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CADRE METHODOLOGIQUE DE SUIVI EVALUATION DE LA GOUVERNANCE LOCALE ET DE

LA CONVERGENCE TERRITORIALE. ETUDE-TEST SUR LA COMMUNE URBAINE DE JERADA

1

CADRE METHODOLOGIQUE

DE SUIVI EVALUATION

DE LA GOUVERNANCE LOCALE

ET DE LA CONVERGENCE TERRITORIALE

Etude-test sur la commune urbaine de Jerada

Groupe de Travail Gouvernance, Intégration, Convergence

- Octobre 2012 -

Royaume du Maroc Chef du Gouvernement



2

Table des matières

Introduction générale ................................................................................................... 9

1. Dynamique territoriale : ................................................................................... 20

1.1. Dynamique économique ...................................................................................................................... 20

1.1.1. Environnement économique : contraintes et potentialités

Cadre physique et naturel : contraintes et potentialités.

Cadre humain : Structures et tendances. (Grille 1.1.1.2.)

Principales activités économiques et leur dynamique : (Grille 1.1.1.3)

Revenu et niveau de vie : (Grille 1.1.1.4)

Activité et emploi : (Grille 1.1.1.5)

Régimes fonciers et structures foncières : (Grille 1.1.1.6)

1.1.2. Acteurs de développement : .......................................................................................................... 48

Rôle de la commune dans le développement local (Grille 1.1.2.1.)

Organisation professionnelle (Grille 1.1.2.2.)

Société civile (Grille 1.1.2.3.)

Dynamique entrepreneuriale (Grille 1.1.2.4.)

1.2. Développement humain, développement social .................................................................................. 60

1.2.1. Santé (Grille 1.2.1.)

1.2.2. Education (Grille 1.2.2.)

1.2.3. Conditions de vie : (Grille 1.2.3.) :

1.2.4. Morphologie urbanistique et typologie d’habitat (Grille1.2.4.)

1.3. Aspects environnementaux ................................................................................................................. 74

1.3.1. Protection de la biodiversité (Grille 1.3.1.)

1.3.2. Réglementation des sites spécifiques (Grille 1.3.2.)

1.3.3. Ressources en eau (Grille 1.3.3.)

1.3.4. Assainissement (Grille 1.3.4.)

1.4. Dynamique culturelle .......................................................................................................................... 84

1.4.1. Importance qu’accorde la collectivité à la culture (Grille 1.4.1.)

1.4.2. Rôle des autres acteurs dans la promotion de la culture (Grille 1.4.2)

1.4.3. Supports et structures de promotion de la culture (Grille 1.4.3)



3

1.4.4. Principales ressources à valoriser pour la promotion de la culture. (Grille 1.4.4.)

1.5. Conclusions sur la dynamique territoriale : ........................................................................................ 89

2. Dynamique de la collectivité : .......................................................................... 99

2.1. Aspects institutionnels et organisationnels (grille 2.1.) ...................................................................... 99

2.1.1. Démocratie locale (grille 2.1.1)

2.1.2. Organisation de la commune et fonctionnement des services communaux (G. 2.1.2.) :

2.2. Les aspects budgétaires, financiers et la convergence territoriale (G.3.4.4). ................................. 119

2.2.1. Planification stratégique participative et convergence PCD/ budget communal (G.3.4.4.1.).

2.2.2. Capacité de programmation et d’exécution budgétaire et fiscales : (G.3.4.4.2.).

2.2.3. Le Système de reddition des comptes et de circulation de l’information, entre les services

budgétaires et financiers, les élus, les citoyens et les partenaires (G.3.4.4.3.).

2.2.4. Le système de contrôle interne, de suivi et d’évaluation des PPA (G.3.4.4.4.).

2.3. Conclusions sur la dynamique de la collectivité : ............................................................................ 136

2.4. Conclusions sur les aspects budgétaires et financiers..................................................................... 144

147

3. PPA et Gouvernance locale: ........................................................................... 148

3.1. Dynamique de l’INDH ..................................................................................................................... 148

3.1.1. Aspects institutionnels et organisationnels (Grille 3.1.1.)

3.1.2. Processus de préparation, diagnostic, planification des ILDH (Grille 3.1.2.).

3.1.3. Performance des partenaires (Grille 3.1.3.).

3.1.4 Projets de l’INDH dans la commune (entre 2005 et 2010)

3.1.5 Conclusion sur la dynamique de l’INDH et la gouvernance locale dans la CUJ

3.2- Dynamique du PCD ........................................................................................................................ 163

3.2.1- Planification communale, outil de promotion de la gouvernance locale :

3.2.2- Structures impliquées dans le processus d’élaboration et de mise en œuvre du PCD :

3.2.3- Elaboration du PCD : Préparation et lancement : (Grille 3.2.3.)

3.2.4. Pertinence du diagnostic (PCD) (Grille 3.2.4.)

3.2.5. Mise en œuvre du PCD : (Grille 3.2.5)

3.2.6. Suivi, contrôle et évaluation (Grille 3.2.6.)

3.2.7. Conclusion sur la dynamique du PCD:

3.3. PPA et promotion féminine : le point de vue des femmes (Grille 3.3.)............................................ 186



4

3.3.1. Situation socioéconomique des femmes

3.3.2. Guichet Femmes : un service de proximité pour les femmes

3.3.3. Perception des femmes à l’égard des PPA :

3.4. PPA de dimensions provinciale et régionale et gouvernance locale :.............................................. 195

3.4.1. Plan de Développement de la Région de l’Oriental

3.4.2. PPA pilotés par l’ADS :

3.4.3. Programmes Charbonnages Du Maroc et accord social :

3.4.4. Programmes du plan de développement économique et social (1997)

3.4.5. Programme de mise à niveau de la ville de Jerada (2008-2011).

3.5. Conclusion sur PPA et gouvernance locale :..................................................................................... 204

4. Convergence territoriale : .................................................................................... 217

4.1. Cohérence intra sectorielle : (Grille 6.1.1.) ...................................................................................... 219

4.2. Cohérence des partenariats, conventions, contrats : (Grille 6.1.2.) ................................................. 219

4.3. Cohérence intersectorielle sur le territoire communal (6.1.3): ....................................................... 221

4.4. L’intercommunalité, facteur de convergence territoriale : (Grille 6.1.4) ......................................... 223

4.5. La complémentarité entre échelles territoriales : (Grille 6.1.5.) ....................................................... 224

4.6. Conditions de pérennisation des actions : (Grille 6.1.6.) .................................................................. 225

4.7. Renforcement des capacités : (Grille 6.1.7) ..................................................................................... 226

4.11. Niveau de satisfaction quant aux services offerts : (Grille 6.1.11) ............................................... 229

5. Conclusions sur la convergence territoriale:........................................................ 230

6. Conclusion générale ....................................................................................... 237

7. Enseignements: ............................................................................................... 243

7.1. Volonté politique vers la convergence, à traduire dans la pratique : ............................................... 243

7.2. L’intérêt de l’approche territoriale : ................................................................................................. 244

7.3. Un potentiel en ressources à valoriser : ............................................................................................ 245

7.4. Diversité des acteurs et instruments d’action et les défis de coordination ..................................... 245

7.5. Des opportunités de développement du partenariat à saisir ........................................................... 246

7.6. Valorisation des pratiques participatives émergentes : ................................................................... 247

7.7. La dynamique des PPA et rôle des acteurs territoriaux : .................................................................. 247

7.8. Dispositifs de suivi-évaluation : ......................................................................................................... 249



5

7.9. Défis d’accompagnement et d’innovation de la gestion des PPA: ................................................... 249

7.10. Circulation d’information et la concertation: ................................................................................. 250

7.11. Mobilisation collective autour des objectifs de développement humain : .................................... 250

7.12. Leçons apprises concernant les femmes : ...................................................................................... 250

7.13. Enseignements au niveau des aspects financiers : ......................................................................... 252

8. Recommandations: ......................................................................................... 254

8.1. Recommandations stratégiques : .................................................................................................... 256

8.1.1. Stratégie pour la convergence territoriale :

8.1.2. Modalités de mise en œuvre de la stratégie :

8.1.3. Relais de mise en œuvre de la stratégie :

8.2. Recommandations opérationnelles : ................................................................................................. 257

8.2.1. Niveau des collectivités territoriales et leurs services :

8.2.2. Niveau des institutions publiques et leurs services (secteurs publics)

8.2.3. Niveau des associations et ONG,

8.2.4. Niveau transversal:

8.2.5. Niveau du secteur privé

8.2.6. Niveau spécifique aux Femmes et approche genre.

8.2.7. Niveau de la coopération internationale

8.2.8 Niveau des aspects budgétaires, financiers et la convergence territoriale.

Eléments bibliographiques : ..................................................................................... 268

Annexes .................................................................................................................... 272



6

Liste des sigles et abréviations

ADO : Agence de Développement de l’Oriental

ADS : Agence de Développement Social

AGR : Activités Génératrices des Revenus

AI : Audit interne

AREF : Académie régionale de l'éducation et de la formation

BTP : Bâtiment et Travaux publics

CC : Conseil Communal

CDM : Charbonnages Du Maroc

CLDH : Comité Local de Développement Humain

CPDH : Comité Provincial de Développement humain

CR : Commune Rurale

CRDH : Comité Régional de Développement Humain

CTJ : Central Thermique de Jerada

CU : Commune Urbaine

DAI : Division d’audit interne

DAS : Division d’Action Sociale

DCL : Division des Collectivités locales

DGCL : Direction Générale des Collectivités Locales

EAC : Equipe d’Animation Communale



7

FAD : Fonds Africain de Développement

FENU : Fonds d’Equipement des Nations Unies

FEM : Fonds pour l’Environnement Mondial

FIDA : International Fund Agricultural Development

GID : Gestion intégrée des dépenses

GIRFF : Gestion intégrée des Ressources Financières et fiscales

HCEFLCD : Haut-commissariat aux Eaux et Forêt et Lutte Contre la

Désertification

HCP : Haut-commissariat au Plan

INDH : Initiative Nationale de Développement Humain

MEN : Ministère de l’Education Nationale

NTIC : Nouvelles Technologies d’Information et de Communication

OMD : Objectifs du Millénaire de Développement

OMS : Organisation Mondiale de la Santé

ONE : Office National d’Electricité

ONEP : Office National Eau Potable

ONG : Organisation non gouvernementales

ONU : Organisation des Nations Unies

PCD : Plan Communal de Développement

PCM : Programme Concerté Maroc

PDPEO : Projet de développement des processus et de l’Elevage dans

l’Oriental



8

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PMI : Petites et Moyennes Industries

PPA : Programmes, Projets, et Actions

PAGER : Programme d’approvisionnement groupé en eau potable des populations

rurales

PERG : Programme d’Electrisation Rurale Global

PSP : Planification Stratégique Participative

RAMED : Régime d’assistance médicale

RAR : Recettes A Recouvrer

SAFIC : Système d’Analyse Financière des Collectivités locales

SCCJ : Société Chérifienne des Charbonnages de Jerada

SIC : Système d’Information et de Communication

UNICEF : United Nations of International children’s Emergency Fund

USAID : United States Agency for International Development



9

Introduction générale

Introduction

10

A. Rappel des objectifs et du champ de l’étude (de la mission)1 :

Il s’agit dans cette étude-test, selon les termes de référence de la mission, de

procéder à l’élaboration d’un cadre de suivi-évaluation (CSE), en conformité

avec les missions de veille et d’évaluation assignées à l’ONDH, de la

gouvernance locale centré sur un facteur essentiel de bonne gouvernance locale,

à savoir la convergence territoriale des programmes de développement humain

qui inclue la prise en compte des valeurs et critères de bonne gouvernance qui

sont, entre autres :

- Participation,

- Transparence,

- Durabilité,

- Culture de l’évaluation,

- Redevabilité…

La notion de gouvernance est appliquée ici aux dynamiques territoriales. Le

territoire est considéré donc comme une entité active, et constitue ainsi un

changement radical dans l’approche de l’espace dans le processus de

développement. Le territoire devient une émanation d’acteurs publics ou privés

dont les actions de coordination ne peuvent être réduites à une politique publique

au sens classique du terme, mais à une action publique.

1 Les documents de référence sont notamment : - ONDH, GGIC, TdR pour l’élaboration du cadre de suivi-évaluation relatif à « la gouvernance locale et la convergence

territoriale des programmes de développement humain » Version 5, 04 07 11

- CSE gouvernance locale (communes) et convergence territoriale Indicateurs, analyses, évaluations Draft 1, 12 07 11

- Annexe à la note méthodologique CSE de la gouvernance locale et de la convergence territoriale à l’échelle communale

Indicateurs, thèmes, variables, analyses, évaluations (Compléments au Draft I, 12 07 11) 20 09 11

- ONDH GGIC (Groupe Gouvernance, Intégration, Convergence)

- Document de travail provisoire sur le CSE (cadre méthodologique de suivi évaluation) de la gouvernance locale et de la

convergence territoriale à l’échelle communale Indicateurs, thèmes, variables, analyses, évaluations, 30 09 11

Introduction

11

Dès lors, la convergence territoriale est vue comme moyen déterminant de bonne

gouvernance des processus de décentralisation, de déconcentration et de

partenariats multi-acteurs, aux diverses échelles territoriales :

- Coordination et partenariats intra sectoriels ;

- Coordination et partenariat entre échelles territoriales de même niveau ;

- Mutualisation des moyens, intercommunalité, groupement

d’agglomérations ;

- Mise en cohérence des actions sectorielles sur un territoire

donné (exemple de la commune) : actions intégrées, inter-sectorialité ;

- Mise en cohérence entre niveaux territoriaux : subsidiarité ;

- Synchronisation ou mise en cohérence de la complémentarité des actions

dans le temps ;

- Non substitution (ex. de l’INDH) sur un territoire et entre niveaux

territoriaux.

Ce cadre méthodologique de suivi-évaluation devrait être adopté dans les études

futures de suivi-évaluation de la gouvernance locale et de la convergence

territoriale. Il s’agira d’un outil de l’ONDH normalisé aux fins de comparaisons

dans l’espace (échantillon de communes urbaines et rurales) et dans le temps

(mesure de l’évolution et des différences éventuelles entre communes).

L’ONDH vise également à contribuer à court terme, à travers la capitalisation de

résultats d’études de l’ONDH et d’autres études nationales et internationales, et

grâce à la réalisation d’études de cas, à l’émergence de compétences confirmées

en matière de suivi et d’évaluation de la gouvernance locale.

L’étude doit contribuer aux processus de l’accélération du rythme et la

consolidation plus rapide des efforts de développement humain grâce à

l’harmonisation des actions aux échelles territoriales à travers l’analyse des

Introduction

12

interventions multi-acteurs de mise en convergence entreprises et en cours et de

les évaluer, de même qu’il tentera d’identifier le potentiel de mise en

convergence susceptible d’être exploité par les acteurs concernés.

Champ de l’étude :

La Commune constitue le champ d’observation principal à cette étape

d’élaboration et de test du CSE. Ceci étant, les dimensions primordiales de la

mise en convergence à savoir les partenariats, l’intégration sectorielle et

intersectorielle, l’intercommunalité, la subsidiarité ou complémentarité entre

niveaux territoriaux, la synchronisation rationnelle des actions) requerront la

prise en compte des autres niveaux territoriaux (groupement de communes et

d’agglomérations, province, préfecture, région) selon l’interaction existante ou

potentielle entre niveaux dans les sites où sera testé le CSE.

L’opportunité de son utilisation se présente en effet pour l’ONDH, au vu des

changements à venir tels qu’annoncés par les différentes réformes notamment la

nouvelle constitution (référendum du 1° juillet 2011), afin d’établir une situation

de référence sur un échantillon de communes, parmi lesquelles figure la

Commune de JERADA. Il sera dès lors possible de prendre la mesure des

évolutions futures par rapport à cette situation de référence.

Les activités envisagées seront entreprises en fonction de l’idée d’une unification

de l’approche afin d’assurer les possibilités de comparaisons des situations de

gouvernance locale dans l’espace et dans le temps (observation comparative

normalisée). Ainsi, pour rester en phase avec l’objet de l’étude, à savoir la

convergence comme outil essentiel de la gouvernance locale, les études sur la

base du CSE devront en effet comparer des systèmes de gouvernance sur un

échantillon de communes plus que de mesurer leur degré de bonne gouvernance

qui est inclus dans l’évaluation des indicateurs.

Introduction

13

La convergence entre l’action de l’INDH et les politiques publiques de

développement humain est un objectif primordial de l’étude. Dans le cadre de

CSE, il s’agira de la convergence territoriale (échelle communale) des

programmes et projets de développement humain. On prendra en compte les

actions des divers acteurs concernés (commune, INDH, secteurs étatiques et

assimilés, société civile, secteur privé), dans les domaines suivants ayant trait

aux OMD (avec mention des départements publics concernés).

Concrètement, il s’agit de tenir compte de la nature diverse des actions (actions

visant directement les communes objets de l’étude, actions globales intégrant les

communes concernées, actions ne visant pas directement ces communes, mais

susceptibles d’y avoir des retombées importantes) et de la multiplicité de leurs

promoteurs aux diverses échelles territoriales. Les choix finaux des champs

d’étude et des acteurs concernés, sans viser l’exhaustivité, sont effectués après

consultation préalable de données spécifiques aux zones étudiées.

Il est utile d’adopter comme critère de choix principal les OMD (Objectifs du

millénaire du développement), qui sont des objectifs de développement humain

par excellence, énoncés de surcroît par la communauté internationale avec des

délais précis de réalisation.

L’étude ne manquerait pas de souligner l’importance des acteurs polyvalents du

développement humain (actions multisectorielles) dont les programmes seront

étudiés avec leurs services respectifs, ainsi que celle des organismes

internationaux qui apportent leur appui aux divers PPA (PNUD, Art Gold,

UNICEF….).

Même si l’étude se limite aux actions de développement humain, centrée sur

l’échelle communale conformément à la mission de l’ONDH, néanmoins les

Introduction

14

actions de développement émanent aussi bien de l’échelle centrale que des

autres niveaux territoriaux seront pris en compte.

Méthodologie :

Les travaux d’élaboration du CSE sont ont été accompagnés dans une première

phase par l’UNCDF, auteur d’’un outil d’évaluation, le SAFIC (Système

d’analyse financière et institutionnelle des collectivités). D’autre part, l’équipe

de travail a apporté sa propre contribution sur la base de l’expérience de ses

membres, de la capitalisation d’études et de recherches nationales et

internationales de suivi et d’évaluation de la gouvernance locale, et des

enseignements tirés des tests de terrain prévus dans la présente étude..

Les propositions méthodologiques qui suivent sont en continuité avec les apports

des ateliers organisés dans le cadre de l’ONDH. Elles se déclinent autour de

trois étapes essentielles :

- Elaboration des indicateurs et des thèmes ;

- Elaboration et analyse des variables par thème ;

- Récapitulatif sous forme de « notation » (évaluation) des thèmes propres

aux indicateurs ainsi que de ces derniers.

Equipe responsable de la réalisation de l’étude-test :

L’équipe de travail participe en première phase à l’élaboration du CSE. Sont

associés à cette tâche le spécialiste en finances et la responsable des entretiens

avec les femmes.

Après l’atelier organisé avec la contribution de l’UNCDF (27 mai-2 juin 2011),

des séances de travail ont été consacrées à la poursuite de l’élaboration du Draft

de CSE qui a été soumis aux tests de terrain. Les tests prévus dans les provinces

de Tétouan ou Tanger, Meknès et Jerada dans deux sites par province, rural et

Introduction

15

urbain, soit 6 sites au total, ont été mené dans une première étape sur le site la

petite ville de JERADA et la Commune rurale de BNI MATHAR.

L’actuelle équipe est subdivisée en deux afin de favoriser l’interdisciplinarité.

Chaque équipe a réparti les entre ses membres selon les compétences et les

centres d’intérêt de chacun et a désigné un coordonnateur. Des études sur les

aspects financiers et de genre seront menées par des spécialistes dont leurs

activités seront coordonnées avec celles des responsables de ces études.

Les des deux équipes de travail ont été définies comme suit :

Participer à l’élaboration du Draft du CSE à tester sur le terrain.

Valider le Draft de CSE préalablement aux tests.

Réaliser en 1° étape les tests dans deux sites : petite ville (JERADA) et

commune rurale éloignée de la ville (BENI MTAHAR).

Etablir le rapport détaillé par site en précisant les enseignements tirés et les

propositions d’amélioration du Draft de CSE.

Etablir le rapport de synthèse par site.

Examiner en séance plénière (les deux équipes) les résultats du test, les

améliorations proposées, apporter les améliorations nécessaires au Draft à

soumettre à la 2° étape de tests.

Organisation du travail de test:

Il s’agit essentiellement, dans le cadre de ce travail méthodologique, de collecte

de données (avant le séjour de terrain et selon la documentation disponible) et

surtout d’entretiens aux diverses échelles territoriales. On a utilisé trois types de

documents :

Introduction

16

- le canevas de thèmes par indicateur

- les fiches de données ou variables à recueillir par thème par indicateur, par

PPA et par acteur

- le canevas d’entretien par thème et variable des indicateurs

Le travail est effectué selon les étapes suivantes :

- Cadrage de la démarche (Travail de groupe)

- Discussion et validation de la démarche CSE …

- Définition des sources d’information et les modalités de leur collecte et de

leur analyse…

- Ateliers locaux avec les partenaires et interlocuteurs pour la présentation

des objectifs et de la démarche du CSE

- Collecte d’informations (données de documents existants, compléments

par entretien, enquêtes qualitatives…) aux tests

- Analyse des données et des entretiens individuels et collectifs. Notation et

pondération…

- Présentation des résultats de l’étude (Grilles remplies, rapport avec

conclusions et recommandations, autres documents, notes et

témoignages…)

Le travail s’est déroulé sur une période de 12 mois selon les étapes suivantes :

- Cadrage de la démarche : atelier organisé à l’ONDH : préparation des

indicateurs…

- Revue documentaire, rencontres avec les principaux acteurs concernées

par la problématique et les partenaires de l’INDH, élaboration des outils

(questionnaires, guides d’entretiens ………..),

Introduction

17

- Tenue d’ateliers avec les responsables communaux et de l’INDH (et autres

responsables publics et privés ...) pour présenter les objectifs et la

démarche de réalisation du travail,

- Collecte de données et d’informations et investigation sur l’ensemble de la

Commune (INDH) sur la base d’outils (guide d’entretien,

questionnaires…) reprenant les indicateurs retenus - prévus dans le cadre

du (SAFIC)- ; les informations disponibles et celles à obtenir par

indicateur, thème et variable…..

- Les modalités de leur collecte (consultation de documents, entretiens

individuels et collectifs (focus groupes…), en regroupant autant que

possible en un seul document la liste des données à obtenir et les canevas

d’entretiens individuels et collectifs selon les catégories d’interlocuteurs.

- Les données à obtenir auprès des femmes (entretiens individuels et

collectifs) seront définies dans la note méthodologique par site en

collaboration avec la responsable de ces entretiens et seront restituées dans

les rapports des équipes de travail.

