-
Projet de dveloppement de lunit commercial
Les plaquettes dinformation sont rparties comme des produits en
livre
service c'est--dire : par segment cible et
par nature de produit Il convient aussi
dutiliser des prsentoirs qui doivent utiliser la place et
prsenter loffre de
manire attractive avec des PLV associes ;
Lemplacement est tudi ; Ainsi les chargs de clientle sont placs
avant
le guichet dans le circuit dun client.
Charger clientle pro Benoit BEGUET
Charger clientle part
Laurence DESFOSSES
Conseiller clientle part
Christelle BERFORINI
Agent de clientle Sophie GAUDON
Conseiller clientle pro Olivier
Agent daccueil Marie MARAIS
Directeur dagence Frederic DACHET
Stagiaire Marten HOFSTEDE
la clientle par age
12%
8% 10%
14%
40%
0-18 ans 18-25 ans 26-34 ans 35-44 ans 45-54 ans 55 et plus
la clientle en CSP
25%
47%
8%
5
%
6% 8% 1%
intermediaires grand public jeunes pas actifs agiculteurs
professionnels entreprises
1. Analyse commerciale de lunit commerciale.
1.1 Analyse de lagence. 1.1.1 Prsentation du front office
Dans le front office on trouve lagent daccueil, mais le circuit
client est agenc de faon a guide le client a ralise ses
besoins grce aux automates et donc sans aides
humaines.
Cette agence est une unit commerciale virtuelle.
Dautre part dans cette unit commerciale le marchandisage pratiqu
est destin mettre en
vidence les produits.
Lespace attente est confortable avec des banquettes. Tout est
donc fait pour accompagner le client
1.1.2 Equipe locale
Dans lquipe locale les taches sont dfinit pour chaque poste,
chaque agent se voit attribu un portefeuille clients repartis en
fonction de la segmentation par catgorie sociaux professionnels.
Chaque conseiller doit organiser son propre chiffre daffaire.
1.1.3 Segmentation de la clientle Rpartition par catgories
sociales professionnelles
Si le segment le plus important est reprsent par le grand
public, le CA est
essentiellement ralis avec les entreprises et les grands
comptes.
Le march bancaire est vaste et important. Il est donc ncessaire
de mener une stratgie
de marketing adapte. Cette segmentation se retrouve dans
lorganisation du Crdit Agricole. Toutefois il faut laborer une
stratgie de satisfaction globale pour ne pas
perdre de client sur un secteur trs concurrentiel.
Selon la CSP la demande varie. Ainsi les produit proposs a des
professionnel ne vont
pas tre les mme que pour des particuliers. Puis entre les
particuliers les produits vont
a nouveaux vari entre les gros clients et le grand public
Rpartition de la clientle selon lge Le fait de connatre lge de
la zone de chalandise permet de comprendre et proposer les bons
produits au bon moment aux bon clients car:
De 0 18 ans, les besoins sont linitiation bancaire (livrets
jeunes, cartes de retrait,) De 18 25 ans avec une dcouverte de la
relation bancaire sans les parents avec des
produits dpargne, des services de suivi de compte De 25 34 ans
avec le financement des tudes ou li une installation quelconque
(crdit auto, ordinateur, permis de conduire,) De 34 44 ans avec
une acquisition immobilire, une volution de lpargne, le financement
de vhicules, lpargne pour les enfants, De 44 54 ans avec la
constitution dun patrimoine financier, la prparation la retraite,
le financement des tudes pour les enfants si ce nest pas dj mis en
place et lacquisition de la rsidence secondaire Les plus de 54 ans
intresss par les complments de revenu, la prparation la
transmission du patrimoine (succession, donation,), lpargne
distribuant des revenus tels que lassurance-vie.
