Baromètre de la Transformation Digitale 2016

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les 4d du BONmix-digitalBaROmtRe de la tRaNsFORmatiON digitale 2016TRANSFORMATION DIGITALECSC.COM/CsCdigitalVidos, tmoignages, avis dexperts Retrouvez tous les contenus du Baromtre de la Transformation DigitaleCSC.COM/CsCdigitalBaROmtRe de la tRaNsFORmatiON digitale 2016syNthseTRANSFORMATION DIGITALE :EN 2016, RALISME ET pRAGMATISME Au SERvICE Du bON MIx-DIGITAL2015 aura t marque par de profonds bouleversements des modles conomiques, et des nouveaux entrants aux approches trs disruptives. 2016 devrait tre lanne du ralisme. L'heure n'est plus aux incantations stratgiques, mais bien la mise en uvre de nouveaux modles oprationnels, conciliant l'intgration de technologies de nouvelle gnration, le dveloppement de partenariats avec de jeunes acteurs du digital et une meilleure collaboration entre les diffrentes entits de lentreprise. Au service des clients, des collaborateurs et des partenaires.RsultatsDCOuvREz LES pRINCIpAuxENSEIGNEMENTS DE LENquTEtmOigNages LE pOINT DE vuE DES ExpERTSaVis d'expeRts92. pieRRe KalFON, pARTNER, TRANSFORMATION DIGITALE. CsC94. BeNJamiN amsaleg, DIRECTEuR, TRANSFORMATION DIGITALE. CsC96. patRiCe BaRBedette, COuNTRY AppLICATIONS LEADER. ORaCle FRaNCe98. philippe CORROt, CEO. miRaKl100. maRC geNeVOis, DIRECTEuR GNRAL. sap FRaNCe102. WilFRid gueRit, DIRECTEuR buSINESS SOLuTIONS FRANCE. miCROsOFt104. sOphie helleR, DIRECTRICE GNRALE. iNg diReCt108. patRiCK hOFFstetteR, CHIEF DIGITAL OFFICER. ReNault112. lauReNt KOCheR, DIRECTEuR MARKETING, INNOvATION ET SERvICES. gROupe KeOlis116. CCile lag, CHIEF DIGITAL OFFICER. la FRaNaise des Jeux 120. yVes tyROde, DIRECTEuR Du DIGITAL. sNCF122. pasCal VOiRaNd, REGIONAL vICE pRESIDENT, ALLIANCES, SOuTHERN EMEA. salesFORCele digital daNs VOtRe ORgaNisatiON, Cest QuOi ? 124. Ctait une question ouverte de notre enqute. Visualisation et analyse.pOiNts de Vue126. limpossible transformation digitale sans volution de culture130. de lexprience web lexprience client en magasin, il ny a quun pas franchir : celui du "Web-to -store " !134. linternet des objets : le mix de la cration de valeur138. mettre en place un rseau social dentreprise en 4 temps142. Redfinir son avantage concurrentiel lre du digital : mode demploi77319191Les opinions exprimes dans ce rapport nengagent que leur auteur. La reproduction totale ou partielle des articles est autorise sous rserve de laccord crit de CSC.Copyright 2016 Computer Sciences Corporation. All rights reserved.31Le Baromtre de La transformation digitaLe est une tude raLise pour La 1re anne par CsC. iL est Bas sur une anaLyse quaLitative et quantitative des tendanCes et perspeCtives en matire de transformation digitaLe auprs de pdg et direCteurs gnraux, direCteurs du digitaL, direCteurs marketing, CommerCiaL, distriBution, quaLit et reLation CLient, dsi, direCteurs de La stratgie, direCteurs finanCiers et drH appartenant un CHantiLLon d'entreprises prinCipaLement franaises.4bAROMTRE DE LA tRaNsFORmatiON digitale Le Baromtre de la transformation digitale est une tude ralise pour la 2me anne par CsC. il est bas sur une analyse qualitative et quantitative des tendances et perspectives en matire de transformation digitale auprs de pdg et directeurs gnraux, directeurs du digital, directeurs marketing, commercial, distribution, qualit et relation client, dsi, directeurs de l'innovation, directeurs des achats et drH appartenant un chantillon d'entreprises principalement franaises.5BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | dmaRChe et mthOdOlOgieLa deuxime dition du baromtre de la Transformation Digitale repose sur un chantillon de pDG et directeurs gnraux, directeurs du digital, directeurs marketing, commercial, distribution, qualit et relation client, DSI, directeurs de l'innovation, directeurs des achats et DRH appartenant des entreprises principalement franaises. Ces dirigeants ont t interrogs sur les impacts du digital en termes de stratgie de dveloppement, de posi-tionnement de leur organisation, d'volution de leur portefeuille d'offres, d'adaptation de leur dispositif en matire d'exprience et relation client, de degr de digitalisation de leurs processus oprationnels et de support, de dveloppement d'une culture digitale auprs de leurs collaborateurs et d'intgration des ruptures technologiques associes.mthOde diNteRVieWLe questionnaire a t conu et administr par CSC via un formulaire diffus sur Internet (Google FormsTM), sur les mois de novembre et dcembre 2015.CiBle et ChaNtillONEntreprises du secteur priv et public, localises en France et partiellement en belgique et en Allemagne.150 responsables ont t interrogs (sans objectifs dtaills en termes de secteurs dactivit, de fonctions ou de tailles dentreprises). Ils reprsentent les fonctions cibles suivantes : pDG et DG ; directeur ou responsable digital ; directeur ou responsable marketing, commercial, distribution, qualit, relation client ; directeur des systmes d'information ; directeur ou responsable de l'innovation ; directeur des achats ; directeur ou responsable RH.Ces 150 responsables reprsentent, a minima, 108 organisations distinctes (tous les rpondants n'ayant pas identifi nommment leur organisation). Le dtail de l'chantillon (secteur d'activit, taille d'organisations, fonction des rpondants) est prsent au chapitre 2.syNthseBaROmtRe de la tRaNsFORmatiON digitale12015 aura t marque par de profonds bouleversements des modles conomiques, et des nouveaux entrants aux approches trs disruptives. 2016 devrait tre lanne du ralisme. l'heure n'est plus aux incantations stratgiques, mais bien la mise en uvre de nouveaux modles oprationnels, conciliant l'intgration de technologies de nouvelle gnration, le dveloppement de partenariats avec de jeunes acteurs du digital et une meilleure collaboration entre les diffrentes entits de lentreprise. au service des clients, des collaborateurs et des partenaires.par pierre Kalfon, Partner, Transformation Digitale, CSCEN 2016, RALISME ET pRAGMATISME au seRViCe du BON mix-digitaltRaNsFORmatiON digitale8Cette dition 2016 du Baromtre de la transformation digitale voit merger trois matres-mots : louverture (des processus et des systmes d'information) ; lalignement (des organisations sur des objectifs ralistes et transversaux) ; la recherche (d'opportunits de dveloppement et de relais de croissance). le Baromtre salue galement larrive sur le devant de la scne des CdO (chief digital officers), qui contribuent essaimer une "culture digitale" dans l'ensemble de l'entreprise et plus seulement vis--vis des clients. Ces CdO favorisent l'mergence du mix-digital idoine pour chaque organisation.uN impaCt du digital suR l'eNsemBle des seCteuRs d'aCtiVitL'ONG bayes Impact et ses algorithmes va-t-elle radicalement transformer la lutte contre le chmage ? Les blockchains seront-elles les nouveaux modes d'changes financiers de de-main ? blablacar, Airbnb et uber parviendront-ils imposer un nouveau modle conomique fond sur l'exploitation d'actifs communau-taires ? Trois exemples parmi d'autres qui il-lustrent les changements profonds que le digi-tal fait subir aux modles conomiques tablis. Trois exemples auxquels les organisations dites "traditionnelles" (les "Empires" comme les qua-lifient les "barbares") font dsormais face.John Cryan, patron de la Deutsche bank, annonait dbut 2016 au Forum conomique de Davos que, "dans dix ans, l'argent liquide aurait disparu". Insistant sur la ncessit pour les institutions financires d'anticiper et de s'adapter. De manire progressive. Notre en-qute, conduite entre novembre et dcembre 2015 auprs de 150 dirigeants et responsables de l'ensemble des fonctions des organisa-tions franaises, toutes tailles et tous secteurs d'activit confondus, illustre valablement ces propos.premier enseignement de ce baromtre 2016.: le digital est dsormais partout. 93% de nos rpondants considrent son impact comme important voire trs important pour deux-tiers d'entre eux sur leur secteur d'activit. C'est cinq points de plus qu'en 2015. Tous les secteurs d'activit sont concerns, et plus seu-lement ceux dont l'activit principale est de faire face aux clients. production, exploitation, maintenance et oprations font dsormais jeu gal avec commerce et distribution ! Et le ph-nomne de rupture numrique constat en 2015 se confirme pour prs de 9 rpondants sur 10. Rupture confirme pour 47% d'entre eux (c'tait nanmoins 57% en 2015). Ou rup-ture d'ici deux ans pour 40% (vs 29% en 2015). une forme de regain d'optimisme corrl l'chec de l'entre de certains pure players sur les marchs des "Empires" historiques.eN CONsidRaNt le digital COmme uNe OppORtuNit, et NON COmme uN seul FaCteuR de RisQue, les eNtRepRises s'attaCheNt dsORmais dCliNeR FiNemeNt leuR stRatgie au NiVeau de leuR mOdle OpRatiONNel, aVeC pRagmatisme et Ralisme. ORganiSaTiOn, pROCeSSuS, SySTMeS D'infORMaTiOn, CulTuRe inTeRne : TOuTeS CeS COMpOSanTeS SOnT pROgReSSiveMenT RinvenTeS, pOuR Se MeTTRe au SeRviCe De la STRaTgie DigiTale De lenTRepRiSe. Mieux fORMule, CeTTe STRaTgie DigiTale eST, CeRTeS pluS DfenSive, MaiS SuRTOuT pluS RaliSTe. en 2016 (enfin.!), la STRaTgie DigiTale inTgRe SySTMaTiqueMenT la CapaCiT Relle De MiSe en uvRe De CeS vOluTiOnS SuR le TeRRain !9BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | Ce constat a un corollaire..: la perception des com-posantes du changement digital fondamentalement bouleverss par les per-ces numriques volue. Et notamment le "business model" des entreprises. 77% des rpondants considrent que l'impact du digital sur leur modle conomique est important voire majeur, contre "seulement" 65% l'an dernier. C'est une prise de conscience salutaire dans la mesure o, comme nos clients, nous pen-sons que le digital est avant tout une affaire de renouvellement de modle conomique. Et ne pas l'aborder sous cet angle limite la capacit repenser la manire d'oprer son organisation, ses processus et de faire voluer ses systmes d'information et sa culture interne.paralllement, 93% des rpondants (comme l'an pass) voient le digital impacter leur capa-cit renouveler l'exprience client (cross-ca-nalit, mobile, social). Ils sont 85% (+4 points) mieux utiliser les technologies digitales pour amliorer l'efficacit oprationnelle au plan des processus oprationnels et de support. Et ils sont 79% (-3 points) faire voluer leurs modes de management, dvelopper le colla-boratif et acculturer leurs salaris (du public comme du priv) au numrique.le digital : FaCteuR de RisQue, mais suRtOut VeCteuR d'OppORtuNits et d'iNNOVatiONsComme l'an dernier, un dirigeant sur deux consi-dre le digital comme un facteur de risque. que ces risquent portent sur la dsintermdiation, la substitution, voire la disparition pure et simple de leur activit... Au-del de ces risques "d'uberisa-tion" formuls fin 2014 par Maurice Lvy, le pDG de publicis, les entreprises abordent le digital par le prisme des opportunits qu'il peut gn-rer. Ils sont unanimes (99% des rpondants) estimer que l'expansion du digital est une oppor-tunit pour leur entreprise : pour repenser leur "business model" ; pour rinventer les manires 10stRatgie digitale : les eNtRepRises ONt laRgemeNt pROgRess eN 2015L'an dernier, une entreprise sur deux avouait ne pas avoir de stratgie digitale, mais favorisait plutt des approches tactiques. Notre enqute il-lustre des progrs notables : 60% des rpondants affirment avoir adopt, cette anne, une vritable stratgie digitale. Ces volutions sont intres-santes double titre :D'une part, plus de stratgie et moins de tac-tique : seuls 41% des rpondants considrent que la rponse l'expansion du digital passe par des approches tactiques. Constitues de mise en uvre d'initiatives ponctuelles, peu coor-donnes entre elles et du ressort, souvent, des "business units" plus que de la direction gn-rale (c'tait un rpondant sur deux l'an pass) ;D'autre part, plus de ralisme et moins d'incan-tation : seuls 35% des rpondants affirment que leur entreprise a adopt une stratgie offensive (contre 38% en 2015), mais surtout 25% (vs 12% en 2015) favorisent plutt une stratgie de d-fense de leur position sur leur cur de mtier. L'heure est l'adaptation pour maintenir ses parts de march, rduire ses cots et exploi-ter avec une certaine prudence les opportuni-ts digitales comme relais de croissance. Les rpondants sont moins nombreux chercher conqurir de nouveaux marchs. Cet effort de conqute, parfois dmesur car mal formul, se heurte la capacit relle de l'entreprise adap-ter sa gouvernance, ses modes de fonctionne-ment et sa culture interne.STRATGIEDIGITALE60 %des rpondants affirment avoir adopt, cette anne, une vritable stratgie digitale.d'interagir avec leurs clients ; pour adapter dura-blement leurs modes de production et d'exploi-tation grce aux technologies ; pour dvelopper la collaboration et la transversalit managriale.Et cette volution est galement perceptible dans les dfinitions que nos rpondants donnent du digital. 17% des dirigeants interrogs le quali-fient de "stratgique" ; 27% parlent de "rupture de business model" (vs 12% en 2015) ; 19% de "relais de croissance" de leur activit (vs 14% en 2015) ; et seulement 26% (vs 46% en 2015) de "performance de l'organisation". On le voit, le digital s'installe durablement dans l'esprit des dcideurs comme un vecteur de croissance, de nouvelles opportunits tant au plan conomique (nouveaux marchs, nouveaux usages, nouvelles offres) qu'oprationnel (meilleure efficacit, r-duction des cots au service du client final) et managrial (nouveau modes de collaboration). Ce nouveau panorama est rendu possible par des technologies de nouvelle gnration plus ma-tures, et surtout mieux intgres dans les archi-tectures des systmes d'information existants au travers d'ApI et d'une ouverture aux tiers, qu'ils soient partenaires, clients ou start-up !Ct innovation, les entreprises l'ont galement intgre comme vecteur indissociable du dve-loppement digital. 95% des rpondants la consi-drent comme importante pour la prennit et la croissance de leur activit et mme deux-tiers comme indispensable. Et ce mme si un rpondant sur quatre considre que le lancement d'initiatives la favorisant en interne n'est pas une priorit !Mais l'innovation prend des formes varies se-lon les entreprises. Au plan managrial d'abord, pour la favoriser : nous constatons une mixit d'approches assez traditionnelles (botes ides sur le rseau interne pour 43% des rpondants) et plus en rupture (cration d'"Innovation Labs" pour 42% d'entre eux, incubation de start-up, coinvestissement et joint-ventures pour 37%). De rels progrs ont t raliss en 2015, et les "Empires" ont pris conscience de la ncessit de s'associer l'ensemble de l'cosystme digi-tal en favorisant partenariats, investissements et incubation. Avec une volont plus rduite de tout contrler, au profit d'approches plus ouvertes et collaboratives de coconstruction.Au plan des investissements sur des technologies de nouvelle gnration ensuite : les projets de big / Smart Data sont cits dans plus de 80% des cas, suivis par le dveloppement de l'Internet des objets dans 40%. Intelligence artificielle, algorith-mie prdictive et ralit augmente arrivent plus loin, cits par seulement un rpondant sur cinq.L'innovation est donc bien ancre dans l'esprit de nos dirigeants comme un vecteur de dvelop-pement. Et, semble-t-il, de longue date puisque 96% estiment avoir lanc des initiatives depuis plus de deux ans et un dirigeant sur quatre depuis plus de cinq ans. Le sujet n'est donc pas tant la conduite d'initiatives, mais bien la manire de les conduire : quelles seront les tendances et priorits de demain ? pour quels usages, tant ex-ternes qu'internes ? Comment valoriser cette in-novation comme un lment de rponse cette rupture digitale ? Et surtout comment la favoriser au quotidien, en maintenant un cosystme trs ouvert, comme le pratiquent dj certains grands groupes (open innovation) ?le digital s'iNstalle duRaBlemeNt daNs l'espRit des dCideuRs COmme uN VeCteuR de CROissaNCe de nouvelles opportunits tant au plan conomique (nouveaux marchs, nouveaux usages, nouvelles offres) qu'oprationnel (meilleure efficacit, rduction des cots au service du client final) et managrial (nouveau modes de collaboration). 11BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | tRaNsFORmatiON digitale.: QuestiONs Cls et VOlutiON des COmpOsaNtes du ChaNgemeNtL'an dernier, nous expliquions que les entre-prises qui structurent leur rflexion avec ra-lisme et pragmatisme avaient de meilleures chances de voir aboutir leur stratgie digitale. une rflexion articuler autour de deux ques-tions :D'une part, quel positionnement adopter sur son cur d'activit ? Au-del des approches tactiques, vaut-il mieux favoriser une strat-gie de dfense de ses positions sur un mar-ch en mutation ? Ou dvelopper une stra-tgie plus offensive, en exploitant chaque initiative digitale, en favorisant l'innovation et en proposant de nouvelles offres couvrant de nouveaux usages, parfois au-del de son activit historique ?D'autre part, quelle volont et capacit de mouvement sur le champ de bataille ? Comment et jusqu'o adapter, faire voluer ou rinventer en profondeur son modle oprationnel ? Son organisation, ses proces-sus, sa culture, ses systmes d'information ? Le tout en vitant les ruptures trop brutales, dstabilisantes et souvent inapplicables sur le terrain, au quotidien.Les changes que nous avons avec les diri-geants montrent que c'est sur cette seconde question que pchent nombre d'entreprises. par manque, ou au contraire excs, d'opti-misme. Car, au final, c'est par insuffisance d'volution des modes de fonctionnement, d'appropriation par les quipes internes, de prise en compte de la rsistance au change-ment que nombre de projets de transforma-tion digitale chouent. plus rarement par ca-rence de vision stratgique.L'enqute 2016 illustre trs clairement et c'est une bonne nouvelle ! cette prise en compte : moins de stratgie manquant de ra-lisme, plus de pragmatisme au plan opration-nel. Et les investissements mens vont gale-ment dans ce sens.12maintenir des positions sur le march et suivre les tendances digitalesdfensive2 natures de stratgies de march face aux mutationsengendres par la transformation digitale2 natures de stratgies oprationnelles selon l'ampleur de la transformation interneRinventionadaptationFigure 1 : stratgies de transformation digitale et positionnement associ (modle CSC)tRaditiONal disRupteRdigital iNtRudeRChameleONeaRlyadapteRRepenser une partie de son offre et devenir leader grce aux opportunits du digitalpar rapport 2015, nous constatons les lments suivants :Tout d'abord, une hausse significative des strat-gies dfensives (25% des rpondants) adoptes par les entreprises en lieu et place d'approches purement tactiques : mieux coordonnes, mieux alignes sur un objectif moyen terme, elles dploient une approche plus stratgique et plus pragmatique quant leur capacit de contrer de nouveaux entrants, en tant ralistes sur leur niveau d'agilit ;Ensuite, une hausse significative des entre-prises ayant finement analys leur capacit d'volution, et ayant fait voluer ou rinvent (ou tant en train de rinventer) leur modle oprationnel..: prs de 6 dirigeants sur 10 ne se contentent plus d'adapter leur processus, mais repensent en profondeur l'ensemble de leurs oprations, sur toute la chane de valeur y compris la R&D, l'innovation, la production et l'exploitation.Ces volutions de positionnement assez tran-ches nous permettent de retrouver les quatre composantes du changement privilgier pour s'adapter ces volutions digitales. savoir, comme en 2015 :Nouveaux "business models", nouveaux modes de conception, d'usages et de positionnement du portefeuille d'offres, mais galement strat-gies d'innovation et de coinvestissement dans l'cosystme notamment avec des start-up ;Nouvelle exprience client et prise en compte de l'volution de leurs usages, au plan des inte-ractions oprationnelles sur l'ensemble de leur parcours on et off-line ;volution des modes de management et dveloppe-ment d'une culture digitale et collaborative, favorisant l'aplanissement des struc-tures, la transversalit et le partage d'informations ;Amlioration de l'efficacit oprationnelle via la digita-lisation des processus (op-rationnels, support), de plus en plus au service du client et non seulement afin de rationaliser les cots.Il semble ainsi que 2015 ait t une anne favori-sant la mise en uvre de projets digitaux mieux aligns avec une stratgie revue parfois la baisse. Avec, en premier lieu, une approche par la digitalisation des processus oprationnels ou de support, et l'acculturation des collaborateurs au digital. Et en second lieu, la prorogation des in-vestissements sur la digitalisation de l'exprience client, la cross-canalit, et la captation et la fidli-sation des clients en situation de mobilit. Avant de lancer des projets plus structurants, portant sur la redfinition du positionnement des offres de services et la couverture de nouveaux usages digitaux.Le baromtre de la Transformation Digitale 2016 illustre ainsi l'volution de ces profils diffrencis, avec une majorit de dirigeants positionnant leur entreprise comme "Chameleon" (34%). viennent ensuite les "Traditional Disrupters" (31%, +5 points), les "Digital Intruders" (25%, +3 points) et les "Early Adapters" (9%, -9 points). Cette dernire volution n'est pas tonnante, dans la mesure o elle traduit le fait que, ces "Early Adapters" tant "partis plus tt", ils deviennent progressivement des "Traditional Disrupters" ou des "Digital Intruders", selon le rythme auquel ils engagent cette transformation.Niveau dimpact sur les composantes du changement digitalEvolution du positionnement stratgique induit par la transformation digitaleTACTIQUEADAPTATIONVOLUTIONRINVENTIONDFENSIVE OFFENSIVETRADITIONAL DISRUPTER (31%)CHAMELEON (34%) EARLY ADAPTER (9%)DIGITAL INTRUDER (25%)= = 1 - Pour plus de dtail sur ces positionnements par grands secteurs d'activit reprsentatifs (soit les cinq secteurs reprsentant 9% ou plus de la taille de l'chantillon), reportez-vous l'annexe de cette synthse.13BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | Figure 2 : modlisation du positionnement des rpondants au Baromtre (base : 150 rpondants) 1disRuptiON des mOdles CONOmiQues : pRise de CONsCieNCe et OuVeRtuRe suR l'eNsemBle de l'COsystme digitalNous l'avons dj soulign, les entreprises ont pris conscience en 2015 que "digital" rimait avec "rupture de business model" et "relais de crois-sance". Les dirigeants expriment cette prise de conscience au plan de l'volution des usages, de l'intgration des clients dans leur cycle de conception et des changements de positionne-ment sur la chane de valeur.parlons de conception, dveloppement, mise en march et exploitation des portefeuilles d'offres. 11% (+4 points vs 2015) ont mis en place des d-marches structures de coidation et cocration. pas seulement avec leurs clients, mais galement avec l'ensemble de l'cosystme digital. qu'il s'agisse de dvelopper l'open innovation en don-nant, par exemple, accs plus largement leurs donnes de nouveaux partenaires, start-up ou grands groupes. De lancer des concours d'inno-vation tant internes qu'externes afin d'identi-fier LA meilleure solution aux irritants de leurs clients. De promouvoir des dmarches de type "Innovation Labs" pour favoriser la recherche de nouveaux services exploitant largement les tech-nologies de nouvelle gnration.17% des sonds (+6 points vs 2015) impliquent plus largement clients et partenaires dans leur dmarche de marketing produit. On ne se contente plus de prendre en compte les com-mentaires et retours des clients lors des lance-ments d'offres. Mais on value conjointement comment repositionner ses offres en matire de cration de valeur pour le march, seul ou en partenariat. galement, l'ouverture se fait auprs de l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise qui sont dsormais parties prenantes de cette innovation produit : comit d'vanglisation 14On ne se contente plus de prendre en compte les commentaires et retours des clients lors des lancements d'offres. mais on value conjointement comment repositionner ses offres en matire de cration de valeur pour le march, seul ou en partenariat.digital, concours d'innovation, financement de projets colla-boratifs, intrapreneuriat.Tant avant qu'aprs la vente, les dirigeants considrent plus lar-gement l'importance du digi-tal : pour 78% d'entre eux (+9 points vs 2015), il modifie lar-gement ou fondamentalement la manire dont les clients interagissent en aprs-vente. Entranant de fait une volution du positionnement du porte-feuille d'offres : 15% (+3 points vs 2015) voquent ainsi un changement radical de "busi-ness model", avec une rinven-tion complte de leur modle oprationnel. Impactant les processus de production et de distribution, et la recherche un rythme soutenu de nou-veaux partenaires plus agiles. 19% (+2 points vs 2015) cherchent imbriquer plus finement leurs offres avec celles de nou-veaux partenaires afin de mieux valoriser leurs actifs. Et conqurir de nouveaux segments de march, qui restaient en retrait du fait de leur positionnement historique.digitalisatiON de l'expRieNCe ClieNt : RepaRtiR des usages et gaRaNtiR la COhReNCe suR tOus les CaNaux d'iNteRaCtiONIntroduit par les nouveaux usages client, le digi-tal a "disrupt" les fonctions marketing et com-merciale. qui, les premires, ont investi sur l'am-lioration de l'exprience client sur l'ensemble de son parcours. En raisonnant usages et interac-tions, multicanalit et social.pourtant, nos dirigeants estiment que la mise en uvre d'une relle cross-canalit est plus complique que prvu. Il est toujours pertinent de piloter son mix-canal pour orienter les clients en fonction de leurs attentes et de la compl-mentarit des canaux entre eux. pour gnrer du trafic qualifi en magasin et y finaliser une vente. pour renseigner et apporter du service via un conseiller, quitte laisser le client comman-der chez lui. De manire fluide et transparente, en s'appuyant sur le ROpO2 et en matrisant au mieux le showrooming. La crise de 2008 semble, pour autant, avoir lais-s quelques squelles. Et nombre d'entreprises ont eu tendance rationaliser outrance leur dispositif d'interactions avec une approche trop conomique et insuffisamment oriente client. Ainsi, en 2016, 36% des dirigeants (+2 points vs 2015) estiment que leur entreprise n'offre pas suffisamment le choix du canal de contact au client ! Et deux-tiers (comme en 2015) que les canaux ne fonctionnent pas de manire cross-canal. pour garantir cette homognit et cette fluidit des interactions d'un canal l'autre, vu du client. Y parvenir ncessite :d'assurer une dcorrlation forte entre les pro-cessus et frontaux d'interaction (quel que soit le canal), et l'orchestration des services et les "usines de gestion" (mid-office et back-office), afin d'as-surer une homognit des parcours clients ;d'offrir la capacit aux clients de naviguer de manire fluide entre chacun des canaux, avec reprise du contexte d'un canal sur l'autre, et possibilit d'interruption d'une interaction avec continuit ultrieure.ApRS-vENTE15BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | des dirigeants le digital modifie largement la manire dont les clients interagissent en aprs-ventepourEn revanche, hors du champ de l'interaction oprationnelle, nos dirigeants estiment avoir progress. Sur la cohrence de l'exprience client au plan des offres (processus de vente, poli-tique tarifaire et promotionnelle) comme du "look & feel". Sur la capacit dmontrer une relle homognit entre tous leurs canaux, vitant ainsi les phno-mnes de dception ("pourquoi telle offre est-elle moins chre sur Internet ?", "pourquoi ne puis-je aprs-vendre en point de vente un produit achet sur le web ?"). En 2015, seuls 43% esti-maient offrir ces options leurs clients. En 2016, ils sont 50% proposer une exprience client unifie de bout-en-bout.Et ces progrs sont identiques concernant la capacit de personnalisation des interac-tions. 57% des sonds (vs 50% en 2015) affirment que leurs canaux sont capables d'iden-tifier le client et de personna-liser l'interaction selon certains paramtres : anciennet de la relation, valeur client, der-niers achats, Il semble que les entreprises aient investi sur l'exploitation des donnes client en portefeuille, plus que sur la conqute. Les connais-sant mieux, elles sont en capa-cit de leur proposer une exp-rience plus personnelle.pourquoi un tel cart entre cross-canalit et interaction opration-nelle, et capacit de personna-lisation et cohrence marketing entre les canaux ? Sans doute parce que le marketing a focalis ses efforts l o il n'y avait pas de "legacy" en matire de systme d'information. Refondre une architecture en silos, construite par couche successive, est sou-vent plus complexe que de col-lecter, analyser et exploiter des donnes clients. condition d'avoir, a minima, une vision uni-fie de ses clients. En gnral, les efforts marketing de personna-lisation, d'amlioration du "look & feel" portent plus rapidement leurs fruits. Mme si les deux ap-proches sont complmentaires, avec des calendriers diffrents. Les entreprises ne verront sans doute le rsultat positif des inves-tissements mens pour intgrer techniquement tous les canaux entre eux qu'aprs avoir refondu leur approche marketing tant produit que client. Gageons que le rsultat n'en sera que plus productif, au service d'une exp-rience client rendue cohrente, au plan oprationnel, sur l'en-semble de son parcours.54% des dirigeants ont mis en place des dispositifs pour sensibiliser leurs collaborateurs au digital : reverse mentoring, ambassadeurs digitaux, comit d'vanglisation, ... 57 %des sONdsAFFIRMENT quE LEuRS CANAux SONT CApAbLES D'IDENTIFIER LE CLIENT ET DE pERSONNALISER L'INTERACTION SELON CERTAINS pARAMTRES : ANCIENNET DE LA RELATION, vALEuR CLIENT, DERNIERS ACHATS, 16des dirigeants sonds ont mis en place des rseaux sociaux d'entreprise, et 23% affirment qu'ils sont largement dploys et utiliss.diFFusiON au seiN des eNtRepRises : Ce Que le digital Fait a l'iNtRieuR se VOit a l'extRieuRune transformation digitale russie ncessite l'volution de la culture interne. Aucune entre-prise ne peut s'afficher comme numrique si elle n'a pas galement conduit le changement auprs de ses collaborateurs. pdagogie et acculturation des quipes sont cls. De mme qu'volution des pratiques managriales, pro-motion de la transversalit et valorisation de l'innovation interne. Notre baromtre montre que la ralit est plus mitige.En progrs : le dveloppement des rseaux sociaux d'entreprise (RSE). 