Board of directors for performing firm (French) - Master Thesis

HEC MONTRÉAL

Apport de la présence d’un CIO, d’un comité SI/TI et de compétences SI/TI pour les

membres du conseil d’administration sur la performance organisationnelle

par

Marc-André Sinclair

Sciences de la gestion

Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès science

(M.Sc.)

Avril 2006 ©Marc-André Sinclair, 2006

- ii -

Sommaire

Depuis la première utilisation commerciale des technologies de l’information,

les budgets d’investissements consacrés aux SI/TI ont considérablement

augmenté. De nombreuses recherches ont étudié la relation entre les SI/TI et

la performance organisationnelle, sans toutefois regarder l’effet de la

structure SI/TI du conseil d’administration et de la compétence SI/TI de ses

membres.

Aux États-Unis, de plus en plus d’entreprises mettent en place un comité

dédié aux SI/TI sous le conseil d’administration en plus de recruter un CIO

parmi les membres du conseil. Des recherches ont démontré que les

entreprises avec un CIO au conseil ont obtenu un taux de rendement annuel

supérieur à la moyenne de l’industrie.

Cette étude regarde l’influence de la structure SI/TI (présence d’un CIO et

d’un comité SI/TI sous le conseil) et de la compétence SI/TI des membres du

conseil d’administration sur la performance organisationnelle. Dix variables

ayant potentiellement une influence sur la performance organisationnelle ont

été identifiées dans la revue de la littérature et testées pour trois indicateurs

de la performance organisationnelle différents.

Des sous-échantillons formés des 25 entreprises les plus performantes et

des 25 entreprises les moins performantes pour chacun des indicateurs de

performance ont été utilisés. Les moyennes obtenues par ces groupes ont

été comparées afin d’identifier l’influence des variables sur la performance

organisationnelle.

Les résultats appuient les propositions de recherche en ce qui a trait à la

valeur au marché de la firme et appuient partiellement les propositions

associées au retour sur les ventes. Aucune proposition de recherche n’a été

- iii -

supportée pour la croissance des revenus. Ainsi la présence d’un CIO au

conseil d’administration, la présence d’un comité SI/TI sous le conseil et la

présence de compétences SI/TI pour les membres du conseil

d’administration sont des éléments à considérer pour augmenter la

performance organisationnelle. Peu importe la place qu’occupe les SI/TI dans

l’organisation, ces dernières ne peuvent plus être ignorées au conseil

d’administration.

Mots clés : Performance organisationnelle, stratégie des technologies de

l’information, conseil d’administration, compétences SI/TI, structure SI/TI.

- iv -

Table des matières

SOMMAIRE ......................................................................................................................................... II

TABLE DES MATIÈRES...................................................................................................................IV

LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................VI

LISTE DES FIGURES.....................................................................................................................VIII

REMERCIEMENTS...........................................................................................................................IX

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION...................................................................................................... 1

1.1 PROBLÉMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE ........................................................................... 1 1.2 STRUCTURE DU MÉMOIRE .............................................................................................................. 7

CHAPITRE 2 : REVUE DE LA LITTÉRATURE............................................................................. 8

2.1 PRÉSENCE D’UN CIO AU CONSEIL D’ADMINISTRATION.................................................................. 9 2.2 PRÉSENCE D’UN COMITÉ SI/TI SOUS LE CONSEIL D’ADMINISTRATION ......................................... 12 2.3 COMPÉTENCES SI/TI DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION........................................ 14

Connaissances SI/TI explicites..................................................................................................... 14 Connaissances SI/TI tacites ......................................................................................................... 17

2.4 SYNTHÈSE DES VARIABLES INDÉPENDANTES ............................................................................... 21 2.5 LES MESURES DE LA PERFORMANCE EN SI/TI .............................................................................. 24

Alignement stratégique des SI/TI ................................................................................................. 26 Capacités SI/TI de la firme .......................................................................................................... 28 Informatisation............................................................................................................................. 30 Investissements en SI/TI ............................................................................................................... 30 Composition du conseil d’administration .................................................................................... 31 Synthèse ....................................................................................................................................... 32

2.6 PROPOSITIONS DE RECHERCHE..................................................................................................... 35

CHAPITRE 3 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................................ 37

3.1 APPROCHE DE RECHERCHE .......................................................................................................... 37 Mesures de performance (variable dépendante).......................................................................... 37 Variables indépendantes .............................................................................................................. 39

3.2 ÉCHANTILLON ET BASES DE DONNÉES RETENUES ........................................................................ 40 3.3 CHOIX DES MESURES DE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ................................................... 43 3.4 IDENTIFICATION DES VARIABLES INDÉPENDANTES ...................................................................... 47

Connaissances SI/TI du CA.......................................................................................................... 47

- v -

Expériences SI/TI du CA.............................................................................................................. 48 Présence d’un CIO et d’un comité SI/TI sous le CA .................................................................... 49

3.5 DÉMARCHE .................................................................................................................................. 50

CHAPITRE 4 : RÉSULTATS ET DISCUSSION ............................................................................ 54

4.1 DESCRIPTION DE L’ÉCHANTILLON................................................................................................ 54 4.2 PRÉSENTATION DES RÉSULTATS................................................................................................... 57

Présence d’un CIO au conseil...................................................................................................... 58 Présence d’un comité SI/TI au conseil......................................................................................... 59 Diplôme SI/TI............................................................................................................................... 60 Spécialistes SI/TI.......................................................................................................................... 62 Travail dans une entreprise SI/TI ................................................................................................ 64 Le CIO.......................................................................................................................................... 66

4.3 SYNTHÈSE DES RÉSULTATS .......................................................................................................... 68 4.4 DISCUSSION ................................................................................................................................. 70

CHAPITRE 5 : CONCLUSIONS....................................................................................................... 74

5.1 CONTRIBUTIONS DE LA RECHERCHE............................................................................................. 74 5.2 LIMITES DE L’ÉTUDE.................................................................................................................... 76 5.3 RECOMMANDATIONS POUR LES RECHERCHES FUTURES ............................................................... 78

ANNEXES............................................................................................................................................ 80

ANNEXE I – LISTE DES REVUES CONSULTÉES..................................................................................... 80 ANNEXE II - TRANSCRIPTION DE LA SÉANCE DE CLAVARDAGE AVEC UN REPRÉSENTANT BLOOMBERG

.......................................................................................................................................................... 82 ANNEXE III - IT-RELATED OCCUPATIONS ......................................................................................... 84 ANNEXE IV - INFORMATION TECHNOLOGY PRODUCING INDUSTRIES................................................ 85 ANNEXE V – ENTREPRISES RETENUES POUR LA CROISSANCE DES REVENUS ...................................... 88 ANNEXE VI – LISTE DES ENTREPRISES RETENUES POUR LE RETOUR SUR LES VENTES........................ 89 ANNEXE VII – LISTE DES ENTREPRISES RETENUES POUR LA VALEUR AU MARCHÉ............................. 90 ANNEXE VIII – GRILLE DE CODIFICATION ET NOTES SPÉCIALES ........................................................ 92

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 96

- vi -

Liste des tableaux TABLEAU 1.1 : ÉCART D’ATTENTION DU CONSEIL D’ATTENTION.............................................................. 4 TABLEAU 2.1 : AUTRES ÉLÉMENTS DE DÉFINITION DES CONNAISSANCES SI/TI EXPLICITES ................... 15 TABLEAU 2.2 : AUTRES ÉLÉMENTS DE DÉFINITION DES CONNAISSANCES SI/TI TACITES ........................ 18 TABLEAU 2.3 : VARIABLES DE RECHERCHE............................................................................................ 23 TABLEAU 2.4 : MESURES DE PERFORMANCE / ALIGNEMENT STRATÉGIQUE ............................................ 28 TABLEAU 2.5 : MESURES DE PERFORMANCE / CAPACITÉS SI/TI DE LA FIRME......................................... 30 TABLEAU 2.6 : RÉPARTITION DES SOURCES DES DONNÉES PAR TYPE D’ÉTUDE....................................... 32 TABLEAU 2.7 : RÉPARTITION DES MESURES DE PERFORMANCE PAR TYPE D’ÉTUDE................................ 34 TABLEAU 3.1 : SYNTHÈSE DES BASES DE DONNÉES UTILISÉES................................................................ 42 TABLEAU 3.2 : SYNTHÈSE DES FORMULES POUR LES INDICATEURS DE PERFORMANCE........................... 46 TABLEAU 3.3 : RETRAIT DE CERTAINES ENTREPRISES DE L’ÉCHANTILLON INITIAL ................................ 50 TABLEAU 3.4 : PROCESSUS DE SÉLECTION DES 124 FIRMES ÉTUDIÉES.................................................... 52 TABLEAU 4.1 : STATISTIQUES DESCRIPTIVES SUR LES DOUBLONS .......................................................... 54 TABLEAU 4.2 : STATISTIQUES DESCRIPTIVES SUR L’ÉCHANTILLON GLOBAL........................................... 55 TABLEAU 4.3 : STATISTIQUES DESCRIPTIVES SUR LES ÉLÉMENTS SI/TI DE L’ÉCHANTILLON .................. 56 TABLEAU 4.4 : COMPARAISON DES PERFORMANCES MOYENNES ENTRE DIFFÉRENTS ÉCHANTILLONS .... 56 TABLEAU 4.5 : NOMBRE DE VARIABLES CONTENANT DES DONNÉES MANQUANTES OU INCOMPLÈTES

POUR 6 DES 10 VARIABLES ............................................................................................................ 57 TABLEAU 4.6 :T-TEST SUR LA PRÉSENCE DU CIO................................................................................... 59 TABLEAU 4.7 : T-TEST SUR LA PRÉSENCE D’UN COMITÉ SI/TI................................................................ 60 TABLEAU 4.8 :T-TEST SUR LA PRÉSENCE D’UN DIPLÔME SI/TI POUR LE PRÉSIDENT............................... 61 TABLEAU 4.9 : T-TEST SUR LA PROPORTION DES DIPLÔMES SI/TI POUR LES MEMBRES .......................... 61 TABLEAU 4.10 : T-TEST SUR LA PRÉSENCE D’UN PRÉSIDENT SPÉCIALISTE DES SI/TI.............................. 63 TABLEAU 4.11 : T-TEST SUR LA PROPORTION DE SPÉCIALISTE SI/TI POUR LES MEMBRES...................... 63 TABLEAU 4.12 : T-TEST SUR LE TRAVAIL D’UN PRÉSIDENT DANS UNE ENTREPRISE SI/TI....................... 65 TABLEAU 4.13 : T-TEST SUR LA PROPORTION DE MEMBRES QUI ONT TRAVAILLÉS DANS UNE ENTREPRISE

SI/TI ............................................................................................................................................. 66 TABLEAU 4.14 : T-TEST SUR LE NOMBRE D’ANNÉES DU CIO AU CONSEIL .............................................. 67 TABLEAU 4.15 :T-TEST SUR LE NOMBRE D’ENTREPRISES POUR LESQUELLES LE CIO A TRAVAILLÉ........ 67 TABLEAU A.1 : SOURCE DES ARTICLES .................................................................................................. 81 TABLEAU A.2 : PROFESSIONS DANS LE DOMAINE DES SI/TI ................................................................... 84 TABLEAU A.3 : ENTREPRISES SI/TI SELON LE NAICS ........................................................................... 87 TABLEAU A.4 : ENTREPRISES LES PLUS PERFORMANTES ET MOINS PERFORMANTES AU NIVEAU DE LA

CROISSANCE DES REVENUS POUR 2003-2004 ................................................................................ 88

- vii -

TABLEAU A.5 : ENTREPRISES LES PLUS PERFORMANTES ET MOINS PERFORMANTES AU NIVEAU DU

RETOUR SUR LES VENTES POUR 2004 ............................................................................................ 89 TABLEAU A.6 : ENTREPRISES LES PLUS PERFORMANTES ET MOINS PERFORMANTES AU NIVEAU DE LA

VALEUR AU MARCHÉ POUR 2004................................................................................................... 91

- viii -

Liste des figures FIGURE 1.1 : INVESTISSEMENTS TOTAUX ET EN TI DES ENTREPRISES AUX ÉTATS-UNIS DEPUIS 1990..... 1 FIGURE 1.2 : PROPORTION DU BUDGET D’INVESTISSEMENT EN TI DES ENTREPRISES AUX ÉTATS-UNIS

DEPUIS 1947.................................................................................................................................... 2 FIGURE 2.1 : MODÈLE DES COMPÉTENCES SI/TI..................................................................................... 14 FIGURE 3.1 : CLASSIFICATION ET SÉLECTION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE ............................... 38 FIGURE 4.1 : VARIABLES CONCLUANTES À P < 0.10 POUR LE RETOUR SUR LES VENTES.......................... 68 FIGURE 4.2 : VARIABLES CONCLUANTES À P < 0.10 POUR LA VALEUR AU MARCHÉ................................ 69 FIGURE 4.3 : SUPPORT DES PROPOSITIONS DE RECHERCHE ..................................................................... 73

- ix -

Remerciements

Ce mémoire de maîtrise n’aurait jamais vu le jour sans le support et

l’incroyable patience de plusieurs personnes.

Je tiens à remercier en premier lieu ma directrice de recherche, Mme

Suzanne Rivard, pour m’avoir pris sous son aile. Alors qu’à certains

moments, il aurait été facile de sombrer dans le délire et la folie, son support

m’aura permis de passer au travers des aléas de cette recherche. Merci de

m’avoir appris à être zen… J’ai été privilégié de travailler sous la direction

d’une personne dont la passion pour son métier est sans fin. Je ne voudrais

également pas passer sous silence l’apport financier de la Chaire de

recherche en gestion stratégique des technologies de l’information sans

lequel je n’aurais pu survivre durant la dernière année.

Je veux également remercier les professeurs du département des

technologies de l’information à HEC Montréal pour l’intérêt qu’ils ont

démontré envers les recherches des étudiants ainsi que la passion qu’ils

nous ont transmise au cours de notre formation universitaire. Plus

personnellement, merci à M. Pierre-Majorique Léger pour les nombreuses

discussions sur les indicateurs de performance.

Que dire à mes amis et à ma famille qui ont supporté l’effervescence d’un

étudiant de maîtrise pendant ces deux dernières années. Merci à ma famille

qui depuis le début de mes années universitaires, m’a toujours encouragé

dans mes nouveaux projets. Un merci tout spécial à Éric et à Sylvain qui ont

pris le temps de lire mes versions préliminaires et de me transmettre leurs

commentaires.

À tous ces gens, un énorme merci!!!

Chapitre 1 : Introduction - 1 -

Chapitre 1 : Introduction

1.1 Problématique et questions de recherche

Les technologies de l’information représentent une partie significative du

budget d’investissement des entreprises. À ce titre, le « Bureau of Economic

Analysis » collecte des indicateurs statistiques sur les investissements des

entreprises aux États-Unis.

La figure 1.1 présente la valeur des investissements en technologies de

l’information ainsi que la valeur totale de tous les types d’investissements des

entreprises aux États-Unis, en dollars constants de 2000, depuis 1990. La

valeur des investissements en TI est passée de 100,70 milliards $ en 1990, à

plus de 591,30 milliards $ en 2005, soit une augmentation de 487,19% en 15

ans.

0,00 $

200,00 $

400,00 $

600,00 $

800,00 $

1 000,00 $

1 200,00 $

1 400,00 $

1 600,00 $

1 800,00 $

2 000,00 $

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Privatefixedinvestment

Informationprocessingequipmentandsoftware

Figure 1.1 : Investissements totaux et en TI des entreprises

aux États-Unis depuis 1990 Table 5.3.6 Private fixed investment by type, Chained millions dollars (2000), le 28 février 2006


La figure 1.2 présente la proportion du budget d’investissement allouée aux

technologies de l’information des entreprises aux États-Unis, en dollars réels,

depuis 1947. La proportion du budget consacrée aux technologies de

l’information représentait 4,8% en 1947 alors qu’elle est de 23,5% en 2005,

soit une augmentation de 18,7% en 58 ans.

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

1947

1949

1951

1953

1955

1957

1959

1961

1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

Figure 1.2 : Proportion du budget d’investissement en TI des entreprises

aux États-Unis depuis 1947 Table 5.3.5 Private fixed investment by type, Millions of dollars, le 28 février 2006

Les sommes importantes investies en technologies de l’information ont

amené plusieurs chercheurs à étudier le lien entre les technologies de

l’information et la performance de l’entreprise (Cron et Sobol, 1983;

Brynjolfsson, Erik, 1994; Hitt et Brynjolfsson, 1996; Bharadwaj, Bharadwaj et

Konsynski, 1999; Rivard, Raymond et Verreault, 2004). De ces recherches, il

ressort que l’alignement stratégique des SI/TI est associé à une meilleure

performance organisationnelle (Raymond, Paré et Bergeron, 1995; Chan,


Huff, Barclay et Copeland, 1997; Sabherwal et Chan, 2001; Cragg, King et

Hussin, 2002; Bergeron, Raymond et Rivard, 2004; Melville, Kraemer et

Gurbaxani, 2004).

Les propos de Melville, Kraemer et Gurbaxani (2004) résument les résultats

de ces études :

If the right IT is applied within the right business process, improved processes and organizational performance result, conditional upon appropriate complementary investment in workplace practices and organizational structure and shaped by the competitive environment (p. 292).

