Audit financier et comptable des unités MEDICALE APPR2CIATIO

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Audit financier et comptable des unités médicales : Evaluation du contrôle interne

IKEN NAOUAL

MMEEMMOOIIRREE DDEE FFIINN DD’’EETTUUDDEESS SSOOUUSS

LLEE TTHHEEMMEE::

Audit financier et comptable des unités médicales :

Evaluation du contrôle interne

Encadré par : Mr BENTABET Mme Ilham LAHLOU : manager au cabinet AMCS Audit

Préparé par : IKEN Naoual, G1B

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IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN PREMIERE PARTIE : AUDIT DES UNITES MEDICALES : VERS UNE OPTIMISATION DE LA QUALITE I- PRINCIPES GENERAUX DE L’AUDIT DES ENTREPRISES DE SRVICE : CAS DES UNITES MEDICALES I.1 Définition d’un service I.2 Audit financier et comptable des entreprises de services : cas des unités médicales I.2.1 Définition de l’audit

I.2.2 Qu’est ce qu’un service médical ? I.2.3 Différents intervenants concernés par l'activité du service médical I.2.4 Audit financier et comptable d’une unité médicale

II- L’EQUIPE DES AUDITEURS II.1 Composition de l’équipe des auditeurs II.2 La mission de l’auditeur financier II.3 Les normes applicables à l’auditeur II.4 Les normes applicables par l’audit II.5 La responsabilité de l’auditeur

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III- REALISATION DE L’AUDIT III.1 La nature de la démarche

III.11 Général III.1.2 Nécessité d’une bonne compréhension de l’unité médicale et de son organisation

III.1.3 Nécessité de l’évaluation du contrôle interne III.1.4 Nécessité de l’examen des comptes

III.2 Le déroulement de la démarche III.2.1 Organiser les travaux à réaliser selon un découpage cohérent III.2.2 Dérouler les étapes de la démarche

IV- RAPPORT D’AUDIT DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE DES POLYCLINIQUES A ET B I- APPRECIATION DU CYCLE ACCUEIL, ADMISSION ET FACTURATION

TRAVAUX EFFECTUES FAIBLESSES : RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS

I.1 Manuel des procédures I.2 Accueil I.3 Admission soins externe I.4 Admission hospitalisation I.5 La Facturation I.6 Registres des services médicaux

I.7 Système de traitement de l’information I.8 Produits accessoires

I.9 Conventions tiers payants I.10 Comptabilité I.11 Recouvrement

I.12 Système d’archivage des dossiers II- APPRECIATION DU CYCLE INVESTISSEMENT IMMOBILISATIONS

TRAVAUX EFFECTUES FAIBLESSES : RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS

II.1 Procédures relatives à la gestion des immobilisations II.2 Rapprochement inventaire physique / données extra comptables II.3 Inventaire physique des immobilisations II.4 Les acquisitions II.5 Procédures comptables

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II.6 Archivage des dossiers d’acquisition des immobilisations

III- APPRECIATION DU CYCLE TRESORERIE III.1 Cumul de fonctions III.2 Encaissement III.3 Excédents de trésorerie III.4 Les états de rapprochements: III.5 Caisse des avoirs IV- PAIE PERSONNEL

TRAVAUX EFFECTUES DESCRIPTION DE LA PROCEDURE RELTAIVE A LA GESTION DU PERSONNEL FAIBLESSES : RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS

IV.1 Procédure de gestion des ressources humaines IV.2 Gestion des dossiers administratifs du personnel IV.3 Feuille de présences IV.4 La gestion des Congés payés IV.5 Gestion des variables de la paie IV.6 Rémunération du personnel occasionnel IV.7 Recrutement IV.8 Formation IV.9 Avancement IV.10 Circulation de l’information IV.11 Listing et journaux de paie IV.12 Avances au personnel IV.13 Prêts au personnel V- GESTION DU STOCK

TRAVAUX EFFECTUES DESCRIPTION DE LA PROCEDURE RELTAIVE A LA GESTION DES STOCKS FAIBLESSES : RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS

V.1 Système de gestion des stocks V.2 Procédures liées à la gestion de stock V.3 Contrôle V.4 Procédure d’inventaire physique du stock au 31/12/2002 V.5 Gestion des médicaments et des produits de laboratoire V.6 Tenue des fiches de stock V.7 Les entrées et sorties de médicaments inter polycliniques V.8 Rapprochement inventaire / fiches de stock V.9 Gestion des consommables médicaux V.10 Gestion des produits dentaires

PROPOSITION D’UN MODELE DE GESTION DES STOCKS DE MEDICAMENTS

VI. APPRECIATION DU CYCLE « ACHATS FOURNISSEURS »

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TRAVAUX EFFECTUES : DESCRIPTION DE LA PROCEDURE EN VIGUEUR : FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS

VI.1 La gestion budgétaire VI.2 Achats passés par bon de commande VI.3 Achats passés par marché VI.4 Non respect du principe de séparation des exercices

VI.5 Comptabilisation CCOONNCCLLUUSSIIOONN

BBIIBBLLIIOOGGRRAAPPHHIIEE

AANNNNEEXXEESS

« Le bien le plus précieux d’une nation n’est cependant pas sa réserve d’or ou de devises pour considérable qu’elle soit, ce n’est pas davantage la richesse de son sous sol ou la puissance de son industrie. C’est la santé

de son peuple ». Citation de SM le Roi feu HASSAN II..

Dans toute entité vivante, ce que nous appelons parties sont inséparables du tout, en ce sens qu’elles ne peuvent être comprises qu’avec et comme partie du tout ». GOETHE.

Les structures de soins au Maroc relèvent essentiellement du secteur public qui compte environ 2000 centres de santé et dispensaires, 120 hôpitaux régionaux et quatre centres hospitaliers universitaires. A cette pyramide sanitaire gérée directement par le Ministère de la Santé, s’ajoutent quelques 200 cliniques, polycliniques et hôpitaux, qui relèvent des secteurs privé, militaire, mutualiste et de la sécurité sociale. L’ensemble de ces secteurs offre une capacité litière de quelques 30000 lits dont presque 90% relèvent du secteur public. Les objectifs et les attributions de ces structures sont évidemment très différents et, de ce fait, leur organisation et leur gestion comportent obligatoirement des spécificités. C’est la raison pour laquelle je me limiterai dans ce texte à la gestion hospitalière dont les principes fondamentaux s’appliquent dans une large mesure aux grands établissements de soins quelque soit leur tutelle.

Dans notre pays de 30 millions d’habitants (avec presque 10 millions d’enfants de moins de 15 ans), où la moitié de la population est rurale, où persistent encore de nombreuses zones enclavées…, les moyens mis en œuvre par les pouvoirs publics pour la promotion de la santé sont très limitée. De plus, même si ces moyens atteignent un jour des niveaux convenables, leur optimisation par une gestion rationnelle restera toujours une nécessité. De l’avis de nombreux spécialistes, l’élément déterminant de cette optimisation est la maîtrise des

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dépenses de santé grâce à un management de qualité, assuré par des professionnels de la gestion hospitalière.

Par ailleurs, la médecine curative moderne est très coûteuse. Dans la plupart des pays, la masse salariale du secteur public représente la plus grande part du budget de fonctionnement. Au Maroc, elle atteint actuellement le niveau de 78%. De plus, les nouvelles technologies médicales et informatiques, les nouveaux produits pharmaceutiques introduits en grand nombre dans les circuits de prescription, la maintenance des équipements lourds et d’autres charges encore, expliquent les coûts exorbitants des prestations de soins. D’où, encore une fois, la nécessité vitale d’optimiser les ressources par la maîtrise de la gestion.

Les critiques formulées quotidiennement à l’égard des établissements de soins sont souvent fondées et justifiées. Les causes des nombreux dysfonctionnements constatés sont évidentes. En voici quelques exemples cités en vrac : absence d’une couverture médicale généralisée, insuffisance des ressources financières, déficit en ressources humaines qualifiées, flagrantes disparités dans la géo-démographie médicale, absence de carte sanitaire, technologie médicale entièrement importée, mauvaise maintenance bio-médicale, indigence de la réglementation…

Bref, la même litanie maintes fois répétée, fait ressortir l’absence d’une véritable politique de santé et une mauvaise gestion hospitalière1.

Je m’arrêterai à ce dernier point, puisque sans un équilibre gestionnaire rien n’est possible : la garantie de l’hygiène et de la sécurité au patient se verrait compromise par les dysfonctionnements techniques et organisationnels, la vétusté, l’insuffisance d’entretien, le confort mental et physique du patient qui constitue l’un des grands enjeux de la rénovation va s’atrophier à cause d’un mauvais accueil, d’une mauvaise gestion administrative.

Connaître les détails, analyser les causes et leurs enchaînements, mesurer les enjeux, prévoir les conséquences : voilà des objectifs que doit atteindre l’établissement de santé aujourd’hui. Par conséquent, faire appel à des consultants et experts externes est inévitable et faire de l’audit s’avère incontournable.

A ce titre, le présent mémoire traitera de l’audit financier et comptable des unités médicales que j’appellerai « X » par respect au secret professionnel, et portera plus précisément sur l’évaluation du contrôle interne.

En effet, 15 à 20 ans, après leur création, les unités médicales « X » doivent être intégrées à une vision plus élargie et plus gestionnaire de la santé au Maroc. L’objectif étant clair ( à savoir : Assurer l’hygiène et la sécurité et promouvoir le confort du patient tout en retrouvant l’équilibre financier), mettre au net la situation d’aujourd’hui permettrait de mesurer la distance à franchir. Le constat est simple :

- aucune polyclinique ne couvre ses charges en l’an 2000 ( la moitié pour les meilleurs , le quart pour les moins performantes) ;

- De 1990 à 2000, les frais de personnel représentent plus du double du chiffre d’affaires ;

- De 1990 à 2000, le aux d’occupation moyen s’est établi à 36%.

Rappelons que l’avenir repose d’abord sur la maîtrise financière qui couvre tous les concepts et toutes les techniques d’analyse et d’appréciation de la santé financière de l’entreprise en

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général et de l’unité médicale en particulier. Or, pour faire un bon diagnostic, s’approprier de moyens ad hoc est une condition sine qua non pour pouvoir prescrire le remède adéquat.

Ceci dit, la comptabilité générale est l’(une des plus riches sources d’informations dont on doit disposer pour pouvoir gérer. Il importe donc que l’image qu’elle donne de la situation de la polyclinique soit la plus fidèle possible pour tous ceux qui seront amenés à utiliser les informations comptables.

Un contrôle général, s’appliquant à l’ensemble de la comptabilité en vue d’en vérifier la régularité et la sincérité, semble indispensable : tel est l’objectif de la mission à laquelle j’ai participé durant mon stage de fin d’études.

En effet, la mission porte sur la réalisation de l’audit des comptes des unités médicales « X » au titre de l’exercice 2002 afin de pouvoir exprimer une opinion dûment motivée sur les comptes. Le déroulement de la mission, a commencé le 7 février 2004 et prendra fin en avril 2004.

Il y a lieu de rappeler que pour l’exercice 2002, l’équipe AMCS va auditer 4 polycliniques comme prévu contractuellement. Vu la période de déroulement de mon stage (entre le 15 janvier et le 15 mars 2004), j’ai pu participer à l’audit de 2 polycliniques.

La mission s’est déroulée dans un contexte globalement favorable.

Le présent mémoire vise principalement à répondre aux questions suivantes :

Le contrôle interne des unités médicales « X » permet il de s’assurer que les décisions prises sont correctement appliquées ?

Assure t il un niveau minimum à la qualité des prestations médicales effectuées ?

Est ce qu’il permet de déceler les principales anomalies de fonctionnement ?

A ce titre, mon travail consiste donc à :

Rendre compte de l’appréciation que j’ai pu avoir, grâce à la collaboration des auditeurs et de mes encadrant, de la qualité des procédures administratives et comptables, constituant le système der contrôle interne ;

Relever les faiblesses de contrôle interne que j’ai pu identifier à l’aide de l’équipe AMCS Audit, pouvant avoir une incidence matérielle directe ou indirecte sur le patrimoine et les comptes annuels des unités médicales ;

Proposer des recommandations en vue d’améliorer le dispositif de contrôle interne, l’organisation et le fonctionnement des procédures au sein des unités médicales.

1 : « la réforme de la gestion des structures de soins : élément fondamental de toute reforme du système de santé ». Omar CHERKAOUI : Professeur en Médecine et Directeur de l'hôpital Avicenne de Rabat

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Pour ceci, le présent mémoire sera scindé en deux grandes parties :

La première intitulée « Audit des unités médicales : vers une optimisation de la qualité » ;

La deuxième traitera d’un cas pratique « Evaluation du contrôle interne des deux polycliniques A et B »

PREMIERE PARTIE : AUDIT DES UNITES MEDICALES : VERS UNE OPTIMISATION

DE LA QUALITE

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I. PRINCIPES GENERAUX DE L’AUDIT D’UN SERVICE

I.1 Définition d’un service L’une des tendances les plus significatives de notre époque est la prodigieuse croissance des activités de service. Les activités de service sont extraordinairement diversifiées : il y a le secteur public avec ses tribunaux, agences pour l’emploi, hôpitaux, postes et écoles ;il y a aussi le secteur associatif avec ses organismes d’aide et d’assistance ; enfin une large part du secteur privé se consacre également aux services : compagnies aériennes, banques, informatique, loisirs, etc. Il semblerait d’ailleurs que de nouveaux services apparaissent chaque jour. Un service est une activité ou une prestation soumise à un échange, essentiellement intangible et qui ne donne lieu à aucun transfert de propriété. Un service peut être associé ou non à un produit physique. Les services présentent 4 caractéristiques majeures : L’intangibilité

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Les services sont intangibles. On ne peut les voir, les toucher, les sentir, les goûter ou les entendre avant de les acheter. Le malade fréquentant un cabinet de psychologie ne peut connaître le résultat à l’avance. Pour réduire son incertitude, l’acheteur cherche attentivement des signes démontrant la qualité du service. Il attache une signification à tout ce qu’il voit :les locaux, le personnel, l’équipement, l’information, les logos, les prix. Alors que le chef de produit doit ajouter une valeur imaginaire à son produit, le responsable d’un service doit concrétiser une offre abstraite. L’indivisibilité

Un service est fabriqué en même temps qu’il est consommé. On ne peut, comme dans le cas des produits tangibles, concevoir, fabriquer, puis commercialise en autant d’actions séparées. Si le service comporte une prestation humaine, la personne incarnée fait partie intégrante du service. Plusieurs stratégies permettent de contourner cet écueil. On peut élargir l’audience comme dans le cas de la psychothérapie de groupe, réduire la durée du service (fast-food), ou développer un réseau de distribution. La variabilité

Un service est éminent variable selon les circonstances qui président à sa réalisation. Les entreprises de service améliorent le contrôle de qualité de deux manières. Elles investissent dans un personnel qualifié de façon à harmoniser le niveau de service rendu. Elle mesurent également la satisfaction obtenue à travers lettres de réclamation, boîtes à idées, enquêtes et comparaisons avec la concurrence. La périssabilité

Les services ne se stockent pas. C’est la raison pour laquelle les compagnies aériennes introduisent des pénalités en cas d’annulation sur certains billets : un billet non vendu est perdu à jamais. La persissabilité d’un service n’est pas un écueil si la demande est stable et donc connue d’avance. Quand elle fluctue, elle crée en revanche des problèmes d’infrastructure, comme pour les transports en commun, insuffisants aux heures de pointe, suréquipés le reste du temps. So

Les éléments d’une prestation de service

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Kj M Source :Adapté de Pierre Eiglier et Eric Langeard »A Concepttual Approach of the Service Offering » dans Proceedings of the EMAC X Annual conference, Ed. H. Hartvig Laresn et S.Heede, Copebhagen : School of Economics and Business Administration,1981. La qualité d’un service dépend dans une large part de facteurs liés au processus de production lui même. Ces facteurs sont reproduits à la figure ci dessus. Illustrons les. Un patient A se rend dans un hôpital pour se faire soigner (service X). Sur place, il rencontre d’autres patients venus pour le même ou d’autres services. Il voit aussi un environnement composé d’un bâtiment, d’un décor intérieur, d’un mobilier, etc. Il entre enfin en contact avec le personnel de l’hôpital. Dans les coulisses, tout un système d’organisation et de production supporte la partie visible du service rendu. A mesure que la concurrence s’intensifie, il semblerait que les entreprises de service soient confrontées à un triple défi : celui de la différenciation, celui de la qualité et celui de la productivité. La différenciation

Les entreprises de service se plaignent souvent de la difficulté à différencier leur offre face à la concurrence. La tendance à la déréglementation qui souffle sur certains marchés a renforcé cette menace. La solution face à une guerre de prix menaçante consiste à différencier son image et son offre. On peut y parvenir en ajoutant des innovations au service rendu. Le principal problème dans cette approche est la difficulté de se protéger contre l’imitation. Seul un courant continu d’innovation permet d’y parvenir.

Service X

Autres services

Entreprise de service

Système d’organisation

Environ- nement physique

Personnel

VisibleInvisible

Client A

Autres clients

Publicité Facturation / encaissement Contacts commerciaux Bouche à oreille Rédactionnel Etudes de marché

Interactions directes

Interactions indirectes

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On peut également se différencier à travers la rapidité avec laquelle le même service est rendu. Une dernière approche consiste à se différencier à l’aide de marques et de logos.

La qualité L’une des stratégies concurrentielles majeures, dans le domaine des services, est de garantir un niveau de qualité supérieure. Il faut d’abord connaître les attentes et souhaits des clients en matière de qualité (que veulent ils ? quand ? où ? et sous quelle forme ?). Une fois les souhaits analysés, il n’est pas nécessaire de les prendre tous en charge. Le coût occasionnée serait peut être supérieur au bénéfice attendu. Il convient donc de choisir les niveaux de satisfaction que l’on s’efforcera d’atteindre et de les communiquer tant au client qu’au personnel.

Ecart n° 3

Ecart n° 4

Ecart n° 5

Besoins personnels

Service attendu

Service perçu

Prestation de service

Communicationsexternes

Traduction des perceptions en normes de qualité

Client

Entreprise

Un modèle de la qualité

Expérience passée

Bouche à oreille

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I.2 Audit financier et comptable des entreprises de services : cas des unités médicales I.2.1 Définition de l’audit De nombreuses personnes sont intéressées par l’entreprise et l’image qu’elle donne d’elle même :

- Les dirigeants (qu’a t on fait ? peut on faire mieux ?) - Les actionnaires actuels, personnes morales ou personnes physiques

(résultats, situation financière : peut on faire mieux ?) - Les actionnaires potentiels (dois je acheter ?) - Les salariés (quels sont les résultats auxquels nous sommes

intéressés ?) - Les fournisseurs (puis je traiter ? serai je payé ?) - Les clients (puis je traiter ? serai je servi durablement ?) - L’état (résultat fiscal, agrégation des comptes nationaux).

Aussi l’entreprise doit rendre des comptes et se rendre compte. Dans ce cadre, son système administratif et comptable constitue un moyen de :

- Management (dirigeants) ;

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- Information (actionnaires, partenaires) ; - Calcul de l’impôt (l’état) ; - Preuve ; - Connaissance générale de l’économie.

L’entreprise doit donner des informations ; pour être acceptables, ces informations ne peuvent être laissées à la discrétion de l’entreprise : il faut qu’elles soient contrôlées. On peut définir l’audit comme étant un examen critique qui permet de vérifier les informations données par l’entreprise. L’audit comptable et financier est l’examen auquel procède un professionnel indépendant et externe à l’entreprise en vue d’exprimer une opinion motivée sur la régularité et la sincérité des comptes annuels. Ceux ci doivent donner une image fidèle du résultat des opérations de l’exercice écoulé, ainsi que de la situation financière du patrimoine de la société à la fin de cet exercice. Les objectifs fondamentaux de l’audit sont : La régularité : La régularité est la conformité à la réglementation, ou en son absence, aux principes généralement admis. La réglementation se compose des textes législatifs ou réglementaires mais aussi des règles fixées par la jurisprudence et des normes élaborées par les organisations professionnelles compétentes. La sincérité : La sincérité n’a pas fait l’objet d’une définition légale, le plan comptable précise que c’est l’application de bonne foi des règles et procédures en fonction de la connaissance que les responsables de comptes doivent, normalement, avoir de la réalité et de l’importance des opérations, événements et situations. L’image fidèle : Les deux critères de régularité et de sincérité peuvent être contradictoires sur certains points ; l’image fidèle constitue le principe à respecter lorsque la règle n’existe pas ou lorsqu’elle est insuffisante pour traduire la réalité : l’application de ce principe doit permettre de donner l’image la plus objective possible de cette réalité, en évitant les déformations intentionnelles, les manipulations ou les omissions de faits significatifs de par l’application des autres critères.

I.2.2 Qu’est ce qu’un service médical ? On peut définir un service médical comme étant une association des éléments suivants : Groupement de professionnels différents :

- Compétences individuelles ( métier ) : évaluation individuelle - Pratiques collectives ( service ) : évaluation par l’audit ;

Locaux pour hospitalisation et ou techniques ;

Matériel pour soins , surveillance et ou diagnostic ;

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Gestion et organisation ;

Culture ;

Environnement ;

Clients et fournisseurs. Les résultats attendus par l’activité d’un service médical sont tout simplement une vision relative du service en terme de : Santé : mortalité, durée de séjours, infections nosocomiales, satisfaction des malades

ou de leur famille.

Econométrie : adéquation des malades ( nombre , type, gravite … ) au personnel

( nombre , compétences …) et au budget.

Qualité : niveau de la démarche ; qualité du service ; dynamisme.

Pratiques professionnelles :

- Entretien des compétences individuelles ; - Evaluation des pratiques collectives : staffs , protocoles, enseignement, recherche, participation aux activités collectives hospitalières ou professionnelles ;

- Satisfaction du personnel ; - Culture de service.

I.2.3 Différents intervenants concernés par l'activité du service médical Plusieurs intervenants dans les services d’urgences doivent être identifiés, en particulier au niveau des soins :

- le client est constitué par le patient et par les accompagnateurs, il est l’intervenant essentiel. De leur point de vue, la qualité du service est la qualité des soins, mais aussi, celle des prestations qui entourent le soin : hébergement, accueil, etc… ;

- le 2ème intervenant est le directeur de l’établissement dont le but est d’assurer la

mission de soins qui lui est confiée avec une maîtrise des coûts dans le cadre du budget qui lui est alloué et dans le respect de la réglementation concernant le fonctionnement général des établissement hospitaliers ;

- le 3ème intervenant est le personnel du service, personnel médical, paramédical et

administratif. Ses objectifs prennent en compte l’ensemble des conditions de fonctionnement : conditions professionnelles, conditions de travail, etc… ;

- le dernier intervenant est constitué par l’environnement du service : environnement

interne à l’établissement, c’est à dire les autres services médicaux et chirurgicaux ainsi que les services administratifs et techniques, d’autre part, environnement

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externe, c’est à dire les correspondants médicaux du service, les médecins de ville et les établissements ayant passé contrat avec le service.

I.2.4 Audit financier et comptable d’une unité médicale

Hypothèses de base :

- La qualité de l’organisation participe à la qualité des soins ; - La non qualité de l’organisation pour un même résultat coûte plus cher ; - La standardisation des pratiques simplifie le fonctionnement, assure une qualité et

une sécurité minimale fiable, assure une meilleure gestion des ressources et facilite les comparaisons et les évolutions.

C’est pourquoi l’unité médicale est appelée à :

- Créer une référence d’organisation ; - Standardiser le fonctionnement tant administratif que médical (pratiques

professionnelles ) ; - Définir une méthodologie rigoureuse, contrôlable, reproductible et fiable.

Les objectifs de l’audit financier et comptable d’une unité médicale :

La préoccupation fondamentale de l’auditeur est d’appréhender les risques généraux liées à l’unité qu’il audite :

- du fait de la nature de prestations médicales qu’elle fournit, de la réglementation qui lui est applicable ou de son stade de croissance ;

- du fait de son organisation et de sa structure ; - du fait de sa politique générale et de ses dirigeants ; - du fait de ses perspectives de développement ; - du fait de son organisation administrative et comptable.

