Approvisionnement stratégique : Optimisez votre démarche pour un

Approvisionnement stratégiqueOptimisez votre démarche pour un avantage compétitif

En partenariat avec

2 › L’ A P P R O V I S I O N N E M E N T S T R AT É G I Q U E2 › L’ A P P R O V I S I O N N E M E N T S T R AT É G I Q U E

Optimisez votre démarche pour un avantage compétitif

Approvisionnement stratégique

Manufacturiers et exportateurs du Québec (MEQ) est une association dont la mission est d’améliorer l’environnement d’affaires et d’aider les entreprises manufacturières et exportatrices à être plus compétitives sur les marchés locaux et internationaux grâce à son leadership, à son expertise, à ses réseaux et à la force de ses membres. Les cinq piliers de son action sont : représentation politique, information stratégique, occasions d’affaires, meilleures pratiques et réseautage.

MEQ est une division de Manufacturiers et exportateurs du Canada (MEC), la plus importante association commerciale et industrielle au pays fondée en 1871.

Pour obtenir plus de renseignements sur MEQ ou pour adhérer à l’association, visitez notre site Internet www.meq.ca ou communiquez avec nous aux coordonnées suivantes :

360, rue Saint-Jacques, bureau M201 Montréal QC H2Y 1P5

Ce guide a été développé par le réseau expert Approvisionnement stratégique de MEQ et produit en partenariat avec Exportation et développement Canada (EDC), dont la mission est de soutenir et développer le commerce extérieur du Canada en aidant les entreprises canadiennes à profiter des débouchés offerts sur le marché international.

Pour plus de renseignements sur EDC, visitez www.edc.ca

Tous droits réservés pour tous pays. Toute reproduction totale et partielle, par quelque procédé que ce soit, graphique, électronique ou mécanique, est strictement interdite sans le consentement écrit de la part de Manufacturiers et exportateurs du Québec.

http://www.meq.ca

http://www.edc.ca

3 › L’ A P P R O V I S I O N N E M E N T S T R AT É G I Q U E

EDC : votre partenaire en matière de commerce extérieur

Pour survivre dans l’économie actuelle, vous devez vous mondialiser. Mais, vous n’avez pas à assumer seul tous les risques. Depuis plus de 70 ans, EDC aide les entreprises canadiennes de toutes tailles à commercer à l’échelle mondiale. En fournissant des solutions de financement et d’assurance, nous aidons les entreprises à minimiser les risques, tout en maximisant les possibilités. Et nous pouvons vous aider.

Assurance créditPlus de clients. Plus de liquidités. Comme l’assurance crédit protège votre entreprise contre un éventail de risques commerciaux et politiques, vous pouvez proposer à vos clients des modalités de paiement plus souples sans craindre pour vos résultats financiers.

CautionnementPour exporter, il faut forcément fournir des cautionnements et des garanties, ce qui peut immobiliser votre ligne de crédit bancaire. Nous offrons, en partenariat avec les institutions financières, un éventail de solutions de cautionnement et de garantie qui vous aideront à dégager les liquidités dont vous avez besoin.

FinancementQu’il s’agisse de pénétrer un nouveau marché, d’exécuter une commande ou de participer à un projet international à grande échelle, nos solutions de financement peuvent vous faciliter l’accès à une source fiable de fonds de roulement – pour assurer le bon déroulement du cycle de vos ventes.

Pour découvrir comment EDC peut vous aider à vendre aux marchés étrangers les plus prometteurs, visitez edc.ca/solutionsMEQ

http://www.edc.ca/FR/Our-Solutions/Pages/default.aspx?frompage=MEQgde___f_p3

L’assurance crédit d’EDC... l’assurance d’être payé.Étendre vos ventes à des clients à l’extérieur du Canada est un excellent moyen d’accroître vos profits. Même si vous cultivez de bonnes relations avec votre clientèle, vous courez toujours le risque de ne pas vous faire payer. Heureusement, l’assurance crédit d’EDC vous offre une protection couvrant jusqu’à 90 % des pertes subies advenant le non-paiement de la part de votre acheteur. Vous ne songeriez jamais à ne pas assurer les biens de votre entreprise, alors pourquoi exporter vos produits sans recourir à une assurance crédit? Si vos comptes clients sont votre actif le plus précieux, vous avez tout à gagner à les assurer convenablement.

Renseignez-vous sur l’assurance crédit d’EDC. edc.ca/protectionMEQ

PROTÉGEZ VOTRE MARGE BÉNÉFICIAIRE.ASSUREZ VOS VENTES À L’EXPORTATION.

http://www.edc.ca/FR/Our-Solutions/Pages/protect-against-risk.aspx?frompage=MEQgde___f_p4


Mot du président de MEQ ........................................................... 6

Mot du comité directeur Approvisionnement stratégique ....... 7

Présentation des membres du réseau ....................................... 8

Introduction ................................................................................. 9

1 La gestion de la relation avec le client interne 13 1.1 La définition du besoin ..................................................... 14

1.2 L’engagement du client .................................................... 15

1.3 La confirmation du besoin ................................................ 16

1.4 L’identification des possibilités, des avantages et des risques .................................................................. 17

1.5 La définition du type de relation avec le fournisseur .......... 19

1.6 Le partage du plan général et des rôles ............................ 19

2 Les analyses du marché et du risque 212.1 L’analyse du marché de l’offre ......................................... 22

2.2 L’analyse du marché de la demande ................................ 22

2.3 Le calcul du coût total d’acquisition ................................. 23

2.4 L’analyse de risque des options ....................................... 24

3 L’élaboration d’une stratégie pour la sélection des fournisseurs 25

3.1 La détermination de l’approche ....................................... 26

3.2 Les critères d’évaluation des fournisseurs ........................ 30

3.3 La préparation du plan détaillé ........................................ 31

4 Le contact avec le marché 324.1 Les appels d’offres ......................................................... 33

4.2 La gestion du processus de sélection .............................. 34

4.3 L’évaluation des appels d’offres ....................................... 35

5 La négociation 375.1 La préparation de la stratégie de négociation ................... 38

5.2 La conduite de la négociation .......................................... 41

5.3 La conclusion de la négociation ....................................... 43

6 Le contrat 456.1 Les clauses reliées aux risques ....................................... 46

6.2 La rédaction du contrat ................................................... 48

6.3 Exemple d’une liste de clauses ........................................ 48

6.4 Les approbations et les signatures................................... 49

7 L’implantation 517.1 Le plan de communication .............................................. 52

7.2 La mise à jour des données dans les systèmes ................ 53

7.3 La mise en place des processus de suivi ......................... 53

7.4 Le plan de contingence ................................................... 54

8 La gestion de la relation avec le fournisseur 568.1 Les mesures de performance .......................................... 57

8.2 La conduite des réunions de performance ....................... 59

8.3 La révision des contrats .................................................. 60

8.4 La mise à jour du catalogue ............................................ 60

9 La gestion de la relation avec un partenaire 619.1 La définition et la communication du type de partenariat .. 62

9.2 Les autres conditions de succès du partenariat ............... 68

CONCLUSION .............................................................................. 73

Annexes

A Liste de vérification contractuelle .................................... 73

B Plan d’implantation d’une entente d’approvisionnement ... 75

C Mesure du coût total d’acquisition ................................... 76

D Détermination du coût de non-qualité d’un fournisseur .... 77

E Liens Internet pour la recherche de fournisseurs .............. 77

F Exemple d’audit du fournisseur ........................................ 78

G Exemple d’analyse de risques.......................................... 78

H Auto-évaluation par le fournisseur ................................... 79

Liste des tableaux

1 Comparaison entre les tâches de nature stratégique et tactique .................................................... 12

2 Catégorisation des produits ............................................. 17

3 Stratégies à privilégier par catégorie de produit ................ 26

4 Principale préoccupation du client par rapport aux tailles respectives des entreprises dans une relation client-fournisseur ......................................... 28

5 Type de relation client-fournisseur en fonction de la catégorie de produit ................................................ 38

6 Exemple d’un tableau de bord pour évaluer un fournisseur................................................................. 57

7 Exemple de coût total d’approvisionnement pour un fournisseur................................................................. 58

8 Exemple de détermination des horizons de planification ............................................................... 69

Liste des figures

1 Continuum d’évolution de la relation entre un client et un fournisseur ............................................................. 19

2 Types de personnalité ..................................................... 43

3 Exemple de mesure complète du service ......................... 58

4 Exemple de cartographie élargie de la chaîne de valeur entre un donneur d’ordres et un sous-traitant .................. 63

5 Exemple de structure conjointe pour la gestion d’un partenariat .............................................................. 65

6 Organisation des canaux de communication entre les partenaires ................................................................ 66

7 Modèle d’évaluation de la relation entre un donneur d’ordres et un partenaire ................................................. 68

8 Exemple d’un modèle de réapprovisionnement géré par le fournisseur ............................................................ 70

9 Exemple de processus simplifié de développement conjoint de produit .......................................................... 70

Table des matières

6

i n t r o d u c t i o n

› L’ A P P R O V I S I O N N E M E N T S T R AT É G I Q U E

Mot du président de MEq

Que ce soit grâce aux représentations politiques, aux différentes informations stratégiques, aux occasions d’affaires que nous vous proposons aux réseaux et activités d’échange de meilleures pratiques et aux activités de réseautage, Manufacturiers et exportateurs du Québec (MEQ) s’efforce sans relâche de rendre l’environnement d’affaires des plus propices pour les entreprises québécoises.

En ce sens, une des stratégies gagnantes mises de l’avant par MEQ est la création de plusieurs réseaux d’experts regroupant des leaders qui partagent leurs expériences et leur succès, sur différents thèmes tels que l’amélioration continue, le développement durable, la santé et la sécurité et bien sûr l’approvisionnement.

La productivité et la compétitivité demeurent, pour les entreprises manufacturières, un combat de tous les instants. Celles qui réussissent à se démarquer réinventent continuellement leurs façons de faire, notamment dans les fonctions stratégiques comme les activités d’approvisionnement.

Réalisant que leur chaîne de valeur est aussi forte que leur maillon le plus faible, ces entreprises déploient une énergie considérable pour constamment la renforcer et la développer. Nous sommes convaincus que les pratiques décrites dans ce guide et mises en œuvre par des manufacturiers leaders dans leur domaine serviront d’inspiration aux entreprises désireuses d’atteindre des niveaux de performance accrus.

Au sein des réseaux experts de MEQ, nous avons la chance de pouvoir compter sur des manufacturiers de premier plan qui n’hésitent pas à ouvrir leurs portes et à partager leurs pratiques au bénéfice de la communauté manufacturière québécoise. Nous les remercions sincèrement et saluons leur désir constant de vouloir faire mieux.

Simon PrévostPrésident Manufacturiers et exportateurs du Québec

7



Mot du comité directeur Approvisionnement stratégique

Nous sommes fiers de vous présenter ce guide des bonnes pratiques en approvisionnement stratégique.

Ce guide est le résultat d’un travail de collaboration qui s’est accompli au cours des deux dernières années. Rédigé par des directeurs de l’approvisionnement stratégique œuvrant dans une variété d’entreprises manufacturières du Québec, il vise à fournir aux gestionnaires des outils concrets.

Avec plus de 25 entreprises membres du réseau expert Approvisionnement stratégique de MEQ, nous avons échangé sur les pratiques gagnantes et sur les leçons apprises dans leur application sur le terrain. Ce guide se veut donc une synthèse des principes mis en œuvre et il ne prétend pas couvrir tous les aspects et les subtilités caractérisant ce domaine d’expertise en constante évolution. Nous tenons à remercier chaleureusement ces entreprises qui nous ont reçus et qui ont généreusement partagé leur expérience.

Dans une économie mondialisée, l’approvisionnement stratégique constitue une clé déterminante pour le succès futur des entreprises du Québec. Nous espérons que ce guide bénéficiera à la communauté manufacturière québécoise.

Stéphane CloutierDirecteur, achats indirects et services Mabe Canada Inc. Président, réseau expert Approvisionnement stratégique

8



Présentation des membres du réseau

Michel Alary,Kaba Ilco Inc.

Nadine Bernier,Demers Ambulances

Alexandre Boivin,Manufacturiers et exportateurs du Québec

Stéphane Cloutier,Mabe Canada Inc.

Benoît Dorval,Appro+

Mathieu Girard,Exfo Inc.

Stéphane Leclerc,Le Groupe Créatech

Appro+

Artopex Inc.

BRP Inc.

Camoplast Solideal Inc.

Demers Ambulances

Dominion Blueline Inc.

Exfo Inc.

Groupe Lacasse Inc.

Groupe Novatech Inc.

Kaba Ilco Inc.

Le Groupe Créatech

Mabe Canada Inc.

Miralis Inc.

Paccar du Canada Ltée

Pfizer Canada Inc.

Pratt & Whitney Canada

Premier Tech - Horticulture

Soucy International Inc.

Teknion-Roy & Breton

Thomas & Betts Canada Inc.

VKI Technologies Inc.

Waterville TG Inc.

Les entreprises participantes aux rencontres du réseau Approvisionnement stratégique :

Les membres de l’équipe de rédaction :

9



Introduction

L’approvisionnement stratégique est devenu, au cours des dernières années, une pratique développée par les organisations en réponse aux besoins de se distinguer de la concurrence grâce à une meilleure synchronisation des activités entre le client et ses fournisseurs. Les sources d’inefficacité et les problèmes se trouvent souvent dans les activités communes de ses organisations. L’approvisionnement stratégique parvient à encadrer ces risques en se concentrant sur l’ensemble des aspects d’une relation d’affaires afin d’en tirer le maximum de valeur.

Grâce à ce guide, les membres de MEQ veulent partager leurs expériences acquises dans les différentes étapes du processus. Les praticiens consultés ont ainsi mis en commun les multiples pratiques, méthodes et outils qu’ils ont eux-mêmes développés et utilisés. L’un des objectifs est de faciliter des démarches d’implantation similaires au sein des entreprises manufacturières québécoises.

Ce guide s’adresse principalement aux gestionnaires de la chaîne d’approvisionnement, mais il vise également à appuyer ceux-ci dans leurs communications visant à convaincre la direction générale de l’entreprise du bien-fondé d’une telle démarche. La structure adoptée permet de suivre la séquence des principales étapes de la démarche allant de l’identification du besoin initial jusqu’à l’implantation, puis aux étapes subséquentes de gestion de la performance des fournisseurs et de la relation avec les partenaires. À la fin de chacun des chapitres, une liste des facteurs de succès et des pièges à éviter résume autrement les aspects principaux à retenir. Pour faciliter la compréhension, un diagramme synthèse des étapes du processus d’approvisionnement stratégique est reproduit à la page 10.

Le tableau suivant indique les éléments couverts par ce guide et ceux qui ne le sont pas.

Ce qui sera traité Ce qui ne sera PAS traité

› Le processus de l’approvisionnement stratégique, pour les achats directs et indirects dans l’industrie manufacturière.

› Les aspects tactiques de l’approvisionnement

› Les aspects transactionnels

› L’élaboration d’une structure et la gestion d’une équipe/ressource

› L’élaboration d’une politique d’achats

› Le positionnement de la fonction approvisionnement dans l’entreprise

› La culture de l’entreprise par rapport aux approvisionnements

› Les indicateurs de performance de la fonction approvisionnement

10



Processus d’approvisionnement stratégiqueC

ien

ts

inte

rne

sP

rofe

ssio

nn

el d

e la

ch

aîn

e d

’ap

pro

visi

on

ne

me

nt

Mar

ché

/ fo

urni

sseu

rs

Identification d’un besoin (bien ou service)

Gestion de la relation

Définition du besoin et des opportunités

Analyse du marché de l’offre et de la demande

Coût total d’acquisition et risques des options

Détermination de l’approche

Établir les critères d’évaluation

Préparation de la stratégie d’approvisionnement

Préparation des appels d’offre

Élaboration de l’offre de biens ou de services

Analyse des offres reçues

Établir les mesures de performance Définir les objectifs

stratégiques

Définir et communiquer les attentes

Mettre en place les réunions de performance Définir les canaux

de communications

Établir le processus de révisions au contrat Définir les règles

de fonctionnement

Établir le processus de révisions du catalogue Définir le modèle

d’évaluation de la relation

Acceptation de l’offre et fournisseur considéré

Préparation de la négociation

La négociation

Élaborer le plan de transition Contrat : évaluation

du risque

Rédaction du contratMise-à-jour des informations dans le système

Élaborer le plan de suivi de la performance

Établir les plans de contingence

ApprobationsAcceptation du plan et des rôles

Acceptation de la stratégie par le client

Plan du projet d’approvisionnement

Plan de sélectiondu fournisseur

Appels d’offre

Offres de service ou de biens

Contrat Plan de communication de l’implantation

Plan de transition

< BATNAOUI

OUI

OUI

NON

NON

NON

BATNA >

Offres qualifiées et de qualité ?

Relation de partenariat ?

RésultatContrat requis ?

1

2

3

4

5

6

8

9

7

11



Les principaux avantagesPlusieurs entreprises du Québec sont fermement engagées dans des activités d’approvisionnement stratégique. D’après les témoignages recueillis, elles ont pu en retirer les bénéfices et avantages suivants :

› Acquisition des biens et des services au meilleur coût ou selon la meilleure valeur globale.

› Stabilité des prix par la réduction des dépassements de coûts en cours d’exécution.

› Assurance de pouvoir compter sur des fournisseurs aux assises solides et à l’exécution fiable, et qui ne nuiront pas à la réputation de l’entreprise.

› Meilleure utilisation des ressources internes spécialisées en approvisionnement.

› Concentration de l’intelligence commerciale à propos des marchés fournisseurs, domestiques ou étrangers, menant à de meilleures prises de décisions.

› Mise en place d’un processus plus efficient grâce à la standardisation selon les meilleures pratiques et à l’utilisation de systèmes d’information mieux adaptés.

› Élaboration d’un plan d’approvisionnement stratégique triennal ou quinquennal qui s’intègre dans la planification globale et dans les objectifs de l’entreprise.

› La définition et le renforcement d’un avantage compétitif en soutenant le processus d’innovation.

› Une planification structurée de la continuité des affaires et de la gestion des risques fournisseurs.

› Stabilité d’approvisionnement réduisant les risques d’interruption dans le flux des matières.

Aspects stratégiques versus tactiquesL’approvisionnement stratégique n’est pas nouveau en soi, car la plupart des entreprises effectuent déjà plusieurs des activités qualifiées de « stratégiques ».

Ce qui est plus récent, c’est d’accorder une importance accrue aux aspects stratégiques, de les reconnaître comme étant distincts et d’assigner des ressources et des processus qui leur sont spécifiques. Par ailleurs, qu’est-ce que l’approvisionnement stratégique ? Et comment se distingue-t-il de l’approvisionnement tactique ? Pour mieux se situer, le tableau suivant dresse une liste comparative des activités de nature stratégique et de nature tactique.

12



Source : Adapté de www.caq.qc.ca/profession_role.php 2011

Tableau 1. COMPARAISON ENTRE LES TâCHES DE NATURE STRATÉGIQUE ET TACTIQUE

Tâches de nature stratégique Tâches de nature tactique

› Définir une stratégie d’approvisionnement incluant un plan d’action visant à atteindre les buts et objectifs à long terme

› Réviser les processus et implanter les meilleures pratiques

› Gérer les ententes avec les fournisseurs

› Gérer les relations d’affaires avec les fournisseurs et conclure des ententes de partenariat à long terme

› Rechercher et sélectionner les fournisseurs

› Rédiger les appels d’offres et les cahiers des charges

› Analyser les soumissions reçues

› Négocier avec les fournisseurs toutes les conditions et rédiger les contrats

› Assurer le respect des cahiers des charges

› Concevoir et implanter des programmes de réduction de coûts

› Implanter des politiques et procédures de développement durable, de cycle de vie des produits, etc.

› Concevoir et implanter des méthodes et procédures d’évaluation des fournisseurs

› Concevoir des plans de contingence

› Veiller à la protection du patrimoine et des actifs de l’entreprise par l’implantation de différents outils (non-concurrence, non-sollicitation, brevets, etc.)

› Analyser et gérer les risques auxquels l’entreprise fait face et utiliser des outils de gestion du risque et de couverture

› Analyser la position concurrentielle de l’entreprise et veiller à son renforcement

› Mettre en place un plan de relève

› Analyser les meilleures pratiques dans toutes les entreprises et implanter les pratiques gagnantes dans l’entreprise

› Bâtir un tableau de bord et effectuer des analyses comparatives pour s’assurer que l’entreprise est efficace, compétitive et qu’elle tire profit de toutes les possibilités

› Concevoir et implanter des programmes d’amélioration des performances,

› Réaliser des audits et mettre en place des systèmes d’indicateurs de performance et de tableau de bord

› Analyser les besoins de l’entreprise

› Effectuer le calcul du volume de produits nécessaires

› Commander les pièces, marchandises, produits et services nécessaires et veiller à ce qu’ils arrivent dans les temps et en quantité suffisante

› Gérer les livraisons et les flux de marchandises

› Veiller à la réception des produits ou services en vérifiant les quantités, la qualité et la conformité

› Coordonner la manutention et la distribution des produits et services

› Veiller au respect de l’approvisionnement conformément aux conditions négociées

› Gérer les stocks, les inventaires et l’entreposage des différentes matières

› Vérifier le respect des standards et les procédures de qualité

› Gérer les échanges et le suivi quotidien avec les fournisseurs et les sous-traitants

› Planifier et gérer la logistique, le transport et la manutention des matières ainsi que des achats

› Améliorer les programmes de livraison et prendre des mesures pour réduire les stocks

› Évaluer les performances des fournisseurs

› Identifier des possibilités pour l’entreprise

D’un point de vue organisationnel, le fait de séparer le volet tactique du volet stratégique permet de contourner les difficultés rencontrées lorsqu’une même personne est responsable de ces deux volets, notamment sur les aspects suivants :

› La gestion des priorités : les tâches de nature stratégique qui sont importantes pourles moyen et long termes sont souvent repoussées au profit des tâches urgentes à court terme, de nature tactique.

