Audit Des Ressources Humaines

INSTITUT AFRICAINE DE MANAGMENT

EXPOSE D’AUDIT OPERATIONNEL

AUDIT DES RESSOURCES

HUMMAINES

Audit des ressources humaines

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SOMMAIRE

Introduction Générale

CHAPITRE I: Audit Interne

I- Objectif et Typologie de l’audit interne

II- Frontières de l’audit interne

CHAPITRE II: Audit des Ressources Humaine

I- Différents types d’audit des Ressources Humaines

A- Audit social

B- Audit de la performance individuelle

C- Audit potentiel

II- Apport d'audit des ressources humaines a l'entreprise

A- Audit des ressources humaines au service du management de l’entreprise

B- Audit des ressources humaines de la gestion des compétences à la conduite du

changement

Conclusion Générale


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Introduction

La fonction des ressources humaines se positionne aujourd'hui comme un

accompagnateur du développement de l'Entreprise. Ce patrimoine humain doit être entretenu

et même développé, sinon il se détériore, il perd en savoir, en savoir-faire ou en savoir-être.

La détérioration du patrimoine humain d’une entreprise empêche cette dernière de remplir sa

mission, qui est de bien servir sa clientèle. Cette évolution implique l'utilité, voir même la

nécessité d'un audit des ressources humaines qui permet d’une part d’estimer la capacité

d’une entreprise ou d’un organisation à maîtriser les problèmes humains ou sociaux que lui

pose son environnement, et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel

nécessaire à son activité et d’autre part l’analyse des politiques, programmes et pratiques

d’une organisation, et l’évaluation de leur efficience et de leur efficacité.

Notre étude en un premier temps abordera l’audit interne qui est la base de l’audit des

ressources humaines. Dans le deuxième chapitre, nous aborderons l’audit des ressources

humaines dans sa profondeur et ses apports à la gestion de l’entreprise.


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CHAPITRE I : Audit Interne

Le mot audit qui nous vient du latin « audire » qui signifie écouter, au sens de

vérification est déjà utilisé depuis l’antiquité gréco romaine où on a noté la présence dans les

administrations de vérification. L’audit interne, défini officiellement comme une activité est

avant tout une fonction de l’organisation et c’est avec des ressources appropriés de celle-ci

que l’audit interne est susceptible d’apporter la plus de valeur ajoutée. L’audit interne doit

faire vivre l’entreprise, être imprégné de sa culture, se sentir concerné par tout ce qui la

touche ; ses succès comme ses difficultés. En revanche le recours ponctuel à des ressources et

à des compétences externes, lorsque la nécessité s’en fait sentir est à recommander.

L’audit interne est une fonction qui présent de grandes spécificités et ne peut être

comparé à aucune autre. Elle dispose en fait des caractéristiques d’une profession normée à

l’échelle internationale : même définition, même standard professionnel, même code de

déontologie ; un examen mondialement reconnu, le CIA (certifed internal auditor) auquel est

venu s’ajouté pour les pays francophones le DPAI (diplôme professionnel de l’audit interne),

une évaluation régulière afin de son bon fonctionnement par des organismes indépendants.

Contrairement à une idée reçue, l’audit interne n’est pas une fonction comptable et

financière. En effet sa mission consiste à analyser les risques qu’ils soient opérationnels,

financiers ou de conformité susceptible d’affecter la réalisation des objectifs fixés par

l’organisation puis à s’assurer qu’il existe un dispositif de contrôle interne parfaitement

adapté à sa situation et si tel n’est pas le cas, à faire toute les propositions pour y pouvoir .

I- Objectifs et Typologies de l’audit interne

A- Objectif

Les objectifs de l’audit sont généralement classés en trois niveaux à savoir la

régularité, l’efficacité et la pertinence des opérations réalisées par l’audit interne.

a- La régularité:

A ce niveau, l'auditeur interne s'attache à vérifier que:

- Les instructions de la direction générale et les dispositions légales et réglementaires sont

appliquées correctement.


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- Les opérations de l'entreprise sont régulières

- Les procédures et les structures de l'entreprise fonctionnement de façon normale et qu'elles

produisent des informations fiables

- Le système de contrôle interne remplie sa mission sans défaillance.

Cet audit de régularité peut aussi s'appeler "audit de conformité"

C'est donc par rapport à un référentiel que l'auditeur interne est appelé à se prononcer sur le

degré de régularité ou de conformité de l'entreprise et de ses entités opérationnelles et

fonctionnelles aux instructions internes et aux dispositions légales et réglementaires, il

informera les responsables de toute sorte de déviations ou de distorsions. Il va en analyser les

causes, en évaluer les conséquences et enfin; proposer des solutions pour réduire l'écart entre

la règle et la réalité. Cette démarche, toujours essentielle pour un auditeur interne, s'est

doublée d'une approche nouvelle, l'audit d'efficacité.

b- L'efficacité:

A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vérifier la régularité,

conformité de l'entreprise aux référentiels internes et externes, mais il se prononce sur la

qualité de ses réalisations en termes d'efficience et d'efficacité. L'auditeur cherche ici un écart

entre les résultats et les objectifs, c'est à dire un écart entre le but choisi et l'effet produit, mais

aussi "le pourquoi" de cet écart et le "comment" réduire.

c- La pertinence:

La pertinence est une affaire de la direction générale puisqu'elle est tenue à vérifier la mesure

dans laquelle les choix faits aboutiront effectivement aux effets recherchés.

