Alix Lou Vial Sujet

Alix filiale du groupe LOUVIAL

1ère partie – Stratégie, gouvernance et contrôle du groupe

Le Groupe familial de taille moyenne Louvial s’est constitué au fil des décennies, initialement dans le secteur du textile.

La filature Louvial, créée vers la fin du 19ème siècle et devenue, en 1967, la SA Louvial détenue à 100% par la famille Louvial. Cette entreprise était réputée pour ses productions de qualité et ses innovations technologiques la plaçant toujours à la pointe des avancées en la matière et lui permettant de maintenir, malgré un fort investissement en recherche et développement, une rentabilité suffisante. Son développement a été intégralement réalisé par l’accroissement de ses capacités de production (installations de lignes de production supplémentaires et construction d'usines).

Initialement spécialisée dans la production de différents textiles destinés à l’industrie du vêtement, de l’ameublement et de l’aménagement de la maison, la filature a dû, devant la disparition ou la délocalisation de la plupart de ses clients nationaux et continentaux, s’orienter à la fois vers une plus forte internationalisation et se tourner vers d’autres activités lui permettant de se maintenir en France.

Les coûts attrayants de la main-d’œuvre des pays d’Asie ont incité Louvial, comme beaucoup d’autres entreprises au cours des années 90, à délocaliser sa production, d’autant que les matières premières utilisées venaient essentiellement de cette partie de monde ou de contrées proches et que la quasi-totalité de ses clients y avait aussi installé leurs usines. Cette délocalisation, qui a accompagné une nouvelle période de croissance, a essentiellement revêtu la forme d'une sous-traitance contrôlée de très près par le groupe et basée sur des accords de partenariat très formalisés. Cependant, afin de mieux maîtriser la qualité de certaines productions particulièrement délicates, quelques unités de production ont été maintenues sur le territoire national.

Parallèlement à cette évolution, cette entreprise s’est peu à peu tournée vers des activités de confection et de distribution de vêtements de ville et de lingerie féminine d'un bon niveau de qualité. Elle s'est aussi lancée dans la production dans le domaine du sportswear et du casuel en coton bio avec une démarche de commerce équitable en partenariat avec des producteurs de coton de pays du sud.

Contrairement à ce qui avait toujours été fait jusqu'alors par Louvial lors des périodes de croissance de l'entreprise (investissements directs de capacités), cette ouverture à d’autres domaines s’est faite par la reprise et la filialisation de petites entreprises, dont certaines se trouvaient en situation délicate. La mutualisation de certains moyens, une bonne complémentarité entre les différentes entités du groupe et une certain degré de liberté laissé à chaque filiale dans la définition de sa stratégie, y compris dans l’investissement et l’acquisition de filiales, ont permis au groupe de maintenir une rentabilité suffisante pour satisfaire les attentes du fonds d’investissements qu’il avait fallu faire entrer dans le capital en 1995.

En effet, afin de financer ses lourds investissements, le groupe a dû, sous la pression de ses banques, se recapitaliser et faire appel à ce fonds d'investissements, sachant que la famille Louvial, propriétaire du groupe, avait toujours refusé toute idée d’introduction en bourse. Il

© CRCF – Pierre Lecocq – Validation Jacques Sornet Page 1

convient de préciser qu'avant cette recapitalisation Charles Louvial, descendant de 3ème

génération du fondateur et PDG de la société mère, possédait 40 % du capital, les 14 autres membres de la famille détenteurs d'actions lui laissant quasiment tous les pouvoirs et ne s'intéressant que d'assez loin à l'affaire. Il avait su, au fil des ans, par son charisme et son management paternaliste, fédérer le personnel autour de sa personne mais connaissait de plus en plus de difficultés à gérer l'ensemble des filiales composant le groupe et désirait prendre sa retraite, alors qu'aucun de ses descendants n'était susceptible d'assurer sa succession.