Rpartition des tches par fonction
Poste Responsabilit
Directeur dagence Il assure la gestion et lanimation du
personnel Il a les responsabilits ainsi que les moyens ncessaires
la
ralisation des objectifs
Il est le gardien des procdures Il gre et dveloppe un
portefeuille
Charg de clientles
professionnelles
Il propose une relation bancaire et para bancaires
Il valuent les risques et opportunits de ses clients
Conseiller de clientle
professionnelle
Il assure la promotion et vend les produit et services
adapts sa clientle : placement ; crdit services para
bancaires ; assurances
Conseiller de clientle
particulire
Il valuent les risques et opportunits de ses clients
Assistant de clientle Il met en uvre linformation commerciale
auprs de ses clients
Dans le front office
les lments suivant sont
destins laccueil du public.
16%
-
Projet de dveloppement de lunit commercial
Les produits bancaires peuvent tre analyss en fonction
de leurs natures et leurs dures dintervention. Pour proposer un
produit faut connatre les intervenants influant
sur la vente, ici la vente est essentiellement lie aux
motivations et freins du consommateur, puis les produits
proposer par les concurrents.
Produit de financement
Produit de compte
Gestion quotidienne produit de longue dur
1.2. Analyse du march local 1.2.1 Analyse de loffre Le
positionnement de lentreprise passe forcment par la gestion de la
gamme.
1.2.2 La demande Les motivations : pargner ; accessibilit de
leurs conomie ; taux de rmunration du livret ; fructification de
lpargne Les freins : besoin de liquidit pour faire face des dpenses
courantes A travers l'acclration des innovations financires au
cours de ces dernires annes, les Crdit agricole tentent de
s'adapter en
permanence l'volution de la demande de la clientle et ceci pour
maintenir ou gagner des parts de march et pour renforcer leur
position par rapport aux concurrents. En effet, l'largissement
de la gamme des produits et des services bancaires constitue un
frein
la comptition par les prix entre les banques 1.2.3 Analyse
concurrentielle
Principal banque dans la zone de chalandise
Concurrents Produit Prix Commercia
lisation
communication
A la diffrence du
Crdit Agricole ce
sont des actions de
placement et
dassurance principalement
Les
services
bancaires
sont peu
levs
Lagence est de taille plus
rduite.
La communication est plus
lie aux produits dassurance et de placement pas aux
produits bancaires
Cette banque propose
un compte chque
rmunr mais
facture des frais en
cas dusage de chque.
Les tarifs
sont les
plus
levs
Lagence est plus petite et
a moins de
conseiller.
La communication est
nationale malgr la structure
du rseau.
Cette institution
propose depuis peu
les produits bancaires
Les tarifs
sont les
moins
chers
Il ny a quun conseiller
dans un
bureau pour
linstant.
La communication bancaire
est trs axe sur les prts et
peu sur les autres services.
Les marchs de la banque et de lassurance sont des secteurs trs
concurrentiels (troisime march en Europe), et qui tendent saturer
tandis que la clientle devient de plus en plus infidle, toujours la
recherche de tarifs plus comptitifs (pouvoir dachat restreint).
1.3 La commercialisation 1.3.1 Mthode de vente
Les mthodes de vente adopts est la vente assiste : le client
doit dtre conseill. Nous posons les questions cls afin que nous
puissions cibler les besoins du client et lui proposer une formule
adapte toute fois la gnralisation du concept de lautonomie client:
une volont de rendre le client plus autonome avec une surface
daccueil client viser plus commerciales ; le dveloppement des DAB
(distributeurs automatiques de billets) avec plus de fonctions
quauparavant (virements, demande de chquiers, RIB) et des bornes
interactives (dition de RIB, relevs de compte). Le multi canal en
plein dveloppement est un atout majeur dans la
commercialisation des produits
Communication : mise en place par le rseau sous forme de
communication mdia (tlvision, radio et Internet) et de
communication
hors mdia (publipostage et PLV).
La distribution d'un produit nouveau par un rseau bancaire se
fait cots fixes pratiquement constants et cot marginal trs
faible.
En outre, s'agissant de produits d'assurance simples et
banaliss, la comptence technique requise de la part des vendeurs
est
relativement faible.
Le compte a vue est un compte de dpt qui fait office de
compte
pivot des relations courantes entre la banque et son client.