L'auditeur interne s'intéresse donc, à ce niveau, à l'entreprise prise dans son ensemble afin de

se prononcer sur:

- la cohérence entre les structures, les moyens et les objectifs fixés par l'entreprise.

- La qualité des orientations de la direction générale. La pertinence va être exprimée comme

l'écart entre le résultat que l'on veut obtenir et la capacité des moyens retenues à y parvenir.


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B- Typologie

a) l'audit comptable et financier

L'audit financier et comptable s'intéresse aux actions ayant une incidence sur la préservation

du patrimoine, les saisies, les traitements comptables et l'information financière publiée par

l'entreprise.

L'action de l'auditeur interne concerne, entre autre, l'appréciation de l'évaluation du contrôle

interne comptable mise en place par l'entreprise dans le but de se prononcer sur la fiabilité, la

régularité et la sincérité de l'information comptable et financière produite par l'entreprise.

b- L'audit opérationnel:

L'audit opérationnel est une évaluation périodique, continue et indépendante de toutes

les opérations de l'organisation en vue d'aider les gestionnaires à améliorer le rendement de

leurs unités administratives; et ce par l'appréciation objective des opérations et la formulation

des recommandations appropriées.

L'audit opérationnel comprend l'analyse et l'évaluation des éléments de la gestion

(planification, organisation, direction et contrôle), c'est à dire, les objectifs et les plans, les

responsabilités, les structures organisationnelles, les politiques et procédures, les systèmes et

méthodes, les contrôles, et les ressources humaines et physiques.

Dans l'audit opérationnel il s'agit d'auditer "la réalité (les opération)" au lieu de

"l'image" que la comptabilité en donne. L'idée est donc d'auditer la réalité plutôt que sa

description comptable, afin de permettre à l'entreprise de pouvoir affronter la compétition

avec les meilleurs atouts.

b- L'audit opérationnel

c- l'audit de direction ou de management:

La notation de l'audit de direction reste confuse: pour les uns, il ne se conçoit que sous

forme de synthèse de divers audits opérationnels. Pour d'autre, l'audit de direction est ce que


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ferait un président s'il avait le temps et les techniques pour faire sur tous les aspects de la

gestion d'une entreprise. Mais quoi qu'il en soit il ne s'agit pas d'auditer la direction générale

en portant un quelconque jugement sur ses options stratégiques et politiques.

L'audit du management nécessite donc un grand professionnalisme, une bonne

connaissance de l'entreprise et une autorité suffisante pour être écouté des responsables quant

aux recommandations susceptibles d'être formulées dans ce domaine.

II- Frontières de l’audit interne

Pour mieux éclairer l’audit interne, nous éviterons beaucoup de confusion en précisant

clairement comment il se situe par rapport aux thèmes semblables.

a- l'audit interne et le contrôle

Contrôle Audit interne

Gestion Courant exception

Objectif Suivi des plans veiller au maintien des grands

équilibre de l’entreprise en attirant l'attention sur

les déviations réalisés ou prévisibles et en

recommandant les dispositions à prendre pour

restaurer la situation

maîtriser les activités par un

diagnostic des dispositifs de

contrôle interne Evaluation

des plans actuels et

amélioration des processus

Enjeux Respect des engagements Productivité des actions

Objet Suivi d’indicateur dont la mesure était prévue

dans le plan

Examen des indicateurs,

étude des résultats

Fréquences Continu discontinu

Périodicité Régulier selon le plan ponctuelle

Place par

rapport au

plan

Partie intégrante d’un plan Procède ou met en cause la

planification

Méthode

de travail

S'appuient sur les informations des opérationnels

(prévisions et réalisation) et sont largement

analytiques et déductives

spécifique à la fonction


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b- L’audit interne et l’audit externe

Audit externe Audit interne

Objectif Suivi des plans veiller au maintien des

grands équilibre de l’entreprise en attirant

l'attention sur les déviations réalisés ou

prévisibles et en recommandant les

dispositions à prendre pour restaurer la

situation

maîtriser les activités par un

diagnostic des dispositifs de

contrôle interne Evaluation

des plans actuels et

amélioration des processus

Objet l'examen et de l'évaluation des systèmes du

contrôle interne de l’entreprise et de la

qualité des résultats obtenus, mais il n'est

pas de sa responsabilité de gérer ce système,

c'est le rôle du management.