› Les types de personnalité : pour les tâches tactiques, une personnalité axée sur les résultats avec un esprit mathématique et logique est à privilégier; tandis que pour le volet stratégique, les facultés analytiques, la pensée systémique et les habiletés de communication sont à privilégier.

Facteurs de succès : › Comprendre la vision à long terme et le plan stratégique de l’entreprise

› S’assurer que l’infrastructure organisationnelle et le partage des rôles tactiques et stratégiques soient déjà en place

Pièges à éviter : › Avoir une fonction stratégique isolée des usines et des opérations, et peu à l’écoute des clients internes

› Aborder l’approvisionnement stratégique seulement comme une initiative centrée sur la réduction des coûts


La gestion de la relation avec le client interne1Ce chapitre vous mènera à travers les processus observés dans les entreprises performantes, afin de :

› Comprendre les objectifs de la gestion du client interne et des parties prenantes

› Décrire les activités à accomplir pour définir et confirmer le mandat en approvisionnement stratégique

› Brosser un portrait des étapes de la démarche globale et des rôles

› Caractériser la catégorie de biens / services et envisager les différentes stratégies potentielles


14

L a g e s t i o n d e L a r e L at i o n av e c L e c L i e n t i n t e r n e


La démarche d’approvisionnement stratégique (AS) est souvent amorcée à la demande expresse d’un responsable d’une fonction telle que la production, la qualité, la recherche et le développement (R et D), l’ingénierie, la distribution, le marketing, la direction générale ou les finances. Tout au long de ce guide, l’initiateur de cette démarche est désigné par le terme « client interne ». La notion de client est importante ici, car l’objectif final de toute la démarche AS sera de satisfaire la demande, tout en s’assurant de consulter les autres parties prenantes pouvant être affectées par les décisions importantes à venir.

Les objectifs de la gestion du client interne › Comprendre ses besoins d’affaires véritables et pas seulement ses désirs, afin d’y répondre le mieux possible

› S’entendre sur les attentes et établir le niveau de service requis

› Identifier les possibilités et évaluer les bénéfices et avantages

› S’assurer de son engagement envers le processus d’AS

› Convenir des obligations du client pour la bonne marche du processus

› Faire comprendre au client interne nos propres contraintes

› Établir les bases d’une saine relation d’égal à égal pour créer un lien de confiance et gérer les attentes

› Faciliter l’implantation des ententes et le respect des dispositions contractuelles

› Établir les indicateurs à utiliser pour évaluer la performance des fournisseurs et convenir d’un processus d’évaluation correspondant aux besoins du client interne

› Prévoir les mécanismes éventuels de gestion de la relation pour s’assurer d’atteindre les objectifs de performance

À ce stade du processus, les étapes à franchir par le professionnel de la chaîne d’approvisionnement (PCA) sont les suivantes :

› La définition du besoin

› L’engagement du client

› La confirmation du besoin

› L’identification des possibilités et des bénéfices

› La définition du type de relation désiré avec le fournisseur

› Le partage du plan général et des rôles

1.1 La définition du besoin

La rencontre initiale avec le client interne va permettre d’entreprendre le mandat et de cerner ses principaux besoins. Pendant cette phase exploratoire, il est important de poser beaucoup de questions pour arriver à préciser et à formaliser des besoins plus tacites, mais parfois des plus fondamentaux. Au fil de la collecte des besoins, le PCA constatera des besoins potentiellement contradictoires. Par exemple, vouloir obtenir le meilleur délai de livraison tout en ayant le meilleur prix peut entraîner des conflits dans la poursuite des objectifs. Dans une telle situation, le PCA doit mettre en évidence ces demandes contradictoires et conseiller le client afin de réaligner, dès le départ, les attentes et objectifs par rapport au processus d’approvisionnement stratégique.

À cette étape, le PCA veut aussi amener le client à cerner la gamme de produits, de composantes et de services qui feront l’objet de ce projet d’approvisionnement. Ce regroupement préliminaire sera ajusté plus précisément en cours de processus, mais l’objectif principal ici est de délimiter l’étendue et la portée du processus afin d’orienter la suite des activités.

Lors des rencontres à l’interne avec le client et avec les autres parties prenantes, les questions et les investigations du PCA sont destinées à mieux comprendre les aspects suivants, le cas échéant :

› Leurs objectifs formels et informels autant du point de vue de l’entreprise que du département

› Leur modèle d’affaires, leurs stratégies et leurs opérations

› Leurs compétences et leur savoir-faire, mais aussi ceux qui leur font défaut et qui sont donc recherchés

› Les particularités de la demande (prévisibilité, fluctuations, diversité, etc.)

› L’industrie des fournisseurs et les critères de performance sur lesquels ils seront évalués

› Le contexte, les tendances et les enjeux actuels prévalant dans la chaîne de valeur identifiée

15



La démarche en AS doit aussi être cohérente avec les principaux axes stratégiques déterminés par la direction générale et ainsi contribuer à faire progresser l’entreprise vers ses objectifs prioritaires. Par exemple, pour une entreprise dont l’intention stratégique est de remporter des appels d’offres publics aux États-Unis, on devra donc en priorité trouver des fournisseurs stratégiques américains; cette exigence devenant alors prépondérante et pouvant même l’emporter sur d’autres critères, comme le prix.

Les différents clients internes et les parties prenantes impliquées ont chacun leur propre vision de ce qu’un fournisseur idéal devrait pouvoir accomplir pour eux, et leurs différents critères d’évaluation ressemblent habituellement à ceci :

› R et D : les capacités technologiques et scientifiques de l’organisation, la propriété intellectuelle (brevetée ou non) et le savoir-faire ainsi que l’intérêt et l’ouverture à collaborer sur des processus conjoints.

› Ingénierie : les caractéristiques techniques, les performances espérées des produits, les capacités technologiques, les impacts des composantes sur la configuration des produits et leurs performances ainsi que les processus de gestion des modifications techniques.

› Marketing : les performances attendues des produits permettant de qualifier l’entreprise dans des marchés ciblés ou de développer un avantage concurrentiel, les impacts sur les facteurs de concurrence tels le prix de vente, la qualité, la durabilité, le délai de livraison, la diversité de la gamme de produits, l’esthétique et la notoriété.

› achats tactiques : les impacts sur les processus d’achat et d’opérationnalisation de la relation, la fluidité et l’efficience des échanges de nature commerciale, les barrières linguistiques, les aspects logistiques d’approvisionnement (proximité, douanes, consolidation géographique avec la base de fournisseurs) et les conditions de livraison.

› Opérations : la facilité à travailler avec le produit / composante, les tailles de lots, la qualité et la stabilité, les services de soutien, l’emballage et le conditionnement, la flexibilité face aux imprévus, les délais, la gestion des non-conformités, la gestion des pièces de rechange et la planification conjointe.

› Direction générale : la solidité financière, la réputation, la localisation géographique, la compatibilité culturelle, le positionnement par rapport aux concurrents, l’intention et les priorités stratégiques de l’entreprise, mais aussi celles du fournisseur, le désir et la capacité d’investir dans une relation collaborative, les tendances et les enjeux technologiques et sociétaux, les barrières commerciales et non tarifaires en vigueur, le processus de gestion de la gouvernance ainsi que les considérations particulières par rapport aux risques et à la continuité des affaires.

Pour soutenir le PCA à cette étape de collecte, certaines entreprises emploient un outil permettant d’intégrer les critères à considérer dans l’évaluation et la décision. Cet outil devient une sorte de cahier des charges permettant de structurer et de documenter la démarche d’approvisionnement à venir. Certaines entreprises utilisent une liste de vérification contractuelle (Contract Checklist, voir à l’Annexe A), afin de s’assurer que tous les éléments, qui à terme figureront au contrat, sont pris en compte lors des spécifications initiales. Certaines entreprises montent un dossier d’évaluation commerciale avant de passer à la liste de vérification contractuelle.

1.2 L’engagement du client

Pour favoriser un déploiement réussi, le PCA doit a priori convenir avec le client d’un échéancier et d’une date cible pour l’implantation. En fonction de celle-ci, les dates se rattachant aux différentes étapes du processus d’AS seront négociées et déterminées en fonction des contraintes anticipées. Pour bien planifier et gérer l’exécution de projets, certaines entreprises utilisent un plan d’implantation d’une entente d’approvisionnement (voir à l’Annexe B). Ce plan, accompagné des dates cibles, détaille les principales étapes intermédiaires à franchir et les autorisations à obtenir pour mener le projet à bon port.

16



Le plan d’implantation d’une entente d’approvisionnement stratégique est un outil de planification et de suivi de projet qui rend explicite les informations suivantes :

› Le client interne du projet

› Le responsable du projet pour le volet AS

› Le propriétaire du processus (aux fins de contrôle ISO)

› La date cible de lancement du processus AS

› La date cible d’obtention des informations et des caractéristiques au sujet du bien / service à acheter

› La date cible d’obtention du modèle de contrat

› La date cible pour la signature d’une entente de non-divulgation et de confidentialité

› La date cible pour conduire et terminer les négociations

› La date cible pour l’acceptation commerciale et les signatures requises

› La date cible d’acceptation de la part du client interne

› La date cible pour l’acceptation par les affaires légales et les signatures requises

› La date cible pour la signature de l’entente de la part du fournisseur

› La date cible pour la diffusion de l’entente aux usagers

› La date cible pour la mise à jour des informations dans les registres et les systèmes

La séquence proposée ci-dessus peut différer selon les entreprises ou selon la nature, la complexité de certains projets. Par exemple, certaines entreprises établissent d’abord un protocole d’entente (Memorandum of Understanding) avant même d’amorcer des négociations de nature commerciale.

L’un des avantages de cette phase de planification est qu’elle permet d’évaluer si la séquence d’étapes semble appropriée et si la succession des dates planifiées paraît réaliste par rapport aux tâches à accomplir et à la disponibilité des ressources. À la lumière de ces informations, la faisabilité de pouvoir respecter la date cible de déploiement pourrait alors être sérieusement remise en question.

La détermination des dates avec les intervenants impliqués permet aussi d’obtenir leur engagement à les respecter, dans la mesure du possible. Évidemment, de nombreux impondérables surgiront en cours de processus, mais en ayant le plan à portée de main, il devient plus facile de contrôler l’avancement et de reporter à plus tard certains éléments du plan, le cas échéant.

L’engagement du client sert également à lui demander d’allouer les ressources qui seront nécessaires afin de remplir le mandat confié à la fonction approvisionnement stratégique. En fonction de la structure interne de fonctionnement, notamment par rapport aux budgets et aux méthodes de comptabilité internes, il peut malheureusement exister un écart entre la volonté d’obtenir les fruits du travail du PCA et celle d’y consacrer l’énergie et les ressources nécessaires.

1.3 La confirmation du besoin

La définition initiale des besoins et la proposition d’un plan de travail (ou roadmap) servent en quelque sorte à aligner les efforts du groupe en fonction des contraintes de temps et de ressources. Cela contribuera probablement à recentrer la portée du projet à savoir quels produits, composantes ou services seront réellement considérés. C’est également le moment de reconsidérer les différents besoins exprimés, et parfois conflictuels, à la lumière des priorités stratégiques et en fonction des problèmes aigus qui affectent actuellement l’entreprise.

En effet, il serait idéal d’accomplir le mandat en AS dans un contexte où on a suffisamment de temps pour le faire correctement, mais force est de constater que ce contexte idéal existe rarement. Les organisations doivent souvent réagir promptement en raison d’événements extérieurs imprévus (par exemple la cessation d’activité d’un fournisseur, la vente d’un partenaire à l’un de vos concurrents). Dans ce contexte, il faut alors réévaluer les trois dimensions intrinsèques de tout projet (temps, budget, qualité) et identifier l’endroit où il faudra consentir à certains compromis.

17



À cette étape, le PCA devra faire ressortir des éléments non-dits, qui ont le potentiel de faire échouer le projet d’approvisionnement stratégique.

Voici quelques exemples :

› Besoin d’une expertise bien particulière

› Contraintes logistiques majeures

› Contraintes en matière de propriété intellectuelle, de brevet ou de secret industriel

› Certifications ou qualifications requises en vertu d’une réglementation

› Adaptation nécessaire du fournisseur à des spécifications changeantes

› Services complémentaires non mentionnés, mais offerts par le fournisseur actuel

› Gestion conjointe de certains processus et partage souhaité des responsabilités

› Incertitudes et risques pesant sur notre organisation et pouvant se répercuter sur le fournisseur

› Attentes particulières par rapport au fournisseur justifiant le recours à certaines clauses contractuelles pour limiter le risque

Le PCA doit aussi conseiller le client interne sur l’applicabilité de certaines dispositions contractuelles envisagées. L’expérience acquise par le PCA dans les différents dossiers de l’entreprise facilite l’orientation rapide vers les options les plus réalistes, faisables et vers les standards que l’entreprise applique dans les autres secteurs.

La confirmation du besoin est donc l’étape où le PCA discute avec le client interne de la nature des objectifs pour le processus d’AS et des besoins auxquels ils répondront ainsi que ceux auxquels le processus ne répondra pas dans un premier temps. Cette confirmation des besoins constitue alors le mandat qui sera confié à l’équipe d’approvisionnement stratégique.

1.4 L’identification des possibilités, des avantages et des risques

Pour l’évaluation des possibilités, des avantages et des risques, le PCA commence généralement par déterminer dans quelle catégorie se situent les produits qui font l’objet de la démarche. Le PCA accorde beaucoup plus d’attention aux produits stratégiques et identifie des possibilités adaptées en fonction des catégories.

Le PCA se sert souvent d’une grille à quatre quadrants, la grille de Kraljic, dans laquelle sont défi nies les quatre grandes catégories de produits (voir le tableau 2) :

Tableau 2. CATÉGORISATION DES PRODUITS

› Caractéristiques particulières › Importance des technologies du fournisseur › Production rare en raison de la faible demande et du nombre restreint de fournisseurs › Difficulté de substitution › Utilisation variable et non prévisible › Possibilité de risque d’entreposage

› Caractéristiques standards, produits de base et commodités › Facilité de substitution de produits › Marché concurrentiel avec un grand nombre de fournisseurs

› Disponibilité continue essentielle à l’exploitation › Personnalisation ou particularités des caractéristiques › Importance des technologies recherchées › Seuls quelques fournisseurs possèdent les compétences et les technologies recherchées › Difficulté de changer de fournisseur › Difficulté de substitution

› Importance du prix unitaire en raison de la quantité › Possibilité de substitution › Marché concurrentiel comptant plusieurs fournisseurs

FAIB

LES

RISQ

UES

ÉLEV

ÉS

FAIBLE VALEUR DES ÉCHANGES ÉLEVÉ

Catégorie à goulot d’étranglement

Catégorie non critique

Catégorie stratégique

Catégorie à effet de levier

4

4

Source : Kraljic, P.

18



Pour utiliser la grille de Kraljic, il faut évaluer, sur l’axe horizontal, la valeur totale annuelle des dépenses engagées dans cette catégorie. Ensuite, sur l’axe vertical, il faut évaluer notre vulnérabilité face à l’échec possible du fournisseur à satisfaire nos demandes ou même sa disparition. Autrement dit, cela traduit le risque ou la criticité quant à l’approvisionnement. L’échelle de valeur des échanges a l’avantage d’être objectivement mesurable, tandis que le second, le risque, demeure une affaire de jugement et de subjectivité. En matière de risques, les principaux types d’impact à considérer sont ceux pouvant affecter :

› La continuité des affaires

› La qualité du produit final

› Le respect de la réglementation

› La compétitivité de l’entreprise

La gestion planifiée du risque lors de la démarche d’AS devrait inclure les quatre étapes suivantes :

› Identifier des sources d’approvisionnement de remplacement

› Préparer des solutions de repli en cas de défaut

› Mettre en place des indicateurs pour suivre l’évolution du risque

› Concilier performance des achats et gestion du risque

Finalement, l’utilisation de cette grille permet également de mettre en place une stratégie d’approvisionnement et de négociation plus adaptée au niveau de risque perçu.

Ensuite, le PCA teste différents scénarios ou une combinaison de plusieurs parmi ceux mentionnés ci-dessous :

› Louer vs acheter, fabriquer vs acheter et faire vs faire faire

› Acheter à l’étranger vs acheter localement

› Contrat à plus long terme

› Garantir un volume d’affaires

› Fournisseur unique vs fournisseurs multiples

› Consolider avec des besoins similaires venant d’un autre client interne

› Consolider avec des achats courants chez un fournisseur existant

› Changer des spécifications coûteuses et non nécessaires

› Garantir un paiement prompt et réduire les coûts de transaction en intégrant les processus

› Réduire les coûts logistiques chez le fournisseur par divers moyens

› Gérer la demande de façon à réduire les coûts de production chez le fournisseur

› Déterminer la propriété de l’équipement / outillage et les responsabilités inhérentes

› Acheter en groupe avec des entreprises non concurrentes (regroupement d’achats)

› Fournir la matière première pour contrôler le prix d’achat et bénéficier des économies d’échelle

› Intégrer certaines activités du fournisseur dans nos installations

› Confier des responsabilités en matière de gestion des réapprovisionnements (par exemple, la gestion partagée des approvisionnements (Vendor Managed Inventory - VMI)

› Comparer les moyens de transport et impacts sur les délais et les niveaux des stocks

› Impartir certaines fonctions complémentaires moins stratégiques

Au sujet de l’impartition, c’est un sujet d’une grande complexité et la mise en œuvre de ce type de relations dépasse le cadre du présent guide. Toutefois, il est important de la mentionner comme l’un des scénarios à envisager dans le cadre d’un processus d’approvisionnement stratégique. L’impartition d’une fonction de l’entreprise est une décision fondée sur le désir de l’entreprise de centrer ses énergies sur les compétences qui sont au coeur de ses activités et par lesquelles elle parvient à créer un avantage compétitif sur le marché.

19



1.6 Le partage du plan général et des rôles

La fonction approvisionnement est responsable de diriger l’ensemble du processus. Le client interne et les autres parties prenantes participent et apportent leur approbation aux différentes étapes clés du processus. Le tableau suivant résume le partage des rôles dans l’organisation.

Une stratégie d’amélioration des performances en approvisionnement assez répandue consiste à réduire le nombre de fournisseurs. Outre l’obtention de rabais au volume, les principaux avantages recherchés consistent à :

› Augmenter notre importance, en tant que client, dans les priorités du fournisseur

› Réduire l’éparpillement du temps de gestion des différents fournisseurs

› Diminuer le nombre de transactions

› Réduire les intervalles de livraison au moyen de petits lots plus fréquents et comportant une plus grande diversité de produits (concept de mixed load)

› Réduire les coûts de transport

Chacun des scénarios stratégiques applicables est ensuite évalué en collaboration avec le client interne pour estimer les bénéfices potentiels, la faisabilité préliminaire et les risques associés. À cette fin, le PCA utilise les politiques financières de l’entreprise, l’arrimage avec les stratégies corporatives et les méthodes de calcul du coût total d’acquisition décrites plus loin dans ce guide.

1.5 La définition du type de relation avec le fournisseur

Lors de l’étape précédente, un brassage important d’idées et de concepts permettra d’esquisser les contours que pourrait prendre la relation avec l’éventuel fournisseur ou partenaire stratégique. Le diagramme ci-dessous illustre le continuum d’évolution de la relation entre un client et un fournisseur. La démarche en AS devrait permettre de cibler quel type de relation serait le plus approprié en fonction de la catégorie de produits.

Dans le chapitre 8, nous aborderons les aspects plus traditionnels de la gestion des fournisseurs que le PCA doit mettre en place dans le cadre du processus d’approvisionnement stratégique. Ensuite, au chapitre 9, nous irons un peu plus loin en identifiant les pratiques performantes à déployer lorsque ces fournisseurs sont considérés comme des partenaires stratégiques de l’entreprise.

Activité Approvisionnement stratégique Client interne

La définition du besoin R P + A

Le plan d’implantation (roadmap) R P + A

Les analyses du marché R

La stratégie de sélection des fournisseurs R A

Les contacts avec le marché (fournisseurs) R

Les négociations R

La préparation des contrats R A

L’implantation de la nouvelle entente R P + A

La gestion de la relation avec le fournisseur R P

Légende : A : Approves; P : Participates; R : Responsible

FIguRe 1. CONTINUUM D’ÉVOLUTION DE LA RELATION ENTRE UN CLIENT ET UN FOURNISSEUR

Source : traduit d’APICS-CPIM

Compatibilité d’intérêt Besoin mutuel Ouverture Confiance

Relations à basse valeur ajoutée Relations à haute valeur ajoutée

4

4

4

4

Relations distantes Relations collaboratives

Vendeur Fournisseur traditionnel

Fournisseur certifié

Relation de partenariat

Alliance stratégique

20



En pratique, les entreprises observent que le client interne devrait d’abord consulter le PCA avant de communiquer de façon formelle et informelle avec les fournisseurs pressentis, surtout lors des étapes critiques suivantes :

› La stratégie de sélection des fournisseurs

› Les contacts avec le marché (fournisseurs)

› Les négociations

› La préparation des contrats

La non-observation de cette consigne a souvent pour effet de faire dérailler le processus et de brouiller les cartes puisque le fournisseur, par des moyens détournés, peut alors avoir accès à des informations de nature à modifier la position de l’entreprise et même réduire les options disponibles. Lorsque le processus implique un fournisseur avec qui l’on traite sur une base quotidienne, il peut devenir plus complexe de gérer le processus de façon étanche et il sera nécessaire de mettre en œuvre des moyens supplémentaires.