Le
compte courant centralise :versements et retraits ;
encaissements et paiements ; mouvements de fonds avec les autres
comptes
Un livret pargne est un compte d'pargne particulier pour
lequel
tous les dpts d'argent sont rmunrs selon un taux fix soit par
l'Etat (livret A), soit par la banque elle-mme.
Crdits
habitation
Compte a vue
Cartes
Banque
distance
Paiements
automatique
s
Livret
dpargne
Investissements en
titres
Fond de
placement
Crdits
habitation
Crdits
consommation
Assurer ses biens
Assurances
dcs
Assurer ses
proches
Gamme de produit
Part de march
Credit agricole La poste
Groupama Caisse d'epargne
24% 25%
19% 32%
-
Projet de dveloppement de lunit commercial
CREDIT AGRICOLE S.A
Caisse centrale
Et organe centrale
Des Crdit agricole
CREDIT AGRICOLE INDOSUEZ Grandes clientles et international
CAI CHEUVREUX Intermdiation boursire
BGP INDOSUEZ Banque prive
CPR Gestion dactif et services financiers spcialiss
CREDIT AGRICOLE ASSET MANAGEMENT Gestions actifs
BFT Gestions actifs
PREDICA Assurances vie
PACIFICA Assurances dommages SOFINCO Crdit a la consommation
UCABAIL Crdit-bail
2672 Caisses locales
5.5 Millions de socitaires
48 Caisses rgionales
Socits coopratives
Banque
de plein exercice
7679 agences
16 millions de clients
48 Caisses rgionales
Socits coopratives
Banque
de plein exercice
7679 agences
16 millions de clients
Instance
De reprsentation
Des caisses
Rgionales
FNCA
1.4 Le rseau 1.4.1 Structure du rseau
Le rseau de la Caisse Rgionale du Crdit Agricole Mutuel se
dcompose en 28 agences de proximit regroupes en 18 caisses
locales, trois agences entreprises, deux agences habitats, une
agence destine aux collectivits, deux centres daffaires ddies aux
professionnels et dune plateforme tlphonique (Centre Contact
Multimdia).
Coordination du rseau.
Les dcisions stratgiques sont
mises par la Direction Gnrale
au niveau local, et les dcisions
enjeu plus importants par le
Groupe Caisse dEpargne. Les dcisions prises sont
rpercutes sur les agences,
chacune delles tant dirige par un manager : il sagit dun
management oprationnel. Le
rseau du Crdit Agricole S.A
est dtermin par le groupe
Crdit Agricole et adapt ensuite aux
spcificits du march local, qui conduit avant tout une stratgie
destine conforter sa dimension europenne. Lensemble des choix
stratgiques sont donc dfinis par le groupe puis mis en place et
adapts par la direction gnrale et les divers services internes
(front office) situs au sige du Crdit Agricole.
1.4.2 Apport et contraint du rseau Les apports du rseau pour
lUnit commerciale : Lunit commerciale bnficie de toute la mise en
uvre de la communication. Plusieurs membres peuvent se regrouper
spontanment pour rpondre un appel doffre ou une demande dun client.
Le rseau informatique permet la consultation dune fiche clients de
nimportante quelle agence du dpartement, la transmission de
linformation, et la discussion tout moment.
Les freins possibles au dveloppement de lunit commerciale :
Lunit commerciale est soumise au contrle de la direction. Le
responsable dagence ne possde pas une autonomie de dcision complte.
Il dpend du responsable pour les dcisions importantes ainsi que de
la direction de la Direction Gnrale. (Exemple : il ne
dcide pas des campagnes semestrielles).
2.1 Les outils du diagnostic 2.1.1 Les information
les sources dinformation
Des sources dinformation primaires: Des sources dinformations
secondaires : - Logiciel interne
- Etude de march
- Recours Internet utilisation de moteurs de recherche, visites
de blogs
et de sites.