Parmi les acteurs qui ont la responsabilité d’assurer cet alignement, le conseil

d’administration joue un rôle important. Lainhart (2000) indique :

Effective enterprise governance focuses individual and group expertise in specific area where it can be most effective, monitors and measures performance, and provide assurance to critical issues. IT was once considered solely an enabler of an enterprise’s strategy. Now it is regarded as an integral part of that strategy. CEO, CFO, and CIO alike agree that strategic alignment between IT and enterprise objectives is a critical success factor (p. 33).

Pourtant, des études menées au cours des dernières années par Huff, Maher

et Munro (2004, 2005) ont démontré que les membres des conseils

d’administration ne sont peut-être pas suffisamment attentifs aux aspects

SI/TI. Ces chercheurs ont observé le degré d’attention porté par le conseil

d’administration à 10 éléments SI/TI. Ils ont ensuite demandé aux CIO1 de

ces entreprises, leur opinion sur le degré d’attention que leur conseil

d’administration devrait porter sur ces 10 éléments SI/TI. De ces recherches,

ressort la présence ou l’absence d’un écart d’attention pour chacun des

éléments SI/TI.

1 Chief Information Officer


Ces études indiquent que 4 des 10 éléments SI/TI font l’objet d’un écart

d’attention majeur, c'est-à-dire que le conseil se préoccupe peu des éléments

SI/TI, alors que le CIO considère important de le faire. Trois autres éléments

SI/TI font l’objet d’un écart d’attention mineur. Le CIO juge que le conseil

devrait être plus attentif à ces éléments SI/TI. Le tableau 1.1 résume les

résultats de ces recherches.

Éléments SI/TI Écart d’attention

Vision SI/TI **

Mécanismes de gouvernance SI/TI

Planification stratégique des SI/TI **

Portefeuille d’applications SI/TI *

Recrutement et suivi de la carrière du CIO *

Avantages compétitifs des SI/TI **

Structure fonctionnelle des SI/TI

Supervision des plus gros projets SI/TI *

Performance de la fonction SI/TI **

Exposition aux risques SI/TI

Tableau 1.1 : Écart d’attention du conseil d’attention * = écart d’attention mineur; ** = écart d’attention majeur

Source : (Huff, Maher et Munro, 2004, 2005)

Huff, Maher et Munro (2004, 2005) indiquent que les écarts d’attention

peuvent être causés par le manque de compétence en SI/TI des

administrateurs. Quelques articles professionnels indiquent également que

les conseils d’administration ne sont pas compétents en matière de SI/TI

(Nussbaum, 1998; Anonymous, 2001; James, 2003; Chabrow, 2004;

Levinson, 2004).

Bassellier, Benbasat et Reich (2003) indiquent que les compétences en

technologies de l’information, pour les gestionnaires fonctionnels, influencent

positivement leur intention de devenir un champion des projets SI/TI. Il est


possible de transposer ces résultats pour les membres du conseil

d’administration. La présence de compétences SI/TI pour les membres du

conseil devrait permettre de mieux appuyer le développement technologique

de l’organisation et d’assurer l’alignement stratégique des SI/TI avec la

stratégie d’affaires.

Un autre élément relatif à la composition du conseil d’administration est la

présence d’un CIO au conseil. Selon une étude de la firme de relations

publiques Burson-Marsteller (Sinclair, 2004) auprès de 351 entreprises du

Fortune Global 500, 5 % de celles-ci ont désigné un CIO au conseil

d’administration (15 entreprises). La firme de consultation Gartner en vient

aux mêmes conclusions : on retrouve un CIO au conseil d’administration pour

5 % des entreprises du Fortune Global 500 (Anonymous, 2004). Ces deux

recherches indiquent que le taux de rendement annuel des entreprises avec

un CIO au conseil est de 6% au dessus de la moyenne de l’industrie.

(Anonymous, 2004; Chabrow, 2004; Sinclair, 2004; Ulfelder, 2005).

Récemment, des entreprises Américaines telles que HP et UPS ont créé un

nouveau comité sous le conseil d’administration : le comité SI/TI (Huff, Maher

et Munro, 2004; Ross et Weill, 2004; Huff, Maher et Munro, 2005). Ces

entreprises ont réalisé l’importance stratégique des SI/TI et semblent

maintenant les percevoir comme des facteurs critiques de succès (Huff,

Maher et Munro, 2004; Levinson, 2004; Huff, Maher et Munro, 2005).


La compétence SI/TI des membres du conseil, la présence d’un CIO et d’un

comité SI/TI semblent avoir un impact sur la performance organisationnelle.

De ceci, découlent trois questions de recherche :

Q1. La présence d’un CIO au conseil d’administration peut-elle avoir

une influence sur la performance organisationnelle?

Q2. La présence d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration peut-

elle avoir une influence sur la performance organisationnelle?

Q3. La présence de compétences SI/TI pour les membres du conseil

d’administration peut-elle avoir une influence sur la performance

organisationnelle?

Cette étude tentera, à l’aide de données secondaires, de déterminer

l’influence que peuvent avoir la présence d’un comité SI/TI, d’un CIO et de

membres compétents en SI/TI au conseil d’administration sur la performance

organisationnelle. Pour chacune des variables de recherche (10) et les

différentes mesures de performance (3), on observera et comparera la

moyenne des 25 entreprises les plus performantes à celle des 25 entreprises

les moins performantes.


1.2 Structure du mémoire

Ce mémoire est divisé en 5 chapitres. Après ce premier chapitre qui

présentait la problématique et les questions de recherche, le chapitre 2 fait la

recension des écrits et approfondit les concepts reliés au conseil

d’administration, aux variables pouvant affecter la performance et aux

mesures de la performance. De cette revue de la littérature ressortent les

propositions de recherche. Le chapitre 3 décrit la méthodologie et le chapitre

4 présente les résultats de l’étude. Enfin, le chapitre 5 énonce les

conclusions, les limites et les pistes de recherches futures.

Chapitre 2 : Revue de la littérature - 8 -

Chapitre 2 : Revue de la littérature

L’objectif de ce chapitre est de recenser les articles scientifiques et

professionnels qui permettent de mieux comprendre les enjeux relevant du

sujet de recherche. Suivront les propositions de recherche.

Trente-neuf revues et deux travaux non publiés ont été consultés pour

approfondir les connaissances sur le sujet de recherche (voir annexe I pour

plus de détails). Ces documents ont été identifiés à l’aide de différentes

bases de données telles que :

• ABI / Inform Global (Proquest)

• ISI Web of Science

• Science Direct

• JSTOR Business Collection

• ACM Digital Library

• Association for Information Systems

• Google Scholar

Les mots-clés utilisés pour effectuer les recherches ont été « performance »,

« organizational performance », « board », « board of directors »,

« information technology »et « information systems ». À partir des premières

recherches, des nouvelles études, citées en référence par les auteurs, ont

été identifiées. L’analyse de ces articles a permis de ressortir les éléments

relatifs à la place des SI/TI au conseil d’administration qui peuvent influencer

la performance de l’entreprise. Ainsi, la présence d’un CIO au conseil, la

présence d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration, la compétence

SI/TI des membres du conseil et les différentes mesures de performance

utilisées dans les recherches en systèmes d’information seront présentés.

Découleront les propositions de recherche.


2.1 Présence d’un CIO2 au conseil d’administration

Les recherches sur les conseils d’administration étudient la composition

optimale, c'est-à-dire la taille et la proportion de membres internes et

externes (Pfeffer, 1972; Vafeas et Theodorou, 1998). Toutefois, ces

recherches ne font pas mention du profil des individus qui composent les

conseils puisqu’il n’y a pas un conseil d’administration identique aux autres. Il

s’agit d’un ajustement de l’entreprise à son environnement : « The

composition of the board is a dependant variable, reflecting the organization’s

perceived need to deal differentially with various important sectors or

organizations in the environment » (Pfeffer, 1972, p. 220).

À ce sujet, Pfeffer (1972) énonce un principe important, soit la cooptation, qui

explique la sélection des membres du conseil d’administration :

It is this article’s thesis that business organizations (and other organizations) use their boards of director as vehicles through which they coopt, or partially absorb, important external organization with which they are interdependent. The strategy of cooptation involves exchanging some degree of control and privacy of information for some commitment for continued support from the external organization (p. 222).

2 Le CIO représente le plus haut directeur hiérarchique des technologies de l’information au

sein d’une organisation. Les titres suivants sont considérés : CIO, CTO (chief technological

officer), vice-président SI/TI, directeur SI/TI.


Ainsi, s’il n’existe pas de conseil typique, en général il est composé des

membres suivants (Gregoire, 2002) :

• CEO (Chief Executive Officer) actifs et inactifs (retraités)

• un ou deux consultants

• un membre avec des contacts au gouvernement

• un CFO (Chief Financial Officer) qui siège au comité d’audit

• quelques professionnels pour pallier les problèmes spécifiques

Des études indiquent que 5% des entreprises du Fortune Global 500 ont un

CIO qui siège au conseil d’administration. Le taux de rendement annuel de

ces entreprises est de 6% au dessus de la moyenne de l’industrie.

(Anonymous, 2004; Sinclair, 2004; Ulfelder, 2005).

Ce faible pourcentage s’explique en partie par le fait que 60% des CIO se

rapportent encore au CFO ou au COO (Chief Operation Officer) de leur

entreprise (Ulfelder, 2005). Pour certaines entreprises, les SI/TI ne sont pas

assez importantes pour justifier leur présence au conseil d’administration

(Huff, Maher et Munro, 2004, 2005).

La faible présence des CIO au conseil peut également s’expliquer par le fait

qu’il s’agit d’une nouvelle tendance (Alter, 1997; Scheraga, 2002). Murphy

(1999) croit que cette faible proportion de CIO au conseil d’administration est

un problème majeur que les entreprises du 21e siècle doivent pallier. À ce

jour, quelques entreprises ont commencé à ajouter des CIO externes à leur

conseil pour mieux gérer leurs investissements et guider leur CIO (Levinson,

2004).


Un CIO supporte son organisation en :

• conseillant les membres de son exécutif, incluant le CEO, sur le choix

des technologies de l’information nécessaires pour supporter la

stratégie d’affaires (James, 2003)

• identifiant constamment les nouvelles opportunités d’affaires (Earl et

Feeny, 1994)

• entrant en contact avec les gestionnaires fonctionnels et en

transposant leurs besoins lors de la planification stratégique (Earl et

Feeny, 1994)

En lien avec les responsabilités qu’il assume déjà au sein de sa propre

organisation, il semble que la présence du CIO est bénéfique pour le conseil

d’administration (Anonymous, 1997). Sa présence aurait tendance à

influencer la perception des autres membres du conseil face aux

technologies de l’information (Chattopadhyay, Glick, Miller et Huber, 1999).

Sa présence semblerait également augmenter les revenus (Kambil et Lucas,

2002) et l’assimilation des technologies. Ce dernier élément, soit

l’assimilation des technologies, a été identifié comme un facteur augmentant

la performance organisationnelle (Armstrong et Sambamurthy, 1999).

Malgré tout, le CIO n’est pas toujours un membre important du conseil

d’administration (Chan, Huff, Barclay et Copeland, 1997). Ces auteurs

indiquent que, pour obtenir un alignement stratégique entre les SI/TI et

l’entreprise, il n’est pas nécessaire d’avoir un CIO au conseil d’administration.

Il existe plusieurs modèles qui permettent d’aligner stratégiquement les SI/TI

et d’obtenir une meilleure performance organisationnelle. Nolan et McFarlan

(2005) ainsi que Bjelland et Chapman Wood (2005) proposent deux modèles

différents qui, selon la dépendance face aux SI/TI et la nature des enjeux

technologiques, guident l’entreprise sur la pertinence d’intégrer un CIO au

conseil d’administration.


2.2 Présence d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration

Le rôle des comités, sous l’autorité du conseil d’administration, est d’aider les

membres à prendre des décisions en leur prodiguant différents conseils

(Malenfant, 1998). Lorsque vient le temps de décider quels comités sont

nécessaires et les responsabilités qu’on leur attribue, le conseil doit décider

en fonction de sa taille, des compétences présentes au conseil et de ses

besoins (Hall, Keane, Mcconnell et Becker, 2005). Les comités les plus

fréquemment retrouvés sous le conseil sont (Vafeas et Theodorou, 1998;

Hall, Keane, Mcconnell et Becker, 2005) :

• le comité d’audit (vérification financière et comptable)

• le comité de nomination (critère de sélection et proposition de cadre

pouvant se joindre au conseil)

• le comité de rémunération (indemnisation des cadres du conseil

d’administration).

Selon Malenfant (1998), les comités supplémentaires sont qualifiés

d’opérationnel et devraient dépendre directement du président du conseil et

non du conseil d’administration.

La présence d’un comité en SI/TI au sein du conseil d’administration, même

si Malenfant (1998) indique que ce dernier devrait dépendre directement du

président du conseil et non pas du conseil d’administration, est considérée

comme une bonne pratique de gouvernance (Chabrow, 2004). Des

entreprises telles que Home Depot (Chabrow, 2004), Fedex (Chabrow, 2004;

Huff, Maher et Munro, 2004; Levinson, 2004; Huff, Maher et Munro, 2005),

Procter & Gamble (Levinson, 2004), A&P (Levinson, 2004), HP (Huff, Maher

et Munro, 2004, 2005), American Airline (Huff, Maher et Munro, 2004, 2005)

et UPS (Ross et Weill, 2004) ont mis en place un comité SI/TI sous le conseil.

Pour certaines de ces entreprises, la motivation provient du fait que les


technologies de l’information sont un élément vital pour l’entreprise ou encore

que les SI/TI sont perçues comme un facteur critique de succès (Huff, Maher

et Munro, 2004; Levinson, 2004; Huff, Maher et Munro, 2005).

Ce comité joue un rôle de support. Il a pour mission d’évaluer les projets, les

risques et les investissements SI/TI (Levinson, 2004). Ce groupe doit être

composé d’un nombre limité de cadres en technologies de l’information et

dirigé par le CIO de l’entreprise. Il peut avoir à sa charge quelques comités

supplémentaires qui pourront entre autre avoir la responsabilité de s’occuper

de la gouvernance et de l’architecture SI/TI (Ross et Weill, 2004). Les

membres doivent se rencontrer fréquemment pour faire la supervision globale

des plus gros projets SI/TI de l’entreprise (Nussbaum, 1998).

Chan (2002) indique à nouveau que la contingence est de mise quant à

l’importance d’avoir un comité SI/TI sous le conseil d’administration. Sa

nécessité n’est pas absolue. Les entreprises étudiées par Chan (2002) ont

indiqué en termes d’importance relative que la présence d’un comité SI/TI est

de niveau modéré. Cette perception est partagée par les CIO impliqués dans

les recherches de Huff, Maher et Monro (2004, 2005). Pour certaines

entreprises, il n’est pas nécessaire que ce comité soit présent sous le conseil

d’administration puisque l’entreprise est de type technologique. Elles

parleront du sujet à l’intérieur de leurs réunions (Levinson, 2004). Les

entreprises où les technologies de l’information sont considérées comme du

« back office » ont tendance à transférer la responsabilité au comité d’audit

(Levinson, 2004).

La présence d’un comité SI/TI ne semble pas être un facteur déterminant

pour la majorité des entreprises. Sa présence indique toutefois que les

technologies de l’information sont au même échelon que les ressources

humaines ou les finances au sein de l’entreprise (Levinson, 2004).


2.3 Compétences SI/TI des membres du conseil d’administration

Bassellier, Reich et Benbasat (2001, 2003) définissent le concept de

compétence, par les connaissances SI/TI explicites et les connaissances

SI/TI tacites. La figure 2.1 présente le modèle.

Figure 2.1 : Modèle des compétences SI/TI

Source : Bassellier, Reich et Benbasat (2001)

Connaissances SI/TI explicites

Le terme explicite, dans le domaine des connaissances, fait référence à

quelque chose qui peut être enseigné, lu et expliqué. Bassellier, Reich et

Benbasat (2003, p. 320) définissent les connaissances SI/TI explicites de la

façon suivante :

• Specialized knowledge that is relevant to becoming competent with IT • How well they understand fundamental IT concepts • How well informed they are about IT in their organization

Connaissances

SI/TI explicites

Connaissances

SI/TI tacites

Compétences SI/TI


Le tableau 2.1 présente les expressions utilisées par Bassellier, Reich et

Benbasat (2001, 2003) dans leurs recherches. Ces définitions permettent de

mieux comprendre la notion de connaissances SI/TI explicites.