Facteurs de succès : › Impliquer les clients et toutes les parties prenantes dans le projet

› Bien communiquer les étapes à franchir et les rôles de chacun

› Nommer un responsable du dossier ou du projet

› Comprendre les différents enjeux, selon la catégorie de produits

› Valider sa compréhension du mandat en reformulant les principaux éléments

Pièges à éviter : › Laisser une personne d’un autre département gérer le projet d’approvisionnement

› S’engager dans le processus sans un plan étoffé et convenu d’avance avec l’équipe

› Partir avec une idée préconçue de ce que sera la stratégie optimale


Les analyses du marché et du risque2


Ce chapitre présente les meilleures pratiques observées pour :

› Analyser les marchés de l’offre et de la demande

› Calculer le coût total d’un produit

› Analyser les risques des options

22

L e s a n a Ly s e s d u m a r c h é e t d u r i s q u e


Maintenant que le professionnel de la chaîne d’approvisionnement (PCA) a bien identifié les besoins du client interne ainsi que les principales possibilités avec leurs avantages respectifs, il doit procéder aux analyses des marchés et des risques. Il devra donc mieux comprendre les règles du jeu caractérisant ce marché, pour être en mesure de préparer une stratégie d’approvisionnement optimale.

2.1 L’analyse du marché de l’offre

Pour étudier le marché de l’offre (l’industrie du fournisseur), les professionnels de l’approvisionnement structurent l’analyse selon quatre vecteurs. Pour chacun de ces vecteurs, ils se posent les questions suivantes :

1. Les fournisseurs de cette industrie, sont-ils :

a. concentrés ?

b. nombreux et dispersés ?

c. menacés d’intégration verticale ?

d. reconnus comme efficaces ?

2. La concurrence à l’intérieur de l’industrie, est-elle :

a. féroce ou protégée par le territoire, le type de clientèle, etc. ?

b. composée de joueurs égaux ou dominants ?

c. en sous-capacité ou en surcapacité ?

d. en mode investissements, en attente ou plutôt en retrait ?

e. mûre ?

3. Les concurrents potentiels à l’extérieur de l’industrie, ont-ils :

a. un accès facile à cette industrie ?

b. un intérêt les incitant à y entrer ?

c. les capitaux et les ressources nécessaires pour y entrer ?

d. des obstacles pour y entrer comme la réglementation, les brevets, les certifications, etc. ?

4. Les produits concurrents :

a. existent-ils ou sont-ils en cours de développement ?

b. sont-ils bien positionnés pour répondre aux mêmes besoins ?

c. sont-ils bien positionnés pour déstabiliser l’industrie ?

2.2 L’analyse du marché de la demande

Le PCA s’intéresse aussi aux clients de l’industrie du fournisseur qui sont ses propres concurrents dans l’achat des produits de l’industrie. Pour étudier la demande de l’industrie, le PCA se pose typiquement les questions suivantes :

La demande pour ces produits est-elle :

› Plus ou moins grande que la capacité de l’industrie ?

› En croissance ou en déclin ?

› En proie à un bouleversement ?

› Sensible aux fluctuations et aux cycles de l’économie ?

› Affectée par un contexte géopolitique, environnemental ou sociétal particulier ?

23



2.3 Le calcul du coût total d’acquisition

Le calcul du coût total d’acquisition est une pratique largement répandue dans les entreprises visitées. Ce calcul inclut typiquement les composantes suivantes :

› Le prix unitaire

› Les coûts de transport et de logistique incluant les transports urgents

› Les droits de douane et frais d’importation

› Les coûts internes et externes d’introduction tel que la non-qualité, les achats, l’ingénierie, la production, la manutention, etc.

› L’amortissement des investissements en équipements, outils, gabarits, contenants, etc.

› Les coûts des stocks (entreposage, assurances, financement, ajustements, etc.)

› Les frais transactionnels comme les lettres de crédit

› La provision pour désuétude

› Les coûts de gestion d’une deuxième source comme « police d’assurance », si nécessaire

› Les coûts de gestion reliés à la multiplication des composantes (nombre d’unités de gestion de stock [Stock Keeping Unit - SKU])

Ces analyses sont faites avec la participation du client interne et des départements de finance, de production, de distribution et d’ingénierie. Elles évitent de tomber dans le piège classique du produit qui présente un prix de base alléchant, mais qui au final, après avoir pris en compte tous les éléments, se traduit par un coût total plus élevé comparativement à un produit concurrent ayant à première vue un prix de base plus élevé. Les annexes C et D contiennent des exemples utilisés par des manufacturiers pour calculer le coût total d’acquisition et pour répertorier les coûts de la non-qualité une fois en exploitation.

Même lorsque l’analyse commerciale de l’impact sur l’entreprise semble parfaite, il arrive parfois des surprises qui font avorter une nouvelle relation outre-mer. L’encadré suivant relate une expérience vécue par une entreprise du réseau Approvisionnement stratégique de MEQ qui a mal évalué le coût total d’un approvisionnement en Asie.

Cas vécu – coût total de s’approvisionner en AsieL’entreprise cliente québécoise a approché un fournisseur chinois concernant la fabrication d’une valise de transport pour leur produit vedette, un produit moulé typiquement volumineux, mais léger.

Après avoir calculé les coûts de transport par bateau, de dédouanement, de maintien de stocks et les risques de non-qualité, l’entreprise a déterminé, qu’il y avait un potentiel d’économie de plus de 100 000 $ pour la première année, et ce, malgré l’augmentation des stocks nécessaires pour couvrir le délai de livraison de 45 jours.

L’entreprise a donc décidé d’aller de l’avant et elle a démarré la relation d’affaires. Tout allait bien jusqu’au jour où l’entreprise cliente a obtenu un important contrat à la suite d’un appel d’offres. Le problème était que le délai imposé par l’appel d’offres était plus court que le délai de livraison normal de la production et par conséquent, les dirigeants ont dû autoriser les frais de livraison d’urgence préétablis dans les analyses pour accélérer la production. Cependant, le mode de transport maritime ne pouvait permettre de répondre à cette urgence, et il a fallu envisager le transport aérien. Les coûts ont alors explosé : les frais correspondant à l’équivalent d’un conteneur sont passés alors de 6 000 $ à 80 000 $ en raison du transport aérien d’urgence. La quasi-totalité de l’économie espérée a ainsi été balayée du revers de la main en raison d’une commande très volumineuse.

Ceci représente bien un cas type d’entreprise qui transfère une production outre-mer, mais qui n’analyse pas assez les contraintes, les scénarios et les coûts totaux. Les changements qui sont proposés au niveau des modes de transport, des procédés de fabrication ou des matières premières ont souvent l’air très alléchant pour améliorer l’efficacité à court terme; cependant, s’ils ne sont pas considérés dans leur globalité, ils peuvent facilement se transformer en pertes économiques et en problèmes insoupçonnés.

24



2.4 L’analyse de risque des options

Les PCA sont aussi préoccupés par les aspects liés aux risques. Ils utilisent des listes de vérification pour leur permettre de couvrir les risques les plus pertinents. Pour être qualifié de « risque faible », un fournisseur doit habituellement démontrer un bon niveau de maîtrise par rapport aux caractéristiques suivantes :

› Son alignement et sa synergie avec les plans d’affaires de l’entreprise, incluant son environnement social et culturel

› Sa capacité à soutenir sa compétitivité à long terme incluant la technologie, l’innovation, les brevets, etc.

› Sa reconnaissance de l’importance de notre entreprise par rapport à ses autres clients

› Sa capacité à respecter les exigences des législations actuelles et leur évolution prévisible

› La robustesse de ses processus de gestion et de production

› Sa capacité à réagir à des évènements extraordinaires tels que :

• Les fluctuations des devises

• Les changements de politiques et de contraintes dans le pays source vis-à-vis de l’exportation

• Les changements dans la politique internationale

• Les fluctuations des coûts de transport

• Les interruptions dans la logistique (comme les grèves dans le transport)

• La contamination de la chaîne d’approvisionnement par un problème de qualité

• Les changements dans la direction de l’entreprise

Facteurs de succès : › Produire un modèle complet permettant d’analyser les coûts totaux et de responsabiliser les autres départements afin qu’ils fournissent les bonnes données

› Comprendre la dynamique prévalant dans l’industrie du fournisseur et tirer profit des facteurs susceptibles d’être avantageux pour nous

Pièges à éviter : › Penser de façon idéaliste que tout ira bien et que tout se déroulera sans problème

› Penser en silo au détriment des aspects globaux et systémiques

› Négliger de faire une analyse qui aurait révélé des opportunités ou des pièges


L’élaboration d’une stratégie pour la sélection des fournisseurs3

Ce chapitre passe en revue les aspects nécessaires pour :

› Déterminer l’approche à adopter vis-à-vis des fournisseurs

› Élaborer les critères de décision relatifs au choix

› Préparer un plan détaillé pour la phase subséquente du contact avec le marché


26

L’éLaboration d’une stratégie pour La séLection des fournisseurs


À cette étape, le PCA possède un portrait complet de la situation. D’un côté il connaît le besoin interne, avec ses possibilités, ses avantages et ses risques; de l’autre, il a une lecture de la situation actuelle du marché de l’offre quant aux biens/services recherchés. La réconciliation de ces deux facettes lui permet de tracer les grandes lignes de la stratégie d’approvisionnement.

Le but de cette étape consiste à déterminer et à formaliser la stratégie à déployer lors de la phase subséquente de contact avec le marché. Ce n’est pas une étape facile, car la stratégie sera élaborée en fonction d’un certain nombre de critères parfois conflictuels et de valeurs souvent contradictoires. Le processus menant à la décision doit donc d’abord passer par une étape où il faut se demander :

› Comment allons-nous décider et qui sera mis à contribution ?

› Sur quels critères devrions-nous baser notre décision ?

› Qu’est-ce qui sera valorisé dans le processus de décision ?

› Comment évaluer les propositions reçues et leur attribuer des notes ?

Pourquoi avoir une stratégie de sélection de fournisseurs ? Afin d’assurer un maximum de valeur à l’organisation. En effet, la sélection des fournisseurs devient une décision stratégique, car elle a un impact crucial sur la performance globale de toute l’entreprise, de la continuité des affaires (plans de contingence), en passant par la capacité d’innovation, sans oublier les facettes du développement durable, économique et social.

3.1 La détermination de l’approche

3.1.1 Nouvelles possibilités et catégorisation

Dans un premier temps, voici une série de questions qui sont utiles pour identifier de nouvelles possibilités ou de nouveaux risques :

› Devrait-on en profiter pour consolider certains de nos achats actuels ?

› Devrait-on développer un nouveau partenariat ?

› Ce nouveau besoin a-t-il un impact sur notre pouvoir de négociation avec nos fournisseurs ?

› Pourrait-on standardiser certains produits ?

› Devrait-on impartir une partie de nos opérations ou rapatrier certains produits ou services ?

› Perçoit-on un risque (ou une opportunité) susceptible de nuire à la robustesse de notre chaîne d’approvisionnement ?

› Perçoit-on un risque susceptible de nuire à la qualité, la fiabilité ou l’intégrité du produit ?

› Influe-t-on sur des certifications et approbations obtenues de certaines agences réglementaires ?

Le tableau suivant, similaire à la grille de Kraljic, permet au PCA de classer les achats en quatre catégories en fonction de l’impact sur les affaires et des défis d’approvisionnement. Pour chacune des catégories, les principales stratégies applicables sont indiquées dans les quadrants correspondants.

Source : Adapté de Joanne Vallerand

Tableau 3. STRATÉGIES À PRIVILÉGIER PAR CATÉGORIE DE PRODUIT

› Réduire les risques d’augmentation de prix par de bonnes ententes

› S’assurer de la «solidité» des sources d’approvisionnement

› Chercher des produits de substitution

› Diminuer le nombre de fournisseurs

› Simplifi er le processus d’acquisition

› S’assurer de la disponibilité à long terme du produit

› Viser une relation et un processus intégré avec les fournisseurs

› Développer des solutions interactives, en collaboration avec les fournisseurs

› Utiliser le volume pour conclure de bonnes ententes

› Réduire les coûts totaux

FAIBLE IMPACT SUR LES AFFAIRES ÉLEVÉ

Catégorie à goulot d’étranglement

Catégorie non critique

Catégorie stratégique

Catégorie à effet de levier

FAIB

LES

DÉFI

S D’

APPR

OVIS

ION

NEM

ENT

ÉLEV

ÉS

4

4

27



3.1.2 Détermination des axes stratégiques

Selon l’importance du produit / service à acheter par rapport aux priorités du donneur d’ordres, voici quelques exemples de questions qui peuvent être utilisés pour identifier les options stratégiques à développer lors de la prise de contact avec le marché. La réponse à chacune de ces questions dépend des réalités particulières de l’entreprise et des valeurs principales préconisées au sein de l’organisation.

Un seul ou plusieurs fournisseurs ?Cette question revient constamment en AS. La figure suivante donne un aperçu des avantages liés à chacune des options. Le choix dépend de la catégorie à laquelle appartient le bien à acheter.

Les valeurs organisationnelles à vérifier sont :

› La tolérance au risque relatif à la criticité de ce bien

› La sensibilité au prix d’achat

› Les besoins de soutien

› Les contraintes législatives et réglementaires

› Les besoins logistiques

› La constance en termes de qualité

› Les besoins de personnalisation

› L’investissement de départ en heures et en équipements

› Les besoins de flexibilité en réponse aux fluctuations de la demande

Raisons d’acheter chez un seul fournisseur

Raisons d’acheter chez plusieurs fournisseurs

› Établir un contrat à long terme

› Obtenir un produit protégé par un brevet

› Créer un lien avec un fournisseur se distinguant par son excellence

› Obtenir un produit dont le volume d’achat est trop restreint pour avoir plusieurs fournisseurs

› Consolider les volumes pour bénéficier d’un rabais

› Obtenir plus de coopération

› Diminuer l’investissement pour une matrice, un outillage ou un produit qui nécessite un moule

› Obtenir facilement un calendrier des livraisons

› Intégrer la logistique avec celle du fournisseur

› Réduire la complexité à gérer plusieurs fournisseurs

› Créer un véritable partenariat

› Réduire l’investissement de départ, comme la certification, la R et D, la validation

› Entretenir la concurrence entre les fournisseurs

› Diminuer le risque

› Sécuriser l’approvisionnement continu

› Avoir accès à une plus grande capacité d’innovation

› Minimiser la dépendance d’un fournisseur envers le volume demandé par l’entreprise

› Accroître la flexibilité

› Conserver des solutions de rechange

› Rencontrer les exigences de certaines lois et réglementations

› Satisfaire des besoins plus grands que la capacité d’un seul fournisseur

› Maintenir la capacité de certifier de nouveaux fournisseurs

12 10

28



Fabricant ou distributeur ?Dans le cas de l’achat de biens tangibles, il faut d’abord se demander s’il est préférable de faire affaire avec le fabricant lui-même ou bien avec un distributeur. De multiples raisons permettent de favoriser (ou même de rendre possible) une option ou l’autre, et l’évaluation par rapport à cette question peut même emmener le PCA à repenser le regroupement de produits faits pour l’occasion.




› La sensibilité au prix d’achat

› L’importance de la relation d’affaires

› La sensibilité au délai de livraison

› Les besoins de flexibilité en réponse aux fluctuations de la demande

Acheter au niveau local, provincial, national ou mondial ?Ici aussi, quelle valeur l’entreprise attribue-t-elle à cet élément ?


› La sensibilité aux délais de livraison

› La sensibilité au prix à quai (ou Landed Cost)




› L’ouverture aux différences culturelles et linguistiques


› L’investissement de départ en heures et en équipement

› La sensibilité aux retombées locales et environnementales

› L’impact sur l’image

Grande ou petite entreprise ?Le PCA prend en considération la taille de l’entreprise par rapport à celle du fournisseur dans sa décision de stratégie.

Le tableau suivant fait ressortir les caractéristiques principales des relations entre client et fournisseur, du point de vue du client, en fonction de la taille respective des partenaires.






› La sensibilité au prix

› L’investissement de départ en heures et en équipement

› Le besoin de se sentir important, d’avoir un levier pour négocier et de se faire entendre

Tableau 4. PRINCIPALE PRÉOCCUPATION DU CLIENT PAR RAPPORT AUx TAILLES RESPECTIVES DES ENTREPRISES DANS UNE RELATION CLIENT-FOURNISSEUR

PETITE FOURNISSEUR GRANDE

Inquiétude sur la solidité financière

Importance que la relation soit efficiente

Capacité d’investir dans la relation

Peur de ne pas paraître important

4

PETI

TE

CLIE

NT

GRAN

DE4

29



quelle flexibilité est requise en fonction des fluctuations de la demande ?Définir la flexibilité et le niveau de service requis est critique à la performance en approvisionnement d’une entreprise. Voici quelques décisions ayant un impact sur la flexibilité :

› Utiliser l’intégration verticale ou sous-traiter

› Fabriquer en petits lots ou favoriser les économies d’échelle

› Opter pour des pièces standards ou faites sur mesure

› Maintenir les stocks chez le fournisseur ou dans l’entreprise

› Identifier les risques de désuétude

qui détient la propriété intellectuelle ?La propriété intellectuelle est au coeur des stratégies des entreprises. Il est important d’évaluer si la propriété intellectuelle constitue un enjeu dans la relation à établir. Si c’est le cas, il faut alors poser les bonnes questions, notamment :

› Quelles propriétés intellectuelles de l’entreprise constituent un enjeu ?

› Quels types de propriétés intellectuelles sont à rechercher chez les fournisseurs ?

› Quels brevets existants risquent de restreindre les choix ?

› Quelles sont les possibilités de brevetage ?

› Avec quel genre de partenaire l’entreprise veut-elle gérer la propriété intellectuelle ?

qui fournit la matière première, les outillages et les technologies ?Selon les caractéristiques des entreprises participantes dans la relation, il faudra déterminer laquelle sera la mieux placée pour fournir les matières premières, les outillages et les technologies pour soutenir la mise en place de la relation. Les valeurs organisationnelles à vérifier sont : le degré de contrôle voulu dans la relation, la sensibilité au prix et à leur fluctuation, la complexité du procédé de transformation et la sensibilité de celui-ci quant

à la qualité des intrants, l’investissement de départ en heures et en équipements, la perception sur la capacité du fournisseur à s’approvisionner correctement et à bon prix.

quels sont les risques en jeu ?Le PCA doit se questionner sur les principaux risques inhérents à la catégorie de produit :

› Les risques d’interruption et leurs causes : la santé financière du fournisseur, la capacité technique, la zone géopolitique (ex. zones sismiques, l’instabilité politique) et les divers modes de transport offerts (ex. grève des débardeurs, prix du carburant).

› Les risques liés à la relation à établir : nouveau fournisseur, nouveau produit, produit non standard, montant significatif de la transaction, degré de responsabilisation et de collaboration en cas de problèmes majeurs, possibilité d’intégration verticale de la part du client ou du fournisseur.

› La nature du produit lui-même détermine une part des risques qui lui sont intrinsèques en raison de ses caractéristiques techniques (ex. dérivé du pétrole, produit agricole), du marché de l’offre (ex. rareté, oligopole, spéculation) ou de l’importance que celui-ci joue dans votre produit / service final (ex. principe actif dans un médicament).

La présence de risques, quelle que soit leur nature, force l’entreprise à déployer des moyens supplémentaires pour prévenir leur apparition ou pour minimiser leurs conséquences. Dans tous les cas, cela occasionne des coûts supplémentaires. Pour évaluer l’importance de ceux-ci, le PCA vérifie les valeurs de l’entreprise et sa tolérance au risque relatif à la criticité de ce bien et à la sensibilité aux fluctuations de qualité ou de prix.

quels sont les autres aspects à considérer ?Le PCA doit aussi prendre en compte les valeurs de l’entreprise par rapport aux aspects sociaux, politiques, moraux, juridiques ou environnementaux, dans ses décisions. L’introduction de la nouvelle bourse du carbone et les règles relatives aux droits d’émissions, au travail des enfants, à l’épuisement des ressources naturelles, à la recyclabilité en fin de vie, à l’empreinte écologique des produits sont tous des thèmes susceptibles d’avoir des répercussions significatives.

30



3.2 Les critères d’évaluation des fournisseurs

Maintenant que le PCA a un portrait plus précis de ce qui est valorisé par l’entreprise, il intègre cette information dans des matrices de décision. Ces matrices incluent les critères de décision et leur importance relative, c’est-à-dire leur pondération.

Il existe deux types de critères d’évaluation : les critères de qualification obligatoires, comme une législation à respecter et les critères d’évaluation permettant de comparer les fournisseurs. La matrice de qualification sert dans un premier temps à raccourcir la liste de fournisseurs à considérer.

Le PCA construit la matrice d’évaluation qui guidera la décision quant au choix du fournisseur. À cette fin, on attribuera une note à chacun des fournisseurs pour chaque critère. Attention à la façon de déterminer les pointages ! La méthode devrait être bien comprise afin de donner des évaluations cohérentes parmi les évaluateurs. La somme des notes obtenues donne le résultat total.

exeMple De MaTRICe De qualIFICaTIOn

Critères de pré-sélection

Critère d’évaluation

Évaluation fournisseur 1

Résultat fournisseur 1

Évaluation fournisseur 2

Résultat fournisseur 2

Certification qualité

– Accepté – Accepté

Certification ISO 9001 : 2000

Au moins une ou l’autre

Oui – Oui –

Certification HACCP

Non – Oui –

Pays couvert par accord de libre-échange

– Accepté – Refusé

Pays dans l’ALÉNA

Au moins une ou l’autre

Oui – Non –

Pays de l’APEC Non – Non –

Bureau d’affaires au Canada

Obligatoire Oui Accepté Oui Accepté

Statut de fabricant

Obligatoire Oui Accepté Non Refusé

Taille de l’entreprise

– – – –

Plus de 250 employés

Obligatoire 650 Accepté 420 Accepté

Décision Passe Décision Passe

exeMple De MaTRICe D’évaluaTIOn

A B C D E

Critères d’évaluation

Pondération (par importance de 1 à 10)

Évaluation Fournisseur 1 (de 1 à 5)

Résultat Fournisseur 1 (A x B)

Évaluation fournisseur 2 (de 1 à 5)

Résultat fournisseur 2 (A x D)

Coût unitaire total 10 3 30 3 30

Délai de livraison / petits lots

8 3 24 1 8

Service 8 2 16 4 32

Importance (levier) avec le fournisseur

8 2 16 3 24

Qualité 5 2 10 3 15

Technologie / innovation

5 5 25 3 15

Environnement social / culturel

5 5 25 2 10

Alignement des plans d’affaires

2 1 2 1 2

Législation applicable

1 4 4 3 3

Total 152 Total 139

31



3.3 La préparation du plan détaillé

3.3.1 Identification des étapes et des ressources

À cette étape, le PCA a acquis une bonne connaissance du marché et a élaboré la stratégie d’approvisionnement. Il lui faut maintenant préparer le plan détaillé soit : établir un échéancier et identifier les ressources qui seront nécessaires pour finaliser la sélection.