A l'entrée du fonds d'investissement dans le capital du groupe, une holding fut créée, la famille Louvial apportant les actions de toutes les sociétés du groupe (détenues à 100%) en échanges de 68 % des actions de la holding, le fonds d'investissement détenant le reste. La structure de gouvernance du groupe qui était de type CA + PDG devint au niveau de la holding une structure de type CA + PCA et DG. Le PDG, Charles Louvial, devenait PCA de la holding et un DG, monsieur Lefur, était recruté pour piloter le groupe et continuer à assurer un minimum de coordination stratégique entre les différentes filiales. Un DG a alors été nommé à la tête de chaque filiale, Charles Louvial abandonnant toutes ses responsabilités opérationnelles.

Depuis, monsieur Lefur a su s'imposer au sein du groupe et constituer une solide équipe avec les différents DG recrutés ou nommés par lui. Ses relations avec le CA se sont parfois un peu tendues, les uns (la famille Louvial) et les autres (le fonds d'investissement) lui reprochant certaines décisions stratégiques prises sans l'avis du CA et le recadrant de temps en temps ou le faisant revenir sur certaines décisions.

Récemment, en 2007, une société de services à la personne fut reprise par le groupe. Cette entreprise en excellente santé, appartenait à un entrepreneur connu de plusieurs membres du CA qui désirait céder son affaire. Considérant qu'il s'agissait d'une bonne opportunité pour échapper aux incertitudes liées à l’évolution du secteur textile et un excellent relais de croissance, eu égard aux évolutions démographiques, les membres du CA n’ont pas hésité longtemps et ont imposé la décision à monsieur Lefur qui y était cependant opposé et dût néanmoins s'incliner.

Pour achever la présentation du groupe, il convient de préciser que la comptabilité et le système d’information de gestion et de contrôle de gestion sont propres à chaque filiale. Un reporting assez simple portant sur les résultats financiers des filiales et sur les éléments correspondants aux orientations stratégiques suggérées par le groupe est effectué trimestriellement.

Travail demandé

1) Caractérisez les différentes stratégies d'ensemble (corporate) et les modalités de croissance successivement adoptées par le groupe Louvial.

2) Quel type de contrôle, au sens de Goold et Campbell, exerce le groupe sur ses filiales ? Le contrôle de gestion effectué au sein de ce groupe vous paraît-il cohérent avec ce type de contrôle ?

3) Est-il possible d'affirmer qu'un changement de modèle de gouvernance du groupe et de configuration de pouvoir (au sens de Mintzberg) a été opéré à partir de 1995 ?


2ème partie – Stratégie, organisation et contrôle de gestion de la filiale Alix

A – La société Alix

La société Alix a été créée par le groupe pour répondre aux besoins spécifiques de la grande distribution. Cette entreprise est spécialisée dans la production et la commercialisation de lingerie féminine de jour (soutien-gorge, sous-vêtements...) de qualité assez moyenne. Elle a son siège dans la région de Troyes et emploie 45 personnes.

Alix élabore les modèles, choisit les tissus et donne les ordres à une société sous-traitante qui s'occupe de la coupe, du montage et de la finition des modèles. La société sous-traitante, qui emploie 90 personnes, est une filiale à 90 % de la société Alix.

L’organisation d’Alix est relativement simple, un Directeur Général supervise :

- Un service de conception et développement chargé, en liaison avec les responsables commerciaux, de la conception des produits et des processus de fabrication que doit impérativement suivre le sous-traitant.

- Un service d’approvisionnement négociant avec les fournisseurs des matières et composants utilisés par le sous-traitant et passant, en fonction des plans de production, les commandes qui sont directement livrées chez le sous-traitant.

- Un service commercial chargé de l’analyse du marché et des attentes des consommateurs, de la prospection auprès des distributeurs et de la facturation aux clients.

- Un service logistique chargé de l’organisation et de la réalisation de l’acheminement vers les centrales d'achat de la grande distribution.