• Usable body of facts and concepts relevant for a particular job

• Static (something we use in action)

• Something someone possesses

• Commonality of vocabulary

• Conceptual knowledge

• Potential for action

• Capacity to act

• Skills

Tableau 2.1 : Autres éléments de définition des connaissances SI/TI explicites Source : Bassellier, Reich et Benbasat (2001, 2003)

Les auteurs s’intéressent aux connaissances SI/TI explicites des

gestionnaires fonctionnels et définissent cette notion selon deux axes :

l’étendue et la profondeur. L’étendue fait référence à l’éventail de

connaissances dans le domaine des technologies de l’information qu’un

gestionnaire fonctionnel doit avoir. Les volets sont la technologie, les

applications, le développement de système, la gestion des technologies de

l’information et l’accès aux connaissances SI/TI. La profondeur des

connaissances SI/TI correspond à la connaissance des bénéfices des

différents types de technologies et non pas leurs fonctionnalités (puisque les

chercheurs s’intéressent aux gestionnaires fonctionnels, autres que les

spécialistes SI/TI). Bassellier, Reich et Benbasat (2003) traduisent les

connaissances SI/TI explicites en connaissances SI/TI. Cette traduction sera

utilisée tout au long de cette recherche.

Les articles scientifiques et professionnels consultés ne font pas de

distinction entre l’étendue et la profondeur des connaissances. Les


connaissances SI/TI des membres du conseil d’administration, que ce soit le

président du conseil, le CIO ou les autres sont représentées par la formation

académique reçue.

Kambil et Lucas (2002) indiquent qu’une plus grande proportion de membres

du conseil possédant une formation en technologie de l’information semble

augmenter le classement SI/TI de la firme, ses investissements en SI/TI ainsi

que la présence et les responsabilités du CIO. Chabrow (2004) indique que

les connaissances SI/TI aident le conseil d’administration à mieux effectuer la

supervision stratégique des SI/TI.

Bien qu’il ne semble pas exister d’étude démontrant l’effet direct des

connaissances SI/TI sur les membres du conseil d’administration (action,

comportement, décision, etc.), les travaux de Bassellier, Reich et Benbasat

(2001, 2003) sur les gestionnaires fonctionnels, présentent des résultats

intéressants. Ces auteurs indiquent que les connaissances SI/TI appropriées

des gestionnaires fonctionnels permettent :

• d’augmenter leur chance d’assumer leur leadership en SI/TI

• de mieux communiquer avec les gens SI/TI

• de mieux comprendre la valeur des SI/TI pour leur unité d’affaires

• d’augmenter leurs croyances positives des SI/TI, ce qui va influencer

positivement leurs attitudes et leurs intentions envers les SI/TI

La présence de connaissances SI/TI pour les gestionnaires fonctionnels

semble être un élément positif pour l’entreprise, tout comme devrait l’être les

connaissances SI/TI des membres du conseil d’administration. Toutefois,

l’absence de ces connaissances semble avoir un impact négatif. La peur

d’être ridiculisé devant ses collègues peut amener un membre du conseil

d’administration à ne pas discuter des enjeux SI/TI (Huff, Maher et Munro,

2004). Un membre du conseil qui ne possède pas une formation en


technologies de l’information aurait tendance à ignorer les initiatives SI/TI. Un

tel comportement a le potentiel d’affecter l’efficacité des SI/TI de

l’organisation (Armstrong et Sambamurthy, 1999).

Bassellier, Benbasat et Reich (2003) résument ce concept :

The main difficulty faced by managers resides not in a lack of awareness of IT or an unwillingness to participate in its management, but rather on a lack of the vocabulary and skills needed to participate in its different facets (p. 320).

Chan (2002) relie ce concept à la performance organisationnelle : « When

business executives cannot clearly articulate their IS needs […] IS

investments are likely to be costly and yield a low return »

(p. 98).

Connaissances SI/TI tacites

La notion de tacite, dans le domaine des connaissances, fait référence à une

expérience personnelle qui peut difficilement se transmettre (contrairement à

la connaissance explicite qui peut être enseignée, lue et expliquée).

Bassellier, Reich et Benbasat (2003, p. 321) définissent les connaissances

SI/TI explicites de la façon suivante :

• Activities that business managers engage in to deepen their tacit knowledge and their knowing

Le tableau 2.2 présente une série d’énoncés utilisés par Bassellier, Reich et

Benbasat (2001, 2003) pour mieux définir le concept à l’intérieur de leurs

recherches.


• Ability to put knowledge in action

• Dynamic (part of the action)

• Enrichment of know-how

• Know-how

• Knowing

• Do

Tableau 2.2 : Autres éléments de définition des connaissances SI/TI tacites Source : Bassellier, Reich et Benbasat (2001, 2003)

Les connaissances SI/TI tacites sont à nouveau expliquées en termes

d’étendue et de profondeur. L’étendue fait appel à la diversité des activités.

Par exemple, le fait d’avoir vécu une des phases du cycle de vie d’un projet

SI/TI sera pertinent en termes d’étendue de l’expérience, tout comme le

serait la gestion de la fonction SI/TI. La variété des expériences influencera la

qualité des connaissances SI/TI tacites. La profondeur est définie par

l’intensité de l’expérience, le degré de responsabilité et l’implication.

Bassellier, Reich et Benbasat (2003) traduisent le concept de connaissances

tacites SI/TI par l’expérience SI/TI. Cette traduction sera utilisée tout au long

de cette recherche.

Bassellier, Reich et Benbasat (2001, 2003) indiquent que l’expérience en

technologies de l’information des gestionnaires fonctionnels, augmente la

compréhension des SI/TI, qui a son tour augmente le leadership SI/TI. Au

conseil d’administration, la proportion de membres ayant travaillé en

technologies de l’information est positivement associée à la performance de

la firme en termes de SI/TI (Kambil et Lucas, 2002).

Hambrick et Mason (1984) divisent les expériences de travail des cadres

supérieurs en trois groupes :


• « output » (marketing, vente, recherche et développement)

• « throughput » (production, ingénierie, comptabilité)

• « peripheral » (loi et finance)

Les décisions prisent par les gestionnaires auraient tendance à être

influencées par la nature de leurs expériences de travail. Ils émettent

l’hypothèse que la présence de gestionnaires avec un haut degré

d’expérience dans le groupe « output » favorisera davantage la croissance de

l’entreprise. Cette division des groupes n’inclut pas les technologies de

l’information.

Chattopadhyay, Glick, Miller et Huber (1999) indiquent que l’expérience des

gestionnaires est une forme de conditionnement. Les croyances se

développent avec l’expérience. Ainsi, un membre du conseil ayant travaillé

dans une entreprise œuvrant dans le domaine des technologies de

l’information, aura des croyances favorables à l’égard de ce champ

d’expertise.

Hambrick et Mason (1984) indiquent que la vision d’un gestionnaire peut être

biaisée par le seul fait qu’il ait passé toute sa carrière au sein de la même

entreprise. En période de turbulence, cela deviendra pour lui une déficience.

À l’inverse, en période de stabilité économique, sa permanence est

considérée comme un atout puisqu’il connaît mieux l’entreprise (Hambrick et

Mason, 1984), ce qui est en concordance avec les propos de Kambil et Lucas

(2002) et Chan (2002). Norburn (1986) émet des conclusions contraires sur

l’effet de la permanence d’un membre de l’équipe de direction. Pour les

entreprises qui se retrouvent au sein d’une industrie en pleine croissance, les

membres de l’équipe de direction restent moins longtemps à l’emploi de la

firme comparativement aux entreprises en période de stabilité ou de déclin.


Un autre élément est associé à la notion d’expérience. À ce sujet, il existe

une littérature pour le CIO alors qu’aucun article n’a discuté de l’importance

de ses connaissances SI/TI. Selon Chan (2002), le fait qu’il soit présent

depuis plusieurs années au sein de l’entreprise, est un élément important

pouvant influencer la performance organisationnelle. Kambil et Lucas (2002)

en viennent aux mêmes conclusions, la permanence du CIO est un signe

positif pour l’entreprise. Un article paru dans le Management Today en 2004

indique qu’un CIO présent au conseil d’administration et ayant travaillé pour

différentes entreprises, amènera des bénéfices au conseil d’administration en

termes d’expériences, de compréhension des technologies de l’information et

du monde des affaires (Anonymous, 2004).


2.4 Synthèse des variables indépendantes

Les recherches consultées sur la présence d’un CIO au conseil, la présence

d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration et les compétences SI/TI

des membres, ne s’entendent pas toutes sur l’issue à envisager pour

augmenter la performance organisationnelle. Le tableau 2.3 regroupe pour

chacune des questions de recherche, quelles sont les variables

indépendantes qui ont potentiellement un effet sur la performance

organisationnelle.

Q1 Présence d’un CIO au conseil d’administration

Var 1 Présence d’un CIO au conseil

(Pfeffer, 1972; Earl et Feeny, 1994; Alter, 1997; Anonymous,

1997; Chan, Huff, Barclay et Copeland, 1997; Vafeas et

Theodorou, 1998; Armstrong et Sambamurthy, 1999;

Chattopadhyay, Glick, Miller et Huber, 1999; Murphy, 1999;

Gregoire, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Scheraga, 2002; James,

2003; Anonymous, 2004; Huff, Maher et Munro, 2004; Levinson,

2004; Sinclair, 2004; Bjelland et Champman Wood, 2005; Huff,

Maher et Munro, 2005; Nolan et Mcfarlan, 2005; Ulfelder, 2005)

Q2 Présence d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration

Var 2 Présence d’un comité SI/TI sous le conseil

(Malenfant, 1998; Nussbaum, 1998; Vafeas et Theodorou, 1998;

Chan, 2002; Chabrow, 2004; Huff, Maher et Munro, 2004;

Levinson, 2004; Ross et Weill, 2004; Hall, Keane, Mcconnell et

Becker, 2005; Huff, Maher et Munro, 2005)


Q3 Compétences SI/TI des membres du conseil d’administration

Var 3 Présence d’un diplôme en SI/TI pour le président du conseil

(Armstrong et Sambamurthy, 1999; Bassellier, Horner Reich et

Benbasat, 2001; Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Bassellier,

Benbasat et Horner Reich, 2003; Chabrow, 2004; Huff, Maher et

Munro, 2004)

Var 4 Présence d’un diplôme en SI/TI pour les membres du conseil

(Armstrong et Sambamurthy, 1999; Bassellier, Horner Reich et

Benbasat, 2001; Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Bassellier,

Benbasat et Horner Reich, 2003; Chabrow, 2004; Huff, Maher et

Munro, 2004)

Var 5 Le président du conseil est un spécialiste SI/TI

(Hambrick et Mason, 1984; Norburn, 1986; Chattopadhyay, Glick,

Miller et Huber, 1999; Bassellier, Horner Reich et Benbasat, 2001;

Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Bassellier, Benbasat et

Horner Reich, 2003; Melville, Kraemer et Gurbaxani, 2004)

Var 6 Les membres du conseil sont des spécialistes SI/TI





Var 7 Le président du conseil a travaillé dans une entreprise SI/TI





Var 8 Les membres du conseil ont travaillé dans une entreprise SI/TI






Var 9 Le CIO a travaillé pour combien d’entreprises différentes

(Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Anonymous, 2004)

Var 10 Depuis combien d’années le CIO siège au conseil

(Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Anonymous, 2004)

Tableau 2.3 : Variables de recherche


2.5 Les mesures de la performance en SI/TI

Établir la performance d’une organisation, est un élément fondamental des

recherches en stratégie : « For the strategic researchers, the option to move

away from defining (and measuring) performance or effectiveness is not a

viable one. This is because performance improvement is at the heart of

strategic management » (Venkatraman et Ramanujam, 1986, p. 801).

DeLone et McLean (1992) dans leur étude sur les mesures du succès,

énoncent que trop peu d’études en « Management Information System

(MIS) » ont tenté de mesurer l’impact MIS sur la performance

organisationnelle. Plusieurs projets ont été entrepris en laboratoire, mais un

nombre insuffisant de recherches ont été effectuées sur le terrain. Selon ces

auteurs, les chercheurs en MIS ont tenté d’éviter de mesurer la performance

organisationnelle, principalement à cause de la difficulté d’isoler l’effet des

SI/TI parmi les autres variables qui ont une influence sur la performance

organisationnelle. Cette notion de construit social multidimensionnel a

d’ailleurs été identifiée comme une contrainte par certaines études

(Brynjolfsson, Erik, 1993; Raymond, Paré et Bergeron, 1995; Bharadwaj,

2000; Chan, 2000).

Brynjolfsson (1993), a tenté de comprendre pourquoi les études menées

dans le passé sur le lien entre les SI/TI et la productivité (une des mesures

de la performance organisationnelle) n’avaient jusqu’à ce jour, pas encore

réussi à fournir de preuves convaincantes de l’existence de cette relation

(malgré ce que le monde professionnel voulait bien laisser entendre). Il

conclut que ce « paradoxe de la productivité » était en partie causé par 4

éléments distincts :


1. erreurs de mesures

2. délai (lag) entre les investissements et le résultat

3. redistribution des parts du marché et non d’un grossissement

4. mauvais alignement entre les SI/TI et la stratégie d’affaires

Il venait d’établir les éléments à considérer dans les recherches, afin

d’améliorer les conclusions des études dans le domaine de la productivité.

Pour la profitabilité (autre élément de performance organisationnelle),

Bharadwaj, Bharadwaj et Konsynski (1999) en viennent à des conclusions

similaires :

From a methodological viewpoint, characteristics of the sample used, measurement errors, and failure to control for other industry and firm-specific factors that influence firm performance have been cited as the primary reasons for the unexpected results (p. 1008).

Bharadwaj, Bharadwaj et Konsynski (1999) ne se sont toutefois pas

contentés de regarder les limites méthodologiques, ils ont aussi regardé le

tout sous une perspective théorique. Ils indiquent que pendant que les

investissements en SI/TI servent à augmenter la productivité et la richesse du

consommateur, les investissements en SI/TI ont également baissé les

barrières à l’entrée, éliminé les inefficiences du marché (qui permettent à une

entreprise de maintenir un monopole) et intensifié la compétition, ne

permettant pas de livrer un quelconque retour durable pour l’entreprise ayant

investi en SI/TI. Chan (2000) émet les mêmes conclusions. Alors qu’il a été

déterminé qu’il existe un lien entre les SI/TI et la performance

organisationnelle, les investissements en SI/TI n’ont pas eu d’impact sur la

performance financière de l’entreprise (la profitabilité étant un type de mesure

de la performance organisationnelle). Ceci est principalement dû au fait que

les bénéfices peuvent avoir été redistribués au sein de l’organisation ou avoir

été transférés au consommateur.


Les études qui regardent le lien entre les SI/TI et la performance

organisationnelle, utilisent différentes unités d’analyses (Melville, Kraemer et

Gurbaxani, 2004). Pour les études en technologies de l’information, il en

existe quatre :

1. l’alignement stratégique des SI/TI

2. la capacité SI/TI de la firme

3. l’informatisation

4. les investissements en technologies de l’information.

Pour chacune de ces dimensions, les chercheurs utilisent plusieurs mesures

de performance. Les prochaines sections présentent les indicateurs de

performance utilisés pour les recherches sur les conseils d’administration

ainsi que chacune des dimensions SI/TI.

Alignement stratégique des SI/TI

L’alignement stratégique des SI/TI fait référence à l’alignement de la stratégie

SI/TI, de la stratégie d’affaires, de la structure de l’organisation et de la

structure du département SI/TI.

Ramanujam et Venkatraman (1987) regardent le lien entre le processus

formel de planification stratégique et la performance organisationnelle qu’ils

définissent par la croissance des ventes, la croissance des profits, le retour

sur les investissements et la croissance des parts de marché.

Raymond, Paré et Bergeron (1995) ont étudié l’alignement entre les SI/TI et

la structure organisationnelle. La performance est définie selon la profitabilité

à long terme, la croissance des ventes, et les ressources financières en

termes de liquidité et de capacité d’investissement. Une nouvelle dimension


que les auteurs apportent, est l’importance des variables de contingence

dans le résultat sur la performance organisationnelle.

Chan, Huff, Barclay et Copeland (1997) ont démontré que l’alignement entre

la stratégie d’affaires et la stratégie SI/TI, amène une meilleure performance

de l’entreprise en termes de croissance des parts de marché et de la

croissance des profits nets.

Sabherwal et Chan (2001) à l’aide de la typologie de Miles et Snow, ont

regardé l’importance de l’alignement en fonction de la performance de

l’entreprise. Ils définissent cette dernière par le retour sur les

investissements, les profits nets, la croissance des parts de marché et la

croissance des revenus. Ils concluent que l’alignement est important pour les

entreprises de type prospecteur et analyseur, mais pas pour les défenseurs.

Cragg, King et Hussin (2002) reprennent les mêmes notions d’alignement

que Chan, Huff, Barclay et Copeland (1997) mais avec les petites entreprises

manufacturières. Les dimensions de la performance sont celles énoncées par

Raymond, Paré et Bergeron (1995).

Bergeron, Raymond et Rivard (2004) ont tenté de démontrer que l’alignement

de la stratégie d’affaires, de la stratégie SI, de la structure organisationnelle

et de la structure SI/TI augmentaient la performance organisationnelle. Ils

définissent la performance selon la croissance et la profitabilité.

Malheureusement, leurs hypothèses de recherche n’ont pas été concluantes.

Une caractéristique importante qui ressort de ces 6 études est l’utilisation

unique des données primaires perceptuelles. Dans tous les cas, les

chercheurs ont demandé au CEO ou au CIO (selon le contexte de l’étude),

quelle était leur perception des critères de performance énoncés par rapport

à leurs compétiteurs. Le tableau 2.4 présente un résumé de l’utilisation des


différentes mesures de performance pour ces recherches. La croissance des

ventes, la croissance des parts de marché et la profitabilité ont été les

indicateurs les plus utilisés, avec trois études chacun.