- Analyse des données et des entretiens individuels et collectifs. Notation et

pondération…

- Restitution et débat par commune (avec représentation des divers niveaux

territoriaux)

- A l’issue du travail de test, chaque équipe de travail a présenté les résultats

de l’étude (Grilles remplies, rapport avec conclusions et

recommandations, autres documents, notes et témoignages…)

- Traitement et analyse des données collectées et résultats des entretiens :

- Les matériaux collectés sur le terrain (données, entretiens, résultats des

focus groupes) ont permis d’enrichir les canevas de départ et d’affiner la

Introduction

18

démarche d’élaboration d’un document de référence pour le suivi

évaluation de la convergence territoriale à plusieurs niveaux :

Pour chaque indicateur (thèmes et variables), l’analyse et l’évaluation des

données collectées et résultats des entretiens a été menée à partir d’une grille

comprenant les clés suivantes : sources utilisées, constats/réponses, forces,

faiblesses, observations, évaluation. Une synthèse par thème est également

proposée.

Les grilles de référence, proposées au départ en tant que sources d’inspiration

pour l’analyse des matériaux collectés, ont été confrontés à la réalité des

contextes étudiés et ont vu leurs composantes (thèmes et variables) remodelées

ou revues. Des grilles mieux adaptées et plus appropriées aux objectifs de

l’étude ont été donc proposées.

Ce rapport analyse les résultats du test dans le cas de la Commune Urbaine de

JERADA.

1. Dynamique territoriale

19

1. Dynamique territoriale :

1.1. Environnement économique ;

1.2. Acteurs de développement ;

1.3. Dynamique sociale : Développement humain, développement social ;

1.4. Dynamique environnementale ;

1.5. Dynamique culturelle ;

1.6. Conclusion de la dynamique territoriale.


20

1.Dynamique territoriale :

1.1. Dynamique économique

1.1.1. Environnement économique : contraintes et potentialités

Cadre physique et naturel : contraintes et potentialités.

(Voir grille N° 1.1.1.1) :

Figure 1 : Situation géographique de la commune urbaine de Jerada

Situation géographique de la commune urbaine de Jerada :

La ville de Jerada se situe à 60 km au sud-ouest d’Oujda. Elle appartient à la

province de Jerada qui, administrativement, appartient à l’Oriental, région


21

constituée d’une préfecture (Oujda-Angad) et six autres provinces (Taourirt,

Nador, Driouch, Jerada, Figuig et Berkane).

Figure 2 : Situation administrative de la commune urbaine de Jerada dans l'Oriental.

La province de Jerada : territoire à dominance rurale :

La province de Jerada s’étend sur une superficie de 9300 km². Elle est composée

de trois municipalités (Jerada, Ain Bni Mathar et Touissit), et de onze communes

rurales, d’où le caractère rural très marquant de cette province.


22

Figure 3 : Nombre d'habitants des communes relevant de la province de Jerada

La commune urbaine de Jerada, Chef-lieu de la Province qui porte le

même nom :

Depuis 1994, la commune urbaine de Jerada est promue chef-lieu de la province

et a pu bénéficier de ce fait d’une présence et implication de plus en plus

importante de différentes administrations des pouvoir publics et de certains

services externes.

Nature du climat.

Située dans une zone à climat aride à semi-aride, la ville de Jerada est soumise à

toutes les manifestations climatiques qui caractérisent les montagnes et hauts

plateaux où l’amplitude thermique est très marquée, avec des hivers très froids et

des étés torrides. Souvent ces hauts plateaux sont balayés par des vents violents

de chergui, et ne reçoivent que de faibles précipitations variant d’une année à

l’autre entre 80 à 150 mm ; par ailleurs le fort indice d’évapotranspiration


23

participe à renforcer davantage le stress climatique de la région qui s’accentue

par années de sécheresse.

Nature du relief.

Figure 4 : La ville de Jerada dans son contexte naturel.

Etalée sur une superficie 18.34 km², la commune urbaine de Jerada souffre de

conditions physiques et naturelles défavorables. Car elle est coincée entre des

massifs de Horsts au nord et les hauts plateaux au sud ; la ville de Jerada est

jonchée sur des altitudes variant entre 1000 et 1400m. Toutefois, le terrain est

aéré par un système de cols et de couloirs, assez larges par endroit, surplombés


24

par des pentes accidentées, au dénivelé progressif et plongeant vers le pied des

versants du massif de Jerada pour aboutir à la cuvette d’Ain BniMathar. De ce

fait la ville de Jerada est relativement isolée à l’intérieure de la commune rurale

de Laâouinate et à l’écart de la RP N°19.

Par ailleurs, le substrat rocheux perméable, de configuration karstique, avec des

cavités et excavations permettant la constitution de nombreuses nappes

phréatiques.

Disponibilité et qualité de l’eau.

Les nombreux ravins qui sillonnent ce système semi-aride assurent un

écoulement superficiel sporadique qui alimente par temps pluvieux les différents

oueds qui drainent le bassin versant des oueds Charif, Za et Isly.

La ville de Jerada bénéficie donc d’un capital hydrique important qui réside dans

un aquifère favorable à la constitution d'importantes nappes phréatiques. De

nombreux réservoirs d’eau se sont donc constitués en sous-sols sous formes de

trois nappes phréatiques d’importance variables :

- Nappe des Hauts Plateaux avec un débit de 2m 3 / S ;

- Nappe Chott Tigré (crétacé) ;

- Nappe des Horst (jurassique) avec un débit important estimé à 100 à 150l / S ;

- Ecoulement résiduel de l’Oued Za à l’aval de Gaffait estimé à 101 Mm3 / an.

La population a développé un savoir-faire local pour la mobilisation de cette

eau sous terraine en procédant à la construction de petits barrages collinaires,

à l’aménagement de retenues d’eau et l’adduction de l’eau à travers un

système de puits et de forages reliés à des canaux de distribution qui

alimentent parfois des bornes fontaines par une eau de bonne qualité.


25

Nature des sols.

Les sols en place assurent une biodiversité du couvert végétal en créant les

associations suivantes :

- Sols rocheux bien drainés favorisant la dominance de l'Alfa (Stipa

tenacissima) ;

- Sols argileux à forte rétention de l'eau favorisant la dominance de

l'Armoise blanche "Chih"(Artemisia herba alba) ;

- Sols alcalins des sommets et hauts plateaux favorisant la régénération des

arbres fruitiers ;

- Sols calcaires à légèrement acides propres à la croissance des quelques

reliques de pinèdes qui sont toujours en place.

Mais ces sols dans l’ensemble, au regard des conditions d’aridité climatique et

de leur caractéristiques pauvres en matière organique et oligo-éléments, sont peu

favorables aux pratiques de l’agriculture, et n’autorisent d’imaginer qu’une

forme d’agriculture vivrière très modeste.

Importance de la forêt.

La ville de Jerada est adossée à un arrière-pays riche en variétés de massifs

forestiers et de plantes aromatiques, car l’on y rencontre :

- Un important massif forestier (60500ha) constitué de plusieurs essences

naturelles : Pin d'Alep naturel, Thuya (25500ha), Chêne vert (34800ha),

Genévrier, lentisque, arbousier, chêne liège et chênes kermès, Oléastre

(oliviers sauvages), etc. ;

- Une nappe alfatière très importante (avec une superficie de 276000 ha),

donc la deuxième en superficie dans l'oriental après celle de Figuig

(1523400ha) ;


26

- Un important effort en reboisement (11600ha): arbres fruitiers et

boisement de protection des sols et lutte contre la désertification a été

conduit sous l’hospice des eaux et forêts.

- Des Espèces aromatiques et médicinales (Romarin, lavande, armoise,

cystes, thym, etc.). La valorisation de ces plantes peut être à l’origine de la

dynamisation de plusieurs activités génératrices de revenu et la création de

l’emploi.

Consistance en ressources minières.

La structure géologique, riche en formations organique (anthracite), a nourri les

bassins sédimentaires houillers qui ont fait la renommée de cette ville minière

durant plusieurs décennies d’extraction du charbon. Jusqu’à une date récente

(2001), ces gisements ont été jugés insuffisants pour maintenir une telle activité,

d’où l’abondant de celle-ci et la fermeture des mines. Cet arrêt constitue au fait

un tournant négatif dans la vie de cette ville puisqu’il s’agit de passer d’un mode

de mono production à quelque chose qui n’est pas encore très bien définie.

Cadre humain : Structures et tendances. (Grille 1.1.1.2.)

Population

Taux d’accroissement annuel de la population en deux temps :

Années 1936 1952 1960 1971 1982 1994

Population de la

ville de Jerada 853 11126 18872 30644 43016 59294

Taux

d’accroissement

annuel

17,4% 6,8% 4,3% 3,13% 2,72%

Tableau 1 : Accroissement positif de la population dans la CU de Jerada entre 1936 et 1994.


27

Deux temps forts ont marqué la dynamique démographique de la

population de la CU de Jerada :

- De 1952 à 1994 : le taux d'accroissement de la population de la ville de

Jerada était supérieur aux taux d'accroissement national. Ce solde

migratoire positif s’expliquait aisément par la création ex nihilo de la ville

de Jerada grâce à la dynamique insufflée par la SCCJ 2 qui a procédé à

l’exploitation des premiers gisements de charbon dès 1932.

- De 1994 à nos jours : une baisse considérable du taux d’accroissement, avec

un taux d’accroissement annuel négatif : - 2,97%. (2004).

Années 1994 2004

Population de la ville de Jerada 59294 43870

Taux d’accroissement annuel à Jerada 2,72% -2,97%

Taux d’accroissement national 2,06 1,38

Tableau 2 : Décroissement de la population dans la CU de Jerada depuis 1994 (RGPH 2004).

2 Société chérifienne des charbonnages de Jerada : première société qui a exploité les gisements du charbon

pendant la période 1928-1947, puis elle s’est transformée en société « les charbonnages nord-africain » avec

associées : la Belgique, la France et la Maroc, et après nationalisation de la société en 1982, elle est devenu « les

charbonnages du Maroc »


28

Figure 5 : Tendance baissière du taux d’accroissement annuel depuis 1994.

Faible densité :

Avec 12 habitants/km², la commune de Jerada compte l’une des densités les

plus faibles sur le plan national, et le mouvement semble s’accentuer à cause

de la migration de plusieurs ménages vers la ville d’Oujda, vers d’autres

régions du Maroc ou vers l’Europe.

Données sur les ménages

- La taille moyenne des ménages, avec une moyenne de 5 personnes par

ménage, reflète les mutations sociologiques et comportementales qui ont traversé

la structure familiale à Jerada, chose étant égale par ailleurs sur le plan national.


29

Taux de croissance démographique

Comparaison entre

la ville de Jerada et

Oujda

Indice

synthétique de

fécondité : Nb

enfant par

femme

Taux de

mortalité

infantile

(pour mille)

Taux de

natalité

(pour mille)

Taux

d’accroissement

annuel

1994 2004

Ville Jerada 3,67 2 39,8 17,8 -2,97 % (1994)

Oujda 3,65 1,8 37,4 15,4 2,4 (2008)

Tableau 3 : Taux de croissance démographique dans la CU de Jerada et Oujda.

Le taux de croissance naturel, avec un solde négatif (-2,9%), est lourdement

affecté par la migration de la population en âge de travailler. Toutefois, la ville

de Jerada, à l’instar de la dynamique de la croissance démographique régulée

qu’a connu le Maroc en général durant les dernières décennies, a également

bénéficié des conditions d’amélioration des indicateurs de développement social

(santé, éducation, habitat, activité…), ce qui n’est pas resté sans incidence sur le

taux de croissance démographique dont la tendance est vers la baisse.

Structure de la population selon l’âge

Fig. n° : Pyramide des âges de la CU de Jerada.

Figure 6 : Pyramide des âges de la population de la CU de Jerada.


30

- Le caractère jeune marque fortement la structure démographique de la

population de la ville de Jerada car les tranches d’âge de la population jeune, à

très jeune, représentent plus de 66 % de la population totale. Ceci exerce une

pression réelle, surtout, en termes de formation et d’emploi. Cette population

jeune, active, en âge de travailler, mais dont une bonne proportion est en

chômage, constitue donc une force revendicative frustrée, ce qui ne manque pas

d’alimenter les tensions socioéconomiques dans la ville de Jerada.

Structure de la population selon le sexe

- A Jerada, la proportion de la population féminine est supérieure (53.3%) à

celle des hommes (46.7%). Ceci trouve son explication dans le mouvement

migratoire important des anciens ouvriers du CDM qui étaient exclusivement

des hommes dont une bonne proportion se sont trouvés en chômage après la

fermeture des mines, étaient obligés de quitter Jerada à la recherche d’un autre

travail.

- La dynamique des ménages ressemble à la tendance nationale, puisque

l’indice synthétique de fécondité est passé à Jerada de 3.67 d’enfants par femme

en 1994 à 2 enfants par femme en 2004.

Solde migratoire

- Depuis 1994, et puis après la fermeture des mines le solde migratoire est

devenu négatif, car presque 15497 habitants ont quitté la ville entre 1994 et

2004.

- La migration, qu’elle soit régionale, nationale, out internationale, présente

donc une solution provisoire et permet à certaines familles de bénéficier de

quelques ressources financières, ce qui atténue quelques peu les tensions

sociales. Mais l’inconvénient est que la ville se vide progressivement des

hommes en âge d'activité.


31

- En l'absence de solutions et de décisions volontaristes de reconversions de

l'économie de Jerada, la migration risque de toucher de plus en plus de familles

Principales activités économiques et leur dynamique : (Grille 1.1.1.3)

Part de chaque secteur dans la production

Le modèle de mono production a hypothéqué le présent et l’avenir de la ville :

La commune urbaine de Jerada a vécu exclusivement sur la mono production des

bassins houillers, d’où l'absence d'autres créneaux de production, ce qui a

fortement impacté la dynamique économique de cette ville et a relégué à un rang

très secondaire ses autres activités.

Branches d’activités Actifs occupés en

%

agriculture 3,1

Mines 13

Industrie 8,6

Eau, électricité, énergie 4,2

BTP 10,9

Commerce 18,7

Transport et communication 4,3

Services 7

Administration 26,6

Activité exercée hors du Maroc et N-D 3,5

Tableau 4 : Part de chaque branche d’activité dans la ville de Jerada.


32

Figure 7 : Pourcentage des actifs occupés par branche d’activité.

Contribution de l’agriculture

- L’agriculture à Jerada ne participe à créer de l’emploi que pour 3.1% de

la population active, ce qui ne représente rien en termes d’opportunité de travail

dans la ville même, ce qui est normal pour une commune urbaine ; mais il ne

faut pas oublier que celle-ci est le chef-lieu de la province de Jerada dont

l'activité principale est le secteur agricole et pastoral avec un potentiel de

développement certain.

Contribution de l’industrie

- L’industrie est un secteur dont l’activité s’est brusquement arrêtée après la

fermeture des mines, mais quelques ateliers sont toujours en place grâce à un

effort individuel de reconversion, certes important, mais isolé et limité que

mènent certains anciens ouvriers et cadres de la CDM. Cette branche d'activité

représente (8,6%) de l'ensemble des activités de Jerada. La mini reconversion en

question est à l’origine d’un tissu embryonnaire de PME : sept petites entreprises

spécialisées dans la maintenance mécanique, circuits électriques, terrassement,


33

transport, confection et nettoyage (SOGECITT, CIMMEJ, SOHAPER,

SOREJEL, JENETRA, DESAM, COHAP) assurent de l’emploi à quelques

dizaines de personnes qui sont d’anciens ouvriers et cadres de la CDM.

Contribution du tourisme

- Un créneau de tourisme rural prometteur :

Le charme des environs de la ville de Jerada qu’opère le cadre naturel des

environs de Jerada offre aux visiteurs de beaux paysages, avec des variantes

topographiques et écologiques intéressantes. En plus, l’héritage minier de la ville

pourrait constituer une curiosité pour les visiteurs qui pourront apprécier et

s’informer des conditions de travail et outillage d’extraction du charbon (Musée

de la mine). De même, la synergie que pourrait créer le développement de

certaines activités artisanales (fabrication d’objets d'art, moussems, fantasia,

etc.,) sont à même d'insuffler une dynamique certaine au tourisme dans la ville

de Jerada.

- En ce qui concerne l’hébergement, on peut trouver cinq gîtes à Gafaït

réalisés par l’Association Gafaït, et un autre à Jerada ville, géré par l’association

Tafrent.

Mais cela ne suffit pas à lui seul, car les carences en infrastructures d’accueil

adéquates sont énormes et l’isolement de la ville appel une stratégie de mise en

valeur de toute la ville et de sa réhabilitation.

Contribution de l’artisanat

L'extraction minière, unique activité qu'a connue Jerada depuis fort longtemps a

pratiquement condamné plusieurs branches d'activités artisanales qui allaient

disparaitre. Très récemment (mai 2010), un village3 d’artisans a vu le jour au

3 Le village artisanal est le fruit d’un partenariat entre l’ADO, la Fondation Mohamed V et le ministère de

l’artisanat.


34

centre de la ville. C'est une belle structure sur une superficie de 4560 m², dont

3930 m² couverte comptant 34 magasins et 4 ateliers et une salle d'exposition.

Un budget de réalisation estimé à 16,33 millions de dirhams. 275 artisans en

bénéficient. C'est un espace de formation, de production, de finition et de

commercialisation des produits d'artisanaux à base d'Alfa (vannerie) , de bois, de

travail d'argile, de tissage traditionnel, de fabrication de selle de chevaux, de

tapis, d'instrument de musique, etc.

Toujours est-il important de se donner les moyens nécessaires pour accompagner

les artisans et les encourager à exposer leurs produits dans des foires régionales

et nationales. Et de valoriser la formation de jeunes artisans, et exploiter avec

pertinence la belle structure du complexe des artisans comme vitrine du savoir-

faire local et des produits de terroir qui pourront faire l'objet d'un commerce

même à l'international (vannerie, objet d'art en bois, etc.).

Contribution de l’administration et Services

Après la promotion de la ville de Jerada en tant que chef-lieu de la

province qui porte le même nom, plusieurs administrations d’autorité

publique ou délégations ministérielles se sont installées dans la ville. Nous

y trouvons :

Délégation Provinciale de la Santé ;

Délégation Provinciale de l'Entraide Nationale ;

Délégation Provinciale des Habous et des Affaires Islamiques ;

Délégation Provinciale de l'Education Nationale ;

Délégation Provinciale du Secrétariat d'Etat Chargé de la Jeunesse ;

Direction Provinciale de l'ONEP;


35

Plusieurs autres ministères y sont représentés par des agences, des annexes ou

subdivisions, tel est le cas pour :

Annexe de la Direction Provinciale de l'Agriculture ;

Agence de distribution de l’ONE ;

Centre d’immatriculation ;

Inspection provinciale d’élevage ;

Service provincial des impôts ;

Subdivision provinciale de l’équipement ;

Service provinciale de l’enregistrement et des timbres.

Cet état de fait s’explique en partie par la volonté de vouloir faire de

l’administration et services de proximité à Jerada un moyen d’absorption de la

demande en termes d’emploi, d’où le nombre élevé des actifs occupés que l’on y

trouve. Aussi, est-il intéressant de noter que l’administration (26,6%) et les

Services (7%) offrent à eux deux des opportunités de travail qu’en offrent

respectivement les trois autres branches d’activités les mieux représentées, à

savoir le commerce (18.7%), les Mines (13%) et les BTP (10,9%).

Impact de l’économie informelle

- Il est clair que la fermeture des mines a plongé la ville dans un marasme

économique qui crée le désespoir chez les nombreux jeunes chômeurs de la ville

ce qui pousse un certain nombre d’entre eux à immigrer vers l’Europe,

notamment l’Espagne et l’Italie et alimente les rouages d’une économie

informelle.


36

Une économie informelle minière :

L’activité minière informelle (extraction artisanale et vente du charbon)

continue à mobiliser des centaines de jeunes (13% de population active) qui sont

confrontés à des conditions très rudes pour arracher à la montagne les quelques

reliques de charbon qui se trouvent parfois à dizaines de mètres sous la surface.

Par ailleurs La contrebande de l'Algérie assure la commercialisation de plusieurs

produits.

Secteurs porteurs

Le plan4 de développement économique et social de la province de Jerada

(1999-2004), ainsi que les deux phases respectives de l’INDH, celle de 2006-

2011, et notamment celle plus récente (2011-2015) ont ciblé des secteurs

porteurs pour apporter des réponses aux déficits socio-économiques dont souffre

la CU de Jerada. Dans le plan de développement économique précité y sont

recommandés notamment les secteurs suivants :

- Le secteur5 de la chimie, parachimie, matériaux de construction ;

- Le secteur de l’agro-industrie : le développement de ce secteur peut se

baser sur l’existence des activités agricoles dans la province, et d’une importante

main d’œuvre travaillant dans ce secteur.

- Le secteur de textile et du cuir : une industrie très liée à l’agriculture par la

valorisation des produits d’élevage. En effet, ce secteur peut développer des

unités de filature de laine pour tapisserie, maroquinerie et mégisserie.

4 Le plan de développement économique et social de Jerada (20/02/1998) déclinait plusieurs projets de

développement agricole et d’élevage, de mise à niveau des infrastructures régionales et du développement urbain

de la ville (coût 1677Mdhs). 5 Le plan se basait sur la richesse du sous-sol en Argile kaolinitique : de formule Si2O5Al2(OH)4, c’est une argile

blanchâtre, pâteuse et grasse, utilisée généralement en céramique et la fabrication de la porcelaine ;

Le gisement de kaolin est situé près de Guenfouda, à 30 km de Jerada.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Porcelaine


37

- Le secteur de l’électromécanique : en raison du déficit qu’accuse la

province dans ce type d’industrie, ce secteur peut se baser sur l’infrastructure

déjà existante (ateliers des CDM).

- En plus de ces secteurs, d’autres branches d’activités génératrices

d’emplois, peuvent être valorisables, en l’occurrence :

- La revalorisation des activités privatisées par les CDM, notamment,

l’électricité, la confection, la menuiserie….

- Creusement des puits pour le compte de la direction de l’hydraulique,

- Exploitation à petite échelle du charbon affleurant à Jerada,

- Activités liées à l’alimentation en eau pour le compte de l’ONEP,

- L’enlèvement, le transport et la livraison de terrils aux utilisateurs

potentiels de la région,

- L’encouragement des activités artisanales utilisant l’alpha, la laine et le

cuir.

- Le tertiaire est un secteur émergent qui est appelé à jouer un rôle important

dans la dynamisation des activités économiques de la ville de Jerada.

- L’énergie : La centrale thermique de Jerada présente, par ailleurs, des

perspectives intéressantes quant à son poids et rôle dans le développement non

seulement de toute la province de Jerada, mais de l’oriental d’une manière

générale.

- Le BTP fourni actuellement de l’emploi pour 10.9% de la population

active, ce taux a enregistré une augmentation sensible notamment avec le

lancement des travaux de mise à niveau urbaine dont fait l’objet la ville de

Jerada.

- Le commerce est une activité émergente qui occupe 18.7 % de la

population active, mais c’est dans l’ensemble un petit commerce et se pratique

parfois informellement, à l’étalage dans les places publiques ;


38

- Le tourisme rural :

- Le tourisme rural pourrait constituer ici une niche intéressante pour le

développement de la ville et son arrière-pays.