L’exploitation des informations recueillies sur ces thèmes permet d’apprécier les risques liés à la situation économique de l’unité auditée, à son organisation générale et à l’attitude de sa direction. La définition donnée de l’audit (émettre une opinion motivée sur la qualité de l’information financière) donne le sens de l’action mais demeure insuffisante pour en déterminer le contenu ; il est nécessaire d’énumérer les questions auxquelles l’auditeur doit répondre avant de se prononcer.

- Questions relatives aux enregistrements 1/ Toutes les opérations de l’entreprise devant être comptabilisées ont elles fait l’objet d’un enregistrement dans les comptes ?

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2/ Tous les enregistrements portés dans les comptes sont ils la traduction correcte d’une opération réelle ? 3/ Tous les opérations enregistrées durant l’exercice concernent elles la période écoulée et elle seule ?

- Questions relatives aux soldes

4/ Tous les soldes apparaissant au bilan représentent ils des éléments d’actif et de passif existant réellement ?

5/ Ces éléments d’actif et de passif sont ils évalués à leur juste valeur ?

- Questions relatives aux documents financiers

6/ Les documents financiers sont ils correctement présentés ?

7/ Les documents financiers font ils l’objet des informations complémentaires qui sont éventuellement nécessaires ?

Le contrôle sur les enregistrements ne peut se substituer au contrôle sur les soldes : il ne permet pas détecter toutes les anomalies, ne serait ce que pour les soldes liés aux années précédentes.

Le contrôle sur les soldes ne peut se substituer au contrôle sur les enregistrements : il ne permet pas de détecter tous les oublis d’enregistrement et les annulations d’enregistrement injustifiées.

II. L’EQUIPE DES AUDITEURS II.1 Composition de l’équipe des auditeurs L’organisation humaine de la mission d’audit et l’aménagement de la relation avec le client constituent deux éléments clés de la qualité de l’intervention de l’auditeur. Ils sont très largement marqués par la structure traditionnelle des équipes d’audit, composée autour de quatre niveaux principaux : L’associé (partner) le plus souvent signataire, il représente la firme auprès du client, assure la responsabilité et la conduite générales de la mission (stratégie et plan d’audit, budget, constitution de l’équipe, supervision d’ensemble des travaux) et prend les décisions les plus importantes en liaison avec le client. Il assume la responsabilité de l’opinion émise ; Le directeur de mission (manager)

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prolonge au stade opérationnel les attributions de l’associé en charge du client : il facilite la mise en forme de la mission au quotidien, en dénouant en permanence les problèmes recensés par les collaborateurs et en assurant une revue périodique des travaux effectués ; Le responsable de mission (senior) met en œuvre les travaux d’audit, résout les difficultés rencontrées par les assistants et supervise les taches qu’ils assurent, en vérifiant particulièrement le bon déroulement des programmes de travail et la clarté des conclusions qui en découlent ; L’assistant (junior) intervient sur la base des instructions qui lui sont données et se familiarise avec tous les aspects de l’entreprise auditée pour assurer la mission qui lui est confiée dans le programme de travail. II.2 La mission de l’auditeur financier

Emettre une opinion sur la qualité de l’information financière L’appréciation de la qualité de l’information financière se fait à partir de quatre critères :

- La prudence, c’est à dire l’appréciation raisonnable des faits afin d’éviter le risque de transfert, sur l’avenir, d’incertitudes présentes susceptibles de grever le patrimoine et les résultats de l’entreprise ;

- La régularité des comptes - La sincérité des comptes - L’image fidèle.

Détecter la fraude ? En fait, les obligations de l’auditeur en la matière procèdent uniquement de l’objectif fondamental de vérification de régulation et de sincérité des comptes : la détection de la fraude est une conséquence de cet objectif et en aucun cas une finalité spécifique. Concrètement, l’auditeur doit révéler les fraudes que son action lui fait découvrir : il ne doit en aucun cas absorber ses contrôles en présumant la mauvaise foi ou la malhonnêteté des différentes personnes contribuant à l’élaboration des états financiers. Cependant, lorsqu’il rencontre des motifs à s’inquiéter, alors il doit tout faire pour obtenir de la direction de l’entreprise qu’il audite, les moyens de poursuivre ses investigations dans le sens de l’obtention d’une conviction suffisante ou prévenir officiellement des risques encourus. Améliorer la gestion ? L’amélioration des procédures résulte de la mise en œuvre d’un audit mais elle n’est pas pour autant l’objectif qui détermine l’action de l’auditeur : le rôle de l’auditeur n’est pas d’apporter un guide aux décisions de la direction : si le praticien participait activement à la prise de décision incombant à la direction et à elle seule, il mettrait en péril son indépendance. On peut

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donc estimer que l’intervention de l’auditeur a normalement des aspects constructifs, du fait principalement de l’identification de problèmes : le respect de son autonomie impose cependant qu’il dissocie le rôle d’audit et le rôle de conseil , particulièrement dans le cadre d’un mandat légal de commissaire aux comptes, ou le principe de la non immixtion dans la gestion est explicitement prévu.

II.3 Les normes applicables à l’auditeur

les normes applicables au choix de l’auditeur : La compétence et l’indépendance de l’auditeur déterminent la qualité de la mission :

Compétence : l’audit est une affaire de professionnels. Les personnes désirant entrer dans la profession au Maroc doivent posséder des diplômes qui attestent d’une triple formation comptable, juridique et fiscale. Le stage professionnel est de rigueur pour pouvoir porter le titre. Indépendance : L’indépendance est de deux types : - psychologique : l’indépendance doit être avant tout un état d’esprit - vis à vis de l’entreprise : l’auditeur ne doit pas être lié à l’entreprise qu’il audite.

les normes applicables aux travaux de l’auditeur : Au delà de la compétence et de l’indépendance de l’auditeur, les travaux mis en œuvre doivent respecter un certain nombre de diligences comme minimales :

- L’auditeur doit planifier et superviser les travaux effectués par lui même et son équipe ;

- Il doit pouvoir justifier son opinion par des travaux suffisants et matérialisés par la constitution d’un dossier ;

- Il doit apprécier les sécurités que présente l’organisation de l’entreprise - Il doit rédiger un rapport. II.4 Les normes applicables par l’auditeur

les normes comptables et leur rôle dans le travail de l’auditeur financier

L’auditeur doit respecter les normes comptables marocaines qui constituent en fait le cadre de référence au niveau national.

L’auditeur peut également trouver son cadre de référence :

• dans les normes comptables internationales, c’est à dire les normes de l’IASC (International Accounting Standard Committee), qui ne sont pas d’application obligatoire au Maroc, mais qui sont souvent utilisées par les sociétés cotées pour l’établissement de leurs comptes consolidés ;

• dans des normes nationales étrangères, comme par exemple : - les normes américaines, issues des A.R.B (Accounting Research §Bulletins), de l’A.P.B (Accounting Principles Board) et des F.A.S (Financial Accounting Statements), - les normes britanniques et notamment les S.S.A.P (Statements of Standard Accounting Practice).

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les normes d’audit

Il existe des normes d’audit internationales dont les normes marocaines sont très largement inspirées, et particulièrement celles qui résultent des travaux des institutions professionnelles aux Etats Unis et en Grande Bretagne.

II.5 La responsabilité de l’auditeur

La responsabilité qu ‘assume un expert comptable peut être civile, pénale, fiscale ou disciplinaire. Cette responsabilité trouve sa source dans les textes légaux, la réglementation professionnelle, les clauses contractuelles. La responsabilité civile est une responsabilité contractuelle qui a pour fondement :

- une obligation générale de diligence, contrepartie de la confiance accordée par le client, et de la mission que la loi accorde à l’expert comptable ;

- une obligation contractuelle liée au contrat. La responsabilité pénale pourra être recherchée si le réviseur a enfreint à certaines dispositions du droit des affaires ou de la législation fiscale, soit comme auteur principal soit comme complice (faux en écriture, abus de confiance, banqueroute, escroquerie, infraction aux lois sur les sociétés). La responsabilité disciplinaire de l’expert comptable peut être engagée devant les chambres régionales de discipline au premier degré, et par la chambre nationale de discipline en appel. Les peines peuvent être :

- l’avertissement dans le cabinet du président de la chambre régionale ; - La réprimande devant la chambre de discipline ; - Le blâme avec inscription au dossier - La suspension pour une durée déterminée ; - La radiation du tableau avec interdiction définitive d’exercer la profession.

III. REALISATION DE L’AUDIT III.1 La nature de la démarche

III.1.1 Général Pour assurer la couverture des risques pressentis et vérifier les propositions énumérées dans la partie précédente, l’auditeur va dérouler une démarche à trois temps qui lui permettra de :

- Comprendre l’entreprise auditée : c’est la démarche d’acquisition d’une connaissance générale de l’entreprise ;

- Comprendre son système d’organisation administrative et les sécurités qui y sont attachées : c’est la démarche d’évaluation du contrôle interne ;

- Comprendre, valider et vérifier l’application des options retenues pour l’établissement des comptes : c’est l’examen des comptes et des états financiers à proprement parler.

III.1.2 Nécessité d’une bonne compréhension de l’entreprise et de son organisation

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On ne peut pas porter un jugement sur les états financiers de l’entreprise en faisant abstraction des réalités techniques , commerciales, juridiques, fiscales, sociales…dont les éléments comptables sont la traduction. Par exemple, on ne peut pas contrôler l’évaluation des stocks si on ne connaît pas les principales étapes de la fabrication ; on ne peut pas apprécier les risques et les provisions qu’il faudra constituer pour les couvrir si on ne connaît pas l’entreprise, ses risques, ses contraintes, ses opérations ; on ne peut pas porter de jugement si on manque d’éléments de comparaison avec la branche, ses problèmes, les autres entreprises. L’auditeur commencera par acquérir une compréhension d’ensemble :

- des composantes qui permettent d’identifier l’entreprise ; - des outils qui permettent de « gérer » l’entreprise ; - des particularités du système approché ; - des secteurs ou elle exerce son activité.

Cette compréhension d’ensemble lui permettra d’appréhender les risques généraux liés à l’entreprise :

- du fait de son activité ou du secteur dans lequel elle opère ; - du fait de son organisation et de sa structure ; - du fait de sa politique générale ; - du fait de ses perspectives de développement - du fait de son organisation administrative et comptable.

L’exploitation de toutes les informations recueillis sur ces thèmes permet d’apprécier les risques généraux liés à :

- la situation économique, - l’organisation générale ; - l’attitude de la direction.

Un premier jugement pourra alors être porté sur la qualité des trois pôles de l’organisation de l’entreprise :

- le plan d’organisation/organigramme - le système de pouvoirs et d’autorisation des transactions ; - le système d’information.

La maîtrise de cette organisation par l’entreprise sera appréciée par la technique de l’évaluation du contrôle interne.

III.1.3 Nécessité de l’évaluation du contrôle interne On pourrait penser qu’un certain nombre de vérifications directes sur les comptes devrait suffire. Ce choix serait totalement erroné car on ne pourra jamais vérifier l’ensemble des comptes : il faut s’assurer qu’une même opération est toujours traduite de la même manière, par le respect d’une procédure prévue et appliquée. L’évaluation du contrôle interne est l’élément central de la démarche. En effet, lorsque l’analyse aboutit à une appréciation favorable du contrôle interne, l’auditeur peut réduire ses vérifications directes ; en revanche, si le contrôle interne est insuffisant les investigations devront être approfondies.

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Qu’est ce que le contrôle interne ? C’est l’organisation (mécanismes, dispositifs, procédures de contrôle et d’autorisation) qui permet à l’entreprise d’assurer la sauvegarde de ses actifs et la fiabilité des informations administratives et financières qu’elle produit et qu’elle utilise pour la prise de décision. Comment se caractérise un bon contrôle interne ? La qualité optimale de l’organisation interne peut être recherchée autour :

- d’une assignation claire de ses fonctions et des responsabilités correspondantes entre les personnes, écrite si possible et connue de tous,

- d’un système d’autorisation et de contrôle de toutes les transactions, étayé par une ensemble de procédures définissant les conditions de réalisation de chacune des opérations et leur retranscription dans le système d’information, et de bonnes pratiques administratives pour les mettre en œuvre (dispositifs de sécurité et de contrôle : visas, approbations, sanctions…),

- d’un personnel qualifié, compétent et intègre, pour mettre en œuvre dans les meilleures conditions les éléments précédents.

III.1.4 Nécessité de l’examen des comptes

La qualité de l’organisation apporte une présomption de qualité des comptes mais ne la prouve pas : l’examen des comptes permettra de la confirmer et de porter un jugement sur toutes les opérations de clôture et les éléments liés au choix des grandes options, dû notamment à des préoccupations fiscales. La prise de connaissance de l’entreprise, l’évaluation du contrôle interne de l’examen des comptes constituent ensemble une équation :

- dont aucun terme ne peut être égal à 0 et ne peut descendre d’un certain seuil sans compromettre l’égalité d’ensemble,

- dont les termes se compensent entre eux, dans le respect toutefois de la proposition précédente : plus l’un des termes est fort, moins les autres ont besoin de l’être.

L’auditeur vérifiera en permanence :

- qu’il met en œuvre des contrôles suffisants pour fonder son opinion, - qu’il rejette les contrôles excessifs, en ne tenant compte que de ce qui peut

effectuer la signification des états financiers.

III.2 Le déroulement de la démarche

III.2.1 Organiser les travaux à réaliser selon un découpage cohérent

L’auditeur, dont le premier objectif est de comprendre la réalité des opérations que les états financiers traduisent et l’organisation qui les met en œuvre, va organiser son intervention selon le découpage naturel lié à l’activité de l’entreprise. Afin de planifier l’audit d’un client implanté en divers endroits ou disposant d’unités de production très distinctes par exemple, il va organiser ses contrôles et diviser les états financiers autour de ces sous ensembles. Pour planifier l’audit d’une entreprise relativement peu complexe ou pour planifier l’audit d’un sous ensemble comme déterminé précédemment, il subdivisera les états financiers en sections. Une section peut être une rubrique ou une sous rubrique des états financiers, un ensemble

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d’opérations concernant différentes rubriques ou une information de l’annexe : l’auditeur n’examinera pas séparément par exemple les comptes « ventes » et les comptes « clients » mais d’une manière générale le processus de facturation ; il vérifiera dans une étude unique le contrôle interne qui est attaché à ce processus et la traduction comptable qu’il trouve dans les deux comptes. Le découpage pourrait être comme suit :

- Ventes et créances clients, - Achats et dettes fournisseuses, - Valeurs d’exploitation, - Frais de personnel - Investissements d’exploitation, - Portefeuilles titres, - Trésorerie, - Opérations financières, - Capitaux propres et résultat…

Pour le cas des polycliniques que nous avons auditées, le découpage qu’on a effectué est le suivant :

- Accueil- Admission-Facturation - Trésorerie - Investissements - Paie personnel - Gestion des stocks - Achats fournisseurs III.2 Dérouler les étapes de la démarche

Les différentes phases de la démarche de l’auditeur sont présentées dans le tableau ci après :

III.2.1 L’acquisition d’une connaissance générale de l’entité objet de l’audit: Les deux grands volets de cette démarche sont :

- les travaux préliminaires de prise de connaissance de l’entreprise : documentation externe, pour mieux en comprendre l’environnement : réglementations spécifiques applicables (banques ou assurances par exemple), documentation de la profession…, documents internes à l’entreprise comme par exemple les procédures ou la documentation, commerciale, pour en mieux saisir les spécificités ;

- les premiers contacts avec l’entreprise : entretiens avec les dirigeants et les différents responsables des services, visites des lieux… qui permettront de mettre au point le programme de travail et son découpage.

Concernant les polycliniques en question, les informations qu’on a collectées sont les suivantes :

III.2.1.1 Collecte des informations utiles

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Il s’agit des informations utiles permettant de connaître d’une manière générale les polycliniques que nous allons auditées.

- Spécialités médicales ; - Effectif du personnel ; - Plateau technique ; - Budget ; - Tableaux de bord ; - Concurrence ; - Activité ; - Moyens de production ; - Tarification appliquée ; - Principaux tiers payants ; - Activité chiffrée pour les trois derniers exercices ; - Résumé des observations émises par l’auditeur externe dans son dernier rapport ;

III.2.1.2 Plan stratégique pour le développement de la polyclinique

Prise de connaissance du plan stratégique de la polyclinique.

Nous avons dans un premier temps pris connaissance du plan stratégique de la polyclinique. Cette prise de connaissance couvre les aspects suivants :

- Définition des objectifs stratégiques ; - Formalisation des objectifs stratégiques ; - Déclinaison en objectifs opérationnels ; - Affectation des objectifs aux différents services de la polyclinique ; - Définition et mise en place de mécanisme de suivi ; - Examen des résultats ; - Information de la Direction Générale.

Tests d’opérationnallité du plan stratégique en place. Cette phase consiste à choisir un échantillon représentatif des indicateurs prévus dans le cadre du plan stratégique et contrôler certaines périodes pour s’assurer :

- De la fiabilité des informations ; - Des contrôles exercés par la hiérarchie ; - Des résultats obtenus ; - De la suite réservée aux résultats obtenus…

Evaluation du plan stratégique

Cette évaluation couvre les aspects suivants : - Existence ou non d’un processus de la planification stratégique ; - Fiabilité et pertinence des indicateurs du plan stratégique ; - Degré de rattachement entre les objectifs stratégiques de la polyclinique et les

orientations stratégiques de la direction générale ;

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- Périodicité de production des résultats et actions prises pour réaliser les objectifs stratégiques (reporting et pilotage) ;

- Degré d’implication des responsables dans la définition et la discussion de la stratégie arrêtée ;

- Degré de prise en compte des moyens dont disposent ces personnes pour la réalisation des objectifs stratégiques ;

- Fiabilité des informations utilisées pour la quantification des objectifs stratégiques ;

- Fiabilité et clarté des procédures de planification stratégiques ; - Souplesse et fiabilité des mécanismes permettant le suivi des réalisations des

objectifs stratégiques ; - Périodicité de production des informations et actions prises pour réaliser les

objectifs stratégiques ; - Répartition des tâches et des responsabilités entre les différents intervenant dans le

processus. II.2.1.3 Assistance apportée par le siège aux polycliniques

Prise de connaissance des actions d’assistance apportées par le siège aux polycliniques

Nous avons pris connaissance des actions d’assistance apportées par le siège aux polycliniques dans le cadre de gestion des objectifs à atteindre. Cette prise de connaissance comprend les étapes suivantes :

• Existence d’un programme préalablement établi, qui fixe les objectifs à atteindre conformément à la stratégie de la direction générale.

• Nature de l’assistance fournie ; • Fréquence des opérations d’assistance ; • Evaluation périodique des actions d’assistance menées.

Test d’opérationnalité de ces actions

Ce test consiste à effectuer suivantes : • Choisir un échantillon représentatif d’opérations traduisant l’assistance réservée aux

polycliniques • Vérifier la matérialisation de l’assistance effectuée par le siège aux polycliniques ; • Noter les exceptions relevées et les discuter avec le responsable de la polyclinique ; • Conclure sur les travaux réalisés et décider d’élargir ou non l’échantillon choisi.

l’évaluation des actions d’assistance menées par le siège au profit des polycliniques

Cette évaluation porte sur les aspects suivants : • Adéquation des besoins des polycliniques avec la nature de l’assistance fournie ; • Fréquence d’intervention par rapport à l’importance et la complexité des opérations à

mener ; • Fiabilité des informations utilisées pour l’évaluation des retombées des actions

d’assistance ; • Nature des actions correctrices prises suite à l’évaluation des retombées des actions

d’assistance.

II.2.1.4 Communication des documents et informations entre le siège et les

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polycliniques

Prise de connaissance du système de communication des documents et informations entre le siège et les polycliniques

Cette action comporte les tâches suivantes : • Description détaillée des liens entre le siège et les polycliniques • Description détaillée des données et informations entre le siège et mes polycliniques ; • Description des systèmes de communication des données et informations ; • Identification des principaux goulots d’étranglement entre les données et informations

communiquées entre le siège et les polycliniques.

Tester l’opérationnalité des procédures décrites en effectuant les actions suivantes

• Choisir un échantillon représentatif de chaque type de données ou informations ; • Examiner les aspects relatifs aux délais de communication des données et

informations ; • Examiner les aspects relatifs au système de traitement et de communication (manuel,

informatisé, avec décharge…)

Evaluer les procédures de communication entre le siège et les polycliniques Cette évaluation porte sur les aspects suivants : • Couverture exhaustive des besoins en données et informations pour le siège et pour les

polycliniques ; • Fiabilité, pertinence et rapidité de transmission des documents et informations entre le

siège et les polycliniques ; • Confidentialité et sécurité des documents et informations transmis ; • Rapidité de réponses aux réclamations de documents et informations.

1. Travaux préliminaires

2. Premiers contacts avec l’entreprise

5. Evaluation préliminaire du contrôle interne

4. Tests de conformité

3. Saisie des procédures

Prise de connaissance

générale

Evaluation du contrôle interne

Différentes phases de la démarche de l’auditeur

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III.2.2 L’examen et l’évaluation des procédures

La saisie des procédures : L’auditeur identifie le système de contrôle interne : sur chacune des sections de travail, il recense et formalise dans ces dossiers toutes les procédures qui caractérisent le déroulement des opérations, depuis l’opération elle même jusqu’à sa comptabilisation ; ce travail s’effectue soit par examen d’une documentation écrite existant au niveau de l’entreprise (manuel de procédures), soit par entretien avec les acteurs qui les mettent en œuvre. Les auditeurs utilisent les techniques du mémorandum (description narrative) ou du diagramme de circulation (« flow chart », représentation graphique des circuits) pour stocker ces informations dans leurs dossiers. Des questionnaires ouverts sont utilisées pour favoriser l’exhaustivité de la démarche. Les tests de conformité : L’auditeur s’assure qu’il a saisi correctement le contrôle interne : il vérifie pour chaque procédure qu’il a bien notée et comprise : pour ce, il suit « pas à pas » quelques transactions pour s’assurer de l’existence et de la compréhension du système. Ce test est d’une ampleur limitée en nombre : son objectif n’est pas de vérifier que la procédure est bien appliquée mais qu’elle existe. Cette démarche lui permet de corriger les erreurs de compréhension ou les inexistences de description de procédures. L’évaluation préliminaire du contrôle interne : L’auditeur procède à une première évaluation du contrôle interne pour dégager, à partir des étapes précédentes, les sécurités

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qui garantissent la bonne comptabilisation des opérations et les défaillances qui font naître un risque d’erreur ou de fraude ; généralement à l’aide de questionnaires fermés, il détermine ce que sont les points forts et les points faibles de chacune des procédures dans leur conception (en terme d’autorisation, de contrôle, de formalisation,…). Il est déjà capable à ce stade de répertorier les premiers points faibles du contrôle interne, dus à la conception elle même du système. Les tests de permanence : L’auditeur teste que les points forts « théoriques » du système se vérifient en pratique et qu’ils sont appliqués de façon constante. Ce sont des tests de plus grande ampleur que les tests de conformité puisqu’ils doivent donner à l’auditeur la conviction que les procédures contrôlées sont appliquées en permanence et sans défaillance : ils doivent pouvoir constituer un élément de preuve de bon fonctionnement sur tout l’exercice, dans tous les lieux ; le jugement de l’auditeur permettra d’en déterminer le volume e fonction des risques qu’il pressent à ce niveau du fait des étapes de travail précédentes. L’évaluation définitive du contrôle interne : à partir des tests de permanence, l’auditeur détermine les faiblesses de fonctionnement qui découlent d’une mauvaise application des points forts, en plus des faiblesses de conception identifiées lors de l’évaluation préliminaire ; il récapitule pour chaque section de travail les constations effectuées (points faibles de conception et d’application du contrôle interne) dans un document de synthèse, pour déterminer l’impact que peuvent avoir sur la qualité de l’information financière les forces et les faiblesses du système.. ce document de synthèse, où les constatations effectuées sont complètes par les recommandations nécessaires pour améliorer les procédures, fait très souvent l’objet d’un rapport de contrôle interne destiné à la direction de l’entreprise : c’est un des aspects constructifs de la mission de l’auditeur.