- Recherche dinformation par la presse spcialise
- Interview du responsable dagence et dentrepreneurs - Point
fixe interne avec les membres de lquipe commerciale - Interview
directement auprs des clients
- les bases de donnes commerciales (BDC)
2.1.2 Diagnostic du DAS
Position
concurrentielle Degr de maturit du segment
Dmarrage Croissance Maturit Vieillissement
Dominante
Forte
Favorable
Dfendable
Marginale
2 Diagnostic de lunit commerciale
Compte a vue
Cartes
Banque
distance
Paiements
automatique
s
Livret
dpargne
Investissements en
titres
Fond de
placement
Crdits
habitation
Crdits
consommation
Assurer ses biens
Assurances
dcs Assurer ses
proches
Cette analyse de DAS illustre le potentiel des produits
placements
et la possibilit de relance des prts immobiliers.
-
Projet de dveloppement de lunit commercial
Le secteur bancaire franais subit une trs forte concurrence.
Concurrence qui peut tre caractrise par lentre sur ce march de
nouvelles institutions financires savoir les banques en ligne et
par une concurrence propre
aux grands groupes : la concurrence inter-bancaire. Lentreprise
fait aussi face une clientle infidle.
2.2 Diagnostic de lunit commerciale 2.2.1Diagnostic de
lenvironnement interne : Forces/faiblesses.
Il est possible de raliser ce diagnostic en le structurant
autour des 4p du mix.
Forces Faiblesse
Produit
La taille du portefeuille produit permet de couvrir
une grande partie des besoins de la clientle.
Certains produits comme les prts immobiliers
peuvent tre relancs car ils sont porteurs.
Les produits novateurs ont du mal acqurir la
confiance du consommateur. Loffre quasi
identique aux autres banques et tarification quasi
similaire celle de la concurrence. La banque doit
se diffrencier par ces services.
Prix De nombreuses prestations sont gratuites
Il nen demeure pas moins que le positionnement du
crdit agricole est assez lev par rapport ses
concurrents directs.
Commercialisation
La proximit et son surnom de banque verte
permettent au Crdit Agricole dattirer la clientle de
la zone de chalandise principalement rurale.
Le Crdit Agricole, plus que ses homologues, de
par ses implantations rurales, est concurrenc par la
nouvelle Banque Postale
Communication
Lunit commerciale profite de limage et des
moyens de communication du groupe (affiche, PLV)
Il y a obligation de suivre une charte de
communication qui nest pas toujours applicable
la clientle locale.
Ressources
humaines
La gestion du personnel par la DRH permet
danticiper les besoins en comptence et la formation
du personnel.
Le directeur de secteur na pas la main sur
lembauche du personnel. Manque de cohrence
entre lunit de ressources humaine et lunit
commerciale
Clients Une dizaine de grands comptes qui exigent des
rductions
en terme de prix.
Concurrents
Faible diffrenciation des
produit
Nouveaux entrants
Le produit bancaires vendus par Internet. Beaucoup plus
competitf
Fournisseurs Banque europen, Etat
Substituts
de la grande distribution, hypermarchs
ou entreprises de vente par correspondance, souhaitent profiter
du
large potentiel que reprsente leur
clientle en lui proposant des produits
d'assurance.
Matrice Porter
-
Projet de dveloppement de lunit commercial
2.2.2Diagnostic de lenvironnement externe : opportunits et
menaces du march. Cette analyse peut se faire deux niveaux : macro
environnement et le micro environnement.
Opportunits Menaces
MACRO ENVIRONNEMENT
Politique La dcision de ltat de financer les banques assurent
des opportunits au march
La prise de capital qui en dcoule psera sur
lautonomie en matire de dcision des banques
Economique
Les concentrations dans le mtier de la banque
permettent aux groupes datteindre des tailles critiques
Les pertes financires lies la crise ont fragilis le
secteur bancaire
Sociologique En cas de crise, et de plan de relance les
consommateurs ont tendance pargner
En cas de crise, les dpenses sont limites et les services
complmentaires peu vendus.
