NEGOCIE ET DE LA SITUATION FINALE
COMPTE TENU DES CHANGEMENTS.PERFORMANCEBUDGET, DELAI
LA SATISFACTION DU BESOIN CLIENTCONFORMITE AU CAHIER DES CHARGESPRISE EN COMPTE DES DEMANDES DE MODIFICATIONS EN COURS DE PROJET
DU RETOUR D ’EXPERIENCE (REX)COMMERCIAL, CONTRATPROJETESTIMATIONTECHNIQUERISQUEQUALITE, SURETE, ENVIRONNEMENTEQUIPE
DE NOUVELLES OPPORTUNITES POUR L’ENTREPRISE
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
27
Les fondements du travail par projet
Un pilote (le Chef de projet) & une Equipe Projet solidaires
Un cadre de travail formel & des preuves d'aboutissement
Une méthodologie & un langage communUne organisation pour communiquer & déciderUn Retour d‘EXpérience formel pour capitaliser
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
28
Management par projets: conséquences
Relations transverses développées Hiérarchie arbitre et décide plus vite Unité de l'équipe vers une mission claire Optimisation - Visibilité / Objectifs et progrès Mobilise / Résultats de prise de risques Compétences et affinités mieux utilisées Pilotage - Autonomie - Responsabilisation Structure le groupe
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
STRUCTURATION
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
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n
30
Structures et Organisations
Le projet vient perturber le quotidien de l’entreprise
Comment l’intégrer ?
• BOOST projet
• Réalisation importante limitée dans le temps
• Ressources et compétences de l’entreprise utilisées
• BOOST entreprise
• Organisation en place pour le quotidien
• Ressources et Compétences utilisées pour les opérations
Une situation conflictuelle à gérer !
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
31
L’organisation fonctionnelle
DirectionGénérale
Marketing FinancesProduction
CoordinationProjet
Qualité
Le coordinateur assume les fonctions de gestion de projet.
Son autorité réelle est une question de personnes et de procédures.
AVANTAGES : Mise en commun des ressources et des compétencesCréation d'une base de connaissances communeContinuité entre projetsINCONVENIENTS : Conflits projets / fonctionsConflit de partage des ressources entre projets
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
32
L’organisation par projet
DirectionGénérale
Chef
Projet A
Chef
Projet B
Chef
Projet C
Equipe Projet A Equipe Projet B Equipe Projet C
Chaque projet dispose de ses propres ressources et compétences
AVANTAGES :
Motivation forteAutorité réelle du chef de projetGestion simplifiéeLe client a un seul interlocuteur direct
INCONVENIENTS : Manque de continuité entre projetsIntégration difficile dans l'entrepriseTransitions difficiles entre projets
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
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n
33
L’entreprise polycellulaire ou… neuronale
PROJET
PROJET
PROJETPROJET
PROJET
PROJET
Act
ion
Pro
ject
/ F
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n
34
Comité dePilotage
L’organisation matricielle
La meilleure ... ou la pire !
DirectionGénérale
Directeur desprogrammes
ResponsableDépartement 1
ResponsableDépartement 3
ResponsableDépartement 2
Chef de projet AEquipe projet A
Chef de projet BEquipe projet B
CdS
CdP
RRessource
Département 1
AVANTAGES : 2 remontées d'informations au niveau de la direction GENERALEOptimisation et arbitrageSuivi commun des ressourcesUniformisation des méthodesMaintien de l'équilibre fonctions /
projetsINCONVENIENTS :
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
35
Long Terme
Le triangle magique
Direction/EntrepriseArbitrage
Consensus
- Performance
- Coût nominal
CdS
Métier
Client
Coût Délai
Performance
Projet RCdP - Délai
- Coût et aléasMoyen Terme Court Terme
D
4
Act
ion
Pro
ject
/ F
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atio
n
36
Les conflits
L’action du responsable de projet peut se résumer en
« La gestion des conflits et des exceptions »
PERFORMANCE
COUT DELAIS
Le Client
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
37
Les conflits dans les projets sont:
Inévitables = les accepter Toute organisation est porteuse de conflits. L’organisation projet multiplie les risques de conflits.
Souhaitables = les provoquer Le conflit n’est pas un indicateur de mauvaise santé de l’organisation. Au
contraire il invite à la recherche de solutions optimales. Plus tôt est déclenché le conflit, plus larges sont les possibilités de choix.