70% des dirigeants sonds ont mis en place de tels dispositifs, et 23% affirment qu'ils sont largement dploys et utiliss. Au global, c'est quinze points de plus que l'an dernier. Facteur cl de succs : l'accom-pagnement des collaborateurs. plus que la mise en place de tel ou tel outil, c'est la capacit qu'ont les entreprises investir dans un suivi quotidien de leurs communauts qui garantit l'adhsion. En dmarrant sur des groupes pi-lotes, via des cas d'usage clairement tablis et une monte en charge trs progressive. Ainsi, rien de sert de viser un dploiement grande chelle si le terrain n'est pas convaincu de l'ap-port d'un RSE. Il peut s'agir d'une amlioration de l'efficacit au travail, du partage de bonnes pratiques, de la collaboration plusieurs en mode projet. peu importe, tant que le projet est porteur de sens, que les sponsors de communauts y adhrent et que les animateurs sont accompagns sur la dure. Autre lment cl : l'adhsion du mana-gement de l'entreprise. Les rponses illustrent qu'une entreprise dont le comit de direction favorise ces nouveaux usages, souvent en rup-ture, change plus rapidement et efficacement. Avec le support des "business units" et des quipes RH.galement, la sensibilisation des collaborateurs au digital devient, en 2016, une relle priorit : 54% des dirigeants ont mis en place des disposi-tifs ddis, soit quinze points de plus qu'en 2015. Reverse mentoring, ambassadeurs digitaux, co-mit d'vanglisation, autant d'initiatives visant aider les quipes intgrer le digital dans leur 70 %17BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | quotidien. Autour de trois piliers : gouvernance, management et formation. La digitalisation de lentreprise implique la transformation de lorganisation du travail et la rinvention des pratiques managriales traditionnelles. Mobilit, transversalit, collaboration, dsintermdiation : autant de mutations induites par la technologie qui modifient durablement la hirarchie et les rles au sein de lentreprise, notamment celui de manager de proximit, premier acteur embar-quer dans ce processus de changement.Dernier domaine de progrs : la politique de marque employeur. 71% des dirigeants sont dj actifs, ou ont lanc des initiatives pour promou-voir leur entreprise sur les mdias sociaux (+7 points vs 2015). Car, au mme titre que pour les actuels collaborateurs, le digital est un for-midable moyen d'attirer de nouveaux talents. pages et offres d'emploi sur LinkedIn, page Facebook ddie au recrutement, ambassa-deurs sur Twitter : autant d'initiatives visant vhiculer largement l'image de l'entreprise dans l'esprit des gnrations Y et z. Et impli-quant toute la chane de management, et plus seulement les quipes RH. Lesquelles semblent dsormais ouvertes laisser une plus grande autonomie en matire de communication ex-terne aux collaborateurs, dans un cadre mieux structur.Trois domaines mritent, cependant, de pro-gresser.Tout d'abord, la politique en matire de bYOD3. 67% des dirigeants sonds n'y sont toujours pas favorables, soit cinq points de plus qu'en 2015. Risques de scurit, crainte de moins matriser le parc de matriels et faible modlisation des usages : tels sont les freins, comme en 2015, qui sont le plus frquemment cits.Ensuite, la promotion du tltravail. L encore, 67% de nos rpondants n'y sont pas favo-183. BYOD : Bring Your Own Device, ou possibilit accorde aux collaborateurs dutiliser leurs appareils digitaux personnels des fins professionnelles sur leur lieu de travail.4. ATAWAD : AnyTime, AnyWhere, AnyDevice. S'applique gnralement aux interactions avec les clients. Moins frquemment avec les collaborateurs.la digitalisation de lentreprise implique la transformation de lorganisation du travail et la rinvention des pratiques managriales traditionnelles.rables (dont un tiers "pas du tout favo-rables", soit vingt-trois points de plus qu'en 2015). pourtant, les nouveaux "codes" du travail, le dveloppement du collaboratif ATAWAD4 et l'arrive de nouvelle gnra-tion sur le march sont autant d'indicateurs que les choses doivent changer. Au-del du manque de confiance que mettent en avant certains dirigeants, il s'agit surtout d'une vritable crainte de cette rvolution de la culture interne. qui bouscule des prin-cipes de management bien tablis depuis plusieurs dcennies, fonds sur le contrle et la recherche de productivit. Et (hlas) moins sur l'innovation, l'intelligence collec-tive et la recherche de transversalit pour partager information, connaissance et bonnes pratiques, indpendamment des frontires physiques.Enfin, les modes d'expression de la crati-vit et de l'innovation en entreprise. pour plus de la moiti des dirigeants, ils passent encore par chaque collaborateur de ma-nire individuelle. Trop peu par les clients (16%) et seuls 41% les considrent comme relevant d'une approche collective, sou-tenue par une cellule d'innovation ddie ou des plateformes d'intelligence collec-tive (relevant souvent d'un RSE). Comme ce fut le cas dans les annes 1980, l'inno-vation digitale est encore souvent perue comme de la responsabilit d'une direction ddie. Et c'est notamment le rle des CDO d'instiller une culture et des principes de management dcentraliss valorisant cette approche collective. quitte les canaliser, 19BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | TLTRAvAIL67 %des dirigeants sonds ne sont toujours pas favorables au tltravail.dans un premier temps, au travers d'initiatives plus structures, au service de l'ensemble des services de l'entreprise. noter : dans 40% des cas, la fonction ddie au digital et la transformation induite, est du ressort des co-mits excutifs et des comits de direction. Et dans prs d'un cas sur cinq, chaque division/direction pilote ses propres initiatives.20d-silOtage de la ChaNe de ValeuR paR la digitalisatiON des pROCessus85% des dirigeants interrogs estiment que l'impact du digital sur la transformation des processus oprationnels et/ou de support est important ou majeur. Nous le rptons : activer l'ensemble des composantes du changement digital est une condition de succs de toute transformation. Au service non seulement de l'efficacit oprationnelle, mais aussi et sur-tout de ses clients ! Afin de rduire le "time-to-market", damliorer la qualit, de rduire ses cots de production, d'exploitation et de commercialisation, mais aussi de soutenir de nouveaux "business models", contrer de nou-veaux entrants, tre la pointe des innovations de march. Ceci ncessite de repenser l'en-semble de sa chane de valeur. Tous ces enjeux ne peuvent tre abords que par une remise plat de son modle oprationnel.Comment qualifier les apports du digital pour transformer cette chane de valeur et s'adapter de nouveaux contextes ? Nous l'expliquions ainsi en 2015 :"Dmatrialiser pour simplifier les parcours client, tout en rduisant les cots et gagnant en agilit ;Socialiser les changes pour gagner en rac-tivit et favoriser l'efficacit d'une tche en la partageant plusieurs, en faisant collaborer des populations de manire concomitante et non plus squentielle ;S'ouvrir vers le monde extrieur, en intgrant dans ses processus et ses systmes d'infor-mation des partenaires tiers, clients, fournis-seurs, start-up, qui contribueront plus effi-cacement la construction du service, la maintenance des matriels, la production d'une offre plus adapte, et ce plus rapide-ment ;tre proactif en instillant, au sein mme des processus de conception, de fabrication, de maintenance ou de commercialisation, des technologies (via, par exemple, des objets connects), permettant d'anticiper les ac-tions mener, de ragir en temps rel des alas (techniques, commerciaux, financiers) et de proposer des solutions automatises permettant de rendre chaque processus plus autonome et donc plus efficace ;Enfin, rassigner des tiers certains pans de processus historiquement dvolus l'or-ganisation, mais sur lesquels leur degr de pertinence peut tre valablement dlgu d'autres, plus efficaces pour les raliser."En 2016, les progrs sont notables : sur quatre de ces cinq domaines de transformation, les dirigeants ont lanc des initiatives. Mme si elles portent, comme l'an pass, en priorit sur la socialisation (+6 points), la rassigna-tion de tches (+5 points), la dmatrialisation et l'ouverture aux tiers (+4 points). Avec un avancement notable en matire d'ouverture et d'alignement de leurs processus avec des tiers, partenaires, start-up voire clients. C'est une consquence du dveloppement de l'inno-vation qui ncessite d'interagir et de s'intgrer plus finement avec l'ensemble de son cosys-tme digital.Egalement, nous pouvons noter des efforts sur la notion d'exprimentations ou de proof of Concept (pOC) afin de d-siloter certains pro-cessus : faire communiquer des pans entiers de la chane de valeur, bnficier de l'apport des technologies de nouvelle gnration pour produire plus rapidement et moindre cot. Sur ces quatre domaines de trans-formation, entre 42% et 53% des diri-geants (soit +8 +12 points vs 2015) constatent ces progrs : "quelques processus cls sont dmatrialiss" ; "quelques outils existent pour favo-riser la collaboration" ; "quelques processus incluent des partenaires" ; ou "quelques tches sont effective-ment rassigns". Les dirigeants y vont par petites touches, testant et apprenant de ces exprimentations avant de gnraliser l'ensemble des processus de production, de maintenance, d'exploitation ou de distribution. 21BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | C'est, d'une certaine manire, l'esprit start-up qui fait son chemin au sein des grands groupes ! l'oppos, il est surprenant de constater que la proacti-vit des processus est en retrait : alors que le dveloppe-ment de l'Internet des objets est sur toutes les lvres, nos dirigeants semblent encore dans une phase d'exprimen-tation surtout dans le b2C. Les acteurs b2b ont, depuis plus longtemps, intgr ces apports dans leurs processus de production. C'est plus rare sur les oprations de type "front-office", en prise directe avec les clients grand public. Mais les choses voluent : l'Internet des objets devient une priorit d'investissement.! 44% des dirigeants ont des initiatives en cours dont les deux-tiers dans la sphre "client" plus que "production". 29% ex-plorent ce domaine, mme s'ils n'ont pas encore de ralisation concrte date. Et seul un dirigeant sur quatre ne prvoit pas d'investir sur ce sujet, principalement pour des raisons de niveau de maturit, de cots et de risques sur la scurit des changes de donnes. un rsultat tonnant l'heure o les analystes estiment que 15% des objets seront connects en 20205, et que leur nombre passera, avec 5,5 millions de nouveaux objets connects chaque jour, 6,8 mil-liards en 2016 (+30% vs 2015)6.5. IDC, 2014.6.Gartner, 2015.INTERNETDES OBJETS 44 l'internet des objets devient une priorit d'investissement ! 44% des dirigeants ont des initiatives en cours dont les deux-tiers dans la sphre "client" plus que "production.%teChNOlOgies de NOuVelle gNRatiON : diFFReNCiatiON, OuVeRtuRe et VOlutiVit au seRViCe des mtieRsquid des technologies de nouvelle gnration et de leur impact sur les architectures d'entre-prise..? Sans technologies, pas de transforma-tion digitale aboutie. A contrario, ne se focaliser que sur les technologies limite l'adaptation des modles tant conomiques qu'oprationnels. En les dmultipliant, les entreprises crent une forte diffrenciation, condition qu'elles soient capables de les dmystifier en interne.quelles entreprises russissent le mieux leur adap-tation ces nouveaux "business models"..? Celles o les DSI sont de vritables "business partners" des mtiers, collaborant avec les CDO ou tout autre porteur du programme de transformation, large-ment ouvertes sur l'cosystme digital et capables de faire voluer leurs architectures au rythme des innovations constantes. Cette anne, nous consta-tons que le dbat sur le positionnement des DSI est quelque peu dpass. La question n'est plus tant "quel positionnement ?" mais "comment exploiter au mieux un positionnement qui a, de fait, grande-ment volu depuis deux ans.?". preuve en est que nous avons pass la barre symbolique des 50% de dirigeants affirmant tre plutt ou trs satisfaits de leurs systmes d'information. Les DSI ont su pro-gressivement s'adapter aux contraintes tant ex-ternes (meilleure ractivit, adaptation aux usages mobiles, ) qu'internes (construction de stores, travail conjoint avec les mtiers en mode agile, dif-fusion progressive d'une culture DevOps, ).premier constat : l'volutivit des systmes d'information est encore vcue comme un frein la transformation. Comme en 2015, prs de deux-tiers des dirigeants souscrivent cette af-firmation. volutivit freine par un patrimoine applicatif et des architectures historiquement d-velopps et organiss en silos, notamment sur le "front-office" : face des clients surquips, mo-biles, versatiles, drains par des pure players du web, la capacit des architectures informatiques des "Empires" s'affranchir d'un "legacy" est sou-vent faible. Leur agilit pour servir rapidement de nouveaux "business models" ouverts et volutifs, tout en rpondant au cur d'activit de l'entre-prise, est mise mal. 8% des entreprises interro-ges, parmi les plus avances, s'appuient dj sur des architectures ouvertes, orientes services et ayant intgr nativement un dcouplage des in-terfaces clients de la logique mtier. Ces architec-tures sont souvent bases sur des ApI plus que de simples applications (cantonnes aux services de front-office), certes plus stables, mais galement beaucoup plus engageantes dans la structuration des flux d'information.Autre frein l'avnement du digital : le degr d'ouverture des systmes d'information. Le les dsi ont su progressivement s'adapter aux contraintes tant externes (meilleure ractivit, adaptation aux usages mobiles, ) qu'internes (construction de stores, travail conjoint avec les mtiers en mode agile, diffusion progressive d'une culture devOps, ).22constat ne change pas en 2016. puisque 68% des dirigeants les considrent faiblement voire trs peu ouverts aux clients comme aux partenaires externes. Avec une prsence sur le web souvent caractrise par une couche en-capsulant le "legacy", freinant la cohrence des changes en temps rel avec les tiers, clients ou partenaires, et limitant la mise en uvre de dis-positifs rellement cross-canal. Mme si, au plan des changes avec les mtiers, les dmarches agiles (adoptes majoritairement par prs de 30% de nos rpondants) ont facilit la rduction du "time-to-market" et largement augment la pertinence des solutions proposes pour adres-ser, dans des dlais acceptables, les attentes du march. Demain, la propagation de l'approche DevOps devrait fluidifier le nud gordien que constitue la mise en production des systems of innovation7, et faciliter le continous delivery que les GAFA8 ont nativement adopt.7. Systems of innovation : applications web, ou application dveloppes en mode Agile, souvent opposes aux systems of differenciation (applications mtiers spcifiques, faites de composants pris sur tagre [COTS - Components Off-The-Shelves] et intgrant du sur-mesure) et aux systems of records (applications de type ERP). 8. GAFA : Google, Amazon, Facebook et Apple. 9. Gartner, 2015.64 %des dirigeants, l'volutivit des systmes d'information est un frein la transformation. SelonvOLu-TIvIT1. simplifier l'architecture des systmes d'infor-mation. Leur complexit reste le principal frein la conduite de projets mobiles ou M2M (machine-to-machine), cite par 43% de nos dirigeants (-3 points vs 2015). Limitant les capacits de greffer, intgrer et grer de manire flexible les nouveaux usages mobiles, les applications ou encore la quantit crois-sante de nouveaux flux de donnes issus du M2M.2. promouvoir les approches de cloud compu-ting, qu'elles soient bases sur des plateformes publiques, prives ou hybrides. plus flexibles, moins coteuses, dimensionnables la demande, elles pro-gressent largement en 2016, puisque 53% (vs 44% en 2015) des dirigeants s'y dclarent favorables, et 14% trs favorables. Avec la cl un gain en agilit qui compense souvent une faiblesse d'ouverture et d'volutivit des systmes d'information existants.3. Contribuer la russite des projets Big / smart data. En matire d'aide la collecte, l'ex-ploitation et la valorisation des donnes. 43% des rpondants considrent les systmes d'information comme contributifs la mise en uvre de tels pro-jets, donnant souvent des rsultats concrets, plus rapidement que la remise plat des applications "legacy". une double condition : s'appuyer sur un rfrentiel client unifi, partag et complet per-mettant de fournir une vision 360 en temps rel ; et assurer la monte en comptences et l'appro-priation par les quipes marketing et digitales en matire d'exploitation effective des donnes collectes (data scientists). De leur ct, les DSI doivent investir pour dvelopper des architectures plus ouvertes, favorisant l'algorithmie et l'exploi-tation de ces donnes, qu'elles soient internes ou externes. Et accompagner la vague de l'Internet des objets via un monitoring et une exploitation en mode industriel de l'ensemble de ces donnes issues des capteurs embarqus bord de plus de 20 milliards d'objets connects l'horizon 20209. Ainsi que la vague du machine-learning et de l'in-telligence artificielle qui, demain, contribueront la "robotisation" des processus et industrialiseront les prises de dcision, cots mesurs.Creuset de l'innovation en matire de technologies digitales, les dsi doivent faire face un triple enjeu :23BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | tRaNsFORmatiON digitale : les 4d du BON mix-digital !La transformation digitale reste une priorit pour les en-treprises. pourtant, 56% des dirigeants estiment que, glo-balement, leurs projets sont trs peu ou faiblement avan-cs. peine deux points de moins qu'en 2015 !Mais en 2016 les choses semblent avoir volu : les investissements favorisant la diffusion d'une culture digitale en interne ont trs largement progress, pour 56% des dirigeants. C'est la traduction de ce retour au ralisme et au pragmatisme : transformer son entreprise au plan digital passe avant tout par ses hommes et femmes. Mme si le niveau d'accultura-tion des collaborateurs appa-rat encore insuffisant, 2015 aura t l'anne de l'accom-pagnement du changement, de la remise en question des modes de management trop traditionnels et de l'closion de l'intelligence collective et de l'innovation ouverte, tant en interne qu'en externe. Certaines entreprises leaders ont donn le "la" en investis-sant massivement dans des programmes d'accompagne-ment de l'ensemble de leurs collaborateurs, tous ges et sensibilit au digital confon-dus. Comme l'exprimait en 2015 un responsable du groupe La poste, "il faut em-barquer tout le monde dans cette vaste transformation !".Sans surprise, les projets de digitalisation de l'exprience client sont cits par 53% de nos dirigeants comme source d'avances incontestables. Trs logiquement, du fait que le digital s'est introduit dans les entreprises au travers de l'volution des usages et des interactions avec les clients. Mais des efforts restent mener afin de simplifier ces interactions oprationnelles, et d'embarquer les quipes sur le terrain, au contact quo-tidien de leurs clients, en utili-sant toutes les ressources des technologies digitales pour faciliter leur quotidien. pour les mettre en capacit d'inte-ragir de manire pertinente avec leurs clients, en temps rel.pour les trois autres compo-santes, les dirigeants estiment que le degr d'avancement de leurs projets de transforma-tion digitale est faible - voire trs faible. Dans l'ordre, on citera : Les projets contribuant contrer la disruption des modles conomiques (49% vs 52% en 2015) ;Les projets de dsilotage de la chane de valeur via la digitalisation des processus oprationnels et de support (57%, stable vs 2015) ;Enfin, les projets favorisant la diffrenciation via l'vo-lutivit et / ou l'adaptabilit des systmes d'information (62%, stable vs 2015).pour 56% des dirigeants, les investissements favorisant la diffusion d'une culture digitale en interne ont trs largement progress.244ddisRuptiONDeS MODleS COnOMiqueSd-silOtageDe la Chane De valeuRdigitalisatiON De lexpRienCe ClienTdiFFusiONDu DigiTal en inTeRneafin de russir sa transformation, chaque entreprise doit intgrer les 4d du mix-digital : disruption des modles conomiques ; digitalisation de l'exprience client ; diffusion du digital en interne ; et d-silotage de la chane de valeur. en valuant, en fonction de sa stratgie digitale (dfensive ou offensive) et de sa capacit changer son modle oprationnel (adaptation, volution ou rinvention), les zones prioritaires couvrir pour conduire sa propre transformation.lES 4D du mix-digitalImpact sur les nouveaux "business models"Nouveaux usages induitsNouveau positionnement du portefeuille d'offresIncubation / JvInnovation LabspartenariatsMarketing, vente & servicesOmnicanalit et cross-canalitInteractions relationnelles, transactionnelles et oprationnellesCustomer InsightMobilit, socialDmatrialisationAssignation des tiersIntgration des partenairesproactivitSocialisationDigitalisation des processus Gouvernance digitaleDigital Workplace / bYODCulture digitaleRseau Social d'EntrepriseMooC / CooCMobilit b2EIoT dATA Cloud next gen25BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | la transformation digitale est transversale et ne doit, ni peut, rester l'apanage d'une direction fonctionnelle ou oprationnelle unique.Le baromtre de la Transfor-mation Digitale 2016 illustre ces 4D de manire globale, tel que l'expriment les 150 diri-geants que CSC a interrogs. parmi eux, 129 ont effective-ment conduit un programme de transformation, prioritaire-ment pour digitaliser l'exp-rience client (90% vs 87 en 2015). puis pour aborder les enjeux de disruption de leur modle conomique (81% vs 84% en 2015). Enfin, pour dsiloter leur chane de valeur en digitalisant leurs processus (77% vs 71% en 2015) et diffu-ser le digital en interne (74% vs 76% en 2015).A ces 4D du mix-digital sajoute une cinquime com-posante, celle des technolo-gies de nouvelle gnration, considre comme prioritaire par 81% des dirigeants (vs 79% en 2015) ; car s'appuyant sur de nouvelles architectures des systmes d'information ren-dus plus volutifs, ouverts et adaptatifs grce aux techno-logies de nouvelle gnration, cloud computing, big Data et IoT en tte. Finalement, cette Diffrenciation par les tech-nologies constitue notre cin-quime "D" du mix-digital !Enseignement cl de notre enqute, corrobor par les le CdO, en collaboration troite avec la dsi mais galement les autres directions de chaque organisation, aide aligner les entreprises sur un objectif commun. 26modles d'valuation labors par CSC.: ces 4D du mix-digital sont indissociables, et toute entreprise souhaitant se transformer doit acti-ver chacun d'entre eux, sans doute des de-grs divers en fonction de son environnement concurrentiel, de la maturit de l'cosystme digital dans lequel elle volue et de sa propre culture. Et, comme en matire de marketing-mix, chaque levier est porteur de valeur. condition de l'activer avec ralisme et prag-matisme, en valuant finement son degr de contribution l'atteinte de la stratgie acte, et en vitant un cart trop flagrant entre niveau d'ambition et capacit de changement du mo-dle oprationnel.Dans tous les cas, il convient de coordonner les efforts entre tous les acteurs de l'entreprise. Car la transformation digitale est transversale et ne doit, ni peut, rester l'apanage d'une direc-tion fonctionnelle ou oprationnelle unique. En 2016, nous constatons le rle accru des CDO dans l'accompagnement des programmes de transformation digitale. 24% des dirigeants considrent qu'ils sont les vritables sponsors des initiatives digitales, seuls ou accompagns par les membres des comits excutifs et/ou de direction dans plus d'un cas sur deux. Et, mme si la fonction d'animateur de cette transformation digitale n'est pas toujours lo-ge au sein d'une direction du digital ddie, elle intervient dans tous les cas comme cataly-seur du changement. que le CDO soit membre d'un comit de direction (dans 40% des cas), ou rattach la direction gnrale (dans 18% des cas), la direction marketing ou commer-ciale (dans 13% des cas) ou la DSI (dans 8% des cas).Rel progrs que nous constatons depuis plus de deux ans : le CDO, en collaboration troite avec la DSI mais galement les autres direc-tions de chaque organisation, aide aligner les entreprises sur un objectif commun. Il/elle apporte ralisme dans le niveau d'ambition, et innovation dans les approches promou-voir pour conduire le changement. Il/elle sait rester pragmatique dans la conduite d'actions concrtes pour refondre le modle opration-nel. Comme le soulignait un CDO interrog dans le cadre de notre baromtre 2016 : "une chose est sre, on ne peut vraiment pas faire ce job seul !".27BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | TRANSFORMATION90 %des dirigeants ont conduit un programme de transformation, prioritairement pour digitaliser l'exprience client.28aNNexe : mOdlisatiON du pOsitiONNemeNt des RpONdaNts au BaROmtRe paR gRaNds seCteuRs d'aCtiVit (RepRseNtaNt ChaCuN 9% Ou plus de la taille de l'ChaNtillON)Note : ces lments, compte tenu de la taille trs limite des chantillons de rpondants, consti-tuent des illustrations et doivent tre considrs comme des tendances majeures par secteur d'activit, et non des analyses fines des dits secteurs.Niveau dimpact sur les composantes du changement digitalEvolution du positionnement stratgique induit par la transformation digitaleTACTIQUEADAPTATIONVOLUTIONRINVENTIONDFENSIVE OFFENSIVETRADITIONAL DISRUPTER (48%) CHAMELEON (23%) EARLY ADAPTER (6%)DIGITAL INTRUDER (23%) SECTEUR SERVICES FINANCIERS & ASSURANCES (BASE : 31 RPONDANTS)TENDANCE VS TOTAL REPONDANTS= = SECTEuR "SERvICES FINANCIERS & ASSuRANCES" (base : 31 rpondants)Tendance vs total rpondantsNiveau dimpact sur les composantes du changement digitalEvolution du positionnement stratgique induit par la transformation digitaleTACTIQUEADAPTATIONVOLUTIONRINVENTIONDFENSIVE OFFENSIVETRADITIONAL DISRUPTER (15%) CHAMELEON (60%) EARLY ADAPTER (5%)DIGITAL INTRUDER (20%) SECTEUR COMMERCE, DISTRIBUTION & IMMOBILIER (BASE : 20 RPONDANTS)TENDANCE VS TOTAL REPONDANTSSECTEuR "COMMERCE, DISTRIbuTION & IMMObILIER" (base : 20 rpondants)Tendance vs total rpondants29BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | SECTEuR "SERvICES Aux ENTREpRISES" (base : 13 rpondants)Tendance vs total rpondantsNiveau dimpact sur les composantes du changement digitalEvolution du positionnement stratgique induit par la transformation digitaleTACTIQUEADAPTATIONVOLUTIONRINVENTIONDFENSIVE OFFENSIVETRADITIONAL DISRUPTER (38%) CHAMELEON (31%) EARLY ADAPTER (31%)DIGITAL INTRUDER (-) SECTEUR SERVICES AUX ENTREPRISES (BASE : 13 RPONDANTS)TENDANCE VS TOTAL REPONDANTS= SECTEuR "TRANSpORT, TOuRISME & FRET" (base : 20 rpondants)Tendance vs total rpondantsNiveau dimpact sur les composantes du changement digitalEvolution du positionnement stratgique induit par la transformation digitaleTACTIQUEADAPTATIONVOLUTIONRINVENTIONDFENSIVE OFFENSIVETRADITIONAL DISRUPTER (40%) CHAMELEON (20%) EARLY ADAPTER (5%)DIGITAL INTRUDER (35%) SECTEUR TOURISME, TRANSPORT & FRET (BASE : 20 RPONDANTS)TENDANCE VS TOTAL REPONDANTSNiveau dimpact sur les composantes du changement digitalEvolution du positionnement stratgique induit par la transformation digitaleTACTIQUEADAPTATIONVOLUTIONRINVENTIONDFENSIVE OFFENSIVETRADITIONAL DISRUPTER (13%) CHAMELEON (38%) EARLY ADAPTER (13%)DIGITAL INTRUDER (38%) SECTEUR TELECOMS, MEDIAS, ENTERTAINMENT 1 SPORTS(BASE : 16 RPONDANTS)TENDANCE VS TOTAL REPONDANTS= SECTEuR "TLCOMS, MDIAS, ENTERTAINMENT & SpORTS" (base : 16 rpondants)Tendance vs total rpondantsRsultatsBaROmtRe de la tRaNsFORmatiON digitale232RpARTITION DES RpONses ET pROFils d'ORgaNisatiONs133BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | Couverture de L'tude150 rponses notre enqute mene en ligne, majoritairement d'organisations franaises (145 rpondants), belges (4 rpondants) et allemandes (1 rpondant), et ce sur une base d'a minima 108 organisations identifies distinctement.Rappel des profils des rpondants : pDG et DG, responsables des fonctions marketing, digitale, commerciale, distribution et relation client, responsables innovation et qualit, DSI, DRH et responsables Achats.80 questions poses autour de huit grands thmes : profil de l'organisation ; Influence du digital sur le secteur d'activit, risques et opportunits ; Conception, usages et positionnement du portefeuille d'offres, investissements en matire d'innovation ; Exprience client et volution des usages ; Digitalisation des processus oprationnels et de support ; Dveloppement d'une culture digitale et innovation ; volutivit et agilit des systmes d'information ; Auto-valuation du niveau d'avancement des projets de transformation digitale.la rpartition des 150 rponses notre enqute s'est effectue majoritairement sur la france (145 rpondants), la Belgique (4 rpondants) et l'allemagne (1 rpondant). le panel des rpondants couvre l'ensemble des fonctions des organisations, sans seuil minimal en termes de taille (avec 51% des rpondants appartenant des organisations de plus de 3 000 collaborateurs). l'ensemble des secteurs d'activits est couvert, avec une prpondrance des services..: services financiers et assurances, transport et tourisme, commerce et distribution, tlcoms, entertainment et sports. le panel des rpondants inclut galement tant des oprateurs B2C que B2B, mme si ces premiers sont mieux reprsents.341.1 dans quel secteur d'activit intervient principalement votre organisation ?1.3 quelle fonction occupez-vous dans votre organisation ?1.2 quel est le nombre de collaborateurs de votre organisation sur votre march national?13%9%13%21%7%11%5%7%5%8%8%15%11%15%51%19%14%19%8%1% 5%34%Moins de 100De 100 500De 500 1000De 1000 3000Plus de 3000Services aux entreprisesTourisme, transport & fretCommerce, distribution & immobilierServices financiers & assurancesIT & High techTlcoms, entertainment, sportsIndustrieSecteur publicEnergie, chimie & life sciencesSecteur postal, transport expressServices aux entreprisesTourisme, transport & fretCommerce, distribution & immobilierServices financiers & assurancesIT & High techTlcoms, entertainment, sportsIndustrieSecteur publicEnergie, chimie & life sciencesSecteur postal, transport expressIT & OrganisationMarketing, commercial & communicationPrsidence & Direction GnraleCDO & fonction digitaleInnovation, qualit & service clientsDAF & achatsRHtous Les seCteurs sont reprsentsune reprsentativit qui va au-deL du marketing ou du digitaLun panorama des entreprises franaises35BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | un panorama des entreprises franaisesINFLuENCE Du DIGITAL SuR LE seCteuR d'aCtiVit et impaCt suR les ORgaNisatiONs237BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | la transformation digitale bouleverse les organisations. elle modifie leur cosystme, ouvre la porte de nouveaux entrants souvent "disruptifs", les force repenser leurs approches managriales. en 2016, ces bouleversements se sont traduits pas un retour la ralit pour nombre d'entreprises : moins d'ambition stratgique, mais de vrais questionnements sur leur capacit faire voluer, dans la dure, leur modle oprationnel.avec deux questions la cl : quel positionnement adopter sur son cur d'activit? au-del des approches tactiques, vaut-il mieux favoriser une stratgie de dfense de ses positions sur un march en mutation? Ou dvelopper une stratgie plus offensive, en exploitant chaque initiative digitale, en favorisant l'innovation et en proposant de nouvelles offres couvrant de nouveaux usages, parfois au-del de son activit historique? quelle volont et capacit de mobilit sur le champ de bataille? Comment et jusqu'o adapter, faire voluer ou rinventer en profondeur son modle oprationnel? Son organisation, ses processus, sa culture, ses systmes d'information? le tout en vitant les ruptures trop brutales, dstabilisantes et souvent inapplicables sur le terrain, au quotidien.38pour 93% des rpondants, le digital occupe une place essentielle au sein de leur organisation. Soit cinq points de plus qu'en 2015. Toutes sont conscientes des opportunits gnres par le digital : acclrateur de business, source de croissance et dinnovation, ou encore gain defficacit et rduction des cots ; la transformation digitale devient un critre indispensable pour assurer la prennit dune organisation. Toutefois, la mutation digitale des entreprises nest pas simple, elle sopre de manire progressive et diffrente en fonction de leur niveau de maturit : Au plan stratgique, quelles volutions anticiper pour viter une approche trop tactique, et s'assurer que les mouvements au sein de l'cosystme permettent a minima de dfendre ses positions, voire de dvelopper de nouveaux pans d'activit, avec un "time-to-market" le plus rduit possible ? Au plan oprationnel, quels sont les domaines de changement adresser en priorit..: processus oprationnels ou de support, diffusion d'une culture digitale interne, renouvellement de l'exprience client dans une acception cross-canal, ?2.1 quelle est limportance du digital (sous toutes ses formes) dans votre activit ?7%1%29%64%Pas du tout importantMoyenImportantTrs importanten 2016, Le digitaL reste LE sujet des entreprises39BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | Lclatement des modles conomiques traditionnels reprsente une des principales rpercussions de la transformation digitale qui, par consquent, a conduit lapparition de nouveaux "business models" souvent qualifis de "disruptifs".pour 47% des rpondants, cette rupture numrique est dj prsente, et pour 40 % (-11% vs 2015), elle le sera au cours des deux prochaines annes. C'est une volution sensible par rapport 2015, une forme de regain d'optimisme corrl l'chec de l'entre de certains pure players sur les marchs des "Empires" historiques.pourtant, les faits sont l : phnomne d "uberisation", avec linvasion de start-up telles que uber, Airbnb, blablacar, ou encore GAFA (Google, Apple, Facebook, et Amazon) qui dictent aujourdhui un modle conomique dun nouveau genre, adoptant un regard neuf avec de nouvelles rgles de jeu : agilit, flexibilit, et encore et toujours innovation. pour affronter cette rupture numrique, les entreprises devront se rinventer et envisager de nouvelles approches plus agiles, plus volutives et mieux intgres avec lensemble de leur cosystme. 