Pour les cliniques en question, illustrons l’examen et l’évaluation des procédures par le cas du cycle « Accueil – Admission - Facturation ». Pourquoi choisir ce cycle à titre illustratif et non pas un autre? Ce choix s’explique par la simple raison que « l'admission – facturation » est une fonction très spécifique des établissements de santé. C’est elle en fait qui différencie et distingue l’activité médicale des autres activités (industrielles, commerciales… ). Le cycle « Accueil – Admission - Facturation » est l’équivalent du cycle « Vente Clients » dans les autres entreprises. Il permet de s'assurer de la maîtrise et du contrôle de la production, c’est pourquoi il revêt une importance particulière.

A ce titre, les travaux que nous avons effectués, afin de nous prononcer sur la qualité des procédures relatives à ce cycle, peuvent se présenter suivant ce cheminement :

III.2.2.1 Description des systèmes en place :

Les systèmes à décrire sont ceux relatifs à la gestion des domaines suivants :

- l’accueil et l’information en générale des patients et de leurs familles ; - l’admission des patients ; - la facturation des personnes.

Cette description, doit être orientée vers la recherche des contrôles internes clefs et couvre les aspects suivants :

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• Accueil, information et orientation des patients et de leurs familles ; • Moyens logistiques en place permettant l’accueil et l’information des patients ; • Personnes en charge de la gestion de ces domaines ; • Les procédures et notes de services ; • Instruction des réclamations émanant des patients et des tiers payants ; • Informations statistiques relatives à ces différents domaines ;

III.2.2.2 Vérification de l’existence des systèmes

Cette vérification consiste à sélectionner quelques dossiers ou critères (dossiers pour l’admission et la facturation, et critères pour l’accueil) et suivre les transactions dans le circuit depuis l’origine jusqu’à leur dévouement. Elle intéresse les aspects suivants :

• Test de la qualité de l’accueil téléphonique ; • Documentation pour l’information mise à la disposition des « clients » ; • Coordination des actions entre les divers services pour faciliter la prise en charge des

patients ; • Justification des contrôles observés pour la validation de la facturation émise.

III.2.2.3 Evaluation du contrôle interne en place

Au niveau de l’accueil, les éléments sur lesquelles nous nous sommes basés pour évaluer sa qualité sont les suivants :

- Existence d’une structure permanente relative à l’accueil des patients ; - Qualité du standard téléphonique ; - Qualité des standardistes en charge de l’accueil et de l’information des patients ; - Possibilité pour le demandeur d’accéder rapidement aux renseignements qu’il

souhaite obtenir (les soins, les médecins, contacter un proche hospitalier,…). - Application stricte des instructions du manuel de procédures ou de notes de

services ; - Nature des contrôles exercés par la direction de l’établissement.

Au niveau de l’Admission des patients, les éléments de base permettant l’évaluation de ce système sont comme suit :

- La planification des admissions pour faciliter la prise en charge efficace du patient via l’établissement des bons de rendez vous;

- Chaque dossier d’admission a t il un numéro unique ; - Fiche d’admission ; - Prise en charge totale ou partielle ; - Les dossiers sont complets ; - Versement d’acompte ; - Les dossiers sont correctement archivés ; - Les dossiers archivés sont en sécurité ; - Application stricte des instructions du manuel de procédures ou de notes de

services ; - Toutes les prestations données aux patients sont facturées ; - Ces prestations sont facturées conformément à la tarification en place ; - Suivi numérique des factures émises ; - Toutes les annulations et avoirs sont autorisées par des personnes nommément

désignées ;

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- Les factures émises sont établies à temps (après la fin de l’hospitalisation) ; - Les factures émises sont remises à temps aux tiers payants pour paiement ; - Les factures émises sont éditées en nombre suffisant ; - Les doubles de factures émises sont correctement archivés et en sécurité ; - Fiabilité du système de comptabilisation des comptes « clients » et des opérations

de prestations (comptabilité auxiliaire, balance clients mensuelles rapprochement des comptes collectifs clients avec les auxiliaires correspondants, définition de la politique de provisions des créances douteuses,…)

III.2.3 L’examen des comptes

Les trois grands volets de cette démarche sont :

La détermination des conséquences de l’évaluation du contrôle interne : l’auditeur, en fonction des conclusions tirées sur les points forts et les garanties qui y sont liés, les faiblesses de conception et d’application et les risques qui s’y attachent, allège ou renforce les programmes standard de vérification directe des comptes. Un très bon contrôle interne peut par exemple le dispenser à l’extrême d’opérer un contrôle direct sur l’exhaustivité et la réalité des enregistrements par exemple, alors qu’une trop grande densité de points faibles dans la conception du système de contrôle interne peut le conduire à ne pouvoir tirer aucune conclusion de l’examen des comptes. Les tests de cohérence et de validation : vont permettre à l’auditeur de vérifier l’homogénéité des informations comptables et des informations opérationnelles dont il peut disposer (recherche d’anomalies éventuelles par les tests de cohérence) et de vérifier les données de la comptabilité en les rapprochant de la réalité qu’elles représentent (tests de validation). Les tests de cohérence se font à partir de revues de l’information comptable (revue des balances, inspection rapide des grosses écritures et examen approfondi des opérations de centralisation), extra comptables (budget, statistiques, commerciales, tableaux de bord, contrats, procès verbaux de réunions,…) et à partir des comparaisons par calcul (évolution de la marge brute, des frais de personnel, des amortissements des investissements, des frais financiers). Les tests de validation des enregistrements et des soldes peuvent se faire à partir :

- de la documentation interne de l’entreprise : facture, bons de réception ou de livraison, fichier d’inventaire permanent des valeurs d’exploitation…(validation des enregistrements et des soldes),

- de demandes de confirmation à des tiers des informations qui les concernent dans les livres de l’entreprise auditée (clients, fournisseurs, banques, par exemple) ou qui concernent l’entreprise (avocats pour les litiges éventuels avec des tiers ou le personnel, conservation des hypothèques…). Cette technique de « circularisation » est très utilisée pour la validation des soldes,

- de l’inspection physique : contrôle de comptage et d’évaluation des stocks, contrôle des immobilisations, de la trésorerie…(validation des soldes).

La validation sera d’autant plus probante que la source utilisée est indépendante de l’entreprise : cependant l’évaluation du contrôle interne a permis de donner un degré de fiabilité aux documents produits par l’entreprise, dont l’auditeur se servira pour décider de ses tests sur les comptes.

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L’ampleur et la nature des tests de cohérence et de validation sont déterminées par l’auditeur en fonction des résultats de l’évaluation définitive du contrôle interne. Ils constituent une partie traditionnellement importante des travaux de l’auditeur. L’achèvement de l’audit : l’auditeur mène les opérations complémentaires suivantes, pour être en mesure d’émettre une opinion sur la qualité de l’information financière :

- revue des options comptables retenues par l’entreprise, - examen des événements après bilan, - examen de la présentation des comptes et de la rédaction finale de l’annexe, - revue des papiers de travail de l’équipe d’audit (contrôler que tous les travaux

prévus ont été mis en œuvre et que leur qualité permet de motiver l’opinion de l’auditeur).

IV. RAPPORT D’AUDIT Le rapport d’audit comporte deux parties :

- le rapport proprement dit, - les annexes.

La forme doit être particulièrement soignée, l’efficacité d’un rapport dépendant souvent de sa présentation. Le rapport doit être aussi objectif que possible, se baser sur des faits et des observations dont on apportera chaque fois que cela est possible la preuve. Il doit éviter tout jugement subjectif et en particulier des jugements de valeur. La neutralité n’empêche cependant pas de faire des constatations fortes, parfois désagréables pour les audités.

IV.1 Le rapport Un rapport type est fourni à l’équipe d’audit comme modèle du rapport d’audit.

1) Un sommaire classique

2) Introduction Elle comprend les titres de la mission, précise les demandeurs, inclut éventuellement les demandes particulières, précise les dates et lieu de la mission et précise la composition du groupe d’audit ainsi que des personnes auditées ou interviewées et des conditions matérielles de l’audit.

3) Une note de synthèse Ce résumé qui doit faire de 5 à 10 pages au maximum est un résumé de l’audit qui doit mettre en valeur les principales conclusions positives et négatives.

4) Compte rendu de la visite

6) Une réponse écrite du service quand une analyse contradictoire est réalisée

7) Une description du déroulement de l’audit selon le coordonnateur

8) Recommandations

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Il faut établir des fiches synthétiques , analysant chacune un grand dysfonctionnement marquant. Chaque fiche doit décrire le problème en précisant les faits, en analysant les causes et en proposant des solutions. Au besoin, la même méthode peut être utilisée pour analyser les points forts et originaux. La fiche de recommandation fait place aux actions correctives proposées par le service pour répondre aux remarques de l'audit. Elle prévoit le contrôle de ces mesures au cours de la visite de suivi.

9) Déroulement de l’audit Une page doit rappeler les conditions de la mission de l’audit, son mode de déroulement.

IV.2 Annexes Les annexes jointes au rapport doivent comporter :

a) un rappel de la méthodologie qui est fournie par le secrétariat du groupe d’audit b) le référentiel complété par l’entité auditée et par les auditeurs

1) Déroulement de l’audit

Le rapport est adressé dans un premier temps sans les annexes au chef de l’entreprise. L'objectif est de réaliser un constat contradictoire. Le chef de l’entreprise et les personnes impliquées qui le veulent doivent réaliser dans le mois qui suit les remarques sur le rapport et les envoyer par écrit au responsable de l’audit. Ces remarques doivent être prises en compte pour les modifications éventuelles du rapport si elles sont pertinentes. Elles peuvent également faire l’objet d’une réunion contradictoire. Quoi qu’il en soit, l’ensemble de ces réflexions doit se passer dans le mois suivant la remise du rapport. Si les conclusions sont maintenues, elles sont justifiées sur des faits, la réponse de l’entreprise est alors annexée au rapport.

2) Rapport définitif Le dernier rapport est alors rédigé incluant en annexes les remarques de l’entreprise auditée lorsqu’elles ont été fournies. Il est adressé exclusivement au directeur. Chaque auditeur reçoit un exemplaire du rapport.

3) Réalisation pratique Le responsable de l’audit est responsable de l’écriture globale du rapport. Le responsable de l’audit distribue les chapitres à écrire aux différents membres du groupe d’audit. Chacun est donc responsable d’un chapitre particulier du rapport, le responsable d’audit étant responsable de l’homogénéité. Chaque membre du groupe d’audit doit donner son accord sur l’ensemble du rapport au cours de la réunion après audit. Il est essentiel que la contribution de chacun des membres du groupe d’audit parvienne au responsable de l’audit dans les 15 jours qui suivent l’audit, l’expérience ayant clairement montré que la qualité du rapport se dégrade rapidement s'il n’est pas fait immédiatement.

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Le rapport doit être réalisé sur disquette. Enfin pour résumer les principales caractéristiques d’un rapport d’audit, on peut dire qu’il doit répondre aux critères suivants :

Au niveau de la forme :

- Clarté , lisibilité ; - Observation et preuves tangibles ; - Limitation des interprétations.

Au niveau du fond : - Objectif :

▫ Amélioration et non dénonciation ; ▫ Transparence ;

- Pratique : ▫ Pas d’audit absolu ; ▫ Fiabilité du groupe (influence ) ; ▫ Responsabilité , consensus des auditeurs ; ▫ Respect du champ analyse ; ▫ Rapport préliminaire.

Au niveau de la diffusion : (service, directeur, hopital, agence …)

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DEUXIEME PARTIE : APPRECIATION DU CONTROLE INTERNE DES POLYCLINIQUES

A ET B

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I. APPRECIATION DU CYCLE «ACCUEIL, ADMISSION ET FACTURATION»

L'admission- facturation est une fonction très spécifique des établissements de santé, cette fonction permet de s'assurer de la maîtrise et du contrôle de la production. Le respect de ces procédures doit permettre de sécuriser la facturation des prestations, l'évaluation de la production, ainsi que la gestion des stocks des produits médicaux. Au-delà de ces aspects, la maîtrise de cette fonction doit, surtout permettre de prodiguer des soins aux meilleures conditions de qualité et de délais. Cette fonction est placée sous la responsabilité du chef de l'administration générale et du médecin directeur qui doivent veiller en particulier à assurer :

• Un contrôle interne efficace des systèmes de facturation et de comptabilité. • Un contrôle des prestations effectuées et de celles facturées, sur la base de sondages à

partir des registres médicaux et des dossiers de facturation. • Un contrôle quotidien des états des mouvements des patients entrants et sortants. • Un suivi des factures annulées. • Un suivi des dossiers en instance de facturations.

TRAVAUX EFFECTUES :

Nous avons :

- Pris connaissance et des procédures relatives à ce cycle ; - Pris connaissance des différentes conventions conclues avec les tiers payants ;

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- Suivi le circuit des patients hospitalisés et soins externes depuis leurs admissions jusqu'à leurs sorties ;

- Vérifié l’application des procédures décrites. Ainsi, nous avons sélectionné quelques dossiers pour l’admission et la facturation des patients soins externes et hospitalisés et suivis les transactions dans le circuit depuis l’origine jusqu'à leur dénouement ;

- Examiné les registres des différents services médicaux ; - Vérifié les procédures de comptabilisation et leur adéquation avec les normes du

CGNC ; - Pris connaissances des courriers de rejets des tiers payants ; - Examiné le mode de recouvrement des créances.

FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS :

La procédure d’accueil admission facturation au sein des polycliniques souffre des insuffisances suivantes : I.1 Manuel des procédures :

Faits constatés : La procédure actuellement en vigueur est assez ancienne, bien qu'elle ait subi une mise à jour. En effet, cette mise à jour est restée insuffisante dans la mesure où elle n'a pas tenu compte des aménagements rendus nécessaires suite à l'informatisation totale de l'activité séjour avec la mise en place d’un nouveau système informatique. Il s'en suit des interrogations des utilisateurs, au sujet :

- des documents à éditer, leur périodicité et leurs destinataires. - des contrôles à réaliser par les différents intervenants.

Il existe, certes, des notes de services concernant l’admission et la facturation mais ces notes ne sont pas exhaustives et ne peuvent remplacer le manuel des procédures.

Risques : - Application subjective de procédures non autorisées; - Contrôles indispensables non effectués.

Recommandations : Le manuel des procédures régissant la facturation doit être complètement revu, suite à la mise en place du nouveau système. Cette mise à jour doit permettre notamment:

- de définir les tâches et les responsabilités de chaque intervenant dans le circuit de l'admission facturation ;

- de recenser les documents et les états à éditer, en précisant leur périodicité, et leurs destinataires ;

- de préciser les contrôles à effectuer et les personnes qui en sont chargées. I.2 Accueil :

Description des procédures existantes

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L'accueil au sein des polycliniques est important à plus d'un titre. Tout d'abord, il permet de mieux orienter les patients pour une meilleure efficacité. De la qualité de l'accueil dépendra la qualité des prestations dispensées aux patients. Il en va ainsi de l'image de marque des polycliniques. La qualité de l'accueil est une mission essentielle des polycliniques, l'accueil doit exister au niveau central, et au niveau des différentes caisses auxiliaires. Les hôtesses assurant cette tache doivent être qualifiées, donnant toute information sur le fonctionnement de la polyclinique, pendant un horaire continue de 8h à 20h. En outre, le bureau de l'accueil doit être indépendant du standard et du bureau des rendez-vous.

Faits constatés : Le client de la polyclinique est constitué par le patient, il est l’intervenant essentiel. De son point de vue, la qualité du service est la qualité des soins, mais aussi, celle des prestations qui entourent le soin, : accueil, hébergement , etc… L'accueil doit être assuré par des hôtesses qualifiées dont la mission est d’octroyer tous les renseignements nécessaires aux visiteurs de la polyclinique. Or, au sein des polycliniques que nous avons visitées, nous avons noté une quasi absence des cellules d’accueil permettant d’orienter le patient, que ça soit au niveau central ou au niveau des différentes caisses auxiliaires. A la polyclinique A et en raison de l’exiguïté du hall d’entrée, les services d’accueil, de prise des rendez-vous, et des admissions se situent au même endroit, il en découle constamment un manque de respect manifeste des procédures en vigueur. Les bons de rendez vous remis aux patients au sein de la polyclinique B ne sont pas suffisamment renseignés, alors qu’à la polyclinique A, ces bons ne sont quasiment pas établis.

Risques : L’absence d’une cellule d’accueil provoquerait le mécontentement du patient et de sa famille . Ce qui est susceptible de nuire à l’image de marque de la polyclinique et de conduire à une perte de chiffre d’affaires.

Cette situation de mal information risque de se répercuter sur le deuxième maillon de la chaîne « L’admission », ainsi que le troisième « La facturation ». En effet, ces deux services se trouvent souvent face à des patients mal renseignés. Alors, ils se sentent obligés de les orienter, et ce au détriment de leurs principales attributions. Et c’est surtout le service facturation qui se sent dérangé, vu que c’est un espace ouvert ayant une porte battante permettant ainsi l’entrée de plusieurs personnes à la fois.

Recommandations : - Si le patient est présent, il faudra tenir compte de ses besoins et souvent investir dans un cadre de qualité et un accueil convenable.

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Et effet, il faut prévoir une cellule étoffée ayant les connaissances et les qualifications nécessaires pour assurer un accueil qui réponds aux objectifs suivants :

L’accès : L’accueil doit être facilement accessible, sans retard ni

attente. L’information : Les différentes prestations doivent être décrites

complètement en termes faciles à comprendre par le patient. Les éléments de tarification doivent être en particulier clairs.

La courtoisie : Les hôtesses doivent être amicales, respectueuses et attentives.

La capacité de réaction : Elles doivent réagir rapidement et efficacement à toute requête ou problème du patient.

- Etablir les bons de rendez vous ainsi que les listes de rendez vous par médecin ce qui mènera à une meilleure organisation, sachant bien que la qualité de l’organisation participe à la qualité des soins.

- L’accueil doit être localisé au niveau de l’entrée principale de la polyclinique, de façon qu’il soit aisément repéré par la totalité des patients. Il doit être situé dans le hall d'entrée de chaque polyclinique, avant même d'arriver au service admission facturation. Ce qui est loin d'être le cas, dans les polycliniques que nous avons visitées. I.3 Admission soins externes :

Description des procédures existantes : L'accueil et la réception pour les consultations et les prestations à titre externe, doivent se faire au niveau d'une réception unique. Cette réception doit se trouver au niveau de la consultation ou dans le hall principal de la polyclinique. Elle doit être tenue par un agent réceptionniste polyvalent et qualifié. Le jour de la consultation, l'agent réceptionniste doit accueillir le patient muni de son bon de rendez-vous et procéder à son admission à la consultation, il est tenu d'accomplir les tâches suivantes : - se référer à la liste des rendez-vous pour pouvoir permettre d'autres consultations en cas

de désistement (rappelons que ces listes ne sont quasiment pas établies); - vérifier les informations portées sur le bon de rendez-vous (rappelons aussi que les bons

de rendez-vous ne sont pas bien renseignés) ; - rappelez aux patients que les prestations sont payables d'avance, sauf en cas de prise en

charge, dans ce cas exiger la prise en charge en double exemplaire; - vérifier qu'ils sont munis de feuilles de maladies; - en cas d'absence d'un médecin, proposer aux patients un autre médecin de la même

spécialité. En cas d'acceptation, en informer le cabinet de consultation. Ces formalités étant accomplies, l'agent attribue au patient un numéro IPP (identification permanente du patient), ce numéro est attribué de manière définitive, il sert à l'identification permanente du patient. L'agent ouvre, ensuite, un séjour soin externe. Ainsi, le patient aura deux numéros : un numéro d'IPP, de manière définitive, et un numéro de séjour,

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L'agent réceptionniste établira, ensuite les documents permettant l'accès aux soins : - un bon de caisse pour les patients payants ; - un décompte pour les patients pris en charge. L'agent réceptionniste éditera en fin de journée deux listes : - une liste des patients payants ; - une liste des patients pris en charge. L'agent réceptionniste portera son nom sur tous les dossiers qu'il traite.

Faits constatés : - La procédure prévue n’est pas respectée dans la mesure où : d’une part le patient se

présente le jour de la consultation sans bon de rendez vous, et d’autre part le réceptionniste ne consulte pas les listes de rendez vous pour permettre d’autres consultations.

- Concernant l’admission facturation des patients soins externes, on a noté un cumul de

fonction facturation-encaissement. Cette situation se contredit avec la règle de séparation des fonctions qui a pour objectif d’éviter qu’un même agent cumule :

o Les fonctions de décision ; o Les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens ; o Les fonctions d’enregistrement ; o Les fonctions de contrôle ; ou même simplement deux d’entre elles.

Ce cumul s’accentue surtout au niveau de la caisse d’urgences le soir et les week ends à cause de l’effectif réduit et donc de l’absence de moyens de contrôle efficace.

Risques :

Un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur dissimulation.

Recommandations : Séparer la fonction facturation avec celle d’encaissement et lorsque l’effectif ne le permet pas, renforcer le contrôle des caisses auxiliaires, par l'instauration de contrôles inopinés, matérialisés par des procès-verbaux. I.4 Admission hospitalisation

Description des procédures existantes : Hospitalisation programmée :

Tout patient se présentant à l'accueil hospitalisation doit être muni d'un bulletin d'admission en deux exemplaires, précisant la date présumée et la durée prévisible d'hospitalisation. Cette date doit être fixée après que le Médecin se soit assuré de la disponibilité des lits auprès du major du service et de la réception hospitalisation. Le patient devra également être muni d'un pli confidentiel précisant l’acte chirurgical (K), les bilans et éventuellement les appareils et prothèses.

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Le réceptionniste rempli le questionnaire, et c'est en fonction des réponses qu'il informera le patient de tous les documents nécessaires à son admission. Un devis estimatif établi à partir du pli confidentiel peut être remis au patient. En effet, le devis est indispensable, le cas échéant, pour l'attribution de la prise en charge. Toute hospitalisation décidée par un médecin doit faire l'objet d'une procédure de réservation.

Procédure d’hospitalisation : Le jour de l'hospitalisation, le patient se présente muni d'un exemplaire du bulletin d'admission comportant le visa de réservation ainsi que toutes les pièces administratives nécessaires à son hospitalisation. L'agent du bureau admission procède ensuite à l'ouverture du dossier administratif du patient. Lorsque le patient possède déjà un numéro d'identification, l'agent vérifie l'existence de ce numéro au niveau du nouveau système. Lorsqu'il s'agit d'une première hospitalisation, l'agent réceptionniste attribue au patient un numéro d'identification permanent, qui lui servira pour toute hospitalisation ultérieure.

Faits constatés : Suite au test de fonctionnement de la procédure hospitalisation, on a pu noter plusieurs situations qui se contredisent avec la procédure hospitalisation en vigueur dont les plus importantes sont les suivantes : - Absence de la prise en charge des dossiers des patients pris en charge ; - Absence du devis estimatif sur la base duquel l’acompte est versé en cas d’une prise en

charge ; - Dans quelques dossiers, on a noté l’absence d’acompte qui doit être en principe versé

avant l’hospitalisation ; - Les ordonnances internes devant accompagner les décomptes sont quasi absentes dans le

cas d’une prise en charge.

Risques : - Refus de l’octroi de la prise en charge par l’organisme habilité ; - Risque de non recouvrement des créances ; - Absence de moyen de s’assurer que les produits pharmaceutiques et les consommables

médicaux sont prescrits par des médecins, surtout que le service pharmacie ne garde pas une copie de l’ordonnance interne.

Recommandations :

- Faire respecter la procédure relative à la prise en charge ; - Solliciter et contrôler le versement d’acompte afin de limiter le risque de non

recouvrement sauf en cas de force majeure ; - Etablir l’ordonnance en trois exemplaires au moins, la première à adresser au tiers payant,

la seconde à classer avec le décompte dans le dossier de facturation et la troisième à classer chez le service ayant réalisé la prestation (exemple : pharmacie pour justifier les sorties de stock…) ;

- Faire effectuer la mise à jour des fiches des stocks par le service comptabilité ou le service facturation.