Gérables = les utiliser Le problème n’est pas le conflit mais la façon dont il est traité
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
38
Les types de conflits
DE PRIORITES DANS L’ALLOCATION DES RESSOURCES
TECHNIQUES
LIES A L’AMBIGUÏTE DES ROLES
D’OBJECTIFS ET D’INTERETS DIVERGEANTS
LIES AUX PROJETS DE CHANGEMENTS
Act
ion
Pro
ject
/ F
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atio
n
39
La mécanique de gestion des conflits
Satisfaction des intérêts personnels
Satisfaction des intérêts des autres
Act
ion
Pro
ject
/ F
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atio
n
40
Le D.E.S.C. dans des situations de conflits
Décrire les faits Décrivez la situation en cause sous forme de faits repérables et observables.
Exprimer ses préoccupations et ses sentiments Dites ce qui vous pose problème dans la situation. Exprimez ce que vous
ressentez dans la situation avec le « je ».
Suggérer les solutions Proposez des solutions tournées vers l’avenir. Laissez le temps à votre interlocuteur de parler, d’apporter ses idées.
Conclure sur les conséquences positives pour les 2 parties Montrez à l’autre les conséquences positives à adopter la solution. Éventuellement présentez les conséquences négatives de la non résolution du problème.
4
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
41
Le manager en situation
Besoins du collaborateur :
D'Indépendance et d'AUTONOMIEEstime - Considération
Rôle du manager : DELEGUER
Son style : PARTICIPATIF
Besoins du collaborateur :
Sociaux: Expression - Information - Appartenance
Rôle du manager : MOBILISER
Son style : PERSUASIF
1
3
4
2
Besoins du collaborateur :
REALISATION de SOI
Rôle du manager : ASSOCIER
Son style : DELEGATIF
Besoins du collaborateur :
SECURITE PHYSIOLOGIQUES
Rôle du manager:STRUCTURER
Son style : DIRECTIF
Maturité - Style
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
42
Le manager en situation
Besoins du collaborateur :
D'Indépendance et d'AUTONOMIEEstime - Considération
Rôle du manager : DELEGUER
Son style : PARTICIPATIF
Besoins du collaborateur :
Sociaux: Expression - Information - Appartenance
Rôle du manager : MOBILISER
Son style : PERSUASIF
1
3
4
2
Besoins du collaborateur :
REALISATION de SOI
Rôle du manager : ASSOCIER
Son style : DELEGATIF
Besoins du collaborateur :
SECURITE PHYSIOLOGIQUES
Rôle du manager:STRUCTURER
Son style : DIRECTIF
Maturité - Style
Act
ion
Pro
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/ F
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n
43
Le manager en situation
Besoins du collaborateur :
D'Indépendance et d'AUTONOMIEEstime - Considération
Rôle du manager : DELEGUER
Son style : PARTICIPATIF
Besoins du collaborateur :
Sociaux: Expression - Information - Appartenance
Rôle du manager : MOBILISER
Son style : PERSUASIF
1
3
4
2
Besoins du collaborateur :
REALISATION de SOI
Rôle du manager : ASSOCIER
Son style : DELEGATIF
Besoins du collaborateur :
SECURITE PHYSIOLOGIQUES
Rôle du manager:STRUCTURER
Son style : DIRECTIF
Maturité - Style
Act
ion
Pro
ject
/ F
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atio
n
44
Le manager en situation
Besoins du collaborateur :
D'Indépendance et d'AUTONOMIEEstime - Considération
Rôle du manager : DELEGUER
Son style : PARTICIPATIF
Besoins du collaborateur :
Sociaux: Expression - Information - Appartenance
Rôle du manager : MOBILISER
Son style : PERSUASIF
1
3
4
2
Besoins du collaborateur :
REALISATION de SOI
Rôle du manager : ASSOCIER
Son style : DELEGATIF
Besoins du collaborateur :
SECURITE PHYSIOLOGIQUES
Rôle du manager:STRUCTURER
Son style : DIRECTIF
Maturité - Style
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
45
Management…
Vient du vieux français, ménager, dans le sens:
« ménager sa monture »
Le manager doit ménager les acteurs afin d’atteindre un but ou des objectifs.
Le manager ne doit pas imposer un rythme irréaliste ou des objectifs inatteignables…
3
Act
ion
Pro
ject
/ F
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atio
n
46
Les ressources humaines
EpanouissementPsychologique
• Confiance• Motivation
Procédures etTechniquesappliquées
Connaissance etCompétence
Naturelle
• Principes• Méthodes• Standards• Outils
• Education• Formation• Expérience
Act
ion
Pro
ject
/ F
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atio
n
47
Critères de plaisir
Énergie, motivation, capacité à réussir
0% 30% 40% 80%
ConflitsTensions
Trois conditions au moins pour que chaque acteur participe à la réussite d’un projet :
•Prendre du plaisir
•Trouver sa ou ses qualités uniques
•Trouver des zones de coopération
Zone de
congruence
La motivation
Sabotages inconscients
10
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
48
Développer des comportements constructifs
J’écoute, je questionne pour comprendre le point de vue et les intérêts de l’autre.