Voici une liste d’activités qui pourraient être incluses dans le plan détaillé :

› Élaboration des spécifications et du document de demande de soumission

› Demande de soumission

› Réception et analyse des soumissions

› Visite des fournisseurs (Business Survey)

› Revue de soumission avec les fournisseurs

› Demande d’échantillons

› Test et qualification des échantillons

› Étude de capacité de procédé, certification par des agences

› Négociation et entente contractuelle

3.3.2 Recherche de fournisseurs

Internet offre de multiples sources d’information facilement accessibles, mais elles devront souvent être complétées par des sources d’information provenant directement des fournisseurs eux-mêmes, ou bien via des firmes spécialisées dans les renseignements commerciaux et financiers. L’annexe E contient une brève liste de liens Internet intéressants pour la recherche de fournisseurs.

Le PCA n’hésite pas à confier des mandats à des spécialistes pour recueillir l’information pertinente, notamment des personnes ayant une formation en bibliothéconomie. Celles-ci peuvent avoir accès à des banques de données payantes pour accéder à des études de marché, des revues spécialisées sur les sciences et technologies. L’Institut canadien de l’information scientifique et technique (ICIST) offre les

services de tels spécialistes. Le Centre de recherche industrielle du Québec (CRIQ) offre également des formations pour apprendre les meilleures techniques de recherche sur Internet. Aussi, le PCA surveille de façon proactive l’activité de certains fournisseurs via leur site ou des sites de nouvelles spécialisées, afin de bâtir un dossier plus élaboré par rapport à certaines entreprises intéressantes à court ou à moyen terme.

Jusqu’à présent, le PCA travaille « en-dessous des radars », c’est-à-dire qu’il a colligé l’information sans communiquer directement avec les fournisseurs. Il n’a pas encore déclaré officiellement ses intentions dans le marché. Le PCA choisit souvent de faire des demandes d’information plus ciblées (ou RFI - Request for Information). Cette méthode vise à bien comprendre l’offre du fournisseur de façon générale ou à obtenir des précisions sur l’étendue de leur expertise ou de ses capacités dans certains créneaux spécifiques. Les RFI permettent d’en connaître davantage sur ce que le marché a à offrir. La signature d’une entente de confidentialité peut même s’avérer nécessaire dès cette étape avant même d’échanger de l’information.

Facteurs de succès : › Structurer la démarche

› Diriger le groupe tout au long du processus d’évaluation et de décision

› Comprendre les valeurs de l’organisation et les traduire en critères de décision

› Comprendre les enjeux différents selon les catégories de produits et de fournisseurs

Pièges à éviter : › Aller trop vite et s’engager sans un plan accepté par toutes les parties prenantes

› Prendre contact avec le marché sans avoir une stratégie établie à l’avance

› Négliger d’évaluer les différents types de risques

› Établir trop de critères et avoir des systèmes de notation et d’évaluation complexes


Le contact avec le marché4

Ce chapitre se penche plus en détails sur les activités du processus d’approvisionnement stratégique visant à :

› Communiquer les intentions de l’entreprise dans le marché des fournisseurs

› Solliciter les propositions des fournisseurs de façon efficace pour tous

› Mener à terme le processus d’appel d’offres


33

L e c o n ta c t av e c L e m a r c h é


4.1 Les appels d’offres

Pour bien amorcer le processus d’appels d’offres, l’entreprise doit clairement établir par une documentation écrite officielle, la nature de l’appel d’offres, les produits / services visés, les spécifications techniques, les devis de performances, les critères d’évaluation retenus, les modalités de fonctionnement requises, et les étapes à franchir pour mener à bien le processus. Le document d’appel d’offres est parfois complexe à rédiger et peut nécessiter un travail important. Dans la mesure du possible, il est préférable de réutiliser un modèle et d’y intégrer seulement les aspects spécifiques à chaque dossier.

4.1.1 Confidentialité

Puisqu’il s’agit d’une démarche d’approvisionnement stratégique, il est impératif que l’entreprise s’assure que le processus est couvert par des clauses de confidentialité avec les fournisseurs approchés, lesquels demanderont la réciprocité quant aux informations à caractère confidentiel qu’il divulguera. La signature d’une entente de confidentialité (ou NDA – Non Disclosure Agreement) est donc une étape importante à régler dès le départ.

Il faut faire attention à ce qui est divulgué dans les documents d’appel d’offres et les discussions ultérieures, car cela pourrait affecter la possibilité ou non de pouvoir breveter par la suite. Une information divulguée sans le sceau de la confidentialité étant alors considérée comme une information publique et donc non brevetable.

4.1.2 Protocole de communication

Encadrer les communications avec le fournisseur permet au donneur d’ordres de s’assurer que, pendant cette phase critique, seules les personnes autorisées à discuter de ce dossier d’approvisionnement stratégique sont sollicitées. Il faut donc spécifier au fournisseur la liste des personnes avec qui il peut en discuter. Pour l’entreprise, on vise à s’assurer que toute l’information échangée à ce sujet est adéquate et répertoriée. Les communications officielles sont préférablement adressées par écrit afin d’en conserver une trace.

4.1.3 Demande d’information (RFI)

La demande d’information (RFI : Request for Information) nécessite d’entrer en contact avec le marché afin d’obtenir de plus amples informations générales sur le sujet d’intérêt ou sur les capacités des firmes envisagées. On peut transmettre ces demandes de plusieurs façons : portail en ligne, portail d’entreprise, courriel, téléphone, courrier, rencontre en personne (voir en 3.3.2 pour un complément d’information).

4.1.4 Demande de proposition (RFP) ou soumission (RFQ)

La principale différence entre les demandes de proposition (RFP) et de soumission (RFQ) se situe au niveau de la précision et des détails fournis dans les documents. Dans une demande de soumission, ce qui fait l’objet de l’appel d’offres est spécifié exactement, tandis que dans une demande de proposition, le fournisseur auquel on demande de résoudre un problème peut faire preuve de créativité. Dans ce dernier cas, il est bon de clarifier comment seront utilisées les propositions pour éviter les litiges et les conflits. Il est envisageable, par exemple, de rémunérer un fournisseur pour une proposition afin de devenir propriétaire des idées générées. On peut ainsi demander à un fournisseur de préparer la demande de soumission et le payer pour ce service et afin d’en acquérir la propriété. Ceci permet de réutiliser les documents obtenus pour demander des soumissions à d’autres fournisseurs.

La demande de soumission est communiquée de façon formelle et doit être acheminée au représentant officiel du fournisseur lequel doit confirmer la réception des documents.

La demande de soumission inclura au minimum les éléments suivants :1. Dessins et spécifications

2. Volumes annuels et capacité maximale requise

3. Clauses à respecter

4. Éléments à inclure dans le document de réponse à la demande de soumission

5. Échéances importantes à respecter par le fournisseur

34



Dans certains cas, il peut être approprié d’inclure un prix « cible » dans la demande de soumission. Cette stratégie doit être utilisée dans les situations où le demandeur est en mesure d’évaluer ce prix « cible » de façon assez précise. Dans le cas contraire, cette stratégie pourrait jouer en défaveur du demandeur et des économies potentielles supplémentaires pourraient ainsi être laissées sur la table. Le fait de spécifier un prix cible incite parfois les soumissionnaires à proposer le prix sans pourtant avoir fait «leurs devoirs» de façon diligente quant aux éléments du prix de revient. Cette réalité peut revenir hanter le donneur d’ordres une fois engagé avec un fournisseur ayant mal évalué la situation.

Le délai accordé au fournisseur pour préparer sa réponse à la demande de soumission doit être proportionnel à l’envergure de la demande et l’effort requis pour rassembler toutes les informations appropriées.

4.2 La gestion du processus de sélection

La gestion efficace du processus de sélection d’un fournisseur implique une série d’outils à mettre en place en vue d’atteindre les objectifs. Les principaux outils sont décrits dans les sections suivantes.

4.2.1 Établissement d’une politique d’intégrité et d’éthique

Dans le contexte d’un appel d’offres, le PCA doit porter une attention particulière aux règles d’éthique et s’assurer de démontrer une intégrité sans faille tout au long du processus de sélection du fournisseur. La résultante finale du processus doit avoir été obtenue dans un contexte où tous les participants sont à l’aise avec le déroulement de l’appel d’offres du début jusqu’à la fin. Laisser transparaître un processus inéquitable ou partial peut mettre en péril une relation future, autant avec le fournisseur sélectionné qu’avec le fournisseur identifié comme une solution de rechange possible dans un plan de contingence.

4.2.2 Suivi des appels d’offres

Un appel d’offres peut contenir plusieurs étapes au cours desquelles chacun des participants devra fournir des livrables. Il est important de bien établir les dates de début et de fin de chacune des étapes, et de s’assurer qu’un suivi du respect des échéances est effectué dans des délais appropriés. Tous les participants doivent se plier à ces échéanciers pour ne pas entacher le processus de sélection.

4.2.3 Communications avec les fournisseurs

Pour obtenir un processus efficace de sélection des fournisseurs, il est essentiel de bien établir au départ dans les documents d’appel d’offres les liens et les modes de communication entre les représentants de l’entreprise et ceux des fournisseurs.

4.2.4 Gestion des situations particulières

Nombre de situations particulières peuvent survenir dans le contexte du processus de sélection d’un fournisseur et elles ont le potentiel de compromettre le cours normal du projet. Les situations suivantes se produisent fréquemment et chacune commande une action appropriée pour assurer une résolution dans les plus brefs délais.

› L’option la plus prometteuse est soudainement invalidée par une nouvelle information

• Il est essentiel de préparer des plans B si on ne veut pas se retrouver sans option ! Il est donc préférable de maintenir ses options jusqu’à la fin.

› Une nouvelle information change la donne et pourrait avoir une incidence sur l’offre des soumissionnaires

• Cette nouvelle information doit être communiquée à l’ensemble des participants au processus de sélection via un addendum écrit de préférence. Dans le cas où cette information ne serait pas partagée dans les délais requis, on pourrait associer cette négligence à un manque de transparence et d’intégrité.

35



› Un fournisseur sollicite plus d’information ou une audience

• Lorsqu’elle se présente, il est impératif de s’assurer que l’audience obtenue (si tel est le cas) ne permettra pas la divulgation d’informations inaccessibles aux autres participants.

› Un fournisseur obtient des informations que les autres ne détiennent pas

• Dans le cas où vous communiquez une information privilégiée à un fournisseur, ou si vous apprenez qu’un fournisseur participant au processus de sélection obtient d’une façon honnête une information que vous jugez pertinente à la qualité de l’appel d’offres en cours, il vous incombe de communiquer cette information à tous les autres fournisseurs participants.

› Un fournisseur demande un délai pour remettre sa proposition

• Lorsqu’un fournisseur demande un délai pour une raison que l’on juge raisonnable et justifiée, il est de mise de communiquer et d’accorder un délai similaire à l’ensemble des participants. Il faut cependant examiner l’impact de ce report sur l’échéancier général du projet.

4.3 L’évaluation des appels d’offres

Le PCA procède en deux étapes pour évaluer les soumissions et déterminer les appels d’offres qui répondent le mieux à ses besoins. Ainsi, la qualification des fournisseurs précède l’étape d’évaluation de leur soumission.

4.3.1 Qualification

Tel que mentionné à la section 3.2, la matrice de qualification permet d’assembler dans un même tableau les critères obligatoires et d’évaluation des risques afin de valider les soumissions qui passeront à l’étape suivante d’analyse.

Voici quelques outils et critères de qualification fréquemment utilisés :

› Sondage normalisé du modèle d’affaires du fournisseur (voir à l’Annexe F - Aspects généralement couverts dans un Business Survey)

› Évaluation de la performance financière du fournisseur (audit commercial, Dun & Bradstreet)

› Évaluation du système qualité (via un audit) ou exigences de certification ISO 9001 : 2000

› Évaluation du niveau de risque propre au fournisseur (voir à l’annexe G - Exemple d’analyse de risque)

› Analyse d’un échantillon « première pièce »

› Fournisseur installé dans un pays membre d’un traité de libre-échange applicable.

4.3.2 Évaluation des finalistes

Une fois les soumissionnaires qualifiés, leurs propositions sont analysées à l’aide d’une matrice d’évaluation (voir exemple de la section 3.2). Le comité d’évaluation responsable de l’attribution de la notation des offres devrait idéalement inclure des représentants de toutes les fonctions qui seront touchées par la décision éventuelle.

Les activités suivantes sont effectuées par l’entreprise :1. Classer les finalistes à l’aide de la matrice d’évaluation

2. Entamer les négociations avec le ou les fournisseurs retenus

3. Conserver une ou des options jusqu’à la conclusion des négociations (plan de contingence, si requis)

Le fournisseur obtenant le meilleur résultat devrait en théorie être le vainqueur, mais il peut parfois en être autrement dans la réalité où le jeu politique peut venir interférer. Il est probablement plus adéquat d’avoir un regard d’ensemble sur les résultats, si un fournisseur se détache des autres, tant mieux, si les trois premiers ne sont séparés que par une marge minime, une ronde supplémentaire d’analyse des soumissions et des notes peut s’avérer nécessaire.

36



Dans certains cas, il est nécessaire d’organiser une nouvelle ronde de soumissions afin d’ajuster et de préciser les spécifications. Une fois les documents de soumission analysés, le PCA doit donner une rétroaction juste et objective aux fournisseurs relativement aux offres soumises. À ce stade, il n’a pas à donner de précisions sur l’identité et le classement des candidats, puisqu’il est préférable de conserver un ou des plans B jusqu’à la fin de la négociation.

L’archivage des documents de soumission devrait également faire l’objet d’une attention particulière puisque ceux-ci contiennent de l’information sensible sur les fournisseurs, et que des ententes de confidentialité ont été signées avec eux. Ces documents ne doivent donc pas circuler librement dans l’entreprise.

Au final, le PCA est responsable de veiller à la circulation et à l’archivage approprié de ces documents. Néanmoins, ces documents constituent une base de connaissances très intéressante à conserver pour enrichir l’intelligence collective du département d’AS.

Facteurs de succès : › Gérer le processus d’appel d’offres et d’évaluation de façon hermétique pour éviter les fuites d’information et donner une chance de réussite égale aux fournisseurs potentiels

› Utiliser des modèles de documents standardisés pour bien couvrir tous les aspects lors des appels d’offres

› Prévoir un délai suffisant dans le processus pour obtenir de la part des fournisseurs éventuels toute l’information qui servira à les comparer

Pièges à éviter : › Lancer à la hâte un processus d’appel d’offres mal structuré en pensant gagner du temps

› Annuler un appel d’offres sans raison apparente

› Solliciter des propositions pour ensuite plagier les solutions proposées (Brain Picking)

› Traiter les aspects de confidentialité et de non-divulgation avec légèreté


La négociation5le contenu de ce chapitre vous aidera à franchir les étapes qui garantiront le succès d’une négociation. voici les thèmes qui sont couverts :

› La préparation de la stratégie de négociation

› La conduite de la négociation

› La conclusion de la négociation


38

L a n é g o c i at i o n


Le PCA a donc en main une proposition « ferme » intéressante. La prochaine étape vise à confirmer plusieurs aspects cruciaux pour la bonne marche des opérations. Parfois, le PCA peut juger bénéfique de conserver et de négocier un plan B en parallèle afin de maximiser le levier de négociation. Cet aspect particulier est abordé à la section 5.1.6.

Le succès d’une négociation repose sur le respect mutuel, sur une préparation qui tient compte des objectifs et des intérêts des parties en présence afin d’assurer la satisfaction et la durabilité de la relation d’affaires. Même dans le cas d’une non-entente, un processus de négociation adéquat permet de conserver de bonnes relations avec le fournisseur pressenti.

5.1 La préparation de la stratégie de négociation

L’importance de la préparation est cruciale. Elle permet de rester très bien informé de la situation réelle, d’éviter les mauvaises surprises, d’anticiper les réactions de l’autre partie, d’ordonnancer au moment opportun le partage de l’information et de garder le leadership de la négociation.

Voici quelques activités nécessaires à une bonne préparation :

› Définir le type de relation

› Définir le résultat optimal (MDO)

› Définir la zone possible d’entente (ZOPA)

› Prévoir les attentes de l’autre partie

› Grossir la tarte… avant de la partager

› Définir l’alternative à un accord négocié (BATNA) pour chacune des parties

› Planifier les scénarios de négociation

5.1.1 Définir le type de relation

Le tableau suivant est utile pour définir les types de relation à mettre en place avec le fournisseur. Pour mieux interpréter ce que veut dire « impact sur les affaires », voici quelques pistes qui permettront de le déterminer. L’impact sur les affaires sera considéré comme « élevé » si le fournisseur est difficile ou coûteux à remplacer ou que le produit en question a un impact majeur sur :

› La production (arrêt, délai d’assemblage, etc.)

› La qualité du produit final vendu par l’entreprise

› La capacité de l’entreprise à suivre la réglementation ou à répondre aux normes

› Les finances (flux monétaires et profitabilité)

› Le développement de produit (délai de lancement d’un produit)

FAIB

LE

IM

PACT

SUR

LES

AFF

AIRE

S ÉL

EVÉ

Tableau 5. TYPE DE RELATION CLIENT-FOURNISSEUR EN FONCTION DE LA CATÉGORIE DE PRODUIT

› Catégorie à goulot d’étranglement

› Catégorie non critique

› Catégorie stratégique

› Catégorie à effet de levier

FAIBLE VALEUR DES ÉCHANGES ÉLEVÉ

Relation de prudence

Relation simple

Relation stratégique

Relation de force

4

4

39



Relation simple : La valeur des échanges et l’impact sur les affaires sont faibles. Pour ces deux raisons, le PCA passera peu de temps avec ces fournisseurs. Pour cette catégorie non critique, la simplicité dans la relation prévaut afin de minimiser les coûts indirects dans le processus transactionnel.

Relation de force : La valeur des échanges est élevée, mais l’impact sur les affaires est faible. Généralement pour cette catégorie de fournisseurs, le PCA sera très dur dans sa négociation puisqu’il n’a aucun intérêt à entretenir une relation étroite avec un fournisseur particulier, et cette catégorie a beaucoup de valeur. Pour cette catégorie à effet de levier, il existe beaucoup de fournisseurs et ce volume très intéressant confère à l’entreprise une position de force qui peut se traduire par l’établissement de conditions plus fermes.

Relation de prudence : La valeur est faible, mais l’impact sur les affaires est élevé. Ici, il est probable que le client soit dépendant du fournisseur, généralement parce que le fournisseur est difficile à remplacer. L’approvisionneur sera donc prudent dans ses négociations de façon à ne pas « perdre » son fournisseur. Le cas du fournisseur unique incite à établir une relation de prudence dans tous les cas, car sa perte éventuelle ne pourrait être compensée.

Relation stratégique : La valeur des échanges et l’impact sur les affaires sont élevés. C’est sur cette catégorie que le PCA passera la majorité de son temps. Il doit générer un maximum de valeur ajoutée pour l’entreprise en négociant une relation « gagnant-gagnant » avec le fournisseur.

En résumé, le type de relation à établir et la présence ou l’absence d’alternative en cas d’échec déterminera l’attitude du négociateur, s’il est disposé à accorder ou à refuser les demandes du fournisseur lors de négociations.

5.1.2 Définir le résultat optimal

Le PCA avisé classe les éléments clés de la négociation par ordre d’importance en leur attribuant un résultat optimal et un seuil minimum (LAA – Lowest Acceptable Agreement) en-dessous duquel il arrêtera la négociation.

Voici quelques éléments clés qu’il peut considérer :

› Prix et engagement à le maintenir ou à le réduire

› Partage des réductions de coûts

› Partage des risques

› Propriété intellectuelle

› Qualité

› Fiabilité de livraison et niveau de service

› Clauses de retrait

› Clauses de résolution de conflit pour diminuer le risque

5.1.3 Définir la zone possible d’entente

Il faut bien définir la zone (ZOPA – Zone Of Potential Agreement) où une entente est possible. Elle se situe entre le maximum que l’entreprise est prête à payer (le LAA de l’entreprise) et le prix minimum que le fournisseur est prêt à accepter (son LAA). Il se peut que le minimum du fournisseur soit plus élevé que le maximum de l’entreprise, il n’y a donc pas de zone possible d’entente. Alors la négociation est dans une impasse et elle risque de s’interrompre, car elle ne répond pas aux besoins de l’entreprise. Accepter une négociation à l’extérieur des critères d’acceptabilité peut mettre l’entreprise à risque.

40



5.1.4 Anticiper les attentes de l’autre partie

Comprendre et estimer les demandes ainsi que les objectifs du fournisseur permettent de prévoir les réponses possibles aux objections, de trouver des pistes d’ententes mutuellement avantageuses (gagnant-gagnant) et de conserver un climat de négociation serein.

Ainsi, le PCA essaie aussi de prévoir ce qui est important pour le fournisseur :

› Est-ce le prix ou la marge ?

› Est-ce la marge ou le volume ?

› Est-ce l’exclusivité ou le volume ?

› Est-il préoccupé par des éléments de risques ? (voir note ci-dessous)

› Est-il préoccupé par les coûts d’équipement ou de développement ?

› Est-ce que la durée du contrat est importante pour lui ?

› Quels sont les enjeux qui préoccupent l’autre partie ?

› Quel genre de client sommes-nous pour l’autre partie ?

Note à propos des risques : ce sont souvent les risques qui font bloquer la négociation. Il y a toujours une prime de risque camouflée dans le prix d’un fournisseur, alors si on réduit son risque, on peut négocier une réduction de prix. Aussi, la pratique veut que la partie qui perçoit le risque comme étant moins élevé soit celle qui devrait l’assumer. Par exemple, celle qui possède une couverture (hedging) sur le taux de change peut assumer le risque relié aux taux de change.

