Améliorer la qualité du sce et la productivité

AMELIORER LA QUALITE DU SERVICE ET LA PRODUCTIVITE

Réalisé par:•AGNAOU Nada•ADNAN Soukaina•BENJELLOUN Khadija

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PLAN:

I. Intégrer les stratégies de productivité et de qualité de service

II. Qu’est ce que la qualité de service ?

III. Le modèle des écarts- un outil conceptuel pour identifier et corriger les problèmes de qualité du service

IV. Mesurer et Améliorer la qualité du service

V. Améliorer la productivité des services:

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INTRODUCTION

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La stratégie marketing d’amélioration de la satisfaction du client est:

Coûteuse ;

Troublante pour une entreprise si les implications pour les opérations et les ressources humaines n’ont pas été soigneusement étudiées.

C’est pourquoi il est nécessaire de considérer les stratégies d’amélioration de la qualité et de la productivité de manière conjointe.

I. INTÉGRER LES STRATÉGIES DE PRODUCTIVITÉ ET DE QUALITÉ DE SERVICE :

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1. QUALITÉ DE SERVICE, PRODUCTIVITÉ ET MARKETING :

L’intérêt du marketing dans la qualité des services est évident : une mauvaise qualité place toute l’entreprise en position de désavantage concurrentiel.

Si les clients perçoivent que la qualité n’est pas satisfaisante, ils ne tardent pas à aller voir ailleurs.

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D’un point de vue marketing, la question importante est de savoir si les clients remarquent la différence de qualité entre concurrents.

PIMS (Profit Impact of Maker Strategy) montre qu’une meilleure qualité que la concurrence mène à de meilleurs profits.

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De manière similaire, améliorer la productivité est importante pour le marketing pour de nombreuses raisons :

Des coûts plus bas signifient soit:

De meilleurs profits;

La capacité à maintenir les prix bas ( un avantage significatif au sein de segments de marché sensibles aux prix)

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Les entreprises aux coûts les plus bas peuvent aussi dégager des marges plus importantes, donc:

S’investir de plus dans la recherche et le marketing;

Améliorer le service client et les services supplémentaires;

Attirer et rémunérer les meilleurs distributeurs et intermédiaires.


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Sécuriser le long terme grâce aux investissements de nouvelles technologies afin de créer de nouveaux services, des produits aux caractéristiques améliorées et des systèmes de distribution innovants.


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Le marketing a la responsabilité de:

S’assurer que les impacts négatifs sont évités ou minimisés ;

S’assurer que les nouvelles procédures sont soigneusement présentées aux clients.

Les impacts positifs peuvent alors être promus comme un nouvel avantage.


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D’une manière générale:

LA QUALITÉ repose sur les bénéfices crées pour le client;

PRODUCTIVITÉ représente l’ensemble des coûts financiers générés par l’entreprise.

L’intégration soigneuse de programmes d’amélioration de la qualité et de la productivité permettra à long terme pour l’entreprise d’engendrer un meilleur profit.


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II. QU’EST CE QUE LA QUALITÉ DE SERVICE ?

Tout le personnel de l’entreprise doit l’entendre de manière identique pour pouvoir:

Aborder les questions de mesure de la qualité de service;

D’identification des causes, de manque de qualité de service;

De conception et mise en place d’actions correctives.

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1. LES DIFFÉRENTES PERSPECTIVES DE LA QUALITÉ DE SERVICE :

Le mot Qualité a différents sens pour les personnes selon le contexte.

Selon David Garvin professeur à la Harvard Business School, il y a 5 perspectives à propos de la qualité :

1. La vue transcendante de la qualité est synonyme d’une excellence innée, une marque de standards inflexibles et de prestations de haut niveau;

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2. L’approche par le produit de base voit la qualité comme variable précise et mesurable;

3. Les définitions fondées sur l’utilisateur partent du principe que la qualité est un trompe l’œil;


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3. L’approche par la production est prioritairement basée sur les pratiques de l’ingénierie et de la fabrication;

4. Les définitions basées sur la valeur définissent la qualité en termes de valeur et prix.

Ces alternatives de perception de la qualité aident à expliquer les conflits qui surviennent quelquefois entre les différents responsables des départements fonctionnels.