Pour ne pas engager l’escalade, je ne réponds pas à l’attaque par l’attaque. Plutôt que de réagir impulsivement, je pose sur un plateau et je traite.
Je reconnais l’expertise et le pouvoir de l’autre. Je prends en considération son point de vue comme une option possible. Je mets en valeur ce qui est vrai dans ses propos.
J’exprime mon point de vue sans provocation ni menace. Je mets à jour ses intentions positives derrière ses propos offensifs ou
répressifs et je cherche avec lui d’autres options. J’explicite les convergences et les divergences de nos points de vu Je recadre les attaques personnelles en attaque du problème Je demande conseil à mon interlocuteur. Parfois je laisse s’exprimer les insatisfactions pour vider l’abcès. Face aux attaques dures je renvoie tranquillement en miroir son attitude en
utilisant le « je »…/…
10
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
49
Facteurs de performance de l’équipe projet
• Intérêt du travail• Reconnaissance des résultats• Expérience des concepteurs• Bonne direction / gestion / leadership• Expérience des membres de l’équipe• Développement de carrière
• Objectifs mal définis
• Moyens insuffisants
• Conflits, lutte pour le pouvoir
• Désintérêt de la direction
• Insécurité de l’emploi
• Objectifs changeants
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
50
La définition des rôles dans un projet
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
51
La Direction
Nomme le pilote, , lui fixe les grandes lignes de sa mission & le cadre d'intervention
Approuve de manière formelle le BOOS(T) du projet
S'engage sur les moyens globaux nécessaires
Choisit et indique les jalons stratégiques
Arbitre les choix stratégiques et décide des évolutions nécessaires
Valide la réponse apportée, s'assure du bilan et clôt le projet
Nomme le pilote, , lui fixe les grandes lignes de sa mission & le cadre d'intervention
Approuve de manière formelle le BOOS(T) du projet
S'engage sur les moyens globaux nécessaires
Choisit et indique les jalons stratégiques
Arbitre les choix stratégiques et décide des évolutions nécessaires
Valide la réponse apportée, s'assure du bilan et clôt le projet
DD
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
52
Le Chef de Projet
Précise, définit, négocie et rédige le BOOS(T)
Constitue l'Equipe Projet le plus tôt possible
Organise le projet et garantit sa faisabilité
Décline le BOOS(T) et négocie les délégations
Prépare les décisions de choix stratégiques
Dès sa désignation
CdPCdP
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
53
Le Chef de Projet
Décide ou fait décider
Contrôle et pilote les aspects Performance Coûts Délais et rend compte
Elabore et fait vivre un système de tableau de bord
Fait participer, implique, motive et anime l'équipe
Gère l'information et la communication
Tout au long du projet
CdPCdP
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
54
Le Chef de Projet
Clôt le projet
Assure le retour d'Expérience du Projet
S'assure du Retour d'Expérience des Métiers
Humain avec les chefs de service
Métier avec les responsables référentiel métiers
Technique avec le RED et le DEV
Méthode avec le service qualité
A l'issue du projet
CdPCdP
Act
ion
Pro
ject
/ F
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atio
n
55
Le Chef de Service
Tient à la disposition des chefs de projets des ressources:
Compétentes
Disponibles
Motivées
S'engage sur les moyens mis à la disposition des projets
Entretient des relations suivies et constructives avec les chefs de projets et les ressources
Assure un REX métier
Tient à la disposition des chefs de projets des ressources:
Compétentes
Disponibles
Motivées
S'engage sur les moyens mis à la disposition des projets
Entretient des relations suivies et constructives avec les chefs de projets et les ressources
Assure un REX métier
CdSCdS
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
56
Le rôle de la Hiérarchie
... et exige en contrepartie le "Reporting" lui permettant d'assumer ses responsabilités
... et exige en contrepartie le "Reporting" lui permettant d'assumer ses responsabilités
Supportdu projet
Garantit la qualité
Fait respecterles engagements
de ressources
S'assure du Retour
d'EXpérience
CdSCdS
Act
ion
Pro
ject
/ F
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atio
n
57
S'engage sur la tenue de ses objectifsdans le cadre du projet:
Qualitatifs
En délais
En coûts
Entretient des relations suivies et constructivesavec son chef de service et son chef de projet
Participe aux REX métier et projet
S'engage sur la tenue de ses objectifsdans le cadre du projet:
Qualitatifs
En délais
En coûts
Entretient des relations suivies et constructivesavec son chef de service et son chef de projet
Participe aux REX métier et projet
La ressource
RR
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
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n