Technologique
Le dveloppement dinternet permet aux banques de crer des
services bancaires distance qui sont
rentables/
Le dveloppement dinternet a favoris aussi le dveloppement de
banques alternatives qui modifient les
process du mtier.
Ecologique
La dmatrialisation permet aux banques de faire des
conomies importantes et daugmenter leur rentabilit.
Le consommateur cherche diminuer ses dplacements
et de ce fait, les rseaux qui maillent le territoire
risquent de se retrouver en doublon voire de pnaliser
certaines zones gographiques
Lgal
Lautorisation du livret A dans les banques permet de dvelopper
un vrai march d(ouverture ou de transfert
Lobligation des banques de fournir des relevs annuels de dpense
va entrainer un certain nombre de
modifications dans leur stratgie prix pour minorer
leffet ngatif de ceux-ci.
MICRO ENVIRONNEMENT
Fournisseurs
Ltat franais et la banque Europenne ont permis aux banques
daccder plus facilement largent
Un certain nombre de fonds auprs desquels le crdit
agricole achte ses placements sont en situations
dficitaires
Clients
La clientle est trs demandeuse de solutions de
placements notamment devant leffondrement du taux du livret A.
On saperoit quun client de la banque sil est travaill peut
dvelopper des habitudes multi usages.
On note au niveau local un fort surendettement de la
clientle confronte des problmes conomiques
demploi. Cette clientle est trs infidle.
Concurrents
la banalisation du Livret A et Bleu dynamise
l'pargne court terme. La banque dispose dune
position de leader dans son entit et sur sa zone de
chalandise
Il y a une forte concurrence des banques et des
assurances sur la zone de chalandise ; difficults pour
les prospects de diffrencier les offres.
L'arrive de La Banque Postale sur la structure
concurrentielle du march est une menace.
2.3 Synthse du diagnostic Le diagnostic fait apparatre les
points suivants :
- la clientle est infidle et dsireuse de trouver des solutions
de placement ou de financement (prts immobiliers).
- le crdit agricole a une image de proximit et de bon sens
(communication historique du groupe) - le secteur est trs diversifi
et concurrentiel - limpact du taux du livret A pousse les individus
chercher dautres solutions de placement.
2.4 Problmatique Ainsi le diagnostic a dmontr que le crdit
agricole a su se positionner sur son march comme lun
des acteurs majeurs mais que la banque est confronte la
difficult concurrentielle. La problmatique qui est
la sienne est donc de dvelopper son activit sur un march
concurrentiel.
-
Projet de dveloppement de lunit commercial
3. les prconisations
3.1. Analyse des solutions possibles Pour trouver une rponse la
problmatique, jai utilis la mthode SPRI telle quillustre
ci-dessous
Situation La banque est sur un secteur concurrentiel o la
clientle est
infidle
Problme Il y a un fort taux dattrition de la clientle
Rsolution Retenir la clientle ou remplacer les clients
perdus
Information Voir quelles sont les produits de fidlisation ou
quelles sont les
cibles qui pourraient tre travaills.
3.2. Analyse des projets possibles
Titres
Dvelopper le potentiel client grce a la
prospection (relance tlphonique pour
vendre PEL)
Dveloppement dun partenariat pour dvelopper la clientle grce a
la
fidlisation
Descriptif
Il sagit ici de fidliser la clientle en dveloppant ses contrats
au Crdit Agricole par lutilisation dun support qui permet de capter
la clientle
Il sagit de dvelopper la clientle en utilisant des prescripteurs
(agences immobilires) qui
permettent de dvelopper les ventes.
Objectifs
Dvelopper les ventes de la gamme carre mauve,
Fidliser le client, augmenter les ventes
Augmenter le part de march local dans le crdit
immobilier
Dlais et cots
La prospection peut prendre deux mois
Le cout dune opration de ce type est trs rduit puisquil sagit
simplement du temps de travail des employs
Le partenariat ne pourra tre tudi quau bout de 6 mois. Les couts
seraient lis aux documents de
communication mis disposition dans lagence ainsi qu la
commission de lagence immobilire qui serait apporteur daffaire (une
commission de 1000 par crdit selon les donnes du groupe).