Atteste, généralement dans le

cadre d'une mission

contractuelle, la régularité et

le sincérité des informations

financières et comptables

pour le compte de ses

mandants (conseil

d'administration,

actionnaires...)

Champ

d’application

l'audit externe englobe tout en qui concourt

à la détermination des résultats, à

l'élaboration des états financiers et rien que

cela, mais dans toutes les fonctions de

l'entreprise. "l'auditeur externe qui limiterait

ses investigations au secteur comptable

ferait œuvre incomplète

l'audit interne est beaucoup

plus vaste puisqu'il inclut non

seulement toutes les

fonctions de l'entreprise,

mais également dans toutes

leurs dimensions

Bénéficiaires actionnaires, salarié banquiers, clients et

fournisseurs, etc.

responsables de l'entreprise:

managers, Direction générale

Méthode de

travail

S'appuient sur les informations des

opérationnels (prévisions et réalisation) et

sont largement analytiques et déductives

spécifique à la fonction

Statut intervient pour une mission contractuelle

contre des honoraires payés par la dite

l’entreprise

salarié de l'entreprise attaché

au plus haut niveau de la

hiérarchie et indépendant des

entités qu'il audite


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CHAPITRE II: Audit des Ressources Humaines

L'audit est un jugement, renvoie à deux signification; c'est, d'une part, une opinion

favorable qu'on exprime sur quelqu'un ou quelque chose, d'autre part, la faculté de l'esprit

permettant de bien juger des choses qui ne font pas l'objet d'une connaissance immédiate

certaine ni d'une démonstration rigoureuse. L'audit des ressources humaines est un jugement porté

sur la qualité des ressources humaine d'une organisation. La qualité des ressources humaines c'est

l'aptitude des ressources humaines à répondre aux besoins de l'organisation qualitativement et

quantitativement. L'audit des ressources humaines peut être réalisé par un auditeur interne

lorsqu'il s'agit de détection ou d'évaluation des potentiels et des performances du personnel

d'une entreprise. Il est composé de trois audits à savoir : l’audit social, l’audit des

performances individuelles et l’audit du potentiel humain. Parmi ces trois audits, un accent

particulier sera mis sur l’audit social car c’est ce dernier qui répond le mieux à la pérennité de

l’entreprise.

La notion d’audit social est apparue en France dans les années 1980, sous l’impulsion

de Raymond Vatier. La législation venait de mettre en place (en 1977) les obligations

déclaratives du bilan social, et il s’agissait à l’époque d’introduire dans la gestion des

ressources une culture du fait, du chiffre, du résultat et de la preuve qui lui faisait souvent

défaut. En dehors des points « durs » comme les effectifs ou la masse salariale (et encore!) la

fonction ressources humaines se payait souvent de mots, et se satisfaisait trop souvent d’une

communication dont l’épithète qualitative masquait mal les approximations. Dans tous les

domaines la rigueur et les contrôles internes s’imposaient dans une économie qui avait

durablement rompu avec la croissance des fameuses « trente glorieuses » d’après guerre.

Raymond Vatier a eu l’intuition que la gestion des ressources humaines devait, elle aussi,

s’appliquer la même rigueur si elle voulait renforcer à la fois son professionnalisme et sa

crédibilité. Entre l’approche administrative sans recul et la sociologie critique, alors

dominante dans le champ intellectuelle, il fut parmi les premiers à comprendre que les

méthodes de l’audit, jusqu’à cette époque essentiellement pratiqué dans les domaines

comptables et financiers, pouvait éclairer différemment les réalités du « social ». L’audit

social pouvait apporter aux dirigeants une information fiable, qu’aucune autre approche

disponible ne leurs offrait, sur la capacité de leurs organisations à faire face à ces enjeux

stratégiques et opérationnels avec un personnel compétent et motivé.


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Un quart de siècle plus tard, l’audit social se trouve dans une situation paradoxale. Il y’a

indiscutablement une réalité croissante des besoins des parties prenantes, et un développement

des pratiques. Les responsables des entreprises ont besoins de s’assurer de la conformité de

leurs organisations aux normes, mais aussi de la capacité de leurs procédures internes à attirer,

développer, et concevoir les personnes et les compétences qui assurent la position de

l’entreprise sur le marché d’aujourd’hui et de demain .L’audit social pourra également éclairer

les décisions des responsables d’entreprises en cas de réorganisation interne ou de fusion

acquisition. L’audit social sous la conception que nous en avons trouve progressivement sa

place aujourd’hui en dehors de la France et couvre maintenant pratiquement le monde entier.

Le « social audit » à l’anglo saxon à d’une certaine façon ouvert la voie à ce que l’on appel

aujourd’hui « la responsabilité social d’entreprise » (RSE), qui s’est traduite dans la réalité par

un certain nombre de normes, de lois et de pratiques d’audit.