Ber

gero

n et

al.,

20

03

Cha

n et

al.,

199

7

Cra

gg e

t al.,

200

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Ram

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al.,

19

95

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20

01

Croissance X Croissance des parts de marché X X X Croissance des profits X Croissance des revenus X Croissance des ventes X X X Liquidité X X Profits nets X X Profitabilité X X X Retour sur les investissements X X

Tableau 2.4 : Mesures de performance / alignement stratégique

Capacités SI/TI de la firme

La capacité de la firme en matière de technologies de l’information est définie

à l’aide du modèle des ressources (aussi appelé « resource-based view » en

anglais).

Armstrong et Sambamurthy (1999) utilisent la notion de « IT assimilation »,

laquelle réfère à la capacité de la firme en SI/TI pour augmenter la

performance organisationnelle. Toutefois, les auteurs ne définissent pas ce

qu’est la performance organisationnelle.

Bharadwaj (2000) et Santhanam et Hartono (2003) définissent la

performance organisationnelle par le retour sur les actifs, le retour sur les

ventes, le profit avec taxe et intérêt (EBIT) des actifs, ventes et employés. La

capacité de la firme est définie comme son infrastructure SI/TI, ses


compétences humaines en SI/TI et la capacité d’utiliser les SI/TI pour

dégager des bénéfices intangibles.

Melville, Kraemer et Gurbaxani (2004) dressent un nouveau cadre de travail

à partir des capacités SI/TI de la firme, issu de la théorie des ressources. Ils

définissent la performance organisationnelle par la profitabilité et la valeur sur

le marché de la firme.

Rivard, Raymond et Verreault (2004) à partir du modèle adapté aux

technologies de l’information de Spanios et Ioukas, étudient la force des liens

entre les actifs SI/TI de l’entreprise, le support SI/TI pour la stratégie et la

performance organisationnelle. Les dimensions de la performance sont les

revenus annuels, la croissance des revenus annuels, la part de marché, la

croissance des parts de marché, la marge de profit, le retour sur

investissement et la liquidité.

Brynjolfsson et Brown (2005) définissent la capacité SI/TI de la firme selon 7

pratiques que les entreprises les plus performantes ont mises en place. La

seule dimension de la performance organisationnelle est la valeur des actions

de la firme.

Pour les recherches sur l’alignement stratégique, la totalité des recherches

ont utilisé des données primaires basées sur des mesures perceptuelles.

Seuls Rivard, Raymond et Verreault (2004) l’ont fait pour la capacité SI/TI de

la firme. Les autres études utilisent des données secondaires objectives. Le

tableau 2.5 présente la synthèse des indicateurs utilisés pour cette catégorie

de recherche. Il existe 15 mesures de performances différentes pour les 5

études sur la capacité SI/TI comparativement aux 10 mesures de

performances différentes pour les 6 études sur l’alignement stratégique. Le

retour sur les actifs (ROA), le retour sur les ventes (Ross et Weill) et les ratios

EBIT ont été les indicateurs les plus utilisés, avec 2 études chacun.


Bha

radw

aj, 2

000

Bry

njol

fsso

n et

al

., 20

05

Mel

vill

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al.,

20

04

Riv

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l.,

2004

San

than

am e

t al.,

20

03

EBIT des actifs X X EBIT des employés X X EBIT des ventes X X Liquidité X Marge de profit X Part de marché X Part de marché (croissance) X Profitabilité X Retour sur les actifs X X Retour sur les investissements X Retour sur les ventes X X Revenus X Croissance des revenus X Valeur de la firme (au marché) X Valeur des actions X Tableau 2.5 : Mesures de performance / capacités SI/TI de la firme

Informatisation

Une seule étude portant sur l’informatisation de la firme en termes

d’utilisation de la capacité des logiciels et de leurs différentes fonctionnalités

a été recensée. Cron et Sobol (1983) regardent cette dimension en fonction

de quatre indicateurs, soit la marge de profit, du retour sur la valeur de la

firme, du retour sur les actifs et de la croissance des ventes.

Investissements en SI/TI

Le dernier élément discerné parmi des études en technologies de

l’information est la relation entre les investissements en SI/TI et la

performance de la firme.


Hitt et Brynjolfsson (1996) regardent les investissements en SI/TI selon trois

dimensions : la productivité, le surplus du consommateur et la profitabilité.

Bien qu’ils en viennent à la conclusion que les investissements en SI/TI

augmentent la productivité et le surplus du consommateur, ils ne peuvent

démontrer qu’il existe un lien entre les investissements et la performance

financière de l’entreprise. Les chercheurs ont tenté de relier les

investissements au retour sur les actifs, le retour sur les capitaux propres et

le retour total aux actionnaires. Suite à l’absence de lien, ils ont ajouté des

variables de contrôle mais en vain.

Bharadwaj, Bharadwaj et Konsynski (1999) utilisent une nouvelle mesure de

la performance, le Tobin q. Cette mesure basée sur les marchés est selon

eux, mieux appropriée au domaine des SI/TI puisqu’elle considère le risque,

le délai des investissements et la valeur intangible des SI/TI.

Composition du conseil d’administration

Cette section se penche sur les études, menées hors du champ des SI/TI, qui

ont examiné le lien entre la composition du conseil d’administration et la

performance organisationnelle.

Hambrick et Mason (1984) émettent 21 hypothèses selon lesquelles, les

spécificités d’un gestionnaire au conseil d’administration peuvent avoir une

influence sur la performance de la firme. Les dimensions sont la profitabilité,

la variation de la profitabilité et la croissance. Ces hypothèses ne seront

toutefois pas testées.

Bonn, Yoshikawa et Phan (2004) étudient les variables structurelles du

conseil d’administration, tels que la provenance des administrateurs et l’âge

moyen de ses membres. Ils concluent que pour les conseils dans certains


pays, ces dimensions ont une influence sur retour sur les actifs (17) et le

« market-to-book ».

Synthèse

Le tableau 2.6 présente le type de données utilisées selon le domaine de

recherche. Il existe autant d’études utilisant des données primaires (7) que

secondaires (7). Le choix d’un indicateur de performance ne peut se justifier

par le type de recherche, puisqu’aucune tendance claire ne se dégage, outre

l’utilisation massive des données primaires pour le domaine de l’alignement

stratégique.

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Données primaires perceptuelles 6 1

Données secondaires objectives 3 1 2 1

Non applicable 1 1 Tableau 2.6 : Répartition des sources des données par type d’étude


Peu importe l’angle d’analyse utilisé, il ne semble pas y avoir de mesure de

performance dominante. Pour les praticiens (investisseurs financiers et

autres), il existe également un éventail de mesures de la performance

organisationnelle. Le tableau 2.7 présente la synthèse de ces mesures de

performance par type de recherche. La profitabilité et le retour sur les actifs

ont été les indicateurs les plus utilisés avec cinq recherches chacun. Malgré

tout, il existe une grande dispersion de l’utilisation des indicateurs puisque

23 indicateurs de performance différents ont été utilisés pour les recherches

en SI/TI et 25 au total, en incluant les recherches sur les conseils

d’administration.


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Bon

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004)

Croissance 2 1 1 Croissance des parts de marché 4 3 1 Croissance des profits 1 1 Croissance des revenus 2 1 1 Croissance des ventes 4 3 1 EBIT des actifs 2 2 EBIT des employés 2 2 EBIT des ventes 2 2 Liquidité 3 2 1 Marge de profit 2 1 1 Market-to-book 1 1 Part de marché 1 1 Profitabilité 5 3 1 1 Profitabilité (croissance) 1 1 Profits nets 2 2 Retour sur la valeur de la firme 1 1 Retour sur les actifs 5 2 1 1 1 Retour sur les capitaux propres 1 1 Retour sur les investissements 3 2 1 Retour sur les ventes 2 2 Retour total aux actionnaires 1 1 Revenus 1 1 Tobin q 1 1 Valeur de la firme (au marché) 1 1 Valeur des actions 1 1

Tableau 2.7 : Répartition des mesures de performance par type d’étude


2.6 Propositions de recherche

Les variables recensées dans la revue de la littérature font ressortir un

déséquilibre entre les variables indépendantes puisque 2 d’entre elles se

rattachent aux connaissances SI/TI et que les 6 autres sont reliées à

l’expérience SI/TI. Le président du conseil d’administration possède une plus

grande influence sur les décisions du conseil. La pondération de chacune des

variables pour obtenir un score global est un exercice difficile, d’autant plus

qu’il n’existe aucune référence sur le sujet. Il est trop risqué d’introduire un

biais et des décisions aléatoires, lesquelles pourraient être facilement

contredites par la communauté de recherche. Le tout affaiblirait les résultats

de cette recherche. Ainsi, chaque variable identifiée sera étudiée

individuellement.

Des trois questions de recherche, découlent cinq propositions de recherches

qui seront testées dans cette étude. La première proposition rassemble la

présence du CIO et du comité SI/TI sous le conseil d’administration.

Proposition 1 : La présence d’un CIO ou d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration, est reliée positivement à la performance

organisationnelle

Les compétences SI/TI, ont été divisées en quatre propositions de recherche

différentes :

Proposition 2 : La présence d’un diplôme SI/TI pour le président ou les autres membres du conseil d’administration, est reliée positivement à la

performance organisationnelle


Proposition 3 : Le fait que le président ou les autres membres du conseil d’administration aient occupé un poste de spécialiste SI/TI, est

reliée positivement à la performance organisationnelle

Proposition 4 : La présence d’une expérience de travail dans une entreprise en SI/TI pour le président ou les autres membres du conseil

d’administration, est reliée positivement à la performance organisationnelle

Proposition 5 : La présence d’un CIO siégeant depuis longtemps au

conseil d’administration ou ayant une expérience étendue, est positivement reliée à la performance organisationnelle

Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 37 -

Chapitre 3 : Méthodologie de recherche

L’objectif de ce chapitre est de présenter l’approche de recherche, la collecte

des données, la sélection des mesures de performances ainsi que la

codification.

3.1 Approche de recherche

L’approche de recherche retenue consiste à classer les entreprises selon

trois mesures de la performance organisationnelle différentes. Ces mesures

de la performance organisationnelle sont de nature objective et proviennent

de sources de données secondaires. De ces classements, les 25 entreprises

les plus performantes et les 25 entreprises les moins performantes seront

comparées entre-elles selon les dix variables identifiées à l’intérieur de la

revue de la littérature. Ces variables sont également de nature objective et de

source secondaire.

Mesures de performance (variable dépendante)

Venkatraman et Ramanujam (1987) proposent une matrice de classification

des indicateurs de performance. Les chercheurs classent les indicateurs

selon deux axes, soit la source (primaire ou secondaire) et le mode

d’évaluation (objectif ou perceptuel). Les quadrants de la figure 3.1

présentent les différentes sources des indicateurs de performance.


Objectif1 - Rapports internes

sur la performance

de l’organisation

2 - Rapports

compilés par des

agences externes

Mode

d’évaluation

Perceptuel

3 - Évaluation

(jugement) de la

part des

gestionnaires sur la

situation interne

4 - Évaluation

(jugement) de la part

des gestionnaires

face aux données

de l’industrie

Primaire Secondaire

Source des données

Figure 3.1 : Classification et sélection des indicateurs de performance Source : Venkatraman et Ramanujam (1987), p. 110

Venkatraman et Ramanujam (1987) indiquent que la sélection d’un mode

d’évaluation (soit des indicateurs de type objectif ou perceptuel), est

équivalente en termes de résultats. Dess et Robinson (1984) en viennent aux

mêmes conclusions. L’objectif principal de ces chercheurs était de confirmer

la validité de l’utilisation des données perceptuelles lorsque des données

objectives ne peuvent être obtenues. Dess et Robinson (1984) concluent que

lorsque des données objectives fiables sont disponibles, il est préférable de

les utiliser. Cette conclusion justifie la sélection de ce mode d’évaluation

(données objectives) des indicateurs de performance pour cette recherche.

Dess et Robinson (1984) ont travaillé avec des données primaires et n’ont

pas comparé le tout avec les données secondaires. Venkatraman et

Ramanujam (1987) ont fait ce test pour conclure que la sélection

d’indicateurs de source primaire ou secondaire était équivalente. Toutefois,

ils ne prétendent pas qu’une source soit supérieure à l’autre. La facilité et

d’accès et la fiabilité des indicateurs de performance de source secondaire,

justifie la sélection de cette source de données pour cette recherche.


Variables indépendantes

La taille de l’échantillon est un facteur qui doit être considéré afin d’obtenir

des analyses statistiquement significatives. Pour cette recherche, un

obstacle majeur consiste à l’obtention des données qualitatives des CIO et

des membres du conseil d’administration (formation et historique de carrière).

Ces gestionnaires seniors sont très difficiles à rejoindre. Ainsi, les entrevues

(de type semi-structurée ou autre) ne peuvent être envisagées pour cette

recherche.

L’envoi de questionnaires est une autre technique qui ne peut être utilisée

pour cette recherche. Afin que les données soient utilisables, les informations

doivent être disponibles pour chacun des membres du conseil

d’administration. Cependant, le taux de réponse aux questionnaires est

généralement faible. L’utilisation de cette technique procurerait des données

fractionnées et incomplètes. Le taux de données utilisables serait alors trop

faible.

Pour cette recherche, les variables indépendantes seront de source

secondaire et de mode d’évaluation objectif. Cette approche identique à la

sélection des indicateurs de performance, permettra d’obtenir le plus

grand « n » possible.

Les quelques études qui ont dressé un lien entre les technologies de

l’information et le conseil d’administration en matière de performance

organisationnelle, ont retenu cette approche de recherche (Kambil et Lucas,

2002; Sinclair, 2004; Graham, 2005).


3.2 Échantillon et bases de données retenues

L’échantillon choisi est le Fortune 500 2005 (qui établit son classement selon

les informations de 2004). Ce classement comporte les 500 plus grandes

entreprises américaines en termes de revenus. Cette classification est

largement utilisée pour comparer les firmes entre elles dans le domaine

financier, ce qui leur donne une plus grande visibilité. La classification étant

basée sur le revenu uniquement, l’échantillon contient une multitude

d’entreprises représentatives de la population.

La collecte des indicateurs de performance de l’année 2004 pour chacune

des entreprises du Fortune 500 2005 a été faite avec la base de données

Compustat, accessible au Laboratoire de Calcul en Finance et Assurance

(LACFAS) de HEC Montréal. Cette base de données est fréquemment

utilisée en stratégie (Venkatraman et Ramanujam, 1986, 1987). Pour la

fiabilité de ces données, San Miguel (1977) a indiqué il y a trente ans que les

données de Compustat (principale source de données objectives) n’étaient

pas fiables. Or, l’évolution des technologies et des procédures comptables

permettent désormais d’obtenir des indicateurs fiables avec un minimum de

biais.

Des rapports publiés par la « Security Exchange Commission (SEC) » aux

États-Unis3 ont permis d’identifier les administrateurs au conseil

d’administration, la présence d’un CIO et d’un comité SI/TI (la SEC utilise le

terme proxy4 pour faire référence à ces rapports). Pour la majorité des

entreprises, les informations ont été obtenues à partir de la section « Élection

3 http://www.sec.gov/edgar.shtml 4 « The term proxy includes every proxy, consent or authorization within the meaning of

section 14(a) of the Act. The consent or authorization may take the form of failure to object or

to dissent. »


des administrateurs au conseil » du rapport DEF 14A5. En l’absence de ce

rapport (6.45% des cas), les administrateurs ont été identifiés à l’aide de la

section « Administrateurs » du rapport annuel (10K). Cette méthodologie est

similaire à celle utilisée par la firme Hoover pour identifier les membres du

conseil d’administration. Cette entreprise collecte différentes données sur les

organisations6.

Les rapports proxy consultés ont été ceux de 2004. Malgré que plusieurs

chercheurs en soient venus à la conclusion qu’il existait un problème de délai

entre les investissements et le résultat dans les recherches sur la

performance organisationnelle (Hambrick et Mason, 1984; Brynjolfsson,

1993; Hitt et Brynjolfsson, 1996; Bonn, Yoshikawa et Phan, 2004), soit la

difficulté d’isoler l’effet de la cause, il n’existe pas de recherche proposant

des solutions pour l’éliminer ou le réduire. Le choix de prendre des

administrateurs de 2002 ou 2003 et de les relier à performances de 2004,

aurait été arbitraire. Il est préférable d’assumer cette limite au lieu d’introduire

un biais inconnu.

La collecte de données sur les compétences en SI/TI des administrateurs a

été effectuée à partir la banque de données de Bloomberg disponible à la

salle des Marchés Financiers de HEC Montréal. Bloomberg possède une

équipe dédiée à la collecte des informations sur les administrateurs. Cette

entreprise se base sur différentes sources de données, tels que les rapports

5 Document envoyé par les firmes publiques à leurs actionnaires, fournissant de l’information

sur les sujets de gouvernance qui feront l’objet d’un vote à la prochaine assemblée générale. 6 « Hoover’s doesn’t maintain historical records of previous board of directors teams, but if

the companies you want to investigate are publicly traded in the US, you can use their SEC

filings (located in the Financials section of the company record) to access proxy statements

(form DEF-14A) from previous years to get a list of their board of directors team for any given

year back to 1996. »


DEF 14A et 10K de la SEC, les informations publiées dans les revues de

presse en plus de contacter directement les compagnies (voir en annexe III

pour un résumé de la séance de clavardage avec un représentant de

Bloomberg). La base de données Hoover a été utilisée pour identifier au sein

d’une entreprise, quel est le titre du premier directeur hiérarchique SI/TI, dans

le cas où ce dernier n’était pas explicitement identifié à titre de CIO ou de

CTO dans les données fournies par Bloomberg.