- Différents services administratifs : gestion des ressources humaines, finance-comptabilité-contrôle de gestion, gestion du système d’information.

Bien que la société soit de taille réduite, le fonctionnement de cette entreprise est relativement formalisé car, hormis les processus de fabrication, un certain nombre de procédures administratives ont été mises en place au fil du temps.

La société Alix, désirant pénétrer progressivement le marché haut de gamme des magasins spécialisés en leur proposant des produits de grande qualité, a racheté un atelier situé à 40 km de son siège, équipé pour fabriquer des « bodies ». A l’exception du directeur, le personnel de cet atelier a été maintenu à son poste. L’atelier est hiérarchiquement intégré à la structure d’Alix qui prend toutes les décisions concernant le choix des produits et leur conception. Cependant, du fait de la mise en place de prix de cession internes, il constitue un centre de profit et dispose d’un système de gestion de sa production relativement autonome, ses objectifs, en matière de quantités produites, de qualité et de résultat, étant négociés avec la direction d'Alix.


Travail demandé

1) Présentez, sur le même schéma, l'organigramme de la société Alix et les relations de dépendance entre les différents centres de responsabilité du groupe et au sein du sous-groupe Alix. Indiquez, pour chacun, le type de centre de responsabilité correspondant et son degré d’autonomie.

2) Comment peut-on qualifier la structure organisationnelle de la société Alix en

termes de structure formelle et en termes de configuration organisationnelle ? Quel est le mécanisme de coordination principalement utilisé dans cette entreprise ?

3) Caractérisez le changement stratégique opéré par Alix en matière de stratégie d’ensemble et de stratégie de domaine.

B – L’atelier Bodies de la société Alix

M. Gillard, nommé directeur du nouvel atelier Bodies, travaille en étroite relation avec l'équipe de direction de la société Alix. Il a, entre autres, la responsabilité de la mise en place du système d'information de gestion de l'atelier. Celui-ci doit permettre une véritable optimisation des coûts pour atteindre une rentabilité égale à 10 % du prix de cession à la société Alix.

D'après une étude de marché, 30 % de la production de la première collection pourrait être écoulé dans les magasins spécialisés, ceci en leur proposant trois modèles différents en exclusivité. Le reste de la production, composé de deux autres modèles différents, d'une qualité inférieure, pourrait être acheté par les centrales d'achat de la grande distribution.

M. Gillard doit préparer la réunion ayant pour ordre du jour la fixation du prix de cession des produits entre l'atelier et la société Alix. Il vous demande de l'aider dans sa réflexion.

Travail demandé

4) Analysez et critiquez la méthode de calcul du coût de production et de la marge mise en place par monsieur Gillard (annexes 1 à 5), ceci essentiellement dans une optique de réduction des coûts.


3ème partie – Alignement stratégique du contrôle de gestionet gestion du changement

La réunion ayant pour objet la fixation du prix de cession a eu lieu. Les responsables de la société Alix, convaincus que le prix de vente doit être déterminé à partir des données du marché, avaient fait une étude approfondie des couples produit-marché. Les négociations qu'ils ont ensuite menées avec les centrales d'achat et un échantillon représentatif des magasins spécialisés ont permis de déterminer les prix de vente à proposer au client final. Ces prix s'établissent ainsi :

Circuit de distribution

Centrales d'achat Magasins spécialisés

Modèles B1 B2 B3 B4 B5

PV HT 21,80 31,10 41,30 60,60 80,70

M. Gillard doit maintenant mettre en œuvre la production en tenant compte de ces prix de vente. Il vous demande de l'aider.

Les calculs de coûts unitaires seront arrondis au centime le plus proche et les prix de cession seront arrondis à la dizaine de centimes la plus proche.