- L’abondance des plantes aromatiques n’est pas à négliger : romarin (Azir),

armoise blanche (chih), oxycèdre ou genévrier (tagga), ainsi que l’alfa utilisé

localement pour la vannerie. La Coopérative de Beni Yaala Zekara de Jerada

pour la production du Romarin, travaille sur la production du Romarin : feuilles

séchées et huiles essentielles.

- Plusieurs sites à visiter :

Le SIBE de Chekhar.

Ras Asfour.

Le site touristique d’Ain El Karma.

Le site de Gafaït.

Fromagerie d’Edam « cœur de Gafaït » fabriqué à Jerada avec le lait local.

Les paysages sur les communes de Touissit et Sidi Boubker : reliefs couverts de

forêts giboyeuses.

Grotte Ghar Zebouj préhistorique à côté de Guenfouda.

Vallée de Tiouli avec ses sites archéologiques les plus importants de la région où

ont été découvertes des pièces de monnaies de l’époque romaine, restes de la

Kasbah Tamezdaght.

Ville Aïn Bni Mathar, dominée par un plateau de 500 m d’altitude, réputée par

son souk du lundi matin.

Nombreuses traces de l'ancienne présence française : église, gare …


39

Degré de développement de l’économie locale

Il est vrai que le passif minier à Jerada est difficile à remplacer, car les exigences

en investissements lourds et le manque de mobilisation de fonds conséquents

pourraient pénaliser le développement rapide et efficace de l'économie locale.

Actuellement le degré très faible de développement de l'économie locale dans la

ville de Jerada favorise surtout des activités informelles et pousse beaucoup de

personnes en âge d'activité à quitter la ville sous la menace et le poids du

chômage qui perdure.

Aussi, est-il courent de voir à Jerada, en étalage libre sur les trottoirs de la ville,

tout un commerce de contrebandes de nombreux produits qui passent à travers

les frontières avec l'Algérie ;

L'exploitation informelle, et très risquée, des résidus de charbon se déroule dans

des conditions très difficiles ;

La vente du gasoil est exposée tout au long de la route nationale et provinciale

qui mène à Jerada...

Cependant, la mise en valeur des potentialités en place pourrait créer une

nouvelle situation économique, avec de nouveaux créneaux.

L'investissement, entre autres, dans la formation de jeunes cadres dans les

métiers des NTIC, des énergies renouvelable, du tourisme rural, du commerce de

gros, de l'agroalimentaire, etc. constituerait un levier solide de développement de

l'économie locale

Le Parc muséologique, projet en cours d'élaboration par l'ADO, est appelé à

valoriser le patrimoine géologique, technique et ethnographique légué par

l'exploitation houillère, avec valorisation des équipements de base: puits, terrils,

machines...


40

Ce genre de projet est très important car il participe à valoriser le lègue d'une

activité économique qui était jusqu'à une date récente source de fierté de sa

population et marque une spécificité de cette ville sur le plan national.

Revenu et niveau de vie : (Grille 1.1.1.4)

Dépense moyenne des ménages

La dépense moyenne des ménages, dans la ville de Jerada, par tête d’habitant par

an, est de l’ordre de 7543,61 Dh. C'est donc un niveau de dépense faible en

comparaison, par exemple, à la ville d'Oujda (10485dh). C’est dire que les gens

à Jerada se contentent, précarité économique oblige, de dépenser selon les

besoins les plus nécessaires.

Indicateur de la province

de Jerada Rural Urbain

Ville de

Jerada

Ville

d’Oujda

Angad

Taux de pauvreté 25.1% 17.1 % 18.96% 10.33%

Sévérité de la pauvreté 07.7% 05.0% 05.57% 3.07%

Taux de vulnérabilité 51.6 % 43.4% 46.78% 29.30%

Dépense moyenne par tête

en dh/ an 5876.21 7930.67 7543.61 10485.49

Tableau 5 : Taux de pauvreté dans la province de Jerada. (Carte de pauvreté au Maroc,(HCP).


41

Taux de pauvreté

Le taux de pauvreté dans la ville de Jerada est estimé pratiquement à 19% ;

supérieur à la moyenne provinciale (17,9%) et de la capitale de l'oriental (Oujda

10%). La ville de Jerada est de ce fait considérée parmi les villes les plus pauvres

sur le plan national, d’où l’urgence de mettre en place des scénarios de

reconversion susceptibles de faire sortir la ville du marasme économique dont

elle souffre. Ce sont donc presque 24% de ménages (1933, sur un ensemble de

8120 ménages) qui vivent au seuil de pauvreté relative à Jerada.

Taux de vulnérabilité

Le taux de vulnérabilité (46,78%), l’un des plus élevé également sur le plan

national dans les milieux urbains, est renforcé à Jerada, d’une part, par le

manque de plans de développement économiques adaptés et de débouchés de

substitution à l'activité minière et la menace, d’autre part, qui pèse sur le

déroulement des autres activités informelles, d’où les risques réels de voir

s’installer les familles dans des conditions de précarités les plus sévères.

Activité et emploi : (Grille 1.1.1.5)

Taux global d’activité

Après la fermeture des mines, le taux global d’activité a baissé considérablement

dans la ville car il est passé de 43,69% en 1994 à 34,2 % en 2004. C’est normal

qu’un tel effondrement se produise puisque tout ce qui tournait autour de

l’activité d’extraction du charbon prit fin.


42

Taux d’activité selon le sexe

Taux d’activités selon le sexe

Population de 7 ans et plus 38 604 100

% Actifs 13 194 34,17

Masculin 9761 25,28

Féminin 3 433 8,89

Tableau 6 : Taux d’activité selon le sexe dans la CU de Jerada.

La définition donnée à la population active selon le HCP est l’ensemble de

personnes âgées de 7 ans et plus, travaillant effectivement, ou à la recherche du

travail. Aussi, est-il intéressant de noter l’écart entre les masculins (25,28%) et

les féminins (8,89%) dans la part des actifs de la ville de Jerada qui, lors du

recensement 2004, constituait un total de 34,17% (13194 personnes) de

l’effectif global de la population active (38604 personnes).

Situation dans la profession

Figure 8 : Situation dans la profession de la population de la ville de Jerada en 1994 et en 2004, (en %).

Source HCP (RGPH 2004).


43

Il est à noter la diminution des effectifs salariés en 2004 due essentiellement au

licenciement massif des salariés de la CDM ; bon nombre d’entre ces derniers

ont soit quitté la ville, soit se sont adonnés à d’autres activités indépendantes ou

se sont installés dans l’informel.

Répartition de l’emploi selon les branches d’activité

1. Branches d’activités Actifs occupés

en %

agriculture 3,1

Mines 13

Industrie 8,6

Eau, électricité, énergie 4,2

BTP 10,9

Commerce 18,7

Transport et communication 4,3

Services 7

Administration 26,6

Activité exercée hors du Maroc et N-D 3,5

Tableau 7 : Répartition de l’emploi selon les branches d’activité, Source : RGPH 2004.


44

Figure 9 : Actifs occupés en %, par branche d’activité (RGPH 2004).

Les chiffres placent trois secteurs en tête des activités exercées à Jerada :

l’administration occupe 26,6 % des actifs occupés, suivie en cela par le

commerce 18,7 % et, paradoxalement, les mines continuent, malgré l’arrêt

officiel des exploitations, à occuper 13% des actifs. Les BTP et l’industrie

offrent également des opportunités de travail à Jerada car à eux deux ils

totalisent pratiquement 20% des actifs occupés. Ces chiffres dégagent d’emblée

l’existant à Jerada en termes d’opportunité de travail, des secteurs d’activités

dynamiques et d’articulation entre les différentes branches d’activité.

Taux de chômage

Figure 10 : Répartition de la population selon les actifs et les chômeurs en 1994 et en 2004.

0

20

40

60

80

Répartition de la population selon les actifs et les

chômeurs en 1994 et en 2004

1994

2004

1994 43,69 56,31

2004 34,2 65,8

actifs chômeurs


45

L’une des exigences récurrente de la population de Jerada est l’urgence de

trouver des palliatifs à la crise économique et sociale qui sévit depuis la

fermeture des mines et qui a porté le nombre de chômeurs, parmi la population

en âge d’activité, à 65,8% en 2004. La réponse qu’apporte la population à cet

état de fait est soit l’immigration à l’un des pôles urbains régionaux ou

nationaux, ou à l’étranger, soit elle s’adonne à des activités informelles, voire de

contrebande.

Régimes fonciers et structures foncières : (Grille 1.1.1.6)

La Complexité et lenteur de la démarche pour rétrocéder les terrains domaniaux

à la municipalité ( à l’exception des terrains cédés à la commune en 1990 et qui

totalisent une superficie de 161ha 24a 90ca, sur une superficie globale de la ville

de 18,3 km2.), plus la rareté des terrains privés (2,64%), n'ont pas encouragé,

jusqu'à aujourd'hui, la dynamisation de l'initiative privée en tant que promoteur

d'investissement et levier de développement local : les PME, le BTP, le

commerce, l'immobilier social, les initiatives dans le cadre de l'INDH, etc.

trouvent des difficultés à accéder facilement à un foncier assaini et bon marché.

Statut foncier Superficie en ha % de la superficie totale de la ville de Jerada

Domanial 1547,0639 84,54%

Municipal 161,2490 8,81%

CDM 73 ,4557 4,01%

Privé 48,2314 2,64%

Total 1830 100%

Tableau 8 : Statut foncier dans la CU de Jerada.


46

Importance des terres collectives

Après la fermeture de la mine et la liquidation du capital social et économique

de la ville, les terrains de la CDM continuent à poser un problème, car la CU de

Jerada exige d'entrer en possession de ces terrains dans les plus brefs délais et

sans complications juridiques et procédurales.

L'héritage de la CDM en foncier ne fait pas l'objet d'une étude qui tire au clair

les fonctions et attributions qui doivent réguler cet héritage et l'intégrer aisément

dans le plan de développement de la ville.

Le projet de la construction du Parc muséologique, initié et appuyer en grande

partie par l'ADO, constitue au fait un bel exemple d'une opération réussie de

reconversion de ces terrains.

Importance des terres domaniales

La réserve foncière constituée de terrains domaniaux dans de larges proportions

(84,5%), appelle un traitement urgent et volontariste de la question du foncier à

Jerada, car sans l’épuration, la clarification et l’assainissement des régimes

Figure 11 : Représentation du statut foncier dans la CU de Jerada en %.


47

fonciers, tout scénario de développement de la ville risque de rester lettre morte.

Le cadastre est donc appelé à jouer un rôle important dans ce sens. Par ailleurs,

les efforts consentis jusqu’à maintenant dans les processus d’immatriculation

foncière ne participe pas d’une manière suffisante à sécuriser et valoriser les

terrains et leur donner une visibilité pour d'éventuelles investissements privés.

Degré de disponibilité du foncier pour le développement local

La prédominance des terrains domaniaux (84,5%) offre des possibilités

importantes pour accompagner les mutations spatiales que la ville de Jerada est

appelée à connaitre.

Type de contraintes foncières

La complexité du statut foncier entrave le développement économique de la

ville, car sans une réelle volonté de procéder à la rétrocession d'une assiette

foncière épurée et assainie, les freins du développement de l’initiative privée,

élément majeur et véritable moteur pour l'émergence de nouvelles activités

économiques, restent très timides, voire limitées et sans impact réel sur le

développement de la ville.

Perspectives pour la mobilisation du foncier pour le projet de développement

Une politique volontariste de rétrocéder en faveur de la municipalité de Jerada

une partie de ces terrains domaniaux, soit gratuitement, soit moyennant des prix

symboliques peut constituer une clé d’entrée pour le développement économique

de la ville.


48

1.1.2. Acteurs de développement :

Rôle de la commune dans le développement local (Grille 1.1.2.1.)

La commune initie des PPA pour pallier les carences et manques

d'infrastructures ; Il est possible de les classer selon les axes suivants :

Développement urbain :

- Qualification de 14 quartiers sous-équipés de la commune de JERADA

(Novembre 2006);

- Programme de mise à niveau urbaine de la commune de JERADA (2008-

2011)

- Construction, renforcement et élargissement des routes urbaines ;

- Aménagement de l’entrée principale de la ville de Jerada ;

- Pavage des trottoirs ;

- Aménagement des places publiques ;

- Renouvellement et élargissement du réseau de l’éclairage public ;

- Aménagement des espaces verts, des jardins et des parcs publics ;

- Restauration des façades des bâtiments publics.

Renforcement de l’assise économique :

- Equipement d’une zone d’activités économiques ;

- Construction et aménagement d’un marché hebdomadaire ;

- Construction d’un abattoir ;

- Construction d’une gare routière ;


49

- Restructuration et renforcement du réseau de distribution de l’électricité des

rues principales....

Promotion des activités sportives :

- Achèvement, construction et aménagement du stade municipal de foot à

Jerada ;

- Construction de stade sportif polyvalent ;

- Construction d’une piscine municipale ;

- Assainissement liquide et traitement d’eaux usées ;

Exécution du PCD (2011-2016).

1.2.1.2. Conseil provincial

Le conseil provincial joue un rôle important dans la coordination et

l’accompagnement de plusieurs projets et il bénéficie d’un droit de regard sur les

différentes actions dans le cadre de l’INDH. Son pilotage de la réalisation du

PCD laisse deviner le degré de son implication. Par ailleurs, sa coordination,

accompagnement et facilitation du programme important de la mise à niveau de

la commune de Jerada (2008-2011) autorisent de croire en sa capacité de mener

à bien des opérations d’envergures et qui ont permis jusqu’à maintenant la

réalisation de plusieurs opérations dont :

- Participation au désenclavement de la ville;

- Voirie et renforcement des infrastructures de base ;

- Articulation de la circulation vers la commune rurale de LAAOUINAT

;


50

- Aménagement et renforcement de l’attrait urbanistique de la ville ;

- Promotion des structures d'activités économiques ;

- Appui aux structures sportives de la ville;

- Dynamisation des AGR….

Cependant, il est utile que le conseil provincial puisse s'appuyer sur le statut de

la CU Jerada, en tant que chef-lieu de la province, pour jouer davantage, de

l'amont à l'aval, le rôle de coordonnateur dans les processus de développement

de la ville selon des visions stratégiques qui mettent à profit l’important

dispositif légal qui stipule la mise en avant des opérations de coopération et de

coordination avec les autres échelles territoriale. Pour mener à bien cette vision,

le conseil a besoin d’un renforcement des capacités de ces ressources humaines

et des conditions de travail adéquates et suffisantes.

Conseil régional

Le conseil régional bénéficie de prérogatives qui, en principe, lui autorise de :

- Accompagner les provinces de l'oriental dans les PPA engagés ou programmés;

- Piloter la coopération entre acteurs et veiller à la mise en cohérence des PPA;

- Participer efficacement dans l'initiation d'actions et mesures à caractère

transversal dans le cadre de l'INDH, le PCD, la coopération décentralisée, etc.

- Définir et formuler les différentes rubriques du plan stratégique de

développement régional ;


51

- Participer à donner une visibilité aux axes stratégiques de développement

régional en déclinant un certain nombre de schémas directeurs ;

- Accompagner le programme globale d'équipement rural ;

- Accompagner les programmes PERG et PAGER

- Lutter contre la pauvreté et la précarité….

Contribution du niveau régional à la convergence territoriale

Quatre projets d’une importance capitale sont soit initiés par le Conseil

régional, soit appuyés et accompagnés par ce dernier. Il s’agit des PPA qui sont

abordés et commentés dans les parties qui leur sont consacrées. Toujours est-il

intéressant de les citer ici :

Plan de Développement de la Région de l’Oriental (Mai 2011) ;

Création d’un musée minéralogique (ADO) ;

Création et accompagnement des écoles communautaires ;

Participation au financement du complexe de l’artisanat de la ville de Jerada ;

Participation à l’élargissement et renforcement de la zone industrielle de

Jerada ;

Participation à la réalisation de la gare routière de Jerada…

Groupement intercommunal

De même, il est d’un intérêt certain de procéder à la mise en place d’une

dynamique de groupement intercommunal au sein de la province de Jerada. Car

l'absence de cette dynamique constitue actuellement le maillon faible qui occulte

toute entreprise de convergence territoriale et affaiblit la synergie d'un travail où


52

les efforts sont mutualisés. Selon l’état des lieux actuel, il est difficile de

s'inscrire dans une vue d'ensemble qui répond aux besoins de toutes les

communes en place, avec complémentarité et bonne gouvernance..

- L’un des projets où l’intercommunalité pourrait jouer un rôle

déterminant est le « Programme de lutte contre la déscolarisation à

Jerada » qui vise de lutter contre la déperdition scolaire et cherche à

assurer la réussite scolaire des élèves en mettant en perspective des

mesures telles que :

- Création d’une maison d’étudiants et étudiantes ;

- Création d’une caisse villageoise.

- Appui aux activités éducatives au niveau des établissements scolaires ;

- Soutien social aux élèves pauvres ;

- Appui aux équipements scolaires…

- Ce projet est actuellement mis en œuvre sur le territoire de la

commune de GENFOUDA en tant que projet pilote, mais il traite d’un

problème qui concerne les autres communes de la province et en

particulier celle de Bni MATHAR. Il s’agit donc d’un programme, qui

une fois expérimenté, doit être étendu à l’ensemble des communes de la

province, voire même de la région.

Les partenaires du projet sont : ADS, INDH, MEN, JS, EN, Art Gold,

Santé. Associations des parents d’élèves, communes concernées.

Un autre projet retient l’attention qui concerne « le développement des

parcours et de l’élevage dans l’Oriental (PDPEO) »


53

Ce projet de grande envergure, de dimension régionale, a connu deux

phases :

La première phase du PDPEO a débuté en 1991 et a été clôturée en 2001,

après une prolongation de deux ans ; Ce projet ciblait une vaste zone comprenant

des communes rurales relevant des provinces de Jerada (dont la commune mère

Ain Bni MATHAR) et de Figuig, et a été financé par le FIDA, le groupe

BAD/FAD et le gouvernement marocain d’un montant de 47,7 millions de

dollars EU.

Le PDPEO, fondé sur une démarche participative, visait quatre objectifs :

- Amélioration de l’état des parcours par l’introduction de nouvelles

pratiques de gestion rationnelle des espaces pastoraux ;

- Développement de l’élevage à travers une bonne couverture de la santé

animale et de l’amélioration génétique ;

- Amélioration du niveau de vie des populations de la zone du projet et en

particulier les catégories vulnérables en ciblant les petits éleveurs et les

femmes et ce par l’octroi de crédit.

- A côté des objectifs de types environnemental, économique et social, le

PDPEO avait également pour but un renforcement institutionnel.

Cette dernière composante du projet revêt une importance particulière

pour la problématique de la gouvernance locale et de la convergence territoriale.

En effet, le renforcement institutionnel visé par ce projet intégré implique la

mise en place de structures comprenant une direction régionale de gestion du

projet et une direction de suivi-évaluation. Un autre volet du développement

institutionnel consistait à organiser les éleveurs en coopératives, sur une base

ethno-lignagère.


54

En 2004 a commencé la deuxième phase du projet, appelée PDPEO II.

Ce projet de première importance pour la préservation, la régénération du

couvert végétal et l’utilisation rationnelle des ressources naturelles a comme

principales réalisations à son actif la constitution de coopératives pastorales,

l’introduction d’améliorations d’ordre technique et social au niveau des pratiques

de gestion des parcours.

Cependant, ce projet a connu des difficultés et contraintes qui n’ont pas

permis la réalisation des objectifs principaux, à savoir la gestion rationnelle et

concertée de l’espace pastoral et la réduction du niveau de vulnérabilité des

petits éleveurs et des couches socio-économiques défavorisées.

Coopération décentralisée

Créé dans le cadre du programme ART-GOLD Maroc par l’association Ain

El Ghazal 2000 en partenariat avec ART-Gold, le projet est opérationnel

depuis 2008, d’abord dans la préfecture Oujda-Angad, avant d’être étendu

aux provinces de Berkane, Taourirt, Bouarfa, et en 2009 à Jerada dans un

partenariat entre Ain El Ghazal 2000 et d’autres associations comme

Coopération et Développement (CODEV)

Les partenaires nationaux et internationaux : le FAMSI (Fonds Andalous des

Municipalités pour la Solidarité Internationale), la province de Huelva, la

province de Sevilla, la province de Florence, la province de Como, la Région

de Toscane, le FNUAP, ART AECID, la Coopération Italienne, les provinces

de Taourirt, de Berkane, de Jerada et de Figuig, la Délégation de l’Entraide

Nationale, Association Ain El Ghazal 200, Association CODEV,…


55

Organisation professionnelle (Grille 1.1.2.2.)

Coopératives par secteur

Les coopératives dans la CU de Jerada sont au nombre de 13 ; elles s'adonnent à

plusieurs activités d'ordre économie solidaire, activités génératrices de revenu,

de confection et les métiers féminins, de tissage, d'artisanat et même de tourisme

rural…;

Il est conseillé de capitaliser sur les bonnes pratiques de gestion des coopératives

et d’appuyer ces entités en procédant à :

- La diversification des secteurs d'activités;

- La consolidation d'une économie alternative et solidaire;

- La consolidation du rôle des femmes dans certaines coopératives

féminines ;

- Le renforcement de capacité des gestionnaires de ces coopératives par des

plans de formation ciblés, car ces coopératives accusent, dans l’ensemble,

un faible encadrement et manque de moyens ; une faible capacité de

commercialisation des produits ; une gestion administrative aléatoire et un

manque de visibilité dans la totalité du processus

conception/fabrication/commercialisation…

Organisations professionnelles par secteur

Des antennes de syndicats sont présentes à Jerada et elles bénéficient d’un

pouvoir de mobilisation assez important de la population. Ce sont des partenaires

sociaux nécessaires pour jouer le rôle d’accompagnement, de sensibilisation et

une interface importante de concertation et de dialogue pour réussir toute


56

politique ou scénario de reconversion proposé pour sortir la ville de Jerada de

son marasme économique. Mais la lenteur de mettre en place des solutions

acceptables pour combattre le chômage risque d'effriter le pouvoir mobilisateur

de ces organisations professionnelles.

Chambres professionnelles

Absence de chambres professionnelles à Jerada

Société civile (Grille 1.1.2.3.)

Le tissu associatif à Jerada est très dynamique et capitalise sur les traditions

ouvrières de la ville minière. Plus de 22 associations, avec 4 associations

féminines s’y activent dans des domaines multiples :

Associations en relation avec l'encadrement des jeunes et des femmes ;

Association de renforcement de capacités des femmes;

Associations d'animation culturelle et développement local;

Associations d'encadrement des anciens ouvriers des mines;

Association sportives...

Associations d'accompagnement d'AGR.

Dans l’ensemble, ces associations nécessitent les moyens nécessaires pour la

consolidation et renforcement de leurs capacités pour évoluer

avantageusement vers de meilleures formules de gestion administrative et

financière. Leur rôle est d’une importance capitale dans la coordination, la

sensibilisation et l’accompagnement des catégories de populations cibles.

Cependant, le degré actuel de coopération et de coordination de ces

associations avec les autres acteurs, et notamment le CC, laisse à désirer.