Le tableau 3.1 présente la synthèse des bases de données utilisées par type

de données.

Type de données Base de données

Échantillon Fortune 500 2005

Mesures de performance organisationnelle Compustat 2003-2004

Identification des administrateurs Proxy (SEC) 2004

Données des administrateurs Bloomberg

Identification du premier directeur hiérarchique SI/TI Hoover

Tableau 3.1 : Synthèse des bases de données utilisées


3.3 Choix des mesures de performance organisationnelle

Il existe deux dimensions principales pour évaluer la performance

organisationnelle (Venkatraman et Ramanujam, 1986). La première est la

dimension financière, mesurée par des indicateurs tels que la croissance des

ventes, la profitabilité, le retour sur les investissements, le retour sur les

ventes, le retour aux actionnaires et le profit par action. La deuxième est la

dimension opérationnelle, mesurée par des indicateurs tels que la part de

marché, l’introduction d’un nouveau produit, la qualité du produit, l’efficacité

du marketing et la valeur ajoutée du procédé de fabrication.

Faisant suite à la recommandation de Venkatraman et Ramanujam (1986),

pour qui les indicateurs opérationnels sont moins fiables, la dimension

financière a été choisie. Par ailleurs, les indicateurs financiers ont aussi leurs

limites : la divergence des procédures comptables et les problèmes causés

par l’agrégation des données (Venkatraman et Ramanujam, 1986). Pour les

divergences de procédures comptables, les principes comptables

généralement reconnus (PCGR) sont les mêmes à l’intérieur d’un pays. Le

Fortune 500 établit son classement à partir des entreprises américaines. Le

problème d’agrégation des données concerne les unités d’affaires et ne

s’applique pas à cette recherche puisque l’unité d’analyse est la firme.

Venkatraman et Ramanujam (1987) indiquent qu’il n’existe pas un indicateur

financier supérieur aux autres pour représenter la performance

organisationnelle. Ceci justifie la sélection de plusieurs mesures de la

performance différentes. Bonn, Yoshikawa et Phan (2004) utilisent plusieurs

mesures de la performance, lesquelles sont analysées individuellement.

Toutefois, l’intégration de plusieurs indicateurs de performance à l’intérieur

d’un seul indice composite est un élément complexe. Venkatraman et

Ramanujam (1986) indiquent qu’il est préférable de ne pas regrouper ces


mesures en une seule puisqu’elles représentent des dimensions qui ne

peuvent être combinées.

Afin de sélectionner les indicateurs les plus significatifs, les études portant

sur l’alignement stratégique des SI/TI sont pertinentes, en particulier celles

qui s’appuient sur la théorie des ressources (capacités SI/TI). Wade et

Hulland (2004) définissent une ressource selon deux éléments : actifs

(assets) et capacités (capabilities). Les auteurs indiquent que les capacités

sont plus stratégiques que les actifs pour l’entreprise (dégage un plus grand

avantage compétitif). Ils définissent ce concept de la façon suivante : « In this

paper we view the terms capabilities, competencies, and core competencies

as essentially synonymous » (Wade et Hulland, 2004, p. 109).

La définition qu’ils donneront par la suite aux capacités SI/TI déborde du

cadre de cette recherche. Le rapprochement entre le concept de compétence

et de capacité justifie la sélection d’une mesure de performance déjà utilisée

dans ce domaine (capacité SI/TI de la firme). Des 25 mesures de la

performance organisationnelle recensées, 15 ont été utilisées dans le cadre

de recherches sur les capacités SI/TI.

Pour cette recherche, trois mesures de performance ont été retenues parmi

les indicateurs utilisés dans les recherches sur les capacités SI/TI de la firme.

Il s’agit de la croissance des revenus, du retour sur les ventes et de la valeur

de la firme au marché. La sélection a été établie par déduction inverse.

Certains indicateurs financiers de base n’incorporent pas d’éléments de

croissance, ce qui n’est pas représentatif de la performance

organisationnelle. Ils indiquent la performance à un temps X alors que pour

bien mesurer la performance organisationnelle, les indicateurs doivent

représenter une évolution dans le temps, telle que la croissance des revenus

le propose.


Par exemple, une entreprise (A) peut avoir obtenu des profits de 3 000 000$

en 2004, comparativement à l’entreprise (B) qui a obtenu 9 000 000$ pour la

même période. Selon cet indicateur l’entreprise B est plus performante que

l’entreprise A. Toutefois l’entreprise A a augmenté ses profits, passant de

1 000 000$ en 2003 à 3 000 000$ en 2004, alors que l’entreprise B a subi

des pertes de profits, passant de 12 000 000$ en 2003 à 9 000 000$ en

2004. Ainsi, l’entreprise A est plus performante que l’entreprise B puisque les

facteurs qui expliquent l’écart entre les profits nets des deux entreprises sont

inconnus (type de produit, marge bénéficiaire, marché, etc.). Les différents

indicateurs EBIT, la liquidité, la marge de profit, la part de marché, la

profitabilité et les revenus ont été éliminés.

Toutefois, ce ne sont pas tous les indicateurs incorporant la croissance qui

sont significatifs. La croissance des parts de marché a été éliminée puisqu’il

est difficile d’évaluer les parts de marché d’une entreprise et qu’un effet de

grossissement du marché pourrait venir biaiser cet indicateur (telle était une

des limites énoncées dans le paradoxe de la productivité par Brynjolfsson

(1993)). L’indicateur croissance des revenus a été retenue pour cette

recherche puisqu’il est facilement identifiable et n’est pas soumis à des effets

externes.

Les principaux ratios financiers complexes tels que le retour sur les actifs

(ROA), le retour sur les investissements (ROI) et le retour sur les ventes, sont

couramment utilisés dans le domaine financier. La variation incertaine des

variables au numérateur et au dénominateur (suite à des procédures

comptables) pour les formules de ROA et le ROI, est trop importante pour les

considérer dans cette recherche. Le retour sur les ventes a été retenu, bien

que les profits (numérateur) puissent être influencés ou manipulés de

diverses façons ou se rapporter sur plusieurs années.


En dernier lieu, la valeur de la firme au marché est une notion qui englobe la

valeur des actions. Un seul de ces indicateurs a été retenu, soit la valeur de

la firme au marché. Cet indicateur permet de faire ressortir l’appréciation du

travail effectué par les administrateurs de la firme, selon la vision du marché

(des investisseurs).

Les données de ces trois indicateurs de performances proviennent de

Compustat. Toutefois, les informations n’apparaissent pas à l’état brut. Il

existe 350 variables différentes à l’intérieur de cette base de données. Les

variables des formules correspondant aux indicateurs de performance ont dû

être identifiées.

Les revenus apparaissent tels quels à l’intérieur de la base de données, soit

la variable #12 « Sale Net ». Un calcul de croissance a été effectué à l’aide

des données de 2003 et 2004. La formule du retour sur les ventes, est

composée de la variable #172 « Net Income (Loss) » qui est divisée par la

variable #12 « Sales Net ». La formule de la valeur au marché, consiste à la

multiplication de la variable #25 « Common Shares Oustanding » par la

variable #24 « Price Close ».

Le tableau 3.2 présente la synthèse des variables et formules.

Indicateur de performance Formule

Croissance des revenus ( Sales (Net) 2004 – Sales Net (2003) )

Sales Net (2003)

Retour sur les ventes Net Income Loss (2004)

Sales Net (2004)

Valeur au marché Common Shares Oustanding * Price Close

Tableau 3.2 : Synthèse des formules pour les indicateurs de performance


3.4 Identification des variables indépendantes

Connaissances SI/TI du CA

La définition donnée par Bassellier, Reich et Benbasat (2001) sur la notion de

connaissance, c'est-à-dire quelque chose qui peut être enseigné, lu et

expliqué, indique que la meilleure façon d’identifier la présence des

connaissances SI/TI à partir de données secondaires, sera par la présence

d’un diplôme SI/TI reconnu. Sont exclus tous les individus qui ont acquis des

connaissances de manière autodidacte ou à l’aide de brèves formations

formelles ou informelles, puisqu’il est impossible d’identifier ces éléments à

l’intérieur des données secondaires. Les données doivent faire explicitement

référence à l’obtention d’un diplôme en technologies de l’information, peu

importe le cycle.

Afin d’identifier les diplômes faisant partie du domaine des SI/TI, le

« Computing Curricula 20057 » émis par « Association for Computing

Machinery (ACM) » a été utilisé. Ce dernier identifie les différentes disciplines

que l’on retrouve dans l’univers des SI/TI (historique, étendue, appellation,

etc.).

Les diplômes suivants ont été retenus :

• computer engineering

• computer science

• electrical engineering

• informations systems

• information technology

• software engineering

7 http://www1.acm.org/education/curricula.html


Expériences SI/TI du CA

Afin d’identifier la présence d’un spécialiste SI/TI au sein du conseil

d’administration, le « Digital Economy 20038 » publié par le « Economics and

Statistics Administration » des États-Unis a été utilisé à titre de référence. Ce

document présente selon le « Standard Occupational Classification (SOC) »

du « Bureau of Labour Statistics » des États-Unis, les professions de type

SI/TI. Le tableau A.2 en annexe III résume ces professions.

Pour identifier la présence d’un membre ayant déjà travaillé dans une

entreprise SI/TI, le « Digital Economy 2003 » a également été utilisé. Ce

document présente à l’aide de la codification NAICS 2002 (North American

Industriy Classification System), une liste de code NAICS à 6 digits identifiant

les entreprises œuvrant en SI/TI. Cette liste a été croisée avec la liste de

code NAICS des firmes disponibles dans Compustat (plus de 20 000

entreprises). Puisque la liste de Compustat présente des entreprises de 2 à 6

digits, il a été nécessaire d’approfondir jusqu’à 2 digits, la liste provenant du

« Digital Economy 2003 ». Le résultat, disponible au tableau A.3 en IV,

présente les codes NAICS des entreprises de type SI/TI.

Pour tous les membres (président et CIO incluent), seuls les expériences de

travail seront considérées pour leur expérience. Les expériences au conseil

d’administration sont ignorées puisque le conseil d’administration ne se

rencontre qu’à quelques reprises dans l’année, ce qui ne conditionne pas le

comportement de l’individu face aux SI/TI.

8 https://www.esa.doc.gov/2003.cfm


Présence d’un CIO et d’un comité SI/TI sous le CA

Afin de repérer la présence d’un CIO au conseil d’administration, le terme

CIO ou CTO devait explicitement apparaître dans données de Bloomberg.

Dix individus ont été identifiés de cette façon. Il était possible que certains

membres aient occupé le plus haut poste hiérarchique SI/TI, sans que

l’entreprise lui assigne le titre de CIO ou de CTO. Pour identifier si le poste

occupé par un membre du conseil d’administration dans une entreprise est le

plus haut hiérarchiquement en termes de SI/TI, la description de l’équipe de

direction fournie par la base de données Hoover a été utilisée. Ceci a permis

d’identifier 3 autres personnes. Les CIO / CTO / plus hauts directeurs

hiérarchiques SI/TI internes ou externes, qu’ils soient actuellement en poste

ou qu’ils l’aient été dans le passé ont été acceptés pour cette catégorie.

Pour présence d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration, elle devait

se retrouver explicitement dans l’énumération des comités présents sous le

conseil d’administration. La description des mandats pour les autres comités

a été ignorée, puisque le niveau de détail varie trop d’une entreprise à l’autre.


3.5 Démarche

La première étape de la collecte de données, consiste à la récolte des

indicateurs de performance organisationnelle (à l’aide de Compustat) pour les

entreprises du Fortune 500. Bien que 495 firmes du Fortune 500 aient été

identifiées à l’aide de Compustat, pour certaines entreprises il a été

impossible d’obtenir les indicateurs de performance. Dans certains cas, la

publication de ces chiffres ne semble pas avoir été faite alors que pour les

mutuelles et compagnies d’assurances, puisque la plupart ne sont pas cotées

à la bourse, la valeur au marché ne peut pas être déterminée. D’autres

entreprises étaient privées, n’ayant aucune valeur au marché.

Certaines entreprises au cours de 2004, ont fait l’objet d’une acquisition ou

d’une fusion avec une autre entreprise du Fortune 500 (certaines ont été

achetées par des entreprises ne figurant pas au classement). Ces entreprises

ont été retirées de l’échantillon, puisque ce genre d’activité peut gonfler ou

déprécier artificiellement les indicateurs de performance de l’entreprise,

introduisant ainsi un biais. Le tableau 3.3 présente la synthèse de ces

informations.

Nombre d’entreprises ayant acheté une autre entreprise du Fortune 500 6

Nombre d’entreprises ayant été achetées par une autre entreprise du

Fortune 500

6

Nombre d’entreprises ayant été achetées par une entreprise qui ne figure

pas au Fortune 500

3

Nombre d’entreprises ayant fusionné avec une entreprise du Fortune 500 2

Nombre d’entreprises n’ayant aucune donnée pour tous les indicateurs de

performance

13

Nombre d’entreprises n’ayant aucune donnée pour la valeur au marché 7

Tableau 3.3 : Retrait de certaines entreprises de l’échantillon initial


Trente-sept firmes n’ont pu faire l’objet d’analyses complètes. Trente d’entre

elles ont été retirées au complet de l’échantillon. Sept autres entreprises ont

été retirées de l’échantillon pour l’indicateur valeur au marché. Toutefois, ces

entreprises ont été conservées pour la croissance des ventes et le retour sur

les ventes. Notre échantillon pour l’indicateur de performance, valeur au

marché est de 458 firmes alors qu’il est de 465 entreprises pour les

indicateurs croissance des revenus et retour sur les ventes.

La deuxième étape consiste à l’établissement d’un classement des

entreprises pour les trois mesures de performance retenues (croissance des

revenus, retour sur les ventes et valeur au marché). Les 25 entreprises les

plus performantes et les 25 entreprises les moins performantes pour chacun

des indicateurs de performance ont été retenues (voir annexes V à VII pour

une liste des entreprises par indicateur et leur résultat). Parmi les 150

entreprises, 24 d’entres-elles se sont retrouvées dans plus d’un classement.

La moyenne obtenue par les meilleures entreprises sera comparée avec la

moyenne obtenue par les entreprises les moins performantes et ce, pour

chaque mesure et variable. Cette approche permet de faire ressortir les

tendances parmi un groupe d’entreprises, en l’occurrence les entreprises les

plus performantes. Elle permet d’identifier selon nos propositions de

recherche, si les SI/TI ont tendances à permettent aux entreprises d’obtenir

une meilleure performance organisationnelle.

Cette approche high performers vs. low performers a été utilisée par Chan

(2002), Bharadwaj (2000) et Santhanam et Hartono (2003). Barki, Rivard et

Talbot (2001) ont utilisé une approche similaire dans leur recherche sur la

gestion des risques.


Le tableau 3.4 présente le processus de sélection des entreprises à partir du

Fortune 500. Certaines entreprises ont dû être retirées de l’échantillon global

puisque les indicateurs de la performance n’étaient pas disponible en 2003-

2004.

∆ Revenus ROS Valeur au marché

Nombre d’entreprises du Fortune

500 identifiées dans Compustat 495

Nombre d’entreprises dont les

données de 2003-2004 n’étaient

pas disponibles

30 30 37

Nombre d’entreprises retenues pour

établir le classement 465 465 458

Nombre d’entreprises retenues

dans le haut du classement 25 25 25

Nombre d’entreprises retenues

dans le bas du classement 25 25 25

Nombres d’entreprises retenues

suite au classement 150

Nombres d’entreprises totales en

retirant les doublons 124

Tableau 3.4 : Processus de sélection des 124 firmes étudiées

La troisième étape consiste à identifier les membres des conseils

d’administration et la présence d’un comité SI/TI pour chacune des 124

entreprises à l’aide des rapports de la SEC.

La quatrième étape consiste à collecter les informations de chacun des

membres du conseil des 124 entreprises retenues Ces données ont été

obtenues à partir d’un poste de travail de travail Bloomberg, de type AS400 à


la salle des Marchés Financiers. Le tout a généré 4000 fichiers « jpg » qui ont

dû être transmis par courriel et identifié par la suite.

L’avant-dernière étape consiste à coder l’information pour chacune des

variables des membres du conseil d’administration des 124 entreprises

étudiées. Afin de valider la constance de la codification, les administrateurs

présents à de multiples conseils d’administration ont été recodés à partir des

fichiers sources. De plus, certaines variables ont été recodées par une

deuxième personne afin de valider la fiabilité de la codification. Le tout s’est

avéré positif.

Finalement, des analyses de type « t-test » ont été effectués pour chacune

des variables (10) avec tous les indicateurs (3), pour comparer les moyennes

obtenues par chaque groupe (plus performants vs. moins performants).