I.5 La facturation

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I.5.1 Contrôle de l’exhaustivité des facturations

Faits constatés :

- Existence de prestations réalisées et non facturées : Ces cas sont dus au fait que les hôtesses ne saisissent pas les actes accomplis dans les délais opportuns ; le système informatique utilisé présente une insuffisance très dommageable à ce niveau ; puisqu’il permet à tout utilisateur de saisir les actes après la sortie des patients. - Il n’existe pas de procédure de communication régulière de la liste des actes non facturés aux médecins directeurs et aux CAG de chaque polyclinique. De même aucune procédure de suivi n'est envisagée. Toutefois, cette faiblesse a été palliée, en partie, depuis le 21/05/2002 par l’instauration d’une fiche navette émargée par les majors de chaque service, avant la sortie d'un patient hospitalisé, attestant ainsi, qu’ils n’ont plus d'actes à saisir. Les actes non facturés sont également dus à une mauvaise saisie des utilisateurs. Exemple : lorsque la pré facture doit être transformée en forfait, les hôtesses peuvent ne pas saisir le code correspondant.

Risques : - Prestations fournies non facturées ; - Perte de chiffre d'affaires ; - Abus et/ou malversations.

Recommandations : - Pallier d'urgence à l'insuffisance du nouveau système, en limitant l’accès à la saisie des

actes après la date de sortie des patients; - Former et sensibiliser les hôtesses chargées de la facturation, au sujet des actes non

facturés; - Rendre systématique la recherche d'actes non facturés lors du contrôle pré

facture/facture.

I.5.2 Facturation

Faits constatés : - Retard dans la facturation des prestations,

- Etablissement de factures hors système X , et absence de tout système de suivi de ces factures : Pour les séjours à cheval sur deux exercices , le système X produit deux factures, cependant, certains tiers payants, exigent le regroupement des deux factures. A cet effet, le service facturation établit hors système une facture globale.

Risques :

- Non exhaustivité du chiffre d'affaires - Abus et/ou malversations.

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Recommandations : - Veiller au respect de la procédure relative à facturation. - Prohiber tout établissement de factures hors système X. - Prévoir, en accord avec les tiers payants, une procédure de facturation des séjours à

cheval sur deux exercices.

I.5.3 Facturation des Accidents de travail (AT)

Description des procédures existantes : Les dossiers des patients admis au titre des accidents de travail (AT) doivent être complétés par un certificat d’accident de travail établi par l’employeur. La facturation des AT doit se faire au fur et à mesure des actes accomplis. Une mise au point doit être faite tous les deux mois. Toutefois tous les dossiers doivent être facturés avant le délai de prescription légale de deux années.

Fait constatés : Non respect de la procédure concernant le suivi de la facturation des AT . Les actes accomplis ne sont pas facturés au fur et à mesure de leur accomplissement, mais regroupés selon une périodicité non précisée. Se pose alors deux problèmes, le suivi des dossiers AT, et la facturation des AT en instance de guérison au 31 décembre.

Risques : - Perte du chiffre d'affaires ; - Rejet de créances prescrites ; - Non respect du principe comptable de séparation des exercices. Recommandations : - Respecter le manuel des procédures en matière de facturation des dossiers AT ; - Faire la mise à jour de ces dossiers tous les deux mois, et au plus tard, avant le délai de prescription de deux années.

I.6 Registres des services médicaux

Description des procédures existantes : Les registres des services médicaux jouent un double rôle : - Consigner les différents actes réalisés ; - Tenir des statistiques de production. Ces registres sont tenus par service sous la responsabilité des majors.

Travaux effectués :

Nous avons demandé aux majors des polycliniques de nous conférer l’ensemble des registres médicaux tenus par service afin de les tester. L’examen a pour objectif de :

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- s'assurer du caractère permanent de la tenue des registres; - examiner leur mode de tenue; - s'assurer de leur contrôle permanent par la hiérarchie; - voir dans quelle mesure ils servent pour réaliser des contrôles sur le chiffre d'affaires.

Faits constatés : - Les procédures concernant l'établissement et l'exploitation des registres médicaux, ne sont pas respectées .Tout au long de nos travaux d'évaluation du dispositif du contrôle interne, nous n'avons pas pu nous assurer de l'application de ces procédures.

- Nous avons constaté les anomalies suivantes lors de l’examen des registres de la polyclinique A:

▫ Le numéro de séjour et celui de facture ne sont pas systématiquement reportés (quasi-totalité des cas).

▫ Tenue de registres non uniformisée au niveau des services et au niveau des polycliniques

▫ Absence d’information permettant de remonter jusqu’à l’origine de l’acte ▫ Absence de contrôle des dits registres par le major;

Par contre, Les registres des services médicaux de la polyclinique B sont mieux tenus, et plus exploitables que ceux de A. Néanmoins, ces registres ne sont pas utilisés comme moyen de contrôle par le service Admission- Facturation. En effet, en effectuant notre test sur le registre "Laboratoire" qui consiste à sélectionner un nombre de "B" et vérifier leur facturation effective sur le nouveau système , nous avons relevé les écarts suivants:

"B" Registre "B"Axya Ecart Journées Hospitalisation S.externes Hospitalisation S.externes Hospitalisation S.externes

02/01/02 660 370 660 325 0 45 05/04/02 410 1115 415 1500 -5 -445 11/06/06 860 1170 990 1200 -50 -30 30/07/02 495 595 115 0 380 595 16/10/02 115 300 150 1065 -35 -765

Risques : - Abus et/ou malversation ; - Prestations fournies non facturées

Recommandations : Les registres revêtent une grande importance dans l’exercice des activités médicales. Il est nécessaire de leur consacrer une procédure à part entière. Cette procédure doit permettre d’uniformiser leur mode de tenue à toutes les polycliniques, de préciser les personnes devant les contrôler ; le type de contrôles à effectuer; leurs modes d’archivage ;…

En effet, La tenue de ces registres est indispensable à plus d’un titre. Ils permettent, d'une part d’effectuer des contrôles à posteriori; notamment pour s’assurer que toutes les prescriptions ont été demandées par des médecins, et qu’elles ont été toutes facturées, et d'autre part, ils participent à fiabiliser l’information contenue dans les tableaux de bords,

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s’agissant des indicateurs de production figurant dans les tableaux de bords, et autres états statistiques.

I.7 Système de traitement de l’information :

Faits constatés :

Il n’existe pas de procédure au niveau de l’utilisation du nouveau système permettant l’édition périodique d’un listing des anomalies, leur analyse et leur traitement. Par ailleurs, ce système présente un ensemble d’anomalies dont les suivantes : - Le numéro de séjour n'apparaît pas sur un reçu de règlement ; - La dernière page du relevé est toujours erronée ; - Le progiciel doit avoir une gestion des erreurs au niveau des actes médicaux pour éliminer les erreurs de saisie :

Risques : - Etats statistiques erronés ; - Tableaux de bords contenant des indicateurs de productions erronés ; - Erreurs de cotations des actes ; - Non réalité du chiffre d'affaires.

Recommandations :

- Recenser, selon une procédure à définir, l'ensemble des problèmes rencontrés par les correspondants informatiques des différentes polycliniques, qui à leur tour se feront l'écho des problèmes et des difficultés de tous les utilisateurs du progiciel utilisé. - Apporter une réponse, en interne, ou en externe en faisant appel à un consultant informatique aux éventuelles insuffisances du progiciel . - Programmer le système de manière à émettre un listing des anomalies. Ces anomalies sont à définir en fonction de l’activité en fixant par exemple des limites supérieures et inférieures de quantités et de prix par catégories d’intervention ou de maladies. De même, une analyse détaillée des pré-factures présentant des tarifs supérieurs au forfait doit être faite par la direction pour déceler toute erreur. I.8 Produits accessoires : déchets et produits à reformer :

Fait constaté : - Absence de procédure concernant le chiffre d'affaires issue de la vente de la vente éventuelle des déchets, et des produits à reformer.

Risques : - Abus et/ou malversations - Perte de ressources pour les polycliniques

Recommandations : Mettre en place une procédure simple, concernant la vente de produits accessoires dans les

polycliniques.

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I.9 Conventions tiers payants Fait constaté : Nous avons noté un changement fréquent de conventions tiers payant sans délai suffisant laissé aux correspondants informatiques afin de procéder au paramétrage des nouveaux tarifs, de faire des tests de validation de ces modifications ou de former les hôtesses …Le délai entre la date de transmission des modifications à la cellule informatique et la date d’entrée en vigueur des nouveaux tarifs est très court ; moins d’une semaine.

Risques : - Erreurs de cotation et de tarification des actes ; - Rejets de factures par les tiers payants.

Recommandations :

Prévoir un temps suffisant, lors de tout changement de convention, avant son entrée en application, délai qui doit être fixé en concertation avec les correspondants informatiques des polycliniques. I.10 Comptabilité

Faits constatés :

- Absence de fiche d'imputation sur les factures ; - Absence de codification directe sur les factures ; - Absence de contrôle de la saisie par le chef du service comptabilité - Absence d'analyse des comptes clients, cas de la polyclinique B ; - Absence de contrôle de la séquentialité des factures ; - Absence de balance âgée des comptes clients, ce qui prive le recouvrement d'un outil

indispensable. - Il n’existe, par ailleurs, pas de procédure de suivi ou de recensement des chevauchements

d’enregistrement permettant d’éviter de comptabiliser deux factures avec le même numéro.

Risques : - Erreurs de saisies : Factures saisies doublement … - Non exhaustivité du chiffre d'affaires ; - Difficultés d'analyser les comptes ; - Comptabilité non conforme au CGNC. - Relevé comptable des comptes clients entaché d'erreurs, notamment, à cause des

règlements non identifiés ; - Erreurs non décelées ; - Risque de présentation de compte ne donnant pas une image fidèle ; - Risque de perte de créances.

Recommandations : - Procéder à la codification directe sur les factures, conformément au manuel des

procédures - Procéder au contrôle de la saisie, et de la séquentialité des factures,

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- Procéder à l'analyse de tous les comptes clients tout en matérialisant ces analyses sur des feuilles de travail bien référencées;

- Procéder à l'identification de chaque règlement ; - Procéder au lettrage systématique de tous les comptes clients. - Formation des comptables afin de pouvoir établir et exploiter des balances âgées. I.12 Recouvrement

Description des procédures existantes :

Les besoins en fonds de roulement, les impératifs de gestion de la trésorerie, font de la maîtrise de la créance « clients » une priorité. En fait, il n’existe pas de meilleure solution que celle de se faire payer au comptant. Mais les relations avec les « clients », notamment les tiers payants, exigent un « délai de crédit » qu’il faut suivre avec rigueur.

Pour se faire payer à temps, il faut savoir se doter des garanties adéquates et agir rapidement.

Objectifs :

Traitement à temps des données nécessaires au suivi des comptes « clients »

▫ Saisie à temps de toutes les factures à recouvrer. ▫ Saisie à temps de tous les règlements reçus des

« clients ».

Fiabilité des données nécessaires au suivi des comptes « clients »

▫ Réalisation à temps des rapprochements bancaires mensuels.▫ Lettrage à temps des comptes « clients ». ▫ Justification à temps des soldes « clients ». ▫ Validation de ces données par le chef de l’Administration

Générale.

Planification des actions de recouvrement et suivi

▫ Actions détaillées pour le recouvrement des créances dues.

▫ Suivi de l’état d’avancement du planning arrêté.

Examen des résultats les actions menées et ▫ Examen des résultats obtenus.

▫ Informations de la direction des résultats obtenus et d i i é

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▫ Quand : Fin du mois (mois m) ▫ Comment : Remettre à M. ou Mme…, chargé (e)

du recouvrement des créances Tiers Payants les documents suivants:

1. Le grand livre auxiliaire des Tiers Payants pour la période du début de l’exercice comptable jusqu’à la fin du mois courant(du 01/01/n au 31/m/n)1

2. La balance auxiliaire des Tiers Payants relative à l’exercice en cours pour la même période que ci dessus ; 3. La balance âgée des Tiers Payants relatives à l’exercice en cours pour la même période que ci dessus ; Ces éditions devront être remises aux intéressées sur la base des conditions suivants : - Comptabilisation de toutes les factures émises pour la période du début de l’exrcice au 31 du mois courant,(du 01/01/n au 31/m/n) ; - Comptabilisation de tous les règlements reçus des Tiers Payants pour la période du début de l’exercice au 31 du mois courant, (du 01/01/n au 31/m/n) ; - Rapprochements bancaires du compte Recettes effectués pour tous les mois depuis le début de

RéférencesTâchesPostes

Traitement à temps des données nécessaires au suivi des comptes « clients »


Le responsable de la compta- bilité générale

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▫ Quand : avant le 5 du mois suivant (m+1) ▫ Comment : Vérifier que les factures non lettrées

depuis le début de l’exercice jusqu’à l’avant dernier mois sont bien des factures éditées au nom du Tiers Payant concerné (du 01/01/n au 31/(m-2)/n) ;

▫ Vérifier également que les paiements non lettrés depuis le début de l’exercice jusqu’au mois précédent sont des paiements reçus du Tiers Payant concerné (du 01/01/n au 31/(m-1)/n) ;

Le responsable de la comptabilité générale


Chargé (e) du recouvrement des créances Tiers Payants

Le Chef d’Administration Générale


Le Chef d’Administration Générale


▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ ▫ Quand : avant le 10 du mois suivant (m+1) ; ▫ Comment : Réclamer à la comptabilité générale

des états de rapprochement bancaire du compte Recette pour le mois (m-2) et le mois (m-1) ;

▫ Valider ces états de rapprochement en les datant et en les signant ;

▫ Examiner les éditions remises et demande à la personne chargée du recouvrement et / ou Chef de la Comptabilité Générale de procéder à d’autres travaux complémentaires si nécessaire ;

▫ Réclamer au Chef de la Comptabilité Générale, le cas échéant, d’autres éditions mises à jour ;

▫ Signer ces trois éditions ; Garder la balance auxiliaire et remettre le grand livre auxiliaire et la balance âgée à la personne chargée du recouvrement.

▫ En cas d’anomalies, saisir le chef de la comptabilité générale et procéder aux corrections nécessaires ;

▫ Refaire les éditions à jour, si nécessaire, de la balance auxiliaire, du grand livre auxiliaire des tiers payants et de la balance âgée pour la période du début de l’exercice comptable jusqu’à la fin du mois précédent (du 01/01/n au 31/(m-1)/n ;

▫ Remettre ces « éditions à jour au Chef de l’Administration Générale et attendre ses instructions ;

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Faits constatés : Non respect de la procédure de recouvrement, notamment concernant les points suivants : - Absence d’établissement de planning hebdomadaire des visites, cas de la polyclinique

A, - Confusion des taches: L'agent de recouvrement de la polyclinique est chargé, entre autre

de récupérer le courrier, et de déposer régulièrement la caissière principale à la banque, pour le dépôt des fonds. Lors de ses déplacements à Casablanca, on lui confie la tache d'effectuer quelques achats pour le compte de la polyclinique.

Risques :

- Perte de créances - Recouvrement non efficace.

Recommandations : - Veiller au respect de la répartition des taches. - Veiller au respect de la procédure de recouvrement en place depuis début 2003. I.13 Système d’archivage des dossiers

Fait constaté :

Les dossiers des patients hospitalisés ne contiennent pas toutes les pièces justificatives des prestations à facturer. Les tests effectués ont révélé l'absence de documents suivants : fiche de renseignement, fiche d'admission, ordonnance interne, exemplaire de la facture pour les tiers payants, prise en charge, contrôle pré-facture / facture matérialisé.

Risques : - Difficultés de contrôle à posteriori du respect de la procédure de la facturation ; - Rejets des factures par les tiers payants.

Recommandations : - Archiver un exemplaire de l'ensemble des documents ayant servi à l'identification des

patients et à la facturation des prestations. - Définir une politique claire d'archivage.

II. APPRECIATION DU CYCLE « INVESTISSEMENT IMMOBILISATIONS »

TRAVAUX EFFECTUES

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Nous avons pris connaissance des procédures de gestion et de suivi des immobilisations. Nous avons procédé à l’examen exhaustif des investissements réalisés au titre de l’exercice 2002 afin de valider la procédure d’acquisition des immobilisations. Nous avons vérifié :

Pour les acquisitions faites par voie d’appel d’offres :

- Si l’exploitation des offres des soumissionnaires a été matérialisée par un PV signé par les membres de la commission ;

- Si le marché a été accordé au soumissionnaire offrant le meilleur rapport qualité prix (PV technique)

- Si le marché est signé par le médecin directeur et visé par le fondé de pouvoir et le C.A.G.

Pour les acquisitions par bon de commande :

- Si les offres des fournisseurs proviennent sous plis fermés et qu’elles sont exploitées par une commission ;

- Si la consultation d’au moins trois fournisseurs a été effectuée et que le fournisseur retenu est celui offrant le meilleur rapport qualité prix ;

- Si l’exploitation des offres des fournisseurs a été matérialisée par un PV signé par tous les membres de la commission ;

- Si les bons de commande sont signés par le médecin directeur et le CAG. Nous nous sommes assurés, également, pour les acquisitions sélectionnées de :

- La concordance entre le bon de commande ou le marché, le bon de livraison et la facture ou le décompte définitif des fournisseurs ;

- La concordance entre la facture ou le décompte définitif et l’ordre de paiement ; - La signature de l’ordre de paiement par l’ordonnateur et par le fondé de pouvoir. FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS :

II.1 Procédures relatives à la gestion des immobilisations

La gestion des immobilisations des activités médicales a fait l’objet de plusieurs procédures de suivi qui ont été ébauchées ou utilisées sans qu’aucune ne soit opérationnelle ou fiable, il en est ainsi des procédures suivantes : Fait constaté : Il a été procédé à la reconstitution de la comptabilité auxiliaire du matériel médical à partir de la comptabilité générale, cette opération s’est déroulée en 1997. Cette opération a abouti à la constitution d’un fichier des immobilisations détaillé article par article. Cependant, il n’a pas été possible d’identifier la destination réelle (localisation) de chaque immobilisation. Aucune mise à jour de cette comptabilité n’a été effectuée.

Risques :

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- Absence de système de suivi des procédures mises en place ; - Investissement en temps pour développer des applications non utilisées.

Recommandations : Dans le cadre d’une volonté globale d’assainissement des comptes des immobilisations, les dirigeants pourraient utiliser cette comptabilité auxiliaire et procéder à sa mise à jour afin de disposer du détail comptable des immobilisations facilitant ainsi la procédure de rapprochement entre les données de l’inventaire physique et la comptabilité. Cette comptabilité auxiliaire est d’autant plus importante qu’elle permet le calcul des amortissements et le retrait des immobilisations cédées sur des bases réelles et vérifiables.

II.2 Rapprochement inventaire physique/données extra comptables

Fait constaté : La direction avait lancé une opération d’inventaire physique des immobilisations par un cabinet externe qui a livré ses travaux en décembre 1998. Cet inventaire a été rapproché avec des données extra comptables et a permis de dégager d’importants écarts. Cependant, ces écarts ne furent pas expliqués et les résultats de l’inventaire non exploités.

Risques : - Erreurs d’évaluation non décelées; - Perte et/ou détournement d’immobilisations non investigués; - Etude non exploitée; - Manque de politique globale continue dans le temps relative à l’assainissement des

comptes.

Recommandation : Il est nécessaire de disposer d’une vision globale quant à la gestion du patrimoine des unités médicales et d’établir un plan d’action conséquent.

II.3 Anomalies relatives à l’Inventaire physique Faits constatés : Les polycliniques procèdent annuellement à un inventaire physique des immobilisations .Cet inventaire souffre, toutefois, de plusieurs anomalies :

- La structure chargée de l’inventaire est insuffisamment dotée en moyens humains et matériels. En effet, le matériel informatique abritant la base de données des immobilisations est très ancien ce qui engendre une lenteur dans le traitement de l'information ;

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- Il n’existe aucune procédure de traitement et de sauvegarde ou d’archivage des

résultats des inventaires (traitement effectué sur Excel, absence de sauvegarde des fichiers, absence d’archivage des résultats des inventaires d’où l’indisponibilité d’historique concernant les résultats d’une année donnée);

- L’inventaire est réalisé par les majors des différents services qui sont eux mêmes

chargés du suivi du matériel correspondant, d’où un cumul de fonctions et l’inexistence de valeur probante de l’inventaire ainsi réalisé;

- La procédure d’inventaire existante est celle mise en place par le cabinet externe.

Toutefois, elle n’est pas utilisée en raison de son caractère jugé complexe et inadapté par les utilisateurs. Aucune procédure alternative n’existe, ce qui engendre un manque d’uniformité d’une polyclinique à une autre et une dilution des responsabilités ;

- Les déploiements du matériel d'une polyclinique à une autre ne sont pas

systématiquement portés à la connaissance de la structure chargée de l’inventaire au niveau de la direction générale;

- L’inventaire physique, ainsi réalisé, n’est exploité par aucune entité et ne fait l’objet

d’aucune procédure de rapprochement avec les données comptables. Nous avons rapproché les résultats de l’inventaire physique avec les données comptables relatives , les écarts constatés sont très importants et remettent en cause la fiabilité de cet inventaire.

Nous avons également rapproché les acquisitions de l’exercice 2002 comptabilisées par rapport à celles inventoriées. Ce rapprochement a révélé plusieurs écarts. Les origines de ces écarts sont multiples :

- Données comptables ne respectant pas le principe de séparation des exercices; - Immobilisations acquises et non inventoriées; - Les états transmis par les polycliniques et servant de base à la réalisation de

l’inventaire ne sont pas exhaustifs et tiennent souvent compte des engagements budgétaires et non des livraisons réelles….

Risques : - Absence de suivi des immobilisations; - Absence de valeur probante des inventaires effectués; - L’opération d’inventaire manque d’objectifs clairs, de procédures adéquates et d’utilité

dans son état actuel.

Recommandations : La cellule chargée de l’inventaire physique des immobilisations doit être revue au regard des éléments suivants :

- Objectifs stratégiques et opérationnels ; - Moyens mis à sa disposition (humains et matériels) ; - Procédures de travail ;

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- Résultats attendus et moyens de contrôle. Par ailleurs, il est nécessaire de mettre à jour la procédure d’inventaire physique et de la diffuser au sein de l’ensemble des polycliniques, la dite procédure doit prévoir les méthodes d’inventaire à utiliser et les niveaux de contrôle à mettre en place. Il faut également mettre en place une procédure relative à l’exploitation des résultats de l’inventaire et son rapprochement avec les données comptables et la mise en place d’actions correctives.

II.4 Les acquisitions Faits constatés :

Les tests portant sur l’acquisition des immobilisations font apparaître certaines situations non conformes aux procédures de consultation et d’acquisition. Il s’agit des cas suivants : - Anomalies liées à la procédure de consultation et de choix des fournisseurs :

Non envoi de la demande d’offres simultanément auprès de l’ensemble des

fournisseurs consultés. Les consultations ne sont pas homogènes. En effet, la comparaison a été faite sur la

base des prix totaux tandis que les quantités sont différentes . - Absence de PV d’adjudication pour certains marchés et consultations ; - Certains PV d’adjudication ne sont pas signés par tous les membres de la commission.

Risques : - Non-respect des dispositions régissant les marchés publics, - Acquisitions à des conditions non optimales pour les polycliniques (coût supérieur au

coût réel), - Risque de collusion, avec les fournisseurs. Recommandations : - Veillez au respect du manuel de procédures, - Portez ce manuel à la connaissance de l’ensemble des intervenants de cette procédure, - Instaurer un contrôle rigoureux des achats pour s’assurer de l’objectivité du choix des

fournisseurs.

II. 5 Procédures comptables

Faits constatés : La comptabilisation des immobilisations des unités médicales ne respecte pas les principes comptables du CGNC :

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- Absence de critères de distinction entre les immobilisations et les charges ; en effet, certaines charges d’exploitation sont immobilisées et amorties et inversement, - Absence d’analyses des comptes fournisseurs dans la polyclinique A, - Absence de retrait de l’actif du matériel réformé et cédé.