5.1.5 « Grossir la tarte … avant de la partager »

« Grossir la tarte », c’est innover et créer de la valeur avec ce qui est disponible. Comment obtenir plus en faisant les choses différemment ? Le cas suivant provient d’un manufacturier.

Une entreprise a regroupé les commandes en lots comportant une pièce main droite et une pièce main gauche. Grâce à ce regroupement, le fournisseur a moins de perte de matière première et il peut offrir un meilleur prix. Cette initiative n’a rien coûté au fournisseur, pourtant le client a obtenu une réduction de 9 000 $. On a créé de la valeur, on a grossi la tarte et on se partage les gains de cette initiative mutuellement avantageuse.

À cette fin, il faut donc stimuler l’échange et les discussions constructives par les approches suivantes :

› Rechercher l’information sur les manières d’augmenter la valeur pour les partenaires

› Poser au fournisseur la question clé : « Pourquoi ? » et ainsi générer l’information créatrice

› Développer ensemble des façons de réduire les coûts « dans le système » par exemple, le transport

› Utiliser les avantages que chacune des parties possède, comme la capacité de l’un à absorber les fluctuations dans les taux de change

› Proposer sans s’engager et inviter l’autre partie à faire de même. Par exemple, « Si je faisais cela, seriez-vous intéressé ?

› Quels avantages puis-je offrir pour me distinguer comme client ? »

› Contribuer à un climat de confiance pour amener les gens à parler plus ouvertement

› Découvrir les contraintes, limites et obstacles en variant le style des questions

41



5.1.6 Définir la meilleure solution de rechange à une négociation réussie

La notion de meilleure solution de rechange à une entente négociée (BATNA – Best Alternative To a Negociated Agreement) s’applique aux deux parties dans une négociation. Connaître la meilleure solution de rechange de chacune des parties permet de reconnaître qui est en situation de force (ou de faiblesse) dans la négociation.

Voici quelques questions à se poser : › Une des deux parties est-elle en situation d’obligation par rapport à une entente ?

› Qui a le plus à perdre d’une non-entente ?

› Que représente-t-on pour l’autre partie ?

› Que représente le fournisseur pour notre entreprise ?

› Comment augmenter le BATNA de l’entreprise et/ou réduire celle de l’autre partie ? (en fonction de notre perception)

› Les réponses à ces questions changent-elles avec le temps ?

› Le temps joue-t-il en notre faveur ou l’inverse ?

À titre d’exemples : › Le fait de maintenir une deuxième source en arrière-plan augmente notre BATNA.

› L’entrée en vigueur imminente d’une nouvelle réglementation contraignante peut réduire notre BATNA.

› Les difficultés financières d’un fournisseur pourront contribuer à réduire son BATNA.

5.1.7 Planifier les scénarios de négociation

Pour bien planifier la négociation, le PCA structure sa pensée et se pose les questions suivantes afin de créer un dossier de négociation qui sera utilisé lors des rencontres.

Ce questionnement lui permet de bien connaître les éléments du dossier, de réviser les besoins et les attentes du client interne, de revoir les positions à défendre pour l’entreprise et même de s’observer lui-même (attitude, idées préconçues), afin d’être prêt à mener habilement et à conclure positivement la négociation.

Les questions de base : › Est-ce un enjeu mineur ou majeur à négocier ?

› Quels sont les objectifs ?

› Qui devrait faire partie de l’équipe de négociation ?

Les questions quant aux scénarios : › Quelle sera la stratégie de chaque partie ?

› Quels seront les intérêts de chaque partie ?

› Quelles concessions l’entreprise est-elle disposée à faire ?

› Quels incitatifs proposer ?

› Quelles tactiques de rapprochement utiliser ?

› Quelles tactiques de pression utiliser ?

› Quelles réactions ou quels comportements anticiper de leur part ?

› À quel moment sera-t-il judicieux ou approprié d’enclencher les différents éléments possibles des scénarios?

5.2 La conduite de la négociation

5.2.1 Les étapes de la négociation

Avant de commencer la négociation, il est important que chacun communique ses attentes. Par la suite, on peut explorer quelques options possibles (grossir la tarte) pour enfin amorcer la négociation. La négociation se déploie donc en cinq étapes et certaines actions observées contribuent à la performance et aux résultats obtenus à chacune des étapes.

42



1. Pendant la définition des besoins

› Se baser sur les besoins identifiés avec le client interne et avec les parties prenantes

› Assurer la disponibilité préliminaire de plus d’une source d’approvisionnement potentiellement adéquate

2. Lors du développement des options

› Assembler la matrice de décision (critères et pondération)

› Choisir, classer et prioriser les options

› Assigner les ressources sur la qualification des options (horaire, contingence, etc.)

› Clarifier le protocole de communications

› Explorer toutes les possibilités de « grossir la tarte »

› Procéder progressivement pour ne pas « se peinturer dans le coin »

› Créer de la valeur

› Négocier sur la base des intérêts des deux parties (gagnant-gagnant)

› Écouter et poser des questions

3. En cours de négociation

› Connaître la valeur de notre entreprise aux yeux du fournisseur

› Connaître le fournisseur, sa réalité, ses motivations et objectifs

› Négocier avec une vision de coût total, rechercher l’efficacité optimale

› Maintenir une grande objectivité

› Maintenir la valeur de l’offre à jour et notamment en ce qui concerne la meilleure solution de rechange

› Dénicher le meilleur athlète pour représenter l’entreprise, car les négos… c’est du sport!

4. Avant de conclure

› Explorer encore une fois de nouvelles possibilités de « grossir la tarte »

› Tester quelques variantes complémentaires

› Penser aux gains possibles pour les deux parties

› Évaluer les risques potentiels

› Revoir et confirmer les points de l’entente

5. En prévision de la rédaction du contrat (voir au chapitre 6)

› Inciter la collaboration productive et non une approche coercitive

› Viser la responsabilisation des parties

› Utiliser des critères quantitatifs pour baliser la relation

› Assigner un gestionnaire responsable, soit le PCA, pour assembler le contrat final

5.2.2 Trucs et conseils pour le déroulement

Les PCA chevronnés utilisent quelques tactiques de négociation décrites ci-dessous :

› Faire ou pas la première offre : celui qui la fait vient de déterminer un « ancrage » à partir duquel se déroulera le reste de la négociation. Si faire la première offre comporte certains risques, ça offre le grand avantage de conserver le leadership. Si les analyses sont bien faites, les risques de faire une première offre trop haute seront considérablement réduits.

› argumentation rationnelle : utiliser les faits et les données disponibles.

› argumentation émotionnelle : utiliser les sentiments pour influencer positivement la discussion.

› Contre-argumentaire : se préparer à répondre aux objections selon une gradation établie.

› Se synchroniser avec la personnalité de l’interlocuteur : essayer d’utiliser le même mode de pensée, en fonction du type de personnalité (voir figure suivante), afin de mieux faire comprendre ses arguments.

43



› négocier en équipe de deux : un porte-parole et un observateur, disposant cependant du même niveau de préparation. Proposer régulièrement un temps d’arrêt pour se concerter et pour revoir, au besoin, le plan de match préétabli.

› « On mange un éléphant en petites bouchées » : le même concept s’applique ici et il consiste à séparer les aspects récurrents (services, matières, emballage, etc.) des aspects non récurrents (outillage, équipement, propriété intellectuelle, contenants retournables, etc.) En séparant ces éléments constituant l’offre du prix unitaire de fabrication, on parvient à mieux gérer la négociation et à bien cerner les obstacles éventuels. Ceci permet de mieux comprendre comment l’autre partie couvre les risques dans son prix.

5.3 Conclusion de la négociation

Une fois la négociation terminée, il est important de conclure en documentant par écrit et sur-le-champ tous les aspects discutés afin de minimiser les interprétations subséquentes. Il ne s’agit pas de tenter de couvrir tous les angles possibles, mais plutôt de documenter l’essentiel des discussions ayant eu lieu et les conclusions principales. Ce procès-verbal constituera la base de l’entente contractuelle qui sera par la suite établie entre les parties.

À ce moment, le PCA doit également :

› Aviser les soumissionnaires qui n’ont pas été retenus et les remercier pour leurs efforts

› Assigner un gestionnaire du contrat qui sera le chef d’orchestre de toutes les étapes d’implantation et de suivi (généralement le PCA lui-même)

› Informer le client interne et le fournisseur quant aux étapes d’implantation nécessaires au déploiement ultérieur

› Mesurer les résultats et donner une rétroaction au fournisseur ainsi qu’au client interne

› Faire un post-mortem au sujet des étapes de préparation et de conduite de la négociation afin d’identifier des pistes d’amélioration pour ce processus et prévenir la répétition de certaines erreurs

› Planifier le processus contractuel et l’entrée en vigueur de l’entente et ses implications

Le chapitre suivant prend le relais de la phase de négociations avec un angle principalement axé sur le processus contractuel.

FIguRe 2. TYPES DE PERSONNALITÉ

Analytique

Aimable Expressif

Directif

ÉMOTIF-INTUITION

LOGIQUE

EXTRAVERTIINTROVERTI

44



Facteurs de succès : › S’assurer que le mandat et la démarche soient acceptés par les décideurs à l’interne pour éviter un changement dans les orientations pendant la réalisation du projet

› Être créatif afin d’augmenter le nombre de possibilités et penser à long terme

› Échanger l’information de bonne foi et conserver un climat de négociation qui soit sain et respectueux

› Offrir des arguments de vente à l’autre partie pour l’aider à faire valoir l’entente convenue

› Face aux incertitudes du marché, faire assumer le risque par la partie qui le considère plus faible

Pièges à éviter : › Adopter des attitudes contre-productives, comme rester campé sur ses positions, avoir peur de perdre quelque chose, entretenir une vision limitée des possibilités

› Laisser l’autre partie ou les clients diriger la négociation

› Ne pas connaître ni considérer les intérêts de l’autre partie

› Débuter les rencontres de négociation sans être bien préparé


Le contrat6Ce chapitre décrit les éléments et aspects relatifs à l’élaboration du contrat depuis l’émergence d’une entente de principe convenue jusqu’à sa signature éventuelle, afin de :

› Discerner les facteurs favorisant l’utilisation d’un contrat

› Comprendre le cheminement conduisant à l’inclusion de certaines clauses au contrat

› Passer en revue les étapes du cycle d’approbation et de signature du contrat


46

L e c o n t r at


Une fois la sélection du fournisseur/partenaire effectuée et une fois les négociations bien amorcées, le processus contractuel commence déjà à prendre forme en arrière-plan. Au terme des négociations, les parties voudront officialiser leur entente sur les principes au moyen d’un contrat écrit ayant force de loi. Le chapitre précédent a mis l’accent sur les aspects tactiques et relationnels de la négociation alors que celui-ci couvre plutôt les aspects contractuels. Ce chapitre aborde :

› Les clauses du contrat relatives aux risques

› La rédaction du contrat

› Certaines autres clauses typiques

› Les aspects relatifs à l’approbation et aux signatures du contrat

Entente contractuelle ou ordre d’achat, lequel choisir ?Une entente formelle d’achat (contrat, lettre d’intention et autres) est à privilégier lorsque les facteurs suivants sont présents :

› La relation va au-delà du simple achat de biens et de services

› Le fournisseur le demande

› Les implications financières sont substantielles

› La relation entre les parties durera plus d’un an

› Une protection contre le fournisseur est souhaitable

› Il est nécessaire de sécuriser l’approvisionnement

› Un équipement à être utilisé par le fournisseur doit être financé

› Le fournisseur veut être convaincu du sérieux de l’acheteur

› Il s’agit d’un produit ou un service réglementé

› La propriété intellectuelle est un enjeu dans la relation

Pour un maximum de cohérence et d’efficacité, l’appel d’offres doit déjà être structuré de façon à présenter des similitudes avec la structure du contrat qui suivra par la suite. Aussi, le PCA profite de ses visites chez le fournisseur pour noter les points qu’il voudra ajouter au contrat en plus de ceux inclus initialement dans l’appel d’offres.

Pour diverses raisons, les négociations commerciales sont susceptibles de causer, à l’occasion, des retours en arrière sur des considérations de prix ou de délais par exemple; le PCA doit alors s’assurer d’impliquer à nouveau le client interne afin d’obtenir son assentiment sur les changements proposés.

6.1 Les clauses reliées aux risques

Maintenant que les parties se sont entendues sur tous les aspects commerciaux, ils doivent convertir ces ententes dans un langage légal. Dans les grandes entreprises, le service juridique est généralement impliqué à cette étape. Cette conversion génère souvent de longues discussions parce que les parties découvrent soudainement les limites des ententes obtenues.

Les clauses sur la gestion des risques sont généralement celles dont les parties discutent le plus abondamment. Cette section propose des démarches à suivre au sujet des différents risques que les parties voudraient couvrir dans le contrat.

6.1.1 Risques liés à la santé financière du fournisseur

La démarche d’approvisionnement stratégique vise habituellement à établir une relation significative avec l’entreprise fournisseur. Il est donc essentiel de vérifier que le fournisseur pourra effectuer les investissements requis, maintenir l’approvisionnement et déployer les ressources nécessaires. Certaines clauses contractuelles seront utilisées pour protéger l’entreprise en cas de précarité financière du fournisseur.

Pour une compagnie privée, le PCA peut obtenir des références de la part de clients et de fournisseurs. Il vérifie si les noms sont connus et si le fournisseur est actif dans le marché. Aussi, lors de la visite des installations du fournisseur, il peut faire vérifier les aspects importants. Pour une compagnie publique, l’information est accessible via la base de données de D&B qui propose une fiche du niveau de risque de faire affaire avec le fournisseur envisagé.

47

L e c o n t r at


6.1.2 Les risques liés à un fournisseur éloigné

Les risques dépendent souvent de la localisation du fournisseur, et donc des lois en vigueur et de la culture locale. En Chine, par exemple, le respect de la propriété intellectuelle est problématique, et en Russie, il existe des pratiques douteuses aux frontières. Les clauses contractuelles seront utiles seulement si les législations nationales sont réellement applicables. Dans de tels cas, bénéficier d’un soutien local, tel une filiale, peut constituer une condition essentielle pour envisager de s’y approvisionner.

6.1.3 Les risques liés à la structure de l’entreprise fournisseur

Il arrive aussi que le risque pour la continuité des affaires émane de la structure d’entreprise elle-même (plan de succession, taille de l’entreprise, etc.). L’historique des relations, lorsqu’il existe, constitue un point de départ fiable pour évaluer le risque et prévoir les protections nécessaires dans le contrat.

Le PCA doit aussi essayer de détecter le risque de se faire déloger à la demande d’un concurrent plus imposant ou encore il doit évaluer la possibilité de l’acquisition de ce fournisseur par un concurrent.

Dans tous ces cas, le PCA doit examiner la situation pour chercher à déceler les menaces qui pèsent sur la relation, pour obtenir des compléments d’information et pour établir des clauses contractuelles qui garantiront une protection maximale.

6.1.4 Les risques liés aux droits d’auteur ou à la propriété intellectuelle

Le PCA doit aussi être sur ses gardes dans les domaines des droits d’auteur et de la propriété intellectuelle actuelle et future impliquée dans la relation. En fonction des intérêts particuliers, l’une ou l’autre des parties peut investir dans le développement et ainsi conserver les droits d’utilisation, ou encore les partager via une licence. Les détails relatifs au transfert possible des droits, aux ententes d’exclusivité, aux territoires couverts, à la durée et aux redevances doivent être analysés et négociés avec soin afin de protéger l’entreprise et ne pas nuire à ses possibilités futures.

Enfin, le PCA doit aussi évaluer s’il y a un risque de perdre les droits d’utilisation de la propriété intellectuelle ou encore un risque qu’ils soient divulgués au profit d’un concurrent.

Lorsqu’un risque de défaillance financière du fournisseur est perçu, le donneur d’ordres peut demander la mise en place d’une clause d’entiercement (ou escrow) destinée à protéger le donneur d’ordres en lui permettant de récupérer, le cas échéant, les droits de propriété intellectuelle. Physiquement, l’entiercement vise à mettre les documents pertinents dans une sorte de coffret de sûreté situé chez un fiduciaire. Personne n’a accès à ces documents sauf si la clause vient à s’appliquer. À titre d’exemples, la procédure de fabrication, les listes de pièces, la documentation technique, les droits d’utilisation des brevets peuvent être consignés dans ce coffret.

6.1.5 Les risques liés à une source d’approvisionnement unique

La dépendance envers un fournisseur unique est grande pour le donneur d’ordres et celui-ci doit prendre des précautions pour sécuriser l’approvisionnement en cas de défaillance technique ou opérationnelle du fournisseur (pour cause de pénurie de matière, de rupture de stock, de perte d’expertise, etc.). L’exclusivité est souvent difficile à obtenir dans de tels cas, puisque le fournisseur possède une position dominante lui étant conférée par un brevet ou un secret industriel.

6.1.6 Les risques liés aux investissements non récurrents

Dans la détermination du prix unitaire, il convient de séparer les montants qui représentent des investissements non récurrents liés aux outillages, aux équipements de production ou de manutention (ex. contenants réutilisables), ainsi que les investissements en R et D. Ces investissements ainsi séparés feront ensuite l’objet de négociations individuelles. Quand le donneur d’ordres paie pour ce genre d’investissement, il y a moins de risques, sauf en ce qui concerne la maintenance de l’équipement. Lorsque l’outillage est une propriété partagée, il faut évaluer s’il y a un risque qu’il soit utilisé au profit d’un concurrent. Concernant un équipement partagé, il convient de négocier la répartition des frais de modification et d’entretien. Pour un équipement appartenant au

48

L e c o n t r at


donneur d’ordres, il faut être conscient qu’il peut y avoir un risque que le fournisseur prenne illégalement une garantie ou une hypothèque sur cet équipement. En cas de rupture de contrat, la clause de résiliation du contrat pourra s’appliquer sur le champ.

6.1.7 Conclusion sur les risques

En cours de négociation, le PCA fait valider par le fournisseur la faisabilité de certaines clauses; si non, des problèmes opérationnels peuvent émerger par la suite et causer des frictions dans les relations.

Toutes les clauses sont soumises au département des affaires légales pour en évaluer la portée et voir dans quelle mesure l’entreprise se met en position de risque.

6.2 La rédaction du contrat

6.2.1 Le rédacteur du contrat

La plupart des entreprises peuvent compter sur un ensemble de clauses déjà rédigées, le rédacteur n’ayant plus qu’à les « assembler » pour obtenir un contrat préliminaire. Si des clauses particulières s’avèrent nécessaires, il est préférable d’en confier la rédaction aux affaires légales. Souvent, le PCA peut développer les grandes lignes de certaines clauses, mais le département des affaires légales devraient se charger de les réécrire. Une vérification de la correspondance entre l’entente obtenue par le PCA et la traduction en langage juridique vient terminer la boucle de rédaction.

6.2.2 Le modèle de contrat à utiliser

Préférablement, le donneur d’ordres devrait utiliser son propre modèle de contrat et demander au fournisseur d’ajouter des détails qui lui sont particuliers. Le département des affaires légales étant le rédacteur des clauses, il sera parfaitement habilité à en faire l’interprétation au besoin. Selon le type de produit, il peut cependant être plus indiqué d’utiliser le modèle du fournisseur, par exemple lors de l’achat de logiciels spécialisés. La taille du fournisseur peut aussi forcer l’entreprise à opter pour le modèle du fournisseur.

6.2.3 Les lois applicables

Le lieu de signature détermine la législation en vigueur aux fins d’application du contrat, à moins de mentionner explicitement la législation applicable dans le contrat. Lorsque des contrats seront signés à distance, il est donc nécessaire de mentionner quelle législation s’applique.

6.3 Exemple d’une liste de clauses

L’énumération suivante donne une liste non exhaustive de clauses et leur équivalent anglais, pouvant être incluses dans un contrat de pièces pour un manufacturier :

› Les parties (With whom)

› Description (Definition)

› Date de prise d’effet et durée (Start Date and Duration)

› Description des produits et des options (Product and Options Description)

› Les spécifications d’emballage (Packaging)

› Les spécifications de marquage (Markings)

› Les prévisions (Forecast)

› Placement des ordres d’achat et délais (PO Placing and Lead Time)

› Services de soutien (Support Service)

› Prix (Price)

› Langue des affaires (Business Language)

› Gestion de l’évolution des produits (Product Evolution Management)

› Facturation et paiement (Invoice and Payment)

› Spécifications techniques, formes et fonctions (Specifications)

› Acceptation en matière de qualité (Quality Acceptance)

› Conformité aux agences réglementaires (Regulatory Agency Compliance)

› Soutien aux produits et amélioration (Product Support and Improvement)

› Propriété intellectuelle (Intellectual Property)

› Assurances (Insurances)

› Confidentialité (Confidentiality)

49

L e c o n t r at


› Modalités (Terms & Conditions)

› Résiliation (Termination)

› Droit à la résiliation (Right on Termination)

› Législation applicable (Applicable Law)

› Méthode de livraison (Delivery Method)

› Programmes de production (Schedules)

Cette énumération est reprise dans l’annexe A avec quelques détails supplémentaires. La définition des mots clés utilisés dans le contrat peut aussi en faire partie.

Annexes typiques : › Produits, prix et quantité minimale à commander (Products, Prices & MOQs)

› Spécifications de produits (Specifications)

› Certifications (Certifications)

› Soutien et formation (Support and Training)

› Inspection requise chez le fournisseur (Inspection requirements at origin)

› Emballage et expédition (Packaging and shipping)

› Directives pour les retours de produits (Guidelines for Product Returns)

› Liste des concurrents (List of Competitors)

› Droits en propriété intellectuelle (Intellectual Property Rights)

› Logiciel d’une tierce partie (Third Party Software)

› Entente sur les niveaux de service (Service Level Agreement)

› Liste des territoires non exclusifs (List of non-Exclusive Territories)

6.4 Les approbations et les signatures

La ronde d’obtention des approbations et des signatures est une étape du processus où des surprises peuvent survenir, surtout si les communications n’ont pas été fréquentes avec les parties prenantes mandatées pour l’approbation. Toute objection manifestée par une personne responsable de l’approbation introduit un risque et des délais, car les modifications envisagées devront être renégociées avec le fournisseur. Ceci peut avoir un impact en cascade sur d’autres clauses du contrat, nécessitant ainsi de nouvelles approbations. Ce genre de situation peut jeter le discrédit sur les négociateurs en place et sur l’organisation, puisque cela peut être perçu comme une forme de rétraction par rapport aux ententes négociées verbalement. Le processus d’approbation ayant lieu également du côté du fournisseur, il faut s’attendre à ce que des objections surgissent éventuellement.