L’annexe VIII présente la codification pour chacune des variables.

Chapitre 4 : Résultats et discussion - 54 -

Chapitre 4 : Résultats et discussion

L’objectif de ce chapitre est de présenter les caractéristiques de l’échantillon

selon plusieurs dimensions, soit au niveau global, selon les sous-échantillons

et par indicateurs de performance. Seront ensuite présentées chacune des

analyses statistiques ainsi qu’une discussion de ces résultats. Les analyses

statistiques ont été réalisées à partir du logiciel Excel et validées avec le

logiciel SPSS 14.0.

4.1 Description de l’échantillon

Cent vingt-quatre firmes différentes ont été analysées puisque 24 d’entre-

elles étaient présentes pour deux indicateurs de performance et qu’une

dernière était présente pour les trois indicateurs de performance. La plupart

des doublons (22) sont demeurés dans le même sous-échantillon (plus

performants ou moins performants). De manière générale, une firme qui est

classée sous plus d’un indicateur de performance, a tendance à se retrouver

plus souvent parmi les entreprises les moins performantes. Peu importe le

sous-échantillon où l’entreprise se situe, sa présence à l’intérieur de plusieurs

indicateurs tend à confirmer qu’il s’agit d’une entreprise performante ou non.

Le tableau 4.1 présente les statistiques sur les doublons.

∆ Revenus ROS Valeur au marchéNombre d’entreprises les plus performantes 1 8 7Nombre d’entreprises les moins performantes 10 15 11Moyenne des plus performantes 112,43% 21,99% 159 151 320 538,26 $Moyenne des moins performantes -14,66% -22,83% 441 889 667,41 $Moyenne Globale -1,95% -7,24% 62 211 322 746,90 $

Tableau 4.1 : Statistiques descriptives sur les doublons


Pour notre échantillon global, soit 124 entreprises, 10 nouvelles entreprises

ont fait leur entrée dans le Fortune 500 en 2005. Ces entreprises, ont réussi

à se tailler une place grâce à une croissance exceptionnelle de leurs revenus.

La taille moyenne du conseil d’administration est de 11 (11,15) personnes

avec un maximum de 23 membres pour St. Paul Travelers and Cos et un

minimum de 5 administrateurs pour Enterprise Product. Il n’y pas de

différence significative entre la taille moyenne du conseildes entreprises de

l’échantillon et les entreprises des deux sous-échantillons. Le tableau 4.2

présente les statistiques.

Moyenne Maximum MinimumTaille du conseil (échantillon global) N = 124 11,15 23 5Taille du conseil (plus performantes) N = 68 12,05 23 5Taille du conseil (moins performantes) N = 58 10,03 16 6

Tableau 4.2 : Statistiques descriptives sur l’échantillon global

Vingt-deux entreprises sont de type SI/TI selon leur code NAICS, 5 ont un

comité SI/TI et 13 ont un CIO au conseil d’administration. La proportion de

CIO et de comité SI/TI retrouvée pour les entreprises SI/TI est plus grande

que celle de l’échantillon (36.36% des entreprises SI/TI ont un CIO contre

10.48% dans l’échantillon et 9.09% ont un comité SI/TI comparativement à

4.03% dans l’échantillon). Le tableau 4.3 présente les statistiques.


Type de l’entreprise

SI/TI Échantillon

Nombre d’entreprises 22 124

Nombre d’entreprises qui ont CIO au conseil 8 (36.36%) 13 (10.48%)

Nombre d’entreprises qui ont un comité SI/TI

sous le conseil

2 (9.09%) 5 (4.03%)

Tableau 4.3 : Statistiques descriptives sur les éléments SI/TI de l’échantillon

Les entreprises des sous-échantillons ont des performances moyennes

différentes de la population ou du Fortune 500, ce qui est normal. Pour

l’échantillon global, les performances moyennes diffèrent du Fortune 500

pour chacun des indicateurs. Ces écarts proviennent des valeurs extrêmes

présentes dans l’échantillon. Le tableau 4.4 présente la performance

moyenne obtenue pour chacun des échantillons et indicateurs.


Fortune 500

N = 495

13,59% 5,44% 21 709 957 351,51 $

Échantillon global

N = 124

18,23% 3,67% 42 620 552 327,68 $

Plus performantes

N = 68

71,37% 26,11% 160 822 510 768,28 $

Moins performantes

N = 58

-16,06% -25,45% 674 737 202,14 $

Tableau 4.4 : Comparaison des performances moyennes entre différents

échantillons


4.2 Présentation des résultats

Cette recherche est basée sur l’utilisation de données secondaires

objectives, puisque cette approche devait permettre d’obtenir le maximum de

données. Malgré tout, cette méthodologie possède des limites. Suite à la

codification, 6 des 10 variables (diplôme, spécialité, travail dans une

entreprise SI/TI pour le président et les membres) contiennent des données

manquantes (aucune information disponible à partir de Bloomberg) ou

incomplètes (non conditionnel)9. La codification des 4 variables restantes

(présence d’un CIO ou d’un comité SI/TI sous le conseil, l’étendue de

l’expérience du CIO et la durée de sa présence au conseil) ne contient pas

de données incomplètes ou manquantes. Le tableau 4.5 présente les

statistiques pour le président et les membres du conseil d’administration.

Nombre total

d’observations

Nombre de

données

manquantes

observées

% de

données

manquantes

Nombre de

données

incomplètes

observées

% de

données

incomplètes

Président 372 19 5,11% 126 33,87%

Membres 3777 466 12,34% 1192 31,56%

Total 4149 485 11,69% 1318 31,77%

Tableau 4.5 : Nombre de variables contenant des données manquantes ou

incomplètes pour 6 des 10 variables

Les variables manquantes (aucune information disponible pour coder cette

variable) ont été éliminées de l’échantillon. Pour 7 des 10 variables de

recherche, le retrait des données manquantes n’affecte en rien la validité du

résultat final. La diminution de l’échantillon est cependant une conséquence

indésirable puisqu’elle affectera la p-value de façon négative.

9 Voir Annexe IX pour plus de détails sur la codification


Pour 6 variables des 10 variables de recherche (diplôme, spécialité, travail

dans une entreprise SI/TI pour le président et les membres), 31.77% des

variables sont incomplètes (non conditionnel, c'est-à-dire que la totalité de

l’information pour coder la variable n’est pas disponible). Le retrait de ces

variables de l’échantillon créerait un échantillon final trop petit. Ces variables

incomplètes (non-conditionnel) ont été transformées en variable de type

complète (non affirmatif).

Présence d’un CIO au conseil

La première variable observée, est la présence d’un CIO au conseil

d’administration, selon chacun des indicateurs de performance. Deux

résultats sur trois sont statistiquement significatifs à p < 0.05, mais un seul

supporte la proposition 1.

Pour l’indicateur « valeur au marché », 20% des entreprises les plus

performantes ont un CIO à leur conseil d’administration contre 0% pour les

entreprises les moins performantes. La proposition 1 qui indique que la

présence d’un CIO au conseil d’administration est reliée positivement à la

performance organisationnelle est supportée. Toutefois, le taux est de 20%

pour les entreprises les moins performantes pour l’indicateur « Retour sur les

ventes » contre 4% pour les entreprises les plus performantes. Pour cet

indicateur, la proposition 1 n’est pas supportée. Le tableau 4.6 présente la

synthèse des résultats.



+ - + - + - Taille du sous-échantillon 25 25 25 25 25 25 Nombre d’entreprises avec un CIO au conseil 2 3 1 5 5 0 Pourcentage d’entreprises avec un CIO au conseil 8,00% 12,00% 4,00% 20,00% 20,00% 0,00%P-value 0,3228 0,0436** 0,0110**

Tableau 4.6 :T-test sur la présence du CIO ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10

+ : plus performantes - : moins performantes

Présence d’un comité SI/TI au conseil

La présence d’un comité SI/TI est le deuxième élément de la proposition 1.

Deux résultats sur trois sont statistiquement significatifs, à p < 0,05 et p <

0,10

Pour l’indicateur « valeur au marché » et « retour sur les ventes », 16% et 8%

des entreprises les plus performantes ont mis en place un comité SI/TI au

conseil. Pour ces indicateurs, aucune des entreprises les moins performantes

n’a mise en place un comité SI/TI sous le conseil d’administration. Le tableau

4.7 présente la synthèse des résultats.



+ - + - + - Taille du sous-échantillon 25 25 25 25 25 25 Nombre d’entreprises avec un comité SI/TI sous le conseil 0 0 2 0 4 0 Pourcentage d’entreprises avec un comité SI/TI sous le conseil 0,00% 0,00% 8,00% 0,00% 16,00% 0,00%P-value N/A 0,0807* 0,0214**

Tableau 4.7 : T-test sur la présence d’un comité SI/TI ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10


Diplôme SI/TI

La proposition 2 indique que la présence d’un diplôme SI/TI pour le président

et les membres du conseil est reliée positivement à la performance

organisationnelle.

Pour l’indicateur « retour sur les ventes », 8.70% des entreprises les plus

performantes ont un président du conseil qui possèdent un diplôme SI/TI,

contre 0% pour les entreprises les moins performantes. Ce résultat est

statistiquement significatif à p < 0.10. Les tableaux 4.8 et 4.9 présentent la

synthèse des résultats.



+ - + - + - Taille du sous-échantillon 21 21 23 22 24 16 Nombre d’entreprises avec un président du conseil qui a un diplôme SI/TI 1 0 2 0 0 0 Pourcentage d’entreprises qui ont un président du conseil qui a un diplôme SI/TI 4,76% 0,00% 8,70% 0,00% 0,00% 0,00% P-value 0,1646 0,0809* N/A Nombre de données incomplètes 11 13 14 13 13 13% de données incomplètes 52,38% 61,90% 60,87% 59,09% 54,17% 81,25%

Tableau 4.8 :T-test sur la présence d’un diplôme SI/TI pour le président ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10



+ - + - + - Taille du sous-échantillon 25 25 25 25 25 25 Proportion de membres avec un diplôme SI/TI 6,43% 3,01% 2,84% 3,31% 4,17% 3,07% P-value 0,1721 0,4283 0,3516 % de données incomplètes 58,94% 57,76% 64,71% 63,98% 63,18% 59,23%

Tableau 4.9 : T-test sur la proportion des diplômes SI/TI pour les membres ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10



De 52.38% à 81.25% des variables de cet échantillon sont incomplètes (non

conditionnel). L’accès à des données complètes (non affirmatif) ne devrait

pas avoir une grande influence sur les résultats puisque le taux de diplômés

en SI/TI représente une faible proportion de l’ensemble des diplômés.

Spécialistes SI/TI

La proposition 3 indique, que la présence d’un spécialiste SI/TI est reliée

positivement à la performance organisationnelle.

Deux résultats qui supportent la proposition 3 sont statistiquement significatifs

à p < 0.10 et p < 0.05. Un résultat statistiquement significatif à p < 0.10 ne

supporte pas la proposition 3. Pour l’indicateur « valeur au marché », 16%

des firmes les plus performantes ont un président ayant été un spécialiste

SI/TI contre 4% des entreprises les moins performantes. Pour l’indicateur

« valeur au marché », la proportion des membres ayant été des spécialistes

SI/TI, est de 6.02% pour les entreprises les plus performantes contre 1.81%

pour les entreprises les moins performantes.

Pour l’indicateur « croissance des revenus », qui ne supporte pas la

proposition 3, 7.40% des membres du conseil d’administration des

entreprises les moins performantes sont des spécialiste SI/TI, contre 4.22%

des entreprises les plus performantes. Les tableaux 4.10 et 4.11 présentent

la synthèse des résultats.



+ - + - + - Taille du sous-échantillon 25 25 25 25 25 25 Nombre d’entreprises avec un président du conseil spécialiste en SI/TI 1 2 5 4 4 1 Pourcentage d’entreprises qui ont un président du conseil spécialiste en SI/TI 4,00% 8,00% 20,00% 16,00% 16,00% 4,00% P-value 0,2806 0,3598 0,0828* Nombre de données incomplètes 9 7 9 9 15 11% de données incomplètes 36,00% 28,00% 36,00% 36,00% 60,00% 44,00%

Tableau 4.10 : T-test sur la présence d’un président spécialiste des SI/TI ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10



+ - + - + - Taille du sous-échantillon 25 25 25 25 25 25 Proportion de membres spécialistes SI/TI 4,22% 7,40% 5,38% 3,54% 6,02% 1,81% P-value 0,0888* 0,2525 0,0156** % de données incomplètes 22,61% 33,34% 30,17% 30,36% 28,91% 32,84%

Tableau 4.11 : T-test sur la proportion de spécialiste SI/TI pour les membres ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10



La proportion de variables incomplètes (non conditionnel) pour les

spécialistes SI/TI est moins importante que pour la présence et la proportion

de diplômes SI/TI. Pour la présence d’un président spécialiste en SI/TI, le

taux est de 44% pour les entreprises les moins performantes et de 60% pour

les entreprises les plus performantes, ce qui est supérieur à la moyenne de

30% observée pour les autres variables. Ces fortes proportions n’influencent

toutefois pas les résultats finaux, puisque les spécialistes SI/TI sont une

nouvelle tendance.

Travail dans une entreprise SI/TI

L’avant-dernière proposition indique que la présence d’un président ou d’un

membre ayant eu l’opportunité de travailler dans une entreprise de type SI/TI,

est reliée positivement à la performance organisationnelle. Deux résultats

sont statistiquement significatifs à p < 0.10 et p < 0.05 alors qu’un résultat

statistiquement significatif ne supporte pas la proposition 4.

Pour l’indicateur « valeur au marché », 24% des entreprises les plus

performantes ont un président ayant travaillé dans une entreprise SI/TI contre

8% pour les entreprises les moins performantes. Pour ce même indicateur, la

proportion de membres ayant travaillé pour une entreprise de type SI/TI est le

double pour les entreprises plus performantes, soit 18.72% contre 9.07%

pour les entreprises moins performantes. Le « retour sur les ventes (Ross et

Weill)» indique que 23.89% des entreprises les moins performantes ont des

membres ayant travaillé dans une entreprise SI/TI, contre 13.19% pour les

entreprises les plus performantes. Ce résultat ne supporte pas la proposition

4. Les tableaux 4.12 et 4.13 présentent la synthèse des résultats.



+ - + - + - Taille du sous-échantillon 25 25 25 25 25 25 Nombre d’entreprises avec un président du conseil ayant travaillé dans une entreprises SI/TI 5 3 6 8 6 2 Pourcentage d’entreprises avec un président du conseil ayant travaillé dans une entreprise SI/TI 20,00% 12,00% 24,00% 32,00% 24,00% 8,00% P-value 0,2254 0,2692 0,0645* Nombre de données incomplètes 5 5 1 3 3 4% de données incomplètes 20,00% 20,00% 4,00% 12,00% 12,00% 16,00%

Tableau 4.12 : T-test sur le travail d’un président dans une entreprise SI/TI ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10




+ - + - + - Taille du sous-échantillon 25 25 25 25 25 25 Proportion de membres qui ont travaillés dans une entreprise SI/TI parmi les entreprises du sous-échantillon 4,55% 11,73% 13,19% 23,89% 18,72% 9,07% P-value 0,3458 0.0205** 0,0141** % de données incomplètes 27,69% 27,23% 22,18% 25,00% 21,36% 31,34%

Tableau 4.13 : T-test sur la proportion de membres qui ont travaillés dans une

entreprise SI/TI ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10


Pour les variables de cette proposition, la présence de variables incomplètes

(non conditionnel) est plus faible que pour les variables des autres

propositions.

Le CIO

Les derniers résultats traitent du nombre d’années que le CIO a passé au

conseil d’administration ainsi que le nombre d’entreprises pour lesquelles il a

travaillé au cours de sa carrière (que ce soit à titre de CIO ou non). Ceci

correspond à la proposition 5 où un plus grand nombre d’années et

d’entreprises sont positivement reliées à la performance organisationnelle.

Il a été impossible de mener des analyses statistiques pour 4 des 6 résultats

associés à la proposition 5, le nombre de CIO présents dans les sous-

échantillons étant trop faible. Pour les deux résultats restants, l’indicateur

« croissance des revenus » est statistiquement significatif pour le nombre


d’entreprises, mais ne supporte pas la proposition 5. Les tableaux 4.14 et

4.15 présentent la synthèse des résultats


+ - + - + - Taille du sous-échantillon 2 3 1 5 5 0 Moyenne du nombre d’années que le CIO a siégé au conseil d’administration 3,50 3,67 12 2 4 N/A P-value 0,4800 N/A N/A

Tableau 4.14 : T-test sur le nombre d’années du CIO au conseil ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10



+ - + - + - Taille du sous-échantillon 2 3 1 5 5 0 Moyenne du nombre d’entreprise pour lesquelles le CIO a travaillé 1,50 5,33 2 3,4 5,6 N/A P-value 0,0301** N/A N/A Tableau 4.15 :T-test sur le nombre d’entreprises pour lesquelles le CIO a travaillé

***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10



4.3 Synthèse des résultats

Parmi les 30 analyses statistiques effectuées, 12 sont statistiquement

significatives à p < 0.10 et p < 0.05. De ce nombre, 8 supportent les

propositions de recherche et 4 sont contradictoires.