STRATEGIE
Act
ion
Pro
ject
/ F
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atio
n
59
Paramètres de Direction Ampleur & nature du changement Évaluation de l'impact des projets et s'engager Choix du type de projet et du Chef de Projet Clarté sur la mission et les objectifs du projet Accompagnement & communication
Paramètres de management du Projet Des scénarios Un corps d'hypothèses Des informations sur les moyens globaux Un pilotage sous forme de jalons, points de RdV Une organisation "projet" claire
Les paramètres que vous pouvez maîtriser personnellement
STRATEGIE
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
60
La stratégieest indispensable
à l'Equipe Projet pour
• Clarifier ses idées• Mobiliser• Justifier• Communiquer• Se prévaloir d'un soutien
hiérarchique
aux Dirigeants pour
• Soutenir l'action• Déterminer les jalons
stratégiques• Détecter les points
d'arbitrage• Prioriser, orienter,
faire évoluer• Gagner du temps
Un effort qui paye
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
61
Le plan stratégique
Ce n’est pas ce qui va arriver
Mais ce que l’on veutvoir arriver !
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
62
Le plan stratégique
Suffisamment technique pour être discuté par les gens de métiers
Suffisamment pédagogique pour que les problèmes ou enjeux soient compris de tous
Établi ni trop tôt, ni trop tard pour pouvoir être critiqué utilement par les parties prenantes
Validation Référence reconnue
Engagements contractuels
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
63
Des logiques complémentaires
Diagramme de GANTT
21 - ...22 - ...
31 - ...32 - ...33 - ...34 - ...
Projet
MODULE MODULE MODULE
11 - ...12 - ...
But
ObjectifsStratégie Tactique
LOGIQUE TEMPORELLELOGIQUE TEMPORELLE LOGIQUE ORGANISATIONNELLELOGIQUE ORGANISATIONNELLE
Structures arborescentes
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
64
Du projet à la tâche (lot)
niveau 1
niveau 2Activités
A
B
C
But
Objectif
Stratégie
TactiqueButobjectifsstratégie
Objectif
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
65
La décompositionstructurée du travailW.B.S. / O.T.
Une représentation graphique structuréequi met en évidence l’effort à fournir pour
Le produit L’information Les services Le projet
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
66
Work-Breakdown & Constitution d’équipe
L'élaboration du WBS (Work Breakdown Structure) est un moment-clé dans la constitution de l'équipe - ou en tout cas du noyau de l'équipe
Cette démarche assure:
Un langage commun
Un effet de synergie
Une meilleure compréhension des objectifs
Une excellente motivation au départ.
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
67
DEMARCHE GENERALEFacteur de réussite
La Communication
Etablir des échanges au sein de l'équipe projetEntreprise et extérieurs
Délégation Affectation des responsabilités de
gestion Animation
Harmonisation des ressources humaines
Motivation des participants Reconnaissance
Récompenses matérielles ou morales Relations
Rapports entre équipe et extérieur
4
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
68
Attributs d'un élément de l’Organigramme des Tâches « OT »
ElémentElément(tâche ou lot de travaux)
de l'organigrammedes tâches
LienLienDe rattachement
dans l'arborescenceproduit
ActeurActeurChargé de l'exécutionde l'élément dans leréseau, et moyensprincipaux affectés
ProcessusProcessusDu cycle de vieauquel l'élément
est rattaché
PerformancesPerformancesA l'obtentiondesquelles
contribue l'élément
CoûtCoûtDe réalisation de
l'élément
DélaiDélaiDe réalisation de
l'élément(durée, date de début
et de fin)
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
69
But de l'OT "avant"
• Structure en actions, phases, lots et tâches
• Permet la codification des lots, tâches,prestations, commandes
• Permet une répartition claire des responsabilités entre les lots de travaux
• Facilite la négociation et la communication
• Structure en actions, phases, lots et tâches
• Permet la codification des lots, tâches,prestations, commandes
• Permet une répartition claire des responsabilités entre les lots de travaux
• Facilite la négociation et la communication
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
70
But de l'OT "pendant"
• Permet des synthèses délais et coûts par sous-projets/phases
• Permet d'orienter les seules informations utiles vers les responsables concernés
• Permet de documenter et facilite le classement, la gestion
• Permet de piloter au plus juste le projet
• Permet des synthèses délais et coûts par sous-projets/phases
• Permet d'orienter les seules informations utiles vers les responsables concernés
• Permet de documenter et facilite le classement, la gestion
• Permet de piloter au plus juste le projet
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
71
But de l'OT "après"
• Facilite les analyses à posteriori