2.2 y aura-t-il une rupture numrique dans votre secteur d'activit horizon de 2 ans ?13%47%40%Non, pas dimpact immdiat mais ncessit dadaptation progressiveOui, cest dj le casOui, dici 2 ans, le "business model" devra voluer fortementrupture numrique : si Ce n'est aujourd'Hui, Ce sera demain !40Comme en 2015, plus de la moiti (53%) des rpondants apprhendent cette transition comme une menace importante (voire trs importante) pour leur organisation. Certaines organisations sont encore peu prpares aux changements lis au digital et rencontrent des difficults sen imprgner. pourtant, la mutation numrique impose aux organisations une certaine capacit innover, prendre des risques et accrotre leur souplesse. L'approche par les risques est moins porteuse de progrs, car elle a naturellement tendance brider l'innovation et maintenir les entreprises dans une approche trop dfensive, en lieu et place de dvelopper des approches plus en rupture avec leur cur de mtier.2.3 estimez-vous que votre organisation est en situation de risque du fait du dveloppement du digital ?12%35%41%12%Pas de risqueRisque moyenRisque importantRisque trs importantrisque numrique : des points de vue enCore Contrasts41BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | pour presque lintgralit de nos rpondants (99%), le dveloppement du digital reprsente une opportunit pour les organisations. Le dveloppement de nouveaux "business models", la cration de nouvelles offres et services, lvolution des modes de management, lapparition de nouvelles technologies, la simplification des processus organisationnels sont les diverses manifestations de cette transition numrique. Avec le digital, les entreprises peuvent donner un nouveau souffle leur modle conomique, se rinventer, innover pour mieux saffirmer sur un march encore plus comptitif. quelle que soit lentreprise, sa taille, son secteur ou sa zone d'implantation, elles sont toutes impactes positivement par le digital, condition daccepter de se lancer. Et cette approche par les "opportunits" est un rel vecteur de croissance, comme l'ont constat nombre de rpondants notre enqute : pour 17%, le digital est "stratgique", pour 27% "une rupture de business model" et pour 19% un "relais de croissance". Les esprits voluent !2.4 estimez-vous que l'expansion du digital est une opportunit pour votre organisation ?de L'avis de tous, Le digitaL est (enfin) synonyme d'opportunits71%0%1%27%Pas du tout daccordPlutt pas daccordPlutt daccordTout fait daccord42En 2016, limpact de la digitalisation sur les organisations reste trs fort. Et la manire de le matrialiser se concentre sur trois axes cls du changement : pour 93% des rpondants, le digital entraine une relation client plus enrichie ( travers lomnicanalit de lexprience client, la personnalisation et la monte des exigences des clients) ; pour 85%, le digital doit contribuer une volution des processus oprationnels et de support (dveloppement du self-care, dmatrialisation de certains services, socialisation des processus, intgration de partenaires dans l'cosystme, ) ; enfin pour 79%, le digital doit participer l'volution des modes de management (mobilit, travail collaboratif, mthodes agiles, transversalit, nouveaux usages numriques, rupture des silos organisationnels, ). Des impacts qui voluent peu par rapport 2015, avec un trio de tte inchang !2.5 quel est l'impact du digital sur votre organisation ?0 20 40 60 80 100 120Transformation des processus oprationnels / de supportEvolution des modes de managementNcessit d'une nouvelle exprience clientEvolution des usages clients (produits & services)Nouveau entrants / volution du business model 7% 17% 45% 32%3% 19% 43% 34%7% 39% 53%3% 18% 52% 27%2% 13% 57% 27%77%77%93%79%85%Mineur Faible Important Majeurtoutes Les Composantes du CHangement digitaL sont importantes43BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | parmi toutes les approches envisageables pour rpondre aux bouleversements induits par le digital, les entreprises ont volu en 2016 : elles ne sont "plus que" 41% considrer ne pas avoir de vritable stratgie, mais plutt des approches tactiques qui se manifestent par des initiatives ponctuelles et souvent peu coordonnes entre les diffrents domaines de l'entreprise ; 25% d'entre elles affirment avoir adopt une stratgie dfensive et adaptative, avec des actions plus rgulires inspires des bonnes pratiques digitales de la concurrence leur permettant de conserver leur positionnement sur le march, sans ncessaire prise de risque ; enfin elles sont 35% dployer une stratgie dite "offensive" ou "dattaque" qui profite pleinement des bnfices apportes par le digital.un certain retour au ralisme, mais surtout une prise de conscience que les seules approches tactiques ne suffisent plus pour adresser les opportunits et contrer de nouveaux entrants particulirement agiles.2.6 face l'expansion du digital, quelle stratgie a adopt votre organisation ?41%25%35%Approche tactique (initiatives ponctuelles peu coordonnes)Stratgie dfensive (adaptation / maintien des positions)Stratgie oensive (exploitation systmatique des opportunits)de pLus en pLus de stratgies digitaLes sont reLLement formaLises442.7 selon vous, quelle est limportance de linnovation digitale pour la prennit et la croissance de votre activit ?L'innovation est CapitaLe en matire de digitaLpour 95% des rpondants, linnovation en matire de digital est un facteur important (voire indispensable) de prennit et de croissance pour leur organisation. Il devient difficile pour les entreprises de passer ct du digital et de la mutation qu'il engendre. Linnovation digitale impacte tous les aspects de lentreprise, tant sur les plans culturels qu'organisationnels, conomiques, technologiques et structurels. plus quun phnomne de mode, linnovation digitale est indispensable pour les organisations qui souhaitent maintenir leur position sur le march et faire face une concurrence de plus en plus accrue. Cette innovation est l'occasion de repenser leur "business model", dassurer un avantage concurrentiel mais galement de favoriser le changement en interne, en embarquant dans leur dmarche l'ensemble des collaborateurs et pas uniquement quelques "happy fews" tris sur le volet !67%0%5%28%AucuneMineureForteIndispensable45BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | 2.8 depuis combien de temps vous tes-vous lancs dans le dveloppement de projets dinnovation lis au digital ?favoriser L'innovation : des initiatives LanCes depuis dj queLque tempsL'innovation est sur toutes les lvres. Mais c'est surtout un effort quotidien, qui doit tre anim et diffus dans l'ensemble des organisations. Avec beaucoup d'ouverture sur l'ensemble de l'cosystme digital. 96% de nos rpondants affirment avoir dmarr de tels projets, dont 23% depuis plus de cinq ans. A l'heure du digital, c'est presqu'une ternit, et plutt rassurant quant la prise de conscience de l'importance de l'innovation pour adresser cette vague numrique. Et mme si la transformation digitale est un phnomne relativement rcent en France, cela ne signifie pas pour autant un plus grande manque de maturit des entreprises. Il convient de prciser que chaque secteur dactivit possde son propre niveau de maturit, ncessitant ds lors un programme dinnovation plus au moins drastique.23%0%25%4%48%Jamais/pas un sujetPar encore, mais ncessit< 2 ans2 - 5 ans> 5 ans46NOuVeaux "BusiNess mOdels" et impaCt du digital SuR LA CONCEpTION, LES uSAGES ET LE pOSITIONNEMENT Du pORTEFEuILLE D'OFFRES347BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | 29% des rpondants estiment que le digital n'impacte pas leur processus de mise en march de nouvelles offres. Et 43% (comme en 2015) affirment prendre en compte plus largement les commentaires de leurs clients. pourtant, le digital a t initialement peru comme un vecteur d'amlioration du "time-to-market", du filtrage des offres avant leur lancement et de fluidification des relations avec le march pour en valuer la pertinence. Mme si c'est rarement le march qui cre les ruptures que nous ont fait connatre, entre autres, l'arrive du premier iphone ! par contre, user du digital pour favoriser proximit, change et confiance entre les clients et les entreprises, est une relle opportunit. Mais seulement 28 % des rpondants considrent avoir franchi le pas dune cocration ou dune collaboration russies.Limplication des clients dans les cycles de conception demeure, par consquent, encore souvent anecdotique. Les entreprises restent encore peu nombreuses avoir saisi les bnfices de cette "intelligence collaborative" (fidlisation client, partage des connaissances, rduction des cots dinnovation, du "time-to-market", hausse de la productivit, ) et se limitent souvent aux ides reues (apprhension dun chec, manque de temps, manque de participants, ...).17%11%29%43%Pas de modification des processus existantsPrise en compte plus large des commentaires clientsImplication des clients & partenaires sur tout le cycleDmarche structure de co-idation/co-cration3.1 en matire de cycle de conception, dveloppement, mise sur le march de vos offres, comment s'adapte votre organisation ?CoCration et Coinnovation aveC Les CLients : des progrs faire !4883% des rpondants estiment que le digital transforme largement ou fondamentalement la manire dont les clients sinforment et accdent aux offres. Les clients ont dsormais accs une multitude de canaux dinformation et ce, tout moment, de manire rapide voire quasi instantane. Les clients ont repris le pouvoir, notamment travers les rseaux sociaux et la cration de communauts en ligne. Cette multiplicit des canaux (mdias sociaux, blogs spcialiss, site de lentreprise, ) leur offre davantage daccs linformation et surtout plus de transparence. A lheure du tout mobile, le client ultra connect, rsolument omnicanal (tant en b2C qu'en b2b) nhsite donc plus utiliser toutes les ressources mises sa disposition par les organisations, quels que soient les canaux, lors de son parcours dachat.3.2 Le digital modifie-t-il la manire dont vos clients s'informent et ont accs vos offres (blogs spcialiss, avis en ligne, temps rel, mobilit, portail partenaires) ?39%1%16%44%AucunementPartiellementLargementFondamentalementimpLiquer Le CLient, partout, tout Le temps49BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | pour 58 % des rpondants, le digital a largement, voire fondamentalement (pour 19% d'entre eux) transform la manire dutiliser les produits et services. Dsormais plus volatils et plus exigeants, leurs clients souhaitent avant tout que les produits et les services sadaptent leurs besoins. Ils veulent consommer autrement, vivre de nouvelles expriences. En cela, le digital rpond ces nouveaux pr-requis. C'est le C2b (ou Consumer-to-business) dans lequel le modle conomique est invers. Le numrique simplifie et fluidifie laccs aux offres de produits et services, tout en crant des expriences uniques. Dsormais, les clients ont la possibilit de consommer les produits et les services de manire dcale (avec le replay), collaborative (avec des services tels que uber ou Airbnb) ou encore connecte (avec la domotique, et demain l'IoT). Ainsi, le digital intgre lexprience client comme une composante indispensable de loffre pour fidliser le plus longtemps possible et au mieux les clients.3.3 Le digital modifie-t-il la manire dont vos clients utilisent vos produits & services (location vs achat, approche communautaire, dsintermdiation progressive au profit de marque blanche) ?19%7%35%39%AucunementPartiellementLargementFondamentalementune nCessit : prendre en Compte L'voLution des usages CLients50prs de 80% des rpondants considrent que le digital a largement ou fondamentalement impact le cycle daprs-vente de la relation client (plaintes, SAv, ). Les canaux digitaux ont lavantage dtre moins coteux et facilitent lchange et linteraction entre clients et entreprises. Et ce en temps rel ou quasi temps rel. D'ailleurs, le niveau d'insatisfaction des clients augmente lorsque la promesse n'est pas tenue par les organisations de traiter, dans des temps "digito-compatibles", leur sollicitations !Le digital reprsente incontestablement un levier majeur dans la relation client. Il permet dassurer une plus grande proximit, un accompagnement solide et une plus forte ractivit de la part des organisations envers leurs clients, sur l'ensemble de leur parcours. Ces nouveaux canaux digitaux (rseaux sociaux, chats, plateformes communautaires, ) ont galement conduit les clients prendre plus la parole, saffirmer davantage et partager notamment leur mcontentement. Toutefois, il sagit pour certaines entreprises, dun aspect encore sous-estim et pas encore totalement maitris. N'oublions pas que le cycle daprs-vente fait partie intgrante du parcours client. La relation ne s'arrte pas la sortie de la boutique ou du magasin !3.4 Le digital modifie-t-il la manire dont vos clients interagissent durant les cycles aval de commercialisation (aprs-vente, rclamations...) ?25%2%20%53%AucunementPartiellementLargementFondamentalementaprs-vente : ne pas ouBLier Le CLient digitaL51BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | vecteur majeur de l'adaptation au digital, l'volution du positionnement du portefeuille d'offres traduit la volont de mouvement stratgique des entreprises. La tendance de ce mouvement graduel est la mme en 2016 qu'en 2015, mais nous constatons une rupture plus forte vers de nouveaux "business models". Et ce mme si 9% des entreprises estiment ne pas avoir fait voluer ce positionnement (soit le double vs 2015) : 41% des organisations privilgient une volution de modle ax sur le dveloppement de nouveaux services : c'est souvent la premire tape qui permet de proposer de la valeur ajoute autour de son "cur" produit, sans trop remettre en cause les processus amont de production en nouant des partenariats avec d'autres acteurs de la sphre servicielle ; 19% privilgient une stratgie plus innovante, en s'intgrant dans l'cosystme de partenaires ou en intgrant des partenaires dans leur propres offres ; nous sommes ici sur des approches de march de type "diversification" par le client, en adressant de nouveaux segments moindre cot ; 16% adoptent une stratgie plus en rupture, en voluant sur leur propre chane de valeur : producteur souhaitant mieux matriser sa distribution, ou distributeur profitant du digital pour dvelopper sa propre production ; avec un rel enjeu de lgitimit pour couvrir des pans entiers de chane de valeur hors du primtre historique d'activit de l'entreprise ; enfin, les changements radicaux de "business models" ne sont constats que par 15% de nos rpondants (3 points de plus qu'en 2015) : rinventer son "business model", et son modle oprationnel n'est pas chose simple, qui implique de travailler tout la fois sur les processus, l'organisation, la culture interne et les systmes d'information.pLutt "nouveaux serviCes" ou "CHangement de modLe Conomique" ?3.5 quel est l'impact du digital sur l'volution du positionnement de votre portefeuille d'offres ?15%16%9%41%19%Pas dvolution du positionnementDveloppement de nouveaux servicesImbrication dans des ores partenairesEvolution au sein de la chane de valeurChangement radical du "business model"52L'innovation digitaLe ne se Limite pLus aux seuLs projets Big data !pour 83% des rpondants, le big Data est clairement le premier sujet dinvestissement en matire d'innovation. Les entreprises ont compris les avantages que pouvait apporter la donne dans la cration de valeur et la connaissance client. Le big Data fournit des informations en temps rel et des analyses prdictives permettant doffrir de meilleurs produits et services en fonction des besoins des clients, et faciliter les prises de dcision en premier lieu pour les quipes marketing et digital. Et surtout ce type de projet, souvent port par ces mmes quipes, semble plus facilement s'affranchir des contraintes des systmes d'information "legacy".En seconde position et pour 47% dentre eux, les investissement portent sur le thme de lInternet des objets (IoT) et de ses multiples applications. Mme si ce sujet nous parat moins mature en b2C qu'en b2b. Avec de rels enjeux d'interoprabilit entre normes et plateformes.Les nouvelles technologies lies lintelligence artificielle et la ralit augmente apparaissent ex-aequo comme le 3me sujet sur lequel les organisations investissent (ou souhaitent investir).Enfin, en 4me position, les sujets dinvestissement diffrent selon les organisations. Globalement, ces nouvelles technologies de rupture sduisent de plus en plus les consommateurs tout comme les entreprises. Elles sont au cur de linnovation et de la transformation digitale.NSPAutres (mobilit, market place)Ralit augmente / virtuelleIntelligence artificielleInternet des objets (IOT)Big Data / Smart Data 83%47%20%20%13%1 %3.6 quels sont les principaux sujets innovants sur lesquels vous investissez ou souhaitez investir ? (plusieurs rponses possibles, total > 100%)(IoT)53BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | 54IMpACT Du DIGITAL SuR l'expRieNCe ClieNts ET l'VOlutiON de leuRs usages455BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | En 2016, 64% des rpondants affirment que le client peut slectionner diffrents canaux de contact lors de son parcours dachat. A l'heure du multicanal, du cross-canal ou de l'omnicanal, c'est encore plus d'une entreprise sur trois qui contraint ses clients quant la manire d'interagir avec elles. Et c'est souvent la consquence d'arbitrage d'investissements sur les diffrents canaux de contact, plus dicts par la rationalisation des cots de distribution, que par la recherche de la satisfaction client sur l'ensemble de son parcours. Et ce mme si les entreprises sont de plus en plus conscientes de limportance du "x-canal", reconnaissant clairement ses nombreux avantages (gain de temps, amlioration de la relation et du cross-sell, dveloppement de l'engagement et, tout de mme, rduction des cots). Face aux nouveaux usages des clients et pour des questions de rentabilit, les organisations privilgient de plus en plus des canaux de contact dmatrialiss (rseaux sociaux, site web, chats, ). Ainsi, lensemble de ces canaux de contact permet de toucher un plus grand nombre de clients et contribue une exprience client enrichie et personnalise en fonction des habitudes du consommateurs. Mais condition de proposer un choix dans leur intrt et non dans celui, systmatiquement, de l'entreprise.4.1 quel que soit l'acte que vos clients souhaitent effectuer (achat, rclamation, sav), ils ont le choix du canal de contact (rseau physique, internet, tlphone, plateformes mobiles, rseaux sociaux).41%3%33%23%Pas du tout daccordPlutt pas daccordPlutt daccordTout fait daccordmuLtiCanaL : deux-tiers des entreprises affirment L'avoir mis en uvre56Aujourdhui, le multicanal ne suffit plus pour les clients. Au sens o il ne s'agit plus d'une simple mise disposition d'un ensemble de canaux d'interaction "en vrac" Les clients souhaitent que ces diffrents canaux, tant on que off-line, soient beaucoup mieux coordonns entre eux, que les interactions soient personnalises et qu'au final, leur parcours soit simplifi. Cependant, 60% des rpondants dclarent leur capacit personnaliser leurs interactions et capitaliser sur la donne client comme insuffisante. La personnalisation des interactions reprsente un axe majeur de progrs dans cette transformation de lexprience client. Elle permet de renforcer la proximit du client avec la marque, et de gnrer un engagement soutenu, dans la dure. pour l'instant, nombre d'entreprises continuent malheureusement cloisonner linformation, restant structures en silos, sans vision 360.4.2 tous vos canaux sont capables d'identifier le client et de personnaliser l'interaction en fonction de certains paramtres (anciennet de la relation, valeur client, derniers achats...).11%17%43%29%Pas du tout daccordPlutt pas daccordPlutt daccordTout fait daccordidentifiCation et personnaLisation CLient : que de progrs !57BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | Corollaire de la question 4.1, et sans relle surprise, plus de 2/3 des organisations estiment insuffisante leur capacit proposer de la cross-canalit dans leur parcours client. Autrement dit, les entreprises sont trs peu nombreuses proposer lintgration des diffrents canaux dans le parcours client, de conserver lhistorique et le contexte de la relation, tout en proposant des contenus personnaliss en fonction du profil client pour lui apporter une exprience unique et russie. Toutefois, certains secteurs se dmarquent et en influencent d'autres, avec lapparition de nouvelles pratiques favorisant effectivement cette porosit entre les canaux. Il ne s'agit pas seulement de proposer du "click and collect", du "web-to-store" ou du "store-to-web". Mais galement d'assurer cohrence et continuit entre les diffrents canaux pour fluidifier un parcours client devenu de plus en plus complexe.4.3 tous vos canaux fonctionnent en cross-canal, c'est--dire qu'une transaction commence sur un canal peut se poursuivre ultrieurement sur un autre, tout en conservant le contexte et les informations dj fournies.11%27%39%23%Pas du tout daccordPlutt pas daccordPlutt daccordTout fait daccorddu muLtiCanaL au Cross-CanaL, Le pas n'est pas enCore franCHi58Nos rpondants sont partags. 50% dentre eux considrent insuffisante leur capacit offrir une exprience client unifie (tant sur le fond que sur la forme) ; lautre moiti estime offrir une exprience cohrente, quel que soit le canal, leurs clients. Ces rsultats sont pourtant nuancer car, comme nous avons pu le voir dans la question 2.5, 93% rpondants considrent que le digital implique une rinvention de la relation client. Ainsi, les organisations prennent progressivement le parti pris doffrir une exprience client harmonise et unifie quel que soit le canal. Rappelons que le digital a lavantage de favoriser la connaissance client travers lexploitation des donnes en temps rel et ainsi proposer une exprience tant personnalise qu'individualise. Egalement, assurer la cohrence de l'offre et du "look and feel" est souvent moins impactant en termes de systmes d'information, ce qui peut expliquer ces progrs notables vs la capacit assurer une cross-canalit de bout-en-bout.4.4 vous assurez une exprience client cohrente, quel que soit le canal, tant en termes de mise en avant de l'offre (promotions, politique tarifaire) que de "look & feel".10% 15%35%40%Pas du tout daccordPlutt pas daccordPlutt daccordTout fait daccordCoHrenCe des interaCtions : un Constat trs mitig59BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | 60DEGR D'AvANCEMENT DE LA digitalisatiON des pROCessus OpRatiONNels et de suppORt561BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | Selon CSC, les processus digitaux possdent 5 caractristiques : ils sont dmatrialiss, socialiss et ouverts aux tiers (partenaires, start-up voire clients), ils deviennent proactifs et l'assignation des tches peut tre revue. en cohrence avec le fait que l'impact du digital sur la transformation des processus oprationnels et de support est valu comme important ou majeur par 85% de nos rpondants (cf. section 2). C'est une composante du changement sur laquelle les entreprises ont beaucoup investi en 2016, avec des progrs notables l'exception de la proactivit souvent synonyme de projets ioT.plus de la majorit de rpondants (53%) affirment que seuls quelques processus-cls sont dmatrialiss au sein de leur organisation. Cela peut paratre faible, mais au global, c'est un progrs vs 2015 : 85% des entreprises (soit quatre points de plus) exploitent ce domaine de changement !Car la dmatrialisation reprsente un des axes principaux de la transformation digitale et constitue un vecteur fort de performance. Elle ne se rsume pas au seul passage des documents papier aux documents numriss. Elle peut se traduire par lenvoi de facture par mail, la numrisation de documents officiels, la signature lectronique, le paiement en ligne Mais aussi, en interne, par la suppression de certains processus oprationnels ou de support dans leur version papier "historique", en assurant cohrence de l'information, rapidit de transmission et rduction des cots. Toutes choses oprationnellement efficaces, condition qu'elles contribuent mieux le servir le client au final : qualit accrue, "time-to-market" rduit, 5.1 dmatrialisation : les principaux processus (vente, facturation, support/relation client, rH, achats) s'effectuent sans papier ; les changes se font sous forme de donnes ou de workflows. Comment qualifieriez-vous votre organisation ?8%24%1%15%53%Aucun projet aboutiInitiatives existantes mais parsesQuelques processus cls dmatrialissPrincipaux processus dmatrialissDmatrilisation de lensemble des processus (sans papier)La dmatriaLisation progresse, mais reste enCore Limite62soCiaLiser ses proCessus : Le CoLLaBoratif peine s'instaLLerSocialiser un processus consiste rendre une entreprise plus collaborative en instaurant des nouveaux schmas de conversation ou de collaboration entre les diffrents acteurs au sein ET l'extrieur de l'entreprise. Cette socialisation des processus oprationnels reprsente un levier important defficacit et permet aux entreprises de sortir des modles traditionnellement silots pour gagner en transparence et en partage. Cela peut concerner la mise en place de nouveaux usages autour des rseaux sociaux dans une approche plus professionnelle ou encore lintgration dun rseau social dentreprise. voire la capacit effectuer de manire concomitante des tches plusieurs, collaborateurs, partenaires ou clients, en sortant du systmatique principe de squentialit des oprations.43% des rpondants (soit dix points de plus qu'en 2015) confirment lexistence de quelques outils pouvant favoriser la collaboration mme si des progrs restent mener !5.2 processus socialiss : un processus est dit "socialis" lorsqu'il devient une conversation entre diffrents membres d'une communaut plutt qu'un enchanement d'tapes au sens strict. Comment qualifieriez-vous votre organisation?7%22%5%23%43%Aucun processus ninclut de socialProjet dintroduire du collaboratif / socialQuelques outils existent pour favoriser la collaborationProcessus cls incluent du socialTous les processus incluent du collaboratif / social (RSE)63BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | S'ouvrir aux tiers : 42% des rpondants (neuf points de plus qu'en 2015) ont fait voluer quelques processus pour mieux intgrer leurs partenaires, souvent sur le cycle amont de production ou de maintenance. Et c'est particulirement vrai dans l'industrie qui a historiquement favoris la collaboration avec ses sous-traitants et autres contributeurs la fabrication de leurs produits.pourtant, en y regardant de plus prs, ce ne sont que 21% de nos rpondants qui estiment que leur organisation possde un niveau davancement rel sur cette composante du changement. En retrait vs 2015 ! Les organisations restent encore trs cloisonnes par rapport au monde extrieur. Et ont encore des rticences intgrer des tiers, tels que fournisseurs ou clients dans leurs processus oprationnels. pour des raisons de scurit et de crainte de moins matriser les risques oprationnels. Elles doivent dsormais davantage se tourner vers lextrieur et dcloisonner informations, flux et processus pour favoriser innovation et partage de connaissance afin doffrir le meilleur produit ou service. Au moindre cot.5.3 ouverture des tiers : vos fournisseurs, partenaires ou clients ont accs aux processus de votre organisation, au mme titre que les collaborateurs. Comment qualifieriez-vous votre organisation ?1%20% 24%13%42%Aucune intgration de partenaires / tiersProjet douverture des systmes dinformation quelques partenairesQuelques processus incluent des partenairesTiers intgrs dans les processus clsOuverture de tous les processus sollicitantdes tierss'ouvrir aux tiers : deux-tiers d'entreprises Le favorise64faire faire par d'autres Ce qu'iLs font mieux ou moindre Cot5.4 assignation des tches : la digitalisation des processus permet de repenser la rpartition des tches entre votre organisation et le monde extrieur (assignation des clients ou des fournisseurs / volution du rle de la distribution). Comment qualifieriez-vous votre organisation ?Avec le digital, les entreprises peuvent redfinir leurs processus en faisant participer le monde extrieur (clients ou fournisseurs) dans la rpartition des tches. Ces nouvelles assignations leur permettent de rduire les cots, de gagner en productivit, d'amliorer la qualit et le "time-to-market", de gagner en efficacit et surtout de simplifier les services pour le client final. Et 43% des rpondants (soit douze points de plus qu'en 2015) proposent cette forme de rassignation sur quelques-uns de leurs processus. C'est un net progrs, mme si la gnralisation peine venir !3%13%15%27%43%Aucune assignation de tchesQuelques rassignations de tches sans rflexion globaleRassignation de quelques tches, uniquement pour amliorer lecacit oprationnelle ou lexprience clientApproche opportuniste de dport des tches vers des tiersProcessus systmatiquement revus pour rassigner les tches65BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | Seule composante du changement digital en retrait vs 2015 : au global, une perte de trois points ! Renforcer la capacit danticipation des organisations face au risques, aux rassortiments, aux failles de scurit, aux dfauts de fabrication, aux attentes clients pour gagner en efficacit et satisfaction client : 85% des rpondants estiment que leur organisation est insuffisamment avance sur cette thmatique de la transformation digitale. pourtant les objets connects, lanalyse en temps rel des donnes et toutes les applications lies aux technologies de type big Data et M2M permettent de mieux cerner les alas qui touchent les produits et les services dune organisation. Cette proactivit des organisations est vecteur de gains importants : meilleur service client, amlioration de la qualit des services, rduction des plaintes, mais aussi meilleure anticipation des organisations face lurgence. Et simplification de la prise de dcision terme.5.5 processus proactifs : les processus sont proactifs lorsqu'ils ne se contentent pas de ragir un vnement client (une commande, une rclamation), mais qu'ils anticipent le besoin (rassortiment, message d'avertissement). Comment qualifieriez-vous votre organisation ?3%12%29%16%40%Aucune initiativePilote sur un processusUn ou deux processusPrincipaux processus proactifsTous processus proactifs (si techniquement possible)une proaCtivit des proCessus enCore Limite, mais L'iot arrive !66DEGR D'AvANCEMENT Du dVelOppemeNt duNe CultuRe digitale667BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | de L'importanCe d'tre digitaLement prsent auprs des futurs CoLLaBorateursLa mise en place dune politique de marque employeur digitale reprsente un enjeu majeur en terme dimage de marque et de transformation digitale. 