Avantages
Le cout est faible et la ralisation facile.
Un client qui dispose dun PEL est en gnral un client qui reste
captif de la banque et qui consomme
dautres produits
La banque bnficie dun rseau dapporteurs daffaires qui ne lui
coute rien tant que laffaire nest pas conclue
Inconvnients
-Une rorganisation interne peut tre ncessaire.
- ce projet produit peu de revenus immdiats
- le cout du projet par affaire est lev alors que
dautres moyens (site, commerciaux) peuvent dvelopper les ventes
de prts.
Ressources
Humaines
Ressources
Matrielles
Une personne (le stagiaire peut tre responsable)
mme si les autres employs y travaillent galement
Un simple tlphone, le logiciel et des locaux sont
ncessaires (mais dj disponible en agence)
Un commercial sera ncessaire pour la gestion et
le suivi des agences.
Des documents de communication seront
ncessaires ;
Autonomie
dcisionnelle
La dcision est prise par le directeur de lagence La dcision est
du fait du directeur dagence
Rentabilit
Cot faible au dpart mais rsultats peu levs. La
rentabilit savrera sur le long terme car elle intervient sur la
fidlisation, et en plus avec une
meilleure rpartition du temps de travail on augment
largement le nombre de ventes.
La rentabilit est plus grande pour ce type de
projet comparativement lautre mais moindre par rapport aux modes
classiques de vente de prts
immobiliers :
-
Projet de dveloppement de lunit commercial
3.3 Choix du projet et justification Les deux projets sont
ralisables mais jai choisi le projet N 1 Dvelopper le potentiel
client grce a la prospection (relance tlphonique pour vendre PEL )
pour les raisons suivantes
La faisabilit
Ca me parat tre le projet le plus faisable dans un dlai immdiat
et rpondant nos besoins. Les rsultats
seront plus rapides car la prospection permet davoir une dcision
en temps rel. Dans le second cas il faut attendre quune demande de
prt soit ralise pour obtenir le CA Et qui plus est trouver des
agences immobilires qui acceptent ce genre de partenariat
La cohrence avec lUC
De plus cet outil nous permet dutiliser une nouvelle forme de
ventes et ainsi dvelopper le CRM qui permettrait lUC dtre plus
ractif dans lavenir. Utiliser tout le potentiel client nous permet
damliorer nos services et prestations en offrant une relation
clientle de meilleure qualit. Et enfin ce projet permet de
palier
aux manques dinformations et de renseignements dont se plaignait
certains clients.
La convergence avec la stratgie de lUC
Lobjectif long terme est dlargir notre nombre de clients et
damliorer notre relation clientle en se diffrenciant des
concurrents qui deviennent de plus en plus nombreux.
3.4. Planification du projet Afin de matriser les dlais lis aux
diffrentes tches de mon projet, jen ai tabli une liste exhaustive
et ai choisi le diagramme de Gantt comme outil de
planification.
Taches Dure antriorit A. Recherche des diffrents projets
possibles 1 B. Choix et prsentation et validation du projet 1 C.
Calculs des cots, dlais et rpercussions du projet 2 AB D.
Ralisation de ltude de march 2 AB E. Mise en place de la stratgie
de projet 1 AB F. Cration doutil, argumentaires, fichiers 2 AB G.
Rorganisation du service commercial 1 CDEFH H. Trouv un bureau 1 AB
I. Droulement de la prospection 10 G J. Suivi des objectifs 10 G K.
Runions rcapitulatives 1 IJ
TACHES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
-
Projet de dveloppement de lunit commercial
4. Analyse des rpercussions humaines, financires et
Organisationnelles de la
prconisation
4.1. Analyse des consquences
CONSEQUENCES STRATEGIQUES
La concurrence Il est penser que les concurrents adopteront
probablement une stratgie identique.