Travail demandé

1) En rappelant que chaque modèle ne concerne qu'un circuit de distribution et en utilisant les annexes 5 et 6, calculez le prix de cession de chaque produit applicable lors du transfert des produits de l'atelier à la société Alix. En déduire le coût cible qui devra être atteint pour réaliser l'objectif de rentabilité de 10% et déterminer le montant global d’économies de coûts qui devra être réalisé afin d’atteindre un objectif global de rentabilité de 10%.

2) Quelle doit être la démarche à mettre en œuvre pour rapprocher les coûts cibles et les coûts prévisionnels (figurant en annexe 5) ?

3) Une analyse détaillée des coûts est présentée dans l'annexe 7. Dans un même tableau, après avoir procédé au regroupement des activités par inducteur de coût, calculez le coût unitaire de ces inducteurs (en pourcentage pour l'inducteur valeur ajoutée). Calculez les nouveaux coûts prévisionnels unitaires hors administration générale, puis administration générale comprise (les calculs seront présentés par unité de produit).

4) Quelles conclusions tirez-vous de la comparaison de ces coûts et de ceux présentés en annexe 5 ?Quelles conclusions tirez-vous de la comparaison de ces coûts et des coûts cibles déterminés à la question 1 ?

5) Quelles propositions concrètes pouvez-vous faire à partir de l'analyse précédente des coûts à base d'activité pour rapprocher, si nécessaire, le coût prévisionnel du coût cible de chacun des produits ?À quelle condition ces propositions auront-elles une influence réelle sur le résultat et quel peut être l'intérêt de la mise en évidence du coût de la sous-activité apparue suite à la mise en œuvre de ces propositions ?

6) En tenant compte des remarques faites par les collaborateurs (annexe 8), calculez les conséquences des solutions suggérées et indiquez celles qu’il convient d’écarter et celles qu’il convient de retenir. Quelle conclusion en tirez-vous en matière d’objectif global de coûts et de rentabilité ?


7) Si ces propositions étaient mises en place, quelles en seraient les conséquences en termes de gestion des ressources humaines et en matière de management du changement.

8) Sachant que l'objectif de l'entreprise est de pénétrer le marché haut de gamme des magasins spécialisés, quelle est la méthode de calcul des coûts la plus pertinente ? (méthode en place ou méthode des coûts à base d'activité). Justifiez votre réponse en vous appuyant sur le calcul, dans les deux méthodes, des résultats spécifiques « centrales d'achat » et « magasins spécialisés » avant toute procédure d'optimisation, c'est-à-dire sans tenir compte des réponses aux questions 5 et 6.

Concluez sur les différents rôles que l'on peut attribuer aux systèmes de calcul des coûts.

ANNEXE 1

Organisation de l'atelier « bodies »

Il comprend :

- une section approvisionnement matières et fournitures diverses ;- une section coupe où sont conçus et dessinés les modèles de chaque collection, où sont

élaborés les patrons servant à la coupe et où sont coupés les tissus après avoir organisé l'ordonnancement de la production ;

- une section piquage, organisée en fonction du processus de production regroupant deux unités de vingt machines disposées en ligne de part et d'autre d'un convoyeur par système de transport suspendu ;

- une section conditionnement ;- une section contrôle ;- une section administrative et comptable.

ANNEXE 2

Description des produitset prévision des ventes pour la saison printemps-été N+1

La fabrication prévue est de 210 000 « bodys » se décomposant ainsi :

Ventes dans les centrales d'achat de la grande distribution :- 90 000 modèles B1 (sans armatures, blanc, effet broderie anglaise),- 57 000 modèles B2 (à armatures, vert en maille façon soulignée de dentelle extensible) ;

Ventes dans les magasins spécialisés :- 30 000 modèles B3 (à armatures, bleu porcelaine avec demi-bonnets et jambes, garnis de

dentelle de Calais extensible),- 22 000 modèles B4 (à manche longue, blanc en dentelle extensible se fermant au dos avec

fermeture à bouton),- 11 000 modèles B5 (d'une très grande originalité, noir en dentelle élastique et satin, soutien-

gorge intégré avec fermeture à crochets).