71% des rpondants indiquent avoir dvelopp une politique de marque employeur (dont prs de la moiti assez rcemment). Cette thmatique reprsente un enjeu central dans la conqute de nouveaux talents, souvent issus de la gnration des "digital natives" aux usages trs avancs sur le digital. par consquent, dvelopper une marque employeur passe par la mise en place dune stratgie digitale et notamment par une prsence des organisations sur les rseaux sociaux (LinkedIn, Twitter, Facebook). pour promouvoir au maximum une image de marque positive et attrayante, les entreprises doivent entreprendre une dmarche collective et sappuyer notamment sur leurs collaborateurs considrs comme les meilleurs ambassadeurs de marque. Ils possdent une lgitimit souvent plus forte que les responsables "institutionnels" des organisations pour attirer les nouveaux talents. A condition que les RH laissent faire, aprs avoir structur un cadre de communication.6.1 dans le cadre de votre politique rH, avez-vous une politique de marque employeur digitale (pages et offres demplois sur Linkedin / viadeo, page facebook ddie au recrutement, collaborateurs "ambassadeurs" sur twitter) ?24%11%18%47%Pas une prioritRflexion en coursInitiatives rcentes ou limitesPolitique active sur les mdias sociaux68Face au dveloppement de la mobilit des collaborateurs, le taux dquipement des nouveaux terminaux, supports du digital est fortement lev. Tout dabord, les pC portables accompagnent 98% des quipes des organisations dans leur quotidien, puis, 93% des organisations quipent leurs collaborateurs en smartphones et 57% en tablettes. Autre rsultat intressant, 53% des rpondants affirment que leur organisations encouragent le "pluri-devices". Lacculturation digitale des collaborateurs est un pralable dans la transformation digitale des organisations et passe ainsi par lintgration de nouveaux outils digitaux pour assurer plus defficacit oprationnelle, de collaboration et de matrise face au digital.6.2 parmi ces outils, lesquels sont fournis / mis la disposition de toute ou partie des collaborateurs par votre organisation (plusieurs rponses possibles) ?PC portablesSmarphonesPC de bureauTablettes 57%85%93%98%(organisations pluri-quipes : 53%)pLuri-quipement des CoLLaBorateurs : Le pas est franCHi !69BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | Le taux de pntration du bYOD reste encore faible, puisque 67% des rpondants estiment que leur organisation n'y est pas favorable, voire pas du tout favorable. Comme l'an dernier, principales raisons cites : les risques de scurit (par principe ou du fait d'activits sensibles) ; la crainte de ne pas matriser le parc de matriels ; le manque daccs aux applications de lorganisation, se limitant la seule consultation des e-mails. Seuls 34% des rpondants tendent vers une meilleure prise en compte du bYOD.6.3 quelle position adopte votre organisation par rapport au Byod ?13%34%33%21%Pas de tout favorablePeu favorableFavorableTrs favorableLe Byod n'est toujours pas aCCept70En 2016, 67% des organisations continuent tre peu favorables voire pas du tout favorables au tltravail. un chiffre en hausse de 19 points vs 2015 ! Le management prsente une certaine rserve pour favoriser le tltravail, pour deux principales raisons : un manque de confiance et de visibilit sur le travail de leurs collaborateurs ; une forte apprhension de cette pratique considre comme une rvolution de la culture interne (difficult accepter le changement).Toutefois, les commentaires illustrent une certaine volont des organisations faire le pas. Comme le dclare lun de nos rpondants : "Cest un sujet sur lequel nous souhaitons nanmoins progresser pour nous aligner avec les initiatives de certains de nos clients." C'est un point cl qui accompagne l'volution des modes de management : la productivit est souvent amliore, et sans elle, difficile de promouvoir de nouveaux modes de travail collaboratifs, avec des quipes plus internationales sur des projets combinant des expertises diverses ! La route vers les GAFA est encore loin6.4 quelle position adopte votre organisation par rapport au tltravail ?13%34%33%21%Pas de tout favorablePeu favorableFavorableTrs favorabletLtravaiL : deux-tiers n'y sont pas favoraBLes71BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | prs des 3/4 des rpondants estiment que leur organisation a dj mis en place un rseau social d'entreprise, dont 23% semble trs largement dploy. C'est un net progrs vs 2015 (+15 points).Lintgration dun rseau social dentreprise prsente des gains importants pour les organisations. Il sagit dun rel outil de comptitivit et de collaboration leur permettant d'instaurer une culture plus digitale, plus transversale et plus transparente entre les collaborateurs. A condition que sa mise en uvre soit conduite de manire progressive, sur la base de "use cases" apportant une relle valeur ajoute, avec un accompagnement quotidien, dans la dure, des sponsors et animateurs de communauts. Et un trs fort investissement du management qui doit, le premier, donner l'exemple. un management qui doit la fois accompagner et motiver ses quipes.6.5 votre organisation a-t-elle mis en place un rse (rseau social dentreprise) ?23%15%15%47%Pas une prioritRflexion en coursMise en place destination dune partiedes collaborateursLarge dploiement et utilisationrse : un dveLoppement de pLus en pLus rapide72Rsultat tonnant de notre enqute : prs d'un rpondant sur quatre (23%) estime que son organisation ne considre pas le dveloppement d'une culture digitale auprs de ses collaborateurs comme une priorit ! pourtant, nous constatons des progrs avec presque un tiers des rpondants ayant dmarr des projets sur certaines populations. Et ce tant dans le secteur priv que public.Souvent synonymes de promotion de l'innovation et d'acculturation au digital, permettant d'"embarquer" toutes les populations et pas uniquement les "digital natives", ces dispositifs sont de formidables leviers de changement. Avec, comme en 2015, un double objectif : pdagogique d'une part, afin de mieux intgrer l'ensemble des populations, quel que soit leur ge et leur niveau de maturit, l're du digital ; professionnelle d'autre part, afin d'amliorer l'efficacit oprationnelle des collaborateurs en dmontrant clairement les avantages de l'usage de nouvelles technologies digitales, et des devices associs, pour tre plus proches des clients (notamment en situation de mobilit), pour mieux travailler en mode collaboratif et tre plus efficace au quotidien dans les processus oprationnels (par exemple, maintenance et exploitation).6.6 utilisez-vous des dispositifs ouverts de sensibilisation / formation de vos collaborateurs au digital (mooC [massive online open Courses], CooC [Corporate online open Courses]) ? 31%7%23%23%16%Pas une prioritRflexion en coursMise en place de dispositifs alternatifs de formation interneDmarrage de projets sur certaines populationsDispositifs largement dploys et utilisssensiBiLiser ses CoLLaBorateurs au digitaL : des progrs faire !73BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | Nota : en moyenne, 2,4 initiatives par rponse exprime premier constat : un rpondant sur quatre n'a pas lanc d'initiatives pour favoriser l'innovation digitale, ou considre que ce n'est pas une priorit. un chiffre difiant l'heure o l'innovation est sur toutes les lvres, et les projets multiples, tant en interne qu'en externe ! pour les autres, en moyenne, chaque organisation met en place 2,4 initiatives pour favoriser cette innovation. pour prs d'une sur deux (43%), les initiatives sont essentiellement promues via le rseau social de lentreprise, prenant la forme dune "bote ides". une sur trois a dj men des hackatons, et une sur quatre favorise l'intrapreunariat, forme d'incubation interne pour les collaborateurs souhaitant bnficier de la structure de leur organisation pour innover dans le cadre d'un projet, terme, plus personnel. Enfin, incubation et coinvestissement de start-up concernent plus du tiers de nos rpondants, en net progrs vs 2015. Au-del des chiffres bruts, c'est bien cette tendance favorable qu'il faut noter. Nous verrons les avances en 2017 !6.7 avez-vous lanc des initiatives pour favoriser linnovation digitale ? (plusieurs rponses possibles, total > 100%)innovation : un quiLiBre entre approCHes traditionneLLes et pLus disruptivesNon, pas encore / ce n'est pas une prioritBote ides sur le rseau interneCration de laboratoire(s) de l'innovationIncubation de start-up / coinvestissement /Conduite de hackathonsPromotion de l'intrapreunariatAutresNSP 1%3%25%31%37%42 %43 %25 %746.8 sous quelle forme sexprime la crativit au sein de votre organisation ? (plusieurs rponses possibles, total > 100%)promouvoir La Crativit : oui, mais pas tout seuL !Par vos clients qui sont force de proposition / dvolutionPar chaque collaborateur de manire collective(instance ddie, rseau social interne,)Par chaque collaborateur de manire individuelleAnime et coordonne par une structure ddieAucune 3%53%40%53%41%16%40%Nota : en moyenne, 1,5 rponse par dirigeant sond pour plus de la moiti des rpondants (53%), la crativit passe essentiellement par chaque collaborateur de faon individuelle. Lapproche collective est la seconde forme dexpression de la crativit pour 43% des rpondants. A noter que les collaborateurs attendent beaucoup, pour 40 % des rpondants, de la mise en place de structure ddie pour favoriser le dveloppement d'initiatives.Ces chiffres peuvent tre interprts de deux manires : d'une part, la prennisation de fonctions digitales dans les organisations qui voient leur rle dvolu l'essaimage et l'acculturation, et c'est une bonne nouvelle ; d'autre part, la part importante des initiatives individuelles qui, mal coordonnes peuvent ne pas porter leurs fruits valablement.Dans tous les cas, il sera intressant d'valuer la progression, dans un sens ou dans l'autre, en 2017. A noter enfin : en moyenne, chaque organisation met 1,5 initiative en place.75BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | 6.9 avez-vous mis en place une fonction ddie au digital et la transformaiton induite ? transformation digitaLe, un sujet pris en main par Les Comits exCutifset de direCtionComEx / CoDirCDO rattach la DGChaque division / direction pilote ses initiativesCDO rattach au Marketing et/ou CommerceCDO rattach la DSIAutrePas de fonction ddie 1%3%13%17%18%40%8%premier constat : la digital est clairement identifi comme devant faire preuve d'une attention particulire ! 99% des rpondants considrent qu'il est du ressort d'une fonction ddie dans leur entreprise. Dans 40% des cas, M. ou Mme Digital est membre du comit excutif ou du comit de direction. Et dans un cas sur cinq, le rattachement est fait au niveau de la direction gnrale. preuve de l'importance accorde aux enjeux qu'il ou elle a traiter. Il peut d'ailleurs s'agir d'une fonction, d'un rle endoss par un membre de ces comits, plus que d'une personne ddie.Autre constat, la transversalit de cette fonction : c'est une volution par rapport 2015, puisque ce n'est que dans un cas sur cinq que le rattachement se fait auprs du marketing, du commerce ou de la DSI.Dernier point notable : un rpondant sur six qui affirme que, dans son organisation, chaque direction pilote ses propres initiatives. verre moiti vide ou moiti plein ? Incapacit aligner valablement la mise en uvre d'une stratgie transverse ? Ou, au contrainte, forte maturit illustrant le fait que le digital a suffisamment progress pour essaimer des projets structurs au sein de l'ensemble de l'organisation ?76NIvEAu D'vOLuTIvIT ET D'AGILIT DE vOS systmes diNFORmatiON777BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | 28%8% 11%53%Pas du tout volutifPeu volutifPlutt volutifTrs volutif7.1 Comment valuez-vous le niveau dvolutivit de votre systme d'information (facilit le modifier, dure des cycles concernant les projets et/ou les volutions, adhrences des diffrentes briques entre elles / complexit des interfaces) ?Les systmes d'information restent (enCore) insuffisamment voLutifspeu de diffrences entre 2015 et 2016 : prs de deux-tiers de nos rpondants estiment que l'volutivit tant attendue des systmes d'information pour gagner la bataille digitale n'est pas au rendez-vous. Avec, en premier lieu, les systmes concourant mettre disposition des services visibles par les clients, en temps rel. plus du quart des rpondants estiment nanmoins avoir des systmes volutifs, reposant sur des architectures ouvertes, orientes services et ayant intgr nativement un dcouplage des interfaces clients de la logique mtier. Les plus avancs ont dj mis en place un systme de management des ApI permettant dexposer des services utilisables par des partenaires internes ou externes afin de cocrer de nouveaux usages et services digitaux dans des dlais trs courts, de quelques semaines quelques mois.787.2 quel est le cycle de dveloppement / d'volution de vos applications majeures ?27%36%20%17%Dveloppement continuCycle de 3 moisCycle de 6 moisCycle annuel(base : 119 rpondants hors NSP)Les DSI continuent adopter la traditionnelle mthode "cycle en v" : 63 % des rpondant confirment adopter des cycles longs entre 6 et 12 mois. Les fameux "trains de release" ! Et mme si 20% des rpondants affirment avoir adopt un cycle de dveloppement continu - comme labordent les grands gants du web, les GAFA (Google, Amazon, Facebook, Apple) avec leur approche "continuous delivery" -, le niveau d'volutivit des systmes dinformation demeure encore faible et reprsente un rel obstacle la transformation. A l'heure du "tout, tout de suite", des progrs restent faire pour d-siloter les architectures et fluidifier l'ensemble du cycle applicatif au service d'une agilit attendue par le march !CyCLes de dveLoppement agiLes, devops : des avanCes enCore Limites79BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | 7.3 Lors des projets dvolution du systme d'information, avez-vous recours aux mthodes dites "agiles" (travail conjoint entre mtier et dveloppeurs informatiques, prsentations rgulires du systme en cours de dveloppement, souplesse dans le primtre de fonctionnalits qui peut voluer au cours du projet) ?62%29%10%Pas dutilisation de ce type de mthodesUsage limit pour certains types de projetsMthodes Agiles majoritairement utilises(base : 136 rpondants hors NSP)Depuis quelques annes, les mthodes agiles prennent de plus en plus dampleur dans les grands groupes. 62% des rpondants estiment en faire un usage limit certains types de projets. Et 29% dclarent utiliser pleinement ces mthodes pour faire voluer leurs systmes d'information (souvent ceux pour lesquels innovation et rapidit sont ncessaires, que l'on appelle les "systems of innovation" par opposition aux "systems of differenciation" ou "systems of records"). Et acclrer les lancements de produits et services sur le march en rduisant radicalement les dlais a minima de conception et dveloppement des solutions. Dans le prolongement des mthodes agiles qui font travailler ensemble "mtiers" et quipes de dveloppement, lapproche DevOps (entre quipes de dveloppement et d'exploitation) sduit de plus en plus les entreprises et devrait prochainement tre llment rconciliateur entre le dveloppement agile et la mise en production immdiate (rduction du "time-to-market", "continuous delivery").mtHodes agiLes : progrs sensiBLes, meiLLeure matrise des approCHes807.4 quelle est la principale difficult rencontre dans la conduite de vos projets mobiles / "machine-to-machine" ?22%18%17%43%Architecture SI actuelle complexeMatrise insusante des comptences en interneBesoins peu prioritaires au regard des enjeuxDicults dmontrer un ROI(base : 105 rpondants hors NSP / pas de projets mobiles)pour 43 % des rpondants, la conduite de projets mobiles ou M2M est majoritairement "bloque" par la complexit des architectures. Les DSI doivent rinventer ces architectures et sorienter vers des modles plus ouverts, en dcloisonnant leurs systmes dinformation pour faciliter lancement et dploiement de projets mobiles. De plus, 22% des rpondants estiment manquer de matrise et de connaissances en termes de comptences internes. Les DSI doivent imprativement simplifier larchitecture de leurs systmes dinformation pour permettre aux organisations dinnover et lancer de nouveaux projets mobiles.Les projets moBiLes et m2m sont enCore freins par La CompLexit des arCHiteCtures81BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | projets Big data : Les systmes d'information sont ContriButeurs mme partieLLementtmes en pLaCe7.5 Considrez-vous que votre systme dinformation actuel est contributeur au dveloppement / l'exploitation de projets de type "Big data", au service des mtiers ?39%33%10%18%AucunementFaiblementPartiellementLargement(base : 147 rpondants hors NSP)43% des rpondants estiment que leur systme d'information contribuent, a minima partiellement, au dveloppement et l'exploitation de projets de type big data : c'est quatre points de plus qu'en 2015 ! 2016 aura vu la monte en rgime de ce type de projets, souvent reprioriss car un peu moins corrls aux systmes d'information silots et peu intgrs qui constituent un frein au dveloppement de la cross-canalit. pourtant, ces projets sont galement complexes : construction de "data labs", capacit intgrer donnes structures et non structures, dveloppement de nouvelles comptences (data scientists) pour valablement exploiter cette masse d'information et trouver des corrlations pertinentes, mise en uvre de "puits de donnes" (data lakes). Autant d'enjeux adresser qui forcent mtiers et DSI s'aligner sur un objectif commun. Au service d'une meilleure apprhension et traitement marketing ou commercial des clients, d'un renforcement de l'efficacit oprationnelle et d'une plus grande matrise des cots.827.6 quelle position adopte votre organisation par rapport au "cloud computing" (hbergement de tout ou partie du systme d'information en dehors de lorganisation, utilisation de logiciels en location / "saas") ?25%53%14%8%Pas du tout favorablePeu favorable (rflexion en cours mais pas prioritaire)Favorable (fonctionnement partiel du systme dinformation actuel)Trs favorable (fonctionnement majoritaire du systme dinformation actuel)CLoud Computing : une diffusion progressive, mais Bien reLLe67% des rpondants sont favorables voire trs favorables ladoption du cloud computing dans leur organisation : c'est huit points de plus qu'en 2015 ! Levier incontournable de la transformation digitale, le dveloppement sur des architectures cloud (qu'elles soient prives, publiques ou hybrides) contribue non seulement mieux matriser ses cots, favoriser la "scalibit" - tant au plan des dveloppements que de la distribution des services mais aussi supporter de nouveaux "business models" en rupture. A noter qu'une entreprise sur six (comme en 2015) affirme avoir intgr la majeure partie de son systme d'information dans les nuages.83BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | IoT, autre tendance de fond. IDC estime que 15% des objets seront connects en 2020. Gartner value 5,5 millions ces nouveaux objets connects chaque jour, avec 6,8 milliards oprationnels en 2016. Et plus de 20 milliards en 2020. pourtant, un rpondant sur quatre ne prvoit pas d'investir sur ces nouvelles technologies, principalement pour des raisons de cots, de faible maturit et de scurit d'changes des donnes. Avec de rels enjeux en termes d'adoption de standards universels (comme ce fut le cas pour le mobile). Autre enseignement : 29% des rpondants affirment explorer ce domaine encore naissant, alors que plus d'un sur quatre a dj lanc des initiatives, plutt dans la sphre "client" (et un sur six dans la sphre "production"). Sans doute la consquence de notre chantillon dans lequel les acteurs b2C sont mieux reprsents. Car, au quotidien, le monde industriel a commenc plus largement adopter ces technologies de nouvelle gnration sur l'ensemble de sa chane de valeur. Mais encore (trop) souvent via des exprimentations qui ne sont pas totalement gnralises. IoT : technologie d'avenir encore en gestation. 2017 devrait ds lors voir merger des initiatives trs intressantes.7.7 en matire dinternet des objets (iot), diriez-vous queinternet des oBjets : des premiers pas enCore Lents, mais prometteurs2%1%17%27%24%29%Non concernPas dinvestissement prvu (maturit, cots, scurit,)Domaine en cours dexploration - Pas de ralisation concrte dateInitiatives en cours - Processus de productionInitiatives en cours - Processus clientsAutres847.8 Comment qualifieriez-vous le degr d'ouverture de vos systmes d'information des tiers (plateformes d'changes avec vos partenaires...) ?46%23%9%22%(base : 143 rpondants hors NSP)Nerf de la guerre digitale : l'ouverture des systmes d'information. pour exposer ou consommer des services en temps rel sur le web avec des niveaux de scurit suffisants. pour tisser des alliances, des partenariat afin dintgrer ou de proposer des nouveaux services, souvent loin du mtier de base, afin de dvelopper de nouveaux "business models". Nos rpondants considrent pourtant que nous en sommes encore loin mme si tous ne sont pas des experts des systmes d'information. pour prs d'un quart (+4 points vs 2015), les systmes d'information sont trs peu ouverts. Et pour 46%, faiblement ouverts. Les enjeux rsident dans le dploiement d'un systme trs ouvert permettant dexposer des services scuriss de manire cohrente. Gnralement dploys via des ApI, passerelles de communication avec lextrieur et dchange de services. Avec un dcouplage du systme d'information en 3 couches : front client, orchestration des services et "usine de gestion". Allant jusqu' l"open data" pour les plus matures et innovants, qui ont compris que l're des donnes utiles et propritaires tait derrire eux !des systmes d'information qui s'ouvrent, mais sans doute trop LentementTrs peu ouvert / pas de projetFaiblement ouvertPartiellement ouvertTrs ouvert / nombreux projets85BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | 7.9 quelle est la satisfaction globale des utilisateurs par rapport au systme d'information de votre organisation ?40%49%3% 8%Trs mauvaisPlutt mauvaisPlutt bonTrs bonLes relations entre "mtier" et DSI se renforcent. Au-del des rsultats de notre baromtre, c'est ce que nous constatons au quotidien de nos changes avec les dirigeants. En 2016, un peu plus d'un sur deux se dit globalement satisfait des systmes d'information de son entreprise. plusieurs raisons cela : d'une part, ils se rendent compte que la r-architecturation des systmes d'information n'est pas chose aise, et que les acteurs de l'IT investissent temps et comptences pour y parvenir..; d'autre part, le dveloppement de nouveaux modes de travail entre les mtiers et les quipes informatiques (agiles, DevOps, ) facilitent la communication, et surtout la comprhension, par les mtiers, de la complexit ouvrir et rendre volutifs des systmes d'information souvent "legacy", historiquement silots. Enfin, les enjeux de changement induits par le digital mettent en avant la ncessit d'adapter ou rinventer l'ensemble des composantes du modle oprationnel. Organisation, processus et surtout culture interne. Et pas seulement le volet "systmes d'information". Les DSI sont ainsi jeu gal avec les autres directions de l'entreprise, et s'en sortent parfois mieux quant leur capacit conduire des projets de transformation qui font leur quotidien depuis de nombreuses annes. Le balancier s'inverse !en progrs : La satisfaCtion des utiLisateurs vis--vis des systmes d'information86AuTO-vALuATION Du NIvEAu D'AvANCEMENT DES pROJets de tRaNsFORmatiON digitale8degr d'avanCement des programmes de transformation digitaLe : C'est enCore faiBLeSans grand tonnement, le digital est partout et touche tout. II est devenu, depuis quelques annes, un sujet omniprsent mais surtout, une priorit pour les entreprises. Toutefois, 55% des rpondants considrent que, globalement, les projets de transformation digitale sont trs peu ou faiblement avancs. On constate nanmoins que certains sujets comme le dveloppement dune culture digitale en interne gagne progressivement du terrain dans les organisations, pour 56% des rpondants. Cet avancement montre bien que le digital ne concerne pas uniquement les nouvelles technologies mais dcoule galement du facteur humain qui reste essentiel pour bien mener sa transformation. Laccompagnement de ce facteur humain passe ainsi par le dveloppement dune culture digitale interne, des MooC, mais aussi par le recours lintelligence collective.Lexprience client est un des domaines sur lequel, pour 53% des rpondants, les progrs sont galement notables. pas tonnant puisque les clients sont dsormais beaucoup plus exigeants et rclament plus dinteractivit, de personnalisation et de proximit avec les marques. Des efforts restent nanmoins ncessaires pour les satisfaire. pour les trois autres domaines, les organisations jugent que le degr dvolution de leurs projets de transformation digitale est faible, voire trs faibles. Dans lordre, on citera : Lvolution des usages et du positionnement des produits et services (avancement faible ou trs faible pour 49% des rpondants) ; Les projets de digitalisation des processus oprationnels / support (avancement faible ou trs faible pour 57% des rpondants) ; Enfin, les projets lvolutivit et / ou ladaptabilit des systmes dinformation au plan mtier (avancement faible ou trs faible pour 62% des rpondants).8.1 pouvez-vous valuer le niveau actuel d'avancement de la transformation digitale de votre organisation sur les 5 domaines suivants ?0 20 40 60 80 100Degr d'avancement globalEvolutivit / adaptabilit des SI au plan mtierDigitalisation des processus oprationnels / de supportDveloppement d'une culture digitalePrise en compte de nouvelles attentes en matire d'exprience clientEvolution des usages et du positionnement des produits & services 6% 43% 42% 9%7% 40% 44% 9%5% 35% 45% 11%8% 49% 37% 5%9% 53% 33% 5%Trs peu avanc Faiblement avanc Partiellement avanc Trs avanc5% 50% 39% 5%51%53%56%42%38%44%87BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | 88parmi tous les projets de transformation digitale, 90% des rpondants ont mis en priorit les sujets damlioration de l'exprience client au service de nouveaux comportements et attentes, et 82% lvolution des systmes dinformation pour rendre les architectures plus volutives et ouvertes, grce notamment aux technologies de nouvelle gnration (ApI, cloud computing, big data, IoT, ). viennent ensuite, pour 81% des rpondants, la ncessit de faire voluer le portefeuille d'offres au service de nouveaux usages et "business models". Le "d-silotage" de la chane de valeur via la digitalisation des processus oprationnels et de support apparat comme la 4me priorit pour 77% des rpondants. Etonnant alors mme que toute volution de modle conomique doit s'accompagner d'une adaptation ou d'une rinvention de sa chane de valeur et de la manire de l'oprer. Enfin, 74% des rpondants placent la diffusion et le dveloppement dune culture digitale interne en 5me priorit ce qui peut dmontrer que cette acculturation commence, plus naturellement, prendre pied au sein des entreprises interroges et ncessitent, ds lors, une "pousse" moins forte de la part des quipes dirigeantes.8.2 si vous avez conduit un programme de transformation digitale au sein de votre organisation, pouvez-vous qualifier le niveau de priorit accord chaque domaine de changement ?0 20 40 60 80 100 120Evolutivit / adaptabilit des SI au plan mtierDigitalisation des processus oprationnels / de supportDveloppement d'une culture digitaleAmlioration de l'exprience clientEvolution des usages / positionnement des ores 2% 18%9%41% 40%2%36% 53%2%2% 24% 39% 35%3% 20% 52% 25%2% 16% 51% 31%Pas du tout prioritaire Peu prioritaire Prioritaire Trs prioritaire81%90%74%77%82%(base : 127 129 rpondants par item, hors N/A)priorits des entreprises : enCore et toujours, amLiorer L'exprienCe CLient !89BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | (base : 127 129 rpondants par item, hors N/A)Rsultat intressant pour cette dernire question de notre baromtre 2016 : aujourdhui, selon plus de la moiti des rpondants, les projets de transformation digitale sont principalement gouverns par les comit excutifs ou de direction. 37% dentre eux considrent mme qu'ils en sont les seuls sponsors. un point sur lequel les organisations doivent samliorer : elles doivent davantage travailler ensemble, associer leur comptences pour innover plus rapidement. Autre constat : 13% des rpondants estiment que chaque direction reste trs cloisonne et uniquement responsable de ses propres projets. Ils sont galement nombreux indiquer que les projets de transformation digitale sont "ports" par une direction du digital (deux points de plus qu'en 2015). En corolaire la question 6.9, cela peut illustrer une prise de conscience de la ncessit de mieux dlguer ces programmes une quipe ddie. Dont le rle est tout la fois d'acculturer l'organisation au digital, et d'tre force de proposition pour amliorer la transversalit et le pilotage de ces programmes, dans une logique de collaboration forte avec l'ensemble des parties prenantes de chaque organisation !8.3 aujourd'hui, comment sont "ports" vos projets de transformation digitale ?ComEx / CoDirResponsabilit de chaque directionDirection Marketing / InnovationDirection du Digital ddieDSI16%9%24%13%17%8%17%13%51%37%Dont sponsorship uniqueprogrammes de transformation digitaLe : La perCe des Cdo, au serviCe d'une pLus grande transversaLittmOigNagesBaROmtRe de la tRaNsFORmatiON digitale392Vous dites qu'en 2015 les entreprises ont revu leur ambition la baisse en matire de digital. pourquoi ?Ce n'est pas tout fait a. Mais plutt que l'cart entre leur niveau d'ambition digitale au plan stratgique, souvent le-v, et leur capacit la mettre en uvre au plan oprationnel, sur le terrain, s'est rduit. Et c'est une bonne nouvelle !Nous constatons, dans ldi-tion 2016 de notre baromtre de la Transformation Digitale, que les entreprises ont des approches plus stratgiques et moins tactiques qu'en 2015 (notamment pour dfendre leurs positions sur leur march historique). Et plutt que de tenter, souvent en vain, de rinventer leur modle oprationnel, elles cherchent l'adapter. progressivement. Aux plans de l'organisation, des processus, des systmes d'information. Et surtout de la culture interne.Justement, sur ce der-nier sujet, que consta-tez-vous ?L'humain redevient la priorit numro 1 des entreprises. Les programmes digitaux russis placent le collaborateur au centre. Ce que nous qua-lifions de "staff centricity". L'amlioration et la personna-lisation de l'exprience client sont videmment un fort sujet d'investissement. Mais les entreprises ont compris que si tous les collaborateurs ne par-ticipent pas cet effort digital, leur capacit de mouvement sur le champ de bataille num-rique s'en trouve largement diminu. "Reverse mento-ring", ambassadeurs digitaux, pieRRe KalFON paRtNeR tRaNsFORmatiON digitale CSCl'an DeRnieR, BeauCOup D'aMBiTiOnS TaienT affiCheS, MaiS Se heuRTaienT une CapaCiT De MiSe en uvRe enCORe liMiTe. 