D’où la nécessité de procéder à la mise en place de supports adéquats pour

créer les conditions d’un véritable partenariat et coopération entre la société

civile et les autres acteurs.


57

Dynamique entrepreneuriale (Grille 1.1.2.4.)

Profil des entreprises de la commune

La centrale Thermique de Jerada (CTJ), mise en service depuis 1971, devait en

principe bénéficier de la proximité des gisements de charbon, mais a finalement

était alimentée par une autre source de combustion (Gaz naturel) et sa

productivité est portée actuellement à hauteur de 8,6% de la production

nationale en électricité. Elle a également participé à l’absorption de 300 anciens

ouvriers de la CDM.

Cependant cette unité est à l’origine d’une forte pollution aérienne, qui affecte

même les forêts des alentours.

Un effort très important en termes d'amélioration des conditions de production,

en instaurant des mesures moins polluantes, et de modernisation des structures

de la CTJ font l’objet de plusieurs requêtes de la société civile qui exhorte la CJT

à utiliser des filtres adaptés pour diminuer les émissions nocives.

Photo 1 : La centrale thermique de Jerada (CTJ)


58

Entreprises étrangères :

L’absence d’entreprise étrangère traduit clairement le mauvais marketing

territorial et le peu d’attractivité qu’exerce la ville sur de potentiels investisseurs

étrangers.

PME / PMI

Tissu embryonnaire de PME : Sept petites entreprises spécialisées dans la

maintenance mécanique, circuits électriques, terrassement, transport, confection

et nettoyage.

Sociétés Types d’activités Effectif employé

CTJ

Centrale Thermique de Jerada (

à Hassi Bellal)

Production de l’électricité 298

SOGECITT Société de génie civil, de terrassement et de transport 15

CIMMEJ Société de confection, installation et maintenance

Jerada 13

SOHAPER Société des hauts plateaux d’électrification rurale 15

SORELEJ Société orientale électrique Jerada 11

JENETRA Jerada nettoyage et travaux 11

DESAM Electrification de l’oriental 07

COHAP Confection des hauts plateaux 12

HENEG Maintenance mécanique 13

SOMIBOP Mise en bouteille de produit sanitaire 08

ROUTEST Génie civil et terrassement 10

Société EL KADIRI Travaux Nettoyage et génie civil 09


59

Société Jerada de Travaux Gardiennage, nettoyage et génie civil 12

VADEF Reboisement et génie civil 11

Société Charbonnage de

l’Oriental Exploitation et commercialisation de l’anthracite 32

Total 477

Tableau 9 : Unités industrielles à Jerada,

Source : Division des Affaires Sociales –DAS- (province de Jerada).

Ce sont de petits ateliers qui existent à Jerada grâce à une opération

d’externalisation, isolé et limité que mènent certains anciens ouvriers et cadres

de la CDM suite à l’accord social du 17/02/1998.

Le savoir-faire des anciens cadres de la CDM a joué favorablement, à échelle

individuelle, dans cette reconversion en profitant des anciens locaux de la CDM,

ce qui a participé à la dynamisation de plusieurs petites activités, malgré les

difficultés que rencontrent ces unités pour se développer davantage, à cause d’un

marché local limité et des difficultés financières qui menacent de fermeture

certaines d’entre elles.

Malgré les efforts déployés par les PME/PMI issues de la société CDM et ceux

consentis par des particuliers, l’ensemble du personnel et ouvriers travaillant

dans ces unités ne dépasse guère les 250 personnes.

Récemment une initiative de mise en place d’une pépinière d'entreprises à

Jerada : constitué de 28 locaux avec superficie totale de 11.500 m² dont 2000m²

couverte :

14 Locaux de 40 m2

-10 Locaux de 80 m2


60

-04 Locaux de 160 m2

Cette pépinière est le produit d'un partenariat entre plusieurs acteurs:

-Agence de Développement des Provinces du Nord

-Ministère de Commerce et de l’Industrie

- Municipalité de Jerada

Quoique le savoir-faire de la main d'œuvre en place soit un atout pour réussir

une reconversion réussie de l’économie de Jerada qui doit passer inévitablement

par la mise en place de pépinières solvables et compétitives de PME/PMI, la

stratégie de cette reconversion n'est pas encore clairement définie.

Acteurs publics (Grille 1.1.2.5.)

Organismes de coopération internationale (Grille 1.1.2.6.)

1.2. Développement humain, développement social

(Voir classeur N°2)

1.2.1. Santé (Grille 1.2.1.)

Ce service se caractérise par sa déficience, d’une part, par son taux de couverture

(rayon qui dépasse les 2 km), et d’autre part, par le nombre de médecins par

nombre totale de la population. Or, à Jerada existe :

Une maternité et 4 centres de santé ;

Un centre de santé à Hassi Bellal ;

Un centre de santé au quartier al Massira,


61

Figure 12 : Distribution des équipements de la santé à la ville de Jerada

En l’an 2008, la ville s’est dotée d’un hôpital provincial qui joue actuellement un

rôle important dans l’amélioration des services de santé pour toute la province.

Taux de mortalité infantile

Le taux de mortalité infantile enregistre un taux de 39,8%. Il est appelé à

enregistrer une baisse notoire dans un proche futur, car la ville de Jerada abritera,

grâce aux efforts consentis dans ce sens, des structures d'accompagnement

sanitaire et de prise en charge des femmes enceintes qui sont des mesures

conséquentes aux efforts de développement humain initiés par plusieurs acteurs à

l’échelle provinciale et régionale et même de coopération internationale , et qui

encourage la sensibilisation aux bonnes pratiques hygiènes et de suivi médical


62

destiné aux femmes enceintes en particulier et aux familles en général. Car le

taux de mortalité infantile à Jerada est encore supérieure à la moyenne nationale

(35,5 pour mille).

Taux de mortalité maternelle

Selon le ministère de la santé, aucune femme n’est décédée lors de son

accouchement en 2009.

Mais pour l’année 2010, et pour 100000 naissances vivantes (NV), le taux de

mortalité maternelle est de l’ordre de 132.

Ces taux satisfaisant trouvent leur explication dans les pratiques déjà installées

par la CDM lors de l'activité minière qui avait l’habitude de prendre en charge

les femmes enceintes : donc on est présence d’une tradition de bon encadrement

et accompagnement des femmes enceintes, et les structures et services sanitaires

en place participent à diminuer considérablement le taux de mortalité maternelle.

Après la fermeture des mines, le secteur de la santé, comme les autres secteurs

de la ville, risque à la longue de connaitre des défaillances qui pourraient

impacter négativement le taux de mortalité maternelle.

Espérance de vie

L’espérance de vie à Jerada est de l’ordre de 71 ans, un peu moins que la

moyenne sur le plan national (73,1)

La ville enregistre une nette amélioration dans l'espérance de vie de sa

population, ceci est le résultat d'une amélioration dans les conditions de vie,

l'accompagnement sanitaire, et la sensibilisation à l'hygiène, au sport et la

diététique...

Les effets conjugués de la pollution liée au charbon et les conséquences des

conditions pénible du travail dans les mines se répercutent immanquablement sur

la santé publique et se manifestent chez la population concernée (anciens

ouvriers des mines) dès l'âge de 55 ans. Des manifestations de difficulté dans

l'appareil respiratoire et de tension artérielle sont communément citées par ces

derniers.


63

La tendance dans l'amélioration de l'espérance de vie est confirmée, cependant

une attention particulière doit être accordée aux anciens ouvriers des mines dont

bon nombre donnent des symptômes de silicose et des défaillances respiratoire.

Egalité des chances (personnes aux besoins spécifiques)

Population aux besoins

spécifiques

Population

totale

Personnes avec handicap

Masculin % Féminin % Total %

Moins de 18 ans 16195 68 0,4 76 0,5 144 0,9

Entre 18 et 59 ans 24395 386 1,6 180 0,7 566 2,3

Plus de 60 ans 3280 120 3,6 125 3,8 245 7,5

Total 43870 574 1,3 381 0,9 955 2,1

Tableau 10 : Taux des personnes à besoin spécifique de la ville de Jerada. (Pourcentage en emploi : 14,8%).

L'extraction informelle du charbon, toujours en cours à Jerada, connait de

temps à autre des accidents, parfois mortels et qui occasionnent, parfois, des

handicaps aux jeunes qui s'adonnent à cette activité dans des conditions de risque

et de précarité totale. Les handicaps physico-moteurs et d'amputation de l'un des

membres supérieurs ou inférieurs sont souvent cités et font cas de plusieurs

témoignages.

Des mesures prises en faveur des personnes à besoins spécifiques en vue de

faciliter l'accessibilité commencent à être observées et appliquées dans quelques

administrations publiques (Siège de la province et de la municipalité).

Mais dans l’ensemble, un effort considérable reste à fournir pour rendre les

accessibilités et autres dispositifs adaptés aux personnes à besoins spécifiques,

car ces mesures sont absentes ou inappropriées

Population bénéficiaire des services sanitaires fixes

14253 personnes bénéficiant des services sanitaires fixes, soit 28,5% de la

population. Le suivi médical est une mesure qui entre dans le vécu de la

population. Avant la fermeture des mines, la sensibilisation quant à la nécessité

de suivre des contrôles médicaux et dépistage des maladies causées par


64

l'extraction du charbon était l'une des campagnes soutenues par la CDM,

notamment la silicose.

L'étalement de la morphologie urbaine, et l'éloignement des structures

d'accompagnement et de suivi font que la population de Jerada ne bénéficie de

la même manière des services sanitaires en places ; la population des quartiers

marginaux ne bénéficie pas de l'élément de proximité des services de santé. Car

les structures sanitaires se trouvent parfois implanter d’une manière décalée par

rapport au lieu de résidence ; la médecine spécialisée est quasi absente de la

ville et le nombre de médecins spécialisés est très insuffisant.

Nombre de médecins pour 500 habitants,

1 médecin par 2723 habitants :

18 médecins généralistes dans le secteur public ;

3 médecins généralistes dans le secteur privé ;

1 opticien et 2 dentistes.

L'éloignement et l'isolement de la ville découragent les jeunes cadre

médecins et personnes des métiers paramédicaux à venir s'installer dans la

ville de Jerada, d'où la difficulté d'encadrement satisfaisant de la population

en termes de traitement et suivi médicaux.

Taux encore moins élevé que la moyenne nationale (1 médecin / 1845

habitants)

Personnel de santé pour 1000 habitants

Une infermière pour 1170 habitants ; 51personnes paramédicales au total. Un

faible encadrement de la population dans les suivis médicaux et actes

paramédicaux à cause du manque ou insuffisance du personnel dédié à cette

tâche.

Structures médicales

Secteur public :

01 Hôpital provincial


65

05 Dispensaires

01 maison d'accouchement

01 pharmacie principale

01 laboratoire provincial

01 service de radiologie

Secteur privé :

11 pharmacies

03 médecins généralistes privés

02 dentistes

Pour une petite ville, les structures médicales en place semblent soumises à une

demande en soins et actes curatifs de plus en plus important. En outres, la

commune urbaine de Jerada dispose de 4 ambulances, mais se pose la difficulté

de gestion de ces ambulances et optimisation de leurs services.

Les structures médicales sont insuffisantes, sous équipées, et mal entretenues, et

avec une implantation mal répartie géographiquement.

Un effort à fournir pour mettre à niveau l'existant et pour mettre en place un

encadrement médical suffisant, varié et spécialisé

1.2.2. Education (Grille 1.2.2.)

Sur un total de 27650 élèves scolarisés dans la CU de Jerada, le préscolaire et le

primaire totalisent 14117 élèves, soit 51,1%:

Niveau scolaire Effectif %

Préscolaires 1408 5,1

Primaire 12709 46%

Secondaire collégial 7420 27%

Secondaire qualifiant 3852 14%

Universitaire 2261 8,2


66

Tableau 11 : Scolarisation par niveau scolaire dans la CU de Jerada. (Données 2005-2006)

Figure 13 Nombre des élèves de l'enseignement fondamental au niveau de la ville de Jerada (2005/2006).

Source : Délégation du ministère de l'éducation nationale à Jerada

Figure 14 : Comparaison des taux de scolarisation en secondaire.

Quoique le taux de scolarisation des enfants en primaire soit le plus bas par

rapport à celui de la province, de la région, et à l’échelle nationale ; il est

supérieur au niveau municipal dans le secondaire. Cette situation s’explique,


67

entre autres, par le taux de dédoublage qui est très élevé, étant donné que les

perspectives de travail ou d’apprentissage soient parmi les plus faibles.

Figure 15 : Distribution des structures de l'enseignement dans la ville de Jerada.

Taux de déperdition scolaire

Taux de déperdition Dans la CU de Jerada Moyenne

régionale

Moyenne

nationale

En primaire 2 % 1,59 % 6%

Au collège 8 % 6,91 % 10 %

Au collège qualifiant 12 % 9,69 % 7,4 %

Tableau 12 : Taux de déperdition par niveau scolaire dans la CU de Jerada.


68

Figure 16 : Comparaison de la déperdition scolaire de la CU de Jerada avec les autres échelles territoriales.

L'effort de scolarisation dans la CU de Jerada marque une tendance nuancée par

rapport à la situation sur le plan régional et même national :

- Le primaire et enseignement collégial enregistrent des taux de déperdition

nettement inférieure à ceux enregistrés respectivement soit dans la région

de l'Oriental, soit sur le plan national.

L'expérience réussie des écoles communautaires (2 dans la province de Jerada)

semble apporter ses fruits et dresse de bonnes perspectives pour combattre le

décrochage et la déperdition scolaire.

Taux brut de scolarisation des enfants (6-11ans)

Population scolarisée : 27650

Le taux de scolarisation dans le primaire est de 46% de la population scolarisée

en 2004.alors qu’il est de 50,9% au niveau national, et de 54,2 au niveau

régional.


69

Niveau scolaire Total Garçons % Filles %

Préscolaire ou coranique 1408 862 61,21 % 546 38,77

Primaire 12709 2132 51 ,11 2039 48,89

Secondaire collégial 7420 3943 53,14 3477 46,58

Secondaire qualifiant 3852 2121 55,07 1731 44,93

Universitaire 2261 1189 52,58 1072 47,41

Tableau 13 : Taux brut de scolarisation par niveau scolaire.

Rapport filles/garçons

Figure 17 : Taux de scolarisation par genre dans la CU de Jerada (2005/2006).

Source : Délégation du ministère de l'éducation nationale à Jerada

Pour tous niveaux scolaires confondus : la représentation des filles et garçons et

la suivante :

Filles : 32,06%;

Garçons : 67,93 %

Création de 26 écoles communautaires dans la région de l'Oriental à

l'horizon 2012 (Source : Aref-Oriental)


70

L'expérience des écoles communautaires a donné des résultats probants en

termes d'encouragement à la scolarisation et de gestion rationnelle des ressources

humaines et financières au niveau de la région de l'Oriental qui sera dotée de 26

établissements de ce genre à l'horizon 2012.

D’après l'Académie régionale de l'éducation et de la formation (Aref – Oriental),

La région compte actuellement six écoles communautaires, avec 2 pour la

province de Jerada, 2 pour Figuig, une pour Taourirt et une pour Oujda, alors

que cinq autres sont en cours de réalisation dans le cadre du programme

d'urgence.

Les projets en cours de réalisation seront opérationnels en 2011 et l'objectif fixé

par l'Aref prévoit la création de quelque 26 écoles communautaires à l'horizon

2012, mettant l'accent dans ce sens sur l'apport des différents partenaires.

Ces d'établissements favorisent une gestion optimale et plus souple des

ressources humaines et financières, et offrent un environnement adéquat et des

conditions de travail plus stimulantes et plus motivantes.

Elles contribuent également à réduire de façon sensible l'impact des facteurs

socio-économiques ou géographiques qui entravent l'accès à l'enseignement et

qui constituent une des premières causes de non scolarisation et d'abandon en

milieu rural.

Selon des données de l'académie, les projets en cours de concrétisation dans la

région de l'Oriental en vue de renforcer l'offre scolaire portent sur l'extension de

6 établissements pour enfants à besoins spécifiques, 20 établissements du

préscolaire, 100 écoles du primaire, 40 collèges et 24 lycées, alors que 167

établissements scolaires font l'objet de travaux de mise à niveau.

Les projets programmés dans le cadre du programme d'urgence au titre de cette


71

année concernent également la création de 14 écoles primaires, 8 collèges, 3

lycées et 3 internats.

1.2.3. Conditions de vie : (Grille 1.2.3.) :

Accès à l’eau, à l’électricité et aux routes goudronnées.

Quoi que l’accès à l’eau potable soit assuré à 98% de la population, une

frange de la population pauvre, surtout celle résidante dans les quartiers

périphériques non réglementaires, préfère utiliser l’eau des bornes fontaines

pour juguler la cherté des factures de l’eau potable. Ceci ne manque pas

d’impacter la qualité de vie et le niveau d’hygiène observé dans ces quartiers de

fortunes.

Le raccordement au réseau ONE est assuré ici à 100% des foyers, mais

nos interlocuteurs (selon les déclarations de certaines familles des quartiers

périphériques pauvres) expriment leur mécontentement de la facturation très

chère à leurs yeux, et de la qualité du raccordement qui occasionne de temps à

autre des pannes d’électricité.

La ville de Jerada, quoi que relativement éloignée sur le plan

géographique, il n’en demeure pas moins vrai qu’elle bénéficie d’une bonne

accessibilité grâce au réseau routier qui conduit aisément au cœur de la ville et

assure une bonne communication entre les différents quartiers de celle-ci.

L’effort déployé récemment pour la mise à niveau de la ville bénéficie

largement aux axes principaux de celle-ci et participe à rendre l’accessibilité

davantage fluide ; des efforts supplémentaires sont attendus pour généraliser

ces opérations au long des chemins carrossables et des pistes non encore

carrossables.

Dans l’ensemble, la ville de Jerada bénéfice de normes satisfaisantes en

termes d’accessibilité à l’eau, à l’électricité et aux routes goudronnées, mais des

efforts pour généraliser ces services sur l’étendue de la ville sont requis et très

attendus.


72

1.2.4. Morphologie urbanistique et typologie d’habitat (Grille1.2.4.)

2.

3.

4. J

5.

6.

7.

8.

Figure 19 : Equipements urbanistiques et types de lotissements dans la CU de Jerada

Figure 18 : Morphologie urbanistique étalée.


73

L’analyse de la morphologie urbanistique de la ville de Jerada permet

d’avancer les constations suivantes :

- L’étalement de la ville de l’Est à l’Ouest participe à créer une

désarticulation urbanistique clairement identifiée par la mise en place de

deux noyaux urbains très distincts, non intégrés et qui traduisent les

mutations spatiales de la ville de Jerada. En effet, Hassi Belall, située à

l’extrémité Ouest de la ville contraste avec le centre administratif de

Jerada, situé à l’extrémité Est de la ville. Cet état de fait se traduit par un

dysfonctionnement dans l’utilisation à bon escient des équipements de

base et des infrastructures. Cet état de fait impose, parfois, à la population

du quartier Hassi Bellal de se déplacer au quartier administratif pour

bénéficier des services qui y sont concentrés. Par ailleurs, et par souci de

pallier les difficultés imposées par l’étalement de la ville, l’on était obligé

de créer des annexes à Hassi Bellal même, comme cela a été le cas pour

certains services de la municipalité.

- La présence imposante des monticules de terrils contribue également à

créer une désharmonie urbanistique des plus frappantes, car ces dernières

ont l’inconvénient de transformer cet espace urbain en une véritable

« cuvette noire ».

La dynamique évolutive de la ville de Jerada a été fortement marquée par

son histoire minière. Les premières constructions (1000 logements de

50m²) furent érigées en faveur des ouvriers de la CDM en 1939. Les

premiers douars clandestins virent le jour à Hassi Bellal dès 1952. L’Erac

Oriental conduisit une opération de construction de 289 lots dès 1967 ; la

construction de la centrale thermique de Jerada en 1968 donna lieu à la

naissance de la cité d’habitation ONE. En 1990 la municipalité procéda à


74

la création de la ville nouvelle. Depuis, c’est tout un processus de

densification des noyaux d’habitat originaux qui a marqué l’aspect urbain

de la ville de Jerada.

Quoi qu’il en soit, le rythme des constructions dans le périmètre urbain de

la ville est caractérisé par sa faiblesse.

Il va sans dire, que cette monotonie dans le secteur du bâtiment, secteur

qui fait travailler 11% des actifs de la population de Jerada (RGPH 2004),

s’explique, d’une part, par le quasi absence des intervenants publiques

dans le domaine de l’habitat, d’autre part, par la production tentaculaire de

l’habitat clandestin dans les quartiers périphériques.

La typologie d’habitat dans la ville de Jerada traduit clairement la

hiérarchie sociale dont a hérité cette ville minière : les quartiers bien

entretenus furent à l’origine réservés aux ingénieurs et hauts cadres de la

CDM tandis que les quartiers périphériques et habitations de fortune

furent destinés normalement aux ouvriers. Avec la promotion de la CU de

Jerada en chef-lieu de la province, une attention particulière a été accordée

au quartier administratif de la ville et les dernières opérations de la mise à

niveau urbanistique traduisent le souci de mettre en perspective, en

alignement, structuration et ornement, les axes d’accès à la ville.

1.3. Aspects environnementaux

1.3.1. Protection de la biodiversité (Grille 1.3.1.)

Importance de la préservation de la biodiversité

L’effort consenti pour procéder à la protection de la biodiversité peut être évalué

selon deux perspectives : la première concerne les environs immédiats de Jerada

et la deuxième concerne la ville même.


75

- Dans l’arrière-pays de la ville, il y a lieu de noter l’importance des massifs

forestiers (60500ha) constitués de plusieurs essences naturelles : Pin d'Alep

naturel, Thuya, Chêne vert, Genévrier, lentisque, arbousier, chêne liège et

chênes kermès, Oléastre (oliviers sauvages), etc. Une richesse est également à

souligner en ce qui concerne l’abondance de certaines plantes aromatiques:

romarin (Azir), armoise blanche (Chih), oxycèdre ou genévrier (Tagga). Et il ne

faut pas oublier que nous sommes ici en présence d’importantes nappes alfatières

qui s'étendent à perte de vue sur le territoire de la province de JERADA, sur une

superficie de 276000 ha. L’Alfa est utilisé localement pour la vannerie.

Biodiversité et alternatives économiques

Quoique la ville de Jerada se trouve dans un étage climatique semi-aride à aride,

il n’en demeure pas moins vrai que la diversité écologique de ce site (ville et

alentours) pourrait jouer un rôle important dans la création d’alternatives

économiques à forte valeur ajoutée. En effet les nappes alfatières constituent,

selon certaines études et expériences concluantes, une matière première riche en

fibre cellulosique, très appréciable pour la fabrication d’une pâte à papier

pouvant servir à la fabrication d’un type de papier fin, souple, durable et d’une

qualité supérieure. Cependant, des mesures de protection et d’accompagnement

sont hautement recommandées dans le maniement de cette plante à des fins

industrielles, car l’aridité du climat et la nature du sol ne toléreraient nullement

des pratiques non adéquates dans le traitement de cette plante fragile et fugace. Il

est donc conseillé d’envisager cette alternative dans le seul scénario où toute

l’opération est encadrée, de l’amont à l’aval, par des experts et connaisseurs dans

le domaine (ingénieurs, botanistes) et qui procéderont, au fur et à mesure, à la


76

démultiplication des touffes de l’alfa par les techniques de bouturage et des soins

appropriés qu’exigent la sauvegarde et pérennisation de ces nappes alfatières.