• Permet la comparaison avec des projets analogues niveau par niveau
• Permet la capitalisation de l'expérienceet l'exploitation statistique
• Enrichit les cycles de vie et crée des références pour les estimations charges/délais/coûts
• Facilite les analyses à posteriori
• Permet la comparaison avec des projets analogues niveau par niveau
• Permet la capitalisation de l'expérienceet l'exploitation statistique
• Enrichit les cycles de vie et crée des références pour les estimations charges/délais/coûts
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
72
Les fournitures
La preuve d’un effort accompli
• Tangible
• Visible
• Mesurable
• Quantifiable
Contenu Contenu
Période• Projet
• Phases• Tâches
Effort
t
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
73
Exercice
Construire une stratégie
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
TACTIQUE
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
75
Définition
Tactique: Ensemble des moyens employés pour parvenir à un résultat…
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
76
Quelle tactique?
Une Tactique opérationnelle liée au projet
Une Tactique pour prévenir les risques
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
77
Estimation
Réaliser l’adéquation entre des besoins et des ressources
?
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
78
Estimation: Une vue à un instant donné
Précise
Datée
Compréhensible
Approuvée
Vivante
ProjetPhase
Plan
tA Bt’
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
79
Estimation
Le projet se terminera quand ?
Syndrome de l'étudiant Date de fin….
Le projet durera combien de temps ?
Loi de Parkinson Durée d’une tâche…
Mutualisation des marges….
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
80
Estimation
Comment peut-on gérer
les risques de charge de travail ?
Comment avoir un système de pilotage
dynamique, simple et efficace ?
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
81
Une méthode…
1. PERT normal Logique et chemin critique + Ressources
2. Analyser les risques extra-ordinaires
3. Intégrer les conséquences de ces risques au projet donc au planning
4. Réduire toutes les durées suivant la méthode évoquée plus haut
5. Planifier "au plus tard"
6. Ajouter un tampon (activité) en fin de chemin critique dont la durée est au plus égale à 50% de la somme des durées du chemin + le délai curatif des risques extra-ordinaires
7. Faire de même sur tous les chemins non critiques
8. Allouer les ressources à plein temps sur 1 activité = pas de multi-tâches !
9. Ajouter également un "tampon" sur le chemin de la ressource critique
(inspiré de la Critical Chain de Goldratt)
Votre planning est prêt pour un pilotage dynamique, simple et Votre planning est prêt pour un pilotage dynamique, simple et efficaceefficace
10
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
82
Principe de pilotage dynamique
Seuls les tampons (buffer) nous intéressent
Régulièrement
Demander le RESTE A FAIRE à chaque ressource
Analyser les conséquences des retards sur les tampons
Dans le 1er tiers du tampon TOUT VA BIEN
Dans le 2ème tiers Préparation d'un plan
d'actions après analyse du problème
Dans le 3ème tiers Lancement du plan
d'actions
4
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
83
Que faire en cas de retard ?
1. Si la tâche n'est pas sur le chemin critique: => Vérifier les autres estimations ! 2. Si la tâche est sur le chemin critique: Vérifier les autres estimations !
Information immédiate du client Négociation d’un délai
Augmenter les ressources pour des tâchesultérieures sur le chemin critique
Information immédiate du clientRéduction de la fonctionnalité
Heures supplémentaires…
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
84
Conséquences de la mise en œuvre d’une méthode…
Durée
de 40 à 50%de 40 à 50% durée initiale planifiée
Budget Budget
de 10 à 30% budget initial planifiéde 10 à 30% budget initial planifié
2
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
85
La mise en œuvre de cette méthode requiert
Une conception différente du plan du projet
Un système de planification, de mesure et de Un système de planification, de mesure et de
pilotage adapté à la démarchepilotage adapté à la démarche
Une modification susbtancielle des comportements Une modification susbtancielle des comportements de l’équipe projet, des contributeurs et de l’équipe de l’équipe projet, des contributeurs et de l’équipe « invisible »« invisible »
3
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
86
Exercice
GANTT Affectation des tâches
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
PILOTAGE
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
88
Le projet est finalisé
Il est décliné en lots, phases ou étapes, tâches, sous-tâches…
Les risques sont identifiés, des plans sont prévus Les marges sont identifiées Les ressources sont affectées
On pilote….