2016 S'annOnCe Bien pluS pRagMaTique, aveC une pRiSe en COMpTe DeS iMpaCTS huMainS, MaiS auSSi De l'enSeMBle DeS COMpOSanTeS Du ChangeMenT DigiTal. expliCaTiOnS DeS 4D Du Mix-DigiTal paR pieRRe KalfOn, paRTneR, TRanSfORMaTiOn DigiTale Chez CSC. 93BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | comit d'vanglisation digi-tal, rseaux sociaux internes : autant d'initiatives qui se sont dveloppes en 2015. Lquation semble simple : quand le digital progresse en interne ; que les modes de management sont plus colla-boratifs et transversaux ; que l'information, la connaissance, les bonnes pratiques sont partages ; alors, cela se voit l'extrieur !L'exprience client est amliore. Et les "Empires" ne pourront adopter de nouveaux modles cono-miques plus "disruptifs" qu' cette seule condition. Avec l'aide des CDO (chief digital officers) dont le rle se voit renforc. Dsormais plus transversal, il n'embrasse plus le seul champ du marketing ou de la relation client.Ces fonctions digitales existaient pourtant l'an pass ?Oui. Mais elles se canton-naient souvent un rle de super "program managers" de la transformation digitale. Aujourd'hui, ces fonctions ont volu. Tout d'abord, elles ont un mandat plus clair, souvent confi par le top mana-gement : "transversaliser" le changement et embar-quer tout le monde, et pas seulement les experts ou la gnration Y. Ensuite, couvrir tous les domaines de l'entre-prise : innovation, production, maintenance, exploitation, RH, finances, . En mode collaboratif : elles n'imposent pas, elles favorisent, accom-pagnent, duquent, sou-tiennent les projets digitaux. Apportant expertise et retour d'exprience. Enfin, elles sont orientes "rsul-tats" : elles sont ouvertes sur l'cosystme digital, testent et affinent, n'hsitent pas dire "stop". Et tout cela avec plus de transparence et de collaboration avec les DSI qui, elles-aussi, sont au cur de cette transformation. CDO et DSI se compltent comme de vritables "business par-tners".!Cette anne, vous par-lez des 4d du mix-digi-tal. expliquez-nous.une entreprise qui veut, ou doit, se transformer au plan digital doit aborder son programme de changement quatre niveaux : la prise en compte de la Disruption de son modle conomique, pour bien profi-ter des opportunits offertes par le digital ; la mise en uvre, en continu, d'initiatives en matire de Digitalisation de l'exp-rience client (cross-canalit, personnalisation, marketing prdictif, ) ; la Diffusion d'une culture digitale en interne, auprs de l'ensemble des collabora-teurs ; le D-silotage de sa chane de valeur, enfin, pour rendre organisation et proces-sus plus communicants et proactifs, notamment grce l'Internet des objets, l'algorith-mie, l'intelligence artificielle. cette grille de lecture, nous pouvons galement ajouter un 5me "D", celui de la Diffrenciation qu'offrent les technologies de nouvelle gnration.Il faut raisonner globalement pour viter les approches trop tactiques, et s'assurer de la faisabilit sur le terrain, en impliquant tout le monde !"2016 : laNNE Du RETOuR au RalISmE pOuR la TRaNSfORmaTION DIgITalE "aVis d'expeRt942015 auRa T une anne De fORTS BOuleveRSeMenTS DeS ORganiSaTiOnS au plan DigiTal. eT DanS TOuS leS CaS, le MOBile eST au CuR Du phnOMne ! au TRaveRS DeS uSageS eT De la valeuR CRe, pluS que De la TeChnOlOgie elle-MMe. eT l'iOT pOuRRaiT Bien S'inSpiReR De CeTTe TenDanCe De fOnD. enTReTien aveC BenjaMin aMSaleg qui RevienT SuR CeTTe anne 2015.les bouleversements des "business models" par l'avnement du digital ont fait lactua-lit en 2015. tout le monde parle dsormais d"uberisation". Quels enseignements et quelle place du mobile dans ces volutions ?Les succs et les bouleverse-ments des cosystmes pro-voqus par uber ou Airbnb sont incontestables. Le rveil des pouvoirs publics est l pour en tmoigner !normment denseigne-ments peuvent tre tirs de ces russites. Nous les abor-dons avec nos clients lors de nos missions de cadrage de leur stratgie digitale. Ce quils soulignent dans ces changes peut tre synthtis en trois points, et, sur chacun d'eux, le mobile est un lment cl : La logique de plateforme, de fdration, o la valeur de lorganisateur est sur la confiance et non sur la ralisation du service en lui-mme : sur Airbnb, la mise en place des communications et les valuations des loueurs et visiteurs rassurent tout le monde ; cest linstanta-nit des changes grce aux mobiles qui permet de convertir le dsir de voyage en rservation, il transforme la confiance en transaction ; La proposition dune exp-rience, plus que dune offre, permettant une diffrencia-tion vidente : rservation, golocalisation en temps rel, check-in et no-show, contrle de la pertinence de litinraire, prpaiement, sur l'ensemble du parcours uber, le mobile du client et du chauffeur sont BeNJamiN amsaleg diReCteuR, tRaNsFORmatiON digitaleCSC95BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | "pOuR lE mOBIlE, 2015 auRa T l'aNNE DE SORTIE DE l'aDOlEScENcE !"mis contribution pour une exprience unique, de bout en bout ; Enfin, sans parler de la question des charges sociales, sortir du cadre et des proces-sus tablis rend la duplication par les acteurs historiques parfois difficiles : Yellow Cab a cherch conserver son centre d'appels ; les chauf-feurs voulaient tre dots de terminaux et de forfaits par lentreprise. Ils ne voulaient pas dun prix forfaitaire et l'entreprise a dpos le bilan.! une chose est sre : sans les smartphones dj en possession des clients et des conducteurs, uber naurait pas exist !2015 a donc t lanne de la rvolution mobile ?Oui est non. 2015 est lanne de sortie de ladolescence. Les choses se stabilisent."Oui", cest la fin de lre du pC !La masse critique est indnia-blement l. quelques chiffres pour illustrer mon propos..: cest en dcembre 2015 que le nombre de terminaux mobiles vendus par Apple a dpass le nombre de pC sous Windows alors quils ne reprsentent quautour de 20% des terminaux mobiles. En France comme ailleurs dans le monde, le mobile est LE terminal.Mais "non", on ne constate pas de rvolution !Nos clients sont dans une phase dadoption et de "digestion". Il y a peu de trs grands projets centrs sur le mobile. Si cela peut tre dcevant, je trouve que cest plutt sein. Cela prouve que cest lusage et la valeur, et non "leffet de mode li au terminal" qui sont les moteurs des projets actuels. Cest donc plus modeste, mais beaucoup plus profond.la mobilit entrant dans une phase de maturit, il est peut-tre temps de penser "internet of things"1 (iot) ?L encore, nous devons prendre du recul. L'IoT, cest la dmocratisation du "machine-to-machine" qui existe depuis des annes. Ce que nous venons de vivre sur le mobile donne ainsi des cls pour lIoT : Comme sur le mobile, les acteurs traditionnels actuels se positionnent dans une logique de guerre de plate-formes propritaires : aucun na la force ni la lgitimit dun GAFA2 ; jai lintime conviction quil faut promouvoir louver-ture des protocoles pour se positionner comme un tiers de confiance sur les matriels et les services ! Et comme sur le mobile, les services marketing vont imaginer des offres nou-velles pour leurs clients ; en regardant ce qui sest pass sur le mobile, peut-tre qu'en matire dIoT les entreprises devraient avoir une attitude dacquisition sur les nouvelles offres de services et concen-trer leur savoir-faire propre sur la valeur ajoute de lIoT quant aux gains oprationnels dans leurs processus intrin-sques.aVis d'expeRt1 Internet des Objets.2 Google, Amazon, Facebook, Apple.96patRiCe BaRBedette COuNtRy appliCatiONs leadeRORACLE FRANCEORaCle Sapplique lui-MMe la TRanSfORMaTiOn DigiTale quil pROMeuT aupRS De SeS ClienTS. aveC un CReDO : Sil eST eSSenTiel DengageR Sa TRanSfORMaTiOn DigiTale, il fauT le faiRe aveC fineSSe, en ReSpeCTanT laDn De SOn ORganiSaTiOn. une STRaTgie qui pORTe SeS fRuiTS eT lui inSpiRe De nOMBReux pROjeTS, COMMe lexplique paTRiCe BaRBeDeTTe, COunTRy appliCaTiOnS leaDeR Chez ORaCle.le digital bouleverse le modle conomique de nombreux secteurs dactivit. Quelle offre de valeur propose Oracle pour aider ses clients rester leaders sur leur march ?Tous les secteurs de lco-nomie sont touchs par la transformation digitale et de nombreux groupes internatio-naux, aux positions solides et tablies depuis des dcen-nies (les "Empires"), sont attaqus par de nouveaux acteurs agiles qui changent les "business models" et, ainsi, les codes du modle tabli, en se focalisant notamment sur une approche trs "customer centric" (les "barbares").Lambition dOracle est daider ses clients dcoder ces changements et les opportu-nits quils reprsentent, et de leur permettre de raliser leur propre transformation vers plus de productivit en met-tant en place des solutions, cloud public et priv mais galement hybrides, qui leur permettront de gagner en agilit et en efficacit dans de nombreux domaines :lutilisation et la valorisation de leur donnes, et notamment pour quils aient accs une donne analyse et donc intelli-gible, grce une offre big Data complte et trs innovante ; leur relation client, tant pour les capter que pour les servir ; lengagement de leurs collaborateurs dans le projet dentreprise ; leur efficacit opration-nelle dans les processus de back-office (finance, achats, manufacturing) ;97BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | "la TRaNSfORmaTION DIgITalE ? pRfREz uNE TRaNSITION EN DOucEuR uN BIg BaNg !" le dveloppement de solu-tions spcifiques dans des environnements cloud, grce l"Infrastructure-as-a-Ser-vice" (IAAS) et le "platform-as-a-Service" (paaS) ; la performance de leur systme dinformation, grce son offre d"engineered systems".Aujourdhui, de nombreux acteurs, tels qu'Engie ou Axa nous ont fait confiance pour une partie de leur transformation digitale, et les premiers retours montrent leur satisfaction quant aux rsultats concrets constats sur les diffrents sujets lists ci-dessus.On parle beaucoup de Big data, diot, de ra-lit augmente, dintel-ligence artificielle, ... autant dopportunits technologiques saisir par les organisations. Quen est-il concr-tement sur le march franais ?En dpit du dynamisme de ses start-ups sur ces sujets cruciaux, le march franais est en retard par rapport aux autres pays de lOCDE dans ces domaines, et dans leur application dans nos entreprises.Lessentiel des investisse-ments informatiques est consacr la maintenance des systmes dinformation existants, et non la mise en place de nouvelles plate-formes digitales. pourtant, les "use cases" concrets sur le big Data et lIoT sont nombreux et gnrateurs de beaucoup de valeur dans tous les domaines, pas seulement dans le monde des services ni de la distri-bution, mais galement dans le monde industriel, avec le technicien 3.0 par exemple, associant lIoT, le big Data et le field service.Je pense que nous verrons de nombreuses volutions dans ces domaines trs rapide-ment en France, et Oracle a de trs bons arguments et cas clients en la matire.Quelques conseils pour russir sa transforma-tion digitale ?Mme sil est essentiel pour tous les acteurs de notre conomie dengager leur transformation digitale, il est important de ne pas mettre en pril lexistant en voulant se projeter vers cette transformation. Mon principal conseil est donc de bien comprendre lADN de son entreprise, ses codes de fonctionnement et son app-tence au changement (en termes de culture). Ensuite, il faut sinspirer de modle dentreprises quivalentes sur ces points (ADN et culture, et pas ncessairement au sein du mme secteur dactivit) qui ont, elles-mmes, ralis leur transformation ou sont en train de le faire. Cette phase danalyse et dchange permet de btir la meilleure trajectoire pour votre trans-formation digitale. Oracle est, par exemple, un trs bon cas de transformation digitale dont nous parlons rgulire-ment nos clients.Ne croyez surtout pas les charlatans qui vous pro-mettent une transformation digitale en mode big bang. Ils nient votre ralit et la com-plexit due la taille de votre entreprise et son modle actuel. Toute transformation doit se faire en douceur pour tre comprise et apprcie par vos clients, vos collabora-teurs et vos partenaires.aVis d'expeRt98philippe CORROt CeOMIRAKLMiRaKl pROpOSe une SOluTiOn Cl en MainS De "plaCe De MaRCh". gain De COMpTiTiviT, expRienCe ClienT enRiChie, laRgiSSeMenT De la gaMMe D'OffReS eT MeilleuRe aRTiCulaTiOn enTRe weB eT MagaSinS. auTanT De BnfiCeS pOuR leS ReTaileRS qui uTiliSenT CeTTe SOluTiOn, que nOuS DTaille philippe CORROT. enTReTien.la transformation digitale bouleverse le modle conomique de nombreux secteurs dactivit. Quelle offre de valeur propose mirakl pour aider ses clients rester leaders sur leur march ?Mirakl propose un nouveau "business model" capable d'apporter plus de crois-sance, de rentabilit et de satisfaction client : la place de march. En permettant des vendeurs tiers de proposer leurs produits sur leur site, les e-commerants accdent un cercle vertueux : plus de produits, des prix plus comptitifs, et donc plus de ventes et de profits. Le modle de commission est en effet plus rentable que la vente directe de produits que l'on matrise moins bien ; on peut donc enrichir consid-rablement son offre en se concentrant sur son cur de mtier, et satisfaire ainsi plus de clients. C'est un modle qui s'adapte tous les sec-teurs d'activit, qu'ils soient b2b ou b2C !Nouvelle exprience client, omnicanalit : comment voyez-vous lavenir moyen terme ?Aujourd'hui comme l'avenir, la cl du succs pour attirer et retenir ses clients en ligne est l'exprience qu'on leur propose. Avec la place de march, vous remettez le client au cur du dispositif, en rpondant avant tout ses besoins. En enrichissant aussi l'offre magasin avec le "store to web", la marketplace met disposition du client ce qu'il est venu chercher, et vite 99BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | "cROISSaNcE, RENTaBIlIT ET SaTISfacTION clIENT : quE DEmaNDER DE pluS ?"donc qu'il parte le trouver ailleurs. En ce qui concerne l'omnicanalit, c'est gale-ment un point extrmement important : il faut s'adapter aux nouvelles exigences des clients et leur parcours. Les retailers ont un avantage sur les pure players sur ce point : les magasins doivent devenir des outils pour le e-commerce et vice-versa. un exemple de cette relation : en magasin, l'offre en ligne vite de "perdre" une vente lorsque l'on n'a plus de stock, en proposant au client de lui livrer ce qu'il est venu cher-cher directement chez lui. A l'inverse, le "click & collect" est un bon moyen de rame-ner du trafic en magasin.le digital impacte ga-lement les modes de management et de tra-vail des collaborateurs. en quoi vos solutions permettent-elles de mieux intgrer le digital dans le fonctionnement quotidien des organisa-tions ?Nous pouvons prendre l'exemple d'un de nos clients, Auchan. Cette enseigne historique a dcid de digi-taliser ses points de vente pour mieux rpondre aux exigences de ses clients. Ainsi, dans certains magasins, les conseillers de vente sont quips de tablettes, leur permettant de commander instantanment les produits qu'ils n'auraient pas en stock sur le site e-commerce et la marketplace Auchan.fr. L'offre est ainsi largie de manire exponentielle, ren-forant l'image de qualit de service d'Auchan et fidlisant ses clients. C'est un exemple du potentiel offert par le digi-tal aujourd'hui. Notre solution s'insre dans ce dispositif en proposant l'accs une offre beaucoup plus largie en ligne.Quelques conseils pour russir sa transforma-tion digitale ?Le meilleur conseil pour russir sa transformation est de se poser la bonne question : qu'est-ce que mon client recherche, et en quoi le digital peut m'aider mieux rpondre ses besoins ? Il faut remettre le client au centre de l'ensemble du dispositif commercial !L'autre point est, bien sr, de s'entourer de spcialistes capables d'accompagner cette transformation avec des bonnes pratiques. On peut tre tent de se lancer seul, mais dans de nombreux cas, cela peut tre une perte de temps et de ressources. par exemple, nous avons capt de nombreux clients qui avaient commenc construire seuls leur place de march, et se rendaient compte ultrieurement qu'elle n'tait pas assez per-formante ni complte. C'est un nouveau mtier, il faut tre accompagn par des experts comme Mirakl qui a plus de dix ans d'expertise dans ce domaine !aVis d'expeRt100maRC geNeVOis diReCteuR gNRalSAp FRANCESOluTiOnS TeMpS Rel, COSySTMe De STaRT-up, MiSe plaT DeS STRuCTuReS au Sein De lenTRepRiSe eT Si vOuS Changiez vOTRe MOnTRe ? DanS CeT enTReTien, le DiReCTeuR gnRal De Sap fRanCe inSiSTe : le DigiTal iMpOSe De la vlOCiT, eT aCClRe leS pRiSeS De DCiSiOn. en plaanT RSOluMenT le ClienT au CenTRe.le digital bouleverse le modle conomique de nombreux secteurs dactivit. Quelle offre de valeur proposez-vous pour aider vos clients rester leaders sur leur march ?En effet, aucun secteur dactivit nchappe cette transformation majeure de lconomie qui impose aux entreprises davantage de v-locit, dagilit et de capacit dinnovation. pour SAp, cela veut dire se hisser la hau-teur de nouveaux standards, notamment pour proposer des solutions "temps rel" et fondes sur une exprience client enrichie. Nous nous sommes dots dun ensemble de capacits qui, combines, permettent nos clients de se mettre en situation de conserver leur leadership : La connaissance de 26 industries pour comprendre les ressorts de la cration de valeur ; une vision de lentreprise digitale et une stratgie solutions reposant sur quatre piliers : le client final, le capital humain, le rseau de parte-naires et lIoT ; Des mthodes, comme le "Design Thinking", pour aider nos clients se projeter et faire la diffrence par rapport de jeunes entrants ; HANA, une plateforme technologique "In-memory", pour supporter la transforma-tion numrique tout en capi-talisant sur des systmes din-formation "process driven", permettant de connecter des systmes dinformation digitaux la logistique, lusine aux commandes, 101BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | " lE clIENT fINal DcIDERa DEmaIN ? lE pOuvOIR chaNgE DE camp, ET TaNT mIEux ! "Nouvelle exprience client, omnicanalit, mobilit, social : com-ment voyez-vous lave-nir moyen terme ?A moyen terme, le client final sera le seul dcideur sur la base de lexprience propo-se et de la valeur ajoute perue. Cela passe par la capacit dinteragir avec lui en temps rel, dans toute situation, de manire cible et homogne, et de raliser la promesse de lui mettre entre les mains le meilleur pro-duit au meilleur prix, au bon moment et au bon endroit. Le pouvoir change de camp et tant mieux ! Et alors que lon se focalise sur cette exprience client, cest aussi toute la chane dapprovi-sionnement la logistique qui doit se digitaliser pour transformer de faon prenne le circuit industriel.le digital impacte galement les modes de management et de travail des collabo-rateurs. en quoi vos solutions permettent de mieux intgrer le digital dans le fonctionnement quotidien des organisa-tions ?Les collaborateurs sont un des piliers de lentreprise digi-tale, et nous nous sommes dots et dveloppons les solutions associes. La com-binaison de notre solution de gestion des ressources hu-maines, SAp SuccessFactors, celle de Fieldglass qui per-met de sappuyer sur la force de travail intrimaire, et SAp JAM, plateforme de collabo-ration, offrent de nouvelles approches qui rpondent la transformation. Des pro-blmes de plus en plus com-plexes traiter requirent des approches interdisciplinaires, loin des structures monoli-thiques et des silos davant. Les prises de dcisions se font au plus prs du terrain, supportes par une vision forte et la connectivit.On parle beaucoup de Big data, diot, de ra-lit augmente, dintel-ligence artificielle autant dopportunits technologiques saisir par les organisations. Quen est-il concr-tement sur le march franais ?La route reste longue, mais ce mouvement, essentiel la comptitivit franaise, est dores et dj en marche. Toutes ces solutions du monde de lInternet et de lInformation convergent avec le monde classique des technologies opration-nelles pour atteindre des niveaux plus levs deffica-cit. Cependant, lenjeu est bien didentifier comment elles peuvent tre utilises pour innover avec de la valeur ajoute en faisant voluer le "business model", par exemple en donnant la possibilit de transformer les produits en plateformes de services.Aujourdhui, des opportuni-ts majeures existent pour mettre en place ces solu-tions digitales qui rendront possible "lIndustrie du Futur" support par lAlliance du mme nom, et qui permet-tront de dvelopper, sur ce sujet stratgique, de fortes synergies avec lAllemagne.aVis d'expeRt102WilFRid gueRitdiReCteuR BusiNess sOlutiONs FRaNCeMICROSOFTMiCROSOfT appORTe aux enTRepRiSeS De TOuTeS TailleS leS SOluTiOnS TeChnOlOgiqueS eT MTieRS Dune TRanSfORMaTiOn DigiTale COnCRTe, MaTRiSe, eT RSOluMenT TOuRne veRS luTiliSaTeuR. enTReTien aveC wilfRiD gueRiT, DiReCTeuR BuSineSS SOluTiOnS fRanCe. selon les secteurs et les entreprises, la transfor-mation digitale prend un sens et des formes diffrents. Voyez-vous cependant un dnomi-nateur commun ces volutions ?Il me semble que le point commun tout ce quenglobe la transformation digitale, cest lexprience utilisateur. Depuis une quinzaine dannes, lubiquit dInternet a cr un continuum dusages et dexp-riences qui a radicalement chang les attentes du public. Dsormais, que le consomma-teur ait affaire une compa-gnie arienne, un assureur ou une enseigne de la grande distribution, il sattend aux mmes types doffres et de services, la mme qualit de prestation, la mme per-sonnalisation Tout doit tre fluide, simple, rapide. Les bonnes pratiques ne sont plus sectorielles, et lexcellence des uns devient aussitt un standard qui simpose aux autres. Cest un dfi indit qui impacte tous les aspects de lentreprise "business model", produits, relation client, , et qui ncessite une agilit culturelle et technologique qui constitue souvent latout des nouveaux entrants par rapport aux acteurs en place. Le bYOD et la consumrisation de linfor-matique ne sont que lexpres-sion de cette mutation lintrieur mme de lentreprise, o le collaborateur-consomma-teur veut les meilleurs outils, et pouvoir les utiliser sa manire. Tout lenjeu de la transforma-tion digitale est de parvenir rpondre durablement cette multiplicit dexigences indivi-duelles avec des solutions glo-bales lchelle de lentreprise.103BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | "lExpRIENcE uTIlISaTEuR EST au cuR DE la TRaNSfORmaTION DIgITalE"microsoft a plus dun milliard dutilisateurs. Comment rsolvez-vous cette quation ?Microsoft sest assign comme mission de donner chaque individu et chaque organisation les moyens de raliser ses ambitions. Cela passe par un environne-ment numrique personnel qui mette chacun dans les meilleures conditions, des processus fluides et efficaces qui facilitent les changes, et des plateformes cloud intelligentes qui apportent les ressources ncessaires. De Windows 10 et Office 365 Skype et Azure, nous nous efforons doutiller cette co-lonne vertbrale digitale avec des solutions suffisamment souples pour permettre la personnalisation, et suffisam-ment riches et intgres pour viter autant que possible le spcifique, qui freine lvolu-tivit. Toutefois, si les causes de la transformation digitale sont communes, et si les ou-tils peuvent ltre galement, les rponses sont spcifiques chaque entreprise.prcisment, comment aidez-vous les entre-prises trouver leur propre voie de transfor-mation ?Nos solutions technologiques et mtiers sont conues pour que nos clients puissent tester et mettre en uvre facilement et rapidement de nouvelles ides, et ainsi se transformer au rythme de projets concrets et cra-teurs de valeur. par exemple, Dynamics CRM permet davoir une vritable vue 360 du client et de ses inte-ractions dans un environne-ment omnicanal, qui, combi-ne Cortana Analytics Suite, donne aussitt aux forces de vente la capacit dtre plus proactives et pertinentes dans leur approche client. De mme, Azure IoT Suite permet dintroduire de lintel-ligence dans les infrastruc-tures existantes pour en tirer immdiatement un bnfice nouveau : optimiser les tournes de ramassage des dchets en relevant automa-tiquement le niveau de rem-plissage des bennes, valuer lusure des matriels pour raliser une maintenance pr-dictive, La transformation digitale se construit sur des changements simples, ancrs dans le mtier.la conduite du change-ment nest-elle pas, en fin de compte, le vri-table dfi de la trans-formation digitale ?Certainement ! La question de lexprience utilisateur, qui est au cur de la transforma-tion digitale, est indissociable de laccompagnement du changement. Lappropriation des solutions par les utilisa-teurs est plus que jamais la cl de la russite, car ils sont en position de force. Nous ac-compagnons nos clients avec des spcialistes de la gestion du changement, les Customer Success Managers, et notre cosystme de partenaires apporte les meilleures pratiques, lexpertise mtier, pour dfinir les KpI, les plans de gestion du changement, de formation, de sensibilisa-tion, un des avantages de sappuyer sur des solutions intgres et flexibles est quelles permettent de librer du temps et des budgets pour se concentrer sur cet aspect, qui, au final, condi-tionne et dmultiplie les bnfices du projet.aVis d'expeRt104sOphie helleR diReCtRiCe gNRaleING DIRECTfinTeChS, COllaBORaTif, eSpRiT STaRT-up, SenS Du ClienT : ing DiReCT applique (eT S'applique) aveC SuCCS Ce qui faiT la RuSSiTe DeS puRe playeRS. a gRanD RenfORT D'innOvaTiOn. eT De TRanSveRSaliT ManagRiale. enTReTien aveC SOphie helleR, DiReCTRiCe gnRale D'ing DiReCT.en quoi les volutions rcentes en matire de digital impactent-elles le modle conomique du secteur bancaire en gnral (nouveaux ac-teurs, Fintechs, bitcoin, blockchains, ) ? et comment iNg direct tire profit de ces oppor-tunits pour dvelopper ses activits ?La digitalisation, la volont des citoyens de reprendre le contrle de leurs finances et lessor fulgurant des FinTechs qui en rsulte confrontent les banques une difficile ralit : sadapter rapidement.Contrairement aux appa-rences, cette ncessaire adaptation ne reprsente pas tant un dfi technologique que culturel. A mon sens, deux changements fonda-mentaux doivent tre oprs au plus vite pour y rpondre et ainsi assurer leur prennit.Tout dabord, mettre la considration du client et lexprience client au cur du modle oprationnel. beaucoup de banques le revendiquent dans leur positionnement de marque, peu le font vivre rellement leurs clients. Combien sont-elles penser sincrement que largent quelles grent appartient dabord et avant tout leurs clients, quelles sont des socits "de service" et que leur rmunration devrait tre en lien direct avec la valeur relle perue par le client ? Aujourdhui, comme le rvle bain & Company, parmi les clients de banque qui linforment de leur volont de la quitter, seuls 11% reoivent de cette 105BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | "l'avENIR DE la BaNquE paSSE paR la cOllaBORaTION avEc lES fINTEchS !"dernire une contre-propo-sition. une attitude intenable dans un secteur conomique en proie tant dinnovation et de concurrence nouvelle.Ensuite, passer dune gouvernance verticale et fortement hirarchise vers une gouvernance horizontale, collaborative et autonomi-sante, dans laquelle savoir et pouvoir sont rpartis tous les niveaux de lentreprise. Les banques fonctionnent encore sur base dune organisation hirarchique forte, pratiquement militaire, dans laquelle les dcisions viennent den haut et dans laquelle les subordonns ont pour tche principale leur mise en uvre. Ce mode dorganisation, qui accepte peu la confrontation et lenri-chissement qui en dcoule, est en rupture de plus en plus marque avec les exigences socitales et conomiques actuelles dinstantanit, de recherche de sens et dagilit.iNg direct sest appuy ds lorigine sur le web pour dvelopper relation et exprience client : pouvez-vous nous en dire plus ?Si on veut tre proche de ses clients et pouvoir suivre leurs attentes, embrasser le digital est effectivement un impratif. On assiste une mutation extrmement forte des usages, directement lie une utilisation qui se gnra-lise des nouveaux outils du numrique et du mobile. Nous avons, par exemple, assist en un an, entre janvier 2015 et dbut 2016, un double-ment des connexions de nos clients via nos applications. 23 % d'entre eux utilisaient ce service mobile l'anne dernire. Ils sont aujourd'hui prs de 40 %. Nous avons galement constat qu'un tiers des oprations s'effec-tuaient en dehors des heures d'ouverture "usuelles" des tablissements bancaires. Ce qui conforte cette ide que les banques se doivent d'voluer, de suivre cette tendance et de rpondre aux nouvelles attentes de leurs clients.Chez ING Direct, pour r-pondre ce besoin et cette ncessit, nous avons mis en place une vraie dmarche de cocration avec les clients via, entre autre, notre ING Web Caf (10 000 membres actifs) et notre communaut de 600 volontaires parmi nos clients pour participer des ateliers dchange et des sessions de bta-test avant les lancements.Ainsi pour le lancement de loffre crdit immobilier, nous avons dvelopp loffre en plusieurs tapes en intgrant les demandes des clients et en prenant en compte leurs retours et commentaires chaque tape du projet.Egalement, notre application mobile est la mieux note sur lAppstore avec une note de 4,5 sur 5 car elle a t construite et amliore avec les clients.Mais il y a un point avoir en tte : la banque ne pourra pas se passer de contact humain. 