Toutefois, lavantage davoir pris les premiers la dcision
positionne lentreprise en tant quinnovateur dans ce domaine
En ce qui concerne la
mise en place du produit
ou service
Les produits sont existants mais il est important damliorer la
base de donne pour mieux exploiter le potentiel client
CONSEQUENCES COMMERCIALES
En ce qui concerne la
relation commerciale
Grce a la prospection nous esprons augmenter la ractivit de
lquipe commerciale par rapport a la demande.. La relation clientle
sera donc amliore et
personnalise. Les clients les plus anciens ont tendance gnrer
des profits suprieurs
-leur cot dacquisition est amorti sur une plus longue priode
donc ils sont plus rentables sur le long terme.
-Les plus fidles dpensent davantage
-La meilleure connaissance client permet galement un gain de
productivit.
En ce qui concerne la
gestion de la clientle
En devanant les besoin du client il va tre plus facile de
rgulariser le flux clientle
dans lunit commerciale. Les clients fidles sont des "apporteurs
d'affaires". Ils sont des rfrences pour certains et donc se cre un
trs efficace effet bouche oreille positif. Ils amnent de
nouveaux clients qui seront plus fidles (donc plus rentables)
que s'ils taient venus grce la
publicit ou la promotion
CONSEQUENCES ORGANISATIONNELLES
En ce qui concerne le
fonctionnement de lUC
Il faudra intgrer un emploi du temps nouveaux. Qui permettra a
tous les commerciaux de
sorganiser pour raliser de la prospection.
En ce qui concerne les
circuits dinformation
Pour que le temps libre soit vraiment efficace il faut que le
directeur dagence cre un systme de notation objective ses agents il
faut cre un tableau de bord
sur le quel le directeur met ses objectif et les commerciaux le
niveau atteint. Les
schmas de circuit de linformation permettent de visualiser ces
diffrentes donnes.
CONSEQUENCE FINANCIERES
Chiffre daffaires 15000
Cot 1000
Rsultat 14000
4.2. Cahier des charges
Afin de mettre en uvre concrtement ce projet, il apparat
ncessaire de raliser la formation oprationnelle du projet, qui sera
llment de rfrence pour le chef de projet et loutil daide lvaluation
et au contrle des rsultats. Ce document cest le cahier des charges
dont la description dtaille suit ci-aprs
-
Projet de dveloppement de lunit commercial
Contexte et enjeux
La mise en place dun systme de mise en valeur du potentiel
client a pour objectif de pouvoir renseigner les clients et les
prospects et de pouvoir leur fournir toutes les informations dont
ils ont besoin dans les dlais le
plus cours. Ce projet rpond un besoin, demand par de nombreux
clients et du fait quil y a un manque de communication entre les
agents de lunit commerciale, qui cre une perte de temps don perte
de chiffre daffaire. Le systme de phoning va permettre lunit
commerciale dtre plus ractif par rapport au besoin des clients.
Ainsi daccrotre la proximit pour optimiser la satisfaction
clientle. On espre ainsi viter la fuite des clients suite la
nouvelle loi (chtel), et augmenter la part de march local
Objectifs
- Augmenter les affinits avec la clientle - Pouvoir toucher les
clients avec un outil de communication interactif, - Toucher une
cible de prospects plus large quauparavant - Disposer des mmes
outils que la concurrence
Les contraintes
- Le suivi rgulier en interne et la mise jour des informations -
Laccueil doit rcuprer le maximum dinformation pour que la base de
donne soit juste et valable
Mthodologie
- Choix dun collaborateur :
Nous tudierons savoir si lon prend un collaborateur en interne
ou en externe. Ds laccord, il sera ncessaire de crer les conditions
de commercialisation : bureaux, son agencement, les mthodes de
vente un
GET.
- Communication interne :
Ds la conclusion, je devrais organiser une runion interne avec
pour objectif de prsenter le projet et de dfinir
les points suivants
1- Rle de chacun
2- Dlai
3- Enjeux et objectifs
- Communication avec la cible :
Il faudra par la suite communiquer directement avec la cible ce
de manire stratgique.