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
89
Les diagrammes de Gantt
Montre l’échelle du temps Montre la marge
Jalon
Récapitulative
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
90
Les marges
Si les tâches liées à cette tâche récapitulative ne sont pas réalisées avant le 09/08, alors le projet sera en retard…
1
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
91
Piloter c’est: anticiper !
Plan ProjetV1
Plan ProjetV2
REEL
ESTIMATION À L'ACHEVEMENT
t
ff
t’
ff’
LE RESTE À FAIRE
A B B’
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
92
Éléments constitutifs du Management d’un Projet
PRESENTATION DU PROJET PLAN STRATEGIQUE FINANCE, MARGE, TRESORERIE GESTION DES HOMMES QUALITE DOCUMENTATION CONTRACTUELLE MAITRISE DES RISQUES PLANNING COMMUNICATION, APPROBATION, DIFFUSION PILOTAGE
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
93
Facturation
Synoptique de la conduite de projet
Assurance Qualité
2 - Définition du Produit
Arborescence Produit
Echéances Contractuelles
1 - CLIENT
Contrat
Cahier descharges
4 - Tâches
EtudeIndustrialisationProductionEssaisEtc...
Responsable
Fiche de tâche
7 - Plateau
Matériels
Documents
SERVICES:SERVICES:- Mise en service- Maintenance- Garantie - Transfert de technologie
6 - Fournitures
Planning du projet
XX XXXX
XXXXX
XX XX
XXX X
XX XXX X
5 - Logique de Déroulement
8
Gestion des Coûts
Coûts
9 - Résultat
Données Contractuelles
+-
3 - Organisation entreprise
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
94
Le pilotage et vous…
Suivi
1
Projet
Projet
Pilotage
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
95
Le chef de projet
TRACE LA ROUTE ENCOURAGE ET MOTIVE L'EQUIPAGE DEFINIT LE POSTE DE CHACUN FAIT REGULIEREMENT UN TOUR DE PONT NE PERD PAS LE CAP REGLE LES VOILES TIENT LA BARRE FERME RECOUD LE SPINNAKER VERIFIE QUE RIEN NE BRULE SUR LE GAZ
9
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
96
Principes de pilotage
Mécanisme formels de comptes-rendus
Points stratégiques de contrôle Critères spécifiques de succès Processus internes :
Définis Acceptés Contrôlés
Ne pas confondre rapports et contrôle
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
97
Chacun pour les responsabilités qui sont les siennes
AFIN QUE TOUTE DECISION SOIT PRISE EN CONNAISSANCE DE CAUSE
de l'Opérationneldu Chargé de Lotdu Chef de Projet
du Maître d'Oeuvrede tous
vers
le Stratégiquele Chef de Projetle Commanditaire
le Maître d'ouvragele Hiérarchique
Aspectformel
Devoird'alerte
Le Reporting
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
98
Les différentes revues
Maître d'ouvrage
Chef de Projet
Responsable de lot
Chef de Projet
Revue de Projet
Revue de Management
Revue technique
Revue de changements
Comité de Pilotage
Equipe Projet
Collaborateurs
Comité de changement
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
99
Contenu type d’un rapport d’avancement
CONTRAT INITIAL, MISSION - OBJECTIF EVOLUTIONS, AVENANTS EQUIPE DE PROJET, VIE DE L ’EQUIPE FAITS MARQUANTS SATISFACTION CLIENT DONNEES D ’AVANCEMENT EVOLUTION DES RISQUES ET PARADES POINTS OUVERTS ET DEMANDE DE DECISIONS DONNEES FINANCIERES
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
100
Le rêve et la réalité
Temps
% de la réalisation
Manière dont chaque chef de projet s’imagine l’avancement du travail
L'avancement réel du travail
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
101
Attitude face aux erreurs
Le chef de projet doit être rapidement mis au courant de chaque retard, de chaque problème
Chaque projet possède sa mini-culture d'entreprise:
• Le chef de projet crée une culture de projet différente de la culture de l'entreprise.
Mais: si un collaborateur est vertement réprimandé pour une erreur, un retard, alors chacun essayera de cacher ce qui ne va pas.