Dans le cas contraire, c’est inévitablement une dégradation totale du sol qui va

s’opérer rapidement ; les matériaux libérés vont être pris en charge par les rafales

de vents qui balayent constamment ces contrais. Le paysage risque de se

transformer rapidement et inexorablement en un espace minéral, austère et

profondément aride.

Défrichement

Le défrichement touche surtout les environs de la ville de Jerada où la coupure

d'arbres pour pratiquer l'extraction artisanale du charbon est constatée sur

plusieurs points de la forêt environnante ; les "mineurs" informels ne se gênent

point de déraciner ou couper les arbres qui se trouvent dans les zones

d'excavation. Les versants sont donc, par endroit, tel un gruyère, troués et les

reliques des troncs d'arbres jonchent souvent à même le sol. De même la

pollution causée par la CTJ participe à fragiliser la couverture végétale et

explique, selon les dires des citoyens interrogés sur place, le taux de recul de la

forêt et sa dégradation qui s’accentue davantage par cycle de sécheresse.

Le programme de reboisement du massif de Jerada doit être poursuivi et

renforcer pour pallier la forte dégradation de l'environnement engendrée par le

creusement des puits artisanaux, la coupure des arbres et la dégradation latente

du massif forestiers causée par le grave problème de pollution (airs, sol et eau)

auquel est soumis la ville de Jerada de par les émissions de la CTJ et les reliques

des terrils.

Pollution de l'aire, des sols et des nappes phréatiques

Dans la ville de Jerada la question environnementale se pose avec acuité, car elle

est l’expression du jeu combiné de plusieurs sources de pollution qui affectent à


77

la fois l’air, le sol et le sous-sol, ainsi que la forêt des environs. Les mines

d’extraction du charbon, exploitables pendant plusieurs décennies, et la centrale

thermique de Jerada constituent effectivement de véritables sources de pollution

et de dégradation de l’environnement. Outres la fumée toxique de la CTJ et les

infiltrations des petites matières solides dans le sols et sous-sol, une autre

pollution, d’ordre visuel et esthétique, est le produit de l’entassement des digues

de terrils qui occupent des points stratégiques de la ville de Jerada. Ces

monticules de terrils noirâtres, abandonnés sur place, sans aucun traitement

adéquat, participe à rendre le paysage urbain de la ville très austère et non

attrayant.

Photo 3 : Les terrils : rejets des mines abandonnées sur place.

Photo 2 : CTJ : Source de pollution aérienne.


78

Terrils et alternatives économiques

Selon certaines études faites sur les terrils de Jerada, il semble que le reliquat

énergétique contenu toujours dans ces terrils est suffisant pour attiser les fours de

combustion des briqueteries et tuileries et autres unités de ce genre. Selon les

déclarations de l’un de nos interlocuteurs, une entreprise était sur le point de

s’implanter à Jerada à cette fin, mais pour des procédures administratives

compliquées elle a en fin de compte renoncé à ce projet.

Par ailleurs, d’autres scénarios d’exploitation/évacuation de ces terrils sont à

envisager, comme par exemple leur utilisation dans des travaux de terrassement

et de remblaiement ; il est vrai que cette opération est couteuse en termes de

transport et de déplacement de ces matériaux.

Quoi qu’il en soit, l’aspect frappant de ces digues de terrils qui jettent sur le

centre de la ville un aspect de déséquilibre et de désharmonie urbanistique

pourrait être jugulés par des opérations de réhabilitation. En En effet, ces

monticules pourraient être transformés en des volumes verdoyants : un

aménagement en petites terrassettes, plantées par des arbres et plantes

d’ornement, atténuerait quelque peu, le cas échéant, ce choc visuel.


79

Figure 20 : Taux d’émissions atmosphériques par province dans la région de l’oriental.

D’après le tableau et le graphe ci-dessus, il y a lieu de noter la forte

concentration à la ville même de Jerada en petites matières solides et émanations

de dioxyde de carbone, de dioxyde de souffre….

Type des émissions Centrale thermique (charbon)

Em

issi

on

s so

lid

es

et l

iqu

ides

en

(to

nn

es/a

n)

MPS6 2000

SO2 24.000

CO2 6.000.000

CO 5

NOX 20.000

Mercure 5

Plomb 0,2

Tableau 14 : Types et quantité d’émissions solides et liquides en tonnes/an.

Source: Alam Al lFikr, N° 1, 1991, Kuwait.

1.3.2. Réglementation des sites spécifiques (Grille 1.3.2.)

La ville de Jerada fut le " don " de son sous-sol ; après la fermeture des mines,

Jerada devint victime de son choix économique basé exclusivement sur la

6 MPS : petite matière solide. SO2 : dioxyde du souffre, CO2 : dioxyde du carbone, CO : monoxyde de carbone, NOX : monoxyde d’azote.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Oujda

Nador

Jerada

Figuig

Berkane

les émissions atmosphoriques par province dans la

région de l'oriental

MPS

SO2

NOX

HC

CO


80

monoproduction. Mais reste sur place un site spécifique constitué de plusieurs

excavations et puits qui appellent un traitement et réglementations particulières.

Or rien ne permet actuellement de contrôler réellement le nombre de personnes

qui s’adonnent à l’extraction informelle du charbon ; leur nombre peut varier,

selon la dynamique de l’offre et la demande, entre 700 et 3000 "mineurs" dont

un grand pourcentage sont des jeunes et qui travaillent dans des conditions très

rudimentaires et aléatoires. Dans l’ensemble ces " gueules noires " sont non

seulement dépourvues de toute couverture sociale et prise en charge médicale,

mais sont victimes d’effondrements des parois et excavations qui surviennent en

profondeur et ensevelissent, de temps à autre, certains de ces jeunes qui sont

parfois des élèves ou collégiens ! Quand cela arrive, des manifestations de

protestation se tiennent à Jerada et des marches populaires s’organisent vers le

siège de la province…

Réglementation en cours :

Après la fermeture de CMD, des tentatives de reconversion adaptées à la

nouvelle situation ont eu lieu, dont :

° Délivrance de permis de recherche (PR) qui devraient être suivis de permis

d’exploitation (PE) en cas de recherches concluantes.

° Le PR est délivré pour 3 ans avec prolongation possible de quatre ans une seule

fois : 16 PR délivrés à partir de 2006 sont reconduits. La loi de 1951 prévoit la

possibilité d’autorisations de ventes conditionnelles durant la durée de validité

du PR : déclaration et acceptation des quantités par l’administration ; suivi étroit

par cette dernière. D’ailleurs, cette loi mérite des amendements car elle ne


81

s’aligne plus sur les nouvelles donnes et ne répond plus aux exigences

qu’imposent les conditions d’exploitation en cours.

° D’ailleurs, un seul permis d’exploitation (PE) est délivré actuellement. Les

directions régionales ont reçu délégation de prérogatives par arrêté ministériel

dans le cadre des mesures de déconcentration en lien avec la création des CRI.

Mais elles ne disposent pas de moyens ni de compétences suffisants pour une

application et un suivi conséquents de la loi de 1951.

1.3.3. Ressources en eau (Grille 1.3.3.)

Oueds et rivières : Ecoulement superficiel saisonnier:

Les nombreux petits vallons et ravins qui alimentent Oued Akaia, Oued Charif,

Oued Za et Oued Isly constituent un réseau hydrographique bien aéré qui arrive

à drainer convenablement les bassins versants des oueds par temps pluvieux

normal, mais atteint vite son seuil de tolérance dès que le temps tourne à l’orage.

En effet, par temps pluvieux et orageux ces oueds apportent des eaux

torrentielles qui inondent le centre-ville de Jerada et Hassi Bellal. Les crues sont

souvent d'un débit fort et concentré dans le temps et dans l'espace. Ce qui

augmente leur pouvoir d'arrachement et de mobilisation des particules des sols et

notamment des terrils.

Lacs

Aux alentours immédiats de Jerada s’y trouvent quelques lacs artificiels que

forment les barrages collinaires construits en amont des oueds et rivières. Ces

lacs sont soumis à une dynamique d’évaporation intense par temps sec à cause

du climat semi-aride à aride. D’où la dilapidation rapide de ce capital hydrique

dont la valeur est inestimable dans ces zones subsahariennes.


82

Il est donc urgent de procéder à l'aménagement des bassins versants des oueds et

aux alentours de ces lacs par des opérations de boisement et de régénération de la

forêt, ce qui pourrait créer des micros climats ayant pour effet d'atténuer

quelques peu l’impact de l’aridité de ces zones.

Nappe phréatique

Dans la province de Jerada, nous sommes en présence d’une nappe phréatique

des plus importantes sur le plan national, avec un potentiel hydrique important et

potentiellement mobilisable. Cependant, L'Agence de bassin attire l'attention sur

les risques de contamination de cette nappe par les infiltrations des terrils et

particules qui peuvent s'infiltrer facilement en regard à la nature perméable du

substrat rocheux.

Cette réserve hydrique importante, et facilement mobilisable, pourrait jouer un

rôle primordiale dans le secteur agropastoral de l'arrière-pays et la promotion

d'une agriculture qui utilise à bon escient l'eau (plantes aromatiques, arbres

fruitiers, plantes fourragères)

1.3.4. Assainissement (Grille 1.3.4.)

Assainissement liquide

Le taux de couverture de l’assainissement liquide dans la ville de Jerada est très

satisfaisant (95%), et il est assuré par un réseau qui s’étend sur 65 km, ceci

traduit l'importance accordée à la question de l'assainissement liquide eu égard

au problème d’inondation dont est sujette, de temps à autre, la ville lors des

grandes crues des oueds. Cependant, ce réseau est inadapté au drainage des eaux

d'écoulement superficiel lors de fortes pluies par temps orageux. Par endroit ce

réseau révèle des défaillances dues à la vétusté des installations, surtout dans

certains quartiers de Hassi Bellal.


83

Par ailleurs, les eaux usées sont déversées directement dans l’oued Akaia sans

aucun traitement préalable.

Des travaux de rénovation, d'extension et surtout d'adaptation s'imposent donc

pour pallier les contraintes qu'imposent les inondations que subit le centre-ville

de Jerada.

Assainissement solide

L’assainissement solide ayant un taux de couverture de 90% permet de collecter

les déchets ménagers ; opération assurée par la municipalité. Il est toutefois

urgent de trouver des solutions adéquates à l'élimination de ces déchets qui sont

déversés dans une décharge publique sauvage non contrôlée, ce qui provoque des

nuisances au niveau sanitaire et environnemental.

La gestion communale de ce volet laisse à désirer puisque les moyens mis en

place sont dans l’ensemble des équipements vétustes et mal entretenus et le

personnel qui s’en occupe est non motivé et insuffisamment équipé.

Une solution radicale dans la gestion, adéquate et efficace, des déchets ménagers

est à envisager dans les plus brefs délais. La décharge publique appelle une

intervention rapide pour soustraire la ville de Jerada, déjà impactée par la

pollution minière et l'activité de la CTJ, à une pollution visuelle et d'hygiène que

provoque la décharge publique, surtout que les camions qui collectent les ordures

ménagers sont dotés de bennes ouvertes et souffrent d’un manque d’étanchéité,

ce qui donne lieu à des infiltration du lixiviat et des émanations d’odeurs

nauséabondes.


84

1.4. Dynamique culturelle

Photo 4 : Ancienne église, transformée en centre culturel.

1.4.1. Importance qu’accorde la collectivité à la culture (Grille 1.4.1.)

Place de la culture dans le PCD et budget alloué.

Le PCD de la CU de Jerada retient plusieurs projets culturels qui traduisent la

disposition de la municipalité à promouvoir et renforcer le volet culturel. Ce


85

choix est davantage significatif et intéressant car il est décliné dans l’un des axes

stratégique de développement qui touche à l’amélioration des conditions de vie

des citoyens d’une manière générale, et qui facilite l’accès de ces derniers aux

services socioculturels et sportifs en particulier. La réalisation des projets

retenus est l’expression d’une coopération entre la municipalité de Jerada, la

DGCL et le ministère de la culture. Aussi, peut-on citer les projets déclinés dans

le PCD :

Projet Budget Calendrier Partenaires

Construire une bibliothèque

municipale et offrir une

stratégie continue pour

sauvegarder le livre et la

culture

2 MDH

2015 Préparation des

avants projets

- Municipalité

- DGCL

- Ministère de la culture 2016

Construction de la

bibliothèque

Construction de sept

bibliothèques de proximité

3,5 MDH

Construction d’une ou deux

bibliothèques par année

(2012-2016)

- Municipalité

- INDH et DGCL

- Ministère de la culture

- Les associations

Construction d’un espace

pour la formation et

l’animation du tissu associatif

2,3 MDH 2013

Etablissement des

études du projet

- Municipalité

- INDH

- Ministère de développement

social 2014-

2015

Réalisation du

projet

Tableau 15 : Projets à caractère culturel déclinés dans le PCD (2012-2016) de la CU de Jerada.

Stratégie de promotion de la culture par le CC

Au niveau de la stratégie déclinée par la CC de Jerada, il est clair que les

chapitres consacrés à cette fin dans le PCD sont de nature à ancrer l’action

culturelle comme levier de développement et d’amélioration des conditions de


86

vie des citoyens. La formulation y est clairement exprimée en termes

d’opportunités réelles offertes pour établir une « stratégie continue pour

sauvegarder le livre et la culture » et de développement économique qui « ne

peut se concevoir sans que la culture soit proche de la population »

Structures dédiées à la promotion de la culture : service, division,

département

Le Service culturel, social et de sport qui relève du CC de Jerada figure dans

l’organigramme en tant que structure de fonctionnement et laisse penser à une

ligne d’action encouragée et portée par le CC de Jerada. Cependant, et selon les

déclarations des citoyens lors de nos entretiens avec eux, les manifestations

culturelles animées à l’initiative du CC de Jerada restent, somme toute, timides

et ayant un impact peu limité sur la vie culturelle de la ville de Jerada. De même,

les commissions censées dynamiser la vie culturelle à Jerada ne bénéficient pas

de moyens suffisants et de ressources humaines bien formées pour mener à bien

une politique d’appui et de promotion de la culture.

1.4.2. Rôle des autres acteurs dans la promotion de la culture (Grille 1.4.2)

Services extérieurs (Ministère de la culture, jeunesse et sport)

Le CC de Jerada est accompagné dans sa vision de promotion de la culture par

les ministères de la culture, de la jeunesse et des sports ; la DGCL, l’INDH,

l’ADO. Plusieurs actions sont prévues dans le cadre du PCD et leur impact sur

la dynamisation de la vie culturelle serait sans doute d’un appui considérable

dans la mise en valeur du potentiel humain de cette ville. Cependant, la durée

prévue pour la mise en place de ces structures retarde les effets escomptés à

l’horizon de 2016.

Associations


87

Le tissu associatif à Jerada, quoi que dynamique est très impliqué, accuse

cependant une attitude d’expectative en matière de promotion de la culture car il

n’en fait pas spécialement un objectif majeur. C’est un tissu qui doit faire l’objet,

lui aussi, d’un renforcement de capacités et d’appui matériel et logistique pour

envisager une réelle implication de ce dernier dans le volet culturel de la ville.

Acteur privé

Aucune initiative émanant d’un acteur privé n’a eu lieu jusqu’à aujourd’hui à

Jerada.

Autres acteurs (coopération internationale,…)

Il est intéressant de signaler l’importance de certaines initiatives entreprises par

l’ADO et qui s’inscrivent dans une perspective à la fois de promotion de la

culture et d’amélioration du Label spécifique à la ville de Jerada. Aussi, est-il

opportun de suivre de près le grand projet initié par l’ADO, et qui concerne la

mise en place d’un musée minier à Jerada (en cours de réalisation) et qui est

d'une importance capitale non seulement pour la ville elle-même, mais pour

toute la région. Ce musée qui regroupera, outre les documents et les différents

outils et matériels utilisés dans le processus de production depuis 1927,

concernera également les anciens sites miniers. Aussi, ce musée est-il appelé à

constituer un produit de niche considérable pouvant jouer un rôle indéniable

dans la promotion et le renforcement du grand projet socioculturel et touristique

de cette destination touristique.

D’un autre côté, quoi que Art Gold et Unicef (Maroc) font du renforcement des

capacités un enjeu majeur dans leurs interventions dans la ville de Jerada, car ils


88

considèrent le facteur humain comme principal capital moteur d’un

développement durable intégré, il n’en reste pas moins vrai que le volet culturel

ne retient pas encore une attention particulière de la part de ces organismes de

coopération internationale.

1.4.3. Supports et structures de promotion de la culture (Grille 1.4.3)

A Jerada, les choses prennent une connotation un peu particulière car la priorité

numéro un est avant tout de trouver du travail et de combattre le chômage. La

culture est de ce fait reléguée à un plan très secondaire. Aussi, est-il fortuit de

parler ici d’une réellement politique de promotion de la culture ; en témoignent

les infrastructures d’accompagnement et d’animation culturelles qui sont

rudimentaires et très limitées : une petite bibliothèque, un minuscule " théâtre",

absence de salle de cinéma, deux maisons de jeunes, une à Jerada, l’autre à Hassi

Bellal, deux foyers à Jerada et un autre à Hassi Bellal, manque de terrain

équipés, mise à part la nouvelle salle omnisport. Par ailleurs, il n’existe pas un

véritable programme d’animation culturel, etc.

Il est donc amplement justifié que le PCD de la ville de Jerada consacre plusieurs

projets et réalisations à l’axe stratégique de la promotion de la culture, pourvu

que ces projets voient le jour. Car il y a à craindre que ces projets culturels ne

retiennent pas l’attention, eu égard, par exemple, à la programmation de

l’excédent budgétaire de l’année en cours où il n’y est consacrée aucune rubrique

pour la concrétisation d’un quelconque projet d’ordre culturel !

1.4.4. Principales ressources à valoriser pour la promotion de la culture.

(Grille 1.4.4.)

La ville de Jerada pourrait constituer un bel exemple pour faire de la culture un

véritable levier de développement intégré car plusieurs atouts y sont présents et


89

permettraient, une fois mis en valeur, la promotion de la culture. Des projets en

cours de réalisation (musée minier) ou prévus dans le PCD (Grande bibliothèque,

7 petites bibliothèques de proximité, renforcement de la salle Omnisport, etc.) et

d’autres projets en relation avec la promotion du tourisme, du sport et de

l’artisanat, sont à même d’insuffler une dynamique culturelle qui pourrait être

pilotée et portée par le tissu associatif de la ville et les différents acteurs

nationaux et internationaux.

1.5. Conclusions sur la dynamique territoriale :

La commune urbaine de Jerada bénéficie de plusieurs potentialités qui pourraient

constituer un levier solide de développement durable de la ville. Les plus

significatifs sont:

- Une main d’œuvre qualifiée, habile et rôdée aux tâches de travail les plus

difficiles, car elle hérite des pratiques et organisations insufflées par des

décennies de travail minier. La reconversion réussie des ateliers et locaux de la

société CDM en petites entreprises7 qui embauchent actuellement 168

d’ouvriers témoignent du savoir-faire dont bénéficient ces anciens cadres et

ouvriers de la mine.

- Une structure sociale soudée fortement par un mode de vie spécifique, car les

gens s’identifient ici, en premier lieu, par rapport à leur appartenance à une

classe ouvrière minière qui constituait jadis un pilier du développement

économique de tout un pays. Le label « Jerada, ville minière » continue à nourrir

chez la population locale des espoirs de voir naitre cette ville de ses cendres,

après épuisement de ses gisements de charbon.

7 Elles sont au nombre de sept petites entreprises spécialisées dans la maintenance mécanique, circuits

électriques, terrassement, transport, confection et nettoyage (SOGECITT, CIMMEJ, SOHAPER, SOREJEL, JENETRA, DESAM, COHAP).


90

- Promue chef-lieu de la province depuis 1994, Jerada est appelée à jouer, en tant

que point focal, un rôle de premier ordre dans l’articulation et accompagnement

des différents projets proposés et conçus pour promouvoir et valoriser toutes les

entités territoriales appartenant à cette province

- La centrale thermique de Jerada, bel exemple d’un projet porteur et réussie, qui

après la fermeture de la mine, continue à assurer de l’emploi à quelques 300

personnes dont 10 électriciens. Son rôle et impact doivent prendre des

dimensions nationales, mais toujours est-il urgent de coupler ce rôle

prépondérant par la nécessité de veiller à la production d’une énergie

respectueuse de l’environnement et conforme avec les normes nationales et

internationales.

Il est donc utile que le conseil provincial puisse s'appuyer sur le statut de la CU

Jerada, en tant que chef-lieu de la province, pour jouer davantage, de l'amont à

l'aval, le rôle de coordonnateur dans les processus de développement de la ville

selon des visions stratégiques qui mettent à profit l’important dispositif légal qui

stipule la mise en avant des opérations de coopération et de coordination avec les

autres échelles territoriale. Pour mener à bien cette vision, le conseil a besoin

d’un renforcement des capacités de ces ressources humaines et des conditions de

travail adéquates et suffisantes.

Opportunités/forces relatives aux femmes:

- Election de 4 femmes au sein du conseil communal (parmi 25 membres),

résultat de l’application du quota institué lors des élections communales de

2009.

http://www.oujdacity.net/regional-article-24187-fr/regional-article-24187-fr.html


91

- Création depuis 2009 d’un « guichet femmes » : le projet vise, d’un côté la

mise en place d’un réseau des services locaux en faveur des femmes, et

d’autre part la facilitation de l’accès des femmes à ces services pour améliorer

leurs conditions de vie et favoriser leur participation, de façon égalitaire et

équitable, dans le processus du développement local. Le guichet propose une

orientation juridique, sociale ou professionnelle en fonction des besoins de la

personne. Il vise à favoriser l'autonomisation de la femme. Créé dans le cadre

du programme ART-GOLD Maroc par l’association Ain El Ghazal 2000 en

partenariat avec ART-Gold, le projet est opérationnel depuis 2008 d’abord

dans la préfecture Oujda-Angad avant d’être étendu aux provinces de

Berkane, Taourirt, Bouarfa et en 2009 à Jerada dans un partenariat entre Ain

El Ghazal 2000 et d’autres associations comme Coopération et

Développement (CODEV). Le projet a pu capter 1000 femmes, orienter 550

d’entre elles vers le travail ou la formation, en insérer 107 directement dans le

marché de travail et créer une coopérative de 7 femmes pour la « production

du couscous et dérivés du blé dur ».

Comme on vient de le voir, la CU de Jerada est dotée de potentialités non

négligeables, toujours est-il raisonnable d’envisager l’exploitation de ces

potentialités à court, moyen et long termes.

Potentialités à exploiter à court terme :

- L’effort consenti pour la mise à niveau urbaine de la ville de Jerada

donnerait un attrait urbanistique aux grands axes de la ville et entamerait une

nouvelle approche d’aménagement qui pourrait rendre cette commune plus

attractive, donc mieux préparée pour dynamiser le secteur tertiaire et


92

accompagner les stratégies de reconversion proposées pour la ville de Jerada.