L’audit peut être demandé à titre préventif (pour apprécier, évaluer une situation à un moment

donné T) ou à titre curatif (pour remédier à une situation qui se détériore).La partie sociale de

l’entreprise, qui concerne essentiellement ses salariés, ne doit en aucun cas être négligée.

I- Type d’audit des Ressources Humaine

A- Audit social

Un dirigeant d’entreprise a recours à un audit social pour faire vérifier et évaluer

l’existence d’un écart entre la situation actuelle de l’entreprise et des décisions et dispositions

préétablies. Il est un outil pour aider le pouvoir décisionnel de l’entreprise en fournissant des

constats, des analyses objectives, des recommandations et des commentaires utiles. En faisant

apparaitre aussi des risques de différentes natures tels que le non-respect des textes.

L’inadéquation de la politique sociale aux attentes du personnel, l’inadéquation aux besoins

des ressources humaines, l’envahissement des préoccupations sociales peuvent mettre en péril

l’entreprise. Ainsi l’audit social est une partie d’audit interne, accès sur la dimension social de

l’entreprise, afin d’évaluer les activités et les performances de cette dernière, et ce à travers

une démarche objective, motivée par l’analyse et la recommandation, menée par un auditeur,

dans l’objectif d’apporter les actions corrective nécessaires afin de garantir l’efficacité et

l’amélioration continue de cette ressources.


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Ce schéma indique l’approche d’audit de Renard et Champlain (cf. Manuel d’audit des

ressources humaines d’Alain Meignant)

a- Méthodologie de l’audit social

Comme nous l’avons déjà mentionné plus haut, l’efficacité de l’audit social s’appuie sur

trois composantes qui sont liées entre elles, à savoir l’examen de la documentation,

l’inspection sur le lieu de travail, les interviews menées avec les travailleurs, les cadres

dirigeants et les parties prenantes. Malgré une grande diversité au niveau de ces initiatives,

toutes convergent vers ces composantes.

-Examen de la documentation

L’examen de la documentation est une composante essentielle de l’audit social. On y a

recours afin de contrôler les éléments relatifs à toutes les normes du travail, notamment celles

qui concernent l’audit des salaires et des heures de travail. L’examen de la documentation ne

s’avère pas particulièrement efficace en matière de liberté syndicale. L’examen ne fournit pas

les informations nécessaires confirmant l’existence de la liberté syndicale, notamment parce

qu’il est rarement soutenu par les orientations indispensables en matière de méthodologie.

Audit de

pertinence

Audit de

Cohérence

Audit

d’efficacité

Conclusions Constats, explications, recommandations

Le système mis en place a-t-il atteint les

résultats escomptés dans le meilleur rapport

qualité-cout ?

Révérenciel cohérent avec

d’autres révérenciels ?

Révérenciel

pertinent ? Ecarts?

-Lesquels ?

-risques encourus ?

-pourquoi ?

Audit de

conformité

REFERENTIELS

Indicateurs

Réalité

Observée


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Cette documentation passe notamment par l’examen :

des dossiers d'audit existants

des notes de service

du bilan social et des ratios sociaux

du dossier du personnel

de fiches de poste

des procès-verbaux de réunion

des comptes rendus et rapports (d'assemblées générales, du comité d'entreprise)

des rapports des commissaires aux comptes

des documents comptables et financiers

des statistiques commerciales, techniques et sociales

des plans de développement

des budgets

des manuels de procédures

de la plaquette d'entreprise

des catalogues

des tarifs

-Inspection sur le lieu de travail

L’inspection sur le lieu de travail est un aspect important de l’audit social. Elle fournit

aux vérificateurs l’occasion d’avoir une vue d’ensemble des installations de production et leur

donne la possibilité d’observer dans quelles conditions et dans quel environnement elles se

déroulent, élément capital dans le cadre des normes relatives à la santé et la sécurité des

travailleurs. Contrairement à l’examen de la documentation, les inspections sur le lieu de

travail visent rarement à vérifier si la liberté syndicale est réellement respectée. L’objectif

majeur consiste à constater l’existence de salles réservées aux réunions entre les syndicats et

la direction, d’un emplacement pour les annonces et les documents du syndicat.

-Interviews

La conduite d’interviews constitue probablement l’aspect essentiel de l’audit social.

Elles consistent à mener des discussions avec les différentes parties et fournissent au

vérificateur la possibilité de communiquer avec les travailleurs. Elles représentent la source la


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plus directe d’informations et, lorsqu’elles sont exploitées à bon escient, elles donnent une

vue d’ensemble détaillée et fi able sur les conditions de travail dans l’installation de

production. Il n’est donc pas surprenant qu’elles constituent la partie la plus développée de

l’audit. En ce qui concerne la liberté syndicale, les interviews menées ont tendance à cibler les

travailleurs et leurs représentants.

Les communautés locales et les ONG. Les représentants des communautés locales sont

interviewés en premier lieu afin de réunir l’information extérieure.