ANNEXE 3

Nomenclature des produitset prix d'achat unitaire des matières

Les quantités nécessaires de tissus ont été calculées en mètres par les responsables de la coupe en fonction de la laize (largeur de la pièce d'étoffe prise entre deux lisières) et du placement des différentes pièces de tissu à couper.

B1 B2 B3 B4 B5 Prix d'achat unitaire

Doublure fond coton.............. 0,002 0,002 0,003 0,003 0,003 10,00 Dentelle élastique.................. – – – – 0,16 26,00 Dentelle extensible................ – 0,05 0,06 0,08 – 23,00 Maille 48 % polyamide......... – 0,15 – – – 14,60 Maille 92 % polyamide......... – – 0,15 – – 15,40 Maille 95 % coton................. – – – 0,14 – 18,00 Broderie anglaise................... 0,16 – – – – 16,00 Bretelles réglables................. 2 2 2 – 2 0,80 Boutons-pression................... 2 2 3 3 2 0,04 Crochets soutien-gorge.......... – – – – 1 0,03 Boutons et attaches................ – – – 1 – 0,10 Armature................................ – 2 2 – – 0,01 Motif...................................... 1 1 1 – – 0,24 Dentelle en 5 cm.................... – – – 0,35 – 1,40 Dentelle en 8 cm.................... – – – 0,40 – 2,00 Ruban élastique..................... 0,8 – – 0,8 – 0,50 Cintre..................................... 1 1 – – – 0,10 Emballage individuel............. – – 1 1 1 0,30

ANNEXE 4

Détail des coûts indirects prévus pour la saison

Le système de gestion actuel est articulé autour du coût-minute, calculé deux fois par an, au début de chacune des collections printemps-été et automne-hiver.

Le coût-minute est le coût de revient de la minute de piquage. Il est égal au montant de l'ensemble des charges autres que les achats de tissus et fournitures diverses, divisé par le temps global de piquage exprimé en minutes. Toutes les charges de personnel et toutes les charges de fonctionnement sont présumées consommées en fonction des minutes de piquage.

Les temps de passage dans la section piquage, établis à partir du chronométrage de jeux d'essais, sont les suivants :


Temps 6 minutes 30 secondes 11 minutes 9 minutes 30 secondes 13 minutes 10 minutes


Le détail des frais de personnel, pour la saison, est le suivant :

Salaires approvisionnement........................................................... 50 400Salaires coupe................................................................................ 86 400Salaires piquage............................................................................. 375 600Salaires conditionnement.............................................................. 36 000Salaires contrôle............................................................................ 16 800Salaires administration.................................................................. 68 760

Salaires.......................................... 633 960Charges sociales............................ 253 584

Coût personnel............................. 887 544

Le détail des frais de fonctionnement, pour la saison, est le suivant :

Produits d'entretien...................................................................... 600Fournitures production coupe..................................................... 20 000Fournitures production piquage.................................................. 7 000Fournitures production conditionnement.................................... 1 000Crédit-bail tracé Lectra............................................................... 8 200Électricité-chauffage................................................................... 11 200Carburant..................................................................................... 1 800Vêtements de travail.................................................................... 600Fournitures administratives......................................................... 1 400Locations administratives............................................................ 24 000Entretien locaux.......................................................................... 2 000Entretien matériel de coupe......................................................... 1 600Entretien matériel piquage.......................................................... 3 000Entretien matériel roulant............................................................ 1 000Assurances................................................................................... 2 000Honoraires................................................................................... 6 000Téléphone.................................................................................... 4 000Affranchissements....................................................................... 1 600Déplacements.............................................................................. 4 000Impôts et taxes............................................................................. 36 844Charges financières..................................................................... 30 000Dotations aux amortissements..................................................... 300 000