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2. LE CONTRASTE ENTRE LES COMPOSANTS DE LA QUALITÉ DES PRODUITS ET DES SERVICES :

a. Les composants de la qualité des produits manufacturés :

Garvin a développé les composants suivants de la qualité qui pourraient être utiles comme modèle pour l’analyse et la planification stratégique.Ceux-ci sont :

La performance La durabilité ;

L’apparence ; L’utilité ;

La fiabilité ; L’esthétique ;

La conformité ; La qualité perçue.

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2. LE CONTRASTE ENTRE LES COMPOSANTS DE LA QUALITÉ DES PRODUITS ET DES SERVICES :

b. Les composants de la qualité dans les services :

Les chercheurs s’accordent sur le fait que la nature distincte du service requiert une approche distincte dans la définition et la mesure de la qualité du service.

Vu la nature intangible du service, il est difficile d’évaluer un service par rapport à un produit.

Une distinction doit être faite entre le processus de livraison du service et le résultat du service.

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b. LES COMPOSANTS DE LA QUALITÉ DANS LES SERVICES :

La recherche la plus vaste concernant la qualité du service est fortement orientée vers l’utilisateur.

Grâce à des groupes de recherche spécialisés Zeithaml, Berry et Parasuraman ont identifié 5 grandes dimensions afin d’évaluer la qualité du service :

Tangibilité ; Fiabilité ; Réactivité ; Assurance ; Empathie.

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Bien que Servqual ait été largement utilisé par les entreprises de service, des doutes ont été émis par rapport à son fondement conceptuel et ses limites méthodologiques.

Mels, Boshoff et Nel ont fait des analyses de données provenant de différents secteurs et ont montré qu’en réalité Servqual ne mesure que 2 facteurs :

La qualité intrinsèque du service ;La qualité extrinsèque.


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Comparer la performance aux attentes fonctionne pour des marchés raisonnablement concurrentiels où les clients ont une connaissance suffisante pour choisir avec détermination un service qui rencontre leurs besoins et leurs demandes.

Cependant sur des marchés non concurrentiels ou dans des situations où les clients n’ont pas le choix, il y a des risques de définition de la qualité du service d’abord en termes de satisfaction client.

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La recherche de la satisfaction à travers la qualité indique que les clients ont affaire à des services dont les caractéristiques sont assez élaborées.

Le problème survient lorsqu’il est demandé d’évaluer la qualité de ces services dont les caractéristiques sont fortement intangibles (dossiers comptable ; traitement médicaux…).

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Donc l’évaluation se fait dans ce cas en se basant sur le déroulement de processus et des signaux tangibles pour juger la qualité.

Les facteurs d’appréciation liés aux processus comprennent les sentiments des clients par rapport au style personnel du fournisseur et au niveau de satisfaction par rapport aux services supplémentaires qu’ils sont compétents à évaluer.

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En conséquence, les perceptions des clients du service de base peuvent être sérieusement influencées par leur évaluation des attributs du processus et des éléments tangibles du service, c’est ce qu’on appel l’effet de HALO.

Donc il est nécessaire de revoir de manière identique les processus et les résultats conjointement comme élément indissociables du service de base.

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III. LE MODÈLE DES ÉCARTS- UN OUTIL CONCEPTUEL POUR IDENTIFIER ET CORRIGER LES PROBLÈMES DE QUALITÉ DU SERVICE :

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1. LES ÉCARTS ENTRE LA LIVRAISON ET LA CONCEPTION DU SERVICE :

Les managers doivent minimiser au maximum les écarts entre les attentes et les perceptions des clients.

Zeithaml, Berry et Parasuraman ont identifié 4 déficiences potentielles dans l’organisation du service qui peuvent conduire à un écart résultant plus important qui matérialise la différence entre ce que les clients attendaient et ce qu’ils pensaient se faire délivrer.