Interviews avec les cadres dirigeants. Ces interviews donnent au vérificateur la possibilité

d’approfondir les questions relatives à la liberté syndicale et à la négociation collective avec

les cadres dirigeants.

Interviews avec les travailleurs. La thématique des interviews se veut méthodique. Les

questions essentielles couvrent divers aspects relatifs à la liberté syndicale et englobent la

discrimination antisyndicale, l’action disciplinaire et l’ingérence des cadres dirigeants dans les

activités syndicales.

B- Audit de la performance individuelle

Si l’agrégation de l’ensemble des performances individuelles ne suffit pas à mesurer la

performance de l’organisation, sa contribution ne saurait, pour autant, être ignorée.

Néanmoins, la performance « humaine » reste un élément, difficilement identifiable, dans un

ensemble de composantes de la performance de l’entreprise. La définition de la performance

individuelle doit, ainsi, considérer les évolutions de l’emploi des organisations devenues plus

dépendantes de l’humain. Néanmoins, cette définition ne saurait être universelle, tant la

perception de la place de l’humain au travail diverge selon les organisations et tant son

ancrage dans la gestion quotidienne et stratégique est alambiqué. Mais l'homme au travail

désire également connaître sa performance. Même sans visée évaluatrice, le feed-back sur les

résultats obtenus et leur comparaison à des normes ou à des objectifs est l'un des éléments qui

permettent d'élever le niveau de l'effort de l'homme au travail. Il est la combinaison de

l’efficacité et de l’efficience.


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PERFORMANCE = EFFICACITE + EFFICIENCE

PERFORMANCE

EFFICIENCE EFFICACITE

BIEN faire les choses Faire de BONNE chose

Savoir comment faire Savoir quoi faire

Comment Pourquoi

Moyen Fin, but, objectif

Méthode, processus Contenu

Forme Fond

Medium Message

a- Méthodologie de l’audit de la performance individuelle

Comme toute mission d’audit, l’audit de la performance individuelle aura pour base les

questionnaires de prise de connaissance et au contrôle interne passant par l’examen

documentaire, le entretien et les visite des employé au travail. A cette étape un accent

particulier sera mis sur l’Organigramme pour bien situer les responsabilités et les relations.

Une mission d’audit de la performance individuelle se base sur les critères personnels et

collectifs des employer par les aspects suivant.

-Sens de l’organisation

-Assiduité, ponctualité Interpersonnelles

-Communication

-Leadership -Analyse et synthèse -Autonomie

-Confiance en soi

-Loyauté

-Responsabilité


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- Stabilité émotive

- Ténacité

-Travail en équipe

Ces aspects seront misent a nus a partir des approches et méthodes d’évaluation de la

performance individuelle

b LES APPROCHES D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE

Approche Définition Arguments favorables Arguments défavorables

Evaluation

des

personnes

• Orientation vers

l’individu

-Traits personnels

-Comportement

-Connaissances

-Habiletés

-Potentiel

• Postulat

-les bons

comportements

- les bons moyens

-les activités aux bons

résultats

• La somme des résultats

spécifiques obtenus par un

employé ne fournit pas

image juste et globale de

la contribution de

l’employer à l’organisation

• En dépit de la production

des résultats spécifiques

attendus, des employés

empruntent des

comportements invisibles,

à plus ou moins long terme

à l’organisation : manque

de collaboration avec les

collègues, commérage,

attitude négative face à la

clientèle

• Faire jouer à l’évaluateur un

rôle de psychologue (analyse

de la personnalité et des

comportements)