40 % de nos clients trs ports sur le digital nous appellent pour les oprations sortant de l'ordinaire. En revanche, l'accompagnement tel qu'on le connat va vo-luer. Les conseillers uniques ddis une personne vont tendre disparatre, au profit d'une expertise dans un domaine prcis. Le digital permet d'apporter un suivi personnalis et de se concen-trer sur un change avec un spcialiste lorsque les de-mandes du client dpassent son seuil de comptence. Aujourd'hui, trop de gens estiment mieux connatre la finance que leur conseiller. C'est quelque chose qui doit changer.la transformation digitale nimpacte pas seulement les clients, mais galement les collaborateurs. Rse, collaboratif, structure managriale allge, transversalit accrue. Quen est-il pour iNg direct ?aVis d'expeRt106Avant tout, linnovation est dans lADN dING, avec deux sources dinspiration : Nos clients : via nos conseil-lers clientle et via notre Web Caf (le Lab et le Forum). Nous rcuprons leurs retours et leurs commentaires via notre plateforme ING Web Caf, qui nous permet didentifier et de prioriser les innovations et les change-ments qui sont vritablement attendus par nos clients ; Notre rseau de pays : un partage des bonnes pratiques se fait entre les diffrents pays o ING direct est implante. Chaque pays pilote des projets innovants suscep-tibles dtre dclins ailleurs.Ensuite notre mode de fonc-tionnement est inspir des FinTechs et notamment via : Le "test & learn" : nous tes-tons auprs de nos clients nos services et produits toutes les tapes de leur dveloppe-ment ; Notre organisation projet : nos quipes sont mixes (product owner, dveloppeur, designer, ...) et donc organi-ses pour travailler de manire plus fluide. On est sur des processus de dveloppement, de dcision et de validation de plus en plus courts. Cest la cl pour tre de plus en plus rac-tif face un secteur qui est en mouvement constant.A tous les niveaux hirar-chiques, lexprience client et la satisfaction client font partie intgrante des objectifs sur lesquels chaque collaborateur est valu. Tout est fait pour conserver notre position de numro 1 en NpS (source : tude bain & Cie).Mais cet esprit est gale-ment insuffl pour ce qui se fait au niveau du groupe Amsterdam. Nous bnficions des tests et des innovations dvelopps au niveau des autres pays ING Direct en Europe (pour rappel : 14 millions de clients en Europe ING Direct est la premire banque en ligne et de loin en Europe) : tout dabord, le CEO du groupe, Ralph Hamers, 46 ans, est un fervent dfenseur de linnovation et des nouvelles mthodes de travail ( Davos, en 2015, il a t surnomm "le Steve Jobs de la banque"). Ensuite, chaque pays pilote des projets innovants susceptibles dtre dclins ailleurs (par exemple, la France tait pionnire sur le mobile, la belgique est leader sur tous les projets concernant la biomtrie). Ainsi lapplication iphone dveloppe par ING Direct France a t reproduite lidentique ou presque dans plusieurs pays ING ; cela per-met des conomies de temps, dargent et de ressources IT. le digital permet galement de repenser ses processus opra-tionnels et de support. Comment iNg direct exploite ces nouvelles opportunits ?Nos clients sont de plus en plus "mobiles" et de plus en plus exigeants : ils demandent leur banque de proposer une qualit et un service identique ce quils trouvent chez dautres socits dans dautres secteurs (comme Amazon par exemple), savoir temps rel et ergono-mie, une exprience client la plus fluide possible.Aujourdhui, 40% des connexions se font via nos applications mobiles (et 60% sur notre espace Web). Nous nous devons d'tre trs bons et de rflchir aux dvelop-pements que nous priorisons. Avant dtre dans la course linnovation et aux lancements de produits, nous devons voir si la qualit de service est l. Nos clients sont en perma-nente demande dvolution et damlioration, et nous devons suivre cela de prs, notamment sur la qualit de service : nous devons pouvoir leur donner les rponses le plus rapidement possible, par des canaux qui corres-pondent leurs attentes. Cest pour cela entre autres que nous avons dvelopp, et nous avons t parmi les 1ers, dans le secteur de la banque, une interface Facebook qui permet aux clients dintera-gir. Nous sommes les seuls proposer lING Web Caf, un espace dchange, o les clients peuvent partager entre autres des bonnes pratiques, faire remonter leurs souhaits dvolution ou de change-ment sur nos produits et enfin poser leurs questions une quipe de conseillers ddis. Nous sommes vraiment dans une interaction fluide au maxi-mum avec nos clients. Et nous continuons de rflchir de nouvelles fonctionnalits.derniers conseils pour russir sa transforma-tion digitale ?Il existe encore un diffrentiel de confiance, particulire-ment dans la gestion des donnes personnelles, entre les banques et les grosses entreprises du numrique. Mme si l'cart diminue 107BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | de plus en plus, les clients ne sont pas encore prts confier leurs donnes bancaires des organisa-tions extrieures. L'avenir pourra se construire grce aux partenariats avec les acteurs de la FinTech, qui peuvent galement tre des sources d'inspiration pour les banques. Certainement pas par une confrontation directe. Les banques apportent des clients, une lgitimit, une exprience ; les FinTechs amnent une expertise technologique, un algorithme ou un outil permettant de rpondre une demande ou un besoin prcis. Certains se lancent en se dsolida-risant du secteur bancaire. pour nous, l'avenir se trouve davantage dans la collabo-ration.108patRiCK hOFFstetteR ChieF digital OFFiCeRGROupE RENAuLTpaTRiCK hOffSTeTTeR paSSe au CRiBle leS iMpaCTS Du DigiTal SuR l'COSySTMe Du MOnDe auTOMOBile : nOuveaux MODleS COnOMiqueS eT nOuveaux enTRanTS, vOluTiOn DeS COMpORTeMenTS ClienTS, nCeSSiT D'aCCOMpagneR le ChangeMenT huMain. auTanT D'enjeux pRenDRe en COMpTe RapiDeMenT pOuR ReSTeR DanS la COuRSe. TanT en TeRMeS De pRODuCTiOn que De DiSTRiBuTiOn. enTReTien.en tant que CdO d'un des leaders mondiaux de la construction automobile, comment analysez-vous l'impact du digital sur votre activit ?On peut analyser cet impact de deux manires. Tout d'abord, sur notre activit existante. Je note un impact transversal, qui ne se can-tonne pas aux seules activits de marketing. Certes, de la notorit jusquau r-achat, l'ensemble des maillons du parcours-client est impact. Mais le digital bouscule d'autres leviers "business" qui sont dsormais dans le radar de tous nos dirigeants : la satisfaction client (ce que je qualifie d'OaO ou "overall opinion") ; le chiffre d'affaires ; et enfin la marge, le num-rique ayant un rle dtermi-nant sur notre structure de cots. N'oublions pas que le phnomne du "brand swit-ching" (littralement, passer dune marque une autre) concerne aujourdhui 50% des clients de notre secteur en Europe, lesquels ont dsormais 6 marques en tte au lieu de 4 prcdemment dans les possibilits de choix. Et que le social CRM est un formidable levier de fidlisa-tion et de r-achat dans nos activits.Ensuite, le digital nous offre de nouvelles opportunits de croissance qui, si elles sont mal anticipes, peuvent parado-xalement constituer de relles menaces. Historiquement, les constructeurs concevaient des vhicules qu'ils construisaient dans leurs usines et com-mercialisaient via leur rseau de distribution. Le digital a ouvert cet cosystme : 109BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | "la TRaNSfORmaTION DIgITalE NE SE DcRTE paS.: EllE S'accOmpagNE au quOTIDIEN."nouveaux entrants, IoT et vhicule connect, volution des chanes de valeur plus par-tenariales, Nos concurrents, ce sont non seulement les constructeurs, mais galement les oprateurs tlcom, les in-fotainers, les GAFA, qui sont galement nos partenaires, sur toute ou partie de notre chane de conception, production et distribution. A nous de rester agiles et de bien nous positionner sur chacun des maillons de cette chane, en perptuelle volution.Vous voquez des opportunits et des menaces. pouvez-vous nous en dire plus ?prenons quelques exemples : le terrain de jeu a chang, et nos mtiers historiques sont en permanence remis en cause. Je ne parle pas uniquement des risques de dsintermdiation par des acteurs qui vont s'interfacer entre le consommateur et nous, tant sur la vente de vhicules neufs ou d'occa-sion que sur l'aprs-vente. Je pense l'arrive de nou-veaux acteurs sur les cycles plus amont ou aval. Demain, avec l'impression 3D, la fabrication de nos pices pour l'aprs-vente sera profondment bouleverse. Les technologies apportent de la valeur, de la conception jusqu' la production et la distribution.Mais regardons le verre moiti plein : le digital s'ouvre sur le monde des services. Je pense au vhicule connect. Je pense surtout au passage d'une approche favorisant la seule acquisition d'un vhicule celle valorisant plus les usages en termes de mobilit. largi, ce terrain de jeu est convoit par de nombreux acteurs qui, traditionnellement, n'taient pas nos concurrents. D'une certaine faon, nous ten-dons tous notre cosystme et devenons concurrents un jour, partenaires le lende-main. Regardez les exemples rcents de veolia qui s'est alli avec IbM dans le secteur de la "smart water"(ou ges-tion intelligente des rseaux d'eau). Nous devons dfricher de nouveaux domaines d'ex-pertise, car la mobilit, c'est autant l'apanage de la SNCF que de veolia, d'Orange ou du groupe Renault !Justement, ces nou-veaux concurrents, comment les apprhen-dez-vous ?Nous avons anticip les choses. Il y a bien longtemps que nous ne considrons plus comme seuls concurrents les constructeurs gnra-listes (Toyota, volkswagen, Fiat, pSA, ). L'assurance s'immisce galement dans la mobilit. Ainsi que les GAFA (ne serait-ce que la Google Car par exemple). Du plus simple, sur les sujets marke-ting ou commerciaux (avec des acteurs tels qu'Oscaro sur des vhicules d'occasion ou de l'aprs-vente plus que de la vente de vhicules neufs), au plus complexe, avec le dveloppement du "peer-to-peer" port par blablacar ou encore Drivy. Cette volution du march me rappelle les dbuts des compagnies ariennes low cost. Tout le monde s'inter-rogeait : le march va-t-il crotre au bnfice de toutes les parties-prenantes ? Les compagnies ariennes traditionnelles (les "Majors") devront-elles, au contraire, se battre pour conserver leurs parts de march sur un mar-ch au mieux stagnant ? Dans l'automobile, nous avons, hlas, beaucoup moins de recul que sur le secteur de l'arien. Mais nous avons retenu une leon : il faut tre prsent ds le dpart sur ces nouveaux marchs, proposer des offres de type "market-places" et tre un acteur part entire de cet cosys-tme "peer-to-peer".et que faites-vous pour rester dans la course ?Le groupe Renault a ouvert tt sa chane de valeur sur le volet "production". Tout d'abord sur la conception de nos vhicules conjointement avec Nissan. Ensuite, de aVis d'expeRt110manire plus innovante, nous avons tendu ces approches partenariales nos chanes de production. Avec Nissan bien sr, mais galement avec Mercedes-benz afin de maximiser l'utilisation de nos capacits de production. C'est une tendance de fond, mais impossible de savoir si demain nos usines produiront encore 95% ou seulement 50% de vhicules de nos marques. Sur la distribution, nous avons lanc un projet "Concession 2020". A quoi ressemblera demain une concession ? Certes, il faudra toujours des infrastructures pour les oprations d'aprs-vente et notre rseau est le mieux plac pour satisfaire nos clients. Mme si les modalits oprationnelles voluent. Sur le march du vhicule neuf par contre, la question est plus ouverte : les mtres car-rs cotent cher, et le cycle commercial amont peut tre dmatrialis. preuve en est l'effondrement, chez tous les constructeurs, du trafic dans le rseau physique, avec des clients de plus en plus enclin simuler en ligne, limiter les demandes dessai de vhi-cule, Je regarde ce que font les banques qui ont un peu le mme sujet avec leur rseau d'agences. Et surtout j'estime que chaque couple produit-pays est trs diffrent. Ce qui fonctionne dans une zone gographique ne peut tre systmatiquement rpliqu. Il faut tester, analyser avant de gnraliser ces approches commerciales. Et rflchir l'volution de notre rseau qui, s'il est bien toujours pr-sent demain, sera sans doute remodel sur la forme.la transformation digi-tale passe aussi par de fortes volutions en in-terne. Qu'en est-il pour le groupe Renault ?Nous y travaillons depuis longtemps. Sur cinq thma-tiques principalement.En termes d'organisation et de gouvernance, Renault a lanc trs tt la "Digital Factory" dont j'ai la charge. puis, deux ans aprs, a mis en place une direction client. L'an dernier, nous avons mis en uvre un programme digital transversal avec le soutien du comit excutif.Au plan des outils, nous avons beaucoup avanc avec le programme Helios, men en commun avec Nissan, pour refondre l'cosystme et mutualiser les plate-formes digitales de nos 330 sites Internet pour nos six marques, sur une base Adobe et Salesforce. Ce qui nous a permis de prendre une longueur d'avance sur nos concurrents en harmonisant nos approches, en rduisant nos cots globaux et en boostant notre performance ( date, notre conversion a presque tripl).En matire d'open innovation, Renault a lanc un fond d'in-vestissement avec partech ventures depuis un an, et notre stratgie d'incubation et de soutien l'cosystme digital sectoriel sera accl-re en 2016.Concernant le volet "don-nes", et les indicateurs de pilotage, nous avons lanc de nombreux pOC ("Proofs of Concept") et une plateforme de gestion de donnes en 2015. 2016 sera une anne de consolidation.Enfin, dernier sujet et non des moindres : la conduite du changement humain et l'vo-lution de la culture digitale d'un groupe existant depuis 115 ans, fort de 120 000 collaborateurs, 16 000 concessionnaires rpartis dans plus de 100 pays ! tre plus agile, gagner en rapidit, accepter de prendre des risques, favoriser l'A/B testing, apprendre dcider plus vite, sans ides prcon-ues ("Think out-of-the box"), Tout cela ne se dcrte pas du jour au lendemain ! Mais je m'oppose certains experts qui recommandent aux socits du CAC40 de laisser passer une gnration Au contraire, nous avons lanc la Digital Academy et de nom-breux MooC, le comit ex-cutif du groupe est derrire nous, et nous savons que nous y parviendrons avec des approches de type "push" et "pull". Afin de baisser cer-taines barrires anxiognes. Et de transversaliser nos approches. Le programme de transformation digitale que nous menons couvre bien videmment le domaine "ventes et Marketing" qui reprsente 50% de l'acti-vit digitale. Mais galement l'Ingnierie, la qualit, les RH Avec quelques centaines de millions d'euros la cl. Et nous gardons en tte qu'il n'y a pas de recette miracle pour favoriser le changement, mais une panoplie d'actions concrtes, quotidiennes au service de l'ensemble de nos collaborateurs.111BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | 112lauReNt KOCheR diReCteuR maRKetiNg, iNNOVatiON et seRViCesGROupE KEOLISen fin COnnaiSSeuR Du TRanSpORT puBliC, lauRenT KOCheR analySe leS vOluTiOnS qui BOuleveRSenT Ce SeCTeuR D'aCTiviT : vOluTiOnS SOCiTaleS, inTgRaTiOn D'OffReS MulTiMODaleS, nOuveaux "BuSineSS MODelS". en S'appuyanT SuR SOn expRienCe D'auTReS SeCTeuRS Dj TRanSfORMS. Revue De DTail.en quoi les volutions rcentes en matire de digital impactent-elles le modle conomique du secteur des trans-ports, et plus spcifi-quement Keolis ?Nous sommes dans un double phnomne de rup-ture : d'un ct, l'mergence des technologies digitales, et de l'autre une volution socitale majeure quant aux usages du transport, notam-ment public.D'une part, nous constatons une hausse de la frquence d'usage quotidien des transports, et une diversit accrue de leurs modes. La demande est forte de la part des citoyens, et les analyses sociologiques montrent que les dplacements sont en croissance et surtout moins rguliers et moins uniformes qu'auparavant. Ceci ncessite une adaptation du transport public !Se pose galement la ques-tion de l'accessibilit, au plan physique d'une part, mais aussi en termes d'orienta-tion (rappelons que 15% des citoyens ont des difficults lire, et encore plus s'orien-ter) : notre rle, c'est de ras-surer, de simplifier et d'offrir une solution de dplacement conomique pour tous, notamment pour ceux qui n'ont pas de voiture !D'autre part, le digital doit tre un facilitateur en situa-tion de mobilit. Il offre de nouveaux modes d'interac-tion, en temps rel, dans une logique de personnalisation de la relation. Il apporte des opportunits au plan des usages et des nouvelles 113BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | "DIgITal, caDRE SOcIal, TEchNOlOgIE : INNOvONS, vITE !"mobilits : comment rendre l'usage du transport public plus simple, en fournissant la bonne information ? quels moyens de transport alterna-tifs apporter, adapts ces nouveaux besoins et moins chers ?C'est pourquoi Keolis aborde ces volutions digitales par les nouveaux usages, les nouveaux comportements, les volutions sociologiques, avant de traiter la rponse technologique.le 15 fvrier 2015, la sNCF dtaillait son programme digital #digitalsNCF. un an plus tard, o en tes-vous chez Keolis ?Nous avons bien avanc, en partant du postulat que le digital est avant tout une rvolution pour nos passa-gers. Avec une approche trois niveaux.Tout d'abord, un socle qui s'appuie sur notre application mobile offrant un parcours 100% digital nos clients en situation de mobilit : PlanBookTicket, propose en marque blanche aux AOT1. C'est une application en mode SaaS, qui peut tre personnalise pour chaque ville ou collectivit, s'ap-puyant nanmoins sur une seule infrastructure : Plan, c'est la recherche d'itinraires et la mise disposition d'informations en temps rel ; et ce module sappuie sur notre technolo-gie Navitia. Grce elle, Keolis est dj le leader franais de la recherche d'itinraires pour le transport public ; Book, c'est l'achat en ligne (web et application mobile) de titres de transport public, qui s'appuie sur des dvelop-pements raliss par vSCT2, filiale du groupe SNCF ; Enfin, Ticket, c'est la gestion des titres dmatrialiss au travers de deux technologies : les tags NFC (via le rachat de la solution dveloppe par la CTS3), et le code barre 2D (au travers d'un partenariat avec l'anglais Masabi).A fin 2015, notre application est dj dploye sur dix rseaux de transport public sur le volet Plan. Et le volet Book, qui a t annonc l'automne dernier, est opra-tionnel Orlans.Ensuite, nous avons cr une filiale (Kisio), forte de 600 collaborateurs et ralisant un chiffre d'affaires de 60M, pour porter ces solutions au plan du dveloppement, de la commercialisation et du dploiement. Et nous avons galement pris une participation dans la start-up isralienne Moovit qui propose dj la recherche d'itinraires dans 800 villes dans le monde. Car nous souhaitons apporter une solution digitale pour tous les publics : les habitus de nos rseaux comme la clientle de passage intresse par une solution unique dans toutes les villes.Enfin, le troisime volet porte sur les offres de transport alternatif : "transporter nos passagers autrement !". Et l, nous sommes en pleine rflexion quant aux nouvelles offres de mobilit que pourra proposer Keolis dans le futur.Nouveaux concurrents, vhicules sans conduc-teur, dveloppement de l'iot, autant d'volutions qui bous-culent non seulement l'exprience client mais plus largement votre modle conomique et oprationnel. Quelle est votre vision du futur mtier de Keolis ?Chez Keolis, nous abordons ensemble ces deux volets, demande et offre, comme des sujets complmentaires et in-dissociables dans l'cosystme de la mobilit dans l'avenir.Au plan de la demande, il ne s'agit pas du transport en tant que tel, mais de la propo-aVis d'expeRt114sition de la meilleure solution de transport pour fluidifier l'exprience du passager - y compris la marche pied ! Lambition de Keolis est de proposer le meilleur choix de mobilit chaque passager, quand il en a besoin, grce au digital, en construisant un "intgrateur digital multimo-dal".Nous parlons bien de recherche d'informations, de relation avec le passager en temps rel, de propositions d'offre multimodale (au sens "comment aller d'un point A un point b, en utilisant, en tout ou partie, un mode de transport public"). Notre valeur ajoute est d'aider trouver le meilleur itinraire, articuler les diffrents modes entre eux, en proposant des alternatives en fonction du temps ou du cot pour le passager. C'est galement d'aider rserver et payer. En une seule application qui coordonne l'ensemble des modes de transport, et pro-pose une valorisation globale.Au plan de loffre, il s'agit de l'augmenter, de proposer plus de varit. Notre cur de mtier est de transporter des passagers, en oprant des r-seaux de transport public ou dautres solutions de mobilit. Notre rle, c'est de mixer offre de transport public et priv.Enfin, concernant l'offre de vhicules sans conducteur, nous savons que nous allons devoir l'intgrer progressive-ment. Je ne sais pas dire si ce sera demain ou aprs-demain, mais vraisemblablement entre 2020 et 2025. Et l'chelle de temps des projets de nouvelles infrastructures de transport public, c'est dj aujourd'hui !et les collaborateurs dans tout a ?C'est l'autre volet de notre stratgie digitale : l'accom-pagnement de nos 60 000 collaborateurs, dont une grande partie est en situation de mobilit. Notamment nos conducteurs, nos premiers ambassadeurs auprs de nos passagers. Et qui ne sont pas physiquement en contact permanent avec l'entre-prise, notamment pour les conducteurs de l'interurbain. pour ces populations, nous menons actuellement des rflexions sur les usages : quelles informations diffuser sur le trafic en situation per-turbe ? Comment faciliter la vie des conducteurs, en leur permettant d'chan-ger leur roulement avec un collgue ? Au-del de ce que peuvent apporter les quipes de supervision, comment informer en temps rel sur les conditions de circulation ?Autant de cas d'usage leur service, pour nourrir le dialogue avec leurs clients et crer plus de lien avec l'entre-prise. Grce des prototypes que nous conduisons directe-ment dans les salles de repos et les dpts, au contact du terrain. Et via des bouquets de services adapts, qui devront puiser les donnes et s'interfacer avec les systmes d'information de Keolis, et seront diffuss sur des termi-naux mobiles, smartphones ou tablettes.Le chantier est vaste car il ncessite une vision partage par l'ensemble du manage-ment de Keolis quant aux b-nfices attendus de ce type de services. Et une approche consensuelle impliquant l'adhsion non seulement des quipes sur le terrain, mais galement de leur hirarchie de proximit. Convaincre par l'usage, accompagner le changement culturel, tels sont nos enjeux des mois venir. Avant d'aller encore plus loin dans la mise en uvre, comme nous l'avons fait vis--vis de nos clients externes.Quelques sont vos conseils pour russir sa transformation digitale dans une organisa-tion qui doit concilier production, services et relation client/distribu-tion l'international ?En France, la prise de conscience que la rvolution digitale concerne tous les sec-teurs d'activit est trs rcente. Et cette rvolution remet en question la position de chaque organisation, sur l'ensemble de sa chane de valeur !Les organisations doivent donc regarder tous les comparti-ments du jeu ; videmment la relation client, mais galement le "business model" qui peut tre cr via de nouveaux modes de production. Et adresser les volets "humain" et "processus" de ces change-ments. En s'interrogeant sur comment utiliser Internet pour leur mtier : les capteurs et l'IoT, le collaboratif dans le tertiaire, Ensuite, le cycle de cration de valeur et d'innovation change4. D'abord issu des coles de management nord-amri-caines, de Taylor au "Strategic planning" prn par General Electric des annes 1930 115BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | 1960. puis des cercles de qualit initis au Japon dans les annes 1980-1990. Mais nos approches, notamment en France, n'voluent plus assez vite ! Nous devons nous poser de nouvelles questions : quelles sont les innovations de rupture issues de grands groupes au cours des quinze dernires annes ? pourquoi et comment de jeunes entrepreneurs, avec une mise de fonds initiale limite, sans marque ni exp-rience d'un secteur, ont-ils russi "disrupter" les acteurs historiques au cours des dix dernires annes ? Sans doute parce qu'ils ont des modes de pense diffrents.: ils "aiment le problme", et non leur solution. Ils ont une ambition promthenne et n'ont peur de rien, rflchis-sant sans illre (demain, les gens ne mourront plus et les voitures se conduiront seules !) ; Enfin, nos grandes organi-sations sont-elles capables de ne rien s'interdire, de remettre en question leurs offres, leur organisation, leur position actuelle, leur "business model" au rythme effrn de linnovation digitale ? Tout en capitalisant sur ce qu'elles matrisent dj : leurs comp-tences et ressources internes, leur savoir-faire industriel ou de services, la connaissance fine de leurs marchs. Si nous ne le faisons pas, dautres le ferontplus que jamais, la "destruc-tion cratrice" chre Joseph Schumpeter est luvre !A nous de relever ce "challenge".: tout reste possible, si nous inno-vons et si nous nous transfor-mons suffisamment vite !1. Autorits Organisatrices du Transport.2. Voyages-sncf.com Technologies.3.Compagnie des Transports Strasbourgeois.4. A ce titre, se rfrer l'article du Nouvelle Economiste du 2 octobre 2015. Interview de Laurent Kocher, Keolis : "Les entreprises franaises ninnovent pas assez rapidement".116CCile lag ChieF digital OFFiCeRLA FRANAISE DES JEuxCCile lag S'aTTaChe MeTTRe en uvRe une STRaTgie DigiTale RaliSTe eT pRagMaTique. en iMpulSanT Du DigiTal TOuS leS TageS : MaRKeTing eT expRienCe ClienT, nOuvelleS OffReS, COllaBORaTif inTeRne. eT en inTeRaCTiOn aveC TOuTe l'enTRepRiSe. un RyThMe SOuTenu ! Revue De DTail.en quoi les volutions digitales rcentes im-pactent-elles le modle conomique du sec-teur des jeux et paris ? Qu'en est-il pour FdJ ?Notre secteur se porte plutt bien, et FDJ a ralis 5% de croissance en 2015. Avec, ds l'origine, un modle de consommation extensive (beaucoup de joueurs, mais avec de trs faibles mises) tant sur les jeux de hasard (loto, Iliko) que d'expertise (paris sportifs). Mais notre secteur volue avec le digital, au-del de l'ouverture des jeux et paris en ligne il y a quelques annes.Aujourd'hui, deux fac-teurs nous forcent nous transformer. Tout d'abord, l'volution des usages dans la socit franaise. FDJ est une entreprise nativement peu distribue sur les canaux numriques. N'oubliez pas que 96% de notre activit se concrtisent dans un point de vente ! Mais face au dvelop-pement et la "consumri-sation" digitale des Franais, nous devons changer.Ensuite, nous sommes dans un domaine, les jeux d'argent, qui est certes en pleine expansion, mais avec beau-coup de concurrents latraux. Nos clients ont des occasions de "consommer du jeu dif-fremment. un sur deux est adepte du "social gaming", du "casual gaming", des jeux gratuits ou en freemium. Et ces jeux proposent des exp-riences souvent plus divertis-santes, plus interactives, avec un volet "socialisation" trs fort ..: on change ses scores et on partage ses niveaux sur les rseaux sociaux. Face 117BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | "cOllaBORER avEc la DSI EST pRImORDIal pOuR RuSSIR Sa TRaNSfORmaTION DIgITalE !"ces nouveaux concurrents, FDJ doit repenser son offre, mais aussi l'exprience qu'elle peut proposer ses clients grce au digital. Tout en res-tant proche de son ADN de distribution, c'est--dire nos partenaires dtaillants.Deux exemples d'innovation digitale sur l'offre et de la relation client : Nous allons lancer en test un principe de jeu qui s'ins-pire des jeux de grattage, mais qui se fait sur mobile. Le client achte un ticket en point de vente, qui ressemble un ticket normal, mais dot d'un code lui permettant de jouer sur son mobile, avec paiement des gains auprs du buraliste ; ainsi, nous avons conserv l'amont et l'aval du parcours, mais en-richi l'exprience de jeu dans une logique de gamification. Autre exemple sur le pari sportif : de nombreuses comptitions en parallle, des ctes volutives, que nos dtaillants ne peuvent systmatiquement proposer en temps rel. L'innovation ? permettre au client de prpa-rer son pari avec son mobile, et de le concrtiser via un flashcode dans le point de vente. Depuis un an, 9% des mises ont t prpares en amont via l'application. Et nos dtaillants adhrent car la concrtisation du pari se fait chez eux. FdJ sappuie sur le web et le mobile pour enrichir relation et exprience client : pou-vez-vous nous en dire plus, notamment sur la complmentarit entre rseau physique et canaux dmatrialiss ?Nous avons 32 000 points de vente. Ce sont eux qui accompagnent notre dveloppement. Et mme si 4% de nos activits sont ralises intgralement en ligne, nous devons dvelop-per la complmentarit entre rseau physique et on-line ; c'est--dire nous mettre au service de nos clients et leur proposer plusieurs canaux d'interaction qui s'entre-croisent sur l'ensemble de leur parcours. Car ils ne sont plus "100% web" ou "100% point de vente".Notre ambition, c'est qu'en 2020, 20% de nos mises soient numrises un moment ou un autre. Et que cette stratgie reste au service de nos dtaillants en leur permettant de simplifier la relation avec nos clients tout en continuant raliser la transaction chez eux.Deux exemples de cette stra-tgie de transformation qu'a largement impulse notre pDG, Stphane pallez, depuis son arrive. Nous devons mieux connatre nos clients en points de vente : ils sont 26 millions chaque anne au total, dont 25 millions qui restent pratiquement ano-nymes. D'o l'importance de lancer des initiatives autour de la donne pour en avoir une connaissance plus fine. Nous avons lanc un appel ides auprs de nombreuses start-up en leur demandant de proposer des innovations pour pallier ce manque de connaissance. beaucoup ont jou le jeu et nous allons lancer des exprimentations avec 5 10 d'entre elles auprs de nos dtaillants.Autre sujet, l'omnicanalit et l'exprience client enrichie : pour simplifier l'inscription on-line qui ncessite des for-malits compliques pour nos clients, nous lanons des tests sur mobile pour leur proposer des services diminuant ces irritants. galement, nous cherchons augmenter la rgularit de participation l'Euromillion en attnuant le phnomne "jackpot". Sur 15 millions de Franais expo-ss cette communication, seuls 5 millions jouent ; d'o l'ide de les relancer via leur mobile et de leur proposer de prparer leur jeu en amont, avec un flashcode qu'il suffira de scanner en point de vente. Offre de service simplifie pour le client, et satisfaction du dtaillant au final : c'est la cl de voute du succs pour FDJ.aVis d'expeRt118la transformation digi-tale impacte galement les collaborateurs. Rse, collaboratif, structure managriale allge, transversalit accrue, Quen est-il pour FdJ ?Miroir du client : le collabo-rateur ! Nous avons lanc un programme numrique trans-versal toute l'entreprise, dont je suis le sponsor. Et ce programme est tripartite en matire de pilotage : DSI, DRH et direction digital, mar-keting et client travaillent en parfaite symbiose. Nous nous attachons faire voluer l'organisation et les modes de management, les outils et les processus.Ct processus, la digitalisa-tion porte sur les achats, les RH, la finance, plutt autour des fonctions support. Ct outils, nous favorisons le bYOD, le travail distance en environnement scu-ris, le cloud computing. Et prochainement nous allons nous quiper d'Office 365, avec Yammer pour supporter notre rseau social d'entre-prise.Ct organisation et modes de management, le fait d'avoir une seule et mme di-rection qui porte le digital, le marketing et le client simplifie les choses. Au sein de FDJ, nous promouvons les pla-teaux projets, avons mis en place une quipe interne qui aide rsoudre les problmes via l'intelligence collective et quip une zone collabora-tive avec tableau numrique et espace de travail informel. Et nous avons aussi une cel-lule ddie l'innovation qui incube les projets de demain. C'est elle qui a sorti la plate-forme digitale et le ticket de grattage numrique en 2015. Et un troisime projet devrait voir le jour prochainement. Mais chut !Vos derniers conseils pour russir sa transfor-mation digitale ?Sans impulsion et conviction du top management, rien n'est possible. Nous avons la chance d'avoir un comit excutif trs moteur, et ma nomination en son sein, l't 2015 comme CDO, avec un mandat clair de la direction gnrale a facilit les choses.Ensuite, nous travaillons main dans la main avec les quipes informatiques. Et la qualit d'une telle collaboration est primordiale. Chacun est align et se nourrit de l'autre, et les projets sont mens en totale transparence. Cela change tout !Enfin, le fait d'avoir tant des responsabilits transverses en tant que CDO pour conduire le changement, que de pilotage des quipes marketing et digitales, facilite la transformation. Ne pas tre vu comme un pur fonction-nel, cela aide beaucoup. Et se frotter la transformation dans ses propres quipes, pour passer d'un marketing produit un marketing client, et les acculturer au digital est un exercice salvateur.Le CDO doit garantir la coh-rence digitale dans la dure, aprs avoir impuls la trans-formation. En restant ouvert sur l'extrieur, en contact avec l'cosystme digital. C'est impossible de faire ce job toute seule !119BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | 120yVes tyROde diReCteuR du digitalSNCFapRS l'annOnCe Du pROgRaMMe DigiTal De la SnCf DBuT 2015, yveS TyRODe RevienT SuR leS avanCeS DaTe. inTeRneT BORD eT hauT DBiT MOBile, DigiTal au SeRviCe DeS MTieRS, "Open innOvaTiOn". auTanT De pROjeTS que le gROupe Mne un RyThMe SOuTenu. aveC RaliSMe eT pRagMaTiSMe. enTReTien.le 10 fvrier 2015, sNCF dtaillait son pro-gramme digital #digi-talsNCF. un an plus tard, o en tes-vous ?SNCF a entam sa transfor-mation digitale il y a quinze ans avec la cration du site "voyages-sncf.com". Notre objectif avec le programme digital est dacclrer et de globaliser toute lentreprise cette transformation. pour cela, nous menons plusieurs chantiers depuis fvrier 2015. Nous venons dachever la "saison 1", qui correspondait au lancement des fonda-mentaux pour nos clients, nos salaris et notre outil industriel.pour nos clients, nous avons choisi d'avancer trs vite sur le sujet de l'Internet bord du train et lamlioration de la couverture en haut dbit mobile. Le temps est trs pr-cieux ; donner la possibilit nos clients de travailler ou se divertir pendant leur voyage nous semblait essentiel. O en est-on ? La collaboration avec les oprateurs tlcom avance trs bien. Des enga-gements forts ont t pris qui nous permettent dannon-cer que 90% de nos clients auront une bonne exprience en 2017.pour moderniser les mtiers de nos salaris, et ainsi la qualit de service, nous avions deux grands pra-lables : dune part, donner les outils aux agents nomades, tablettes ou smartphones, et dautre part, construire une plateforme pour favoriser le dveloppement des applica-tions mtier internes. A date, 65 000 agents sont quips et plus de 150 applications 121BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | "uTIlISaTEuR au cENTRE, TEchNOlOgIE ROBuSTE ET mESuRE SySTmaTIquE : mES TROIS OBSESSIONS !"mtiers sont proposes sur notre store maison. On veut aller beaucoup plus vite, les salaris sont impatients et nous aussi !Enfin, nous avions besoin davoir des dispositifs pour favoriser la dtection des expertises en termes dIoT1 et de big Data, notamment pour transformer notre outil indus-triel. un an plus tard, avec le fonds SNCF digital qui existe dj depuis novembre 2015, on a franchi une tape importante.Vous insistez beaucoup sur la mise en uvre de communauts pour favoriser la transversa-lit. Comment avancez-vous sur ce sujet ?Nous sommes convaincus que le digital est avant tout affaire dutilisateur, en interne comme en externe. pour garder le lien permanent avec le terrain, mais aussi permettre aux acteurs dun projet de sappuyer les uns sur les autres, les rseaux sociaux sont cls. 6 000 personnes ont rejoint notre communaut digitale, et cest encourageant.la sNCF est une entre-prise de production et de services. a ce titre, comment liot et lin-ternet industriel trans-forment vos mtiers et vos processus ?SNCF, c'est 10 millions de clients tous les jours, 15 en 2020. 