D’ailleurs, la 1ère

tranche de la zone industrielle y est aménagée à 100%, et 42

lots sont disponibles pour la création de PME.

Potentialités à exploiter à moyen terme :

Jerada en tant que chef-lieu de la province est appelée à jouer le rôle de point

focal d’un développement intégré de toute cette province en bénéficiant du

renforcement des infrastructures routières et ferroviaires et du développement du

tissu PME ;

- Un sous-sol riche en nappes phréatiques exceptionnelles pouvant favoriser le

développement de certaines filières agro-alimentaires et pastorales. Toujours,

est-il que c’est à Ain Béni Mathar plus précisément où la nappe phréatique est la

plus fournie, avec environ 10 milliards de m3

- L’élaboration d’une étude muséologique au sein de la ville de Jerada en

partenariat avec l’Agence de Développement de l’Oriental, maitre d’œuvre de

cette étude (étude en phase finale), le ministère de l’énergie et mine et le

ministère de la culture dans le perspective de la création d’un musée minier,

constituerait à l’avenir un véritable atout pour la promotion du tourisme au

niveau de la région de l’Oriental (vision 2020 du tourisme).

Potentialités à exploiter à long terme :

- Un cadre naturel varié aux paysages contrastés et bénéficiant d’une

biodiversité naturelle propre aux régions arides et semi-arides qui pourrait

jouer, une fois réhabilitée et aménagée, un rôle important dans la promotion de

certaines niches touristiques à forte valeur ajoutée (écotourisme, tourisme rural,

tourisme solidaire…) ;


93

- Après amélioration, réhabilitation et extension de la centrale thermique de

Jerada, l’excédent dégagé servira non seulement à assurer un équilibre entre

offre et demande à l’échelle nationale, mais aussi à satisfaire une demande

exponentielle de la région de l’oriental, en train de se positionner en véritable

pôle économique, le MedEst. De même, le grand projet de la station thermo

solaire de Béni Mathar et la création d’une station uniquement solaire à la CR

Lamrija en 2014 peuvent tous ensemble faire de la province de Jerada un

véritable pôle énergétique. Ainsi, la ville de Jerada sera un centre d’attraction

d’activités industrielles liées à ce type d’activités énergétiques.

Quels freins à lever ?

La commune urbaine de Jerada souffre de plusieurs carences imposées par la

fermeture des mines d'extraction du charbon et le passage d'un mode de mono

production à une économie dont les contours ne sont pas encore clairement

définis. De ce fait la demande sociale est très forte en termes d'emploi,

d'infrastructures socioculturelles, de dynamisation d'autres secteurs

économiques;

-Le paysage urbain est détérioré et souffre de désharmonie urbanistique.

Une intervention volontariste et conjugaisons des efforts de plusieurs partenaires,

à des échelles territoriales différentes, sont une clé d’entrée pour que la

commune urbaine de Jerada puisse apporter des éléments de réponse aux

multiples exigences de développement durable de cette ville.

- Le renforcement de la confiance et la crédibilité entre les associations locales et

le conseil de la commune jouera certainement dans le bon sens pour permettre

la mise en place de projets où la concertation à tous les niveaux et la démarche


94

participative aideront à trouver, ensemble, les solutions qui conviennent et les

mieux adaptées.

La CU de Jerada est un exemple parfait pour faire de la Convergence

territoriale un levier de développement et de renouveau de cette ville.

Le Conseil régional est appelé à son niveau à lever les freins résident dans la

nécessité d’instaurer une véritable politique de coordination régionale, qui évite

la sectorisation des interventions et qui fait de la convergence entre acteurs

territoriaux notamment la commune de JERADA un choix stratégique à même

de traduire réellement les politiques et scénarios de développement durable de

tout l’Oriental, et non uniquement de la ville d’Oujda.

Le substrat géologique, riche en charbon jusqu’à une date récente, a été à

l’origine du développement de la ville de Jerada qui s’est déroulé pendant des

décennies selon un modèle de mono production, mais après épuisement de ce

minerai, ce même substrat devient la source des grands problèmes qui se sont

abattus brutalement et profondément sur cette ville minière. La dynamique

d’implosion qui sous-tend la ville depuis la fermeture des mines de charbon, la

place en porte-à-faux et fait d’elle, sur le plan national, un exemple malheureux

d’une mutation rapide, douloureuse et très coûteuse en termes socio-

économiques.

Le développement de la commune urbaine de Jerada souffre donc de plusieurs

freins qu’il est urgent de lever, car ils pèsent lourdement sur les choix de

développement envisagés pour sortir cette « ex » ville minière de son état de

léthargie qui exacerbe et alimente des tensions sociologiques profondes, surtout


95

parmi les chômeurs, jeunes et moins jeunes, qui sont à la recherche d’un travail

digne et gratifiant.

En effet, dès la fermeture de la mine de charbon8, cœur battant de la ville de

Jerada, le pouvoir d’achat des habitants s’est effondré considérablement ; les

multiples services supportés autrefois par la CDM9 se sont brutalement arrêtés, et

la ville toute entière semble vivoter en aspirant à la mise en place de plans de

reconversion adéquats.

- la mine, à l’origine de la création de la ville de Jerada, est devenue alors après

sa fermeture la source des nombreux problèmes, des multiples carences et

dysfonctionnements qui pénalisent lourdement le développement intégré de cette

commune urbaine. Les manifestations les plus significatives de cet état de fait

sont :

- Un exode soutenu des miniers et leurs familles, ce qui menace de transformer

cette ville en un espace urbain expulsif, abandonné d’une frange de sa

population et déserté de sa main d’œuvre qualifiée qui se voit obliger de migrer,

soit vers ses origines10

géographiques, soit vers l’Europe (Espagne et Italie

notamment). S’en suit alors une dilapidation du capital social de cette ville, ce

qui renforce le sentiment d’indignation et d’amertume chez ceux qui sont restés

sur place ; ceci risque de vider la ville de ses ressources humaines et d’exporter

l’expertise de la main d’œuvre vers d’autres régions du Maroc.

Quoi qu’il faille nuancer un peu ce constat, car la ville de Jerada continue à

résister tant bien que mal à ce mouvement migratoire, puisque la fermeture des

CDM n’a pas influencé outre mesure la dynamique de peuplement de la ville

étant donné le caractère ethnique de cette population composée des tribus

limitrophes de la ville à savoir Bni Yaala, Ouled Amar, et d’autre part la création

de la province et l’installation des services déconcentrés de l’Etat ont contribué

considérablement à contrecarrer ce mouvement migratoire.

8 2001 : Date officielle de la fermeture de la mine de charbon, après 70 ans d’exploitation.

9 Pendant 30 ans l’état subventionnait la société qui gérait la mine : Charbonnage Du Maroc (CDM) 10 La population de Jerada est constituée de migrants de différentes régions du Maroc (notamment Souss et l’Oriental), fortement attachés à leur terre d'origine.


96

- Un tissu urbain hétérogène, dysharmonique, parfois en état de ruine et sans

aucune logique urbanistique ajoutant au délabrement des anciennes installations

de la CDM un aspect de vétusté et de dégradation de certaines habitations vides

qui ne trouvent pas d’acquéreur malgré qu’elles soient mises en vente depuis un

certain temps.

- Un paysage défiguré11

à cause des nombreuses excavations qui trouent

sporadiquement, tel un gruyère, les flancs des montagnes qui surplombent la

ville de Jerada.

- Une pollution de l’aire et de la terre à cause de l’effet conjugué des rejets de la

centrale thermique et de l’abondant surplace des terrils.

- Le manque d’infrastructures de base adaptées et le dépérissement manifeste de

la structures économique embryonnaire de la ville ont contribué au déclin de

celle-ci, d’où une perte de vitesse sur le plan économique et une altération des

conditions socioéconomiques de la population.

- Un taux de pauvreté des plus élevés sur le plan national (46,7%).

- La désertification menace les contrés arides et semi-arides de la ville de Jerada,

surtout quand les mesures de protection des sols ne sont pas suffisants et

appropriés pour stabiliser les versants des montagnes qui, pendant le cycle des

années de dure sècheresse, connaissent une dégradation notoire du couvert

végétal ; pendant les années pluvieuses le risque de fortes inondations est très

grand et les versants dénudés se prêtent à une forte érosion du sol arable. Le

risque de désertification est d’autant plus grand que l’exploitation anarchique et

11

Malgré la fermeture de la mine, une myriade de "mineurs" continue à trouée la montagne au risque et péril de

leur vie et dans des conditions de travail des plus rudes. Leur espoir est de tomber sur des poches de charbon dont

la valeur marchande suffit à peine à ces "chômeurs déguisés" de subvenir à leurs besoins les plus élémentaires.


97

intense des nappes alfatières menace de mettre à nu les terres et les expose à une

érosion certaine dans ces contrées violemment balayés par des vents de chergui,

caractéristique des zones arides et semi arides.

2. Dynamique de la collectivité

98

2. Dynamique de la collectivité :

2.1. Aspects institutionnels et organisationnels ;

2.1.1. Démocratie locale ;

2.1.2. Organisation de la commune et fonctionnement des services communaux ;

2.2. Les aspects budgétaires et financiers ;

2.3. Conclusions sur la dynamique de la collectivité.


99

2. Dynamique de la collectivité :

Face à cette dynamique du territoire de JERADA, caractérisée par des potentialités

confirmées mais aussi des contraintes à surmonter et des feins à lever, comment se

présente la dynamique de la collectivité ? (commune urbaine de JERADA)

2.1. Aspects institutionnels et organisationnels (grille 2.1.)

Cette partie traite des aspects institutionnels et organisationnels de la dynamique de

la collectivité locale (commune de Jerada). Il s’agit donc, dans un premier temps,

d’analyser l’état de la démocratie locale et dans un second temps d’analyser

l’organisation et fonctionnement des services communaux, et de commenter ensuite

l’aspect relatif à la Communication Communale et accès des citoyens à

l'information.

2.1.1. Démocratie locale (grille 2.1.1)

« C'est dans la commune que réside la force des peuples libres. Les institutions

communales sont à la liberté ce que les écoles primaires sont à la science ; elles la

mettent à la portée du peuple ; elles lui en font goûter l'usage paisible et l'habituent

à s'en servir. Sans institutions communales une nation peut se donner un

gouvernement libre, mais elle n'a pas l'esprit de la liberté ».

Alexis de Tocqueville

La Commune Urbaine de Jerada reflète le schéma général des communes

marocaines qui s’articulent autour de trois composantes essentielles :

- Un conseil communal.


100

- Un exécutif communal (bureau du conseil).

- Un appareil administratif constitué de différents services ayant pour

mission la traduction dans les faits la vision et la politique dégagée par le

conseil et mises en œuvre sous la houlette de l’exécutif communal.

D’emblée, il y a lieu de souligner l’ouverture du système locale au Maroc,

notamment communal, aux impératifs de la bonne gouvernance et de la démocratie

participative, impulsé par la « charte communale » et renforcé dans les dispositions

de la nouvelle constitution et les différentes lois se rapportant aux échelles locale et

régionale.

Dans ce contexte, le Conseil Communal de JERADA semble vouloir s’inscrire

positivement dans l’esprit de ces impératifs. Cependant la réalité actuelle de la

commune laisse apparaitre, en plus de certains éléments positifs, des faiblesses

majeures auxquelles elle doit faire face. Les propos suivants font état de ces constats.

2.1.1.1. Représentativité et caractéristiques des élu-e-s: (Grille 2.1.1.1).

Le Conseil communal compte 29 élu-e-s dont les caractéristiques se différencient

suivant les considérations suivantes :

- Répartition des élu-e-s par genre :

A ce niveau, la représentativité des élus au sein du conseil communal de JERADA se

caractérise par un net déséquilibre. Les femmes sont sous-représentées (4 femmes

sur un total de 29 élu-e-s). Or, la proportion de la population féminine dans la

commune de Jerada est nettement supérieure (53.3%) à celle des hommes (46.7%)

supposant ainsi une représentation plus significative. Cette configuration est le

résultat d’un nombre de facteurs dont la culture politique locale et le mode de scrutin

local.


101

Figure 21 : Représentativité des élu-e-s dans le CC de la ville de Jerada (2012).

Cependant, même sous-représentées, les femmes élu-e-s démontrent un intérêt tout

particulier à la gestion locale et une capacité d’en affronter les exigences autant au

sein du Bureau de Conseil qu’au sein des commissions communales, avec, plus

précisément, une forte présence dans la commission chargée du développement

humain, des affaires sociales, culturelles et sportives. C’est un fait significatif en

relation avec leur engagement dans le processus du développement local.

- Représentativité selon la catégorie socioprofessionnelle :

La répartition des élu-e-s selon les catégories socioprofessionnelles révèle une

certaine distribution équilibrée entre les différentes affiliations de métiers,

notamment ceux représentatifs du tissu urbain : commerçants, ouvriers, fonction


102

publique. Cependant les postes de responsabilités sont occupés essentiellement par

des élus hommes exerçant un métier indépendant (le président de la commune est un

commerçant….).

- Répartition selon le niveau d’instruction :

Le niveau d’instruction des élu-e-s et leurs parcours scolaires sont différenciés.

Mais l’élément à signaler est le niveau scolaire de la majorité des élu-e-s qui

dépasse le premier cycle (collège). Ce fait constitue un atout pour l’amélioration

de la fonction élective et, partant, de la qualité de l’élite dirigeante.

- Représentativité selon l’âge :

Figure 22 : Répartition des élu-e-s du CC de Jerada, selon l'âge.

Les données sur la représentativité des élu-e-s selon l’âge révèle la dominance de la

catégorie d’âge adulte, ce qui implique une sous représentativité des jeunes au regard

des tranches d’âge de la population jeune à très jeune qui représentent plus de 66 % de

la population totale

- Représentativité politique :

Les élu-e-s du CC de Jerada sont répartis entre sur cinq partis politiques, avec le

PAM en premier rang et un effectif de 12 élu-e-s. Le bureau du conseil est

composé de trois partis politiques faisant alliance.

0

5

10

15

moins de 40ans

entre 40 et 60ans

Plus de 60ans

9

15

3


103

Les constats révèlent que les composantes de l’élite politique dirigeante ressorties

des élections de 2009 sont très variables par rapports aux capacités requises

(leadership) pour gérer une ville caractérisée par un contexte qui impose des défis de

taille, aussi bien en relation avec les impératifs de la reconversion de l’économie

locale que par rapport aux exigences de maitrise des outils de management

stratégique dans l’esprit de la stratégie « la commune à l’Horizon 2015 »..

2.1.1.2. Fonctionnement du conseil Communal (Grille 2.1.1.2).

- Conseil Communal, Bureau du conseil, Commissions Communales :

Le conseil Communal s’efforce généralement à respecter les modalités légales

qui président à son fonctionnement. En effet le Conseil communal veille à la

tenue régulière de ses cessions et réunions et à ce que les délais soient observés

et les formalités soient remplies. Les sessions du conseil et réunions du Bureau et

commissions se tiennent avec un ordre du jour, généralement, dans les normes.

Le Bureau du conseil se compose de 7 membres dont deux femmes (l’une des

deux est vice-présidente). Trois commissions communales sont mises en place :

- Commission chargée de la planification, des affaires économiques, du

budget et des finances ;

- Commission chargée du développement humain, des affaires sociales,

culturelles et sportives ;

- Commission chargée de l'urbanisme, de l'aménagement du territoire, de

l'environnement et des services publics. Selon les déclarations de certains

des leurs membres, ces dernières fonctionnent de manière très dynamique.

Le processus PCD en a été l’élément moteur.

- Relation majorité-opposition :


104

Le fonctionnement interne du conseil communal présente quelques déficits. Selon

les déclarations de certains élu-e-s, malgré l’existence d’ « un climat d’entente » et

de cohabitation entre majorité et opposition, cela n’empêche pas quelques conflits

entre les deux parties, notamment à l’occasion de l’établissement de l’ordre du jour

des sessions, ou aux moments des délibérations sur des questions dont la pertinence

est jugée différemment. D’autres acteurs non-communaux, font état de l’existence

des disfonctionnements notables au sein du conseil. Des conflits se rapportant au

déroulement des processus de délibérations et débats et au niveau différencié de

maitrise des procédures de prise de décisions. L’ordre du jour est préparé sans une

véritable consultation de l’opposition. Ainsi, les décisions sont-elles prises sans

débats constructifs. Cela est dû, à croire les déclarations des uns et des autres, en

plus de la complexité et conflits des intérêts électoraux, aux modalités de

délibération qui ne sont pas suffisamment explicites, transparentes et formalisées

pouvant ainsi faciliter leur respect.

- Documentation des activités :

Quant à la documentation des activités du conseil, à croire les déclarations des élus,

toutes les sessions et réunions du conseil communal, bureau communal,

commissions communales…) les débats et décisions sont consignés dans des PV et

rapports mises à la disposition des tous les élus. L’archivage des différents

documents s’effectue de manière régulière et de façon à faciliter leur consultation.

- Relations élus-personnel communal :

Les relations entre les élus et le personnel communal se caractérisent par l’absence

d’une concertation à même de promouvoir une ambiance de coopération et de

partage de responsabilités. On relève dans les déclarations de certains chefs de

services des pratiques d’ingérence exercées par certains élus, et qui ont

l’inconvénient de perturber la marche normale de l’administration communale


105

surtout quand elles affectent l’autorité des chefs de services qui, dans la plupart des

cas, sont contradictoires avec les stipulations de la loi (charte communale).

2.1.1.3. Communication Communale et accès des citoyens à l'information / (Grille

2.1.1.3) :

D’après les constats, la Commune ne dispose pas d’un plan ou un système

d’information élaboré. En effet, on relève une insuffisance au niveau de

l’organisation et de la gestion de l’information, qui reste consignée dans des

documents souvent en format papier. On note également des limites concernant la

mise à disposition des citoyens et des acteurs des documents communaux

administratifs les intéressant.

- Stratégie de communication :

Pour communiquer, la Commune utilise des supports classiques de communication

(tableau d’affichage, avis…etc.) qui ne sont pas à même d’assurer la diffusion d’une

information pertinente répondant aux attentes des professionnels et des citoyens. Le

SIC à la vocation, à terme, de contribuer au dépassement de ce déficit.

Quant à la communication et l’interlocution avec les acteurs locaux (associations,

professionnels…), on relève l’inexistence d’une politique cohérente en la matière.

En conséquence, la collaboration entre la Commune et ces acteurs n’est pas fondée

sur des modalités à même de la rendre plus constructive et d’assurer sa viabilité.

En outre, une « structure » communale censée être chargée de la communication

avec les citoyens et répondant à la dynamique sociale et associative que connait

JERADA et aux attentes des différents acteurs de développement, est inexistante.

D’où la nécessité pour la commune de mettre en place un service performant chargé

de communication.


106

Malgré certains progrès enregistrés au niveau de la simplification de certaines

procédures, un site Internet dynamique et interactif, inexistant actuellement, devrait

mieux répondre à ce besoin. En plus, la connexion internet et l’outil informatique ne

sont pas généralisés à tous les services de la commune.

En somme, la Commune n’informe pas les citoyens de manière adéquate en leur

offrant des renseignements satisfaisants pour les informer et les orienter (Ex.

établissement de dossiers et de gestion d’actes et d’autorisations des autorisations, la

procédure de réclamation, formulaires, traitement, délais, renseignements pratiques

d’intérêt citoyen…). Cet état est aggravé par le manque de moyens humains qualifiés

en la matière, de matériels, logistiques et supports adéquats de communication et

d’information.

2.1.1.4. - Concertation intercommunale/ (Grille 2.1.1.4) :

L’intercommunalité qui figure parmi les enjeux importants de la charte

communale, vue son impact structurel sur le développement local et la

convergence territoriale, se profile comme condition sine qua non du

développement des espaces intercommunaux.

Certes, d’après les entretiens, la province (DCL) s’efforce de sensibiliser

davantage les communes sur l’intérêt et de l’importance de l’intercommunalité.

Mais cela ne parvient à être traduit dans des initiatives significatives et cadrées

par des conventions avec tout ce qu’elles entrainent en termes d’engagements

mutuels.


107

Les occasions offertes à la coopération internationale (ART GOLD, UNICEF…)

ne cessent d’attirer l’attention sur l’importance de la coopération

intercommunale qui favoriserait l’échange d’expériences et de bonnes

pratiques, le transfert de savoirs faire en termes de gestion communale et à plus

long terme l’institutionnalisation du partenariat et une dynamique d’interaction

entre acteurs. L’article 79 de la charte communal sur les groupements de

communes a l’avantage de présenter un cadre adéquat pour le développement de

projets dans des domaines d’intérêt commun tels que la réalisation des

infrastructures de base, la préservation de l’environnement et aménagement de

l’espace forestier...

Il n’en demeure pas moins vrai que les membres du Conseil communal manifeste

une prise de conscience pour l’intérêt de développement de partenariat avec

d’autres communes dans le cadre de la coopération décentralisée dans son

aspect international. Des initiatives importantes à développer ont été initiés avec

notamment une commune belge (Commune de Forest – Bruxelles).

Participation des citoyens :

- Stratégie communale de participation :

La Commune a expérimenté, durant ces trois dernières années, plusieurs initiatives

en vue de faire participer les citoyens, notamment à travers les associations locales.

Mais les mécanismes utilisés sont restés informels et ponctuels. C’est la conséquence

de l’inexistence d’une vision stratégique communale de la participation citoyenne et

le manque de capitalisation de l’expérience de participation initiée par l’ancien

conseil communale et jugée positivement. Cette faiblesse est assortie de

l’inefficacité des moyens de communication et le manque de reddition des comptes

aux citoyens.


108

- Planification locale et participation :

A travers les formes de participation et de consultation des acteurs du territoire,

initiées à l’occasion de l’élaboration du PCD, on peut relever des potentialités

importantes de la participation qui doivent être dynamisées et institutionnalisées par

la mise en place du Comité de la Parité et Egalité des chances (Charte communale,

art, 14).

Le « cadre de référence » pour la planification et l’élaboration de politiques

communales basées sur le genre et l’égalité des chances s’est vue renforcer

notamment par l’application des dispositions de la charte communale (Art. 36…). Le

PCD a constitué un exercice intéressant à plusieurs égards : doter la commune d’un

plan de développement et des approches afférentes, renforcer les capacités locales,

appuyer les expériences de gestion se référant davantage aux principes de la bonne

gouvernance.

- Le tissu associatif et la gestion locale :

Le tissu associatif est très actif à JERADA. Cependant force est constater des

disparités importantes par rapport à la performance de ses composantes et dans leur

degré d’implication et participation dans la gestion des affaires locales. Les capacités

techniques et institutionnelles et managériales d’un bon nombre d’associations ne

permettent guère, à plusieurs d’entre elles, de participer et d’influer

significativement les décisions communales. C’est la conséquence de l’absence

d’une stratégie associative partagée en ce sens, d’une part, et d’une stratégie

communale définissant les orientations générales et les moyens à mettre en œuvre


109

pour impliquer les citoyens à la vie communale et à contrôler l’action de la

Commune.