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Il existe 7 types d’écarts qui peuvent intervenir à différents stades pendant la conception et la livraison d’un service :

L’écart de connaissance : La différence entre ce que le prestataire de service pense de l’attente des clients et ce que ces derniers ont comme réels besoins.

L’écart de standards : La différence entre la perception des attentes du client par le management de l’entreprise et les standards de qualité établis pour la livraison du service.


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L’écart de livraison : La différence entre les standards de livraison spécifiés et la performance réelle du prestataire de service.

Les écarts de communication interne : La différence entre ce que le personnel chargé de la publicité et des ventes pense des caractéristiques du produit, de son niveau de performance et de sa qualité de service, et ce que l’entreprise est réellement capable de délivrer.


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Les écarts de perception : La différence entre ce qui est vraiment délivré et ce que les clients pensent avoir reçu (car ils sont incapables d’évaluer précisément la qualité du service).

Les écarts d’interprétation : La différence entre ce que la communication d’un prestataire de service (avant la livraison) promet et ce que le client avait compris de la promesse de la communication.


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Les écarts de service : La différence entre ce que le client s’attend à recevoir et les perceptions qu’il a du service déjà délivré.

Les écarts de connaissance, de perception, d’interprétation et de service représentent les fossés extérieurs entre le client et l’entreprise.

Les écarts de standards, de livraison et de communication interne sont des écarts internes qui se produisent entre les différents services et départements au sein de l’entreprise.


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Les auteurs cités ci-dessus proposent une série de mesures de base pour combler les écarts de connaissance, de standards, de livraison, et de communication interne :

Pour l’écart de connaissance : Il faut savoir ce que les clients attendent grâce à la recherche, à l’analyse des réclamations et à l’étude des panels, et à l’amélioration de la communication entre le personnel de contact et le management.

2. LES STRATÉGIES DE BASE POUR RÉDUIRE LES ÉCARTS DE QUALITÉ DU SERVICE :

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Pour l’écart de standards : Il faut élaborer les standards de qualité adéquats en s’assurant que le top management impulse des obligations de qualité en adéquation avec le point de vue du client, en standardisant les tâches répétitives pour assurer consistance et fiabilité en instituant des méthodes de travail…


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Pour l’écart de livraison : Il faut s’assurer que la performance de l’entreprise est au niveau des standards de service en clarifiant le rôle des employés, en s’assurant que tous les employés comprennent comment leur travail contribue à la satisfaction globale, et en développant des méthodes originales de recrutement pour attirer et retenir les meilleurs.


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Pour l’écart de communication interne : Il faut s’assurer que la livraison est conforme aux promesses en recueillant les impressions du personnel lorsqu’une nouvelle campagne publicitaire est lancée, en développant des publicités qui représentent les employés au travail, et en offrant aux clients différents niveaux de service et de prix en leur expliquant les différences.


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Pour l’écart de perception : Certaines personnes en charge dans la qualité du service en font un point d’honneur, pas seulement pour tenir les clients informés durant la livraison du service mais pour les interroger à la fin et parfois leur offrir une preuve tangible.

Par exemple : Un médecin va expliquer à son patient ce qui se passe pendant une opération chirurgicale, ce qui en résulte ou ce qui a été différent des prévisions, et ce à quoi le patient peut s’attendre par la suite.


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Pour l’écart d’interprétation : Le pré-test, très largement utilisé par les agences de publicité, implique de présenter aux clients un certain nombre de moyens de communication avant la publication. Ainsi, ceux qui participent au pré-test peuvent se faire interroger sur leur opinion de la communication et sur leur interprétation de ce que signifient les promesses spécifiques ou sous-entendues.


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Pour l’écart d’interprétation (suite): Le personnel de service, ayant communiqué directement avec les clients en ne se limitant pas au service clients et aux ventes, devra s’assurer qu’ils ont bien compris leurs présentations.