Risques :

- Non-respect du CGNC, - Absence d’image fidèle des états financiers, - charges minorées ou majorées.

Recommandations :

- Actualiser le manuel de procédures comptables ; - Instaurer une procédure du contrôle de la saisie des imputations comptables ; - Former le personnel du service de comptabilité aux règles du CGNC ; - Rendre systématiquement toute analyse de comptes selon des périodicités régulières à

définir.

Fait constaté :

Les transferts d’immobilisations effectués vers les polycliniques ne sont pas détaillés : La comptabilité constate les dotations aux amortissements pour les acquisitions antérieures à 1998. Sur la base d’un état envoyé par la direction sans avoir ni le détail des immobilisations ni le taux d’amortissement correspondant.

Risques :

- Il n’existe aucun moyen de vérifier le calcul des amortissements de ces immobilisations. - Surestimation ou sous estimation du montant des dotations aux amortissements.

Recommandation :

Transférer aux polycliniques la base de données relatives aux amortissements des immobilisations.

Fait constaté :

Compte tenu du mode de comptabilisation en place, il existe un important risque de non respect du principe de séparation des exercices. En effet, la comptabilité constate les acquisitions sur la base de la date de l’ordre de paiement et non d’après la date du bon de livraison. - Il existe plusieurs erreurs de comptabilisation tels que l’utilisation de comptes erronés pour les dotations aux amortissements.

Risques :

- Non-respect du CGNC. - comptes ne reflétant pas l’image fidèle.

Recommandation :

Former le personnel du service de comptabilité aux règles du CGNC.

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II.6 Archivage des dossiers d’acquisition des immobilisations

Faits constatés :

- Les fonds de dossiers concernant les acquisitions par consultations ne sont pas archivés. - Il n y a pas d’états exhaustifs du nombre de marchés réalisés en 2002.( Polyclinique A).

Risques :

- Perte de pièces justificatives; - Impossibilité de contrôler les consultations effectuées ; - Abus et/ou malversations.

Recommandation :

- Mettre en place une procédure d’archivage ; - Sensibiliser Les CAG et/ou le médecin directeur ou sujet des archives.

III. APPRECIATION DU CYCLE « TRESORERIE » TRAVAUX EFFECTUES

D’une manière générale, nous avons vérifié le fonctionnement des procédures d’encaissements et de décaissements en vigueur aux polycliniques, afin de nous assurer que tous les risques pour la protection de ses actifs, relatifs à ces procédures, sont maîtrisés et couverts par des contrôles internes efficaces, fonctionnant d’une manière permanente pour toutes les opérations liées à la trésorerie. Nous avons vérifié si toutes les opérations d’encaissements et de décaissements sont : - maîtrisées et appréhendées d’une manière exhaustive ; - appuyées de pièces justificatives probantes; - enregistrées d’une manière exhaustive et dans la bonne période ; - correctement comptabilisées.

Nous nous sommes également assurés si : - le principe de séparation des tâches est respecté ; - tous les encaissements sont remis en caisse ou sur les comptes bancaires des

polycliniques dans les délais ; - les caissiers font l’objet de contrôles inopinés des valeurs qu’ils manipulent ; - les opérations de dépenses et de recettes comptabilisées sont conformes aux registres de

caisses tenus par les caissiers; - les situations comptables arrêtées quotidiennement par les caissiers sont rapprochées aux

valeurs détenues dans la caisse ; - les états de rapprochement bancaires (ERB) sont établis régulièrement pour tous les

comptes bancaires des polycliniques; - les opérations en suspens sur les ERB sont justifiées, analysées et régularisées dans les

délais ; - les ERB sont contrôlés et visés par un supérieur hiérarchique.

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Nous avons procédé à des demandes de confirmation des soldes auprès des banques et exploité les réponses qui nous ont été adressées par ces dernières.

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FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMANDATIONS

III.1 Cumul de fonctions :

Fait constaté : Il existe plusieurs cas de cumuls de fonctions au niveau de la fonction de caissier. Dans les services admission facturation, de nombreux cas de cumul de fonction ont été recensés concernant les caisses auxiliaires.

Risque : - Abus ou malversations; - Erreurs non décelés.

Recommandations :

- Séparer les fonctions incompatibles. - Accentuer les contrôles au niveau des caisses auxiliaires et principales (contrôles

inopinés formalisés…).

III.2 Encaissement :

Faits constatés : La centralisation des différentes caisses auxiliaires dans la caisse principale n'est pas systématiquement contrôlée, cas de la polyclinique A, Ce contrôle lorsqu'il existe, n'est pas matérialisé, cas de la polyclinique B. Toutefois, nous avons été informés que des contrôles inopinés de ces caisses auxiliaires, existe, aucun procès-verbal n’est dressé à l’issue de ces dits contrôles. Par ailleurs, nous avons relevé certains cas de détention de chèques et un important retard dans leur versement aux bénéficiaires

Risques : Abus et/ou malversations. Perte de chiffre d'affaires.

Recommandations : - Le service comptabilité doit procéder au contrôle quotidien de la centralisation des

caisses auxiliaires ; - Ce contrôle doit être matérialisé et visé par le chef du service comptabilité ;

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- Les résultats du contrôle doivent être présentés au médecin- directeur et/ou CAG pour suite à donner.

III.3 Excédents de trésorerie :

Toutes les opérations que l’entreprise réalise avec son environnement se traduisent, immédiatement ou à court terme, par des flux de trésorerie. Sur un exercice donné, la différence : Représente l’excédent global de trésorerie ∆T obtenu au cours de cet exercice. Cet excédent global de trésorerie est aussi donné par la relation fondamentale : ∆FR : Variation du fond de roulement ∆BFR : Variation bu besoin en fonds de roulement. ∆T provient de eux origines distinctes :

- les opérations de gestion (opérations affectant le compte de résultat, cessions d’éléments d’actif exclues) ;

- Les opérations d’investissement et de financement. On a donc : (1) : L’excédent de trésorerie sur opérations de gestion (ETOG) relatif à un exercice donné, est la différence entre les produits de gestion encaissés au cours de cet exercice et les charges de gestion décaissés au cours de ce même exercice.

∆T = ∆FR - ∆BFR

Décaissements

Investissement Financement

Trésorerie

Encaissements

Gestion

Décaissements

Excédent de trésorerie ssur opérations d’investi- = ∆FR - ∆BFR = ∆T ssement et de financement (2)

+Excédent de trésorerie sur opérations de gestion (1)

Encaissements - Décaissements

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ETOG = Produits de gestion encaissés – Charges de gestion décaissés L’ETOG peut être calculé à partir de la capacité d’autofinancement (CAF), moyennant certaines corrections. L’ETOG permet de savoir si les opérations de gestion améliorent la trésorerie. Une entreprise dont les opérations de gestion réduiraient la trésorerie(ETOG<0) se trouverait dans une situation critique et risquerait d’être confrontée, à bref délai, au problème de non liquidité (2) : Schématiquement, on a : De ce schéma découle la relation suivante : D’où :

Décaissements Encaissements

Ressources durables Emplois stables

ETOG = CAF - ∆BFR

- Dividendes… - Acquisition d’éléments de l’actif immobilisé. - Charges à répartir - Réduction des capitaux propres - Remboursement de dettes financières

- Cessions ou réductions d’éléments de l’actif immobilisé. - Augmentation des capitaux propres - Augmentation des dettes financières.

- CAF

Excédent de trésorerie sur opérations d’investissement et de financement

=Ressources durablesAutres que CAF -

Emplois stables

=Ressources durables -

Emplois durables - CAF

∆FR

Excédent de trésorerie sur opérations d’investis. et de financement

Excédent de trésorerie sur opérations d’investis. = ∆FR - CAF et de financement

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Fait constaté : Faisant partie intégrante de la politique financière, la gestion de placement des excédents de trésorerie ne cesse d’intéresser et de préoccuper les responsables financiers dans le but d’asseoir les bases d’une gestion optimale de la trésorerie. Or, on note l’absence de politique de placement des excédents de trésorerie au sein de sein des polycliniques.

Risques : - Perte de ressources. - Non-optimisation de la gestion de la trésorerie.

Recommandations : - Conclure dans l’immédiat, avec les banques, une convention de rémunération des

excédents de trésorerie - Mettre en place une politique de placement des excédents de trésorerie. Et pour

gérer de manière optimale un portefeuille d’actifs financiers, deux principes sont fondamentaux. La première règle de base est la suivante : sur les marchés financiers, tout a un prix. Ce prix est le risque. La seconde est qu’il ne faut jamais tous ses œufs dans un même panier. Autrement dit, il faut diversifier son portefeuille, répartir le risque.

D’une part, la direction doit adopter une méthode défensive en se réfugiant dans des produits de taux. Les produits de taux sont des titres de créance donnant droit à un intérêt payé périodiquement ou en un seul versement. Il existe plusieurs types de produits de taux à savoir :

Les bons de trésor : Ce sont des titres de créance négociables de gré à gré donnant droit à des intérêts et souscrits par voie d’adjudication.

Les titres de créances négociables : On distingue : - Les certificats de dépôt négociables : Ce sont des titres de créance négociables, d’une

durée déterminée, émis au gré de l’émetteur en représentation d’un droit de créance, portant intérêt.

- Les billets de trésorerie : Elles sont émises par toute personne de droit marocain à l’exception des banques et des sociétés de financement, pour une durée allant de 10 jours au moins à un an au plus et s’adressant à toute personne physique ou morale résidente ou non résidente. - Les bons des sociétés de fianacement : Seules les sociétés de financement dûment autorisées à cet effet par le Ministre des Finance sont habilitées à les émettre pour une durée allant de 2 ans à 7 ans. Les dépôts à terme : Ils sont constitués par les bons de caisse t les comptes à terme. Leur

fonctionnement consiste à bloquer une somme d’argent dans un compte bancaire pour une durée déterminée et un taux d’intérêt convenu à l’avance.

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Les fonds de titrisation : La technique de tirisation est une technique financière consistant à transformer des crédits en titres négociables et à les céder sur le marché financier.

Les produits de taux répondent pleinement au souhait primordial de la direction à savoir celui de préserver une très bonne sécurité. D’autre part, la diversification dans le placement doit être un fondement de la politique de placement adopté. On observe que le risque du portefeuille global (composé d’actions, de SICAV, de bons de trésor par exemple) est inférieur au risque des portefeuilles le composant. Exemple : un portefeuille qui combine actions, SICAV monétaires et Bons de trésor qui se répartit comme suit :

Les rentabilités des sous portefeuilles étant indépendantes, on suppose :

Type de portefeuille Risque Portefeuille Actions σ(Ra) 0,94% Portefeuille SICAV σ(Rs) 0,0185% Portefeuille Bons de trésor σ(Rb) 0% Risque global 0,006%

V(Rp) = p²aV(Ra) + p²sV(Rs) + p²bV(Rb) = (0,1)² * ( 0,9)² + (0,3)² * (0,0185)² + (0,6)² * 0 = 3,6E-09

III.4 Les états de rapprochements:

Fait constaté : Les états de rapprochement ne sont pas établis mensuellement et leur contrôle n'est pas supervisé par la hiérarchie.

Répartition du portefeuille

10%

30%60%

ActionsSICAV monétairesBons de trésor

D’où : σ(Rp) = 0,006%

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Risques : - Absence de situation réelle de la trésorerie chaque mois. - Erreur bancaires non décelés et non suivies en temps opportun. - Absence de suivi des impayés.

Recommandation : Respecter la procédure consistant à organiser l'établissement et le contrôle systématique des états de rapprochement. En effet, à la fin de chaque mois, le responsable de la trésorerie doit procéder à la comparaison des opérations figurant sur les relevés bancaires avec celles qui sont passées par le service de la comptabilité générale. Il relèvera les différents états qui ont été non comptabilisés, soit par la banque, soit par le service de la comptabilité générale, tout en demandant des explications.

III.5 Caisse des avoirs :

Fait constaté : L'absence quasi-systématique du fondée de pouvoir durant l'exercice 2002 avait pour conséquence un manque de provision au niveau de cette caisse. Pour pallier cette situation, Le CAG rembourse les patients de son propre argent. Cette situation a duré 6 mois, ce qui est en contradiction totale avec les procédures en vigueur.

Risques : - Difficultés de suivre les recettes journalières de la caisse principale; - Anomalies comptables .

Recommandation : S'assurer de la présence du fondé de pouvoir, à défaut prévoir une procédure alternative pour le remboursements des patients, en cas d'insuffisance de provision au niveau de la caisse des avoirs.

IV. APPRECIATION DU CYCLE « PAIE PERSONNEL » TRAVAUX EFFECTUES :

Nous avons : - Pris connaissance et décrit les procédures relatives à ce cycle; - Pris connaissance de la convention collective en vigueur aux polycliniques, et

particulièrement de sa partie relative au personnel des activités médicales; - Pris connaissance de la politique de formation interne dans chaque polyclinique; - Pris connaissance de la procédure de notation du personnel, en vue de l'attribution de la

prime de rendement; - Pris connaissance des conventions régissant les prêts au personnel et leurs suivis;

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- Recueilli des informations auprès des personnes intervenant dans ce circuit, particulièrement les personnes chargées du traitement de la paie, du traitement des avancements, du traitement de la prime de rendement, du traitement des mutations, du traitement des prêts au personnel et de la comptabilité.

DESCRIPTION DE LA PROCEDURE RELATIVE A LA GESTION DU

PERSONNEL Le service chargé de l’administration générale se verra confier les tâches de gestion locale du personnel de la polyclinique. Celles ci consistent en :

1) La gestion des dossiers administratifs du personnel 2) La discipline

Il est institué des commissions locales de discipline appelées à statuer sur les dossiers disciplinaires au niveau de chaque unité sanitaire pour chaque catégorie du personnel. 2.1) Commission locale de discipline du personnel médical : A.O.D 2.2) Commission locale de discipline du personnel para médical : 2.3) Commission locale de discipline du personnel administratif : Après la constitution d’un dossier disciplinaire jugé utile d’être étudié par la commission locale de discipline, l’administrateur délégué en tant que président fixe la date de la réunion et

Président Membre de la Rapporteur Représentant Représentant Commission du personnel du médecin mis en cause

A.O.D Médecin Chef de Sce Médecin issu Il doit appartenir à la directeur ou de bureau de de la même même catégorie que

l’administration catégorie celle du médecin mis en générale cause


A.O.D Médecin Chef de sce Représentant Il doit appartenir à la directeur ou de bureau de issu de la même même catégorie que

et surveillant l’administration catégorie la personne mise en général générale cause


A.O.D Chef de Chef de Sce Représentant Il doit appartenir à la Sce ou bureau ou de bureau de issu de la même même catégorie que

de l’administration l’administration catégorie la personne mise en générale générale cause

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en convoque les membres. Cette convocation doit intervenir au moins dix jours avant la date de la réunion. La convocation, en deux exemplaires, est adresse à l’agent concerné sous couvert du responsable hiérarchique contre signature sur la copie qui constitue un accusé de réception. Le représentant de l’agent mis en cause doit être désigné au moins quatre jours avant la date de la réunion de la commission faute de quoi l’A.O.D procède à sa désignation. Un registre local disciplinaire est tenu à jour à l’administration générale de la polyclinique concernant son personnel.

3) Le contrôle des présences ; 4) La gestion des congés ; 5) La notation du personnel ;

Les agents sont notés annuellement conformément à l’article 25 de la convention régissant le personnel des unités médicales. Les notes sont cotées de 0 à 20 en tenant compte de : - la valeur professionnelle de l’agent. - la manière de service de l’agent . Ces notes sont complétées par une appréciation générale des qualités de l’agent. La note numérique est communiquée à l’agent par le service ou bureau de l’administration générale. Procédure de notation :

5.1) Personnel administratif et technique La notation et l’appréciation sont faites par l’administrateur ordonnateur délégué sur proposition du chef de service ou de bureau dont relève l’agent.

5.2) Personnel médical

La notation et l’appréciation sont faites par le médecin chef et contre signées par l’A.O.D.

5.3) Personnel para médical La notation et l’appréciation sont faites par le médecin directur sur proposition de chefs des services et du surveillant général et contre signées par l’A.O.D. La notation de tout le personnel doit parvenir à la direction des ressources humaines avant le 15 avril de chaque année. Elle est prise en compte pour l’octroi de la prime de rendement.

6) La gestion des accidents du travail ; Conformément aux dispositions du dahir n°1-6-2223, sont considérés comme accidents de travail, à moins que l’employeur ou l’assureur n’apporte la preuve d’une disposition pathologique de la victime, les accidents survenus par le fait ou à l’occasion du travail.

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Le bénéfice de la législation des accidents du travail a été étendu aux accidents du trajet d’aller et retour au travail, à condition que le parcours ne soit pas interrompu pour un motif dicté par l’intérêt personnel de la victime, ou indépendant de son emploi.

Procédure à suivre en cas d’accident de travail :

a) Rapport La victime d’un accident de travail doit immédiatement informer la direction de l’unité médicale dont elle relève. Celle ci désignera une personne chargée d’établir un rapport sur les circonstances de l’accident.

b) Eléments du rapport - Etat civil : nom, prénom, matricule, date et lieu de naissance…concernant la victime

de l’accident. - Circonstances de l’accident : date, lieu, heure… - Témoins de l’accident : nom, prénom, matricule, fonction, service d’affectation… - Déclaration des témoins : dûment signée par ceux ci.

a) Certificat médical de constatation de l’accident

Ce certificat est établi par le médecin traitant en quatre exemplaires : - L’original est joint à la déclaration. - Un exemplaire est classé dans le dossier médical. - Un exemplaire est classé dans le dossier administratif. - Un exemplaire est remis à la victime.

b) d) Prise en charge

Une prise en charge est délivrée par la direction générale pour les soins donnés à l’agent victime de l’accident de travail. Pour ce faire, une copie du rapport de l’accident de travail et du certificat de constatations sont communiqués à la direction générale. e) Déclaration de l’accident de travail La direction de l’unité médicale procède à la déclaration de l’accident de travail sur la base des renseignements figurant dans le rapport et le certificat de constatations. Cette déclaration est transmise aux autorités compétentes dans un délai de 48 heures non compris les dimanches et les jours fériés. Elle doit comporter :

- La déclaration (en trois exemplaires) ; - L’attestation et dépôt de certificat médical (en trois exemplaires) accompagnée du

certificat de constatations. f) Enregistrement de l’accident de travail Un registre « accidents de travail » est tenu au niveau du service ou bureau administration générale suivant un ordre chronologique. Les éléments du dossier sont :

- Rapport de l’accident de travail ; - Copie du certificat médical de constatations de l’accident de travail ;

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- Copie de la déclaration de l’accident de travail ; - Copie de l’attestation de dépôt ; - Récépissé de la déclaration.

7) La gestion des éléments variables de la paie et la gestion directe des

rémunérations diverses FAIBLESSES, RISQUES Y AFFERENTS ET RECOMMNDATIONS:

IV.1 Procédure de gestion des ressources humaines :

Faits constatés :

Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l’organisation est aujourd’hui une nécessité reconnue. Les directions générales savent que les structures et les hommes peuvent donner un avantage compétitif à leur organisation. Elles adoptent une stratégie de développement humain et social en harmonie avec leur stratégie globale. Elles attendent de la fonction ressources humaines une forte valeur ajoutée, au service de la compétitivité. Or, au sein des polycliniques que nous avons visitées, nous avons noté une absence de mise à jour des procédures relatives à la gestion des ressources humaines .En effet, les procédures existantes sont dépassées et désuètes. Celles applicables actuellement relèvent de notes de service ou de la pratique qui en est faite dans les différentes polycliniques. En fait, il n’y a pas de pratiques universelles en matière de gestion des ressources humaines (GRH). Les pratiques performantes sont celles qui, adaptées au contexte permettent de répondre aux défis qu’à un moment donné, une organisation doit affronter. Ces pratiques mettent en œuvre les logiques de réponse induites par les contraintes internes et externes. Les polycliniques sont confrontées à des défis fondamentaux : mutations technologiques, intensification et internationalisation de la concurrence, incertitude et fluctuations économiques, évolutions démographiques, nouveaux courants socio culturels.

Risque : - Abus ou application subjective de procédures non autorisées.

Recommandations : Pour répondre aux défis du 21ème siècle, les polycliniques sont amenées à adopter de nouvelles logiques qui irriguent les politiques sociales : - La personnalisation : Elle suscite l’apparition ou le développement de certaines pratiques : systèmes d’évaluation des personnes, des performances, des potentiels , enquêtes d’opinion, bilans de compétences et plan de carrière et elle implique la hiérarchie de façon croissante. - L’adaptation : La logique de l’adaptation (ou de la flexibilité) concerne tous les domaines de GRH. Pour faire face à un environnement cahoteux et chaotique, les polycliniques doivent exploiter les voies de la flexibilité tant externe qu’interne. Ceci implique intelligence, esprit d’initiative, aptitude à communiquer et à négocier.

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- La mobilisation : Elle nécessite un climat social favorable et un réel dialogue social. Elle suppose également la construction de nouveaux liens sociaux : l’homme n’est plus une contrainte mais un gisement de ressources. -L’anticipation : Aujourd’hui, le manque de visibilité implique une démarche anticipatrice favorisant les adaptations aux événements imprévues et à l’incertain. Le « court termisme » qui caractérise les mesures d’adaptation quotidienne qui ne s’inscrivent pas dans une dimension stratégique, est une source de risque. Une gestion à court terme sans anticipation multiplie les dangers à moyen terme et compromet la survie des polycliniques. - Le partage : la décentralisation de la fonction permet une adaptation rapide et pertinente, la personnalisation réelle des décisions de GRH et la mobilisation du personnel. Ce partage impose un important effort de sensibilisation des salariés. Ceci impose un important effort de sensibilisation et de formation de la hiérarchie.

IV.2 Gestion des dossiers administratifs du personnel

Description de la procédure en vigueur : Si l’agent est nouvellement recruté :

- Pour tout nouveau recrutement, l’unité médicale reçoit de la direction des ressources humaines une copie de la direction de recrutement.

- Le service de l’administration générale de l’unité médicale établit un compte rendu de prise de service et un ordre de service d’affectation interne. Ces notes sont signées conjointement par l’administrateur ordonnateur délégué et le médecin directeur pour le cas du personnel médical et para médical. En ce qui concerne le personnel administratif et technique ces notes sont signées par l’administrateur ordonnateur délégué.

Le dossier de l’agent contient les éléments suivants :

- La décision de recrutement ou de mutation ; - L’ordre de service d’affectation et de réaffectation interne ; - Les titres de congés annuels ; - Les certificats médicaux ; - La fiche des congés annuels ; - La fiche personnelle des relevés d’absence ; - Les comptes rendus des visites médicales ; - La demande d’allocations familiales ; - La copie de l’acte de mariage et les extraits d’acte de naissance des enfants à charge ; - Les copies de décisions de la direction générale pour les cas de prêts, d’avance… ; - Les autorisations d’absence ; - Les annulations de congé administratif ; - Le compte de prise de service.

La mutation d’un agent :

La mutation est l’acte administratif qui consiste à changer de poste ou de fonction à l’intérieur de la polyclinique ou d’une polyclinique à une autre, soit pour des raisons personnelles, soit pour nécessité de service.

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Il faut distinguer deux types de mutation : ▫ La mutation volontaire : Elle intervient pour des raisons personnelles. En effet, dans ce cas, le postulant doit obligatoirement formuler une demande de mutation comportant l’avis de la hiérarchie directe. ▫ La mutation ordonnée : Elle est considérée comme indispensable par la direction générale est sollicité par un autre service de travail suivant ses aptitudes et ses connaissances professionnelles.

Aussi bien pour la mutation volontaire que pour la mutation ordonnée, l’agent muté doit se présenter à son nouveau poste de travail à compter de la date de sa mutation. Un compte rendu de prise de service et un ordre de service d’affectation interne sont établis par le service ou bureau de l’administration générale de la polyclinique.