6.4.1 Approbation commerciale (de la part des parties prenantes)

Le contrat doit être révisé d’un point de vue commercial et chaque partie prenante doit approuver sa portion. Cette révision peut faire intervenir les départements des opérations, du service à la clientèle, des finances, des approvisionnements et même de la haute direction si le montant de l’entente est assez significatif et que l’impact sur la position concurrentielle de l’entreprise est déterminant. Dans certaines entreprises, le syndicat peut aussi être consulté de façon informelle, surtout si l’entente avec le fournisseur vient modifier de façon importante des processus internes (p. ex., gestion et réapprovisionnement des stocks par le fournisseur (VMI) ayant un impact sur la tâche des magasiniers). Cette consultation de l’exécutif syndical, effectuée au préalable et bien avant l’étape d’approbation, permet de maintenir de bonnes relations de travail et de favoriser l’implantation ultérieure en amenuisant la résistance possible aux changements à venir.

50

L e c o n t r at


6.4.2 Approbation du client interne

L’entente d’approvisionnement stratégique étant destinée à servir un client interne particulier, il est impératif que celui-ci approuve l’entente contractuelle.

6.4.3 Approbation légale

Finalement, pour un maximum de précautions, un avocat de l’entreprise doit réviser les clauses contractuelles pour s’assurer de leur légalité, qu’elles traduisent bien l’entente et qu’elles réduisent l’ambiguïté.

6.4.4 Signature

Une fois la ronde des approbations effectuée, le signataire autorisé par l’entreprise peut procéder à la ratification de l’entente. Cette ratification peut se faire de façon officielle ou discrète. Sur ce sujet, de multiples facteurs sont à considérer et il convient de bien analyser les impacts sur l’organisation interne. Certaines ententes stratégiques signifient parfois des pertes d’emplois à l’interne et il convient d’y être sensible et de bien planifier l’étape d’implantation subséquente.

Facteurs de succès : › Expliquer le but des différentes clauses à l’autre partie et aux clients

› Conserver des traces écrites de toutes les conversations

› Standardiser les clauses

› Comprendre l’entreprise en tant que système

› Discerner les motivations de chacun des acteurs

Pièges à éviter : › Sous-estimer l’importance de l’évaluation des risques

› Rédiger des clauses vagues qui laissent place à l’interprétation

› Ne pas consulter fréquemment les approbateurs

› S’imposer un échéancier strict pouvant diminuer la qualité du travail


L’implantation7Ce chapitre passe en revue les activités requises lors de l’implantation de la nouvelle entente d’approvisionnement stratégique telle que conclue, en vue de :

› Communiquer efficacement aux parties prenantes la teneur de l’entente

› Favoriser une intégration rapide dans les systèmes et un déploiement réussi

› Mettre en place l’infrastructure de suivi et prévoir les mesures de contingence


52

L’ i m p L a n tat i o n


L’entente contractuelle ayant été signée, il faut maintenant procéder à la phase d’implantation de ses dispositions, afin qu’elle puisse prendre effet et se déployer auprès de tous les intervenants concernés.

7.1 Le plan de communication

L’introduction d’une nouvelle entente contractuelle provoque nécessairement des changements, petits ou grands, au sein de l’organisation. Dans le cas d’une entente avec un partenaire stratégique, les effets sont susceptibles d’avoir une portée plus grande. Pour soutenir adéquatement la gestion de ces changements, une bonne dose de communication est nécessaire et le PCA doit être diligent dans la planification et la diffusion des messages d’information.

À mesure que le processus contractuel approche de sa conclusion, le PCA informe les parties prenantes de la progression et de l’imminence de la signature du contrat. Ces parties prenantes doivent alors diffuser les informations reçues dans leur secteur respectif même si celles-ci sont fragmentaires (notamment au sujet des modalités, de l’identité du fournisseur ou de la portée). En effet, dans le cas du remplacement d’un fournisseur, il est de mise de ne pas révéler des informations qui pourraient nuire à la conclusion des négociations et brouiller la relation actuellement en place.

Lors de changements majeurs, il est préférable de tenir une séance de communication réunissant les principaux acteurs concernés. Cette réunion fournira des détails sur la date prévue du changement, les modalités de terminaison de l’entente actuelle, le plan de consommation des stocks résiduels, ainsi que les détails opérationnels inclus dans l’entente. Dans certains cas où les délais sont critiques, il peut être jugé nécessaire de démarrer la relation d’affaires même si certains détails contractuels restent à finaliser, mais cela demande un niveau de confiance élevé entre les partenaires.

qui doit-on informer et à quel moment ?Tous les intervenants dans le cycle d’approbation doivent être informés et ceux-ci doivent informer leur propre groupe. Sachant que certaines clauses peuvent prendre effet dès le jour de la signature, il est nécessaire de les communiquer sur-le-champ. La séance de signature et la réunion de communication peuvent même être tenues successivement afin de minimiser l’intervalle de temps pour la transition. Au niveau des dossiers confidentiels, il est parfois utile de communiquer certains changements auxquels il faut se préparer, sans révéler trop d’informations sur leur nature exacte, comme par exemple, prévoir libérer un certain nombre de localisations en entrepôt.

Comment informer les intervenants ?Par plusieurs moyens, dont l’envoi électronique ou bien un mémo indiquant que le contrat est officiellement signé. Le PCA ne fait jamais circuler le contrat dans ces communications, puisque c’est un document confidentiel contenant des informations sensibles. Parfois, une réunion d’affaires avec les gens directement concernés est nécessaire. Plus les clauses et les spécifications habituellement demandées dans les contrats sont standardisées, plus la phase d’information aux intervenants s’en trouve simplifiée. La réunion d’affaires peut alors servir à faire ressortir, dans ce contrat, les points d’exception qui diffèrent des standards et qui devront être traités différemment. Ces points d’exception sont alors discutés entre les participants présents pour éviter « d’échapper la balle ». Les participants conviennent aussi d’un plan d’action pour les jours et semaines à venir.

53



7.2 Mise à jour des données dans les systèmes

Les listes de prix et délai de livraisonLes listes de prix ainsi que les données sur les modalités de paiement doivent être ajustées le jour même dans les systèmes de gestion. Si une clause rétroactive (ou chargeback) est prévue au contrat, les nouveaux prix doivent donc s’appliquer à tout ce qui est déjà passé en commande et il convient alors d’en informer les achats tactiques. Les modifications dans les délais de livraison sont communiquées au département de la planification qui procédera aux ajustements dans les systèmes.

Rédaction technique et catalogueLes personnes responsables de la rédaction technique doivent aussi mettre à jour tous les documents techniques internes et externes concernés. Ils doivent aussi entrer les nouveaux numéros de pièces et leur configuration selon des paramètres adéquats.

Mécanisme de commandeLes impacts sur la gestion du réapprovisionnement selon les nouveaux paramètres sont communiqués au responsable des entrepôts de pièces qui doit alors réserver l’espace d’entreposage requis. Le département de la réception des marchandises est informé des changements et des nouvelles procédures d’inspection et d’acceptation. La mise à jour dans les systèmes ERP doit aussi être effectuée pour éviter des retours imprévus à l’expéditeur.

Intégration des systèmes informatiquesDans certains cas, les systèmes d’information des deux entreprises seront mis en lien direct selon des protocoles de communication qui permettent un échange automatique de l’information (p. ex., le partage des prévisions et du programme de production). Il peut aussi être nécessaire de configurer des accès à des portails d’information fournisseur. Il est donc judicieux d’impliquer les responsables des TI dès le départ pour assurer d’un déploiement adéquat.

7.3 Mise en place des processus de suivi

Toute entente d’approvisionnement stratégique devrait être assortie d’un plan de suivi destiné à mesurer l’atteinte des cibles de performance et à stimuler les actions correctives et d’amélioration. Le PCA met en place le processus de suivi accompagnant la nouvelle entente. Le chapitre suivant traite des détails relatifs à la gestion de la performance.

7.3.1 Les revues d’affaires trimestrielles (Quarterly Business Review)

La première des revues d’affaires, conduite après les trois premiers mois (ou Quarterly Business Review), est souvent la plus critique pour vérifier si le contrat « baigne dans l’huile »… ou bien dans autre chose ! Il convient alors de vérifier si toutes les exceptions aux ententes standards ont été correctement intégrées ou si certains problèmes semblent en émerger.

Les représentants de l’ingénierie, des opérations et de l’approvisionnement participent à ces rencontres en personne avec le fournisseur. Alterner les rencontres chez le fournisseur et chez le donneur d’ordres, à chaque trimestre ou moins fréquemment au besoin, permet aussi de garder un contact plus rapproché avec la réalité des sites visités. Cela peut aussi permettre de saisir les possibilités d’apporter des améliorations, après avoir fait l’examen des faits directement sur le lieu de travail.

En guise de préparation à la revue d’affaires, le PCA consulte au préalable les participants pour déterminer les points à l’ordre du jour. Le fournisseur fait aussi part des sujets dont il veut discuter lors de cette rencontre de suivi. Le PCA se chargera de suivre les actions qui émergent de ces rencontres afin de vérifier qu’elles se matérialisent. Le PCA s’assure donc que le contrat se déroule comme prévu et que les écarts sont comblés. Il surveille aussi l’évolution de la relation pour faire ressortir les possibilités d’amélioration qu’il fera valoir lors de la prochaine ronde de négociations contractuelles.

54



7.3.2 Les revues mensuelles de performance

Les revues mensuelles de performance sont destinées à partager les résultats sur la performance du fournisseur selon les critères convenus dans le contrat. Ainsi, ces résultats sont comparés aux cibles contractuelles et les participants proposent des améliorations pour atteindre ces cibles de façon constante et prévisible.

Pour suivre la performance, le PCA peut proposer l’utilisation d’outils de communication disponibles à l’interne via le Web ou via un tableau sur le lieu de travail. Les revues mensuelles ne sont pas l’occasion de régler les problèmes structurels, mais elles peuvent alimenter en idées et en propositions les éventuelles revues d’affaires trimestrielles.

7.3.3 Les autres suivis

Relativement au processus de gestion des non-conformités, des retours aux fournisseurs, et du suivi des actions correctives, le PCA doit s’assurer que l’infrastructure est en place chez le fournisseur. Périodiquement, il fait auditer les processus pour s’assurer qu’ils respectent bien les attentes stipulées dans le contrat.

Mécanisme de renouvellement du contratDès le début du nouveau contrat, il est recommandé de programmer des rappels sur les dates de renouvellement à venir, afin de bien planifier les activités. La pression exercée par l’imminence de la fin d’un contrat sur le PCA nuit à son efficacité, surtout si un changement de fournisseur se profile à l’horizon, ce qui le forcerait à précipiter certaines actions et à négocier à la hâte. Le PCA devrait également garder à l’esprit qu’un contrat peut toujours être amélioré. En effet, il est possible de le modifier en cours de route, sans être obligé d’attendre la fin du terme établi. En ce sens, l’approvisionneur avisé doit connaître les principes de base de l’amélioration continue.

La résiliation d’un contrat est souvent un passage obligé vers de nouvelles possibilités et ce processus peut se faire dans l’harmonie ou dans la discorde. Lorsque cette résiliation s’impose, le PCA préfèrera utiliser les services d’un huissier ou d’une tierce partie qui fera valoir les obligations et les législations applicables. Le respect des procédures et délais de préavis est important. Avant de terminer un contrat, il est donc essentiel de vérifier avec le département des affaires légales à quoi l’entreprise s’est engagée et quelles sont les obligations post-contractuelles contraignantes qui survivront. Un avis légal permet parfois de réévaluer les intentions, notamment celles du client interne, et d’anticiper les moyens à prévoir avant de faire l’annonce de la résiliation du contrat.

Certains contrats contiennent des clauses de redevance ou des ristournes versées par le fournisseur. Le PCA doit s’assurer que celles-ci sont effectivement comptabilisées correctement à l’interne et selon les échelles stipulées dans le contrat.

7.4 Le plan de contingence

Il incombe au PCA de veiller à ce qu’un plan de contingence réalisable soit spécifié en cas d’échec lors de l’intégration de la nouvelle entente. Le plan de transition proposé doit décrire le mécanisme prévu pour une transition réussie, mais aussi énoncer les mesures à prendre en cas de défaillance du fournisseur. Ces éléments de mitigation sont normalement mentionnés dans le contrat. Le contrat d’entiercement abordé au chapitre précédent est un exemple de mesure de contingence.

En complément à ce plan, l’entreprise doit vérifier dans quelle mesure elle est capable de compter sur elle-même pour accomplir le travail en tout ou en partie.

› À quelle vitesse peut-on retirer nos billes et se réorganiser pour accomplir le travail ?

› A-t-on les ressources humaines, matérielles et technologiques pour y parvenir ? Lesquelles seraient manquantes ?

› Quels seraient les coûts totaux liés à ces mesures exceptionnelles comparés aux coûts de report ou même d’annulation complète du projet ?

55



Il incombe au PCA de dresser un plan réalisable qui tient compte de ces considérations sérieuses, car celles-ci pourraient véritablement compromettre la continuité de l’entreprise si elles sont abordées avec légèreté.

En cas de défaillance du fournisseur, le donneur d’ordres devrait pouvoir faire appel à une deuxième source déjà qualifiée et disposée à prendre la relève. Il faut cependant s’attendre à obtenir des conditions moins avantageuses, car le donneur d’ordres se retrouvera dans une position de faiblesse par rapport au fournisseur appelé en renfort. Au pire, si l’entreprise a bien géré et ménagé au fil du temps ses relations, elle pourrait aussi faire appel rapidement au fournisseur précédent. Dans le processus de négociation, il est d’ailleurs conseillé de maintenir une deuxième option le plus longtemps possible et de s’assurer qu’elle est qualifiée sur les éléments de base requis.

Facteurs de succès : › Communiquer activement les changements à tous les intervenants tout au long du processus

› Utiliser des listes de vérification

› Tenir des réunions pour corriger la situation rapidement et selon le consensus du groupe

› Prévoir la résistance et les réactions de panique de la part des clients internes lors des changements

› Minimiser les délais pour rendre les changements effectifs dans les systèmes de gestion

Pièges à éviter : › Implanter une nouvelle entente en l’absence du PCA

› Sous-estimer la nécessité d’une exécution minutieuse et complète des modifications aux systèmes de gestion

› Présumer d’une implantation en douceur parce que la négociation a été facile


La gestion de la relation avec le fournisseur8Dans ce chapitre, on abordera les principes de gestion de la relation avec le fournisseur impliqué dans une entente d’approvisionnement stratégique afin de :

› Définir les mesures de performance du fournisseur

› Conduire adéquatement les réunions de performance

› Décrire les processus de révision des contrats et de mise à jour des catalogues


57

L a g e s t i o n d e L a r e L at i o n av e c L e f o u r n i s s e u r


Les entreprises performantes ont compris l’importance de la gestion de la performance du fournisseur. L’augmentation de valeur dans la relation avec le fournisseur, par la réduction de coûts ou par un meilleur produit pour le même coût, a un impact direct (dollar pour dollar) sur la performance financière de l’entreprise. Cet impact est même plus important qu’une augmentation des ventes auxquelles on doit soustraire le prix de revient.

Dans cette optique, on peut comprendre que la gestion de la performance du fournisseur a pour but principal d’augmenter la valeur de la relation pour l’entreprise et non de disqualifier le fournisseur ou de le contrôler indûment. Cette gestion améliorée cherche ainsi à clarifier les attentes et à éviter les surprises.

Les entreprises nous livrent ici leurs pratiques sur certains points clés de la gestion de la performance des fournisseurs traditionnels, tandis qu’au prochain chapitre nous traiterons de la gestion de la performance des fournisseurs identifiés comme étant des partenaires stratégiques.

8.1 Les mesures de performance

Les PCA rencontrés pour la rédaction de ce guide ont partagé quelques exemples de mesure de performance du fournisseur.

8.1.1 Le tableau de bord

Typiquement, les fournisseurs traditionnels sont évalués selon trois critères principaux que sont la fiabilité, la qualité et le service. Ces critères sont publiés sous forme d’indicateurs et sont consolidés dans un tableau de bord.

L’utilisation d’un tel tableau de bord permet d’avoir une vue complète de la performance du fournisseur. Il permet ainsi de comparer efficacement différents fournisseurs sur l’ensemble de leur performance. L’utilisation des codes de couleurs permet aussi de juger dans quelle zone la valeur de l’indicateur se situe et ainsi, attire l’attention du gestionnaire sur les endroits nécessitant des améliorations.

Tableau 6. ExEMPLE D’UN TABLEAU DE BORD POUR ÉVALUER UN FOURNISSEUR

Tableau de bord - Fournisseur ABC

Date : Période couverte :

Fiabilité (50 %) Quantité Note Poids Contribution

% des lignes de commandes reçues à la bonne date

91 % 25 % 23 %

Nombre de jours moyen de retard par ligne de commande

3 70 % 5 % 4 %

% des lignes de commandes reçues avec la bonne quantité

83 % 15 % 12 %

% de demandes selon les délais de l’entente acceptés

79 % 5 % 4 %

Qualité (35 %)

% des pièces non conformes 64 % 20 % 13 %

Délai moyen de récupération pour problèmes de qualité

4 60 % 10 % 6 %

% des pièces certifiées (pas d’inspection à l’usine)

99 % 5 % 5 %

Service (15 %)

Nombre moyen d’opportunités de réduction de coûts identifiées par mois.

1,8 90 % 10 % 9 %

Nombre moyen de rencontres de développement de produits par mois

1 50 % 5 % 3 %

Total 78 %Bon Mauvais

Source : Le Groupe Créatech

58



8.1.2 Mesure complète du service :

Ce type de mesure du service est utilisé pour un modèle de réapprovisionnement traditionnel.

FIguRe 3. ExEMPLE DE MESURE COMPLèTE DU SERVICE

8.1.3 Mesure du coût total d’approvisionnement

L’évaluation du coût total d’approvisionnement doit tenir compte de tous les coûts associés à la relation avec ce fournisseur. Les entreprises font souvent l’erreur de ne regarder que le coût d’achat en y ajoutant les coûts de transport. L’exemple ci-dessous présente un produit dont le coût total est beaucoup plus élevé que le coût d’achat, lorsqu’on tient compte des autres coûts liés aux stocks, à l’inspection, aux arrêts de production et aux livraisons en urgence.

But

Tolérance sur les critères

Remarques

Formule pour établir la performance en pourcentage

Évaluer la performance de livraison du fournisseur en fonction de :

› La date promise (à l’intérieur des tolérances)

› La quantité promise (à l’intérieur des tolérances)

› La qualité promise

› Complète = la quantité est respectée à plus ou moins 5 %

› À temps = pas plus de trois jours à l’avance, aucun jour de retard

› Les produits qui ne répondent pas aux standards de qualité seront réputés non livrés, affectant ainsi le score final

› Si la date de livraison demandée par le client ne respecte pas les délais standards convenus, le fournisseur devra confirmer auprès de l’acheteur l’acceptation ou non de ce court délai pour être mesuré selon cette date rapprochée

› Note de passage = 95 %

Nombre de lignes de commandes complètes et livrées à temps pendant le mois X 100Nombre de lignes de commandes reçues pendant le mois

Tableau 7. ExEMPLE DE COûT TOTAL D’APPROVISIONNEMENT POUR UN FOURNISSEUR

Coût total d’approvisionnement - Fournisseur ABC

Date : Période couverte :

Catégorie Donnée Coût

Coût d’achat 345 750 $

Coûts internes :

› Coûts logistiques 12 300 $

› Valeur moyenne des stocks 112 097 $

› Taux de maintien annuel (coût de possession) 30 %

› Coût de maintien des stocks (coût de possession) 33 629 $

› Coûts d’inspection à l’usine 4 700 $

› Arrêts de production générés :

• Disponibilité (manque de pièces) 5 200 $

• Qualité inadéquate 3 000 $

› Coût de livraison en urgence 6 000 $

Somme des coûts internes 64 829 $

Taux des coûts internes 19 %

Coût total d’approvisionnement 410 579 $

59



Il est probable que ce fournisseur coûte plus cher au total qu’un autre dont le coût d’achat serait plus élevé, mais qui livrerait juste à temps, donc sans avoir à maintenir de stocks. Un tel suivi suppose cependant une infrastructure performante de collecte de données afin de documenter les différents éléments tels les arrêts de production dus à ce fournisseur et les coûts d’inspection.

8.2 La conduite des réunions de performance

8.2.1 La préparation des réunions de performance

Les réunions de performance avec les fournisseurs ont été abordées brièvement au chapitre précédent et les entreprises performantes en tiennent régulièrement. Elles s’y préparent de façon rigoureuse en cumulant les statistiques de la dernière période et l’information pertinente provenant des sources suivantes :

› Le groupe de planification logistique

› Le département de la qualité

› Les équipes de production

› L’auto-évaluation périodique du fournisseur

› Les groupes d’approvisionnement locaux (dans le cas d’une structure avec un groupe d’approvisionnement centralisé)

Ces entreprises utilisent les méthodes d’analyse les plus appropriées en fonction de leur situation à partir d’un ensemble d’outils variés, dont les suivants :

› Les tableaux de bord équilibrés (voir la section 8.1.1)

› La mesure du coût total d’approvisionnement (voir la section 8.1.3)

› Les projets DMAIC d’excellence en qualité des fournisseurs

› Une cartographie de la chaîne de valeur (voir la section 9.1.1)

› Une évaluation du risque d’affaires général associé à un fournisseur (voir Annexe G)

› Des questionnaires d’auto-évaluation proactifs (Annexe H)

› Des audits périodiques réalisés sur le site du fournisseur

Axés sur les fournisseurs, ces outils sont utilisés pour systématiquement identifier, suivre et prioriser des problèmes de performance en fonction de leur fréquence, de leur impact financier total et de leur criticité pour l’entreprise.