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IV. MESURER ET AMÉLIORER LA QUALITÉ DU SERVICE :

On le dit de façon courante « Ce qui n’est pas mesuré n’est pas géré ».

Sans moyens de mesure, les responsables ne peuvent savoir s’il existe des écarts de qualité de service et mener les actions correctives appropriées.

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1. DIFFÉRENTS MESURES DE QUALITÉ DE SERVICE :

La mesure de la qualité de service se fait de deux types différents :

Les mesures molles : Elles ne s'observent pas facilement et donc elles doivent être collectées auprès des clients, du personnel de l'entreprise ou d'autres sources. Elles permettent de remonter un feedback aux responsables dans le but de mieux satisfaire la clientèle. Il s'agit essentiellement des études annuelles, des enquêtes, des clients mystères, des focus groupes, etc.

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Les mesures dures : elles sont quantifiables et mesurables tels les appels téléphoniques perdus, le temps d'attente, etc.

Il existe également des outils pour analyser la qualité du service.


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Il s'agit en premier lieu du diagramme d'Ishikawa développé par le japonais Kaoru Ishikawa qui regroupe toutes les causes susceptibles d'affecter la qualité du service (les équipements locaux, le personnel, le matériel, les procédures, etc.), en deuxième lieu, l'analyse de Pareto détermine les causes des résultats obtenus, en troisième lieu le blueprinting permet de schématiser tout le processus de livraison de service et finalement le bilan financier des actions d'amélioration de la qualité.


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2. LES OUTILS D’IDENTIFICATION ET D’ANALYSE DES PROBLÈMES DE QUALITÉ DU SERVICE :

Maintenir la bienveillance des clients après un problème de qualité de service dépend de la promesse qui lui est faite de prendre les mesures adéquates afin d’assurer que cela ne se reproduira plus.

L’Analyse des causes : Le diagramme en arête de poisson (Ichikawa)

Blueprinting : Un outil très puissant d’identification des problèmes, il permet de visualiser les processus de livraison du service en représentant les interactions avec les clients en Front Stage.

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Malgré l’attention portée à l’amélioration de la qualité de service, beaucoup d’entreprises ont été déçues des résultats, reconnaissant que quelquefois les efforts d’amélioration leur ont fait rencontrer des difficultés financières, en partie par surcroît de dépense.

3. LE RETOUR SUR QUALITÉ :

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L’estimation des coûts et des profits des initiatives d’amélioration de la qualité :

Rust, Zahonik et Keiningham montrent :

a. Qu’une approche de retour sur la qualité basée sur le fait que la qualité est un investissement ;

b. Que les efforts de qualité doivent être mesurable financièrement ;


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c. Qu’il est possible de trop dépenser sur la qualité ;

d. Que toutes les dépenses d’amélioration de qualité ne sont pas toutes pertinentes.

Une perspective importante du retour sur la qualité est que les efforts d’amélioration de la qualité peuvent tirer profit d’une coordination avec les programmes d’améliorations de la productivité.


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Détermination du niveau optimal de fiabilité :

Une entreprise dont la qualité du service est faible peut arriver à une augmentation conséquente de la fiabilité avec de modestes investissements d’amélioration.

D’une manière générale, le coût de réparation du service est inférieur au coût d’un client mécontent. Cela suggère une stratégie de fiabilité croissante jusqu’au point ou l’amélioration du service est égale au coût de réparation.


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V. DÉFINIR ET MESURER LA PRODUCTIVITÉ:

La productivité mesure la quantité de produits relativement à la quantité d’entrées dans le système de production,

d’où la nécessité des améliorations au niveau de ce ratio, soit :

En diminuant les ressources requises pour créer un volume donné de production.

En augmentant la production obtenue à partir d’un niveau donné de ressources.

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1. DÉFINIR LA PRODUCTIVITÉ DANS UN CONTEXTE DE SERVICE:

Dans un contexte de service, les inputs varient en fonction de la nature d’activité, mais doivent inclure:

Le travail;Les matières;L’énergie;Le capital.