30 000 km de voies. 10 000 trains quotidiens. La maintenance prventive de notre industrie est rendue possible par lIoT et surtout le big Data. Cest la rvolution qu'attendait le secteur ferro-viaire au cur de la saison en cours.la sNCF promeut une culture de louverture et de laccs ses don-nes. Comment favori-sez-vous ces approches et les utilisez-vous pour capitaliser sur de nou-velles mthodologies de travail (mode agile, ) ?Nous sommes engags dans cette dmarche depuis 2011 et la loi Macron a t l'occasion daller encore plus loin en fournissant une vritable offre de service aux dveloppeurs, en particulier avec des ApI en plus des 66 jeux de don-nes. plus de 1 900 startups utilisent dj nos "data" pour autant de nouveaux services autour du train.Quelles sont les cls pour faire de la sNCF un transporteur digital ?J'ai trois obsessions : l'utili-sateur au centre, choisir la technologie la plus solide et enfin tout mesurer pour vri-fier que a marche vraiment. Ces principes parlent nos clients puisquils vont dans le sens dune meilleure qualit de service. Ils rpondent aussi des attentes fortes des che-minots de se sentir utiles et performants dans leur travail.aVis d'expeRt1. Internet of Things, ou Internet des Objets. 122pasCal VOiRaNd RegiONal ViCe pResideNt, alliaNCes, sOutheRN emeaSALESFORCElinTelligenCe COlleCTive, la MOBiliT, leS appliCaTiOnS SOnT auTanT DaTOuTS pOuR RepenSeR la RelaTiOn ClienT, eT CReR DeS paSSeRelleS enTRe leS SeRviCeS COMMeRCiaux, ClienTS, MaRKeTing eT TOuS leS MTieRS De lenTRepRiSe. paSCal vOiRanD nOuS pRCiSe liMpORTanCe De CeS appROCheS pOuR SaiSiR au Mieux leS OppORTuniTS Du COnSuMeR-TO-BuSineSS, eT ainSi OuvRiR aux enTRepRiSeS De nOuveaux RelaiS De CROiSSanCe.le digital bouleverse le modle conomique de nombreux secteurs dactivit. Quelle offre de valeur proposez-vous pour aider vos clients rester leaders sur leur march ?Salesforce est le numro 1 mondial de la relation client : nous abordons les enjeux lis aux ventes, au service client ou encore au marketing pour toutes les entreprises, de toutes tailles. Nous sommes aussi le leader du cloud computing dentreprise, avec une plateforme 100 % cloud depuis notre cration. Elle intgre naturellement toutes les volutions numriques comme les mobiles, tablettes, rseaux sociaux et, naturelle-ment maintenant, les objets connects.Notre valeur cl est linno-vation : Salesforce apporte la souplesse et lagilit ncessaires pour imaginer de nouveaux services, de nouveaux modles cono-miques, gagner en compti-tivit. Forbes nous considre comme une des entreprises les plus innovantes au monde depuis cinq ans.Nouvelle exprience client, omnicanalit, mobilit, social : comment voyez-vous lavenir moyen terme ?Selon une tude de Salesforce, les entreprises les plus avances ne cherchent plus inventer de nouveaux "business models", mais plutt sadapter au modle conomique de leurs propres clients (processus, mtiers, canaux dengagement). 123BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | "ON NE pEuT TRE agIlE avEc SON clIENT quE SI lON EST agIlE EN INTERNE"Avec le C2b (Consumer-to-business), le consomma-teur prend vritablement le pouvoir. On doit donc entrer dans lintimit du client pour rpondre ses attentes, grce une coute permanente, omnicanal et en temps rel, et lui proposer un parcours client cohrent.le digital impacte galement les modes de management et de travail des collaborateurs. en quoi vos solutions permettent-elles de mieux intgrer le digital dans le fonctionnement quotidien des organisations ?On ne peut tre agile avec son client que si lon est agile en interne. Il est donc essen-tiel de revenir aux fondamen-taux de la relation, la fois dans les processus externes et internes, en repensant totalement le parcours client et, en parallle, le parcours employ.Lintelligence collective, la mobilit, lutilisation dapplications sont autant de moyens pour y arriver et crent des ponts entre les services commerciaux, clients, marketing et tous les mtiers de lentreprise.Avec Salesforce App Cloud par exemple, les DSI crent trs rapidement des appli-cations mtiers plus simples, fluides, intuitives, collabo-ratives, mobiles. Salesforce Community Cloud, quant lui, rend disponible un rseau social dentreprise, agile, orient mtier et extensible aux partenaires, aux fournis-seurs et mme aux commu-nauts de clients.On parle beaucoup de Big data, diot, de ra-lit augmente, dintel-ligence artificielle, ... autant dopportunits technologiques saisir par les organisations. Quen est-il concrtement sur le march franais ?Notre pays a un potentiel dinnovation norme. Au CES en janvier 2016, la France tait le deuxime pays le mieux reprsent, derrire les Etats-unis. Les objets connects, avec prs de 180 milliards dobjets portables dici 2018, sont un potentiel dinnova-tion consquent. Cela na pas chapp Salesforce, qui a annonc un nouveau service IoT Cloud. Salesforce renforce par ailleurs ses investisse-ments en France avec deux sites de R&D, et dispose de nombreux partenaires tech-nologiques franais, comme Sigfox et organise de nom-breux hackathons.Quelques conseils pour russir sa transforma-tion digitale ?La cl de la russite, cest de la raliser au service de ses clients / usagers / employs. Mieux les servir, innover, avec une vue unifie, en crant des ponts entre les services. Linnovation doit aussi permettre le droit lerreur et doit s'effectuer de manire itrative. Aller vite est galement capital, mais en dveloppant ces nou-veaux usages pas--pas, pour transformer par contagion, vers le plus grand nombre. aVis d'expeRtCtait une question ouverte de notre enqute. Vous tes 119 avoir donn votre dfinition. Visualisation et analyse.LE DIGITAL DANS vOTRE ORGANISATION C'est QuOi ?124Total > 100% du fait d'une analyse multi-critres, une mme rponse peut tre intgre dans plusieurs catgories.CROISSANCE Du buSINESS"Le digital augmente le chiffre daffaires, amliore le rsultat et renforce la relation client !""Le digital est un lment majeur qui reprsente plus de 50% de notre activit"19%CORE STRATEGY17%125BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | 23%RupTuRE DANS LE "buSINESS MODEL""Le digital offre des opportunits de libration de la crativit des employs""Le digital ? Un moyen d'insuffler du changement dans nos modes de travail, nos outils, pour une meilleure performance globale""Le digital, c'est l'ensemble des technologies qui permettent un point de contact avec le client/prospect trs rapide, trs riche en information jour, interactif et permettant l'change""Le digital ? C'est l'usage de toutes les technologies numriques dans toutes nos activits, internes comme externes""Le digital, c'est la numrisation des processus, services, outils et moyens de communication lis notre activit devant permettre de simplifier l'exprience client""Le digital ? C'est l'omnicanalit sur la vente, la complmentarit entre web et magasin, l'utilisation du smartphone en magasin, l'accompagnement du client en autonomie et la personnalisation client"40%NOuvELLES TECHNOLOGIES"Le digital est une opportunit de rinterroger notre business model""Le digital ? La transformation des business models, des produits, des processus et de la culture d'entreprise"27 %ExpRIENCE CLIENT"Le digital, ce sont toutes les opportunits numriques permettant d'optimiser le fonctionnement interne""Le digital est au cur de notre organisation, afin de simplifier les processus et d'amliorer les performances des collaborateurs"26%pERFORMANCE DE LORGANISATIONExpRIENCE COLLAbORATEuR22%126La culture digitale dfinit la capacit quont les individus dune organisation apprhen-der les nouveaux usages, comportements, rles et outils induits par lintroduction de nouvelles technologies dans lentreprise. Lacculturation, cest le processus qui vise faire comprendre les enjeux, les opportu-nits, mais aussi les risques, que reprsente le numrique au sein des organisations, afin den tirer un usage optimal.culTuRE DIgITalE, DE quOI paRlE-T-ON ?La transformation digitale est devenu lun des enjeux majeurs des organisations, les plus pionnires ayant dj massivement investi sur le volet culturel de la transformation. En effet, la culture dentreprise est identifie comme lune des principales raisons dchec des projets de transformation digitale. Dans ce baromtre de la Transformation Digitale, 23% des rpondants considrent la sensibilisation des collaborateurs au digital comme ntant pas une priorit, et seulement 7% dclaraient avoir dploy massivement des dispositifs de formation. Les composantes indispensables la construction dune culture digitale sont la transmission dune vision partage, limpli-cation du management et de lensemble des parties prenantes, la formation et enfin lagilit (non pas au sens "systmes d'information", mais lagilit des processus, des modes de management et de gestion de projets). En quoi cette culture digitale permet-elle de russir son projet de transformation ? Comprendre les enjeux et les opportunits, cest dpasser les barrires ventuelles. La premire, souvent souligne par les plus rticents au changement, est le clivage gnrationnel. Gnrations x, Y et bientt z se ctoient sans pour autant partager le mme rapport au monde du travail, la LIMpOSSIbLE TRANSFORMATION DIGITALE SANS vOLuTION DE CuLTuREil ny aura pas de rvolution numrique sans mutations profondes de la struc-ture des entreprises et du monde du travail. le digital engendre en effet trois ruptures majeures pour les entreprises. la premire concerne le volet organisa-tionnel, au travers du bouleversement des hirarchies et de labandon des silos. la seconde concerne le rapprochement entre la technologie et le mtier. pour finir, la troisime rupture est celle de la transformation des comptences, des rles et de la culture dentreprise.127BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | hirarchie ou encore au numrique. La co-construction dune culture digitale propre lentreprise permet de fdrer ces diffrences et de construire un ADN numrique, bas sur la multitude des identits et comptences digitales existantes au sein de lorganisation, autrement dit comment tirer parti de lato-micit digitale de lentreprise. Lobjectif nest pas tant de faire utiliser un outil, quel quil soit, par lensemble des collaborateurs, mais de leur faire comprendre comment le digital et ses usages permettent de dvelopper des organisations plus efficaces, plus flexibles et plus ractives.La culture digitale doit tre fonde sur les valeurs communes, au service de lexcellence oprationnelle et de la satisfaction du client final. Avant dtre numrique, il sagit bien dune transformation. Il est donc indispen-sable dinsuffler en premier lieu la culture du changement, le digital ntant quun cata-lyseur, un levier. Lenjeu rside aussi dans la prise en compte de lidentit (numrique) de lensemble des parties prenantes, ainsi que de la culture dentreprise historique de lorganisa-tion. La prise de conscience, tous les niveaux hirarchiques de lorganisation, doit aboutir au partage dambitions et de valeurs communes, issues de la sagesse des foules (selon lexpression de Surowiecki), cette ide selon laquelle la collaboration produit des synergies suprieures toute initiative isole. Le chan-gement est une dmarche individuelle et col-lective. Il faut engager une mutation profonde porte par les efforts dune communaut de pairs que constitue une organisation, tout en veillant respecter le parcours individuel de chacun vers cette culture digitale. Selon Hinde pagani, directrice de la stratgie digitale chez pernod, une fois que lentre-prise a pris conscience de limportance de placer le digital au cur de son business, il faut que chacun comprenne de quoi on parle et quelles opportunits cela reprsente pour tous, Ce nest pas que laffaire de lquipe digitale, mais aussi celle des oprations, de la supply chain, de la finance notamment. Le plus important, cest de rendre tout cela simple. .gOuvERNaNcE, maNagEmENT ET fORmaTION : lES pIlIERS DE la culTuRE DIgITalESi la transformation digitale est laffaire de tous, il sagit de la cadrer, de mesurer les impacts sur lorganisation, et danticiper les ruptures par la mise en place dune gou-vernance adapte aux enjeux et aux muta-tions itratives du numrique, qui se doit de rpondre aux besoins dagilit du systme dinformation et dintgrer les mtiers. La digitalisation de lentreprise implique la transformation de lorganisation du travail et la rinvention des pratiques managriales tra-ditionnelles. Mobilit, transversalit, collabora-tion, dsintermdiation. Autant de mutations induites par la technologie qui modifient durablement la hirarchie et les rles au sein de lentreprise, notamment celui de manager. Lavnement des organisations horizontales, aussi appele T-Shaped (modle de management transversal encourageant le partage des connaissances tous les niveaux de l'organisation, symbolise par la barre hori-zontale du T, tout en valorisant les expertises individuelles, reprsente par la barre verticale du T), ne peut se faire sans limplication de ses managers et la comprhension de leurs nouvelles responsabilits. Holacratie, entre-prise libre Ces concepts reprsentent avant tout des mutations profondes de la culture dentreprise et des modes de mana-gement, auxquelles le numrique apporte des nouvelles opportunits. Cette indispensable volution des modes de management est pOINTDE vuE128identifie comme importante, voire majeure, par 79% des rpondants au baromtre CSC de la Transformation Digitale 2016.Favoriser lintelligence collective. Diffuser linformation au lieu de la matriser. Devenir facilitateur au cur dun maillage en rseau. Favoriser le management par la confiance, la responsabilisation et la valorisation. prendre des dcisions bases sur les opportunits plu-tt que les risques. Raisonner par les comp-tences plutt que par la fiche de poste. pour assurer ce rle, le manager peut sappuyer sur les comptences existantes de ses collabora-teurs. En effet, la digitalisation est sensible-ment plus avance dans la sphre prive, et les usages digitaux y sont fortement impr-gns, du moins sur une partie des collabora-teurs. Mais les managers ne pourront adopter cette posture quavec lappui de lensemble des parties prenantes internes lorganisation, et avec un chantier massif de simplification des procdures et des processus notamment.une fois ces principes directeurs acts par lensemble des collaborateurs, lenjeu repose sur la mise en uvre de cette exprience collaborateur digitale. Encore latomicit numrique multiplie-t-elle les approches vis--vis des outils et des usages. Mais le foss gnrationnel entre gnrations x et Y nest pas immuable. Afin de gommer les carts existants vis--vis des usages numriques, de nombreuses organisations ont lanc des dispositifs importants dacculturation : par exemple l Acadmie numrique de la CCI paris le-de-France, le lancement de MooC digitaux pour luniversit dentreprise du Crdit Agricole (IFCAM), le lancement du zINC (pour zone dINtelligence Collective) la Franaise des Jeux.acculturer au digital doit avoir des effets oprationnels. Construire une culture num-rique propre lentreprise ne se fera pas par la mise en ligne de supports de formation et de quizz. La prise de conscience, lacculturation et lapprentissage se font par la pratique, commencer au plus haut niveau hirarchique de lorganisation. Il est ncessaire dexp-rimenter et dadapter en permanence ce dispositif dacculturation, afin de rpondre aux attentes de toutes les populations qui consti-tuent lorganisation. La pluralit des identits numriques doit tre perue comme une richesse et une source damlioration, plutt que comme une complexit.129BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | Sources :David Moschella, Personne na le monopole du numrique, CSC World dition franaise, Avril 2015Emmanuelle Delsol, Former ses cadres au numrique, LUsine Nouvelle, n 3398, 13 novembre 2014David Moschella, Digital and IT are Not the Same, Rapport du Leading Edge Forum de CSC, Juin 2015Camille Laval, Comment accompagner les collaborateurs dans la transformation digitale ? Retour dexprience de la CCI Paris Ile-de-France, MadMagz, 30 juillet 2015Frdrique Gunot, Luniversit dentreprise du Crdit Agricole se lance dans le MooC, Focus RH, 14 septembre 2015Romain Giry, Interview de Corinne Werner, Responsable de lIntelligence collective chez FDJ, Focus RH, 15 septembre 2015.130pOuRquOI SE DplacER EN maga-SIN alORS quE lES SITES DE E-cOm-mERcE pROpOSENT uN gRaND chOIx DE pRODuITS ?Sur Internet, un consommateur recherche un produit, et non un magasin. Il compare les diffrentes offres pour choisir celle qui lui convient le mieux, concrtiser son achat et se fait livrer directement chez lui. Lexprience client se limite ainsi au site, comme une vitrine du magasin, sans pour autant avoir la mme relation. Ce mode de consommation a ses limites. Le client consulte le produit sans pour autant le toucher ni lessayer, et se prive du conseil apport en magasin qui aurait pu lorienter vers un produit plus en adquation avec ses besoins. une fois le produit rcep-tionn chez lui, il peut se rendre compte quil ne correspond pas ses attentes. Et la poli-tique de retours sur les sites marchands reste un processus lourd pour le consommateur qui doit renvoyer le produit sous certaines condi-tions et attendre le remboursement.Dans de nombreux cas, le client souhaite voir le produit, le toucher, demander conseil un vendeur ou saffranchir des dlais et des frais de livraison. Le consommateur change son comportement : il cherche le produit dsir sur Internet, puis identifie le magasin le plus proche pour finaliser son achat. En marketing, ce phnomne est appel leffet "ROpO" (Research Online, purchase Offline). Face ce nouveau mode de consommation, trouver des leviers pour gnrer du trafic en point de vente, en sappuyant sur de nouvelles fonctionnalits de leur site Internet devient primordial. La considration dInternet comme un concurrent est rvolue, il est dsormais un vecteur, un nouveau canal de distribution.DE LExpRIENCE WEb LExpRIENCE CLIENT EN MAGASIN, IL NY A quuN pAS FRANCHIR : CELuI Du "WEb-TO-STORE" !par Julie Chablat,CONSuLTANTE SENIOR CSC en Transformation Digitalelarrive dinternet a transform le lien existant entre un commerant et son client, de par la multiplication des canaux de distribution et des comportements dachat du consommateur. larrive des "pure players" a intensifi cette transfor-mation, avec une monte en puissance du commerce lectronique, reprsentant une part de march significative. face ce phnomne, les entreprises ont align leur offre internet, en proposant leur site marchand comme un nouveau canal. Dans un contexte concurrentiel difficile, il tait vital pour elles de sadapter. Cependant, ces dernires annes, on observe une nouvelle tendance de consommation. le regard de lacheteur sur les points de vente volue, le consommateur a besoin de rconcilier le rel, le virtuel et lhumain.131BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | cOmmENT aTTIRER uN clIENT capT SuR INTERNET DaNS lES pOINTS DE vENTE phySIquE ?Suivant la nature du produit, le processus dachat en ligne ou en magasin est diffrent. pour la commercialisation dun produit de luxe ou de grande consommation, les services proposs sont distincts : La nature mme du produit de luxe fait que le client ne recherche pas nces-sairement le meilleur prix, mais va tre plus sensible lmotion, lexprience client que ce bien pourrait lui appor-ter. Toutefois, de grandes maisons ont dploy une nouvelle stratgie digitale, en ouvrant la vente en ligne, ou en proposant des ventes prives. Cette stratgie a permis de capter de nouveaux clients, qui nauraient probablement pas achet dans un point de vente physique par crainte de franchir les portes de la boutique. Mais comment laider franchir les portes de la boutique ? Les clients du luxe sont majoritairement des "addicts" des objets connects. Ces consomma-teurs sont davantage disposs finaliser leur achat en ligne. pour les convertir, il faut capter leur attention en proposant des outils digitaux en magasin, comme des cabines dessayage virtuelles qui analysent la morphologie du client et proposent les modles les plus adapts. Lenseigne peut mettre disposition des tablettes tactiles et ainsi faire la promo-tion de ses "concept stores" pour attiser leur curiosit et leur donner envie de pousser les portes du magasin. Les clients des produits de grande consommation sont, quant eux, plus difficiles convertir. Ils sont gnra-lement sensibles au prix dachat des produits et souvent moins attachs la marque. La premire tape du processus dachat est la recherche du produit sur Internet qui va les orienter vers les diff-rents sites de e-commerce. Outre le fait que le client doive attendre la livraison, linconvnient de ce mode de consom-mation est qu'il prive le client du contact rel avec le produit. Cela constitue une relle opportunit dattirer le client dans un point de vente physique. Il faut lorienter en proposant des outils digitaux au moment du choix du produit. pour cela, plusieurs solutions existent, comme la golocalisation des points de vente les plus proches disposant du produit dans le magasin slectionn. Si lon va au bout de la dmarche, la proposition faite au client de "bloquer" son produit en magasin dans les heures qui suivent la rservation est ncessaire. une autre possibilit peut tre la mise disposition dun service de "Click & Collect" : le client paie en ligne, mais choisit le mode de retrait du produit en magasin. Le client saffranchit donc des frais de livraison et peut essayer le produit sur place. Sil ne lui convient pas, il peut directement se faire rembourser en caisse, ce qui permet dviter le (lourd) processus de retour impos sur le web. Lintrt de ces services est aussi de donner lopportunit au client dacheter des produits compl-mentaires. Le rle du vendeur est dans ce cas primordial. Les dispositifs proposs dans le cadre de vente de services sont diffrents. Le produit ntant pas physique, il faut trou-ver les bons leviers pour attirer le client pOINTDE vuE132ments commerciaux tels que lentreprise responsable, la mise en avant des pro-duits artisanaux, le commerce quitable afin de justifier la diffrence de prix ; Donner des avantages supplmentaires ceux qui achtent en magasin, que ce soit en proposant des rductions en caisse ou en donnant des points de fid-lit supplmentaires ; Faciliter le passage en caisse : le temps dattente dans les grandes enseignes est un frein non ngligeable au passage lacte dachat en magasin. plusieurs dispositifs peuvent y remdier : dploie-ment du mode de paiement via mobile ou carte sans contact, quipement de vendeurs en tablettes pour fluidifier l'encaissement, mise en place doutils digitaux permettant de grer le temps dattente via une application mobile : le client sinscrit dans la file dattente vir-tuelle, puis est appel en caisse lorsque son tour arrive ; proposer des activits ludiques per-mettant damliorer lexprience client comme des ateliers avec mise en avant des produits, des dmonstrations sur des outils digitaux Il est difficile pour une enseigne de proposer le mme choix que sur les espaces de vente en ligne. Le site Internet est alors considr comme un catalogue en ligne offrant de multiples possibilits. un client ne trouvant pas la rfrence voulue en magasin risque de se rediriger vers un site marchand. pour y remdier, le magasin peut squiper de bornes permettant au client de commander le produit voulu directement sur le site Internet de lenseigne. En proposant ce type de services, en accentuant la dimension humaine. Lachat de services demande davantage de questionnements : en proposant une prise de rendez-vous en magasin, le client peut tre en contact avec un conseiller. Le vendeur peut lui proposer des garanties supplmentaires, voire des assurances associes au produit. Il est essentiel de donner de la valeur ajoute lachat dun produit en magasin, en recentrant le rle du vendeur comme conseiller qui cre le lien humain avec le client.a lINvERSE, cOmmENT vITER quuN clIENT EN magaSIN phySIquE NE fINalISE SON achaT SuR INTERNET ?Leffet de bord de ce nouveau mode de consommation est le "showrooming" : le client se renseigne en magasin, essaie le produit, prend ventuellement contact avec un vendeur puis recherche la meilleure offre sur Internet pour finaliser son achat. Grce aux applications mobiles, ce phnomne sest accru ces dernires annes et reprsente une grande crainte pour les commerants qui perdent des clients qui se sont pourtant dplacs en magasin. Il nest pas question ici dattirer les clients en magasin physique, mais plutt de les inciter passer lacte dans le magasin.pour dtourner les clients du web, plusieurs leviers peuvent tre activs : proposer une offre diffrencie quils ne retrouvent pas sur un site de vente en ligne un prix trs attractif ; Etre transparent sur les prix pratiqus en magasin, en sappuyant sur des argu-133BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | la transformation nest pas seulement num-rique, mais galement commerciale. Les centres commerciaux rflchissent par ailleurs se digitaliser en proposant aux clients une application mobile regroupant toutes les enseignes du centre, permettant aux consommateurs de se renseigner sur le magasin, mais aussi aux enseignes de propo-ser la bonne offre au bon moment, grce un systme de golocalisation. Ainsi, un client qui entre dans une boutique peut recevoir une offre promotionnelle de lenseigne en "push" sur son mobile. quElS SONT lES ImpacTS DE cETTE TENDaNcE SuR lE SySTmE DINfOR-maTION ?La mise en uvre de ces outils digitaux et la collecte des informations du consommateur, en passant par la GRC, impactent consid-rablement les systmes dinformation qui doivent relever ce dfi tant technologique qu'organisationnel.La mise en place doutils digitaux en magasin a un impact sur les systmes de front et de back-office. pour une transformation num-rique transparente pour le consommateur, les diffrents outils doivent tre intgrs et communiquer de manire synchrone : un service de golocalisation des points de vente ncessite une mise en place doutils de gestion du stock centralis des magasins en temps rel ; Le service de "Click & Collect" a de lourds impacts sur la chane logistique : lentreprise doit tre capable de livrer le produit command dans les plus brefs dlais. Les applications de "supply chain" doivent rpondre ce nouveau besoin, et interagir avec les autres systmes applicatifs.La mise en place doutils CRM en front-office doit tre couple avec des technologies de type big Data et de marketing prdictif. Ces dispositifs permettent lentreprise de col-lecter dimportants volumes de donnes pour les exploiter des fins marketing. Lenjeu ici est de pouvoir adresser son client la bonne offre, au bon moment et sur le canal adquat. Toutes les briques du systme dinforma-tion sont utilises, que ce soit le CRM pour capter lopportunit, le systme de gestion de commande, la "supply chain", le big Data qui centralise toutes ces informations et les communique loutil de campagne marketing qui peut notifier le client de loffre. pour aller plus loin dans la rflexion, la stratgie digitale adopter doit inclure lexploitation des rseaux sociaux. Le client, de plus en plus connect, interagit sur plusieurs rseaux (Facebook, Twitter, Instagram ) il devient un vritable ambassadeur pour la marque. Il est donc important de le capter et l'inciter promouvoir lexprience vcue en magasin. Lintgration de cette dimension dans les outils digitaux (possibilit de prendre des "selfies" en magasin via les crans interactifs, ) permet au client de vivre une exprience, mais aussi de la partager au sein de sa communaut.Le futur magasin digital doit prendre en compte toutes ces dimensions tout en restant cohrent, et permettre au client de vivre une exprience numrique enrichie et inoubliable !134pour capter nos mouvements, des flux, un changement dtat, un transfert dinforma-tion, toute donne pouvant tre traite, analyse puis restitue aux utilisateurs des fins de gain de productivit, deffica-cit, dune prise de la dcision optimale Linformatique, quelle soit personnelle ou industrielle, couvre dj ce champ des possibles. en faisant communiquer entre eux des objets jusqualors muets car trop dis-tants de par leur fonction, ces technologies numriques familires, embarques dans des objets existants, dvoilent une source de cration de valeur dune richesse inoue.au cuR Du mIx DE cRaTION DE valEuRLIoT, bien que reposant sur des lments tech-niques familiers, na certainement pas atteint son apoge et conserve un potentiel fort de transfor-mation. Si les