Atelier Gestion des rémunérations

& gestion de carrières

Frédéric Sauvage, Maître de conférences, IAE de Lille, f.sauvage@dessmrh.org

Hervé Adamski, Conseil en entreprises, Hay Management

Deux problématiques croisées :

Les possibilités d’avancement et la rémunération se classent en général au premier rang des attentes des salariés français dans les enquêtes successives de la SOFRES.

La carrière est souvent associée à des conditions salariales de plus en plus avantageuses. La rémunération est un élément clé des stratégies de carrière. Il y a là deux logiques de gestion indissociables…

Votre carrière de RRH en question (couple contribution/rétribution à gérer)

La gestion des rémunérations : une préoccupation forte

Recherche de flexibilité salariale : individualisation des salaires, importance des dispositifs « variables » avec la diffusion du principe de réversibilité (rémunérer les résultats d’un exercice sans engager les exercices suivants)

Démarche de marketing social : attirer, reconnaître et fidéliser en « segmentant » les rétributions

Accroître l’implication par des mécanismes incitatifs et équitables

Un double objectif :

Mieux appréhender les mécanismes du pilotage salarial

Prévision et suivi de la masse salariale,

Méthodologie et calcul budgétaire

1.1.

La maîtrise de la masse salariale, La maîtrise de la masse salariale,

une des compétences fondamentales du une des compétences fondamentales du

responsable RHresponsable RH

Les frais de personnel constituent bien souvent le poste principal de dépenses des entreprises. Ils impactent sur les

coûts… et donc sur les prix d’une prestation ou d’un produit.

A ce titre, la gestion de la masse salariale est au cœur des stratégies de positionnement concurrentiel des entreprises

La moindre dérive de la masse salariale est susceptible d’avoir des conséquences directes sur

la rentabilité de l'entreprise

Aussi, la manipulation de la variable masse salariale s’avère-t-elle déterminante pour jouer sur la compétitivité

de l’entreprise.

En Millions d'€uros 2002 2001 2000

Produit Net Bancaire 16793 17450 16263

Total des charges d'exploitation 10337 10356 9910

Frais de personnel 6445 6467 6250

Résultat Net  

3295 4018 4124

Exemple de BNP Paribas

Effectifs 2002Monde : 87.700Europe : 66.200 Effectifs 2001Monde : 85.000Europe : 65.000

Frais de personnel = plus de 60 % des dépenses d'exploitationFrais de personnel = plus de 60 % des dépenses d'exploitation et en moyenne entre 1,5 et 2 fois le résultat net.et en moyenne entre 1,5 et 2 fois le résultat net.

En Millions d'€uros 2001 1 999 1999 1998 1997

Total des produits 33374 32406 30868 28617 25019

Total des charges d'exploitation 33406 31191 29596 27620 24915

Matières premières / Appros 21811 20562 19844 17821 15515

Salaires et charges 2308 2340 2137 2215 2362

Résultat Net 554 1454 676 913 630

Exemple de Renault

A l'inverse des services bancaires, dans une industrie de transformation, A l'inverse des services bancaires, dans une industrie de transformation, poste principal de dépenses = achats de matières premières (67% des charges d'expl.) poste principal de dépenses = achats de matières premières (67% des charges d'expl.)

masse salariale chargée = moyenne de 8% du total des charges d'exploitation. masse salariale chargée = moyenne de 8% du total des charges d'exploitation.

Néanmoins elle représente quand même entre 2 et 4 fois le résultat net.Néanmoins elle représente quand même entre 2 et 4 fois le résultat net.

  BNP-Paribas (2001) Renault (2001)

Salaires & charges en % des dépenses d'exploitation

62 % 7 %

Salaires & charges en multiple du résultat net 1,6 4,1

Résultat net en % du chiffre d'affaires 23% 7%

  

Bien que le poids des salaires dans le total des coûts d'exploitation ne soit que de 7% chez Renault, une augmentation de ce poste de dépenses impacterait, toutes choses

étant égales par ailleurs, plus fortement le résultat net !

La même augmentation n'aurait un impact moindre sur le résultat net de BNP-Paribas, alors que les salaires y représentent plus de 60% des dépenses. Ces exemples illustrent les conséquences

directes de l'évolution des salaires sur le résultat de l'entreprise.

Tableau récapitulatifTableau récapitulatif

La gestion de la rémunération n’est pas réductible à une

dimension financière

Situer les enjeux d’un système de rémunération et les choix qui président à la définition d’une politique salariale 2.2.

2e objectif de l’atelier

Une multitude de facettes à gérer…

dans la mesure où la rémunération agit sur le lien entre l’organisation et les salariés au travers de transactions de différents ordres 

dans la mesure où elle s’inscrit dans un système de rétribution,

Transaction légale, juridique

« la rétribution d’une contribution »

élément essentiel du contrat et du lien juridique qu’il établit,

avec quelques règles qui encadrent la fixation des salaires

Transaction économique

Transaction entre deux agents soumis aux lois du marché,

l’entreprise qui doit payer ce qu’il faut sur le marché pour se doter d’un « input » (le prix d’un service), le salarié qui y trouve des éléments

de subsistance (composante essentielle de son pouvoir d’achat)

Transaction politique

Elle met en jeu des négociations où chacune des parties – via notamment l’intervention des syndicats -

s’efforcent de défendre leurs intérêts

Transaction psychologique

elle se trouve au cœur d’un système complexe d’attentes respectives,

lequel influe sur la motivation et la satisfaction au travail

Transaction symbolique

Elle témoigne d’une reconnaissance (signes) et appuie des valeurs (à commencer par la valeur d’un individu)

Transaction sociologique

elle classe, hiérarchise

Elle déclenche des jeux de comparaisons

Elle joue sur sentiment d’appartenance, la cohésion

Transaction éthique

elle est porteuse d’une idée de la justice et de la justesse au travail

En matière de rémunération, on ne peut bâtir un système viable et acceptable que s’il repose sur l’équité

Concurrence entre plusieurs formes de justice : justice ou équité basée sur les besoins, justice égalitaire, justice de type légal, justice distributive

Un processus d’échange complexe à gérer

« Le salaire peut être envisagé comme un élément d’un processus d’échange entre l’employé et l’entreprise. L’employé apporte son temps de travail, ses efforts, une qualification, une motivation. Il reçoit en échange une rémunération, des avantages sociaux, des possibilités de formation et de carrière » Martory

Par motivation, il faut chercher des contreparties complexes à significations multiples

Le pilotage salarialLe pilotage salarial

1.1.

