Audit social, réponse aux défis

RH de la crise

Rappel: Parler de Ressources Humaines, ce n’est pas

considérer que les hommes sont des ressources mais que les

hommes ont des ressources ».

L ’objectif de l’audit social est de vérifier si les pratiques

managériales permettent de développer et mobiliser les

compétences qu’ont les salariés en ligne avec la stratégie de

l’entreprise pour lui donner un avantage compétitif

Jean-Marie PERETTI

IAS CARAIBES

16/10/2014

Période de crise: l’Audit social

pour le nouveau Pacte social

Pacte social: Engagements des entreprises engagement des salariés

Nécessité d’ un nouveau pacte social avec un

champ élargi à la Responsabilité Sociétale

L’audit social est au service des RH en amont

(diagnostic préalable et traduction du pacte en

actions et indicateurs) et en aval (mesurer les

réalisations et proposer les actions d’amélioration)

De l’ancien contrat social au

nouveau pacte social

• Contrat moral des trente glorieuses:

– Fidélité => sécurité de l’emploi

– Efforts => ascenseur social

Contrat peu crédible aujourd’hui

Nouveau contrat social: des engagements

crédibles et réciprocité

Un audit régulier du pacte

Le pacte social doit permettre de

répondre aux attentes de toutes les

parties prenantes

• Il faut identifier les attentes évolutives des PP internes: – La direction

– Les salariés

– Les managers

– Les représentants des salariés

• Le client externe toujours plus exigeant

• Et les attentes de toutes les autres parties prenantes

Défis RH et tendances pour les

années 2014-2017

• Les 7 défis à relever:

– L’engagement des salariés

– Les talents

– Le changement

– Le management

– La diversité

– Le développement durable

– Le dialogue social

I- Développer l’engagement, la

motivation et l’implication des

salariés.

• Dans le contexte d’après crise, rétablir la confiance est essentiel.

• L’engagement des salariés nécessite que les entreprises s’engagent de façon pertinente et crédible.

• Les attentes d’équité et de reconnaissance sont fortes chez tous les salariés.

• Il faut mettre en place et faire vivre un système de rétribution (rémunération & reconnaissance) équitable qui répond au besoin des collaborateurs d’être reconnus et traités avec équité

Objectif: passer de la justice

distributive à la justice procédurale

• Du « combien » au « comment »

• Garantir que les procédures existent, sont

justes et appliquées

• Faire évoluer les règles lorsque nécessaire

et dégager un consensus sur les nouvelles

règles

Préciser les règles!

• essentiel

II-Le management des talents

• Talent = Personnes exceptionnelles car

leurs compétences sont rares, quel que soit

leur niveau hiérarchique!

• Talent = Don + Travail

Attirer et fidéliser les talents

externes

• Être un employeur attractif afin d’attirer et

de fidéliser les talents externes.

• Recruter les futurs talents

• Avoir une bonne « marque employeur » et

devenir un « top employeur » reconnu pour

la qualité de ses pratiques de management

des talents

Identifier et développer les talents

internes: Tous talentueux

• Au-delà des talents attirés à l’extérieur, l’entreprise doit s’appuyer sur ses talents potentiels en interne pour développer l’engagement de ses salariés.

• Il est donc indispensable d’identifier et faire grandir les talents ignorés présents dans l’entreprise.

• La fonction RH doit faire de chaque manager un développeur de talents capable de donner à chaque collaborateur l’envie et les moyens de devenir talentueux

Un détection équitable

• x

Répondre aux attentes des

nouveaux (Génération Y)

- L’évolution des valeurs

- Le besoin de reconnaissance

. - Le besoin d’équité

- Une génération web 2.0

- Une diversité à intégrer:

- Les « JSQ », les « JFCS » et les « JD »

III- Conduire les changements et les

transformations

• Les changements ne sont pas toujours rentables.

• Lorsque l’organisation se transforme, il faut veiller à prendre en compte leur impact humain, à préserver la santé, la sécurité, le bien être et le mieux vivre de chacun.

• Les changements sont source de stress et de risques psychosociaux.

• La DRH doit aider chaque manager à contribuer au bien être de ses collaborateurs car bien être et efficacité au travail sont étroitement liés.

IV- Préparer et former les managers

à leur rôle de manager de demain

• Les aider à faire vivre leur groupe humain et atteindre les objectifs fixés.