- Vente :
Il sera ncessaire de mettre en place une fonction qui permettra
de nous connecter au site en interne afin dy faire des changements
ce qui permettra nos informations dtre mises jour en temps
rapidement et les clients bnficieront en temps rel des services qui
soffrent eux. Aspect organisationnel
Etapes Parties
prenantes Contraintes Budget
Ressources
matrielles Risques
Suivi mis en
place
Com interne Lquipe commerciale
Faire des
runions
intervalles
rguliers pour
voir comment
le projet
avance.
Pour cette
communicati
on il ny aura pas de budget
car nous
nutilisons que des outils
dj
existants.
Du matriel
pour la prise
de note et
autres
matriels
utiliser lors
de runions.
La
conjoncture
peut cre une
mfiance a
lgare de la prospection
Ralisation
dun tableau de bord pour
les objectifs
-
Projet de dveloppement de lunit commercial
5. Premires rflexions pour la mise en uvre de la
prconisation
5.1. Modalits possibles de mise en uvre La mobilisation des
ressources humaines est passe ici, par les tapes suivantes :
5.1.1 La demande dacceptation du projet - Un premier entretien a
t ncessaire avec le directeur pour la prsentation et lacceptation
du projet. - Un second entretien plus tendu a t ralis avec le
directeur dagence Mr Frdric DACHET. Il a t
convi par la messagerie Internet. Son objectif tait daborder
lapproche informationnelle auprs des diffrents prestataires avec
lesquels nous travaillions mais aussi celle concernant les clients
et laspect marketing. Nous avons ensuite fix les tches de chacun et
une seconde runion a t tenue pour valuer
le respect du planning.
5.1.2 La communication interne
Cette runion aura lieu sans lunit commerciale. Une note de
service sera utilise pour informer le personnel de celle-ci. Il
sera ncessaire de convoquer lensemble du personnel au sein dune
salle de runion. Les tapes suivantes seront respectes pour prparer,
diriger et produire la runion :
- Animer et choisir le style : ici, il sagissait dadopter un
style participatif pour aborder chaque point et les laisser donner
leurs impressions et leurs avis.
- Bilan rcapitulatif des principaux points abords. - Au final un
document synthtique sera transmis pour montrer lavancement tous les
commerciaux.
5.2. La mobilisation des ressources matrielles et
informatiques
5.2.1 Matrielles
- Pour la communication au sein de lentreprise : Note
explicative sur le projet et impression dcran. - Pour le suivi :
Tenu dun planning selon rception des nouvelles informations
attendues.
5.2.2 Informatique
- Pour la communication au sein de lentreprise : Envoi dun mail
lensemble du personnel pour les convier la runion via la messagerie
interne.
5.3. Communication diverses
5.3.1 Les rsultats partiels
quantit %
Fichier total 73 100
Grand public 28 38.36
Intermdiaire 32 43.84
Grand comptes 13 17.8
Nombre de rendez vous obtenus 23 31.5
Intress pour le produit
proposer
15 20.5
Intress par dautre produit 8 10.95
Transformation 19 82.6
Vente de PEL 11 47.82
Vente dautre produit (carte-win ; livretA)
8 34.78
5.3.2 Quelque point sur le projet o Lintrt du projet est
daugmenter la communication autour des produits. o Davoir un
contact avec la clientle plus frquent. o Augmenter le flux clientle
dans une conjoncture conomique difficile.
Conclusion Ce projet m'a permis de constater que la mercatique a
tendu son domaine d'application en s'attachant des
milieux traditionnellement de services comme le milieu bancaire.
Aujourd'hui, une dmarche commerciale
classique permet, et c'est ce que nous avons dmontr par ce
projet.
Le temps de la mise en uvre du projet a une dure de 4 jours a la
suite de la quelle
on lexcution. Il faut compter une journe pour environ
15 prospects.
Le plus difficile est de sensibiliser le
client, qui nest pas toujours habituer de cette dmarche.
On peut voire que la prospection devient
peut le pivot de la vente. Car un rendez
vous obtenus est quasi-gal a un vente.