• A cette fin,il doit surtout être un exemple
4
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
102
La position du chef de projet
ManagementManagement
INFO
INFO
VenteMKG
VenteMKG
Bureautechnique
Bureautechnique ProductionProduction MontageMontage
Chef de projet
Chef de projet
INFO
ClientClient
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
103
Admettre l’erreur
• Faire une erreur est normal
•Chercher l’erreur, et non le coupable !
• Une erreur se fait une fois et une seule
• Définir des processus d'apprentissage
• Ne pas sanctionner celui qui fait une erreur
• Les ressources ont le droit à l’erreur et le devoir de se corriger…
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
104
Quid du chef de projet
Imposer
Convaincre
Solitaire Sociable
WANTED 100 000 €
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
105
Les dilemmes du chef de projet
TEMPS MATIERE LA PLUS PRECIEUSE
PERSONNELS PROFESSIONNELS
OBJECTIFS
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
106
Son rôle : Regarder
?
Vers le haut
Vers l'arrière
Vers l'intérieur Vers le bas
Vers l'avant
Vers l'extérieur
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
107
Les actions et vous?
"Garder la balledans son camp«
(Regarder vers l’avantet vers l’arrière)
"Etablir le contact"avec les parties
prenantes
(regarder vers le haut et l’extérieur)
« Se concentrer surles résultats »
(regarder vers l’intérieur et vers le bas)
Obtenir l'accorddes partiesprenantes
Se construireune crédibilité
Se constituerun réseau derelations
Planifier etréviser enpermanence
Maintenir toutel'équipeinformée
Anticiper
Promouvoirle projet
Obtenir unretour d'informations
Réfléchir
Savoir fêter lesréussites
Présenter mission, objectifset orientations
Clarifier lescritèresindividuels deréussite
Etre exigeant
Créer un espritd'entraide
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
108
Pilotage des coûts
Il importe de suivre séparément les coûts engagés et les coûts décaissés.
Les coûts déjà engagés peuvent représenter 80% du coût total alors que le projet n'en est qu'au tiers de sa durée => diminution des possibilités d'influencer les coûts.
Coûts
Temps
Coûts engagés
Coûts décaissés
100%80%
Coût du programme
ProductionEtudes
15%
75%
Économies possibles
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
109
Courbe en SAnalyse et proportions
Coût prévisionnel réestimé à la date t
Travail (ou Budget) à date
Date tfio initiale de fin prévisionnelle du projet optimiste
Écart positif de productivité à la date t
Date tfi initiale de fin prévisionnelle de projet, pessimiste
Date td de début de projet
Travail prévu (ou budget) pessimiste
Ecart prévisionnel de fin de projet
Prévision pessimiste définie à la date td
Retard final prévisionnel défini à la date t
Travail Prévu (ou budget prévu) optimiste Prévision optimiste
définie à la date td
Réalisation à la date t
td
Ecart négatif de la productivité à la date t
t: date courante tfiptfio tr
Date tr réestimée de fin prévisionnelle du projet
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
110
La matrice d'Eisenhower
Tâches C
à planifier éventuellementpour soi-même ou
à déléguer
Téléphone meeting
Tâches A
à planifier court termepour soi-même
Crise - pompier - stress
A ne pas planifier
Courrier - détente - jeux
Tâches B
à planifier moyen termeou éventuellement
à déléguer
Planif - Organis.
Secondaire Important Importance
Urgence
Non-urgent
Urgent
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
111
Les dix facteurs clés du management de projet
Le pilotageet la
rétroaction
La gestiondes
problèmes
COMMUNICATION
L’approbationdu client
La mission du projet
Le soutien de la DG
La planificationet la
programmation
L’écoute des clients
Le personnel
Les tâchestechniques
D’après Randall I. Schultz et Dennis P. Slevin, 1994
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
VOUS ET LE PILOTAGE DES PROJETS…
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
113
QUELS SONT, SELON VOUS, LES DIX POINTS QUI VOUS PERMETTRONT DE REUSSIR LE PILOTAGE D’UN PROJET ?
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
114
LES DIX POINTS
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
115
LES DIX POINTS
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
116
LES DIX POINTS
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
10 points pour « gagner »
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
118
Entrer dans une équipe Projet demande: (1)
D'être intransigeants sur le respect des critères de réussite mais inventifs et flexibles dans la manière d'y parvenir.
D'exiger beaucoup de nous-mêmes et des autres en ce qui concerne l'engagement, l'énergie, les compétences et l'esprit d'entraide.