• Il s’agit, au-delà des outils et des process, d’acquérir les comportements managériaux appropriés.

• Le manager efficace de demain pratiquera un management bienveillant, adapté à la maturité de chacun de ses collaborateurs.

• « Proximité » devient un mot clé

V- Faire de la diversité une richesse

• La DRH doit aider chaque manager à prendre en compte la diversité de ses collaborateurs, à éliminer toute discrimination directe ou indirecte.

• La non discrimination et l’égalité des chances sont des enjeux pour lesquels la DRH doit mobiliser toute l’entreprise.

• Réussir le management de la diversité permet d’associer performance sociale et performance économique et financière.

Les sources de diversité

• La diversité des âges avec des pyramides

déséquilibrée pose des problèmes nouveaux. Faire

coopérer harmonieusement les générations Y, X et

Yéyé

• La recherche d’une réelle égalité professionnelle

femme/homme,

• L’intégration réussie des personnes handicapées,

• Et toutes autres sources de diversité

VI- Contribuer au développement

durable

• Faire en sorte que tous les acteurs, dirigeants, managers, salariés, IRP, contribuent par leurs actions et leurs comportements à ce que l’entreprise assume toutes ses responsabilités sociales, sociétales et environnementales.

– Mettre en place des chartes de relations avec les fournisseurs et les clients,

– préparer l’obtention de labels,

– favoriser les engagements citoyens, collectifs et individuels

– rendre compte des actions menées (rapport social).

– Reconnaître le volet humain du développement durable

VII- Faire du dialogue social un

levier de progrès et d’innovation

sociale • Favoriser la performance globale et durable

de l’organisation, performance sociale et

performance économique étant liées dans la

durée.

• Ce dialogue doit permettre de conclure un

nouveau contrat social. La nécessité de ce

contrat est aujourd’hui ressentie dans toutes

les organisations.

L’audit social pour relever les

défis et tenir les engagements

• Quelques questions sur l’audit social:

– Quoi?

– Quand?

– Où?

– Comment?

– Qui?

– Combien?

• Et Pourquoi?

L’AUDIT SOCIAL: Quoi?

Examen professionnel des pratiques RH et RSE

– Réalisant des constats

– Reposant sur des référentiels

– Pour identifier des risques,

– Émettre une opinion

– Formuler des recommandations

Permettant d’améliorer les politiques et pratiques

RH et de RSE

Quoi: 3 niveaux de missions d’audit

• Audits de conformité

– Des référentiels nationaux et internationaux (NIC, norme ISO 26 000 et future norme MRH)

– Des référentiels de l’entreprise

• Audits d’efficacité

– Des objectifs multiples

• Audits stratégiques

– Des enjeux croissants

Quand?

• Le développement des audits accompagne

la montée des risques.

• La crise, les changements, la mondialisation

et le renouvellement des politiques et

pratiques RH entraînent de nouveaux

risques

• Les nouveaux défis et engagements RH et

RSE sont source de risques

Où?

Là où sont les principaux risques

• Identifier les sources de risque

– Risques de non conformité

– Risques de non efficacité

– Risques de non alignement

• Anticiper les nouveaux risques

– Menaces externes

– Populations à fort enjeux

– Évolution des exigences des parties prenantes

Exemple: les risques des pyramides

des âges

• Les risques des 5 pyramides types:

- La poire écrasée

- Le champignon

- La toupie

- L’os

- Le cylindre

LES DEFIS DE CHAQUE PYRAMIDE

• Quelles risques pour les poires écrasées ?

• Les Champignons sont-ils dangereux ?

• Quel avenir pour les Toupies ?

• Les Os et le risque de choc des générations ?

La typologie de Ference

– Deux jugements sur les salariés

– 4 cas

JUGEMENT SUR LE

POTENTIEL

- +

- BRANCHE

MORTE

ESPOIR

JUG

EM

EN

T S

UR

LA

PE

RF

OR

MA

NC

E

+ PILIER ETOILE

Les quatre risques de la Poire?

• Ne pas attirer les espoirs

• Ne pas transformer les espoirs en étoiles

• Ne pas retenir les étoiles

• Ne pas offrir des perspectives aux étoiles en

interne ou en externe

Le champignon est-il dangereux?