Parmi les 8 résultats qui supportent les propositions de recherche, 6 sont

relatifs à la « valeur au marché » et 2 autres sont relatifs à l’indicateur

« retour sur les ventes ». Aucune proposition n’est soutenue pour l’indicateur

« croissance des revenus ». Il existe une certaine tendance pour l’indicateur

« valeur au marché » puisque 6 résultats supportent les propositions à p <

0.10 et p < 0.05 sur les 7 analyses statistiques disponibles. La tendance pour

l’indicateur « retour sur les ventes » est instable alors que l’indicateur

« croissance des revenus » ne supporte aucune des propositions. Les figures

4.1 et 4.2 présentent les résultats importants.

8,00%

4,00%

8,70%

13,19%

20,00%

23,89%

0,00% 0,00%0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

Comité SI/TI* CIO sur le CA** Président avec diplômeSI/TI*

Membres ayant travaillésdans une cie SI/TI**

Entreprisesles plusperformantes

Entreprisesles moinsperformantes

Figure 4.1 : Variables concluantes à p < 0.10 pour le retour sur les ventes

***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10


Valeur au marché de la firme

16,00%

20,00%

16,00%

24,00%

6,02%

18,72%

8,00%

1,80%

9,07%

0,00%0,00%

4,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

Comité SI/TI** CIO sur le CA** Présidentspécialiste SI/TI*

Président atravaillé dans uneentreprise SI/TI*

Membres ont étédes spécialistes

SI/TI**

Membres onttravaillés dansune entreprise

SI/TI**

Entreprisesles plusperformantes

Entreprisesles moinsperformantes

Figure 4.2 : Variables concluantes à p < 0.10 pour la valeur au marché

***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10


4.4 Discussion

Cinq propositions de recherche sont ressorties de la revue de la littérature.

Elles indiquent de façon générale qu’une plus grande présence de chacune

des variables influencera positivement la performance organisationnelle.

Chacune de ces variables a été testée selon un des trois indicateurs de

performance puisque tel que Venkatraman et Ramanujam (1987) l’ont

indiqué, il n’existe pas une mesure de performance supérieure aux autres.

Pour l’indicateur « croissance des revenus », aucun résultat ne supporte les

propositions. Un niveau de compétences SI/TI plus élevé du conseil

d’administration ainsi que la présence d’un CIO et d’un comité SI/TI sous le

conseil ne semblent pas permettre à l’entreprise d’obtenir une meilleure

croissance de ses revenus. Cela peut s’expliquer par les différentes

conclusions que Chan (2000), Bharadwaj, Bharadwaj et Konsynski (1999) et

Brynjolfsson (1993) ont énoncés quant aux limites des études SI/TI sur la

performance organisationnelle. Malgré l’intégration d’un CIO au conseil, la

mise en place d’un comité SI/TI et de la présence de compétences SI/TI pour

les membres du conseil d’administration, les revenus peuvent demeurer

inchangés puisque les bénéfices sont transférés à l’interne ou aux

consommateurs. Les éléments SI/TI peuvent avoir rendu l’entreprise plus

efficace et lui avoir permis de baisser le prix de ses produits pour faire face à

la pression croissante de la compétition. L’entreprise s’ajustera mieux à son

environnement et assurera sa pérennité, mais ne verra pas nécessairement

ses revenus croître de façon importante.

L’indicateur « retour sur les ventes » exprime la capacité de la firme à

dégager un profit à partir de ses ventes. Ce ratio est communément appelé

« marge de profit ». Pour cet indicateur, deux résultats sont statistiquement

significatifs à p < 0.10, soit la présence d’un comité SI/TI sous le conseil et la

présence d’un diplôme SI/TI pour le président. Dans les deux cas, aucune


entreprise parmi les moins performantes n’avait ces éléments en place alors

qu’environ 8% des firmes les plus performantes étaient conformes à l’énoncé

des propositions.

Nous croyons d’ailleurs que ces deux variables sont parmi celles ayant le

plus d’influence sur la performance d’une organisation. Le président possède

une plus grande influence sur les décisions prises au conseil (Hall, Keane,

Mcconnell et Becker, 2005) alors que le comité SI/TI a le mandat de guider le

conseil d’administration dans sa prise de décision (Malenfant, 1998).

Les cinq propositions énoncées ne sont pas supportées en termes de

croissance des revenus. Une entreprise dont le conseil d’administration est

composé d’un CIO, d’un comité SI/TI et de membres compétents en SI/TI ne

semble pas bénéficier d’un accroissement de ses revenus. Dans le cas où

nous assumons que ses revenus demeurent similaires, un meilleur retour sur

les ventes provient de profits plus élevés. L’accroissement des profits

provient donc d’une meilleure profitabilité, qui passe par la diminution des

coûts.

Les entreprises les plus performantes semblent avoir réussi à bien utiliser

leur potentiel SI/TI, permettant ainsi de mieux supporter les gestionnaires et

employés dans l’exécution de leurs tâches quotidiennes. Pour un même

effort, ces employés sont plus productifs, ce qui accroît la marge de profit de

l’entreprise. Le tout est bénéfique pour la compagnie et le client.

On observe un lien significatif entre la présence d’un comité SI/TI au conseil

d’administration, la présence d’un diplôme SI/TI pour le président du conseil

et le retour sur les ventes ou la profitabilité de l’entreprise. Ceci supporte en

partie les propositions 1 et 2.


L’indicateur « valeur au marché » traduit l’appréciation des investisseurs sur

la gestion de l’entreprise. Cet indicateur est composé du nombre d’action de

la compagnie en circulation et de la valeur de celles-ci à une période donnée.

Six résultats sont statistiquement significatifs à p < 0.10 dont 4 à p < 0.05.

Les propositions 2 et 5 ne sont pas supportées, alors que les propositions 1,

3 et 4 le sont fortement. Dans tous les cas, l’écart entre les entreprises

performantes et les moins performantes est d’au moins le double, ce qui est

significatif.

Pour les entreprises ayant un conseil d’administration où se retrouvent un

CIO, un comité SI/TI, une forte proportion de spécialistes SI/TI et des

membres ayant travaillé pour des entreprises SI/TI, on observe une meilleure

appréciation du marché. Le marché aurait tendance à valoriser le titre de ces

entreprises qui ont réalisé l’importance des aspects SI/TI au conseil

d’administration.

Une forte valeur au marché souligne l’importance de sa capitalisation

boursière ainsi que l’étendue de ses activités. Ces entreprises, voient la

gestion quotidienne de leurs activités complexifiée par l’étendue et la nature

de leurs activités. Il devient donc essentiel pour celles-ci de maximiser

l’utilisation des SI/TI au sein de l’organisation afin d’accroître la valeur pour

les actionnaires et d’assurer la pérennité de la firme. Sans une utilisation

adéquate des SI/TI, la complexité de leurs activités pourrait devenir un lourd

fardeau et diminuer l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

Les résultats obtenus pour la valeur au marché supportent 3 des 5

propositions. Pour ces 3 propositions, les résultats sont clairs puisque les

proportions sont beaucoup plus élevées pour les entreprises les plus

performantes. Les entreprises auraient donc avantage à doter leur conseil

d’administration d’une structure SI/TI (CIO et comité SI/TI) et de membres


compétents en SI/TI afin de maximiser l’avoir des actionnaires. La figure 4.3

résume les propositions et le support obtenus pour chacun des indicateurs.

∆

Revenus ROS

Valeur au

marchéProposition 1

La présence d'un CIO ou d'un comité SI/TI au conseil d'administration, est reliée positivement à la performance organisationnelle

Aucun Moyen Fort

Proposition 2

La présence d’un diplôme SI/TI pour le président ou les autres membres du conseil d’administration, est reliée positivement à la performance organisationnelle

Aucun Moyen Aucun

Proposition 3

Le fait que le président ou les autres membres du conseil d’administration aient occupé un poste de spécialiste SI/TI, est reliée positivement à la performance organisationnelle

Aucun Aucun Fort

Proposition 4

La présence d’une expérience de travail dans une entreprise en SI/TI pour le président ou les autres membres du conseil d’administration, est reliée positivement à la performance organisationnelle

Aucun Aucun Fort

Proposition 5

La présence d’un CIO siégeant depuis longtemps au conseil d’administration ou ayant une expérience étendue, est positivement reliée à la performance organisationnelle

Aucun Aucun Aucun

Figure 4.3 : Support des propositions de recherche

Chapitre 5 : Conclusions - 74 -

Chapitre 5 : Conclusions

L’objectif de ce dernier chapitre est de présenter les contributions de l’étude,

les limites de la recherche et les pistes de recherches pour le futur.

5.1 Contributions de la recherche

Les résultats de cette recherche indiquent que la présence d’un CIO, d’un

comité SI/TI et de compétences SI/TI pour les membres de conseil

d’administration sont des éléments à considérer pour les entreprises qui

désirent obtenir une meilleure performance organisationnelle. Malgré tout, la

performance organisationnelle peut s’exprimer de plusieurs façons et les

résultats ne sont pas convaincants pour tous les indicateurs de performance

testés. Ainsi, il n’existe aucun support pour les propositions de recherche en

termes de croissance des revenus. Le lien entre le retour sur les ventes et la

performance organisationnelle est faible, malgré que les variables

concluantes soient celles qui ont le plus d’impact sur les décisions du conseil.

Pour la valeur au marché, il existe des résultats qui supportent fortement les

propositions. Cet indicateur représente une note globale de la performance

de l’entreprise, alors que les indicateurs précédents ont tendance à examiner

qu’un seul aspect de la performance.

Delone et McLean (1992) indiquent que peu d’études ont regardé le lien entre

les MIS et la performance organisationnelle dû à la difficulté d’expliquer la

performance organisationnelle que par les SI/TI. Cette étude tend à

démontrer qu’il existe un lien entre la présence d’un CIO au conseil, la

présence d’un comité SI/TI sous le conseil, les compétences SI/TI d’un

conseil d’administration et la performance organisationnelle.


Les études passées ont étudié différents liens de type SI/TI avec la

performance organisationnelle, tels que l’alignement stratégique, la capacité

SI/TI de la firme, les investissements en TI et l’informatisation. L’analyse de la

structure SI/TI et des compétences SI/TI du conseil d’administration est une

nouvelle approche.

Cette recherche s’intéresse au plus haut sommet décisionnel d’une

entreprise. C’est à ce niveau que sont établies les principales orientations

stratégiques de l’entreprise. Ces décisions peuvent avoir une influence

majeure sur l’alignement stratégique des SI/TI, sur la gestion de la capacité

SI/TI de la firme, sur le portefeuille optimal d’investissements en SI/TI qui

procura un avantage concurrentiel à l’entreprise et sur l’informatisation des

processus d’affaires qui affectera la productivité des employés.

Le comité de nomination du conseil d’administration doit maintenant

considérer l’influence et l’apport des éléments de structure et de

compétences SI/TI sur la performance organisationnelle de l’entreprise.

Nolan et McFarlan (2005) indiquent que la façon dont les SI/TI doivent être

gérées au conseil d’administration dépend de la taille de l’entreprise, de

l’industrie et de l’environnement. Peu importe le mode où l’entreprise se situe

(support, production, investissements et stratégique), les SI/TI ne peuvent

plus être tenues à l’écart du conseil d’administration.

Kambil et Lucas (2002), Sinclair (2004), Graham (2005) ainsi que cette

recherche ont commencé à étudier l’apport des SI/TI au conseil

d’administration sur la performance de l’entreprise. La voie est ouverte pour

des recherches plus approfondies.


5.2 Limites de l’étude

Bien que les propositions soient supportées pour certains indicateurs, il existe

des limites qui peuvent avoir une influence sur les résultats de cette

recherche.

La première limite provient du délai entre l’action commise par une entreprise

ou ses gestionnaires et les résultats obtenus (Hambrick et Mason, 1984;

Brynjolfsson, Erik, 1993; Hitt et Brynjolfsson, 1996; Bonn, Yoshikawa et

Phan, 2004). Il est impossible de mesurer quand et comment les actions d’un

conseil d’administration influencent les activités et la performance de

l’entreprise. Les bénéfices des SI/TI ont tendance à se concrétiser au bout de

quelques années alors qu’on évalue généralement l’entreprise sur une

période d’un an. Malgré la connaissance de ce délai, il n’a pas été possible

de limiter son effet puisqu’aucune solution n’a été recensée dans les

recherches scientifiques. Cette limite doit faire l’objet d’études sérieuses au

cours des prochaines années afin de renforcer le lien entre les SI/TI et la

performance organisationnelle.

La performance organisationnelle est un construit complexe et multivariables

(Delone et Mclean, 1992; Brynjolfsson, Erik, 1993; Raymond, Paré et

Bergeron, 1995; Bharadwaj, 2000; Chan, 2000), ce qui rend difficile

l’explication de la performance organisationnelle à l’aide des SI/TI

uniquement. Selon DeLone et McLean (1992), il s’agit de la principale raison

pour laquelle les chercheurs ont évité d’étudier cette relation. Alors que les

résultats de cette recherche semblent démontrer l’existence d’un lien positif, il

est difficile d’évaluer l’apport de facteurs externes sur la performance

organisationnelle. Certains facteurs précédemment identifiés dans les

recherches en SI/TI, tels que l’incertitude de l’environnement et la taille de

l’entreprise (Raymond, Paré et Bergeron, 1995) ne sont pas pris en

considération dans cette recherche. Une meilleure connaissance des facteurs


de contingence et de leur effet sur la performance organisationnelle

permettrait de mieux expliquer la part des SI/TI dans l’équation.

Venkatraman et Ramanujam (1986) ont indiqué qu’il n’existe pas de mesures

financières supérieures aux autres. L’utilisation de la croissance des revenus,

du retour sur les ventes et de la valeur au marché au dépend des autres

indicateurs de performance peut affecter les conclusions de cette recherche.

De plus, ces mesures de performances n’incluent pas les investissements et

les effets intangibles des SI/TI (Brynjolfsson, Erik, 1993; Bharadwaj, 2000).

Il existe également un effet culturel. Vafeas et Theodorou (1998) ont

démontré dans leur étude que la composition du conseil d’administration

varie de pays en pays. Ainsi, les conclusions émises pour les entreprises des

États-Unis ne sont peut-être pas valides pour les firmes établies en Europe,

en Asie ou au Canada.

Au niveau méthodologique, l’utilisation de données secondaires ne permet

pas toujours d’obtenir le profil complet d’un individu. La proportion de

variables manquantes (aucune information) et incomplètes (non conditionnel)

est relativement importante pour quelques variables de recherches malgré

qu’elle ait été jugée non significative.


5.3 Recommandations pour les recherches futures

La méthodologie utilisée pour cette recherche peut être raffinée afin

d’éliminer le problème de sélection des indicateurs de performance et

n’obtenir qu’un seul classement des entreprises. Le tout réduira l’échantillon

global pour permettre la mise en place d’une collecte de données primaires et

la diminution du taux d’informations manquant et incomplètes.

L’objectif est de faire ressortir le maximum d’indicateurs de performance pour

les entreprises du Fortune 500 (ou un autre échantillon d’entreprises). Au lieu

d’utiliser plusieurs indicateurs et effectuer un classement pour chacun, il est

possible d’établir qu’un seul classement final à l’aide de tous les indicateurs

qui ne soit pas un indice composite.

Il suffit de choisir les 25 entreprises apparaissant le plus souvent dans le haut

du classement de tous les indicateurs et les 25 entreprises apparaissant le

plus souvent dans le bas du classement de tous les indicateurs. De cette

façon, sans obtenir un indice composite, nous aurions un échantillon de 50

entreprises dont les 25 premières seraient les leaders alors que les 25

dernières seraient les entreprises les moins performantes. La façon détaillée

de choisir les 25 entreprises apparaissant le plus souvent dans le sommet et

la fin des classements n’est pas encore exacte. L’observation des données

permettra au chercheur de développer une méthodologie précise sur le sujet.

Puisque l’échantillon est réduit de 150 à 50 entreprises, l’utilisation de

données primaires devient intéressante pour combler le manque

d’information. Une première collecte de données secondaires doit être

réalisée pour tous les membres des conseils d’administration. Ensuite, il

s’agit d’entrer en contact avec les entreprises pour compléter les informations

manquantes et valider celles obtenues.


Il est quand même possible que certaines informations demeurent

introuvables, mais cette approche réduira le nombre de données manquantes

et incomplètes. Cette façon de mener l’étude devrait permettre d’obtenir des

conclusions plus fortes, qu’elles soient en accord ou non avec les

propositions de recherche.