La complexité et la difficulté de la mesure de productivité du service est due essentiellement à la non tangibilité des performances de servie, surtout pour des services basés sur l’information…

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Par exemple, lorsque le service s’adresse à des personnes comme le cas dans un hôpital, nous arriverons à compter le nombre de patients traités au cours de l’année, mais non pour le nombre des différents types d’interventions réalisées, sans oublier les différences entre les patients, ainsi que l’évaluation des différents résultats de traitements, ce qui explique la difficulté de définition du résultat, par conséquent, sa mesure.


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La mesure de la productivité des services s’adressant à des biens peut s’avérer plus simple, du fait que les entreprises sont de quasi usines de biens manufacturés, effectuant des tâches routinières avec des entrées et des sorties mesurables…


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L’efficience consiste à comparer à un standard qui est basé sur le temps.

La productivité consiste à estimer financièrement les outputs par rapport aux inputs.

L’efficacité, par contraste, peut être définie comme un degré à partir duquel une entreprise atteint ses objectifs.

2. L’EFFICIENCE DU SERVICE, LA PRODUCTIVITÉ ET L’EFFICACITÉ:

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James Heskett souligne que les mesures traditionnelles de production de service tendent à ignorer les variations de qualité ou la valeur du service, ce qui pose un problème majeur dans la mesure de productivité…

Un autre problème se pose quand on compte le nombre de clients servis par unité de temps, à titre d’exemple, qu’arrive t-il lorsqu’un accroissement de cadence de traitement des clients provoque des problèmes de qualité du service ?...


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Enfin, le besoin d’amélioration de l’efficacité et des résultats propose que les problèmes de productivité doivent être traités au même temps que ceux de la qualité, par conséquent, les clients fidèles deviennent de plus en plus profitables dans le temps.


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Ainsi, John Shaw suggère que les mesures de croissance de la productivité dans les services devraient être basées sur les clients, en conséquence, il propose les points d’analyse et de comparaison suivants :

Profitabilité par client ;

Part de capital utilisé par client ;

Valeur d’actions utilisée par client…


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VI .AMÉLIORER LA PRODUCTIVITÉ DES SERVICES:

L’amélioration de la productivité peut se faire via:

Le contrôle des coûts à chaque étape du processus;

Des efforts pour réduire le gaspillage de matériel et de travail;

Adapter la capacité de production au niveau moyen de la demande plutôt qu’au niveau des pics, afin que les employés et les équipements ne soient pas sous-employés pendant de longues périodes;

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Remplacer les employés par des machines automatiques;

Elargir le nombre de tâches qu’un employé peut réaliser pour éliminer les goulots d’étranglement et les pertes de temps en mettant en place la polyvalence du personnel (affecter le personnel aux endroits les plus sollicités).

VI. AMÉLIORER LA PRODUCTIVITÉ DES SERVICES:

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1. LES APPROCHES CLIENT POUR AMÉLIORER LA PRODUCTIVITÉ:

Dans les cas ou les clients sont largement impliqués dans un processus de production du service, les responsables marketing doivent garder à l’esprit que des stratégies marketing pouvant influencer le client à se comporter de façon plus productive, à savoir:

Changer le timing de la demande client :

Parfois, dans les périodes entre les pics de la demande, ou les responsables mettent en œuvre des équipements et personnel moins productifs que d’habitude, les clients se plaignent que les services auxquels ils sont habitués sont encombrés …

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Impliquer davantage les clients dans la production:

Aujourd’hui de nombreuses innovations sont destinées à accomplir des tâches autrefois assumées par les employés, à titre d’exemple, certaines entreprises essayent d’encourager les clients qui ont accès à internet à obtenir des informations provenant du site web de l’entreprise et même à commander au travers du web plutôt que de s’adresser à des opérateurs dans les bureaux de l’entreprise…


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Certains clients, plus que d’autres, peuvent vouloir se servir eux-mêmes. En fait, la recherche a montré que cela pourrait être une variable de segmentation utile, à cet égard une étude sur une large échelle a montré que décisions de choisir les options de libre-service étaient très spécifiques aux situations et dépendaient de facteurs tels que le moment dans la journée, les conditions climatiques, la présence ou l’absence d’autres personnes, le temps et les coûts perçus.