Dans certaines industries plus réglementées, les entreprises performantes développent généralement d’autres outils adaptés à leur industrie qui leur permettent de gérer la performance des fournisseurs, dont les suivants :

› La procédure de certification du fournisseur

› Les procédures de disqualification, de période d’essai ou de requalification

› Le programme d’échange de bonnes pratiques avec les fournisseurs

› Les programmes de formation du fournisseur dans les domaines d’expertise de l’entreprise

8.2.2 La conduite des réunions de performance

Idéalement, les réunions ont lieu en personne et leurs caractéristiques sont adaptées à l’importance et à la performance du fournisseur. Elles se font :

› En personne chez le client ou chez le fournisseur

› De façon semestrielle

› Avec des participants ayant un pouvoir décisionnel chez chacune des parties

› Avec un ordre du jour qui inclut :

• une revue de la performance

• les objectifs et plans d’amélioration

• les échéanciers

• une revue des possibilités d’affaires à venir

• tout ce qui peut ajouter de la valeur à la relation

• une revue du contrat pour identifier les éléments devenus désuets ou déphasés en raison de l’évolution de la relation

60



8.3 La révision des contrats

Plusieurs entreprises ont mentionné l’importance d’implanter des processus pour réviser les contrats sur une base régulière. Les affaires évoluent vite et les contrats doivent être adaptés pour tenir compte de la nouvelle réalité, et pour formaliser les processus réellement adoptés par les ressources qui interagissent quotidiennement. Ces entreprises ont même documenté des processus pour couvrir :

› La rédaction d’amendements couvrant de nouvelles ententes souvent informelles survenues avant l’échéance

› Le rappel d’échéances de contrat dans un délai raisonnable pour que les délais serrés ne viennent pas affaiblir leur position dans les négociations

8.4 La mise à jour du catalogue

Les produits changent rapidement eux aussi, donc les catalogues ont besoin d’être révisés sur une base régulière. Il est très frustrant pour les utilisateurs de consulter un catalogue et de se rendre compte qu’il n’est pas à jour. Évidemment, le client ne devrait pas avoir à courir après le fournisseur pour obtenir les bonnes versions de catalogues. Il vaut donc mieux s’être entendu sur des processus qui définissent :

› Les mécanismes de révision et de contrôle des catalogues

› Les rôles et les responsabilités dans la gestion de ces mécanismes

Facteurs de succès : › Documenter les mesures de performance et les méthodes de calcul

› Donner des rétroactions constructives lors des évaluations de performance

› Maintenir une attitude professionnelle

Pièges à éviter : › Gérer une relation en se basant sur des perceptions plutôt que sur des faits

› Communiquer seulement lorsque des problèmes surviennent


La gestion de la relation avec un partenaire9Dans ce dernier chapitre, nous survolerons le thème complexe qu’est la gestion de la relation avec un partenaire afin de :

› Passer en revue les éléments importants à la base des partenariats

› Décrire les principaux processus opérationnels au cœur des partenariats

› Proposer des lignes directrices de conduite aux partenaires impliqués


62

L a g e s t i o n d e L a r e L at i o n av e c u n pa rt e n a i r e


Lors des premiers chapitres du guide, nous avons vu que la relation de partenariat et l’alliance stratégique constituent les deux formes les plus intégrées de relations client-fournisseur et celles qui procurent le plus de valeur ajoutée. En contrepartie, ces relations demandent des efforts et un engagement substantiel de la part des partenaires. Typiquement, une entreprise n’aura que quatre ou cinq partenaires stratégiques, mais ils représenteront environ 50 % de tous les achats extérieurs de l’entreprise. On doit gérer la relation comme si le fournisseur était un prolongement de l’entreprise.

Ce type de relation fonctionne mieux lorsque son aspect stratégique est réciproque et elle risque de moins bien fonctionner lorsque le client n’est pas stratégique aux yeux du fournisseur.

9.1 La définition et la communication du type de partenariat

Pour tirer le maximum de valeur de cette relation stratégique, les éléments suivants sont définis et communiqués clairement par les parties :

› Les attentes de chacun des partenaires

› Les objectifs du partenariat

› La structure du partenariat

› Les canaux de communication à utiliser

› Les règles de fonctionnement

Négliger de définir et de clarifier ces éléments conduit souvent à des déceptions et peut nuire à la crédibilité de la relation dans toute l’organisation.

9.1.1 La définition et la communication des attentes

Avant de s’engager à fond dans une relation stratégique de partenariat, les hauts dirigeants des deux entreprises devront d’abord clarifier leurs intentions stratégiques afin de déterminer la compatibilité et la convergence de leurs intérêts respectifs dans une perspective à long terme. Un tel rapprochement permet de développer une vision commune et les objectifs du partenariat; notamment un niveau de performance qui serait inatteignable dans la relation actuelle et qui permettrait de créer un avantage compétitif pour les deux partenaires. L’un des objectifs d’un partenariat ne devrait pas être de réduire la marge bénéficiaire d’un fournisseur. Si tel était le cas, on ne parlerait plus d’un « partenaire ».

L’objectif véritable est plutôt de développer des solutions novatrices qui réduisent les coûts dans l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, augmentent la valeur disponible et facilitent le développement de nouveaux produits. Ces solutions permettent généralement de réduire le prix du fournisseur sans pour autant réduire sa marge de profit, essentielle à sa survie à long terme.

Pour développer cette vision commune, les partenaires redéfinissent leurs processus de façon intégrée, notamment à l’aide de la cartographie élargie de la chaîne de valeur (Extended Value Stream Mapping – VSM).

Dans le cadre des projets du programme Renforcement de réseaux manufacturiers de MEQ, l’utilisation de cet outil de cartographie a servi initialement à créer une image inspirante du futur pour les partenaires à partir de la situation actuelle. La figure ci-dessous montre la cartographie de la chaîne de valeur actuelle entre un donneur d’ordres et son partenaire fournisseur sur laquelle sont indiquées les améliorations potentielles.

Courriel

63



Confirmer les commandes et

les prix

Fournisseurs Contrat et prix négociés par le D.O.

Entrepôt MP SS 1 mois à conserver — Garantie par D.O.

Chaque matin et midi

Équipe DMNS CAD

Contrôle de la production

MRP

TOPS

Client

Tierce partie logistique

Planif - Niv. SAC

Rapport de chaque .xls update 2x/jour

Équipe CAD Demande de prix

pour spéciaux

Dessins

Dates Liv.

1 quotation sur 10 devient

une cde

Commandes

Répartition descdes par l’araignée

selon les critères

Portail WEB – Changement des

palettes et Fermeture des camions

Changement de dates des STD.O.

Confirmation du prix des spéciaux

auprès de AP

Risques $ au niveau des fournisseurs

SAC Cotation des spéciaux

Évaluation des besoins matières

Mise en production

Production

Délai approv. 6 sem.

Visibilité 3 sem.

Approvisionnement difficile selon specs

Bom à un niveau – création complète de

produit

Variation Charge vs efficacité MO

production

Les réclamations utilisent le processus complet – meuble

complet / pcs à refaire

Changements de date convenus sont un

retard

Dépendance du processus sur

les individus

inv. Élevé selon Entente de minimum

et volume réel

Erreur de copier-coller

des anciennes notes manuelles

Courriel Manque

de visibilité Documents techniques pas adaptés

Standards prix spéciaux

Optimisation des camions

Délais pour spéciaux mineurs = 25 joursDélais pour spéciaux majeurs = 30 jours

FIguRe 4. ExEMPLE DE CARTOGRAPHIE ÉLARGIE DE LA CHAÎNE DE VALEUR ENTRE UN DONNEUR D’ORDRES ET UN SOUS-TRAITANT

Source : Le Groupe Créatech, projet Renforcement de réseaux manufacturiers

Saisie C de Toronto-QC

oxox

64



Au fur et à mesure que progresse cette phase exploratoire des possibilités, les attentes des partenaires se précisent. Il est nécessaire de les communiquer rapidement afin de tenir le partenaire au courant de l’évolution des aspirations. Ces attentes toucheront notamment les aspects suivants :

› engagement de la haute direction de part et d’autre : très tôt dans les discussions, le niveau d’engagement de la haute direction doit se manifester clairement afin de signifier aux intervenants l’importance de la réussite de l’initiative.

› Ouverture et confiance : par des gestes et des actions appropriés, les deux organisations manifestent leur ouverture à collaborer et la confiance vient à s’installer. La confiance en l’autre est un ingrédient essentiel puisque chacun accepte de dépendre de l’autre. Tout bris de confiance génère des actions de repli qui fragilise le partenariat.

› partage d’information stratégique, incluant les coûts : un des signes d’ouverture est le partage réciproque d’information stratégique et financière, ce qui démontre l’acceptation d’une certaine vulnérabilité face à l’autre.

› Relation structurée et intégrée : le rapprochement des deux organisations nécessite la réingénierie de certains processus conjoints et peut entraîner des modifications aux structures organisationnelles. Ces changements peuvent générer de la résistance à l’intérieur des organisations qui peut donc en ralentir ou même en bloquer l’implantation.

› Relation à long terme : les partenaires doivent s’entendre rapidement sur la durée prévue du partenariat puisque la durée conditionne l’ampleur des changements et des investissements qui seront réalisables et rentables.

› amélioration continue et innovation : l’innovation nécessite des processus robustes qui intègrent dès leur conception les mécanismes d’amélioration continue.

› emphase sur la valeur totale : les partenaires s’attendent à ce que l’emphase soit mise sur le bénéfice commun plutôt que sur le bénéfice propre.

› partage des risques et des bénéfices : les partenaires doivent s’entendre dès le départ sur la partie qui assumera les différents risques et comment seront partagés les pertes ou les bénéfices qui en résulteront.

9.1.2 Les objectifs du partenariat

Un partenariat n’est pas une fin en soi, c’est une façon innovatrice d’atteindre des objectifs d’affaires et des niveaux de performance élevés. À partir d’une vision commune, les partenaires déterminent les objectifs et les jalons intermédiaires, de façon précise et quantifiable, car ils définiront à leur tour, l’ampleur des actions à mener.

Le tableau ci-dessous propose quelques exemples d’objectifs.

Objectifs stratégiques An 1 An 2 An 3

Réduction annuelle des inventaires dans le système (en %, basé sur le niveau de référence de l’an 0)

30 % 20 % 10 %

Réduction annuelle des délais de livraison (en %, basé sur le taux de référence de l’an 0)

50 % 25 % 10 %

Réduction annuelle des rejets et rebuts (en %, basé sur le taux de référence de l’an 0)

20 % 15 % 10 %

Réduction annuelle des coûts unitaires (en %, basé sur le prix de référence de l’an 0)

0 % 15 % 10 %

Investissement en R et D conjointe (en million de $) 1,20 $ 1,50 $ 1,00 $

Développement annuel de nouvelles composantes à une cadence de 2, 5 et 8 en l’an 3.

2 5 8

Réduction du délai de développement de nouvelles composantes (en %, basé sur le délai de référence de l’an 0)

10 % 20 % -20 %

Les partenaires doivent aussi développer des indicateurs pour suivre la progression des résultats et l’impact des actions prises.

65



9.1.3 La structure du partenariat

Il existe de multiples façons de structurer un partenariat. L’objectif de cette section est d’insister sur le fait qu’il doit y avoir un effort conscient pour définir la structure la plus appropriée à ce partenariat. Il est important ensuite de préciser les rôles de chacun dans cette structure et de les communiquer clairement à tous les intervenants concernés dans les deux entreprises, puis d’en vérifier la compréhension.

Dans le cadre des projets du programme Renforcement de réseaux manufacturiers de MEQ, la structure illustrée à la figure suivante était préconisée pour certains des partenariats.

Les points saillants de cette structure sont : › Un comité de direction dédié au partenariat est mis en place.

La composition de ce comité nécessite la présence des hauts dirigeants des deux organisations

› Des équipes bilatérales fonctionnelles centrées sur des processus ou des aspects spécifiques (qualité, logistique, coûts, etc.) accomplissent des projets conjoints

› Des coordonnateurs chez chaque partenaire font le lien entre le comité de direction et les équipes bilatérales pour assurer la communication et l’alignement

9.1.4 Les canaux de communication

La figure ci-dessous schématise deux situations typiques relatives aux canaux de communication entre le donneur et le fournisseur. Le schéma intitulé « relation à communication centralisée », illustre le cas où les communications sont canalisées vers un seul représentant dans chaque entreprise et que les échanges se font entre les deux représentants mandatés. Dans le cadre d’un partenariat, une telle structure de communication a l’avantage de permettre une meilleure cohésion dans les communications entre les partenaires.

Le schéma intitulé « relation à canaux de communication multiples », suggère une intensification des échanges d’information et des communications entre les représentants des partenaires œuvrant de part et d’autre dans les différentes fonctions. Avec un accent éventuellement renforcé sur la chaîne de valeur et ses processus, les communications deviennent de plus en plus directes entre clients et fournisseurs immédiats dans les processus conjoints. Pour progresser vers ce niveau d’intégration, aussi appelée structure imbriquée, il faut convenir conjointe ment des rôles et responsabilités de chacun au sein des processus chevauchant les frontières des deux organisations. Cette structure pose cependant des défis aux responsables de la relation, lorsqu’il s’agit de répertorier l’ensemble des communications entre les partenaires.

FIguRe 5. ExEMPLE DE STRUCTURE CONJOINTE POUR LA GESTION D’UN PARTENARIAT

Comité de direction du partenariat (composé de membres de la direction de chaque entreprise)

• Priorités• Direction et soutien

• Résolution de conflits• Objectifs

Coordonnateurdu donneur d’ordres

Coordonnateurdu fournisseur

Logistique Innovation Qualité Coûts Lancement

ÉQUIPES BILATÉRALES DE GESTION (incluant les coordonnateurs)

le donneur d’ordres

le fournisseur

Source : Le Groupe Créatech, projet Renforcement de réseaux manufacturiers

66



9.1.5 Les règles de fonctionnement du partenariat

Plus l’intégration des partenaires progresse, plus grande est la nécessité d’instaurer des règles de fonctionnement, afin de baliser les activités de part et d’autre. Ces règles peuvent être multiples, étant donné les diverses formes de partenariat.Par exemple, si l’employé du partenaire fournisseur travaille à temps plein dans les locaux du client, l’une des règles demande à l’employé de se comporter comme s’il était l’employé du client.

Les règles de fonctionnement doivent baliser des éléments tels que : › Les réunions conjointes : les fréquences, la participation, les membres et leurs rôles, les ordres du jour typiques, les comptes rendus, les suivis,la prise de décision, la gestion des conflits, etc.

› Les objectifs : leur détermination et leur utilisation, par rapport aux indicateurs de performance

› Les modèles, spécifications et normes de production ainsi que les éléments d’information à échanger

› Les degrés d’interaction dans les domaines relatifs à :

• La mesure périodique des indicateurs

• L’accès aux plans des ventes du client par le fournisseur

• Le partage réciproque des capacités et des plans de production à moyen terme

• Le partage des plans détaillés de production à court terme

• L’interaction des systèmes d’information

FIguRe 6. ORGANISATION DES CANAUx DE COMMUNICATION ENTRE LES PARTENAIRES

RELATION À COMMUNICATION CENTRALISÉE

RELATION À CANAUX DE COMMUNICATION MULTIPLES

VentesVP

VP

VP

TI

TI

TI

S.-T.

S.-T.

D.O.

D.O.

QC

QC

QC

planif.

planif.

planif.

Achats

67



9.1.6 Le modèle d’évaluation de la relation entre un donneur d’ordres et un partenaire

Dans le cadre du programme Renforcement des réseaux manufacturiers de MEQ, un outil complet a été développé et il permet d’évaluer la qualité de la relation en fonction de sept dimensions tel que représenté dans la pyramide de la figure 7. Les niveaux inférieurs contribuent à la solidité de ceux du haut par exemple, il sera difficile d’avoir une structure imbriquée si la compréhension mutuelle est déficiente au départ. Les codes de couleurs font référence aux cinq niveaux de performance proposés dans une grille d’évaluation.

Voici quelques exemples réels illustrant les sept dimensions de la relation :1 Compréhension mutuelle

Il est fréquemment observé que des partenaires ont une affinité commerciale ou même personnelle au niveau de la direction, mais qu’ils ne sont pas en mesure de collaborer efficacement en raison de valeurs divergentes ou de stratégies d’affaires différentes. Par exemple, une entreprise œuvrant dans la fabrication de véhicules spécialisés qui travaille sur de petits lots, avec des délais courts, a démarré un partenariat avec une organisation qui œuvre dans un marché où il faut privilégier les coûts, en travaillant sur de gros lots avec de longs délais.

2 Structure imbriquée

Une entreprise de développement logiciel envoie systématiquement à ses nouveaux partenaires une matrice des personnes à contacter pour chaque type d’enjeux stratégiques et opérationnels. Elle demande à son partenaire d’y intégrer les coordonnées des personnes-ressources correspondantes, afin d’assurer l’efficacité des communications et de réduire les délais et les frustrations.

3 Systèmes de contrôle

Plusieurs entreprises travaillent actuellement à améliorer la mécanique d’évaluation de la relation avec leurs partenaires : définition de la fréquence des rencontres, ordre du jour standard, présence de responsables des opérations (pas seulement des vendeurs et des acheteurs), indicateurs de performance bidirectionnels pour mesurer la performance des deux organisations.

4 Compatibilité des capacités techniques

Une entreprise du secteur du meuble fait bénéficier de son expertise technique à son partenaire sur certains types d’équipements à contrôle numérique. Ceci se fait en envoyant un technicien spécialisé de son équipe quelques jours par semaine chez le fournisseur où il dispose de son propre bureau, avec numéro de téléphone sur place et il fait partie des réunions de l’équipe du partenaire.

5 Partage d’information

Une entreprise du secteur de la fabrication donne à ses partenaires la visibilité sur ses prévisions à long terme aux fins de planification. Ce n’est cependant que de l’information et non des commandes fermes. Ces prévisions sont converties en commandes trois semaines avant la date de livraison désirée. Ceci permet au partenaire de mieux anticiper les volumes, de lisser son plan de production et de réduire ses coûts.

6 Activités d’amélioration conjointes

Une entreprise pharmaceutique offre à ses partenaires de participer à ses activités d’amélioration, en leur apportant son expertise. Cela permet d’augmenter les chances de succès, tout en améliorant la relation de partenariat. Lorsque des bénéfices importants en découlent, le client bénéficie de l’économie, mais le fournisseur maintient son prix pour les autres clients, améliorant ainsi sa profitabilité et sa solidité financière.

7 Kaizen et apprentissages

Une entreprise participant au projet de Renforcement des réseaux manufacturiers de MEQ, a instauré des « ateliers de collaboration » avec ses fournisseurs, soutenant des programmes annuels conjoints d’amélioration de performance.

68



FIguRe 7. MODèLE D’ÉVALUATION DE LA RELATION ENTRE UN DONNEUR D’ORDRES ET UN PARTENAIRE SELON SEPT DIMENSIONS

Source : Le Groupe Créatech, projet de Renforcement des réseaux manufacturiers

INDICE RELATION FOURNISSEUR 3,5 / 5NIVEAU 3

Kaizen et apprentissage 7

Activités conjointes d’amélioration 6

Partage d’information 5

Compatibilité des capacités techniques 4

Systèmes de contrôle 3

Structure imbriquée 2

Compréhension mutuelle 1

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5

Pour apprécier, selon les sept dimensions, la nature de la relation, les partenaires s’évaluent selon une échelle allant du niveau 1 à 5, en utilisant les 21 critères suivants :

› Analyse et ingénierie de la valeur › Développement des fournisseurs

› Approvisionnement parallèle › Engagement à la prospérité commune

› Collecte et diffusion d’information › Excellence en ingénierie

› Communications efficaces › Excellence en exploitation

› Confiance et respect › Partenariat structuré

› Groupes de travail › Présence « plancher » des gestionnaires

› Habiletés en résolution de problèmes › Processus interdépendants

› Langage commun › Respect des capacités de chacun

› Maintien des apprentissages › Rétroaction

› Modélisation de la structure de coûts › Systèmes de mesure

› Objectifs de prix

9.2 Les autres conditions de succès du partenariat

D’autres conditions de succès d’un partenariat ont été identifiées et méritent d’être mentionnées :

1. Déterminer les critères menant au choix des responsables de la relation

2. Choisir les bons intervenants

3. Définir conjointement des processus de gestion robustes

4. Développer des critères de performance

69



› Gestion de l’innovation (voir ci-dessous)

› Gestion de la demande anormale

› Gestion des commandes génératrices de surcharges

› Gestion des commandes à délai court

› Gestion de l’obsolescence

9.2.3.1 Exemple pour les horizons de planification

L’intégration des activités des partenaires nécessite de s’entendre sur les horizons de planification à partir de la perspective stratégique à long terme vers des niveaux de détails plus grands et sur des horizons de temps raccourcis à mesure qu’on s’approche de la phase d’exécution. Il est important de communiquer au fournisseur la structure des différents niveaux de planification utilisés, quelle sera la nature des informations qui seront communiquées et à quoi on devrait s’attendre de la part du partenaire, une fois celui-ci en possession de ces informations.