• Insécurité de l’évaluateur et

méfiance de l’évalué

• Basée sur une configuration

erronée du cadre idéal alors

que les emplois diffèrent quant

aux exigences psychologues

• Avantage aux conformistes

• N’évalue pas la performance

• Effets négatifs sur la

performance

• Effets démotivant des

jugements portés sur des traits

de personnalité déficients


16

Evaluation

des

résultats

• Orientation vers

l’emploi

• Qualité et degré de

réalisation du mandat

- Analyse du travail

- Contrôle des

opérations

• Permet d’accéder à la

seule vraie mesure de la

performance : vérifier si

les résultats ont été atteints

• Basée sur des données

concrètes

• Evite de comparer la

personnalité des collègues

de travail

• Permet à chacun de

s’affirmer et d’évoluer à

son rythme

• Risque d’être injuste ou de se

leurrer puisque les activités ne

sont pas toutes quantifiables

• Ne prend pas en

considération des facteurs qui

ne sont pas directement reliées

aux réalisations accomplies

(motivation, intérêts,

qualifications,

connaissances)…

• Pas apte à produite une

appréciation complète de la

contribution

C METHODES D’EVALUATION DE LA PERFORMACE INDIVIDUELLE

Méthodes Caractéristiques Avantages Inconvénients

• Méthodes

faisant appel

à des

comparaisons

-Deux attributs

a) Comparaisons entre les

employés sur des dimensions

appropriées

b) Comparaisons effectuées

selon une dimension

globale reflétant l’efficacité

général de l’employé au sein

de l’organisation

- Quatre variantes

a) rangement direct

b) rangement alternatif

c) comparaison par paires

d) distribution forcée

• Evaluation rapide

• Efficace pour la

distribution d’une masse

salariale au mérite

• Efficace pour détecter le

meilleur employé d’un

groupe

• Bon moyen de contrôle de

la validité d’autres

méthodes

• Prix de revient de la

méthode: nul

• Formation de l’évaluateur

: pas nécessaire

• Absence

d’encadrement du

jugement de

l’évaluateur

• Faible apport au

dialogue entre

l’évaluateur et

l’évalué

• Comparaisons

aléatoires entre les

listes

• Ouvre la voie à

de nombreux biais

: préjugés,

pressions


17

extérieures, effet

de « halo »

• Méthodes

utilisant des

standards

-Deux attributs

a) chaque employé est évalué

par rapport à un ou plusieurs

standards écrit plutôt que par

rapport aux autres employés

b) méthode analytique plutôt

que globale (plusieurs facettes

de la performance) -

Plusieurs variantes méthodes

des échelles de notation

traditionnelles - ensemble de

critères accompagnés d’une

échelle d’évaluation

numérique (1 à 5 par

exemple), alphabétique (A à

D) ou sous forme verbale

(faible à fort par exemple) -

critères concernant la

personne ou la personnalité

• Evaluation rapide •

Permet de quantifier

l’évaluation

• Permet de comparer les

résultats des évalués (à

certaines conditions) •

Standardisation maximale

de la formule d’évaluation •

Peut atteindre un haut

niveau de fiabilité (à

certaines conditions)

• Bon apport au dialogue

évaluateur évalué

• Exige un minimum de

formation de l’évaluateur

• Centre l’analyse sur les

• Peut se

manifester

plusieurs biais :

préjugés, pressions

extérieures, effet

de « halo », erreurs

de tendance

centrale et de

tendance aux

extrêmes

• Emploi de termes

généraux pouvant

entraîner de la

confusion et des

interprétations

différentes des

critères

• Prix de revient de

la méthode : élevé

s’il y a utilisation

des échelles

descriptives

• Présume que les

participants

définiront des

objectifs favorables

à l’organisation et

qui couvriront

l’ensemble des

responsabilités du

poste • Difficulté


18

d’identifier des

objectifs réalistes

et motivants tout

en maintenant les

gains déjà faits

• Méthode qui

n’indique pas la

marche à suivre

• Méthodes

utilisant des

objectifs de

Performance

- fondée sur les

objectifs de travail de

l’employé

- description de poste

de travail

- définition des

objectifs de

l’organisation

- évaluation de l’atteinte

des objectifs

réalisations

• Critères plus précis,

mesurables et spécifique au

poste

• Moins de subjectivité dans

l’évaluation

• Le supérieur immédiat devient

plus conseiller qu’un « juge »

• L’évalué acquiert plus

d’initiative et est plus en mesure

de contrôler ses progrès

• Rend justice aux non-

conformistes

• Oblige l’organisation à préciser

ses objectifs, à clarifier les

responsabilités, à s’attaquer aux

problèmes qui nuisent à

l’efficacité du cadre


évaluateur-évalué

• Prix de revient de la méthode :

peu élevé

pour atteindre les

objectifs

• Exige plus de

temps, de

maturité et

d’intégrité des

participants

• Tendance à

sacrifier les

éléments subtils,

non mesurables

de la tâche

• Seule, elle ne

permet pas

d’identifier et

d’apprécier le

potentiel

• Mal employée,

peut devenir un

instrument de

pression sur les

évalués et avoir

un effet de

freinage sur le


19

développement du

travail d’équipe

• Formation des

participants :

indispensables

• Méthodes

utilisant des

indices/

événements

-erreurs/incidents -

niveau de productivité -

taux d’absentéisme -

volume de vente - taux

de rejet

• Liberté d’expression de

l’évaluation

• Jugement appuyé sur des faits

observable


évaluateur évalué

• Prix de revient de la méthode :

nul • Exige un minimum de

formation de l’évaluateur

• Difficile à

manier quand la

supervision

s’exerce à

distance

• Relevé des

événements :

astreignant pour

l’évaluateur

• Dossier des

événements : peut

apparaître comme

un « livre noire »

• Incitation à la

gestion des détails

et aux

atermoiements

• Méthodes

hybrides

-Appel aux résultats et

aux processus

(comportements)

- Méthodes par

objectifs et méthodes

des échelles


20

C- Audit du potentiel

Chaque entreprise dispose d’un certain patrimoine humain, un ensemble d’hommes et

de femmes qui travaillent, c’est-à-dire qui mettent leur savoir, leur savoir-faire et leur savoir-