Faits constatés : La gestion des ressources humaines dans les polycliniques est confiée pour sa partie administrative seulement au bureau du personnel rattaché au CAG. Ce bureau comme son nom l’indique n’effectue que les tâches de nature purement administratives telles que le contrôle des feuilles de présences ; l’établissement des différents certificats sociaux, le suivi des congés. Ce bureau souffre, outre de la qualification du personnel en son sein, d’un manque manifeste de matériel informatique .

Risques : - Retard dans le traitement et la transmission de l'information relative aux variables de la

paie ; - Comptes annuels ne donnant pas une image fidèle

Recommandations :

- Etoffer le bureau du personnel au niveau des polycliniques de personnel compétent, et de matériel informatique suffisant.

- Préciser par le biais de procédures claires et précises les attributions de ce bureau.

IV.3 Feuilles de présences :

Description de la procédure en vigueur :

Des feuilles de présence doivent être émargées par les agents administratifs et para médicaux à l’entrée et à la sortie.

Le personnel administratif : Les chefs de service ou de bureau administratif sont chargés de veiller à ce que les feuilles de présence soient émargées par le personnel relevant de leur autorité et qu’elles soient complétées, le cas échéant, par leurs observations (retard, absence autorisée, congé…).

Le personnel para médical :

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Les majors des services médicaux ou médico techniques sont chargés de veiller à ce que les feuilles de présence soient émargées par le personnel paramédical placé sous leur responsabilité et dûment complétées , le cas échéant, par leurs observations. Ces feuilles sont remises par les majors des services médicaux ou médico-techniques au surveillant général de l’unité médicale. Les feuilles de présence doivent parvenir au service ou bureau de l’administration générale de la polyclinique au plus tard : un quart d’heure après l’heure de reprise du travail pour chaque entrée, et cinq minutes avant l’heure de sortie. L’agent qui n’aura pas respecté les dispositions de la « convention » en matière d’absences, se verra demander par l’intermédiaire de son chef hiérarchique, une explication écrite. Si les justifications s’avèrent insuffisantes, l’absence sera considérée non justifié. Toute absence non justifié dûment constatée sera passible de sanctions prises dans le cadre de la commission de discipline locale.

Faits constatés : - Les feuilles de présence du personnel paramédical sont mal archivées . - Le personnel paramédical de la polyclinique B, signe lors de la prise de service l'entrée

et la sortie.

Risque : - Abus, absentéisme non contrôlé; - Présence fictive du personnel; - Impact négatif sur la qualité des soins.

Recommandations : - Mettre en place une application informatique pour la gestion des présences. - Assurer un suivi et un contrôle régulier des feuilles de présence de manière à éviter tout

abus.

IV.4 La gestion des congés payés :

Description de la procédure en vigueur : Tout agent en activité depuis au moins six mois peut faire valoir ses droits à congé. Sont considérées ainsi comme périodes de travail effectif et ouvrant droit à congé payé de vacances :

- Les périodes de congés payés et de préavis ; - Le congé de maternité ; - La période d’indisponibilité consécutive à un accident de travail ou à une

maladie professionnelle ; - Les congés de maladie ordinaire dans la limite de trente jours ; - Les autorisations d’absences exceptionnelles ; - La période d’instruction militaire.

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Conditions d’attribution Les congés payés de vacances sont déterminés par année légale allant du premier janvier au 31 décembre. Les jours de congé non pris ne sont reportables d’une année sur l’autre que si le maintien en fonction résulte de raisons de nécessité dûment attestées par la hiérarchie. Le congé payé de vacances ne peut être accolé à une absence autorise sauf lorsqu est prévu par la convention. En cas de départ d’un agent, l’état des congés est envoyé à la direction des ressources humaines pour régularisation. Le départ en congé de vacances est subordonné à l’établissement d’un titre de congé où les dates de départ et de retour portées doivent correspondre systématiquement à celles de la cessation et de la reprise de service. Le titre de congé est établi par le service ou bureau de l’administration générale.

Procédure d’attribution Pour que les départs en congé soient bien organisés de façon à permettre un fonctionnement normal des services de l’unité médicale, il est établi pour le compte de chaque année, un planning des congés par catégorie de personnel. Ce planning est approuvé par l’A.O.D.

Les plannings de congés annuels sont arrêtés comme suit : - pour le personnel médical : par le chef de service et le médecin directeur - pour le personnel para médical : par le major et le surveillant général - pour le personnel administratif : par le chef de service ou bureau concerné.

Les titres de congés, rigoureusement conformes au planning arrêté sont établis par le service ou bureau de l’administration générale et signés par l’A.O.D. Un registre numéroté et paraphé par le responsable du service ou bureau de l’administration générale est tenu à jour dans chaque unité médicale pour suivre les mouvements de départ en congé et les reprises de service. Une copie du titre de congé et du compte rendu de cessation et de reprise de service est conservée dans le dossier administratif de chaque agent.

Dispositions générales : Il est exigé, dans tous les services et bureaux de l’unité médicale, pour la passation des consignes, la présence simultanée pendant un délai

effectif ouvrable de 48 heures minimum de l’agent responsable d’une fonction et de celui qui le remplace dans cette fonction pendant le congé payé de vacances. Il appartient à chaque responsable d’un service ou d’un bureau au niveau de la polyclinique, de prendre note, lors du départ en congé payé de vacances d’un agent, de l’adresse à laquelle celui ci peut être joint en cas de nécessité de service.

Faits constatés : - Absence de procédures concernant la détermination de la provision pour congés payés.

Son mode de comptabilisation et son sort diffère d'un exercice à l’autre. - A la polyclinique A, la provision pour congés payés au 31.12.2002 a été calculée en

utilisant une estimation sommaire, ce qui laisse apparaître de sérieux doutes quant à sa réalité.

Risques : - Minoration, ou majoration des charges de l'exercice pour le montant de la provision

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- Absence d'image fidèle des états financiers et non respect des normes du CGNC. Recommandations :

Le service du personnel devrait effectuer une évaluation globale et valorisée des congés payés. Cette évaluation permettrait à la comptabilité de constituer, à la clôture de chaque exercice, une provision pour charge à payer.

A cet effet, le bureau du personnel au sein de chaque polyclinique devrait faire un suivi des congés payés en terme de jours et transmettre un état des congés payés restant dus en fin d’exercice à la comptabilité afin d’évaluer la provision pour congés payés.

IV.5 Gestion des variables de la paie :

Description de la procédure en vigueur : Le responsable de la paie établit avant le 5 de chaque mois le formulaire intitulé « ordonnancement mensuel des variables de la paie ». Cette fiche comporte impérativement et dans tous les cas les suivants :

- Le mois de l’établissement de la variable ; - Le code unitaire - Le N° de la fiche ; - La date d’établissement de la fiche ; - Code mis à jour : C pour la création M pour la modification A pour l’annulation. - Le numéro d’identification à six caractères ; - Code rubrique ; - Code traitement P : permanent R : rappel M : mensuel T : trop perçu A : annulation d’une plusieurs rubriques. - Montant Outre les éléments cités ci dessus, la fiche comportera des renseignements relatifs : - à la situation de famille en cas de modification intervenue ; - à la mutation ; - aux références bancaires.

La fiche « ordonnancement mensuel des variables de la paie » est établie en deux exemplaires :

- l’exemplaire (original) est adressé à la direction des ressources humaines. - L’exemplaire (copie) est conservé par l’unité médicale.

Une étude de la paie du personnel est présentée en annexe à titre d’information.

Fait constaté :

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La gestion des variables de la paie communiquée à temps par les différentes polycliniques sont traitées avec un certain retard par les services de traitement de la paie; cas de la prime attribuée d’après la convention collective pour certains postes (prime de bloc, prime de caisse…). Ce retard fait naître un passif non pris en compte par les polycliniques.

Risques : - Charges latentes; - Absence d'image fidèle.

Recommandations : Instaurer une communication permanente, entre la DRH et le bureau du personnel des polycliniques

IV.6 Rémunération du personnel occasionnel :

Faits constatés :

La détermination de la rémunération du personnel occasionnel et de la rémunération des gardes et astreintes des médecins vacataires ne fait pas l’objet de procédure formalisée concernant notamment le calcul et le contrôle de ces rémunérations. Il existe certes des notes de services précisant certains éléments de traitement de ces rémunérations mais qui demeurent insuffisantes et incomplètes au regard de l’ensemble des éléments à prendre en compte.

En effet, à la polyclinique A, le correspondant informatique a créé une base de donnée sous Access, qu’il alimente à partir des informations extraites de la base de donnée générale, ce qui lui permet d’éditer mensuellement le chiffre d’affaires réalisé par médecin. Sans aucun contrôle de cet état, le service comptabilité procède au prélèvement de l’IGR et au calcul ainsi du net à payer. Seuls les médecins procèdent à un recoupement entre leurs agendas personnels et l’état du service informatique. Quant à la polyclinique B, le traitement est manuel et ne fait pas l’objet de procédures uniformes et de contrôles systématiques et matérialisés.

Cotisations CNSS :

Les unités médicales ne payent pas les cotisations CNSS sur les rémunérations allouées aux personnels occasionnels, il s’en suit un risque social. En effet, et d’après la note circulaire relative à l’assiette des cotisations n°295-98 DG-DIA du 15 avril 1998, il est stipulé que toutes les rémunérations accordées dans le cadre de l’exécution d’un travail qui crée un rapport d’employé employeur sont comprises dans le champ d’application du régime de sécurité sociale.

Risques : - Charges minorées. - Risque social. - Altération de l’image de marque de la polyclinique.

Recommandation : Se conformer à la législation en vigueur.

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Cotisations MAS et CAID :

Les unités médicales ne paient pas les cotisations MAS et CAID pour le personnel occasionnel ; alors qu’elles prélèvent ces cotisations pour les salariés. En effet, il existe un différent avec la MAS au sujet de l’intégration de cette catégorie de personnel.

Risque : Prélèvement à tort des cotisations sans contrepartie pour les salariés occasionnels.

Recommandation : Eclaircir la situation avec la MAS et rembourser aux salariés occasionnels les prélèvements effectués à tort.

IV.7 Recrutement Faits constatés :

Inadéquation entre les profils requis et le personnel existant, cette inadéquation se fait fortement ressentir pour le personnel administratif (comptabilité, admission facturation, gestion du stock, gestion du personnel). De même, nous avons constaté un manque de qualification et de formation de certains agents affectés à de nouveaux services; cas de la polyclinique A où le responsable des magasins venait d’être muté du service de la cuisine à la gestion des stocks sans aucune formation et de la polyclinique B où la pharmacie est gérée par un technicien de laboratoire et non par un pharmacien comme le prévoit la procédure. Or, rappelons que la qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation existant entre la personne recrutée et le poste à pourvoir. Elle repose sur une bonne définition et une description réaliste du poste, sur l’identification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat compétent et enfin, sur son intégration réussie dans la structure.

Risques : - Mauvaise gestion des ressources humaines ; - Profils inadaptés aux postes.

Recommandations : La réussite d’un recrutement repose sur une démarche rigoureuse, la recherche méthodique des candidatures externes et la qualité des procédures d’accueil et d’intégration.

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Demande de recrutement

Décision de recruter

Questionnaire

Recherche des candidatures externes

1er tri des candidatures

Prospection interne

Définition du poste

Définition du profil

Entretien

Décision

Tests

Négociation des conditions d’embauche

Signature du contrat

I. Définition du besoin

II. Recherche des candidats

III. Sélection des candidats

IV. Concrétisation

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IV.8 Formation :

Faits constatés : - Absence d’établissement de plans de formation ; - Formation sur le terrain non structurée ; - Absence de critères objectifs lors du choix du personnel bénéficiant des formations

informatiques . Ainsi les formations dispensées au personnel ne correspondent pas toujours au travail qu’ils effectuent quotidiennement. D’autres personnes intervenant dans le circuit admission facturation, n'ont bénéficié d'aucune formation. C'est souvent les correspondants informatiques qui font office de formateurs internes. Or, la formation professionnelle est devenue un outil stratégique, du fait des exigences concurrentielles qui posent à l’adaptation technologique et au développement des savoir faire. Pour faire face aux évolutions organisationnelles, les salariés doivent enrichir leurs compétences et transformer leurs pratiques. Certains doivent même changer d’emploi. Les polycliniques peuvent les aider par une politique de formation appropriée. Faute de réactualisation régulière, certains savoirs deviennent des actes réflexes, empêchant d’avoir une conduite réfléchie et adaptée devant des situations nouvelles. La formation aide aussi à traverser les évolutions technologiques et organisationnelles. Elle apporte les compétences requises, tout en rassurant sur l’aptitude à pouvoir affronter la nouveauté. Enfin, c’est un moyen d’apprendre à travailler ensemble (pour les membres d’un même service), de faciliter les relations fonctionnelles (pour des personnes de services différents), d’ouvrir les horizons, d’enrichir les perceptions, d’apporter des idées nouvelles.

Risques : - Mauvaise gestion des ressources humaines ; - Profils inadaptés aux postes. - Sclérose des mécanismes mentaux et vieillissement des connaissances ;

Recommandations : Gérer la formation à partir d’un processus de planification :

- Diagnostiquer les besoins : Jean Claude PLESSIS distingue trois types de détermination des besoins.

- Détermination à partir des compétences requises pour les situations professionnelles et la finalité de l’organisation.

Le concept dominant est que la formation agit sur la compétence de l’individu et que la performance de l’entreprise est directement liée à cette compétence. C’est l’évolution conjoncturelles de la technologie et des données économiques qui détermine les compétences et, par extension, les besoins de formation nécessaires à la survie et au développement de l’organisation.

- Détermination à partir des attentes des individus et des groupes. On part du principe que, seul l’individu ou le groupe professionnel, peut exprimer rationnellement les besoins de formation en regard des données conjoncturelles.

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- Détermination à partir de la situation de travail. Cette démarche repose sur une procédure d’enquête pour identifier les conditions générales et particulières de l’exercice du travail.

- Choisir des objectifs qui doivent être coordonnés dans un plan opérationnel : Donner une compétence professionnelle à ceux qui n’en ont pas ou développer celle du personnel qualifié et la hiérarchie ; réactualisation de connaissances techniques visant à maintenir le potentiel du personnel ; information du personnel sur la polyclinique, son fonctionnement dans un but d’intégration et d’amélioration des communications ; formation culturelle plus large pour tous ; amélioration du climat social.

La polyclinique peut retenir un ou plusieurs de ces objectifs. La formation remplit des fonctions imbriquées.

Ces choix doivent être traduits par la mise au point d’un plan de formation. Ce dernier planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenus. C’est la liste des moyens prévus pour atteindre les objectifs définis. Il comporte : les objectifs ;les priorités ;le contenu ;la pédagogie ;la durée ;le calendrier ;le budget ;les catégories de bénéficiaires ;la manière dont ces actions seront évaluées.

- Monter les actions avec l’aide ou non d’organismes extérieurs : Evaluer la mise en œuvre et les effets : Autrement dit contrôler régulièrement la validation des acquis. On peut distinguer trois niveaux d’évaluation : celui de l’acquisition effective, pendant le stage, de connaissances et savoir faire nouveaux, celui du transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle et celui de l’évaluation des effets de ce transfert sur les performances de la polyclinique.

Reste à tirer l’attention sur une chose : c’est qu’on a tendance à considérer la formation comme un remède mythique, au delà de sa véritable utilité. Par exemple, c’est souvent une fausse solution à des problèmes qui n’ont rien à voir avec la compétences des salariés, mais qui sont plutôt liés à l’information qu’ils reçoivent, à la façon dont ils s’organisent, aux objectifs qu’on leur donne et aux motivations qui les guident. Par ailleurs, beaucoup d’apprentissages cherchent à inculquer des normes ou à vendre des « success stories ». Les performances jugées positives sont médiatisées ; on les survalorise. Au contraire, les échecs ou les erreurs ne sont pas intégrés dans le processus d’apprentissage ; on évite même d’en parler. Or les échecs font partie intégrante de la réalité des entreprises ; ils sont des sources importantes d’information, de prise de conscience et de modification des comportements.

IV.9 Avancement :

Faits constatés : Absence de procédure concernant la détermination du montant de l'avancement à provisionner. La provision pour avancements acquis présente des insuffisances manifestes quant à la détermination de son montant. Alors qu'on devrait, par souci d'image fidèle, préciser et détailler les montants provisionnés annuellement.

Risques :

- Minoration ou majoration de charges. - Absence d'image fidèle et non-respect des normes du CGNC.

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Recommandation :

- Prévoir une procédure pour le calcul de la provision pour avancement en relation avec les services responsables de la paie. La procédure doit préciser également le sort à lui réserver d’un exercice à un autre.

IV.10 Circulation de l’information :

Fait constaté :

Il n’existe pas de procédures permettant la circulation de l’information et des documents entre les différents services intervenant dans la gestion des ressources humaines au niveau des polycliniques. Cette faiblesse en matière de communication a en fait un coût social et économique lourd de conséquences : blocage divers, rétention d’informations, démotivation…

Risques : - Informations transmises en retard ; - Informations non transmises ; - Oubli et/ou retard de traitement de l'information.

Recommandations : - Mettre en place des procédures de circulation de l’information relative au traitement de

la paie, et portant sur toute opération ayant trait à la gestion des ressources humaines. Et si, comme l’affirme un sociologue, « communiquer c’est rendre commun », la communication doit être la pierre angulaire de l’organisation. C’est un vecteur essentiel de sa bonne marche car elle permet d’y instaurer un climat de confiance et d’adhésion qui favorise les synergies des compétences, les collaborations transversales et la circulation de l’information. Trois objectifs essentiels peuvent être assignés à la communication interne :

1. La diffusion d’une information pertinente permettant à chacun de s’adapter en permanence aux aléas, d’être autonome et efficace à son poste de travail.

2. L’animation de la vie de l’organisation par l’échange, l’enrichissement réciproque, la coordination et l’interactivité entre personnes ou entités.

3. L’adhésion à une ambition, des valeurs, des projets communs et la solidarité de tous.

Afin d’atteindre ces objectifs, l’élaboration d’un plan de communication interne s’avère nécessaire. Ce plan suit une démarche selon plusieurs étapes :

1. Diagnostic de la situation actuelle de l’organisation 2. Définition des objectifs de communication Hiérarchisation des objectifs par ordre de priorité et de faisabilité Hiérarchisation à court terme et à moyen terme Arbitrage entre objectifs et moyens.

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3. Contenu de la communication 4. Source et cible L’identification de la cible et de ses caractéristiques est capitale pour le choix du

contenu, du canal et du support de la communication interne. 5. Choix des outils et des actions 6. Calendrier L’élaboration du calendrier doit prendre en compte : Les contraintes internes : temps forts de l’activité, disponibilité des émetteurs,

disponibilités des canaux de diffusion, disponibilités des récepteurs… Les contraintes externes : contraintes techniques, délais de conception, réalisation

diffusion. Contraintes conjoncturelles.

7. Budgétisation des actions prévues dans le plan de communication interne. 8. coordination avec les différentes fonctions de l’organisation 9. Evaluation et actualisation

Contrôle et suivi des actions Analyse des écarts Ajustement du plan si nécessaire.

IV.11 Listing et journaux de paie :

Fait constaté : Absence de contrôle du listing de paie du personnel permanent, cas de la polyclinique A ; lorsque ce contrôle existe, il n'est pas matérialisé, cas de la polyclinique B.

Risques : - Charges du personnel non justifiées ; - Abus et/ou malversations.

Recommandations :

- Rendre obligatoire le contrôle du listing de paie au niveau des polycliniques, - Communiquer mensuellement les résultats de ces contrôles au service chargé des

rémunérations au régime général.

IV.12 Avances au personnel:

Faits constatés : - Les états des décomptes ayant servi à la reconstitution des avances au personnel ne sont

pas exhaustifs;

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- Absence de suivi des avances suite aux mouvements du personnel; - Absence de pièces justificatives probantes; - Anomalies comptables non régularisées.

Risques : - Abus et/ou malversations; - Charges injustifiées; - Absence d'image fidèle.

Recommandations : - Assurer un suivi extra-comptable des avances au personnel; - Mettre en place une procédure comptable. IV.13 Prêts au personnel :

Faits constatés : - Les procédures écrites existantes sont incomplètes; et non mises à jour; - Absence d'une comptabilité auxiliaire de gestion des prêts ; - Absence d'interface entre l'application informatique de suivi des prêts et la comptabilité; - Erreurs dans la comptabilisation des annuités de remboursement des prêts. En effet, le

prêt est diminué du montant total du prélèvement (principal et intérêt), alors qu’il devrait l’être que du montant du principal afin de ressortir le capital restant dû ;

- Les mouvements de personnel ne donnent pas lieu à la mise à jour du compte prêt au personnel.

Risques :

- Prêts non remboursés; - Abus et/ou malversation; - Comptes ne présentant pas une image fidèle.

Recommandations :

Prévoir la mise en place de procédure écrite définissant les procédures de gestion et de suivi des encours des prêts.

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V. APPRECIATION DU CYCLE « GESTION DES STOCKS »

TRAVAUX EFFECTUES :

Nos contrôles ont consisté à vérifier :

- Par sondages, l’existence physique des biens figurant en stock et à rapprocher cet inventaire aux fiches de stock et à l’inventaire permanent ;

- Si les fiches de stocks sont tenues correctement et régulièrement mises à jour ; - Si la procédure d’entrées et de sorties des stocks garantit la protection des actifs des

polycliniques; - Si l’inventaire permanent des mouvements de stock est mis à jour régulièrement ; - La méthode de valorisation des stocks en fin d’exercice ; - Que le principe de séparation de tâches est respecté ; - Que le principe de séparation des exercices est respecté.

Nos contrôles ont porté sur les listes de l’inventaire physique des stocks au 31.12.2002, nous avons effectué nos tests sur 5 types de familles de produits qui représentent des montants importants au niveau du stock :

- Produits dentaires ; - Consommable médical ; - Produits pharmaceutiques ; - Instrumentation; - Produits de laboratoires.

DESCRIPTION DE LA PROCEDURE DE GETSION DES STOCKS :

Un produit livré n’est pas toujours immédiatement utilisé. Il est parfois stocké dans un magasin . D’où, il peut sortir par fractions successives, ce qui implique une « gestion des stocks » qui comprend :

L’organisation matérielle des magasins la détermination des quantités à y laisser en stock La périodicité des commandes La détermination des quantités pour chaque livraison..

L’objectif principal découle de la définition de la gestion des stocks : « c’est l’ensemble des opérations à effectuer pour pouvoir :

- Répondre à une demande de produit ou article dans les délais nécessaires - Avoir le minimum des frais financiers. »

Que doit on stocker ?

En règle générale, « il faut couvrir l’unité contre les risques de rupture de stocks en produits indispensables ». Il faut considérer l’unité comme un service ayant des besoins SPECIFIQUES et souvent URGENT.

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Importance des stocks

Ils doivent satisfaire, compte tenu de l’activité de l’unité, certains besoins quel qu’en soit le coût ». Partant de ce principe, on doit se demander :

- S’il n’y a que le stockage pour satisfaire les besoins ? - Si le stockage important n’est pas une solution de facilité ? - Si la connaissance des besoins prévisionnels et leur étude sur plusieurs exercices ne

permettent pas d’aboutir à une meilleure satisfaction et à une réduction des stocks. A. Organisation matérielle des magasins L’organisation matériel le de chaque magasin dépend de la nature des articles qui y sont stockés ainsi que la méthode retenue quant à la classification des dits articles. Principaux magasins spécialisés :

- Pharmacie - Consommable médical, réactifs divers - Magasin textile - Magasin papeterie - Magasin des ateliers - Magasin des produits d’entretien - Magasin des produits alimentaires - Magasin du petit matériel de cuisine - Lieux de stockage spéciaux

◦ Fuel ◦ Propane ◦ Gaz médicaux ◦ …

B. Conservation Les techniques ci après ont pour buts principaux :

◦ Eviter l’augmentation du prix de revient du produit ◦ Eviter les ruptures de stocks.

B.1 Eviter l’augmentation du prix de revient d’un produit

- Surveiller les dates de préemption des produits - Veiller à une conservation adéquate des articles stockés - S’entourer du maximum de précautions et de sécurité.