Tableau 8. ExEMPLE DE DÉTERMINATION DES HORIZONS DE PLANIFICATION

Niveau deplanification

Horizon deplanification

Unité de tempsplanifiée

Niveau de consolidation de produit

Niveauresponsable

Stratégique de 1 à 3 ans Trimestre Familles de produits requérant une technologie

Haute direction

Tactique de 3 à 18 mois Mois Familles de produits requérant le même équipement

Directeur

Opération de 4 à 26 mois Semaine Familles de produits requérant le même outillage

Gestionnaire

Exécution de 0 à 6 semaines

Jour Produits individuels sous gestion (SKU)

Analyste

9.2.1 Déterminer les critères menant au choix des responsables de la relation

Plus un fournisseur est important aux yeux du client, plus il mérite qu’on lui accorde de l’énergie et du temps. Pour sélectionner le meilleur responsable de la relation, il faut bien préciser certains éléments de son mandat :

› Son rôle dans le partenariat

› La charge de travail relié au partenariat

› Son autorité quant au mandat

› La zone d’influence requise

9.2.2 Choisir les bons intervenants

Afin que les échanges avec le partenaire ajoutent de la valeur, le PCA s’assure de communiquer et d’échanger avec les bons intervenants.

Entre autres, il vérifiera que les intervenants : › Ont suffisamment de connaissances techniques

› Possèdent les aptitudes nécessaires pour travailler en équipes

› Sont bien axés sur les résultats

9.2.3 Définir conjointement des processus robustes

L’approvisionneur avisé va aussi définir des processus de gestion robustes conjointement avec le partenaire.

D’un point de vue opérationnel, les processus suivants doivent être définis conjointement pour assurer un niveau d’efficacité amélioré : › Horizons de planification (voir ci-dessous)

› Classification ABC des types de pièces (voir ci-dessous)

› Modèle de réapprovisionnement (voir ci-dessous)

70



9.2.3.2 Explication pour la classification ABC des types de pièces

Les partenaires ont intérêt à s’entendre sur la classification des pièces selon les catégories ABC basées sur les volumes, afin d’adopter des politiques de gestion appropriées. Rappelons que ces volumes ont généralement un impact majeur sur :

› La stabilité de la demande

› La précision des prévisions

› La stabilité des plans de production

› Le niveau des stocks de sécurité

› La taille des lots économiques de production

› Les priorités et les méthodes de contrôle des stocks

› Les indicateurs de performance

9.2.3.3 Exemple d’un modèle de réapprovisionnement intégré

L’intégration des systèmes de planification entre les partenaires peut amener le donneur d’ordres à transférer certaines activités au fournisseur, notamment en lui donnant la visibilité nécessaire sur certaines informations. Ceci permet au donneur d’ordres de se concentrer sur d’autres activités à valeur ajoutée. Pour le fournisseur, cette visibilité améliorée lui permet de mieux ordonnancer ses propres activités plutôt que de réagir brusquement lors de la réception des commandes, surtout si les délais sont courts.

FIguRe 8. ExEMPLE D’UN MODèLE DE RÉAPPROVISIONNEMENT GÉRÉ PAR LE FOURNISSEUR

USINE DU DONNEUR D’ORDRES USINE DU FOURNISSEUR PARTENAIRE

Programme de production

Explosion des besoins bruts en matières premières

Calcul des besoins nets en matières

Préparation du programme de livraison et de fabrication

Inventaire en main à l’usine du donneur d’ordres

Inventaire en main à l’usine du fournisseur partenaire

9.2.3.4 Exemples de bonnes pratiques dans la gestion de l’innovation

Afin d’obtenir un résultat optimum, les entreprises performantes impliquent le fournisseur le plus en amont possible dans le processus de développement. Cette pratique éprouvée, mais difficile à maîtriser permet d’éviter des pertes de temps et bien souvent des dépenses imprévues.

La figure ci-dessus décrit un processus simplifié de développement conjoint de produit en quatre phases. À chacune des phases, l’implication des fournisseurs pourrait inclure les activités suivantes :

1. Génération d’idées nouvelles :

› Visite du centre technique du fournisseur

› Présentation marketing sur l’évolution future des produits

› Tendances du marché et de la réglementation

2. Étude des coûts, des bénéfices et des délais :

› Optimisation du design

› Développement des options

FIguRe 9. ExEMPLE DE PROCESSUS SIMPLIFIÉ DE DÉVELOPPEMENT CONJOINT DE PRODUIT

Point de contrôle 1 Point de contrôle 2 Point de contrôle 3

4 4 4 4 4 44 4 4 44 4 4 44 4 44 44

Générationd’idéesnouvelles

Études des coûts,des bénéficeset des délais

Développementet lancement

Évaluation a posteriori du processus et des résultats

71



3. Développement et lancement :

› Optimisation du processus de fabrication

› Réduction des pertes de matières

› Développement de procédés retardant la différenciation du produit

4. Évaluation a posteriori du processus et des résultats :

› Recommandations concernant le design des produits futurs

› Recommandations sur le processus de développement de produit

9.2.4 Indicateurs de performance adaptés aux partenariats

Les indicateurs permettent de mesurer la performance et de réaligner le tir rapidement si nécessaire. C’est grâce à ces mesures que le gestionnaire peut continuellement ajouter de la valeur. Des exemples d’indicateurs dans différentes catégories sont donnés ci-dessous, incluant une analyse des causes d’écart de la performance.

Exemples d’indicateurs bidirectionnels et conjoints :Les indicateurs de type bidirectionnel permettent de mesurer la performance des deux partenaires et de déterminer les écarts par rapport aux objectifs. L’analyse de la cause fondamentale des écarts permet ainsi de développer les plans d’action requis. Les donneurs d’ordres font souvent l’erreur de croire que le fournisseur est le seul responsable de la mauvaise performance, alors que celle-ci trouve souvent sa source chez le donneur d’ordres lui-même. Il est donc équitable de mesurer aussi la performance du donneur d’ordres.

› Indicateurs chez le donneur d’ordres :

• Respect du volume d’achats prédéterminé

• Respect des délais de commande préalablement entendus

• Fiabilité des prévisions des besoins

• Stabilité de la demande

• Nombre de nouveaux produits

› Indicateurs chez le sous-traitant :

• Niveau de service et de qualité mensuel

• Surcharges avec explications et analyse

› Indicateurs trimestriels des équipes bilatérales sur l’amélioration continue (indicateurs conjoints) :

• Écarts entre les objectifs et les résultats

• Écarts entre le plan d’action et les activités réalisées (incluant une validation du plan d’action et de son efficacité)

Exemples d’objectifs pour des équipes bilatérales concernant :

› la qualité :

• Réduction des rejets

› le service :

• Réduction des retards de livraison

• Réduction des délais de mise sur le marché

› les coûts :

• Réduction du coût par unité

• Réduction des coûts de transport

• Réduction des surcharges de production associées aux mises en course

› les stocks :

• Réduction de la taille des quantités économiques de production

• Réduction des erreurs dans les quantités livrées

• Réduction du nombre de pièces à l’extérieur des paramètres spécifiés pour la gestion des stocks

• Réduction des coûts d’obsolescence

72



Facteurs de succès : › Bien définir dès le départ les éléments du partenariat : les attentes de chacun, les objectifs, la structure, les canaux de communication et les règles de fonctionnement

› S’assurer d’avoir les bons intervenants, de définir des processus conjoints robustes et de développer des critères de performance bidirectionnels appropriés

› Utiliser des listes de vérification pour évaluer régulièrement l’évolution de la relation

› Aider le fournisseur à nous aider et travailler avec lui à réduire les coûts

› Partager les risques et les bénéfices

Pièges à éviter : › Chercher à réduire la marge du fournisseur

› Croire que le fournisseur est le seul responsable des contre-performances

› Négliger d’impliquer le fournisseur dans le développement de nouveaux produits

› Se contenter des objectifs initiaux et ne pas les renouveler


Conclusion

l’importance de compter sur une fonction d’approvisionnement stratégique performante pour la rentabilité d’une entreprise est maintenant indéniable dans la réalité concurrentielle d’aujourd’hui. au-delà des théories avancées dans ce domaine, son succès est relié à l’engagement de la direction envers les approvisionnements stratégiques, au leadership et au savoir-faire de l’équipe.

Pour accomplir sa mission, la fonction approvisionnement stratégique dépend de la qualité du travail d’équipe et de l’intégration des multiples disciplines au service de la création de valeur. À cet effet, nous espérons que ce guide suscitera une prise de conscience de tous les intervenants concernés et encouragera la mise en application des pratiques exemplaires répertoriées dans ce guide, le tout afin d’obtenir un impact favorable sur la profitabilité de votre organisation.

Le réseau Approvisionnement stratégique de MEQ poursuit ses travaux et ses rencontres grâce à ses membres impliqués et désireux de faire progresser leurs compétences. Nous vous invitons d’ailleurs à contacter MEQ pour rester informé des progrès de notre projet de rendre disponibles aux membres de l’association certains des outils mentionnés dans ce guide.

Nous tenons à remercier tous ceux qui ont contribué à l’effort jusqu’à présent et nous vous invitons à vous joindre au réseau expert afin de partager et de répertorier les meilleures pratiques en approvisionnement stratégique.

Références bibliographiques : › R. Lewicki, B. Barry, D. Saunders, J. Minton, Negotiation, McGraw-Hill/Irwin, 4e édition, 2002.

› APICS – Certified Supply Chain Professional : www.apics.org/cscp

› Site web de la Corporation des Approvisionneurs du Québec : www.caq.qc.ca

› APICS-CPIM (Certified in Production and Inventory Management) : www.apics.org/cpim ou www.meq.ca/cpim

Annexe A – Liste de vérification contractuelle

Voici une partie de la liste de vérification contractuelle (Contract Checklist) utilisée par une entreprise manufacturière pour soutenir le travail des personnes en approvisionnement stratégique.

Projet : Date :

1. Les parties (With Whom) :

a. Nom, adresse, téléphone, etc.

b. Possibilité de réduction des coûts en raison du volume

c. Capable de livrer dans les délais

d. Capable de produire selon une bonne qualité et stabilité

e. Organisation flexible et collaborative

f. Expertise technique disponible et capable de soutenir le produit

g. Prise de références

h. Entreprise non concurrente

2. Description (Definition)

3. Date de prise d’effet et durée (Start Date and Duration)

4. Description des produits et des options (Product and Options Description)

5. Les spécifications d’emballage (Packaging)

6. Les spécifications de marquage (Markings)

7. Les prévisions (Forecast)

8. Placement des ordres d’achat et des délais (PO Placing and Lead Time)

9. Services à la clientèle et soutien (Customer Service & Support)

10. Prix et taxes (Price & Taxes)

http://www.apics.org/cscp

http://www.caq.qc.ca

http://www.apics.org/cpim

http://www.meq.ca/cpim

74

c o n c l u s i o n


11. Langue des affaires (Business Language)

12. Gestion de l’évolution des produits (Product Evolution Management)

13. Facturation et paiement (Invoice & Payement)

a. Une facture par livraison, tous frais payés

14. Spécifications (Specifications)

15. Acceptation en matière de qualité (Quality Acceptation)

16. Conformité aux agences réglementaires (Regulatory Agency Compliance)

17. Soutien aux produits et amélioration (Support, Development & Support of Services)

18. Propriété intellectuelle (Intellectual Property)

19. Assurance (Insurances)

a. 2 MM$ US Responsabilité civile

20. Confidentialité (Confidentiality)

a. Entente de non-divulgation entre les deux parties

b. Ne peut utiliser notre nom dans un communiqué de presse ou un autre contrat

21. Modalités (Term & Conditions)

22. Résiliation (Termination)

23. Législation applicable (Applicable Law)

24. Droit à la résiliation (Right on Termination)

25. Arbitrage (Arbitration)

a. Un arbitre

b. Terrain neutre

26. Gestion des matières (Materials)

a. Personne mandatée aux achats

b. Produits à long délai

c. Manufacturiers qualifiés

d. Gestion de l’obsolescence et des surplus

e. Derniers achats

f. Stocks en consignation

g. Composantes CSA, UL, CE

h. Gestion des pièces communes

27. Contrôle des changements d’ingénierie (Engineering Change Control)

28. Méthode de livraison (Delivery Method)

29. Programmes de production (Schedules)

Annexes typiques : › Produits, prix et quantité minimale à commander (Products, Prices & Minimum Order Quantities)

› Spécifications de produits (Specifications)

› Certifications (Certifications)

› Soutien et formation (Support and Training)

› Inspection requise chez le fournisseur (Inspection Requirements at Origin)

› Emballage et expédition (Packaging and Shipping)

› Directives pour les retours de produits (Guidelines for Product Returns)

› Liste des concurrents (List of Competitors)

› Droits en propriété intellectuelle (Intellectual Property Rights)

› Logiciel d’une tierce partie (Third Party Software)

› Entente sur les niveaux de service (Service Level Agreement) :

› Liste des territoires non exclusifs (List of Non-Exclusive Territories)

75

c o n c l u s i o n


Annexe B – Plan d’implantation d’une entente d’approvisionnement

Projet :

Description :

Complété par :

Définition des besoins de chacun des groupes concernés(cahier des charges, requis système et logistique, requis contrôle, requis financier, requis service après-vente, requis légal, prix cible, quantité, prévisions…)

› Date de lancement du processus d’entente contractuelle :

› Date cible pour l’obtention des informations :

› Date réelle d’obtention des informations :

› Requérant :

› Propriétaire :

› Autres responsables :

Obtention du modèle standard de contrat › Date cible pour l’obtention du modèle de contrat :

› Date réelle d’obtention :

Négociation avec le fournisseur(documentation des écarts avec le modèle standard et requis techniques)

› Date cible de fin de négociation :

› Date complétée :

Acceptation commerciale › Approuvé par et date :

Acceptation du requérant et propriétaire › Signature du requérant :

› Signature du propriétaire :

Acceptation légale › Date requise de l’acceptation légale :

› Signature du responsable légal et date :

Signature du contrat d’achat › Date requise de signature :


Diffusion de l’entente aux usagers › Date requise de mise en place :


Mise à jour du registre des ententes de non-divulgation / registre des contrats › Date complétée :

76

c o n c l u s i o n


Annexe C – Mesure du coût total d’acquisition

L’approche par comparaison entre des options d’achats à l’aide de la mesure du coût total d’acquisition permet de faire le meilleur choix pour soutenir la profitabilité de l’entreprise d’un point de vue global.

Le coût total d’acquisition doit tenir compte : des matières, de la main-d’œuvre, de la dépréciation d’équipements, des coûts d’inspection, des coûts de possession des stocks, des risques de mauvaise qualité, des coûts du capital, des frais de transport, des taxes d’accise, des frais de dédouanement et autres frais. Il faut également tenir compte des gains ou pertes en rabais, des subventions ou des taxes.

L’impact sur les affaires devrait être principalement mesuré en fonction des aspects suivants.

ÉLÉMENT DE COÛT RESPONSABLE DE L’ÉVALUATION

Coût unitaire Ingénierie / productivité

Coût d’amortissement des investissements et dépenses

Ingénierie / productivité

Coûts de non-qualité Qualité

Coûts logistiques (incluant tarifs douaniers) Approvisionnements

Coûts d’expédition en urgence Approvisionnements

Risques de mise en désuétude Approvisionnements

Coûts reliés aux stocks Finances

Gestion des liquidités (fonds de roulement à soutenir)

Finances

Nous pouvons donc conclure de cette analyse que le fait de déménager cet assemblage en Chine causerait une augmentation du coût total de 1,9 %, pour l’entreprise. Pourtant, à première vue, en ne regardant que le coût unitaire, les économies de 25 % paraissaient intéressantes.

Les entreprises performantes possèdent des chiffriers leur permettant de calculer le coût des options afin de les comparer, avec ou sans l’aide de données historiques pour bonifier l’analyse. Malheureusement, le fonctionnement en silo de nos organisations aurait probablement incité, selon le cas montré ci-haut, le département d’approvisionnement à acheter en Chine afin d’atteindre des objectifs de réduction constante des coûts d’achat.

exeMple D’un pROjeT De DéMénageMenT De l’aSSeMblage x Du québeC veRS la ChIne

ÉLÉMENT DE COÛT DIFFÉRENCE (en milliers $)

Coût unitaire -64

Coûts d’amortissement des investissements et dépenses 20

Coûts de non-qualité 17

Coûts logistiques (incluant tarifs douaniers) 7

Coûts d’expédition en urgence 6

Risques de mise en désuétude 1

Coûts reliés aux stocks (voir détails ci-dessous) 17

Gestion des liquidités (fonds de roulement à soutenir) 1

Impact total sur les affaires 5

Impact sur les affaires (% des achats annuels) 1,90 %

Économie en % du prix de pièce -25 %

77

c o n c l u s i o n


Annexe D – Détermination du coût de non-qualité d’un fournisseur

Cette annexe donne un aperçu des coûts qu’une entreprise performante cumule pour se donner un portrait global de ce qu’un fournisseur peut générer comme coût total de non-qualité. Plusieurs de ces coûts sont difficiles à capter, mais ils sont bien réels, et cela pose des défis intéressants pour les entreprises manufacturières.

Date :

Matières premières :

Lot(s) :

Fournisseurs :

1. Coûts des matières premières

2. Pertes à la fabrication

3. Rendement défavorable

4. Coûts additionnels de remplacement de matières premières

5. Coûts de la main-d’œuvre directe (plus les charges sociales)

6. Rebuts en fabrication

7. Reprises

8. Coûts additionnels à la réception des matières et échantillonnage

9. Coûts additionnels pour l’inspection et les tests

10. Coûts additionnels de fabrication et manipulation

11. Arrêts des machines causés par les non-conformités

12. Autres coûts (bris d’outillage, mise en course)

13. Coûts additionnels de transport

14. Coûts additionnels de stock

15. Dépenses reliées à un rappel et aux garanties

16. Remboursement de clients insatisfaits et ventes perdues

17. Tout autre coût additionnel

• Coût total de la non-qualité

• Total des coûts de non-qualité du fournisseur pour la période

• % du coût de la non-qualité récupéré du fournisseur

Annexe E – Liens Internet pour la recherche de fournisseurs

La liste non exhaustive suivante donne quelques-uns des liens intéressants pour la recherche de fournisseurs dans des domaines généraux ou plus spécialisés.

› icriq.com

› frasers.com

› dnb.com

› propurchaser.com

› chemsource.com

› environmentalchoice.com

› thomasnet.com

› freemerchant.com

› worldpages.com

› localbusiness.com

› buyerzone.com

› yellwo.com

› overstock.com

› buygreen.com

http://icriq.com

http://frasers.com

http://dnb.com

http://propurchaser.com

http://chemsource.com

http://environmentalchoice.com

http://thomasnet.com

http://freemerchant.com

http://worldpages.com

http://localbusiness.com

http://buyerzone.com

http://yellwo.com

http://overstock.com

http://buygreen.com

78

c o n c l u s i o n


Annexe F – Exemple d’audit du fournisseur

Sujet / Thème Observations majeures durant l’audit

Autres observations durant l’audit

1 Politiques et procédures

2 Revue annuelle de produit

3 Audits

4 Plaintes

5 Investigations

6 Libération des produits, contrôle de lots de production

7 Contrôle des changements

8 Composantes et matières premières

9 Opérations du laboratoire

10 Calibration

11 Maintenance

12 Usine, équipement, système critique

13 Validation, qualification

14 Surveillance de l’environnement, contrôle des contaminants, processus d’aseptisation

15 Remaniement des produits

16 Emballage et étiquetage

17 Rapport qualité à la direction

18 Formation

19 Entreposage et distribution

20 Retour et récupération

21 Système informatique

22 Fabrication et test sous-contractés

23 Rappel

24 Stabilité

25 Transfert de technologie transfer

Annexe G – Exemple d’analyse de risques

Inspirés d’une grille réellement utilisée par une entreprise manufacturière, ces critères d’analyse de risque peuvent être traduits en plusieurs échelons afin d’établir une gradation dans les types de risques.

qualité : › Résultats des audits effectués chez le fournisseur

• Évalué selon le nombre de non-conformités allant de mineur à majeur

• Plus le nombre est élevé, plus c’est risqué

› Nombre de non-conformités majeures lors des audits d’une agence réglementaire (si applicable)

• Évalué selon le nombre de non-conformités allant de mineur à majeur


› Problèmes de qualité et interruption de l’approvisionnement

• Évalué selon le nombre d’occurrences observées dans la dernière année


Capacité : › % de la capacité de fabrication utilisée

• Évalué selon la capacité totale du fournisseur pour calculer la proportion de la demande annuelle que celui-ci peut absorber

• Si moins de 100 % de notre volume annuel, alors risque élevé

Plus la capacité se situe au-dessus de 100 %, moins c’est risqué

79

c o n c l u s i o n


Finance : › Dun & Bradstreet Score de stress financier

• Évalué du niveau 1 (peu risqué) à 5 (très risqué)

› Capacité financière

• Évalué selon l’axe de la profitabilité et du niveau d’endettement

• Déficitaire et endetté, termes qui indiquent qu’il y a plus de risques

Importance : › Importance de l’acheteur aux yeux du fournisseur

• Évalué selon le % de volume acheté chez ce fournisseur par rapport à ses revenus totaux

• Plus notre entreprise est importante, moins c’est risqué

Marché : › Conditions du marché

• Évalué selon des niveaux allant de stable (moins risqué) à volatile (très risqué)

Annexe H - Auto-évaluation par le fournisseur

Certaines entreprises performantes demandent périodiquement à leurs fournisseurs, de remplir une liste de questions afin de faire un suivi sur différentes situations qui ont pu être modifiées ou se produire chez des fournisseurs et qui pourraient avoir une incidence sur les opérations et la qualité.

Ces auto-évaluations peuvent couvrir une variété de thèmes variés tels que : › Les livraisons

› Les installations

› Les procédés de fabrication

› La documentation

› La gestion des changements

› La qualité et la conformité

› Les aspects commerciaux

Voici quelques exemples de questions d’auto-évaluation qui concernent des procédés de fabrication. Le fournisseur répond par oui ou par non. Si la réponse est oui, le fournisseur est invité à fournir plus de détails à ce sujet.

› Y a-t-il eu des changements importants dans le procédé de fabrication depuis le dernier audit ? Si oui, ces changements ont-ils été validés ?

› Y a-t-il eu une déviation durant le procédé de fabrication qui compromet la qualité des matériaux ?

› Y a-t-il des changements relativement à l’étiquetage des matériaux ou aux précautions concernant les matériaux ?

› Y aura-t-il des changements concernant l’usine de fabrication au cours des 12 prochains mois ?

En partenariat avec