être au service de l’établissement ou plus précisément au service de ses clients. Ce patrimoine

humain doit être entretenu et même développé, sinon il se détériore, il perd en savoir, en

savoir-faire ou en savoir-être. La détérioration du patrimoine humain d’une entreprise

empêche cette dernière de remplir sa mission, qui est de bien servir sa clientèle. A ce effet

l’entreprise doit pouvoir adapter cette ressource à ses besoins par la determination du potentiel

de chacun d’eux afin de mettre l’homme qu’il faut a la place qu’il faut.

a- Méthode d'évaluation et la mobilisation des potentiels:

L'évaluation des potentiels ne doit pas être évoquée indépendamment de leur

mobilisation car même si on décèle un potentiel il risque de s'atténuer si on ne le mobilise pas.

Par contre un potentiel mobilisé n'a pas besoin d'être évalué préalablement. Cette évaluation

se base principalement sur l’âge, le coefficient des postes, le nombre d’année passée à un

poste, les résultats antérieurs, le diplôme et le nombre de poste antérieur. Par référence à ces

paramètres d’évaluation, nous distinguons cinq méthodes d’évaluation a savoir :

- Les méthodes qualitatives: Elles reposent sur l'observation et regroupent les évaluations

par la hiérarchie, par les collègues et rarement par les subordonnés par cette approche un

accent particulier est mis sur l’organigramme de l’entreprise.

- Les méthodes quantitatives: Elles intègrent toutes formes de tests. Elles se divisent en

deux catégories: les tests analytiques (tests d'aptitudes et de personnalité), et les tests

analogiques (des tests en situation de travail).

- Les méthodes biographiques qui reposent sur le CV (Curriculum vitae) et sur les

questionnaires biographiques qui sont de même nature que le CV mais plus formalisés. Ces

méthodes fonctionnent selon le principe "qui a réussi, réussira", c'est à dire sur la possibilité

de prévoir les conduites futures à partir de l'analyse des résultats passés.

- Les méthodes synthétiques: Ces méthodes sont des combinaisons de diverses méthodes

qualitatives et surtout quantitatives. Pour cela elles sont considérées comme lors méthodes les


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plus élaborées en matière d'évaluation des potentiels. Elles regroupent le centre d'évaluation et

le pilotage de carrière.

Les centres d'évaluation sont des processus structurés qui utilisent différentes

techniques d'évaluation pour apprécier les comportements et les capacités des

individus.

Ils se basent sur le même principe que les tests analogiques: " Le meilleur

prédicateur du succès ultérieur dans un poste est l'observation directe des comportements

du sujet dans des situations spécifiques à ce poste"

- Les méthodes ésotériques: ce sont des méthodes irrationnelles. Elles recourent à la

graphologie, à la numérologie ou à l'astrologie pour évaluer les potentiels.

b- Méthodologie de l'audit :

L’audit de l'évaluation des potentiels concerne essentiellement la validation des

outils et principalement leur fiabilité prédictive.

La démarche la plus sûre consisterait à conserver secrets les résultats d'évaluation de

potentiel pour ne pas influencer les décideurs. Au bout de quelques années, on étudierait les

corrélations entre résultats des évaluations et carrières effectives, c'est à dire qu'on ne va pas

divulguer les résultats de notre évaluation, on attendra que l'évalué passe quelque années de

carrière. Puis ensuite nous étudions les corrélations entre nos résultats et la carrière effective

(promotion, salaire, performances...).

Evidemment, un tel programme d'audit a peu de chance d'intéresser un décideur qui

serait obligé de se priver des résultats, coûteux bien sûr, de l'évaluation des potentiels.

D'autres perspectives sont également ouvertes à l'audit dans le cadre des centres d'évaluation,

notamment:

- La fiabilité des résultats entre plusieurs notateurs,

- La fiabilité des résultats entre plusieurs centres évaluant les mêmes potentiels.

- La stabilité dans le temps des appréciations d'un centre consistant à comparer des

évaluations successives à partir des mêmes matériaux d'analyse.


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II- Apport d'audit des ressources humaines à l'entreprise

Comme l’affirme une assertion il n’y pas de richesses que d’homme, c’est à ce effet

que la fonction ressources humaine est d’une importance capitale pour ne pas dire le

poumon de la gestion d’une entreprise dans le présent et dans le future.

L'accompagnement des recommandations passe avant tout par l'écoute et la

compréhension de la situation des individus dans l'organisation; acte naturel de tout

auditeur averti.

A- Audit des ressources humaines au service du management de l’entreprise

Au-delà de l’aspect examen de la conformité, des documents et des pratiques, aux

obligations légales, l’audit social constitue un outil de pilotage indispensable au management

stratégique et opérationnel des ressources humaines. Différents auteurs ont mis en évidence

ses apports à ce niveau.