Total............................................................................................ 467 844


ANNEXE 5

Calcul des marges prévisionnelles calculées à partir des coûts prévisionnels

Charges imputées aux coûts minutes : 887 544 + 467 844 = 1 355 388

Nombre de minutes : (90 000 6,5) + (57 000 11) + (30 000 9,5) + (22 000 13) + (11 000 10) = 1 893 000

Coût minute = 0,716

PU B1 B2 B3 B4 B5Doublure 10,00 0,020 0,020 0,030 0,030 0,030Dentelle élastique 26,00 4,160Dentelle extensible 23,00 1,150 1,380 1,840 Maille 48 14,60 2,190 Maille 92 15,40 2,310 Maille 95 18,00 2,520 Broderie 16,00 2,560 Bretelles 0,80 1,600 1,600 1,600 1,600Boutons-pressions 0,04 0,080 0,080 0,120 0,120 0,080Crochets 0,03 0,030Bontons attaches 0,10 0,100 Armature 0,01 0,020 0,020 Motif 0,24 0,240 0,240 0,240 Dentelle 5 1,40 0,490 Dentelle 8 2,00 0,800 Ruban élastique 0,50 0,400 0,400 Cintre 0,10 0,100 0,100 Emballage individuel 0,30 0,300 0,300 0,300Total matières 5,00 5,40 6,00 6,60 6,20Charges indirectes 0,716 4,65 7,88 6,80 9,31 7,16Coût de production (1) 9,65 13,28 12,80 15,91 13,36Prix de cession (2) 10,80 14,80 14,30 17,70 14,90Marge 1,15 1,52 1,50 1,79 1,54

(1) Arrondi au centime le plus proche(2) = coût de production / 0,90 arrondi à la dizaine de centimes la plus proche

ANNEXE 6

Niveau des marges successives

Le prix de cession des produits à la société Alix est égal à 60 % du prix de vente aux distributeurs (le reste couvre les frais de distribution, les frais généraux et la marge d’Alix).

La marge réalisée par les magasins de la grande distribution est de 25 % de leur prix de vente hors taxes, celle des magasins spécialisés est de 50 %.


ANNEXE 7

Analyse détaillée des coûts

Une première analyse des charges, autres que les matières, a permis de les affecter de la manière suivante :

TOTAL Approvisionnement Coupe Piquage Conditionnement Contrôle Administration

1 355 388 114 340 312 580 639 068 56 700 28 440 204 260

Dans un deuxième temps, après consultation de l'ensemble du personnel, on a dénombré les principales activités de l'atelier et les inducteurs de coûts correspondants.

Les résultats de ces travaux sont présentés dans le tableau suivant :

Activités Inducteurs de coût

Approvisionnement Relation fournisseurs Nombre de références matières

Contrôle réception Nombre de références matières

Suivi des stocks Nombre de références matières

Approvisionnement de la coupe Nombre de manipulations (1)

Approvisionnement autres sections Nombre de lots mis en fabrication

Coupe Étude-élaboration des patrons Nombre de modèles

Ordonnancement Nombre de lots mis en fabrication

Matelassage et coupe Nombre de manipulations

Piquage Piquage Nombre de minutes

Conditionnement Conditionnement magasins spécialisés

Quantité de produits pour magasins spécialisés

Conditionnement pour centrales d'achat

Nombre de lots pour centrales d'achat

Contrôle Contrôle Nombre de lots mis en fabrication

Administration Comptabilité fournisseurs Nombre de références matières

Administration générale Valeur ajoutée aux matières (hors coût administration générale et hors résultat)

(1) Nombre de manipulations = (nombre de lots mis en fabrication produit B1 * nombre de références tissus pour B1)

+ (nombre de lots mis en fabrication produit B2 * nombre de références tissus pour B2)

… + (nombre de lots mis en fabrication produit B5 * nombre de références tissus pour B5)

NB : Les références tissus sont les 7 premières matières de la nomenclature (de la doublure fond coton à la broderie

anglaise).