Toute préemption, altération d’un produit, tout vol se traduit par une augmentation du prix de revient des articles restant.

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B.2 Eviter les ruptures de stock

1) Tableaux de bord Le but de l’établissement des tableaux de bord est la surveillance de la consommation. Un tableau de bord n’est exploitable immédiatement que s’il permet une comparaison rapide entre des éléments de référence et les paramètres que l’on désire analyser. Au niveau de la pharmacie de l’unité, la connaissance de la consommation moyenne d’un service ou de l’ensemble de la formation hospitalière permet, par comparaison avec la consommation actuelle, de vérifier à tout moment toute modification de l’activité hospitalière. De ce fait, le responsable de la pharmacie est en mesure d’éviter toute rupture de stocks et ce par une action corrective au niveau de l’approvisionnement.

2) Méthode « A-B-C » Il s’agit de classer tous les produits en 3 groupes selon la valeur totale de leur consommation. - Groupe A : 20% des articles représentant en valeur 80% de la consommation. Ces articles coûtent cher et leur possession est indispensable. - Groupe B : 10% des articles représentant en valeur 10% de la consommation. - Groupe C : 70% des articles, représentant en valeur 10% de la consommation. Cette classification permet un suivi plus souple et une surveillance plus aisée. En effet, un suivi permanent et avec vigilance des articles du groupe « A » permet le contrôle de 80% des articles en valeur.

3) Méthode de calcul économique Si gérer un stock c’est faire en sorte que les produits nécessaires au bon fonctionnement des services demandeurs soient disponibles :

- à la date désirée - en quantité requise - à un moindre frais.

▫ Quand faut il réapprovisionner ? ▫ Combien faut il commander ?

La réponse à ces 2 questions nécessite l’introduction de la notion de seuil ou « stock critique ». Le stock critique est le stock minimum nécessaire pour couvrir les besoins pendant une période déterminée. Cette période correspond au temps s’écoulant entre une commande et la livraison qui en découle.

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Deux techniques peuvent être envisagées à ce niveau :

Commande à périodicité fixe Cette technique se caractérise par la définition de commande dont la périodicité est fixe et dont la quantité commandée est variable puisqu’elle correspond à la différence entre un stock maximum et le stock disponible. Le stock maximum sera déterminé en fonction de la consommation, de la capacité de stockage et des délais de livraison.

Commande à quantité fixe

Cette gestion se caractérise par une quantité de commande fixe et une périodicité variable. La commande est déclenchée dès que l’on atteint le stock critique.

La détermination de la quantité de commande se fera également en fonction de la consommation, de la capacité de stockage et des délais de livraisons. C. Distribution La distribution peut se caractériser par :

- La détermination des éléments déclenchant - Le mode d’exécution (mise à disposition) - L’imputation - La mise à jour des fichiers et registres concernés

La périodicité (fixe ou aléatoire) et la quantité est fonction de la nature du produit ou article, de la consommation du service demandeur et de sa capacité de stockage. L’hétérogénéité des produits et articles manipulés au sein d’une unité de soin rend difficile la mise en place d’une procédure standard de distribution. En effet, les caractéristiques sus citées varient d’une famille de produits à l’autre et au sein d’une même famille.

Exemple : Famille : médicaments et produits pharmaceutiques. On distingue : Produits nécessaires au service Produits destinées à un patient (facturable)

Produits destinées à un patient et recevant un caractère particulier.

De plus, si la méthode « A-B-C » est mise en place. Cela suppose une classification spécifique à chaque famille en vue de mettre en valeur des produits « coûteux ». D. Maintenance Elle est assurée par :

- L’équipe locale chargée de l’entretien et de la maintenance - L’équipe centrale, à la demande de la direction de l’unité médicale

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On distingue deux types de maintenance :

D.1 Maintenance préventive

Elle est effectuée suivant un planning d’intervention arrêté par type de matériel. A ce titre, il est tenu à jour par le bureau ou section chargé de l’entretien et de la maintenance.

D.2 Maintenance curative

La défaillance ou la panne est signalée par l’utilisateur au bureau ou section chargé de l’entretien et de la maintenance qui doit dépêcher sur les lieux un technicien pour constater la défaillance ou la panne. S’il s’agit d’une défaillance de fournitures, celle ci est immédiatement portée à la connaissance du service administration générale/bureau des achats pour faire le nécessaire : déclenchement de la procédure d’approvisionnement. S’il s’agit d’une panne, le technicien doit établir un bon de travaux et procéder à la réparation de la panne. En cas de besoin de pièces de rechange pour la réparation de la panne, il est établi un bon de sortie à transmettre au responsable du magasin des pièces de rechange. Si la panne dépasse les moyens technicien de l’équipe locale chargée de l’entretien et de la maintenance, il est fait appel à l’assistance de l’équipe centrale de maintenance avec évidemment la fourniture des pièces de rechange par l’unité médicale. Si la panne nécessite l’intervention d’un service extérieur, il est établi par l’équipe locale ou centrale un procès verbal de diagnostic sur la base duquel il est fait appel à un intervenant extérieur qui doit localiser la panne et évaluer les travaux à entreprendre.

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Maintenance corrective Equipe centrale ou locale Réparation avec pièces de rechange

UTILISATEUR SERVICE OU BUREAU MAINTENANCE COMPT-MAG- ACHAT/APPROV

ADMINIST. DELEGUE STE CONTRA CTANTE

Bon de travaux

Etude de cas

Dépêche technicien

Bon de travaux

Diagnostic

P.V de Diagnostic

Visa P.V Procédure d’acquisition

Pièces + bon de livraison

Constitution Dossier

Bon de sortieBon de livraisPièce rechge

Visa P.V

Pièce de rechange technicien

Réparation

B.T visé par l’utilisateur, le technicien

Pièces + bon de livraison

Fiche technique

P.T P.V et diagnostic B.L B S

Stop

Stop

INFORMATIQUE

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V.1 Système de gestion des stocks

Fait constaté :

Le système de gestion comprend un module intégré de gestion des stocks, toutefois, ce module n’est toujours pas opérationnel. En effet, il existe une anomalie consistant en la non prise en compte des mouvements de stock en temps réel. Cette prise en compte ne se fait qu’après le lancement manuel d’une procédure de validation. De ce fait, les stocks issus du système présentent souvent des quantités non conformes à la réalité voire des quantités négatives.

Risques : Non suivi des stocks Abus et/ou malversations non décelés

Recommandations : Vu la diversité et l’importance des articles en stocks, il est nécessaire de revoir l’application Axya en vue de comprendre et de corriger les problèmes liés à la gestion de stock.

V.2 Procédures liées à la gestion de stock

Faits constatés : En l’absence d’un système de gestion de stock opérationnel et intégré avec la fonction facturation, il existe une procédure mise en œuvre, qui est cependant entachée de plusieurs anomalies qui la privent de toute valeur: - Les procédures de gestion des stocks sont diverses et non uniformes d’une polyclinique à une autre et d’une catégorie de stock à une autre. Les procédures utilisées ne sont pas formalisées. - Les procédures actuelles ne prévoient pas d'effectuer des rapprochements entre les produits Consommés et les quantités facturées notamment en matière de produits pharmaceutiques, de produits radiologiques et de produits de laboratoires. Exemples: Aux polycliniques A et B, le rapprochement ente le nombre de clichés produits et les

quantités de filmes consommées relève des écarts . Ces écarts pourraient avoir comme origine :

des filmes ratés; des radios infructueux nécessitent une quantité supplémentaire de produits;

des abus.

Risques :

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Gestion non rigoureuse des stocks ; Abus et/ou détournements ;

Impossibilité de contrôler la réalité des filmes ratés ; Abus ou malversations non décelés.

Recommandations :

- Mettre en place une procédure de gestion de stock pour toutes les polycliniques. - Mettre en place les outils opérationnels nécessaires à cette gestion, notamment une

application informatique intégrée à la fonction facturation. - Les polycliniques doivent mettre en place un dispositif de contrôle et de rapprochement

entre les quantités consommées et les actes produits et facturés , d'autant plus que le système d’information est en mesure de fournir tous les états nécessaires à un tel contrôle .

- Contrôler le nombre de filmes raté par jour en le maternalisant par un PV signé par le médecin directeur et le major du service.

V.3 Contrôle

Faits constatés : Les procédures de gestion de stock existantes ne prévoient aucun niveau de contrôle. Ainsi aucun contrôle n’est effectué sur les supports de suivi du stock. - Les personnes responsables de la tenue des stocks sont elles même qui assurent la réception des consommables et tiennent l’inventaire physique. - Il n’existe pas de procédure d’explication des écarts entre inventaire physique et permanent.

Risques : - Erreurs non décelées - Malversations et/abus

Recommandation : Instaurer une procédure claire et formalisée de contrôle périodique du suivi du stock par des personnes indépendantes de celles qui s’occupent de sa gestion.

Fait constaté : Il n’est pas prévu de système de contrôle global des mouvements de stock par rapport au chiffre d’affaires réalisé.

Risque : Perte de chiffre d’affaire non décelée.

Recommandations : - Prévoir une réconciliation périodique entre le chiffre d'affaire facturé ramené au coût

d'achat et les achats de médicaments et de produits laboratoires et radiologiques en tenant compte des mouvements d'entrée et de sortie des stocks (bouclage des flux).

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- Des analyses de marge doivent être réalisées par produits ou gamme de produits et les écarts significatifs sont à investiguer.

V.4 Procédures d’inventaire physique du stock au 31.12.2002

Faits constatés :

La procédure d’inventaire physique souffre de plusieurs anomalies : Les supports d’inventaire physique présentent plusieurs anomalies (ratures et Blanco sur

les feuilles d’inventaire, feuilles non signées, absence de pré numérotation…) Le report des quantités du stock physique sur les états d’inventaire est fait en crayon est

pas en stylo, d’où le risque de modification des quantités. (Polyclinique B) Il existe plusieurs articles non valorisés; il s’agit d’articles anciens pour lesquels il n’existe

pas de base de valorisation.. (Polyclinique B) Il existe des ratures et des surcharges sur les états d'inventaire physique du stock. Le premier et le second comptage physique des stocks suivants ont été effectué par la même

équipe :

- Consommable médical ; - Magasin matériel de restauration ; - Magasin de produits alimentaires ; - Instrumentation ; - Prothèse et implant ; - Magasin pièces de rechange.

- Seule la première feuille de l’état d’inventaire physique est signée par toute l’équipe tandis que les autres pages sont signées par le médecin Directeur ainsi que le chef de l’administration générale.

- Consommable médical ; - Prothèse et implant ; - Magasin pièces de rechange.

Risques :

- Les valeurs des stocks au bilan ne reflètent pas la réalité - Abus et/ ou détournements

Recommandations : - Instaurer une procédure claire et formalisée des contrôles pendant le déroulement de

l'inventaire physique du stock - Sensibilisation des polycliniques quant à l'intérêt de l'inventaire physique des stocks.

V.5 Gestion des médicaments et des produits de laboratoire

Faits constatés : La tenue des fiches de stock est très insatisfaisante : - mouvements non référencés ; - mouvements non enregistrés en temps réel ; - certains stocks théoriques ne correspondant pas aux stocks physiques ;

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- les mouvements des produits de l’année 2000 et 2001 figurent sur les mêmes fiches de stock.

- les ordonnances internes (justificatif des sorties de médicaments et du consommable médical) ne sont pas gardées et classées.

Risques :

- Absence de suivi des stocks - Abus et/ou malversations

Recommandation :

Etablir des fiches types de stock et rédiger une procédure claire pour son application.

V.6 Tenue des fiches de stock

Fait constaté : L'ordonnance interne est établie en un seul exemplaire, ainsi les sorties de stock de médicaments ne sont pas appuyées par les ordonnances correspondantes.

Risques : - Absence de moyen de contrôle des sorties de stock ; - Abus et/ou détournements.

Recommandation :

Etablir un nombre suffisant d'exemplaires de l'ordonnance interne.

V.7 Les entrées et sorties de médicaments inter polycliniques

Fait constaté : Les entrées et sorties de médicaments inter polycliniques ne sont pas matérialisées par des bons d’entrée et de sortie. Ainsi, les échanges des produits qui peuvent être effectués entre les différentes polycliniques ne sont pas matérialisés par des bons de sorties ou d'entrée, mais uniquement par une décharge qui est signée par le responsable de la pharmacie.

Risques : - Absence de moyen de contrôle des mouvements de stock ; - Abus et/ou détournements ;

Recommandation : Instaurer une procédure uniforme, pour matérialiser les entrées et les sorties de médicaments, inter polycliniques, de façon à mouvementer les fiches de stock, pour que l'inventaire permanent soit mis à jour.

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V.8 Rapprochement inventaire / fiches de stock

Fait constaté : Il n’existe pas de procédure de rapprochement et d’explication des écarts entre les quantités inventoriées et celles figurant sur la fiche de stock. En effectuant notre test, nous avons pu déceler plusieurs écarts. Nous n'avons pas pu trouver d'explication à ces écarts puisque tout le staff de la pharmacie a été changé.

Exemples d'écarts relevés:

Produits pharmaceutiques stock :

Code Libellé Fiche d'inventaire Fiche de stock Ecart B071 Bisolvon 1% 1 amp 20 ml 90 15 75 D020 Diprivan 1% 1 amp 20 ml 75 17 58 Produits pharmaceutiques tampon:

Code Libellé Fiche d'inventaire Fiche de stock Ecart B071 Bisolvon 1% 1 amp 20 ml 11 5 6 D020 Diprivan 1% 1 amp 20 ml 7 4 3 Produits de dialyse:

Code Libellé Fiche d'inventaire Fiche de stock Ecart CMK004 Kit pour hémodialyse complet F6 126 78 48 CMC196 Concentré Acide Bidon 300 200 100 CMF014 Filtre à charbon 8 6 2 Produits de radiologie :

Code Libellé Fiche d'inventaire Fiche de stock Ecart CMF019 Film de radiologie format 30+40 8 6 2

Risque : - Erreurs dans la détermination des stocks - Absence de suivi des stocks ; - Abus et/ou détournements.

Recommandation : Instauré une procédure de rapprochement et d’explication des écarts entre les quantités inventoriées et celles figurant sur la fiche de stock.

V.9 Gestion des consommables médicaux

Faits constatés :

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Les sorties ne font pas l’objet d’une mise à jour systématique des fiches de stock. Des bons de sorties de médicaments ne figurent pas sur la fiche de stock.

Risque : - Absence de suivi des stocks - Abus et/ou détournements.

Recommandation : Les fiches de stock doivent être mises à jour à partir des mouvements réels de stocks (sorties des consommables médicales).

V.10 Gestion des produits dentaires

Fait constaté :

Non tenue des fiches de stocks pour les produits dentaires à la Polyclinique A, l'agent responsable procède seulement à un classement des bons d'entrée accompagnés des demandes d'approvisionnement et des bons de sortie.

Risques : - Perte des produits dentaires ; - Impossibilité de contrôler l'état du stock ; - Abus et/ou détournements.

Recommandation :

Etablir des fiches types de stock et rédiger une procédure claire pour son application. PROPOSITION D’UN MODELE DE GESTION DES STOCKS DE

MEDICAMENTS Le pharmacien doit pouvoir démontrer son aptitude à bien utiliser les ressources mises à sa disposition ; il lui incombe notamment d'assurer une gestion des approvisionnements et des stocks de médicaments compatibles avec la sécurité du malade et les exigences économiques de son établissement. Pour ceci, on propose à ce sujet une méthode de gestion rationnelle expérimentée dans d’autres unités médicales.

A. Bases théoriques et méthodologiques

A.1 Notion de stock moyen A.1.1. Définition

Le stock réel de chaque médicament variant en permanence selon les achats et les consommations, une mesure ponctuelle de ce stock n'est pas significative. Il est donc préférable de considérer un stock moyen par spécialité.

Le stock moyen se compose de deux éléments (Figure 1)

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• Le stock de protection, appelé aussi stock de sécurité, destiné à pallier les risques dus au caractère aléatoire tant de l'approvisionnement que de la consommation.

• Le stock tournant, appelé aussi stock actif, qui évolue entre un maximum le jour de la livraison et un minimum correspondant au stock de protection.

Figure 1 : Les deux composantes du stock.

A.1.2. Mode de calcul

Le stock moyen peut être calculé de deux façons différentes :

• A priori, sur la base des consommations et du nombre prévisionnels de commandes ; • A posteriori, sur la base d'inventaires périodiques (méthode comptable traditionnelle).

Méthode prévisionnelle :

Soit : St, le stock tournant Q, la quantité commandée à chaque commande ; C, la consommation de la période ; N, le nombre de commandes de la période ; Sm, le stock moyen ; Sp, le stock de protection.

b. Méthode comptable :

Et

On a :

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Soit : Sm, le stock moyen ; SI, le stock de début de période ; SF, le stock de fin de période.

A.2 Le coût de passation de commandes Il s'agit de connaître l'engagement financier résultant de la procédure de passation de commandes. Le coût de passation unitaire est calculé pour l'exercice suivant à partir des données de l'exercice précédent sur la base d'une analyse de processus. Les éléments générateurs de coûts peuvent être utilisés pour d'autres opérations que celles liées à la passation de commandes ; les charges doivent donc être valorisées au prorata du temps réellement consacré aux commandes ; dans le cas où la charge considérée concerne un élément qui ne peut être utilisé que pour la passation, elle y est intégralement affectée. L'identification et la valorisation se déroulent en trois phases :

Identification des charges Détermination du temps d'utilisation des éléments pour la passation de commandes Détermination du coût fixe unitaire au prorata du nombre de commandes passées lors de

l'exercice précédent.

On distingue essentiellement les charges suivantes :

• Fournitures administratives ; • Frais de télécommunication ; • Salaires et charges de personnel ; • Dotation aux amortissements ou loyer des immobilisations corporelles ; • Assurances ; • Energie (gaz, électricité...) ; • Entretien et réparation des locaux et matériels.

A.3 Le coût de détention du stock

Le coût de détention du stock moyen correspond aux charges engendrées par sa possession et se compose d'une partie fixe estimée, comme pour le coût de passation, à partir des données de l'exercice précédent et d'une partie variable dépendante du nombre de commandes de la période. La partie fixe comprend essentiellement :

• Dotation aux amortissements ; • Assurances ; • Rémunérations et charges du personnel ;

Cette partie fixe est répartie entre chaque spécialité en stock. La partie variable correspond à l'immobilisation financière résultant de la détention du stock.

On a :

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L'argent consacré à l'acquisition du stock moyen pourrait faire l'objet d'un placement financier; le stock moyen représente donc un manque à gagner proportionnel à sa valeur. Le taux d'intérêt de ce placement (taux de rendement brut des obligations par exemple) s'applique aux deux éléments du stock moyen : le stock tournant et le stock de protection. Soit : Sp, le stock de protection ; C, la consommation de la période ; N le nombre de commandes de la période. Tx, le taux d'intérêt. On a , l'intérêt annuel que l'on aurait perçu si on n'avait pas détenu de stock.

A.4 Le coût de gestion du stock

Le coût de gestion du stock est obtenu en additionnant le coût de passation et le coût de détention (Figure 2).

Le coût de passation croît avec le nombre de commandes alors que le coût de détention et le stock moyen baissent ; un stock réduit n'est donc pas forcément le reflet d'une saine gestion.

A.5 Notion de stock d'alerte

Supérieur au stock de protection, le seuil d'alerte déclenche le processus de commande. Il est calculé pour couvrir la consommation de médicaments entre le moment où l'on constate le besoin de réapprovisionnement jusqu'à la mise à disposition de la nouvelle livraison. Toutefois, pour limiter le risque de rupture de stock et faciliter la passation des commandes, nous considérons plutôt un stock d'alerte, jouant le rôle de seuil d'alerte et remplaçant avantageusement le stock de protection en envisageant les hypothèses pessimistes que sont une consommation et des délais de livraison maxima (Figure 3). Figure 3 : stock d'alerte, seuil

Figure 2 : le coût de gestion du stock

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d'alerte et stock de protection

2.A.6 Le nombre optimal de commandes A.6.1. Définition

Pour une meilleure gestion, il convient de rechercher, par spécialité pharmaceutique, un nombre optimal annuel de commandes à passer auprès de chaque fournisseur. Ce nombre optimal est celui qui minimise le coût de gestion du stock, c'est à dire à la fois le coût de détention et le coût de passation (Figure 2) ; il est déterminé par la méthode de Wilson. Il s'agit de déterminer le point de la courbe du coût de gestion qui égalise les coûts de passation de commandes et de détention du stock. Un nombre de commandes inférieur ou supérieur à cet optimum ne peut qu'engendrer un coût de gestion plus important.

A.6.2. Mode de calcul

Soit : Cp, le coût de passation ; N, le nombre optimal de commandes ; A, la partie fixe du coût de détention ; Sp, le stock de protection ; C, la consommation ; Tx, le taux d'intérêt. Le calcul du nombre optimal de commandes consiste à réaliser l'égalité suivante :

B. les résultats L'informatique permet d'automatiser le calcul du nombre optimal de commandes à partir des prévisions de consommation annuelles et des stocks d'alerte. Les résultats sont présentés dans une fiche par fournisseur. Le stock d'alerte calculé est vérifié et validé par le pharmacien : si le calcul préconise un stock trop faible pour assurer la qualité des soins et la sécurité du malade, le pharmacien impose le stock d'alerte qu'il estime nécessaire. Sur la base des données fournies par les fiches (nombre optimal de commandes et frais de gestion), la Cellule de Commande de la pharmacie a planifié les approvisionnements selon des rythmes hebdomadaires, bimensuels, mensuels et bimestriels. L'usage des fiches fournisseurs aura enfin permis:

• de développer les relations avec les laboratoires fournisseurs en négociant avec eux le rythme et l'amplitude des commandes ;

• d'améliorer les rapports avec l'administration de l'hôpital ;

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IKEN NAOUAL

• d'initier avec les médecins une réflexion sur les prévisions de consommations de spécialités pharmaceutiques ;

• d'accroître la réactivité face à des commandes ou des consommations anormales ; • d'améliorer la satisfaction et les conditions de travail du personnel de la pharmacie ; • de positionner les compétences propres du pharmacien dans le processus de gestion.

C. Discussion C.1 Le modèle de Wilson

Si le modèle est théoriquement simple à utiliser, il impose le respect d'une condition réductrice : la linéarité de la consommation sur l'ensemble de la période considérée. En d'autres termes, le modèle ne peut concerner que la planification de commandes de volumes identiques à des périodes fixes, ce qui ne correspond pas a priori à la consommation de médicaments. Les outils statistiques permettent d'apprécier le caractère linéaire de cette consommation en sachant que les sorties de stocks de la pharmacie ne correspondent pas forcément aux quantités réellement consommées par les malades.

C.2 Les indicateurs de gestion

La maîtrise d'un processus nécessite un référentiel c'est à dire :

Un modèle, tel qu'un objectif à atteindre, une norme professionnelle, le résultat d'un hôpital réputé pour sa performance etc.

Un tableau de bord constitué d'indicateurs pour quantifier les écarts entre les résultats obtenus et le modèle en question.

Le référentiel permet de porter un jugement de valeur sur le processus. Les indicateurs doivent posséder certaines caractéristiques de validité et de fiabilité pour que l'appréciation soit la plus objective possible. Les indicateurs utilisés dans cette étude ne remplissent que partiellement ces conditions et doivent être améliorés. L'utilisation des fiches fournisseur ayant permis d'améliorer les conditions de travail, c'est maintenant l'ensemble du personnel qui souhaite voir optimiser et pérenniser l'outil.

C.3 Le coût de gestion

Le coût de passation unitaire et la partie fixe du coût de détention sont estimés à partir des données de l'exercice précédant alors qu'il serait plus exact d'effectuer l'ensemble des calculs sur les données prévisionnelles. Cependant, en l'absence de comptabilité analytique " médicaments " et au regard du gain potentiel en précision, l'option choisie apparaît tout à fait acceptable. Il serait souhaitable que la pharmacie hospitalière rapproche ses résultats en matière de coûts de passation de commandes et de détention de stock afin qu'il soit possible de définir des standards de gestion et des référentiels quant à la composition et à la nature de ces coûts.