technologies employes dans lIoT sont connues et rpandues sous de multiples formes, cest leur mix avec des usages de plus en plus dmocratiss (linformatique pour tous avec nos smartphones) et des habitudes, voire des attentes (tout tactile, connexion au web partout, culture du rseau social, ), qui rend lIoT propice la cration de valeur, car accept. pour que ce mix produise cette "valeur", en termes dusage, defficacit, de productivit, quune synergie soit cre entre ses diffrents composants, plusieurs enjeux doivent tre abords.plutt que de regarder en dtail comment se d-compose un objet connect (au moins une puce et de quoi se connecter grce une adresse Ip ?), dtaillons lIoT selon six tapes cls de sa mise en uvre. Chaque tape rvle des enjeux et opportunits sur lesquels se projeter pour russir tirer parti du mix technologies / usages / attentes. Cet enchanement va surtout rvler la place centrale de la "data" dans la cration de valeur de lIoT.LINTERNET DES ObJETS : LE MIx DE LA CRATION DE vALEuRlinternet des objets (ioT) nest pas un concept nouveau. lioT repose sur des technologies familires, rpandues dans de nombreux domaines, pour de nombreux usages : capteurs, metteurs, connexions en rseau, communication sans fil, internet, informatique dmat-rialise, cloud, Big Data, ...Dans nos smartphones, nos ordinateurs, nos montres, nos tlvisions, pour les plus communs des objets quotidiens ; dans une chaine de montage ou un camion de livraison, lhpital prs des patients, dans des compteurs, ampoules, rservoirs ou tout autre "poste" de cots pour des organisations (profitables ou non), la liste ne cesse de sallonger lioT concerne dj plus de 5 milliards dobjets connects en 2015. a lhorizon 2020, ce seront plus de 20 milliards dobjets connects !par Glenn Devez, MANAGER CSC en Transformation Digitale135BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | 1 Capter : le point de dpart des objets connects, de lIoT. A partir de rcepteurs dinformation embarqus, une information, un paquet dinformations est recueilli, enregistr.premier dfi : savoir sentir, capturer et recevoir toute information utile qui sera transforme par la suite. Lutilisateur ne cherche pas une donne particulire, elle est automatiquement dtecte.2 Transporter : la "data", pour tre recueillie, doit transiter sur des rseaux (wifi, cellulaire, mesh, satellite, filaire, ).Second dfi : assurer la connectivit, partout ; rendre disponibles les rseaux malgr la multi-tude de standards le plus souvent incompatibles car propritaires. pour faciliter la connexion des objets aux rseaux, et rendre les changes bien moins brids, des solutions plus universelles sont de plus en plus adoptes, comme les rseaux tendus longue porte (Low power Wide Area - LpWA, Long Range Wide Area Network - LoRaWAN), qui permettent une communication bas dbit sans consommer trop de ressources des objets connects (la hantise de la mobilit : tre cours de batterie !).3 Conserver/Stocker : toute cette "data", une fois vhicule, va devoir tre stocke. De faon dmatrialise, dans un cloud, rarement physi-quement pour assurer les tapes suivantes.Troisime dfi : envoyer le plus rapidement possible des paquets plus ou moins importants de donnes captures, l encore grce des rseaux facilitateurs, vers des espaces de stoc-kage adapts.4 Analyser : la donne stocke est ensuite retraite, analyse pour aider la prise de dci-sions (entre machines, ou par lhomme).quatrime dfi : traiter rapidement la donne. La puissance de calculs, la capacit restituer en quasi temps rel font la force de lIoT. Sans cette notion de traitement en quasi temps rel, nous sommes renvoys des usages bien plus classiques de traitement de linformation, et une prise de dcision sans valeur ajoute !5 Contrler : rsultat de lanalyse, la "data" se transforme en messages dalerte, pouvant tre envoys des personnes, des systmes, des objets pour action. Mais aussi pour mesurer lintgrit des donnes avant de les partager.Cinquime dfi : respecter les sources de donnes, adopter des rgles thiques vis--vis de la vie prive, garantir la scurit pour les usagers (physiques ou non). Comment assurer ce contrle si tous les objets communicants sont au mme niveau dans un cosystme ? Existe-t-il un contrleur au-dessus ? Les contrleurs se contrlent-ils ?6 Partager / Diffuser : une fois la donne capte, transforme, analyse et contrle, elle peut tre partage avec dautres systmes de traitement, envoye sur dautres objets (machine-to-machine) et enrichir des environ-nements tiers.Sixime dfi : rendre interoprable cette flotte croissante dobjets pour un gain dusage assurment plus fort. LIoT met en relation des objets dans des environnements limits par des formats propritaires. Les possibilits offertes par une coopration plus universelle, entre des objets tiers, reste encore explorer.Du recueil au partage des donnes, les objets connects sont des catalyseurs. Cest alors le rsultat de lanalyse des donnes recueillies qui favorisera une prise de dcision rapide, intelligente, un enrichissement de la fonction premire de lobjet. En ajoutant cette couche de traitement de donnes lusage de lobjet initial, la valeur ajoute de lIoT peut se dter-miner par la capacit rendre interoprable la plus grande masse possible dobjets.pOINTDE vuE136137BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | laDOpTION EN maSSE DE lIOT cOmmE lEvIER DE TRaNSfORmaTIONAvec un parc dobjets de plus en plus vaste et htrogne, la multiplication dco-systmes aux normes propritaires bride aujourdhui louverture des objets aux autres objets.Comment alors permettre ces objets de communiquer entre eux ? pour les intgrer plus facilement nos usages quotidiens ? Avec le systme dinformation dune entre-prise ? voire pour dployer, exploiter et main-tenir un vaste parc dobjets ?Et quelles solutions de scurit mettre en uvre pour protger ces flux de donnes, surtout dans un environnement dentreprises, potentiel cible dattaques ?Lorganisation autour de standards massive-ment partags est une rponse possible au 6me dfi voqu prcdemment. permettre linteroprabilit et la compatibilit entre les quipements, sur des rseaux et entre des logiciels diffrents transformeront cette masse croissante dobjets connects partiel-lement, en un nouveau relai de donnes dont lexploitation trs grande chelle est encore un dfi.quel volume critique dobjets, de donnes partages et/ou partageables faut-il alors atteindre pour que lIoT devienne un moyen de transformation abouti ? Aprs avoir tant investi dans les technologies de collecte, de stockage et de traitement de linformation, ladoption dobjets connects en masse devient un moyen de dveloppement abor-dable et bnfique.De projets de tailles modestes, o lintro-duction de capteurs intelligents permet denvisager des gains de productivit, la multiplication dinitiatives IoT, interconnec-tes entre elles, cest grande chelle que lIoT dvoilera son potentiel de transforma-tion stratgique ! lhORizON 2020, plus de 20 milliaRds dOBJets seRONt CONNeCts138etant donn limpact des rseaux sociaux dentreprise (RSe) aussi bien sur les com-portements et les habitudes de travail des collaborateurs que sur le management et le fonctionnement des entreprises, la mise en place de ce type de plateforme collaborative ncessite une prparation minutieuse et un investissement constant des parties prenantes.Cette transformation digitale implique une acculturation numrique des col-laborateurs en vue de "travailler autre-ment" de manire plus transversale, collaborative et sociale, en temps rel. le dploiement de ce mode de travail collaboratif au sein dune entreprise nest pas toujours vident et peut prendre plusieurs formes, entre autres : une dmarche industrielle en laissant les collaborateurs sapproprier la solution et trouver leurs propres centres dintrts.; un dispositif centr sur les usages des collaborateurs et leurs besoins, avec un accompagnement spcifique par cibles (membres et "Community Managers").Loin de prtendre apporter la solution la mise en place d'un rse, attachons-nous plutt prsenter quelques conseils et bonnes pratiques issus de nos expriences, conseils dans lesquels vous pourrez piocher en fonction de vos propres besoins et de lorientation prise, et que nous prsentons sous forme de dmarche en quatre temps.TEmpS I - STRucTuRER lE pROJET pOuR paRTIR Du BON pIED !poser le cadre : Formuler clairement les objectifs et valuer l'utilit du projet (dvelopper le travail colla-boratif entre fonctionnels et oprationnels, optimiser les processus existants, fdrer les collaborateurs et dvelopper la solida-rit, favoriser lintelligence collective) ; Identifier les diffrentes phases mettre en uvre et les actions mener (conception et mise en place de la conduite du chan-gement, communication, industrialisation, dploiement, mesure du ROI, ...) ; Etablir le calendrier de dploiement, chiffrer le budget ncessaire, planifier les livrables et chances et anticiper les futurs besoins (humains, techniques, financiers, ).identifier les acteurs cls : Dfinir la direction en charge du projet et celles impliquer (projet pilot par la direc-tion de la transformation ? Co-animation RH et communication ? participation de la DSI, d'organismes de formation ?) ; Recruter des sponsors hirarchiques ("top management", directions mtiers, ) pour donner du poids au projet, porter le sens de la dmarche et motiver les membres en tant exemplaire ; Evaluer les ressources ncessaires au projet (dimensionnement des quipes, recrute-ment, embauche, sous-traitance, ...).METTRE EN pLACE uN RSEAu SOCIAL DENTREpRISE EN 4 TEMpSpar Sofia Ouaret,CONSuLTANTE CSC en Transformation Digitale139BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | installer une gouvernance : Former :une quipe projet par directions identi-fies, en prcisant les rles et attendus de chacun (qui prend en main la conduite du changement, qui se charge de la commu-nication, qui gre les aspects techniques et fonctionnels, ) ainsi que le niveau d'inves-tissement en temps ncessaire ;un comit de pilotage transverse pour dfinir les grandes orientations du projet et piloter son dploiement au plan opra-tionnel ;Enfin, un comit stratgique transverse pour assurer le suivi du projet et prendre les dcisions structurantes et rendre les arbitrages ncessaires sa mise en uvre. Dfinir la frquence des instances iden-tifies en fonction des besoins (runions d'quipe hebdomadaires, comits de pilotage mensuels, ) ; Assurer la gestion et le suivi du projet (ordres du jour, comptes rendu, rpartition des tches, actions mises en place et raliser, ).TEmpS II - BIEN DmONTRER lE BESOIN pOuR cONvaINcRE !analyser lexistant : S'appuyer sur les RH et le retour des col-laborateurs issus de divers secteurs d'ac-tivit pour analyser le fonctionnement de lentreprise, aussi bien sur les plans humain (modes et habitudes de travail, canaux d'changes et de communication, culture interne, ...), organisationnel (rela-tions sige terrain, organigrammes RH, ) et fonctionnel (outils et plateformes existantes, contraintes de scurit, ) ; Identifier les usages (animation de filire, rgles de gestion de projet, principes de management ), les besoins (dveloppe-ment des remontes dexpriences ter-rain vers la hirarchie, ) et les problma-tiques et "zones de douleur" existantes (perte de temps dans la transmission de linformation, manque dagilit des pro-cessus de travail existants, ) ; Analyser le niveau de maturit des collaborateurs vis--vis des RSE (culture digitale, volont d'voluer, ...) et leurs per-ceptions (fracture gnrationnelle, atout, contrainte, ).Concevoir un catalogue des cas dusage : Rdiger un catalogue rpertoriant lensemble des usages identifis, quels que soient la fonction et le domaine dactivit des collaborateurs (co-construction des contenus, changes en temps rel, ), les solutions potentielles que peut apporter le RSE pour rpondre aux besoins (wiki, bureautique en ligne, ) et les bnfices qui en rsultent (gains de temps, efficacit, ) ; Faire voluer ce catalogue tout au long du projet, en sappuyant sur les retours dexp-rience des collaborateurs.porter le sens du "travailler autrement" : Rdiger un argumentaire clair et prcis pour convaincre le "top management" et les acteurs cls du projet, de lintrt de mettre en place un RSE au sein de lentreprise ; Dmontrer les bnfices immdiats dans le quotidien de travail des collaborateurs (ac-cs en mobilit, communication en temps rel, ...) et les rpercussions sur l'entreprise (acclrateur de business, optimisation de l'efficacit oprationnelle, renforcement du sentiment d'appartenance, amlioration de la relation client,...) en sappuyant sur des exemples mtiers concrets (simplification de la mise en uvre dactions opra-tionnelles ou commerciales au quotidien, optimisation du parcours client, .) ; Communiquer sur limportance du soutien hirarchique et sur ce qui est attendu des "managers" notamment de proximit -, en termes de mobilisation et dinvestisse-ment (soutien en continue de la dmarche, contribution au sein de la plateforme, valorisation des collaborateurs, ...).pOINTDE vuE140TEmpS III BIEN pRpaRER lE TERRaIN pOuR vITER lES cuEIlS !mettre en place des exprimentations : Analyser le march pour identifier les solutions de RSE susceptibles de rpondre aux besoins des collaborateurs en terme dergonomie, dusage et de bnfice utilisateurs, et mettre en place des prototypes de RSE avec des cibles varies (oprationnels, fonctionnels, fonctions support, ) ; Raliser des enqutes de satisfaction sur les prototypes mis en uvre (usages, bnfices, fonctionnalits, aspects techniques, ) et solliciter des retours dexprience utilisateur (tant qualitatifs et que quantitatifs) afin de faciliter le choix de la solution de RSE la plus adapte en prenant en compte facilit de mise en uvre, capacit dintgration et cots ; Dfinir le type hbergement de la solution identifie (cloud priv, public, hybride par exemple), analyser sa confi-guration technique (accs via diffrents "devices", navigateur utiliser, normes de scurit, ) et tablir des rgles duti-lisation (charte utilisateurs, processus dinscription / dsinscription, assistance aux utilisateurs, ).accompagner la conduite du changement : Construire un dispositif daccompagne-ment au plus prs des membres (pr-sentation du sens, "web conferences" de prise en main, modules de "e-learning" dapprofondissement par thmatique, ) et des "Community Managers (CM)" (formation sur la posture et le rle de CM, coaching tout au long du cycle de vie du groupe, ) ; Concevoir des supports daccompa-gnement spcifiques (avatar, groupe daide, tutoriel, concours, ) pour faciliter lappropriation du RSE par les collabora-teurs ; Axer la cration de groupes sur le RSE partir de besoins concrets (objectifs du groupe, bnfices attendus, cadences de dploiement, CM identifis, ), en insistant sur la notion dusage (animation dquipe, gestion de projet,) et le volet "conduite du changement" ; En fonction des diffrents types de profils de membres identifis (animateur du groupe, champions, observateurs, rfractaires, ), fixer une stratgie de communication adapte pour donner du sens, et favoriser ladhsion et limplica-tion des membres au quotidien.elaborer un dispositif de dploiement : Dfinir des architectures types de dploiement (par terrains, filires, thma-tiques mtiers, ), axes sur les usages des collaborateurs (gestion de projet, animation dquipe, ) ; Identifier les prrequis ncessaires pour crer un groupe (besoins, nature du groupe, cible, collaborateurs en charge de lanimation du groupe, ) et tablir le processus dinscription des collabo-rateurs (qui se charge de linscription ? quand ? Comment ? quelle communica-tion associe ? ) ; "verrouiller" laccompagnement systma-tique des membres (en sappuyant sur le CM pour intgrer les dates de formation la prise en main, ds le mail de pr-invitation, et relancer rgulirement ses membres) et des animateurs de groupe (en les incitant suivre une formation centre sur leurs rles).TEmpS Iv - DplOyER paR TapES pOuR gaRaNTIR lE SuccS !dployer par vagues pilotes : Identifier des cibles pilotes (par zones gographique, thmatiques, mtiers, ) en fonction du besoin et de la motivation des collaborateurs pour tester le disposi-tif de dploiement ; Sappuyer sur largumentaire conu en amont pour les convaincre dadhrer au projet ;tRaVailleR autRemeNt, de maNiRe plus tRaNsVeRsale, COllaBORatiVe et sOCiale, eN temps Rel !141BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | Assurer et suivre laccompagnement des collaborateurs et la gestion du "ser-vice aprs-vente" (problmes de mot de passe, difficults techniques, ), en privilgiant des inscriptions la plate-forme par vagues pour faciliter le rle du CM et favoriser la prise en main par les collaborateurs ; Sappuyer sur le vcu des utilisateurs (retours dexprience vido, publication de tmoignages, ) pour rajuster le dispositif de dploiement si ncessaire, et alimenter progressivement le catalogue des cas dusage.gnraliser le dploiement : Industrialiser le dispositif daccompagne-ment (membres et CM), en sappuyant sur un partenaire expriment (dfinition des besoins, rdaction des cahiers des charges, test des solutions proposes, ) et automatiser les aspects techniques chronophages en faisant appel l'int-grateur voire lditeur - de la solution retenue (inscriptions des collaborateurs, conception des indicateurs de pilotage destins aux CM, ) ; Malgr lindustrialisation de ces proces-sus, assurer un support permanent aux utilisateurs ; Faire une campagne de communication gnralise ("push mail", Intranet, "tea-ser", plaquette, affiches, vidos, ...) pour annoncer le lancement officiel du RSE en prcisant les objectifs, l'intrt et le sens de ce mode travail collaboratif, sans oublier de bien le positionner par rapport aux outils existants (Intranet, ) ; Sappuyer sur les retours dexprience des utilisateurs pour communiquer sur les "success stories" et sappuyer sur les "bad stories" pour faire voluer la dmarche ou la solution ; Donner de la visibilit sur ce qui fonc-tionne ou pas (usages, architectures de dploiement, ), ainsi que les gains obtenus (conception dune newsletter, publications cibles, "push mail", ).prenniser la dmarche : Identifier des relais faire monter en comptence laide de supports sp-cifiques (formation ddie, guide, fiche pratique, ), afin quils puissent dployer la dmarche leur niveau, de manire autonome, en communiquant tout de mme des rapports rguliers lquipe en charge du projet ; Evaluer le ROI du projet en mettant en place des indicateurs pour mesurer :La volumtrie du projet (nombre de membres inscrits, nombre de groupes,) ;Ladhsion des collaborateurs (nombre de connexions, nombre de membres actifs, ) ;La comprhension de la dmarche (nombre de relais identifis, volont dvolution, ...) ;Le suivi de laccompagnent (reporting de formation / coaching, facilit de prise en main, ...) ;Les rsultats obtenus (gains, nombre de problme rsolus, ). Crer de la viralit en dmontrant ce qui est faisable via le RSE, en sappuyant sur le catalogue des cas dusage (enrichi au fur et mesure grce aux retours dexprience des collaborateurs et des leons apprises par lquipe projet), en communiquant sur son dploiement (cartographie volutive, faits marquants, indicateurs qualitatifs et quantitatifs, ) et en sappuyant sur le ROI du projet pour conforter la dmarche et convaincre les plus sceptiques, les dcideurs et les oprationnels.En conclusion, mettre en place et dployer un RSE ncessite de la patience, de linvestisse-ment, de la confiance, de la bienveillance, et de la transparence. Il faut donc bien prendre le temps de la rflexion pour prparer le projet et assurer son dploiement aux plans tant humain que fonctionnel et technique. Et s'appuyer sur une mthodologie prouve que nous matrisons du fait de nos nom-breuses expriences de la conduite de ce type de projets !142NOuvEaux mODlES DE DISTRIBuTION, NOuvEaux mODlES cONOmIquESLessor des technologiques numriques a bou-levers les modles classiques de distribution. En supprimant la ncessit de recourir au rseau de distribution physique, les canaux numriques ont ainsi rduit considrablement les barrires lentre pour de nouveaux acteurs. Amazon, par exemple, est rapidement devenu leader sur son march sans pour autant avoir maintenir un (trs coteux) rseau physique - mais en inves-tissant nanmoins dans des chanes logistiques de pointe.Considr ses dbuts comme une stratgie de distribution low cost, le canal web sest pourtant impos comme un canal de vente incontour-nable pour qui souhaite capter un consomma-teur la fois plus mobile, et ultra-connect ! Dailleurs, lavantage prix, autrefois associ ce canal, tend disparaitre au profit dun aligne-ment entre les prix en ligne et ceux pratiqus en boutique.pour les distributeurs historiques, la premire tape consiste adopter une stratgie relle-ment cross-canal visant proposer la bonne offre, au bon moment, et au bon client, de manire cohrente et interoprable entre tous les canaux d'interaction. pas si simple !Ces acteurs se voient galement menacs par lmergence de nouveaux modles de distri-une majorit d'entreprises saccorde sur la ncessit de transformation digitale ; pourtant, peu dentre elles ont su dployer une stratgie digitale cohrente et aligne sur leur modle conomique. Selon le dernier Baromtre ralis par CSC, la transformation digitale reste une priorit pour 93% des dirigeants, mme si elle peine encore sinstaller de manire transversale et se cantonne souvent quelques processus cls dmatrialiss.par Tiphaine Queguiner, CONSuLTANT SENIOR CSC en Transformation DigitaleREDFINIR SON AvANTAGE CONCuRRENTIEL LRE Du DIGITAL : MODE DEMpLOIencore trop souvent dcorrle de la strat-gie globale, la mise en uvre dune stratgie digitale cratrice de valeur, reste un enjeu majeur pour les entreprises nes sous lre industrielle. de mme, larrive de nouveaux entrants aux modles conomiques la fois disruptifs et alternatifs met en pril les posi-tions des "empires".Les entreprises nes off-line nont plus le choix. soit elles pratiquent une forme de po-litique de lautruche consistant, par exemple, limiter les portes de sortie un consom-mateur dcidment trop infidle ; soit elles optent pour une dmarche proactive consis-tant saisir les opportunits induites par cette transformation digitale.pour ces entreprises, il sagira notamment de redfinir leur proposition de valeur afin de l'adapter au contexte digital en se posant les deux questions suivantes : Comment adapter mon modle cono-mique un contexte digital ? Comment (re) formuler mon avantage concurrentiel lre du numrique et adopter une stratgie digitale cohrente et gnratrice de valeur ?143BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | pOINTDE vuEbution. Les modles communautaires, entre consommateurs (C2C), viennent directement bousculer les positions de ces leaders sur des marchs jusqualors ferms et rservs aux pro-fessionnels. La plateforme collaborative Airbnb est devenue en sept ans, le premier "groupe htelier" mondial en nombre de chambres proposes, sans en possder aucune ! Remde anti-crise ou bien rvolution conomique ? Ces nouveaux modles, qui adoptent une conomie plus collaborative et de partage, remettent en question les fondements de modles forte densit capitalistique.Alors que dans un modle capitalistique, valeur marchande et possession priment, ces nouveaux modles conomiques sintressent la valeur dusage (et lutilit du bien), et remettent au got du jour des pratiques commerciales comme le troc ou le don.NOuvEaux acTEuRS, NOuvEllES chaINES DE valEuRHistoriquement, lanalyse par la chane de valeur impliquait une concurrence organise en filires. Aujourdhui les sources de cration de valeur sont multiples. bien souvent, cette cration de valeur sopre largement en dehors de lentre-prise. Du "crowdfunding" au lancement de nou-veaux artistes sur YouTube, les consommateurs se passent dsormais - et de plus en plus - de lintermdiation de lentreprise pour changer et crer de la valeur.Face larrive de nouveaux entrants aux modles conomiques disruptifs et alternatifs, linnovation revient au cur des proccupa-tions des entreprises la recherche de plus de diffrenciation et de comptitivit. Les tech-nologies digitales ont aussi (in)directement contribu la rduction des cycles de vie des produits et services par lacclration des mises sur le march. Conscients que linnovation nest plus un processus ferm, les acteurs historiques envisagent de plus en plus ces nouvelles sources dinnovation, bien souvent en dehors de lentre-prise. Les dmarches de cocration et de cocon-ception se multiplient, linstar des "Fabrications Laboratories" (Fab Labs). titre dexemple, lenseigne de bricolage Leroy Merlin sest rcem-ment allie lamricain TechShop afin de crer un espace de fabrication collaboratif proposant aux particuliers de concevoir eux-mmes leurs produits.posons un postulat : lentreprise ne peut plus, seule, assumer les cots de recherche et dve-loppement, ni demeurer suffisamment agile pour rduire son time-to-market. Louverture des tiers (qu'ils soient collaborateurs, consom-mateurs, fournisseurs ou partenaires) et leur intgration au cur mme des activits les plus stratgiques, comme la conception et linnova-tion, pourraient bien contribuer comme relais de croissance ncessaire un contexte conomique difficile.De mme, intgrer ses clients lors des phases amont de conception et dinnovation permet de tester moindre cot de nouveaux produits et services. Dans une logique similaire, la partici-pation des collaborateurs aux activits cratives et innovantes de lentreprise contribue aussi bien lamlioration de lefficacit globale qu' leur valorisation. Enfin, dune manire gnrale, louverture des tiers permet de mieux cerner les attentes de ses clients, fournisseurs et collabo-rateurs, et de rduire les risques dchec lors de lancement de produits ou services.NOuvEllES OppORTuNITES DIgITalES, NOuvEaux avaNTagES cONcuRRENTIElSHormis les "digital natives", les entreprises remettent insuffisamment en question leur stratgie digitale, fonde sur la recherche de gains defficacit et de rduction des cots. pour autant, elles doivent rflchir dautres sources 144de cration de valeur, afin de maintenir dura-blement leur avantage concurrentiel. qui passe dabord par la reformulation de leur proposition de valeur et la radaptation de leur modle op-rationnel un contexte digital. Il s'agit de savoir identifier les activits les plus stratgiques et sources davantage concurrentiel au sein de son propre modle, et dtre en mesure dintgrer de nouveaux acteurs dans ce mme modle (inno-vation ouverte, coconception, cocration, ).En fonction du niveau de maturit digitale de lentreprise et du risque de "disruption" au sein de son secteur dactivit, elle pourra opter pour deux types dapproches : une stratgie digitale offensive, visant dvelopper un avantage concurrentiel prenne et source de diffrenciation, notamment par la "disruption" de son modle conomique ou la diversification de son offre sur les canaux digitaux ; une stratgie digitale plus adaptative, visant amliorer sa comptitivit en interne par la digitalisation de ses processus et le d-silotage de sa chane de valeur.lES 4D Du mIx-DIgITalLe modle suivant introduit ce que CSC nomme les 4D du mix-digital comme leviers de change-ment non exclusifs les uns des autres : La disruption de son modle conomique, avec un corolaire autour de l'volution de son offre ; La digitalisation de sa relation client ; La diffusion du digital en interne ; Le d-silotage de sa chane de valeurla "disruption" de son modle conomiqueplus risque car forant l'entreprise explorer de nouveaux territoires qu'elle ne matrise pas a priori (nouvelles offres, nouveaux services "cur de mtier" adapts au digital, ), la "disruption" du modle conomique implique une rupture avec son modle historique. uber a ainsi contri-bu la "disruption" du secteur des taxis en reliant les conducteurs de voitures particulires aux passagers par son application sur smart-phone. un cas de dsintermdiation qui cre de la valeur en ajoutant un nouvel acteur sur une chane de valeur connexe la chane historique. Cette disruption qui s'accompagne d'une rin-vention partielle de son offre, ou de la manire 145BAROMTRE dE lA TRAnsfORMATiOn digiTAlE 2016 | de la mettre en march, notamment au travers dune stratgie de diversification (extension de gamme, partenariats, commercialisation sur dautres canaux de ventes, ). la digitalisation de l'exprience clientHistoriquement, ce levier a t activ tt. Car le digital a d'abord boulevers les quipes marke-ting et commerciales. Cross-canalit, marketing prdictif, homognit des parcours-clients via le mobile et le social. un "D" qui a une certaine forme d'anciennet pour les entreprises !la diffusion du digital en interneLes entreprises ont pris conscience plus rcem-ment qu'aucune transformation ne pouvait s'oprer sans implication de ses hommes et femmes. C'est un levier majeur de changement, sur lequel nombre d'entreprises ont investi en 2015. Car sans volution de culture, point de transformation digitale !le d-silotage de sa chane de valeurLe d-silotage de sa chane de valeur peut rpondre une stratgie douverture de lentreprise vers des tiers (clients, fournisseurs, collaborateurs), en les impliquant fortement dans certaines fonctions (telles que la concep-tion ou l'innovation). Lintgration de ces nouveaux acteurs a pour objectif de favoriser linnovation transversale ainsi que le partage des comptences, en partant du postulat que ces derniers contribuent directement la cration de valeur de l'entreprise. Egalement, digitaliser ses processus correspond lune des premires tapes de transformation. Rpondant davantage des enjeux defficacit et de rationalisation des cots. Et qui a t souvent favorise depuis la crise de 2008, avec un retour sur investisse-ment plus aisment dmontrable, sans risque stratgique majeur court terme. Il peut sagir damliorer son efficacit oprationnelle via la dmatrialisation des processus ou de privil-gier lassignation des tiers de certaines de ces activits. Approche adopte par des acteurs du secteur bancaire qui, par le biais dInternet, ont pu automatiser des services lis la gestion du compte courant (consultation, virement) tout en rpondant de vritables attentes du march. les 4d du BONmix-digitalBaROmtRe de la tRaNsFORmatiON digitale 2016TRANSFORMATION DIGITALEBaROmtRe de la tRaNsFORmatiON digitale 2016 propos de CsCCSC accompagne ses clients dans leur transformation digitale. La socit fournit des services et des solutions informatiques de nouvelle gnration, en capitalisant sur une solide expertise sectorielle, et une capacit oprer lchelle mondiale. Indpendante lgard de tout fournisseur technologique, CSC sappuie sur une large communaut de partenaires travers le monde, pour servir des clients parmi les plus grandes entreprises et administrations publiques. CSC figure dans la liste des 500 plus grandes entreprises mondiales (classement Fortune 500) et se classe parmi les meilleures entreprises citoyennes. Pour plus dinformations, rendez-vous sur www.csc.com 2016 Computer Sciences Corporation. Tous droits rservssiges de CsC dans le mondeamriques3170 Fairview park DriveFalls Church, virginia 22042tats-unis+1.703.876.1000asie, moyen-Orient, afrique20 Anson Road #11-01Twenty AnsonSingapore 079912Rpublique de Singapour+65.6221.9095australie26 Talavera RoadMacquarie park, NSW 2113Australie+61(2)9034.3000europe Centrale et de lestAbraham-Lincoln-park 165189 WiesbadenAllemagne+49.611.1420pays Nordiques et BaltesRetortvej 8DK-2500 valbyDanemark+45.36.14.4000europe de lOuest et du sudTour Carpe Diem 31 place des Corolles CS 40075 92098 paris La Dfense Cedex +33.155.70.70.70Royaume-uni et irlandeRoyal pavilionWellesley RoadAldershot, HampshireGu11 1pzRoyaume-uni +44(0)1252.534000