La production se fait en juste à temps et les produits finis sont expédiés vers la société Alix. Le nombre de lots à fabriquer ainsi que leur importance sont présentés dans le tableau suivant :


Production prévue ............. 90 000 57 000 30 000 22 000 11 000Lots de 5 000 ..................... 10 6 – – –Lots de 2 000 ..................... 20 10 – – –Lots de 1 000 ..................... – 7 5 2 1Lots de 500 ........................ – – 10 10 5Lots de 100 ........................ – – 150 100 50Lots de 50 .......................... – – 100 100 50

La ventilation des charges prévues entre les activités est présentée dans le tableau ci-dessous :

Approvisionnement Coupe Piquage Conditionnement Contrôle Administration

Relations fournisseur ................ 19 600

Contrôle réception .................... 9 800

Suivi des stocks ......................... 7 200

Approvisionnement coupe ........ 60 340

Approvisionnement autres ........ 17 400

Études-patrons .......................... 79 000

Ordonnancement ....................... 43 000

Matelassage et coupe ................ 190 580

Piquage ..................................... 639 068

Conditionnement magasins ....... 39 600

Condition. centrales achat ......... 17 100

Contrôle .................................... 28 440

Comptabilité fournisseurs ......... 35 000

Administration générale ............ 169 260

COÛT TOTAL ......................... 114 340 312 580 639 068 56 700 28 440 204 260


ANNEXE 8

Réflexions des collaborateurs

Marie Marocatir, contremaîtresse dans la section piquage

« Avec le nombre d'employées de piquage actuel, on peut assurer le fonctionnement de deux postes supplémentaires. Sans ces deux employés, le temps de marche disponible serait de 33 696 heures. Le temps nécessaire calculé à partir des gammes opératoires est de 31 550 heures. Cependant, il me semble nécessaire de prévoir une marge de battement de 10 % du temps nécessaire pour les retards, pannes et retouches éventuelles.

D'autre part, il me semble possible d'intégrer le contrôle au piquage. Avec une formation qualité et la mise en place de contrats qualité, on pourrait alors envisager de muter les deux personnes affectées au contrôle, dans l'entreprise Alix qui d'après mes informations doit embaucher quatre personnes. La mise en place de contrats-qualité accompagnant cette mutation coûterait 3 786 € par saison».

Paul Roca, responsable de l'ordonnancement

« En changeant légèrement la conception des bodys B3 et B4, en conservant la même matière première consommée, on pourrait gagner une minute de piquage pour un body B3 et deux minutes pour un body B4. Je rappelle qu'une employée dans la section piquage coûte 10 000 € par saison. »

Bruno Durand, chargé du suivi des stocks

« Avec un coût de stockage minime (2 400 € par saison) car il y a de la place, il me semble que la production pourrait se faire par lots de 100 au minimum ; beaucoup de transactions seraient ainsi évitées. »

Jeanne Gilles, responsable de la coupe

« L'acquisition d'un nouveau système de gradation et de placement permettrait de faire des économies à la coupe en réduisant les déchets de tissus. Avec un coût supplémentaire de 14 000 € par saison, on pourrait réduire les quantités nécessaires de tissu par produit de 5 % pour les composants suivants : dentelle élastique, dentelle extensible, maille 48 % polyamide, maille 92 % polyamide, maille 95 % coton et broderie anglaise. »

Armelle Majape, responsable de l'approvisionnement

« Un nouveau fournisseur d'emballages propose des produits adaptés à 0,2 € pièce, si on s'engage à commander une quantité de 75 600 sacs par saison.

Par ailleurs, il me semble que l'on pourrait mettre une dentelle de 5 cm autour des manches du body B4 et ne pas acheter ainsi de dentelle de 8 cm. »


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