Frais de personnel

Masse salariale :

Tous les dépenses de personnel engagées par l’entreprise

Ensemble des sommes versées à ses salariés

Les frais de personnels, au sens comptable, recouvrent quatre niveaux d’analyse :

1. Compte 64 (dont 641 – salaires bruts et 645 CSP)

2. Charges directement liées au personnel mais qui ne constituent pas des salaires au sens strict

(691– participation et intéressement ; 621-personnel ext. à l’entreprise ;

631-633-impôts, taxes et versements assimilés sur rémunérations)

3. Dépenses liées à l’org. du travail des salariés, mais n’ayant pas le caractère de rémunération (6247-6248 frais de transport - 6251-6255-6256 Frais de déménagement, déplacement et de missions

6284-frais de recrutement)

4. Sous-traitance (611-sous-traitance générale ; 617 Etudes et recherches ; 622 rémunérations d’intermédiaires)

Certains préconisent d’introduire, au delà de l’approche comptable, les coûts de fonctionnements RH (service RH, informatique RH)

dans les tableaux de bords

La masse salariale sociale

La DADS, utilisées par les administrations sociales (pour le calcul des droits des assurés et le contrôle des cotisations) et les services fiscaux (détermination des impôts assis sur les salaires)

•Salaires de base

•Majoration du SB (h sup, j fériés)

•Avantage en nature

•Commissions

•Primes d’ancienneté, assiduité, primes annuelles (13e mois, prime de fin d’année)

•Primes et gratifications liées au travail, aux conditions de travail, événements personnels (mariage)

•Dépassement des limites d’exonération pour les remboursements de frais / des cotisations de retraite et prévoyance

La masse salariale comptableSous-classe 64

Remarques :

Par rapport à la MSS,

enregistrement des salaires réels (et non base forfaitaire),

comptabilisation des indemnités de licenciement et de départ, rajout des sommes ayant le caractère de remboursement de frais (ex : primes de panier),

comptabilisation des charges patronales (CSS, Assedic, Retraite complémentaire, CE) et des provisions (pour congés payés, 13e mois)

La masse salariale de base, outil de projection

Étude de cas

Anticiper et gérer l’évolution de la masse salariale

• Mesurer l’incidence des grands effets sur la masse salariale à visée prévisionnelle : effet en niveau, masse, report 

• Mesurer l’incidence des variations du personnel

Augmentation en niveau

• Evolution de la rémunération instantanée d’une personne ou d’un groupe de personnes entre deux dates données

• L’augmentation annuelle en niveau est celle que l'on mesure sur sa fiche de paie. C'est l'écart relatif, en pourcentage, entre la valeur  au 1er janvier de l'année N et la valeur au 1er janvier de N+1.

• Evolution en niveau de (n) = rémunération de déc. (n) /rémunération de déc. (n-1)

• Salaire = 2.000 Euros brut au 01/01/NSalaire = 2.500 Euros brut au 01/01/N+1  ====> augmentation en niveau de 25

Effet de masse ou de volume :

• idem mais l’augmentation n’est pas instantanée. Il s’agit des variations de la dépense pour l’entreprise des augmentations en niveau.

• Les augmentations en masse traduisent donc le % d’évolution de la M.S. sur deux périodes. Une augmentation accordée en cours d’année n’a pas pour effet d’augmenter la rémunération totale de l’année dans les mêmes proportions. Dans ce cas, il y a un effet en masse inférieur à l’augmentation en niveau.

• Ex : +4% accordés au 1/10/N. L’incidence en niveau est de +4% ; l’incidence en masse est de 4% sur ¼ d’année, soit 1% en masse. (s’il y a un 13e mois, l’incidence est de 4%*4/13=1,23 %)

Effet de report ou effet résiduel• Effet mécanique sur N des augmentations accordées en N-1. C’est donc l’impact des

augmentations d’une année sur la masse annuelle de l’année suivante. L’effet report mesure l’incidence des augmentations appliquées au cours d’une année sur l’évolution en masse de l’année suivante.

• Méthode par les Euros :• Effet report = Masse en euros année N+1 plancher / Masse en euros année N• Avec la masse en euros année N+1 plancher égale à :• Déc N * nb mois de paie

• Méthode simplifiée :• Effet report = effet niveau (exprimé en indice) / effet masse (exprimé en indice)

• Exemple : +4% accordés au 1/10/N. Masse salariale indiciaire de N = 100*9+104*3=1212 ; masse salariale indiciaire de N+1 = 104*12=1248• Calcul de l’effet report : • [(coût de la mesure en année pleine (N+1))-(coût en masse pour l’année N)]/M.S. de l’année N• soit : 1248-1212 /1212=2.97%• ou encore : • 1+effet de report = (coût en masse de la mesure en année pleine)/(coût en masse année de référence)• ou bien :• 1+report=(1+effet en niveau)/(1+effet en masse)• soit : 1+r=1,04/1,01, soit r = 2,97