C.4 La place du pharmacien dans le processus

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Dans certains établissements hospitaliers, les pharmaciens et les directeurs des Services Economiques s'opposent sur le terrain de la gestion des approvisionnements et des stocks de médicaments alors que chacun possède des compétences propres qu'il s'agirait de valoriser pour développer des synergies aboutissant à une meilleure maîtrise du processus de gestion. Nous nous proposons, dans le Tableau 5, d'identifier les différents domaines de compétences qu'il convient de bien distinguer des domaines de responsabilités. La compétence est liée à la formation et à l'expérience de l'individu alors que la responsabilité lui est attribuée par autrui (texte ou délégation). Un pharmacien peut parfaitement être responsable d'un domaine échappant à sa compétence à la seule condition que l'agent possédant cette compétence soit sous son autorité. Tableau 5 : domaines de compétences pharmaceutiques et gestionnaires

Domaines de compétences gestionnaires

Domaines de compétences pharmaceutiques

Compétence économique : calcul du coût de passation de commandes

Calcul du coût de détention du stock

Etablissement des statistiques des consommations

Analyse des consommations

Recherche de corrélations Analyse des matrices de corrélations

Négociation de protocoles thérapeutiques avec le corps médical

Lancement des marchés publics Etablissement des prévisions de consommations

Etude statistique des délais de livraison Choix des stocks d'alerte

Négociation de procédures d'approvisionnement en urgence

Etude comparative des coûts de détention et des procédures d'urgence

Analyse du risque de rupture de stock

Calcul du nombre optimal de commandes

Etablissement des fiches fournisseurs

Planification des approvisionnements

Simulations

Valorisation des indicateurs Analyse des tableaux de bord En résumé, le pharmacien a la responsabilité de la dispensation. Il doit maîtriser les paramètres influant sur la qualité de cet acte. En particulier, le choix des produits, la détermination des stocks d'alerte et des consommations prévisionnelles ainsi que leur analyse sont de sa seule compétence. Les conditions de stockage, qui ne sont pas abordées dans cette étude, sont également de la compétence pharmaceutique.

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VI. APPRECIATION DU CYCLE « ACHATS FOURNISSEURS » TRAVAUX EFFECTUES :

Nous avons procédé à des sondages permettant de valider la procédure d’achat. Ainsi, nous avons vérifié :

- Le respect de la procédure de passation des commandes et des marchés ; - La concordance entre les prix figurants sur les devis et les prix facturés ; - L’existence de bons de réception ; - Le respect du principe de séparation des exercices ; - Que l’imputation comptable est faite correctement. Nous avons, par ailleurs, examiné la structure et l’organisation des services impliqués dans le système comptable et financier et la gestion des marchés et bons de commande. DESCRIPTION DE LA PROCEDURE EN VIGUEUR :

A. Expression des besoins : L’expression des besoins prévisionnels consiste à définir l’objet de l’approvisionnement et ce, en précisant :

- Les spécificités et performances souhaitées - La quantité nécessaire - Le délai dans lequel le produit doit être disponible.

A.1 Classification des biens de fonctionnement La classification retenue comprend 2 chapitres : - Biens de fonctionnement médicaux - Biens de fonctionnement généraux Chaque chapitre regroupe plusieurs familles. Certaines familles étant elles mêmes composées de sous familles. Exemple1 : CHAPITRE ------Biens de fonctionnement médicaux FAMILLLE ------------Consommable médical SS FAMILLE ------------------Ligatures chirurgicales Exemple 2 : CHAPITRE ------Biens de fonctionnement généraux FAMILLLE ------------Articles pour bureau

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SS FAMILLE ------------------Articles spécifiques

Biens de fonctionnement médicaux - Médicaments et produits pharmaceutiques - Sang et dérivés - Réactifs de laboratoire - Consommable médical

Instrumentation Ligatures chirurgicales Films de radiologie Consommable médical

Biens de fonctionnement généraux

- Produits alimentaires - Articles pour bureau - Lingerie - Articles et produits d ‘entretien - Petit matériel de restauration - Outillage divers - Carburants et lubrifiants - Fuel et propane - Articles et produits nécessaires à la maintenance.

A.2 Expression des besoins Afin de normaliser et standardiser les différents produits et articles utilisés au sein des polycliniques, les spécificités et performances souhaitées seront étudiées par des commissions techniques désignées par la direction générale. De ce fait, le choix des articles s’effectuera essentiellement sur la base de listes préétablies par les dites commissions et qui seront mises à la disposition des utilisateurs afin qu’ils puissent établir leurs prévisions. Les éléments nécessaires à la détermination et à la validation (quantitative et qualitative) des besoins prévisionnels et ce, pour chaque famille ou sous famille sont précisées au niveau des fiches techniques relatives à l’expression des besoins.

A.3 Schémas d’exécution

Selon la famille ou la sous famille concernée, 3 cas de figure peuvent être envisagées : 1) Produits commandés par un seul service Ex : - Films radiologiques - Articles et réactifs de laboratoire - Matériel de cuisine 2) Produits commandés par deux ou plusieurs services Ex : - Médicaments - Consommable médical - Fournitures de bureau

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3) Produits faisant appel à une procédure particulière Ex : - Sang et dérivés - Fluides médicaux - Fuel et propane

Par conséquent, la phase terminale de l’étape « expression des besoins » se traduira par la mise en forme de la demande d’acquisition et ce, en tenant compte :

- de la liste préétablie correspondante - des modalités fixées au niveau des fiches techniques - du schéma d’exécution mentionné sur la dite liste et figurant en annexe.

B. Acquisition

B.1 Recherche fournisseur

B.1.1 Eléments déclenchant :

- Besoins exprimés émanant d’un ou de plusieurs services et résultant de l’étape précédente.

- Disponibilité des crédits nécessaires B.1.2 Procédures :

D’une manière générale, toute acquisition devra être exécuté sur la base d’un appel à la concurrence. La procédure à mettre en œuvre sera fonction :

- de la valeur de l’acquisition - des conditions particulières liées à la nature de l’acquisition (achat urgent, nombre de

fournisseurs restreints, fournisseur unique…). On distingue principalement :

Marchés par appel d’offres :

L’appel d’offres est dit « ouvert » lorsqu’il comporte un appel public à la concurrence et que tout candidat peut déposer une offre. Cet appel public se matérialise par une insertion d’un avis dans deux journaux d’annonces légales au moins. La publication de cet avis doit intervenir 15 jours au moins avant la date limite pour la réception des offres. L’appel d’offres est dit « restreint » lorsqu’il ne s’adresse qu’aux candidats que l’administration décide de consulter. Cette consultation doit s’adresser à trois entrepreneurs ou fournisseurs au moins, susceptibles de répondre le mieux aux besoins à satisfaire. Les principales étapes de l’appel d’offres :

♦ Avis d’appel d’offres

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L’avis d’appel d’offres fait connaître : - l’objet du marché - Le ou les lieux ou l’on peut prendre connaissance des cahiers des charges et du

modèle de soumission. - L’autorité qui procède à l’appel d’offres. - Le lieu, la date et l’heure limites de réception des offres - Les justifications à produire.

♦ Forme des soumissions ♦ Envoi, dépôt et remise des soumissions ♦ Délai pour la réception, le dépôt ou la remise des offres.

Marchés par entente directe

« Le marché est dit par « entente directe » lorsque l’administration engage librement les discussions qui lui paraissent utiles et attribue librement le marché à l’entrepreneur ou au fournisseur qu’elle a retenu dans les conditions fixées par le présent chapitre » (chapitre IV). Les principales étapes des marchés par « entente directe » sont :

- La publicité - La passation des marchés par entente directe - Forme des marchés par entente directe.

Consultation L’administrateur ordonnateur délégué procède à une consultation auprès de 3 sociétés au moins et ce par envoi d’une lettre circulaire en y précisant :

- Descriptif du produit souhaité (qualité et quantité) - Délai de livraison - Tout autre renseignement ou exigence jugé nécessaires par le service demandeur.

B.2 Analyse des propositions Le but de l’analyse des propositions est de « dégager la proposition la plus intéressante économiquement ». Cette phase nécessite une connaissance véritable du marché des fournisseurs : - Qui peut livrer qui ? - Aptitude actuelle et potentialité du marché des fournisseurs - Organisation de la profession.

Toute proposition reçue dans les temps impartis (délai de réponse) est confiée à une commission ouverture des plis.

- Commission d’ouverture des plis dont les rôles sont l’ouverture des plis ; l’étude et le contrôle du dossier administratif et du dossier technique ; la désignation, le cas échéant, d’une commission technique et d’une commission financière ; la fixation de la réunion de la commission de jugement ; l’établissement et le visa du procès verbal d’ouverture des plis afin de la transmettre à la commission de jugement.

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B.3 Rédaction, signature et notification du contrat La nature du contrat est fonction de la valeur de l’acquisition . BON DE COMMANDE Il est possible d’établir un bon de commande (BC) pour tout achat dont la valeur n’excède pas les 100 000 Dhs. L’Administrateur Ordonnateur Délégué établit et signe le bon de commande dont il remet :

- l’original au fournisseur - une copie au service chargé de la réception - une copie au service ou bureau « comptabilité é » qui le classe en instance de réception

du bon de livraison et de la facture - une copie au service demandeur - une copie au fondé au pouvoirs pour l’informer des engagements en cours. MARCHE Pour tout achat dont la valeur est supérieure à 100 000 Dhs l’établissement d’un marché est de rigueur. Ce contrat devra être rédigé en tenant compte de : - Formes des marchés - Cahier des charges - Prix des marchés. B.4 Surveillance de l’exécution du contrat Cette surveillance portera essentiellement sur le respect des délais de livraisons, les quantités livrées, et ce conformément au planning préalablement établi par l’unité sanitaire et transmis au (x) fournisseur (s) retenu (s). Tout écart pouvant donner suite à l’application de la clause relative aux pénalités de retard. B.5 Contrôle quantitatif et qualitatif du produit livré Les éléments de référence sont : - L’échantillon remis lors du dépôt de la soumission - Le planning de livraison - Le bon de livraison de livraison (BL) présenté par le fournisseur lors de la livraison.

Pour toute anomalie constatée, la commission de réception pourra :

- Soit rejeter le produit livré (produit non conforme ou quantité insuffisante) - Soit rejeter l’excèdent (quantité livrée supérieure à la quantité commandée)

B.6 Contrôle des pièces comptables L’élément de référence est le contrat (marché ou bon de commande). Les éléments à contrôler sont la facture et le bon de livraison.

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L’étape « acquisition » se termine par : - la remise au fournisseur d’un bon de réception et le bon de livraison visé faisant office de bon de réception. - la transmission au service chargé du règlement des fournisseurs des pièces originales

nécessaires à cette opération.

EXPRESSION DES BESOINS

EXPRESSION DES BESOINS

BESOINS ANNUELS

BESOINS PONCTUELS

CONTROLE ET VALIDATION

CONTROLE ET VALIDATION

O/N

O/N O/N

CONSU- LTATION

ACHAT SUR REGIE/AVANCE

APPEL D’OFFRES

ENTENTE DIRECTE

EMISSION DES DOC D’ENGAGEMENT

RECEPTION ET CONTROLE

MISE A JOUR DES FICHIERS

SUIVI DES ENGAGEMENTS

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(1) Besoins du service médical visés par le responsable ou le chef de service

(2) Besoins adressés au pharmacien

(1)

(2)

LISTE EXISTENTE

VALIDATIONMISE A JOUR

LISTE PREETABLIE

Sce utilisateur

Besoin Sce utilis.Besoin Sce utilis.

Sce utilisateurSce utilisateur

Besoin Sce utilis.

Pharmacie

Médecin chef Adm. Ordon. Délégué

pour déclencher la procédure d’achat

Contrôle et validation

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A.O Ouvert

Prépa. Cahiers Charges et modèles soumission

Envoi de la lettre circulaire

Choix fournisseurs

Publication Avis d’appel d’offres

Prépa. Objet de la consultation

Choix fournisseurs

Remise ou envoi de l’objet consultation

Remise des C.C et du modèle de soumission

Réception des plis

A.O Restreint

APPEL D’OFFRES CONSULTATION

DESIGNATION FOURNISSEUR CONSULTATION

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COMMISSION D’OUVERTURE DES PLIS COM. DE JUGEMENT COMMISSION FINANCIERE

Réception des plis

DESIGNATION FOURNISSEURS APPELS D’OFFRES

Jugement

Réception des plis

Ouverture des plis reçus

O/ N

Etude technique Ech. catalogue

Rapport technique

O/ N

Et. Financière Tbl. comparatif

Nombre de plis reçus

Nombre de soumissions retenues 2ème Validation

consultation

1ère Validation consultation

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COMMISSION TECHNIQUE

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VI.1 La gestion budgétaire

Faits constatés : La gestion budgétaire au sein des polycliniques souffre de plusieurs anomalies et ce sur plusieurs niveaux : Les prévisions : elles se font d’une manière aléatoire sans études statistiques d’études de tendance, d’extrapolation, en se basent pas sur les réalisations des années précédentes pour les charges et produits de fonctionnement .Et pour les investissements, absence de critères d’investissements… La réalisation : Suivi des engagements et non des réalisation et de paiement surtout pour les investissements. Taux d’engagement est faible Le contrôle budgétaire : Ecarts assez sensibles entre les prévisions et les réalisations. Absence d’analyse des écarts Absence de responsabilisation Risques : - Non-paiements des fournisseurs; - Non-respect des limites budgétaires et risque de dérapage.

Recommandation : Respecter les prévisions budgétaires . En fonction de : - Prévision - Réalisation - Contrôle V.2 Achats passés par bon de commande

Fait constaté : A partir du Grand Livre des achats, on a sélectionné les montants les plus significatifs. Après cette sélection, on a demandé au responsable du service achat, leurs fonds de dossiers afin de s'assurer du respect des procédures relatives aux achats par bons de commande. Suite à ce test, on a relevé plusieurs anomalies, cas de la polyclinique B :

- Bons de commande non datés.

Exemples:

- Bons de commande non signés par le CAG.

N° du bon de commande Fournisseur 1256 COOPER MAROC 105 STERIFIL 101 MANAL CHOBANI 2550 IMPRIGEMA 107 EL BAATMANI 119 CHRAIBI Youssef 148 MANAL CHOBANI

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Exemples:

Risque :

Abus et/ou malversations.

Recommandations : Faire respecter la procédure relative aux achats par bon de commande en veillant au contrôle des dates de passation des bons de commande et en les faisant signer par le Chef d’Administration Générale. V.3 Achats passés par marché

Fait constaté : Le test relatif aux achats passés par marché a fait sortir les particularités suivantes (cas de la polyclinique B) :

• Appel d'offres N° 3/2002 lot 01, Imprimés et formulaires de bureau

- La polyclinique n'a pas respecté la règle du moins disant. Elle a écarté les autres fournisseurs, même s'ils sont les moins disants pour les motifs suivants:

- La lettre de notification adressée au soumissionnaire choisi n'est pas datée.

• Appel d'offres N° 2/2002 lot 01, Produits alimentaires: La commission technique se compose de 4 membres, mais on a seulement 3 signatures.

Risques : - Non-respect des dispositions régissant les marchés publics; - Acquisitions à des conditions non optimales pour les polycliniques; - Abus et/ou malversation.

N° du bon de commande Fournisseur 1253 SODIMAP 326 ERGO MAROC 2517 PHARMACIE MAGHREBINE 1315 INFELEC 2518 IMPEXA 2550 IMPRIGEMA

Ce soumissionnaire n'a jamais collaboré avec des résidants hors de Khouringa. Ce soumissionnaire n'a pas répondu à la totalité des articles demandés

Le plus disant "La société IMPRIGEMA avec laquelle nous avons l'habitude de collaborer a un dossier technique

qui la qualifie à être adjudicataire."

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Recommandation : - Veiller au respect des prescriptions du code régissant les marchés publics. - Donner des explications plus étoffées quant au refus d'adjudication des fournisseurs. V.4 Non respect du principe de séparation des exercices

Situation relevée : En vérifiant le respect du principe de séparation des exercices, nous avons relevé des livraisons effectuées en 2001 avec des factures datées de 2001 mais dont la comptabilisation n’est effectuée qu’en 2002.Les dites- factures sont les suivantes (polyclinique A) :

n° FACTURE Date Année de

comptabilisation montant

1103243 1103735 1106887 1106039 1107853

27/04/01 10/05/01 22/08/01 18/07/01 25/09/01

2002 2002 2002 2002 2002

6 075,28 46 573,89 10 144,41 55 617,51 73 759,28

Risques : - Non-respect du principe de séparation des exercices - Absence d'image fidèle des états financiers - Incidence sur le résultat.

Recommandation :

Renforcer le contrôle afin de respecter le principe de séparation des exercices.

V.5 Comptabilisation

Situations relevées :

Au niveau de la comptabilisation, on peut citer principalement les deux anomalies suivantes : - La comptabilité accepte de recevoir deux factures portant le même numéro et qui sont comptabilisées toutes les deux, cas de la polyclinique A.

Date Numéro de facture Montant 22/08/01 22/08/01 18/07/01 18/07/01 25/09/01 25/09/01

1106887 1106887 1106039 1106039 1107853 1107853

10 157,46 10 144,41 55 617,51 58 724,79 73 759,28 77 488,02

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- Existence d’erreurs de libellé et d’imputation au niveau du grand livre.

Risques - Erreurs de saisies : Factures saisies doublement … - Difficultés d'analyser les comptes ; - Comptabilité non conforme au CGNC. - Erreurs non décelées ; - Risque de présentation de compte ne donnant pas une image fidèle ;

Recommandations : - Procéder à la codification directe sur les factures, conformément au manuel des

procédures ; - Renforcement les mesures de contrôle quant à la saisie des factures fournisseurs ; - Procéder au lettrage systématique de tous les comptes fournisseurs.

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D’une manière générale, nous avons constaté que le dispositif de contrôle interne en place dans les polycliniques n’est pas fiable et ne permet pas de garantir la protection du patrimoine de ses unités, ni la réalité, ni l’exhaustivité de l’enregistrement de l’information financière et comptable. Les systèmes de traitement de l’information en vigueur aux unités médicales sont insuffisants et ne présentent pas toutes les sécurités requises pour le traitement des opérations d’une manière fiable et exhaustive. Par ailleurs, l’organisation des unités médicales en terme de moyens humains et de procédures de contrôle interne mises en place ne permet pas d’assurer la sauvegarde et la protection du patrimoine. Parmi les faiblesses et dysfonctionnements relevés dans le présent rapport, nous en résumons ci-après ceux que nous avons jugés les plus significatifs, soit parce qu’ils présentent des risques élevés sur le contrôle interne, soit, parce qu’ils ont une incidence matérielle sur les comptes des unités médicales et entachent par conséquent leur image fidèle. FONCTION ACCUEIL ADMISSION FACTURATION La procédure d’accueil admission facturation au sein des polycliniques souffre de plusieurs insuffisances dont l’absence de mise à jour du manuel des procédures suite à la mise en place nouveau système d’information. Admission, facturation « soins externes » : Concernant l’admission facturation des patients soins externes, nous avons noté un cumul de fonction facturation encaissement contraire aux principes de contrôle interne.

Registres des services médicaux : Les procédures concernant l'établissement et l'exploitation des registres médicaux ne sont pas connues des utilisateurs et ne sont pas respectées.

Comptabilité : Au niveau de la comptabilité, il n’existe pas de procédure de saisie et de vérification (Absence de fiche d'imputation, absence de codification, non respect du manuel des procédures comptables, absence de contrôle de la saisie par le chef du service comptabilité, absence de contrôle de la séquentialité des factures…). FONCTION IMMOBILISATIONS Les immobilisations ne font pas l’objet de procédures d’inventaire et de suivi fiables. En effet, plusieurs procédures ont été mises en place sans qu’aucune ne soit finalisée, fiable ou opérationnelle. Les procédures d’acquisition des immobilisations font apparaître certaines situations non conformes aux procédures de consultation et d’acquisition auxquelles doivent répondre les marchés publics.

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Par ailleurs, la comptabilisation des immobilisations des unités médicales ne respecte pas certains principes comptables du CGNC. TRESORERIE Il existe plusieurs cas de cumuls de fonctions au niveau de la fonction de caissier. Par ailleurs, la centralisation des différentes caisses auxiliaires dans la caisse principale n'est pas systématiquement contrôlée. Nous avons également relevé certains cas de détention de chèques et un important retard dans leur versement aux bénéficiaires. De même, dans certaines polycliniques nous avons noté le dépassement du délai dans le versement des recettes à la banque. Dans certaines polycliniques, les états de rapprochement ne sont pas établit mensuellement et leur contrôle n'est pas supervisé par la hiérarchie. PAIE PERSONNEL En matière de gestion des ressources humaines, il n’existe pas de mise à jour des procédures existantes, en effet, les procédures sont dépassées et désuètes. Celles applicables actuellement relèvent de notes de service ou de la pratique qui en est faite dans les différentes polycliniques. Rémunération du personnel occasionnel : La détermination de la rémunération du personnel occasionnel et de la rémunération des gardes et astreintes des médecins vacataires ne fait pas l’objet de procédure formalisée concernant notamment le calcul et le contrôle de ces rémunérations. Il existe certes des notes de services précisant certains éléments de traitement de ces rémunérations mais qui demeurent insuffisantes et incomplètes au regard de l’ensemble des éléments à prendre en compte. Formation : Les unités médicales souffrent d’une inadéquation entre les profils requis et le personnel existant, cette inadéquation se fait fortement ressentir pour le personnel administratif (comptabilité, admission facturation, gestion du stock, gestion du personnel). GESTION DES STOCKS Le système de gestion comprend un module intégré de gestion des stocks, toutefois, ce module n’est toujours pas opérationnel. En effet, il existe une anomalie consistant en la non prise en compte des mouvements de stock en temps réel. Cette prise en compte ne se fait qu’après le lancement manuel d’une procédure de validation. De ce fait, les stocks issus du système présentent souvent des quantités non conformes à la réalité voire des quantités négatives. La gestion manuelle des stocks telle qu’elle existe actuellement aux unités médicales présente plusieurs irrégularités qui lui enlèvent toute valeur probante. FONCTION ACHATS

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La procédure de comptabilisation des charges induit les risques de non-respect du principe de séparation des exercices et le manque de suivi ou de contrôle des charges comptabilisées. Nous tenons à préciser que les observations contenues dans notre rapport, ne visent en aucune manière à porter atteinte, ni à la compétence, ni à l’intégrité du personnel des unités médicales, que nous remercions pour sa collaboration.

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Ouvrages : - « La pratique de l’audit » de Laurent HERVE et Philippe PEUCH-LSTRADE, collection

DECF, UV N° 6, Ed. ECONMICA, 4ème édition. - « Audit principes et méthodes générales », Tetter Haward F.C - « Contrôle de gestion », DECF N°7 , Thierry Cuyaubèr et Jacques Muller - « Finance d’entreprise », Jean VERNIMMEN, Edition DALLOZ - « Gestion financière », Jean BARREAU et Jacqueline DELAHAYE - « Comptabilité financière », Serge Evraet et Christian Part - « Ressources humaines », Jean Marie PERRETTI, édition Vuibert - « Marketing Management », Kotler et Dubois, Ed. Publi union. Encyclopédie : - Encyclopédie de gestion : Yves SIMON, Patrick JOFFRE. Economica Revues- Articles- Travaux : - « La réforme de la gestion des structures de soins : élément fondamental de toute reforme

du système de santé ». Omar CHERKAOUI : Professeur en Médecine et Directeur de l'hôpital Avicenne de Rabat

- « Evaluation des pratiques professionnelles dans les établissements de santé dossier du patient : méthodes d’amélioration de la qualité ».

- La tarification à l’activité : une réforme en marche, qui modernise le financement des établissements de santé ».

Internet : - www.anaes.fr

- www.google.com/Le dossier médical sur Internet

- www.google.com/image polyclinique/ LA REFORME DE LA GESTION DES STRUCTURES_fichiers

- www.sante.gouv.fr

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Documents

Audit financier et comptable des unités MEDICALE APPR2CIATIO