• Les 5 risques:

- coût salarial élevé

- adaptation technologique limitée

- démotivation des seniors (SFVP)

- relève difficile

- perte de compétences

Les risques des toupies

• Toupie aujourd’hui, champignon demain

• Pilier aujourd’hui, et demain?

• La démotivation des piliers

• Le développement du SPFVP

• Les risques des politiques de mobilité, de

formation, de rémunération…

• Consolider les piliers

Origine du SPFVP: Pratiques discriminatoires liées à l’âge

• Emploi:

– Recrutement

– Promotions

– Mobilité horizontale

• Formation

– Taux d’accès

– Durée

• Rémunération

– Taux d’accès aux AI

– Montant des bonus

– Hors salaire

Les risques de l’os

• Conflit de générations

• Iniquités intergénérationnelles

• Transferts de compétences délicats

• Faible coopération et absence de synergie

• Une diversité des âges source de coûts et

non de richesse

Comment?

Conformité: A partir de l’inventaire des règles, poser

toutes les questions permettant d’en vérifier le

respect

Efficacité: pour auditer la capacité d’une procédure

ou d’une politique à obtenir les résultats attendus,

Choisir des indicateurs d’objectif et traduire

l’objectif attendu en norme

Stratégique (Deux points à auditer): Alignement

stratégique des politiques et des pratiques et

Traduction des politiques en pratiques

effectivement mises en œuvre

Comment: La nécessité de la

mesure Pas de jugements sans mesure

– Les 5 niveaux de la mesure:

• L’inventaire des actions

• Les moyens mis en œuvre

• Les résultats (physiques)

• Les résultats (en €)

• Les process de transformation des inputs en output

– Transformer les objectifs en indicateurs

mesurables

– Mesurer des réalisations

– Comparaisons avec les référentiels (objectif)

Notions d’indicateurs • Définitions:

– Instrument statistique qui permet d’observer, de

mesurer un phénomène, qui porte une indication, qui

apporte une information

– Diverses acceptions selon les domaines

• (économie) chiffre significatif pour l'appréciation d'une situation

économique

• (technologie) appareil qui sert à indiquer une grandeur

• (chimie) substance permettant de faire réagir

• (zoologie) petit oiseau, voisin du coucou, qui indique à l'homme

des nids d'abeilles

• (Police) Dénonciateur , personne qui renseigne secrètement les

autorités sur ce qui se passe dans le milieu de la pègre

• (Mécanique) Appareil servant à renseigner sur le fonctionnement

d’une machine, l’évolution d’un phénomène

Des indicateurs appropriés pour

deux objectifs: • Le reporting social:

– Les indicateurs sociaux utilisés pour le reporting interne et externe

(bilan social, rapport RSE…) sont ils fiables et pertinents

• Le pilotage social

– Les indicateurs sociaux et les tableaux de bords sociaux

permettent-ils aux décideurs de disposer des données

opérationnelles et stratégiques pertinentes à leur niveau de

responsabilité et au contexte décisionnel.

– Indicateur d’alerte: Indicateur qui, comparé à certaines valeurs

qu’il est susceptible de dépasser lorsqu’un système fonctionne de

façon déficiente, va automatiquement déclencher certaines actions

préprogrammées pour redresser la situation

Choix d’ indicateurs et de

référentiels pertinents

• Qualités d’un indicateur

• Qualités d’un référentiel

• Les difficultés du choix

La qualité de l’opinion repose sur:

- la qualité de l’indicateur

- le choix des référentiels

• Critères de choix de l’indicateur:

- validité, fidélité, stabilité

- intérêt du ratio

- limite des moyennes

• Critères de choix des référentiels

- pertinence

- risque

COMBIEN?

• Combien d’audits?

– Pour chaque risque actuel ou futur

• Combien çà coûte?

• Combien çà rapporte?

– > Consacrer un % de la masse salariale

aux audits sociaux

Qui?

• Auditeur interne ou externe?

• Quel profil de l’auditeur du social et de la

RSE

• Quelles compétences pour l’auditeur social

• Quelle certification de compétences?

L’audit social et de RSE:

facteur de performance globale

• Identifier et réduire les risques dans le

domaine social

• Améliorer de façon permanente les

pratiques managériales pour assurer la

pérennité de l’entreprise.