Annexes - 80 -

Annexes

Annexe I – Liste des revues consultées

Nom de la revue Nombre d’articles

Accountancy 1 Administrative Science Quarterly 1 Asian Business and Management 1 Burson-Marsteller 2 Business Horizons 1 Chain Store Age 1 Chaire de Gestion Stratégique des Technologies de l'Information 1 CIO Magazine 3 Communications of the ACM 1 Communications of the Association for Information Systems 1 Computer World 3 European Journal of Information Systems 1 European Management Journal 1 Gestion 1 Harvard Business Review 1 Information & Management 2 Information Systems Research 5 Information Week 3 Journal of Leadership & Organizational Studies 1 Journal of Management 1 Journal of Management Information systems 3 Management Sciences 1 Management Today 2 McKinsey Quarterly 1 MIS Quarterly 5 MIS Quarterly Executive 1 Optimize 1 Sloan Management Review 1 Strategic Direction 1 Strategic Management Journal 3 The Academy of Management Review 2

Annexes - 81 -

The Accounting Review 1 The British Accounting Review 1 The Journal of Corporate Accounting & Finance 1 The Journal of Strategic Information Systems 1 Trustee 1 Étude non publiée 2

Tableau A.1 : Source des articles

Annexes - 82 -

Annexe II - Transcription de la séance de clavardage avec un

représentant Bloomberg

Cette annexe présente les discussions entretenues avec un représentant de

la firme Bloomberg afin d’identifier la méthodologie utilisée par cette

entreprise pour collecter les données qualitatives sur les gestionnaires.

ME : My question is : I need to know the methodology behind your MGMT

section. How do you collect the information? I need to know as much as I can

about it. Maybe there’s some documentation available on this subject.

BLOOMBERG HELP DESK : We have received your inquiry. We will respond

momentarily.

BLOOMBERG HELP DESK : Hi. Are you referring to the MGMT <GO>

function?

ME : Yes.

BLOOMBERG HELP DESK : Is there a specific security you are looking at?

ME : Not particularly, I know how the function is working but I need to know

how Bloomberg collect the data about the management team, the

methodology, your provider of information.

BLOOMBERG HELP DESK : Researching, one moment

BLOOMBERG HELP DESK : We use available company documents such as

proxies (DEF 14A) and annual reports (10K) to update the executives and

board members of each company we cover. We also utilize company press

Annexes - 83 -

releases and Bloomberg news stories, as well as, in some cases, contact with

the company’s investor relations department to keep the profiles and

management structure as up-to-date as possible.

ME : Ok, so you are gathering the data by yourself, you are not relying on a

third party?

BLOOMBERG HELP DESK : That’s right; we have a department dedicated to

obtaining the information and keeping it current.

BLOOMBERG HELP DESK : And, of course, the Bloomberg news

department indirectly supports the product as well.

ME : Txs

Annexes - 84 -

Annexe III - IT-Related Occupations

Professions SI/TI Computer and information systems managers Engineering managers Computer and information scientist, research Computer programmers Computer software engineerings, applications Computer support specialistsComputer software engineerings, system software

Computer systems analysts

Network and computer systems administrators

Database administrator

Network systems and data communications analysts

Computer hardware engineers

Electrical and electronic engineering technicians

Communications equipment operators

Electronics engineers, except computer Electrical engineers Computer, automated teller and office machine repair

Electrical power-line installers and repairers

Telecommunications equipment installers and repairers, except line installers

Telecommunications line installers and repairers

Electrical and electronics repairers, commercial and industrial equipment

Electromechanical equipment assemblers

Electrical and electronic equipment assemblers

Data entry keyers

Semiconductor processors Computer operators Billing and posting clerks and machine operators

Office machine operators, except computer

Tableau A.2 : Professions dans le domaine des SI/TI Source : Digital Economy 2003

Annexes - 85 -

Annexe IV - Information Technology Producing Industries

Cette annexe présente la liste des entreprises de type SI/TI selon le code

NAICS décomposé jusqu’à 2 digits. Le « Digitial Economy 2003 » identifie les

entreprises de type SI/TI à 6 digits uniquement, alors que la liste des

entreprises obtenue comportait des codes NAICS à 2 digits.

NAICS Définition de l’industrie 333295 Semiconductor Machinery 333313 Office Machinery manufacturing 334 Computer and Electronic Product Manufacturing 3341 Computer and Peripheral Equipment Manufacturing 334111 Electronic Computers 334112 Computer Storage Devices 334113 Computer Terminals 334119 Other Computer Peripherals Equipment 3342 Communications Equipment Manufacturing 33421 Telephone Apparatus Manufacturing 334210 Telephone Apparatus 33422 Radio and Television Broadcasting and Wireless

Communications Equipment Manufacturing 334220 Broadcast and Wireless Communications Equipment 3343 Audio and Video Equipment Manufacturing 33431 Audio and Video Equipment Manufacturing 334310 Audio and Video Equipment 3344 Semiconductor and Other Electronic Component Manufacturing 33441 Semiconductor and Other Electronic Component Manufacturing 334411 Electron Tubes 334412 Bare Printed Circuit Boards 334413 Semiconductors and Related Services 334414 Electronic Capacitors 334417 Electronics Connectors 334418 Printed Circuit Assembly 334415,6,9 Miscellaneous Electronic Components 3345 Navigational, Measuring, Electromedical, and Control

Instruments Manufacturing 33451 Navigational, Measuring, Electromedical, and Control

Instruments Manufacturing 334513 Industrial Process Control Instruments 334515 Electricity Measuring and Testing Equipment

Annexes - 86 -

334516 Analytical Laboratory Instruments 3346 Manufacturing and Reproducing Magnetic and Optical Media 33461 Manufacturing and Reproducing Magnetic and Optical Media 334611 Software Reproducing 334613 Magnetic and Optical Recording Media 335 Electrical Equipment, Appliance, and Component Manufacturing 3359 Other Electrical Equipment and Component Manufacturing 33592 Communication and Energy Wire and Cable Manufacturing 335921 Fiber Optic Cables 42343 Computer and Computer Peripheral Equipment and Software

Merchant Wholesalers 423430 Computer and Software Wholesalers (part) 443 Electronics and Appliance Stores 4431 Electronics and Appliance Stores 44312 Computer and Software Stores 443120 Computer and Software Stores (part) 51 Information 5112 Software Publishers 51121 Software Publishers 511210 Software Publishers 517 Telecommunications 5171 Wired Telecommunications Carriers 51711 Wired Telecommunications Carriers 517110 Wired Telecommunications Carriers 5172 Wireless Telecommunications Carriers (except Satellite) 51721 Wireless Telecommunications Carriers (except Satellite) 517212 Cellular and Other Wireless 5173 Telecommunications Resellers 51731 Telecommunications Resellers 517310 Telecommunications Resellers 5174 Satellite Telecommunications 51741 Satellite Telecommunications 517410 Satellite and Other Telecommunications 5175 Cable and Other Program Distribution 51751 Cable and Other Program Distribution 517510 Cable and Other Program Distribution 5179 Other Telecommunications 51791 Other Telecommunications 518 Internet Service Providers, Web Search Portals, and Data

Processing Services 5181 Internet Service Providers and Web Search Portals 51811 Internet Service Providers and Web Search Portals 518111,2 Internet Service Providers and Web Search Portals 5182 Data Processing, Hosting, and Related Services 51821 Data Processing, Hosting, and Related Services

Annexes - 87 -

518210 Data Processing, Hosting, and Related Services 532420 Office Machinery and Equipment Rental and Leasing 5415 Computer Systems Design and Related Services 54151 Computer Systems Design and Related Services 541511 Custom Computer Programming 541512 Computer Systems Design 541513 Computer Facilities Management 541519 Other Computer Related Services 8112 Electronic and Precision Equipment Repair and Maintenance 81121 Electronic and Precision Equipment Repair and Maintenance 811212 Computer and Office Machine Repair and Maintenance 811213 Communications Equipment Repair and Maintenance

Tableau A.3 : Entreprises SI/TI selon le NAICS Source : Digital Economy 2003

Annexes - 88 -

Annexe V – Entreprises retenues pour la croissance des revenus

Plus performantes Moins performantes Caremark RX 184,55% Bristol Myers-Squibb -7,25% Yellow Roadway 120,54% Level 3 Communications -7,80% World Fuel Services 112,43% Conseco -8,02% Pilgrim's Pride 104,77% Exelon -8,20% Oneok 99,67% Bellsouth -10,09% Liberty Media 90,71% Washington Mutual -10,71% Nucor 81,57% Mirant -11,58% Applied Material 78,97% Principal Financial -11,70% Phelps Dodge 71,13% El Paso -12,47% Plains All American Pipeline 66,61% Winn-Dixie Stores -12,62% Commercial Metal 65,75% Centerpoint Energy -12,80% Boston Scientific 61,80% Newell Rubbermaid -12,92% OfficeMax 60,95% SPX -13,96% Murphy Oil 57,33% Viacom -15,27% Lyondell Chemical 57,01% Wisconsin Energy -15,37% Enterprise Product 55,64% TXU -15,44% St. Paul travelers cos 51,49% Edison International -15,95% AGCO 50,87% Safeco -17,44% United States Steel 49,75% Barnes & Nobles -18,10% R.R. Donnelley and Sons 49,49% Reliant Energy -20,59% Sunoco 46,13% MCI -24,37% Newmont Mining 42,81% Tenet Healthcare -24,92% Micron Technology 42,47% Williams -25,98% Advanced Micro Devices 42,12% CNF -27,27% Toll Brothers 39,76% Cooper Tire & Rubber -40,77%

Tableau A.4 : Entreprises les plus performantes et moins performantes au niveau de

la croissance des revenus pour 2003-2004

Annexes - 89 -

Annexe VI – Liste des entreprises retenues pour le retour sur les

ventes

Plus performantes Moins performantes SLM 43,80% Federal-Mogul -5,41% PG&E Corp 40,65% Northwest Airline -7,64% Qualcomm 35,25% Pathmark Store -7,76% Apache 31,44% Visteon -8,03% Golden West Financial 28,61% U.S. Airways Group -8,59% National City Corp 28,45% Mirant -10,41% U.S. Bancorp 28,33% UAL -10,50% Burlington Resources 27,18% Centerpoint Energy -10,63% Anadarko Petroleum 26,47% Schering-Plough -11,45% Merck 24,81% Level 3 Communications -12,34% Oracle 24,46% Qwest Communication -12,99% Devon Energy 23,79% Cablevision System -13,71% Fifth Third Bancorp 23,75% Gateway -15,55% Bellsouth 23,38% El Paso -15,71% BB&T Corp 23,38% Delphi -16,61% Occidental Petroleum 22,59% Directv Group -17,16% Amgen 22,40% MCI -19,37% Microsoft 22,17% NTL -23,16% Lucent Technologies 22,13% Tenet Healthcare -26,62% Coca-Cola Company 22,07% Delta Air-Lines -34,65%

Intel 21,97%Clear Channel Communication -42,88%

MBNA 21,72% Corning -56,18% Pfizer 21,63% Viacom -77,52% Bank of America Corp. 21,61% Interpublic Group -84,30% Wells Fargo 20,70% Charter Communications -87,22%

Tableau A.5 : Entreprises les plus performantes et moins performantes au niveau du

retour sur les ventes pour 2004

Annexes - 90 -

Annexe VII – Liste des entreprises retenues pour la valeur au

marché

Plus performantes General Electric 386 402 065 948,49 $ Exxon Mobil 328 115 259 938,96 $ Microsoft 290 232 639 663,34 $ Citi Group 250 277 898 991,14 $ Wal-Mart 223 639 879 717,35 $ Pfizer 200 948 969 893,10 $ Bank of America Corp. 190 147 195 984,35 $ Johnson & Johnson 188 422 278 215,09 $ American International Group 170 507 097 760,59 $ International Business Machines 162 222 459 141,19 $ Intel 146 257 669 910,55 $ J.P. Morgan Chase & Co 138 727 010 652,27 $ Berkshire Hathaway 135 278 099 743,28 $ Cisco Systems 130 120 199 951,83 $ Altria Group 125 837 099 063,54 $ Verizon Communication 112 198 602 201,83 $ Wells Fargo 105 318 892 700,80 $ Dell 104 717 899 964,45 $ Coca-Cola Company 100 324 875 795,92 $ United Parcel Services 96 227 959 774,49 $ Home Depot 93 386 899 760,37 $ Time Warner 89 250 214 885,94 $ Pepsico 87 643 799 879,91 $ Wachovia Corp 83 528 799 848,56 $ Amgen 80 828 999 819,76 $

Annexes - 91 -

Moins performantes Visteon 1 270 099 997,52 $ Performance Food Group 1 258 607 605,98 $ Kindred Healthcare 1 113 810 546,30 $ Owens & Minor 1 113 250 226,45 $ Kelly Services 1 071 510 716,58 $ Delta Air-Lines 1 045 928 397,93 $ Sonic Automotive 1 033 192 795,39 $ Longs Drug Store 1 031 614 259,26 $ Northwest Airline 952 068 577,44 $ Continental Airline 899 895 478,00 $ Tenneco Automotive 740 992 436,93 $ Group 1 Automative 734 264 998,20 $ Emcor Group 688 362 477,92 $ Charter Communications 683 768 957,71 $ Winn-Dixie Stores 646 227 399,02 $ World Fuel Services 568 865 398,36 $ Nash Finch 477 512 959,80 $ Asbury Automative Group 448 911 057,73 $ Owens Corning 259 909 999,12 $ Transmontaigne 252 028 819,58 $ Pathmark Store 174 712 509,51 $ Mirant 156 105 179,70 $ UAL 151 087 299,60 $ U.S. Airways Group 63 641 079,71 $ Federal-Mogul 32 060 879,89 $

Tableau A.6 : Entreprises les plus performantes et moins performantes au niveau de

la valeur au marché pour 2004

Annexes - 92 -

Annexe VIII – Grille de codification et notes spéciales

Q1 & Q2 Structure SI/TI du conseil d’administration Présence d’un CIO au conseil 0 1 Présence d’un comité SI/TI sous le conseil 0 1 Q3 Compétences SI/TI des membres du conseil d’administration Présence d’un diplôme en SI/TI pour le président du conseil 0 1 66 77 Présence d’un diplôme en SI/TI pour les membres du conseil 0 1 66 77 99 Notes sur les diplômes 1)

Il est normal de ne pas avoir de spécialité pour un Baccalauréat en administration des affaires (BAA), ainsi que pour une Maîtrise en Administration des affaires (M.Sc.).

2)

Si le diplôme est mentionné sans toutefois spécifier la discipline (pour les diplômes autre que le BAA et MBA), on le codera sous la catégorie "Non conditionnel (77)".

Annexes - 93 -

Le président du conseil est un spécialiste SI/TI 0 1 66 77 Les membres du conseil sont des spécialistes SI/TI 0 1 66 77 99 Notes sur les spécialistes SI/TI 1)

Un individu qui est le fondateur d'une entreprise de type SI/TI, selon le fichier NAICS de Compustat, est considéré comme un spécialiste SI/TI. L'exemple de William (Bill) Gates décrit bien ce propos.

2)

Un individu ayant été membre d'un conseil d'administration (président ou autre) ou président / CEO d'une entreprise de type SI/TI n'est pas considéré comme un spécialiste SI/TI.

3)

Un individu ayant été directeur d'une division où le terme "Technology" apparaît explicitement, est considéré comme un spécialiste TI. Pour tous les autres cas où il n'est pas mentionné "Technology" dans le nom de la division, nous devions être suffisamment convaincus pour le considérer comme un spécialiste SI/TI.

4)

Si pour l'individu, il n'existe pas d'expérience à titre de spécialiste SI/TI à son dossier et on rassemble plusieurs années de sa carrière sous l'appellation "Various Position", sans donner de détails, on le codera sous la catégorie "Non conditionnel (77)".

Annexes - 94 -

Le président du conseil a travaillé dans une entreprise SI/TI 0 1 66 77

Les membres du conseil ont travaillé dans une entreprise SI/TI 0 1 66 77 99

Notes sur le travail dans une entreprise SI/TI

1)

Pour identifier si un individu à déjà travaillé dans une entreprise SI/TI, si cette dernière n'apparaît pas dans le fichier NAICS de Compustat, il est quand même capable d'identifier s'il s'agit d'une entreprise SI/TI à l'aide de son nom, qui parfois est un indice fiable de la nature des activités menées par la firme (ex : bnk, bank, investment, energy, petroleum, securities, banc, trust, etc.).

2)

Tous les individus ayant travaillé dans une entreprise de consultation (McKinsey, Arthur Andersen, Deloitte, etc.) ne sont pas considérés comme ayant travaillé dans une entreprise SI/TI, et ce même s'ils ont été des spécialistes SI/TI.

3)

Si pour un individu, il n'existe pas d'entreprise SI/TI pour laquelle il a travaillé et qu'une de ces entreprises ne figure pas dans la liste NAICS de Compustat, on le codera sous la catégorie "Non conditionnel (77)". Dans certains cas, des recherches Internet ont été effectuées afin d'identifier la nature des activités de l'entreprise.

Le CIO a travaillé pour combien d’entreprises différentes 0 à x Depuis combien d’années le CIO siège au conseil 0 à x

Annexes - 95 -

Note générale 1)

Une variable est codée 0, si à partir des informations fournies par Bloomberg, la variable n'est pas de type TI. Toutefois, il se peut que Bloomberg n'ait pas la totalité des informations sur un administrateur et ce, pour chaque section. Ce phénomène n'est pas mesurable ou quantifiable.

Légende

0 : n’est pas de type SI/TI

1 : est de type SI/TI

66 : aucune information de la part de Bloomberg

77 : non conditionnel

99 : aucune donnée à traiter

Annexes - 96 -

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Documents

Board of directors for performing firm (French) - Master Thesis