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L’amélioration de qualité et de productivité dépendent souvent de la volonté des clients à apprendre de nouvelles procédures, en vue de suivre des instructions et interagir de façon coopérative avec des employés et d’autres personnes.


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Demander au client d’utiliser les tierces parties: Dans le cadre d’amélioration de la productivité du service, il est possible de déléguer une ou plusieurs fonctions de support marketing à des tiers. Il s’agit de confier par exemple la livraison d’éléments supplémentaires à des intermédiaires spécialisés et qui se réjouissent des économies d’échelle, qui leur permettant d’accomplir la même tâche à un meilleur prix que le fournisseur du service principal, laissant ce dernier se focaliser sur la qualité et la productivité dans son propre domaine d’expertise…


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Avec ce changement de procédures, un mouvement vers l’utilisation d’intermédiaires pour fournir des services supplémentaires ne réussira que si les clients savent comment les utiliser et veulent le faire, ce qui exige au minimum la promotion et la formation afin de réussir un tel changement.


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2. COMMENT LES AMÉLIORATIONS DE PRODUCTIVITÉ INFLUENT SUR LA QUALITÉ ET LA VALEUR:

Colin Armistead & Simon Machin ont adopté une approche qui sert à examiner la productivité du point de vue des processus business utilisés afin de transformer les entrées en résultats produits et désirés par les clients...

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Comment les changements en back stage peuvent influer sur les clients : La perception ou non des clients impacte les implications marketing des changements effectués au back stage, à titre d’exemple, supposons que les mécaniciens dans une compagnie aérienne développent une procédure dure afin d’entretenir les moteurs plus rapidement, sans entrainer ni hausse de salaire ni hausse des couts matériels, elle aura alors réalisé une amélioration de productivité qui n’aura aucun impact sur l’expérience de service vécue par le client.


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Par ailleurs, d’autres changements en back stage peuvent influer le front stage et affecter les clients. Le marketing devrait être attentif aux changements suggérés en back stage afin de les identifier et par la suite y préparer les clients…


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Augmenter la productivité grâce à des améliorations en front stage : Une fois les changements substantiels sont proposés, une étude s’avère nécessaire pour déterminer comment les clients peuvent réagir. Dans le cas contraire, la réaction des clients peut conduire à une perte de business et à l’annulation de certains gains de productivité. Une fois la nature de changements décidée, la communication marketing peut aider à préparer les clients, en leur expliquant les raisons, les avantages et ce qu’ils devront faire différemment dans le futur.


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Attention aux stratégies de réduction des coûts :

Wickham Skinner, de la Harvard Business School, nous met en garde :

« Réduire petit à petit et résolument le gaspillage et l’inefficacité—le cœur de la majorité des programmes de productivité—n’est pas suffisant pour restaurer la compétitivité. En effet, se concentrer sur la réduction des coûts (c'est-à-dire augmenter le rendement de la main d’œuvre tout en maintenant constant le niveau d’activité ou, mieux encore, en le réduisant) se révèle être nuisible».


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C ’est-à-dire que la réduction d’effectifs du front stage signifie soit:

que les employés restant devront travailler plus et plus vite;

qu’il n’y aura pas suffisamment de personnel pour servir les clients lors des périodes de pointe…


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Toutes ses tentatives afin d’économiser le matériel et les équipements, pour enfin éviter le gaspillage risquent d’échouer de la même façon. Par exemple, si l’un de nous demanda une fois à la réceptionniste, dans un hôtel, pourquoi la procédure de départ avait pris autant de temps.

L’employée répondit avec un sourire fatigué que les quatre réceptionnistes devaient partager une seule agrafeuse pour attacher reçus des paiements de cartes de crédits aux factures et que par conséquent elle avait dû attendre son tour pour l’utiliser.


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CONCLUSION

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