A ce titre nous retenons la contribution de Peretti, J. M. (1994) qui situe les apports de

l’audit social dans les aspects suivants :

La sécurité : il vise à identifier et à réduire les risques liés au non-respect des

règlements internes et externes.

La qualité de l’information : il vérifie que les décisions sont prises sur la base d’une

information pertinente et opportune.

L’efficacité : il identifie les risques de non réalisation des objectifs dans le cadre de la

politique établie.

La maîtrise des coûts : à ce niveau, l’auditeur tente de cerner les sources de gaspillage

des ressources, et de contrecarrer les coûts cachés.

• L’amélioration des choix stratégiques.

D’autre auteurs ont mis l’accent sur l’intérêt de la démarche et de la déontologie de

d’audit social pour assurer l’efficacité du management et du système de pilotage de

l’organisation.

Ainsi, selon Candau, P. (1990), l’audit social est une démarche méthodique qui permet


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de constater des faits à l’aide d’indicateur, d’en tirer des écarts en se basant sur un référentiel.

Ce qui permet d’évaluer les facteurs de risque et de proposer des recommandations qui seront

bénéfique aux politiques sociales de l’entreprise.

Dans le même sens d’idées, Fesser. M. (1996) considère que l’audit social, grâce à sa

méthodologie structurée et sa déontologie, peut apporter une aide en facilitant les choix pour

les fonctionnels en RH notamment au niveau :

-Du fonctionnement à moyen et long terme de l’entreprise

-Des points sensibles concernant l’humain et son environnement.

B- Audit des ressources humaines de la gestion des compétences à la conduite du

changement

Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de tout entreprise face à

l'instabilité et au développement de son environnement.

Conduire le changement c'est prendre en compte la dimension humaine de l'entreprise

afin d'anticiper, de définir et de mettre en place un plan d'actions qui va de l'identification de

ce changement sur les métiers et l'organisation à la mise en place d'une solution. Tout au long

de cette démarche l'homme est au centre de la réflexion avec ses attentes, ses appréhensions et

ses résistances puisque c'est de lui que dépendra la réussite du changement.

Les facteurs de ce changement peuvent être technologiques, culturels,

organisationnels ou même stratégiques: changement de stratégie dans le but de s'adapter

aux évolutions du marché. Pour une bonne conduite du changement il faut :

Anticiper le changement et les résistances qui surviendront par une analyse

approfondie des risques encourus, des faiblesses et des impacts sur les hommes et leur métier,

sur les processus et l'organisation. ce diagnostic réalisé au préalable par l'auditeur interne de

l'entreprise va permettre d'élaborer un plan de communication interne afin d'informer les

managers sur les changements qu'ils seront amenés à confronter et les conseiller sur la

manière de gérer la situation. Parallèlement, un planning détaillé et un plan de formation avec


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des groupes de travail et des apports méthodologiques sera établi.

Accompagner le changement est primordial afin d'établir un plan de suivi des

actions menées et d'anticiper tout problème ou incompréhension qui serait générateur de

nouvelles résistances ou de démotivation. L'écoute est très importance afin d'identifier les

craintes qui persistent et l'évolution de l'homme dans le changement. Au fur et à mesure

les individus deviennent autonomes dans leur nouvelle organisation.

Evaluer les actions menées et leur portée ainsi que leur impact tant d'un point de vue

qualitatif que quantitatif afin d'identifier de nouveaux changements à venir ou non identifiés.

Cette évaluation est réalisée au travers de bilans et d'entretien dans le but de clore le projet

sans rien exclure ni rien oublier.


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Conclusion Générale

La fonction gestion du personnel et des comportements humains dans l'entreprise, et

la nouveauté du concept de l'audit des ressources humaines, imposent encore un effort

méthodologique et conceptuel important. Certains services d'audit interne ont su développer

de véritables stratégies de communication dans les entreprises afin d’atteindre les objectifs de

l’audit des ressources humaines : les recommandations.

A l’issu de l’étude nous retiendrons que l’homme est au début et à la fin de tout les

processus de l’entreprise. A cet effet une mauvaise gestion des ressources humaines aura un

impact direct sur les objectifs de l’entreprise.

Enfin, il faut signaler que la gestion des ressources humaines, au sens le plus large et

dans toutes ses composantes, logistique générale de l'entreprise, depuis le nettoyage des

bureaux jusqu'à l'archivage en passant par le gardiennage et l'imprimerie, toutes ces activités

doivent être inscrites au programme de travail de l'auditeur. Comme il y a de plus en plus de

fonctions codifiées et normalisées, le champ ne cesse de s'étendre: hier la qualité, aujourd'hui

l'environnement.


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BIBLIOGRAPHIE

-Manuel de gestion, vol 2, 2e Ed, 975 pages Armand DAYAN

- Contrôle de gestion sociale 5e Ed, 373 pages Bernard MARTORY

- Manuel d’audit des ressources humaines Alain MEIGNANT

Documents

Audit Des Ressources Humaines