Il résulte de ce qui précède qu’il importe, pour dynamiser la démocratie locale dans

une perspective participative, que la commune favorise la mise en place des

mécanismes permettant d’impliquer et de faire participer davantage toutes les

composantes locales à la gestion des affaires locales y compris les femmes et les

jeunes.

D’un autre côté, l’avancée considérable à noter au niveau légal (lois sur les

élections), doit interpeler davantage les partis politiques dans un contexte où l’accès

de la femme à la responsabilité locale à JERADA a démontré une capacité et une

implication importante dans les processus de la gestion communale. Dans ce sens,

l’élection d’une femme au poste de parlementaire est une valeur ajoutée pour

l’enrichissement de la vie politique locale.

2.1.2. Organisation de la commune et fonctionnement des services

communaux (G. 2.1.2.) :

2.1.2.1. Personnel de la commune (Grille 2.1.2.1.) :

- Caractéristiques générales :

Sur le plan des ressources humaines la municipalité de Jerada compte 245

fonctionnaires dont 39 femmes12

. Les postes clés (services) sont entre les mains des

fonctionnaires hommes. Un fait à relever à propos du personnel c’est que l’effectif

du personnel communal est élevé par rapport au budget. Le manque de personnel

suffisamment qualifié se fait ressentir dans certains secteurs clés (ex. topographe,

architecte, médecin…). La mauvaise répartition du personnel dans l'administration et

12

Voir la liste du personnel de la Commune Urbaine de JERADA en annexe.


110

le manque de l’équité de genre impactent la bonne marche de l’administration

communale.

- Politique de la gestion du personnel communal :

Le rôle du secrétariat général (un nouveau Secrétaire Général est récemment

nommé) et du service des ressources humaines et les informations dont elle dispose

ne lui permettent guère, dans l’état actuel de son organisation et des moyens mis à sa

disposition, d’impulser une politique dynamique de gestion du personnel qui reste à

faire. Cela est imputé au fait que la gestion du personnel constitue un domaine où

les élus interviennent souvent en dépit des lois et règlements régissant ce secteur.

- Capacités professionnelles du personnel communal :

L’état actuel des ressources humaines (personnel), en termes de capacités

professionnelles constitue un handicap face au changement institutionnel

correspondant aux compétences propres de la Commune. Ainsi relève-t-on, à titre

d’exemple, un manque de capacités et des compétences chez les élus et les

gestionnaires dans l’élaboration, l’exécution et le contrôle du budget, difficulté de

suivi des projets locaux et faible communication avec les organismes de contrôle et

de paiement (percepteur) en termes de rationalité et de régularité budgétaire…13

Les actions de renforcement des capacités destinées aux fonctionnaires (comme aux

élus) ne sont pas suffisantes au regard des compétences professionnelles requises par

une gestion efficace. Certes les formations en faveur des responsables communaux

organisées le plus souvent par d’autres organismes et programmes (DGCL, ART

GOLD MAROC, UNICEF, PCM…) sont d’une grande utilité. Mais les efforts

propres de la Commune sont quasi absents. Les ressources allouées à la formation

dans le cadre du budget communale sont dérisoires, sinon inexistantes. D’autant plus

13

Pour plus de détails voir aspects budgétaires et financiers (infra).


111

que les responsables communaux ne procèdent pas à l’évaluation des formations

subies ou même à l’identification des besoins en formation. Ainsi, d’après les

entretiens, il n’existe pas de plan ou de programmes de formation, voire même des

actions ponctuelles de renforcement de capacités organisées par la Commune.

- Budget alloué aux ressources humaines (fonctionnement) :

En termes budgétaires, la part de fonctionnement allouée aux ressources humaines

qui est à la hauteur de (……………. Soit % du budget communal global de

l’année ……………….) constitue une charge financière lourde qui pénalise la

capacité de la Commune à accéder à une gestion efficiente, aidant la Commune et les

élus à faire de l’espace urbain de JERADA un espace de développement. D’autant

plus que cette mission ne peut être atteinte sans la qualification et le renforcement

des capacités des ressources humaines en les dotant de nouvelles approches et

méthodes et sans leur offrir les moyens et les outils de travail nécessaires et

adéquats.

- Degré de motivation et de satisfaction des ressources humaines :

Il n’en demeure pas moins vrai que l’administration communale de JERADA

dispose d’un ensemble de compétences et des cadres techniques et administratifs

travaillant avec dévouement pour accroitre le niveau de la performance de la

Commune, mais souvent par des moyens insuffisants. La persistance d’un climat

démotivant en relation, plus précisément, avec la question de leur statut est de nature

à freiner la progression dans cette voie.


112

2.1.2.2. Equipement des services communaux (Grille 2.1.2.2.) :

Photo 5 : Organigramme du CC de Jerada.

L’organisation administrative de la Commune s’adapte généralement à ses

compétences telles qu’elles sont stipulées au niveau de la loi (charte communale..) à

travers des services communaux relatifs aux affaires administratives et juridiques, à

la gestion des ressources humaines, aux affaires économiques et financières, aux

affaires techniques, à la protection de l’environnement, du patrimoine et de

l’urbanisme, à l’action sociale, l’animation culturelle et sportive...


113

Photo 6 : Siège de la CU de Jerada

Les services communaux sont regroupés dans un seul bâtiment faisant office de

l’hôtel de ville, avec une annexe de proximité à Hassi Bellal. C’est un nouveau local

bien situé répondant généralement aux attentes des fonctionnaires mais éloigné de la

majorité de la population. La concentration des services sur le même lieu est de

nature à permettre de communiquer plus facilement et de favoriser le développement

des bonnes pratiques de gestion (coordination entre services…).

- Responsabilités au sein de la commune :

Malgré l’effort déployé pour l’amélioration de l’organisation communale, la

clarification des responsabilités au sein de la Commune (organigramme adéquat…)

conformément aux dispositions de la charte communale et la restructuration de

l’administration communale semble ne pas être placée au niveau des priorités. Cela

reflète généralement l’imprécision du cadre de la gouvernance lui-même (vision,


114

responsabilisation, éthique, fixation des tâches, communication, inefficacité des

services de suivi et d’évaluation…).

Néanmoins, les responsables manifestent de l’intérêt à doter la ville d’une structure

organisationnelle correctement articulée, où les et les responsabilités des services

sont clairement définies.

- Modes de gestion communale :

L’organisation de la Commune et le mode de son fonctionnement révèle que les

structures mises en place sont globalement appréciables, voire même intéressantes si

on considère le contexte dans lequel l’unification de la Commune s’est effectué.

C’est un fait qui doit être mis en mettre exergue : « le modèle de la ville dans la ville,

qu’a constitué la société charbonnages du Maroc (CDM) au niveau de la ville de

Jerada, en produisant un système de fonctionnement socioéconomique et spatiale

qui lui est propre, et en laissant à côté le modèle de gestion unitaire de la ville, a

beaucoup contribué à son dysfonctionnement. Et les conséquences de cette

divergence dans la gestion locale de la ville sont difficiles à remodeler »14

.

Cette architecture et le mode de son fonctionnement montrent que les structures

mises en place s’efforcent de remplir au mieux leurs missions … Mais le système et

les modes de gestion communales demeurent peu efficaces au regard des déficits

sociaux… et des conditions matérielles et morales insatisfaisantes du personnel

communal, auxquels la Commune doit faire face. Cette situation, assortie du

manque d’un système de communication interne, ne permet guère la coordination

entre les services communaux.

- Evaluation de l’efficacité et de l’efficience de la gestion communale:

Quant à la prestation de services, la Commune ne procède pas à une évaluation

systématique de la qualité et efficacité de ces services en vue d’une meilleure

14

PCD de JERADA.


115

définition des objectifs d’efficience et d’introduction des critères de qualité dans les

procédures de leur gestion. Certes, des progrès sont reconnus dans les procédures de

la gestion de certains services (Service de l’Etat Civil, Régie des Recettes…), mais

cela doit être généralisé suivant une vision globale intégrant les critères d’efficacité

et d’efficience.

Ainsi, la Commune n’instaure-elle pas d’indicateurs de gestion dans une perspective

d’innovation de ses approches de gestion et de modes de prestation des services. En

conséquence, elle ne dispose pas d’une base de données organisée, informatisée,

exploitable et accessible, sur ses projets et sur l’action de ses services (objectifs,

moyens, indicateurs…) ni de moyens humains et matériels suffisants, de guides de

procédures permettant une visibilité sur les actions entreprises.

- Contrôle et suivi de la gestion communale :

Les processus de contrôle et de suivi sont effectués par les services communaux de

manière ponctuelle et occasionnelle usant d’outils techniques rudimentaires, ce qui

ne favorise pas, en conséquence, la production d’une information exploitable dans

les processus d’évaluation pour l’amélioration des services et pour les fins de la

reddition des comptes.

- Mode de coordination et communication interne :

Le mode de coordination dominant, demeure vertical et hiérarchique et n’aide pas

donc à développer une gestion communale plus dynamique. La communication

interne est réduite à son expression la plus simple, à savoir la transmission aux chefs

de services des informations sous forme d’ordres ou de simples données, ceux-ci

exploitent ces informations à leur niveau et les transmettent de leur côté à leurs

collaborateurs.


116

- Modalités de prise de décisions :

Les modalités de prise de décision en cours dans la commune et ses différents

organes de décision ne s’appuient pas sur des procédures claires et bien définies dans

le cadre d’un système communal de prise de décisions. Ainsi les décisions à

caractère exécutif, c’est à dire celles ayant trait au fonctionnement quotidien des

services et qui se rapportent à la mise en œuvre des politiques ou programmes

d’action ou à l’exercice normal des compétences, relève des prérogatives d’un

service donné ; le rôle des chefs de service est important, mais, dans tous les cas, il

n’est pas exclusif.

En effet, il se trouve qu’un chef de service ne maîtrise pas totalement le processus de

décision concernant les attributions relevant de son service. Il arrive que des

décisions soient prises dans le domaine d’attribution d’un chef de service à son insu

par les élus: ex. ouvrier appelé à intervenir dans telle zone ou quartier sur ordre d’un

conseiller...

Ces pratiques ont l’inconvénient de perturber la marche normale de l’appareil

communal, et elles affectent surtout, en quelque sorte, l’autorité des chefs de

services qui, dans la plupart des cas, n’ont d’ailleurs pas de délégation de

signatures.

2.1.2.3. Coordination avec les autres acteurs publics :

Concernant la coordination avec les autres niveaux de gouvernement, selon les

entretiens avec des responsables communaux et administratifs, ce sont les services

provinciaux qui détiennent le pouvoir de déterminer le cadre de cette coordination et

ses règles. Les services extérieurs définissent dans des cahiers de charge les


117

modalités de coordination concernant le suivi des travaux… La lourdeur de

l’accommodement de la Commune à ces exigences est accentuée par le fait que les

cadres de la commune ne disposent pas de capacités suffisantes pour assurer une

coordination équilibrée et efficace avec les services d’Etat.

2.1.2.4. Initiatives pour l’amélioration du fonctionnement de la commune :

Cette réalité, ne peut pas nous empêcher de signaler quelques points forts et des

opportunités à saisir pour aller de l’avant dans l’amélioration du fonctionnement

communale. Dans ce sens, on doit valoriser les initiatives importantes de

renforcement des capacités au profit des ressources humaines de la Commune dans

le cadre de la mobilisation autour du processus de l’élaboration du PCD (en

partenariat avec ART GOLD) et la dynamique de l’innovation crée par l’INDH

notamment en relation avec les modes de gouvernance mis en place (CLDH…).

La DGCL, de son coté, qui joue un rôle de catalyseur dans le cadre de la stratégie

« La Commune à l’Horizon 2015 » s’est avérée comme accompagnateur

fondamental de la Commune pour réussir l’enjeu de sa modernisation. L’expérience

de planification locale témoigne de l’importance de ce type d’effort.

D’autres initiatives ont émergé de la dynamique crée par la coopération

internationale (Art Gold, Unicef…) durant ces trois dernières années produisant ainsi

de bonnes pratiques à même de favoriser et renforcer le processus de rénovation de

la gestion communale ; il reste à capitaliser sur ces expériences et mutualiser de

telles initiatives.


118

Synthèse :

- Les impératifs d’une représentation équitable au sein du conseil, appuyée par les

avancées considérables réalisées au niveau légal, notamment par rapport aux lois sur

les élections, doit interpeler davantage les partis politiques pour une implication plus

importante des femmes et des jeunes dans les processus de la gestion communale.

- La modernisation de la gestion locale qu’offre la bonne gouvernance semble faire

ses premiers pas par le conseil communal à travers les processus de sa rénovation et

par l’entrée en jeu de la planification locale dans le cadre de la stratégie nationale,

qui plaide pour une Commune stratège. Certes, ce but ne peut être atteint par la

Commune, sans le concours de tous les intervenants : locaux, régionaux, nationaux

et internationaux que le conseil communal doit mobiliser efficacement, et sans la

rénovation de la gestion communale appuyée par des ressources humaines avec des

compétences professionnelles avérées.

- L’amélioration de l’organisation communale notamment au niveau de la

clarification des responsabilités au sein de la Commune, la restructuration de

l’administration communale, des ressources humaines qualifiées… doit se placer au

niveau des priorités en veillant à doter la ville d’une plate-forme organisationnelle

correctement structurée où les et les responsabilités des services sont clairement

définies.

- Les formes de participation et de consultation des acteurs du territoire

(associations, professionnels…) qui révèlent des potentialités importantes de

participation, doivent être dynamisées et institutionnalisées notamment par la mise

en place du Comité de la Parité et Egalité des chances (Charte communale, art, 14).

- Les innovations émergées de la dynamique crée par les initiatives menées par

la coopération internationale (Art Gold, Unicef…) durant ces trois dernières


119

années produisant ainsi de bonnes pratiques à même de favoriser le processus de

la rénovation de la gestion communale.

2.2. Les aspects budgétaires, financiers et la convergence territoriale

(G.3.4.4).

Introduction

Les aspects budgétaires et financiers fournissent des outils fondamentaux

et pratiques pouvant servir beaucoup tant l’évaluation des capacités

stratégiques et institutionnelles que la gouvernance et la convergence

territoriales. En effet une telle évaluation s’avère nécessaire, au regard de la

spécificité de la gestion locale, ses fondements législatifs et organisationnelles,

ses acteurs, ses limites et ses enjeux surtout à la lumière des réformes

constitutionnelles du 30 Juillet 2011.

La nouvelle constitution stipule dans son article premier que « le régime

constitutionnel du Royaume est fondé sur la séparation, l’équilibre et la

collaboration des pouvoirs, ainsi que sur la démocratie citoyenne et

participative et les principes de bonne gouvernance et de la corrélation entre la

responsabilité et la reddition des comptes »,

De même dans son préambule elle précise que le Royaume « poursuit

résolument le processus de consolidation et de renforcement des institutions

d’un Etat moderne, ayant pour fondements les principes de participation, de

pluralisme et de bonne gouvernance. Il développe une société solidaire où tous

jouissent de la sécurité, de la liberté, de l’égalité de chances, du respect de leur

dignité et de la justice sociale, dans le cadre du principe de corrélation entre

les droits et les devoirs de la citoyenneté ».

Ainsi à l’horizon de la régionalisation avancée surtout dans ses aspects

budgétaire et financiers (gendérisation, lutte contre la pauvreté, gestion basée

sur le résultat, transparence, performance convergence contrôle interne, etc.) une

telle évaluation apparaît stratégique pour diverses raisons.


120

A titre d’illustration, l’article 136 de la constitution stipule que « l’organisation

régionale et territoriale repose sur les principes de libre administration, de

coopération et de solidarité. Elle assure la participation des populations

concernées à la gestion de leurs affaires et favorise leur contribution au

développement humain intégré et durable ». De même L’article 139 insiste sur

« l’implication des citoyens et des associations dans l’élaboration et le suivi des

programmes de développement ». L’article 141 énonce : « les régions et les

autres collectivités territoriales disposent de ressources financières propres et

des ressources financières affectées par l’Etat ».

De même, la nouvelle charte confère au conseil communal de voter le plan

de développement économique et social, d’initier des partenariats avec l’Etat et

les autres organismes publics et de promouvoir l’emploi, à travers la valorisation

des potentialités économiques, l’attrait et l’encouragement des investissements.

En l’occurrence l’analyse des aspects budgétaires et financiers territoriaux

de la Commune urbaine de Jerada montrent que celle-ci, tout en représentant

certains forces et atouts, se heurte à une série de limites se rapportant

notamment à la capacité des acteurs de mobiliser des ressources fiscales

importantes pour réaliser des objectifs de développement ou à la

conception et à la programmation et l’exécution des projets, à produire et

faire circuler de l’information entre les services budgétaires et financiers et à

l’évaluation et au suivi des PPA.

Notre analyse se focalise sur quatre axes principaux de contraintes et

limites de la gouvernance financière et budgétaire locale :

- Forces et faiblesses afférentes à la planification stratégique participative et à

la convergence PCD budget communal ;

- Forces et faiblesses relatives à la capacité de programmation et d’exécution

budgétaires et fiscales ;

- Forces et faiblesses du système de reddition des comptes et de circulation

de l’information entre les services budgétaires et financiers, les élus, les citoyens,

les associations et les partenaires ;

- Forces et faiblesses du système de contrôle interne, de suivi et d’évaluation

des PPA.


121

2.2.1. Planification stratégique participative et convergence PCD/ budget

communal (G.3.4.4.1.).

Le Plan communal de développement – communément appelé PCD marque

un retour à la planification stratégique participative en mettant en avant le

renforcement du développement territorial, avec la municipalité au centre de ce

nouveau dispositif. La planification stratégique participative (PSP) à l’échelle

communale en est l’axe conducteur, selon les dispositions de la nouvelle Charte

communale qui font mention de « l’élaboration d’un plan de développement

stratégique de la ville selon une approche participative intégrant l’approche

genre » (Loi 17-08, Article 36). Quatre éléments caractéristiques marquent le

PCD :

1. la planification comme anticipation du futur en termes de risques et

d’opportunités, à partir d’une vision et d’objectifs à atteindre ;

2. la stratégie comme traduction de la décision politique locale en faveur de

choix structurels à l’échelle du territoire ;

3. la participation comme association et implication de toutes les parties

prenantes aux choix de développement local pour un cadre d’intervention

et un projet partagé ;

4. l’esprit de convergence qui devrait marquer l’évaluation de la

gouvernance notamment en ce qui nous concerne Budget et Plan…

En vertu de l’article 14 de la loi n° 45- 08 relative à l’organisation des

finances des collectivités locales et de leurs groupements « le budget est

établi sur la base d’une programmation triennale de l’ensemble des

ressources et des charges de la collectivité locale ou du groupement. ».

L’article 15 énonce que les programmes annuels d’équipement découlant

de la programmation triennale (…) peuvent faire l’objet d’autorisation de

programmes établies sur la base des excédents prévisionnels »


122

Tableau 16 : Evolution des dépenses de fonctionnement et des dépenses d’équipement de la commune urbaine de Jerada entre 2006 – 2011 (en DH) :

Source : Commune urbaine de la ville de Jerada.

Nature dépenses 2006 % 2007 % 2008 % 2009 % 2010 % 2011 %

Dépenses de fonctionnement 21.058.990,02 81 25732477,26 77 25.264170,70 83 30588498,9 80 32019000 73 3499.8075,11 85

Dépenses d’équipement 3.255.892,58 12 5691856,82 17 3350.576 ,26 11 888007,97 2 886007,97 2 3171358 ,57 7

Comptes spéciaux (CAS) 1.660.252 ,30 1.759.579,43 1.774.698,93 2.435619,09 2697543,44 2956436,63

Part

de l’INDH /dép .équipe 592.265,65 60 715445,04 80 677.872,18 21

Total des dépenses locales 25.975.134,90 33.183.913,5 30.389445,89 37.890297,86 43602.551,41 41125870,31 Total des dépenses par

habitant

592,82 757,35 693,57 864,76 995,13 938,60

Le tableau ci-dessus permet de constater :

la faible part des dépenses d’équipement par rapport aux dépenses globales de

la commune, soit 11 % en 2008, 2 % en 2009 et en 2010, et 7 % en 2011.

La part prépondérante des dépenses de fonctionnement par rapport aux

dépenses totales de la commune .Elle représente entre 2010 et 2011

respectivement 73% et 85%.

L’importante contribution de l’INDH par rapport aux dépenses d’équipement.

Elle représente successivement entre 2010 et 2011, 60 % et 80% du total des

dépenses d’équipement, pour connaitre une baisse de 21 % en 2011.


123

Ainsi en dépit des efforts significatifs fournis par les services de tutelle

(DGCL, Ministère de l’Intérieur, Région, Province) dans l’élaboration des

orientations et des canevas de PCD celui-ci demeure théorique.

Les défis de la commune de demain tels quels sont définis par le ministère de tutelle sont

en fait de véritable axés de progrès qui sont :

- un élu stratège,

- une administration locale performante,

- un Etat accompagnateur,

- un environnement juridique favorable.

Le processus d’appui à la planification stratégique locale au profit des communes de

plus de 35.000 habitants fut un événement qui a marqué le soutien et l’accompagnement

apporté par la DGCL à ces communes pour une appropriation des instruments de

planification locale.

Or, selon nos entretiens avec les élus et les gestionnaires locaux le

« projet de plan existe mais il n’est pas suffisamment vulgarisé au sein de la

commune.».

En fait, quel que soit son poids quantitatif en termes de ressources et

de dépenses du budget le grand défis de celui-ci réside dans sa cohérence et

son articulation au PCD et sa capacité à assurer l’égalité des opportunités

entre l’homme et la femme et à réaliser par conséquent des objectifs

qualitatifs de développement humains tout en initiant la commune à cette

nouvelle culture de planification et de résultat..

Le budget communal devrait constitue un instrument précieux

d’évaluation des réalisations annuelles socioéconomiques du PCD. Car, une

fois les objectifs du plan arrêtés, ils n’attendent que leur traduction financière

au niveau de chaque budget communal.


124

A ce stade, le budget devient le principal moyen de contrôle des

projets de développement et des investissements prévus dans le cadre du PCD .

Il s’ensuit donc que la traduction du PCD en budget annuel demeure le

problème majeur des collectivités locales étudiées. Car en bonne logique le plan

devrait s’imposer au budget, alors que c’est le contraire qui se passe dans le

contexte territorial, faute de compétence et d’appropriation suffisantes des

techniques modernes de planification stratégique participative et du processus

genre.

Faut-il remarquer qu’à travers nos réunions et entretiens avec les élus et le

personnel locaux on n’a pas pu constater la constitution effective auprès du

conseil communal de la commission consultative dénommée commission de la

parité et de l’égalité des chances prévue en vertu de l’article 14 de la nouvelle

charte communale (loi n° 78 .00, telle qu’elle est modifiée par le dahir n°

108153 du 18 février 2OO9).

De surcroit, soulignent nos interlocuteurs, les élus accordent peu d’intérêt

à la discussion du PCD, au vote du budget ou du compte administratif ou au

suivi des projets programmés. Le CPDH n’apporte pas toujours les éléments

nécessaires à la conception et à l’exécution des projets de l’INDH.