De manifester son respect, son admiration et une réelle reconnaissance des qualités et aptitudes de tous ceux qui participent
De signaler très tôt toute difficulté potentielle et de ne pas dissimuler ses erreurs ou passer sous silence un problème.
4
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
119
Entrer dans une équipe Projet demande: (2)
De fournir un effort important pour se tenir les uns les autres au courant et pour introduire les nouveaux venus ou les personnes extérieures.
De se demander comment résoudre un problème au lieu d'accuser les autres.
De représenter l'équipe de manière positive dans l'entreprise comme à l'extérieur.
2
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
120
Entrer dans une équipe Projet demande: (3)
D'apprécier, de faire participer les membres de l'équipe invisible et d'être ouverts à eux, car ils sont essentiels à notre réussite.
De comprendre la place de nos rôles respectifs par rapport à celui des autres et à l'ensemble du projet et ainsi, de nous sentir capables d'enrichir d'idées et de questions la réflexion des autres.
D'être franc mais respectueux les uns envers les autres lorsque nos résultats ne sont pas à la hauteur des aspirations, d'être fermes et de tout faire pour trouver une solution.
2
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
121
De la théorie à la pratique…
Du BOOST
A
L’OUTIL
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
122
D’un Project BOOST à Project 2000
But
Objectifs
Stratégie
Tactique
Plan ProjetV1
Plan ProjetV2
Plan ProjetVn
? ?
A B
Le projet
Des jalons
Des lots
Des tâches1
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
123
Vocabulaire
Projet Tâche WBS - Mode plan Ressources Gantt Chemin critique Les réseaux Plan de charge
Travail Charge
Travail planifié Prévu Référentiel
Travail réel Consommé Travail réalisé Constaté
Travail restant Reste à faire (RAF)
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
124
Types de tâches
Tâche Tâche récapitulative Jalon Répétitive
Hiérarchisées sous le mode Work Breakdown Structure (WBS)ou autre, personnalisé…
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
125
Les tâches sont caractérisées par :
Durée Affectations Contraintes Hiérarchie Calendrier Liens
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
126
Types de champs
Champs entrés Nom de la tâche
Champs à valeurs pré définies Unité de temps pour la durée
Champs calculés Marge libre
Champs entrés ou calculés Coût d ’une ressource Travail restant
Champs chronologiques Coûts Travail
Champs d ’informations
Champs libres Numérique, texte, etc. Listes liées Formules de calcul
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
127
Base de donnéesprojets
Sous-projet 0001
ProgrammeAXXX
Sous-projet 0002
Sous-projet 0003
Sous-projet 0004
ProjetSp001
Projet Sp002
Ressources Internes
RessourcesExternes
…
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
128
Base de données du projetMoteur de planification
Entrées directes
Bases
de données
projets
Dans le système d’information
Base
MPD
FormatExportation
FE
FI
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
129
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
130
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
131
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
132
L’outil et vous
Tous les outils du monde ne pallieront pas à une carence humaine ou organisationnelle…
L’outil vous oblige à structurer vos projets L’outil ne pourra vous « rendre » que ce que vous lui
aurez « donné »… L’outil ne pilote pas le projet !!! .../…
4
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
133
Et la suite………………..
Vous appartient….
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
134
Merci….
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
135
ANNEXES
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
136
Réflexions…
Un chef de projet donne confiance… Il est animateur dans le projet, il est le pilote. Il n’est pas assimilable à un hiérarchique… Un chef de projet s’occupe du comment, il propose
des solutions à son donneur d’ordre.
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
137
Suite des réflexions…
Un projet réussi n’est pas un projet qui arrive à son terme, c’est une satisfaction de besoins.
Un projet peut s’arrêter s’il devient inutile… Au début d’un projet, il faut faire partager l’envie de
réussir…
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
138
Un projet peut échouer à cause: D’une mauvaise définition ou compréhension du besoin D’une mauvaise évaluation à priori des risques pouvant
entraver le déroulement du projet Mauvaise évaluation ou utilisation des moyens à mettre en
œuvre pour atteindre le but Mauvaise appréhension de la dimension humaine etc……..
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
139
Et……
Il faut agir en homme de pensée et penser en homme d’action…. (Bergson)
On ne résout pas un problème en le mettant de côté… (Winston Churchill)
Vous ne pouvez pas forger le caractère et le courage en décourageant l’initiative et l’indépendance. Vous ne pouvez pas aider les hommes continuellement en faisant pour eux ce qu’ils pourraient et devraient faire eux-mêmes… (Abraham Lincoln)
Act
ion
Pro
ject
/ F
orm
atio
n
140
FIN….