Le tableau ci-après nous permet de faire les constatations essentielles

suivantes :


125

1- faiblesse des services locaux à engager des dépenses malgré la

disponibilité des crédits ;

2- l’importance des crédits reportés en raison de l’incapacité des

gestionnaires locaux de respecter un calendrier précis d’exécution

budgétaire (procédure d’ouverture de marché, vision claire et partagée,

suivi des projets à programmer, personnel compétent suffisant,

formation dans les domaines de la gestion budgétaire et sur les marchés

publics, etc.) ;

3- importance des crédits annulés notamment en 2010 ;

4- l’importance de l’accroissement continue de l’état des restes à

recouvrer entre 2006 et 2011. (voir tableau n°18 ci-dessous)

Tableau 17 : Recettes globales et dépenses globales dans la CU de Jerada


126

A ce titre, les gestionnaires locaux de la commune de Jerada précisent que

le discours sur la gouvernance et la convergence demeure théorique, au regard

de la spécificité territoriale, la pression du quotidien et les limites de la gestion

locale se marquant notamment par :

- la nécessité de développer les capacités et les compétences des élus et

les gestionnaires dans l’élaboration, l’exécution et le contrôle du budget ;

- Le personnel a acquis une expérience pratique de haut niveau ce qui

nécessite sa capitalisation et son suivie par la formation continue

en matière notamment de la gestion budgétaire, les marchés publics et

le recouvrement ;

- L’imprécision du cadre de la gouvernance locale chez les gestionnaires

en termes de vision, de responsabilisation, d’organisation, de fixation

des tâches et des objectifs, de communication et d’inefficacité de suivi

et d’évaluation

- La pression du quotidien et l’insuffisance des moyens ;

- Difficulté de suivi des projets locaux et faible communication avec les

organismes de contrôle et de paiement (percepteur) en termes de

rationalité et de régularité budgétaire et manque de convergence entre

projets communaux et projets provinciaux ;

- l’incohérence entre textes régissant le retenu de garantie fixé à 10% pour

l’INDH et à 7% pour le décret du 2007 sur les marchés publics ce qui

permet de retarder l’exécution des projets de l’INDH ;

- Le retard dans l’approbation des marchés et conventions ou des reports

de crédit par la tutelle ce qui influence le retard dans l’exécution des

projets ou la programmation des excédents ;

- Le manque d’une banque de données d’analyse, de rapport genre et

tableaux de bord sur la commune ;

- Les incompatibilités des tâches : des chefs d’associations reçoivent des

subventions de leur conseil d’appartenance ou selon leur adhésion ou

sympathie à ce conseil ;

- Manque de vision concernant la consolidation des ressources

financières propres de la commune. Le manque à gagner (provenant de la


127

mobilisation des ressources propres) dépasse de très loin les crédits

accordés par l’INDH à cette commune;

- En dépit des efforts fournis par les gestionnaires, on assiste à une faible

convergence intra services et difficulté de coordination avec les services

extérieurs. Il s’agit d’impliquer d’avantage les acteurs institutionnels au

processus de la gestion locale. c’est le gouverneur qui joue le rôle de

leadership et la mobilisation des acteurs ;

- Le PCD de la commune est peu connu, semble t- il, au niveau

local auprès de la population faute de vulgarisation suffisante;

- Il s’agit de concevoir des projets valables et viables, les mêmes projets

se répètent faute de vision intégrée et d’expertise suffisante ;

- Le manque de programme pédagogique intégré de formation du

personnel notamment sur les marchés publics, la comptabilité publique,

la gouvernance, la reddition des comptes et le contrôle des finances

locales ;

- les problèmes de contentieux afférents notamment aux terres collectives

et à la gestion du domaine public ;

- les rapports difficiles avec le cadastre et la conservation foncière ;

- le manque de documentation et d’étude d’orientation ;

- Le vide juridique sur certains aspects de la gestion financière et la

comptabilité publique, confusion des textes et de la réglementation

(aménagement du territoire) ;

- La tarification très élevée des services de l’ONE ;

- Lacunes de communication et de coordination entre les services de

l’Etat, les élus et les services gestionnaires de la commune qui varient

en fonction de l’importance du projet, des personnes et des bénéficiaires.

Certains élus ont souligné que le budget local n’est pas toujours

transparent, lisible ou tangible.

Il faut souligner également que la mobilisation et le recouvrement

d’importantes ressources se heurtent au manque de moyens humains et

matériels et à la lenteur et à l’identification du patrimoine de la commune.

Cependant, en dépit des limites susmentionnées la commune dispose de

divers atouts spécifiques qu’ il faudrait développer et promouvoir, à savoir


128

notamment et avant tout le savoir-faire des fonctionnaires locaux qu’il faille

capitaliser en ce focalisant sur la pérennité des acquis ; le rôle moteur du

receveur communal dans le processus de la consolidation du conseil et des

valeurs de contrôle interne de la gouvernance locale. Vient ensuite les

potentialités associatives importantes qui devraient être davantage intégrées

dans le processus de la gestion locale par le biais de l’encadrement,

l’implication et la formation continue. Enfin le portail de la primature sur les

marchés publics qu’il va falloir procéder à son actualisation en permanence et

le GID. Celle-ci, qui devrait s’étendre aux diverses collectivités territoriales

permet de favoriser la reddition des comptes et la sincérité et la fiabilité de

l’information budgétaire et financière.

2.2.2. Capacité de programmation et d’exécution budgétaire et fiscales :

(G.3.4.4.2.).

En plus de la faiblesse des capacités managériales, humaines et

stratégiques des acteurs que nous avons avancées dans le paragraphe ci-

dessus, la gouvernance financière de la commune de Jerada, dans son

processus de mobilisation des ressources financières et fiscales et la gestion

des crédits, se heurte aux contraintes caractéristiques suivantes :

- les faibles engagements des crédits par rapport aux dépenses globales ;

- l’importance des crédits reportés et des crédits annulés (2.268.421,81 DH en

2010) par rapport aux crédits engagés comme l’illustre le tableau ci-dessous ;

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Excédents 9.596.678 13.486.337,09 17.936173,19 23.886965,31 33.940115,88 36862494 ,60

Excédents

programmés

12418160,64 12.172138,95 15.994192,77 18.697556,14 33.261942,05 35.594782,98

Crédits

engagés

8.815478,92 8.178.011,20 14.213307,96 11.950103,70 13.816872,05 7.116910,10

Crédits

reportés

9136238,95 6392256,42 11738389,86 13825376,27 22107512,27 32420726,41

Crédits

annulés

26.029,14 88.025,71 905.226,65 6.000 2.268.421,81 2.698

Tableau 18 : Evolution des excédents des crédits reportés et annulés entre 2006 et 2011 en DH.


129

Concernant les recettes fiscales, faut-il signaler les contraintes suivantes :

- le poids du reste à recouvrer qui est passé de 10.978.653,91 DH en 2006 à

13.672.571,99DH en 2011 ;

- La faible rendement de la fiscalité locale qui représente 6,01 % des ressources

totales de la commune en 2009 et 5,8% en 2011

- Le caractère symbolique des crédits accordés à l’INDH par rapport au manque

à gagner par la commune en matière de la gestion rationnelle de son

patrimoine et au recouvrement de ses recettes

2006 % 2007 % 2008 % 2009 % 2010 % 2011 %

Fiscalité locale 1570 906.44 7.46 3 912 273.54 15.2 1743706.75 6.9 1.840474.02 6,01 1724186 .6 5.38 2 035763.36 5,8

Transfert de l’Etat 19 488 083.58 92.5 21.820 203.72 84.8 23.520463.95 93.1 28.748024.88 93.99 30294813.3 94.6 32962311.7 94,18

Ressources

d’emprunt 0.00 0.00 0.00 00 00 00

Total des

ressources locales 21 058 990.02 25.732 477.26 25264170.70 30588498 .9 32019000. 3499.075.1

Reste à recouvrer 10 978 653.91 52 .1 11.783.880.86 45.8 11.818.300.5 46.7 12570.729.63 41,1 12.918483.6 40.3 13672571.9 39

Tableau 19 : Évolution des ressources de la commune et de son reste à recouvrer.

En plus des contraintes de la gestion financière la commune se heurte au manque d’une

comptabilité patrimoine et d’un système fiable de contrôle interne des recettes fiscales et

financières. Cette lacune réside dans les éléments suivants :

Le manque de l’identification du patrimoine de la commune. Une lettre n°

6034 vient d’être adressée le 28 septembre 2011 par le gouverneur à ce sujet

aux services concernés en réponse de la circulaire ministérielle n° 48 du 16

septembre 2011 émanant du ministère de l’intérieur qui stipule d’établir un

inventaire des terrains collectifs ;

Le service du patrimoine, faute de moyen humains suffisants (01

fonctionnaire, le chef de service qui opère tout seul cette gestion), a tenté

d’assurer l’inventaire des ressources de la commune en 2002. Aujourd’hui

ce service n’est pas encore structuré. « Il devra être attaché à la division

technique pour pouvoir coordonner avec les divers services et maitriser la

gestion de ce secteur fait souligner un responsable » ;

La fermeture de l’usine Charbonnage du Maroc (CDM) dont dépendait

fortement la commune de Jerada a eu des effets catastrophiques sur sa


130

gestion financière. Cette fermeture a entrainé tant une baisse importante des

recettes financières et a affecté l’équilibre socio-économique de la commune

et de la région.

Le transfert de certains domaines de la part du CDM à la commune, à titre

gratuit, en vertu du contrat de 2002 n’a pas fait l’objet du suivi nécessaire en

matière du recouvrement pour compenser la baisse des ressources (révision

des tarifs de location, suivi).

Les émissions de recouvrements, faute de moyens ou de bonne volonté, ont

été effectuées après déchéance ce qui a fait perdre à la commune des

ressources financières énormes, se chiffrant en milliards ;

Les difficultés d’assainir le patrimoine de la commune à usage commercial

soient environ 500 locaux (révision du bail des locaux cédés à titre gratuit

par le CDM, arriéré, contentieux, ou celle des domaines à usage d’habitation

des agents de la commune soient 150 logements, et le patrimoine à usage

professionnel) ;

Le caractère contentieux des opérations de transfert (lenteur de la justice,

manque de suivi et d’expertise)

Lacunes de conception et exécution des projets (nécessité du contrôle de

régularité et de performance);

La province et le CPDH devront améliorer davantage les mécanismes de

coordination dans la conception et le montage des projets de l’INDH;

Les services centraux devront trouver des solutions courageuses et pratiques

pour résoudre le problème des recettes à recouvrer (RAR) qui confronte la

gestion rationnelle et l’équilibre des finances locales de la commune ;

Contraintes de suivi des projets. Les gestionnaires locaux ne favorisent

pas l’amélioration des ressources financières et patrimoniales de la commune.

Une bonne convergence des projets suppose une vision claire de la

gouvernance, une communication, la maitrise des problèmes contentieux, de

l’expertise juridique et de l’évaluation des risques auxquels se heurte la

commune.

Nécessité d’une approche intégrée d’évaluation de la convergence à

l’échelon central et local en termes de réalisations et des contraintes ;

Manque de convergence dans la programmation de l’excédent conformément

au PCD ;


131

L’élaboration du budget et le vote du budget passent sans débat (pertinent) et

information suffisante de la part des citoyens locaux. Le budget n’est pas

lisible et transparent ;

L’imprécision de la notion de projet chez les porteurs de projets (PGR) ;

- Manque de capacités et des compétences chez les élus et les gestionnaires locaux

dans la conception, la programmation des projets et élaboration, l’exécution et le

contrôle du budget .Ces contraintes se manifestent par les indicateurs suivants :

Faible capacités dans la gestion financière, le patrimoine, la comptabilité publique, les

achats et marchés publics ;

Incohérence des textes régissant le retenu de garantie fixé à 10% pour l’INDH et à 7%

pour le décret du 2007 sur les marchés publics ce qui permet de retarder l’exécution des

projets de l’INDH ;

Retard dans l’approbation des marchés et conventions par la tutelle ;

Manque de banque de données d’analyse et tableaux de bord sur la commune ;

Incompatibilités des tâches. Des chefs d’association reçoivent des subventions de leur

conseil d’appartenance ou selon leur adhésion ou sympathie à ce conseil ;

Insuffisance des moyens et manque de convergence intra services ;

Le problème de formation, de motivation et de l’engagement collectif des acteurs.

2.2.3. Le Système de reddition des comptes et de circulation de

l’information, entre les services budgétaires et financiers, les élus, les

citoyens et les partenaires (G.3.4.4.3.).

La reddition des comptes remplit deux missions, technique et

politique, intimement liées dans le processus de la gouvernance financière

locale :

D’abord une mission technique consistant à assurer la circulation et la

diffusion de l’information financière à tous les échelons de la responsabilité.

Ce qui favorise l’instauration d’un climat de confiance et d’implication.


132

Ensuite la mission politique : Elle permet d’informer les citoyens sur

les modalités d’usage de l’impôt en vue d’assurer plus de transparence dans la

gouvernance financière.

La transparence se définit pas le fait de « mettre à la disposition du

public sans réserve l’information sur la structure et les fonctions des

administrations, les visés de la politiques de finances publiques, les comptes et

les projections budgétaires ». Car il existe une corrélation étroite entre la

transparence (reddition des comptes, information, reporting) et la qualité de la

gouvernance. Les études opérées par Kaufman (2005) suggèrent que la

transparence est associée à de faibles niveaux de corruption et à une

compétitivité économique.

A cet égard nos entretiens tant à l’échelon de la province de Oujda

Anjad ou à l’échelon des communes rurale et urbaine nous ont permis de

faire les conclusions caractéristiques suivantes :

- les gestionnaires interviewés de la préfecture d’Oujda Anjad (la division

d’audit interne) considèrent que le concept de convergence demeure flou et

qu’il y a des difficultés énormes dans la conception et l’élaboration des projets

INDH répondant au besoin de la population faute de communication ; d’où la

pertinence de la sensibilisation des acteurs de l’importance du suivi- évaluation

de la gouvernance locale et de la convergence territoriale ;

- Manque de vulgarisation suffisante de l’information sur la conception des

projets, l’exécution et le contrôle budgétaire ;

- Manque de culture de PSP et de la gestion axée sur la performance et le

résultat chez les gestionnaires locaux ;


133

- Le système GID (Gestion intégrée des dépenses) à l’échelon de la préfecture

d’Oujda Angad constitue un atout considérable pour la gouvernance locale. Un

tel système permet d’assurer la reddition des comptes et la consolidation de

l’information financière par le suivi de la gestion locale, à l’instar du système

GID appliquée au niveau des services de l’Etat dans l’élaboration du compte

administratif. Toutefois son optimisation est tributaire de la formation des

gestionnaires en gouvernance locale. Le projet GID devrait s’étendre à toutes

les communes du Royaume ;

- La GIRFF (Gestion intégrée des Ressources Financières et fiscales) devrait

être mise en place pour informer les gestionnaires et les élus de l’état de leurs

ressources, son suivi et son développement (Assiette, état de recouvrement,

reste à recouvrer, contentieux) ;

- le portail du chef de gouvernement sert beaucoup le personnel en matière de

texte et l’élaboration des documents sur les marchés publics ce qui constitue

un atout majeur dans le domaine de l’information budgétaire et financière ;

- Nécessité de développement des indicateurs de performance (tableaux de

bord) à l’échelon local.

2.2.4. Le système de contrôle interne, de suivi et d’évaluation des PPA

(G.3.4.4.4.).

Selon nos entretiens avec les gestionnaires et les responsables des

structures d’audit interne on constate :

La nécessité de développer des pratiques de contrôle interne des

activités et des projets (manuel de procédure, comptabilité patrimoine,

séparation des tâches, performance, programme de formation, conseil,

suivi, genre) de la commune de Jerada ;

L’audit interne appliqué à l’échelon provincial n’est pas encore

généralisé et ne s’étend pas à la commune de Jerada ;

La mise en place d’une structure chargée de l’évaluation des projets de

l’INDH avec un programme, une carte de risque et une charte d’audit au

sein de la préfecture est un atout considérable dans le développement


134

de la culture du suivi- évaluation de la gouvernance locale et notamment

la convergence territoriale ;

La Division d’audit interne (DAI) créée en 2008 sur décision du wali.

Elle est directement, au regard de son caractère transversal, rattachée au

Wali de la Région qui est président du CPDH de la préfecture ;

L’existence de référentiels d’audit (INDH, USAID) ce qui peut favoriser

sa pratique à l’échelon local ;

La DAI consiste à assurer l’évaluation permanente des services chargés

de la mise en œuvre de l’INDH notamment la Division de l’Action

Sociale(DAS), la Division du Budget et du Matériel et la Division

Technique au niveau de la Préfecture d’Oujda – Angad ;

Cette structure procure au CPDH et à l’ensemble des organes chargés de

la mise en œuvre de l’INDH au niveau de la préfecture d’Oujda, le

conseil nécessaire, dans le but d’améliorer leur performance ;

La DAI intervient en amont (conseil, prévention des erreurs) et en aval

des opérations. Sa mission consiste à renforcer la gestion institutionnelle

de l’organisation et de la gouvernance des organes et des services de

l’INDH par le biais de l’exercice des audits indépendants et

systématiques ;

La structure est mentionnée dans l’organigramme de la préfecture et

comportant deux services (service de l’audit interne et service

juridique) ;

La structure dispose d’une charte d’audit affichée au sein de la DAI ;

La DAI dispose d’une diversité et de nombreuses attributions. Mais elle

n’est pas dotée de moyens nécessaires pour s’acquitter de ses diverses

missions. Elle comporte trois (3) cadres (y compris les chefs de service

et le chef de division) ;

La DAI procède à deux types d’interventions principales : audit de

conformité et audit de régularité. Or 80% des activités concernent la

conformité et seulement 20% la performance selon les estimations des

personnes interviewées ; ce qui fait de l’audit une sorte de contrôle de

régularité ;

L’audit des projets de l’INDH demeure théorique faute de moyens ;


135

Bref, en dépit du caractère positif et opportun de la mise en place de l’DAI

à l’échelon provincial celle-ci présente quelques limites :

Manque de structure d’audit interne à l’échelon de la commune de

Jerada notamment ;

Faible application des principes et standards d’audit et de contrôle

interne à l’échelle provinciale ;

La DAI intervient en amont (phase de conception) et en aval des

projets ;

Incompatibilité du service juridique (coiffé par la DAI) qui est une

fonction opérationnelle avec les impératifs de l’audit (DAI) entant que

fonction indépendante ;

Le service juridique appartenant à la DAI effectue des missions

relevant du contentieux (Contentieux fonciers, étude juridique de

dossier) ;

Faible capacité d’évaluation et de suivi des projets INDH et manque

d’évaluation de l’impact des projets sur la population ;

Faible moyens humains d’action de la DAI seuls 03 cadres y sont

affectés (manque de secrétariat) ;

Manque de diffusion des rapports d’audit au sein des acteurs

institutionnels ;

Faible communication des rapports entre DAI15

, DBM16

et DAS17

;

Faible débat et discussion des rapports d’audit. Le rapport d’audit est

confidentiel. Il est destiné strictement au Wali ;

Manque de manuel approprié d’audit. La DAI consiste à s’auto évaluer

en permanence. Les finalités de la DAI consistent à évaluer

l’organisation et le fonctionnement de la DAI.

15

DAI : Division d’Audit Interne 16

DBM : 17

DAS : Division d’Action Sociale


136

2.3. Conclusions sur la dynamique de la collectivité :

Les potentialités :

La modernisation de la collectivité locale en référence au cadre de la

bonne gouvernance locale, semble entamée par le conseil communal à

travers des processus comme la planification locale, dans le cadre de la

vision « La Commune à l’Horizon 2015 ».

Les potentialités humaines existent au niveau de la commune et leur

prédisposition à l’adaptation et au changement n’est pas à démontrer.

Quelles potentialités à exploiter à L, M et C termes ?

L’existence d’un tissu associatif émergent est sans aucun doute un atout

important pour le développement participatif de la commune. Aussi, la

CUJ tire profit d’un tissu associatif assez dynamique. Ce tissu est

composé d’associations très actives issues aussi bien du milieu rural

qu’urbain. Ces associations fonctionnent comme un levier important

de développement humain et un porteur de la dynamique de l’INDH

observée dans la ville.

Le PCD élaboré par la Commune est désormais un acquis. Il offre à la

commune une vision de développement tournée vers l’avenir et basée sur

la réorientation du profil minier de la ville vers de nouveaux créneaux

économiques permettant la promotion de l’emploi, l’amélioration des

conditions de vie et la mise à niveau de la ville. On note, globalement,

une adéquation entre les orientations stratégiques de PCD, les principaux

défis de développement de la ville et les attentes des populations,

notamment les jeunes, axées sur la résorption de problème du chômage.


137

Le programme « mise à niveau territoriale » mis en place par l’INDH

dans le cadre de la deuxième phase 2011-2015 constitue une bonne

opportunité pour les acteurs de développement de la commune pour

capitaliser sur les acquis du programme de requalification urbaine 2008-

2011 et inscrire ainsi les efforts de développement de la ville déployés

jusqu’ici dans la continuité.

La présence des partenaires de la coopération internationale

décentralisée, notamment Art Gold, UNICEF...s’avère également un

atout important à exploiter pour le développement de la ville.

Les opportunités offertes à la commune à travers les conventions

internationales de coopération : exemple de la convention de

coopération entre la municipalité de Jerada et la commune de Forest en

Belgique

Quels freins à lever?

Les déficits et les feints à lever pour le développement de la commune urbaine

de Jerada sont nombreux et variés. D’une manière générale et au regard des

entretiens effectués et la documentation disponible, on peut distinguer entre :

a. Les défis d’ordre économique qui renvoient principalement au faible

taux d’activité de la population de la ville, au problème de chômage des

jeunes et à l’épineuse question de la reconversion de l’économie locale

suite à la fermeture des mines de charbon.

b. Les défis d’ordre environnemental : problèmes de la pollution de la

ville liés l’exploitation minière, dégradation de l’environnement


138

engendré par l’absence d’une décharge publique… Ce problème perdure

avec l’exploitation clandestine du charbon et la déforestation.

c. Les défis urbanistiques qui renvoient au manque d’infrastructures

urbains et d’équipement socio culturels et sportifs (leur nombre

demeure très limité au niveau des quartiers), au problème de l’habitat

non réglementaire et au faible rythme de la construction immobilière.

d. Les défis liés à la gouvernance locale et à la convergence.

S’agissant de ce dernier point, les principales conclusions se déclinent comme

suit :

- déficit des capacités humaines et managerielles de la commune qui se

répercute d’une manière négative sur le travail communal : absence

d’un organigramme validé par les autorités compétentes, manque de

personnel communal qualifié dans certains secteurs liés à l’encadrement

technique et scientifique des projets (architectes, ingénieurs

spécialisés….).

- déficit de synchronisation entre l’INDH et le PCD. En effet, il y’a lieu

de noter l’existence d’un décalage entre la conception de l’INDH (2005)

et la conception de PCD. Celui-ci n’a été validé par le conseil communal

qu’en 2010.

- l’articulation entre les organes de gouvernance de l’INDH est

principalement assurée par l’autorité selon une logique descendante, ce qui

limite la convergence territoriale participative.


139

- la portée de l’action associative dans la gouvernance de développement

humain. Ajoutons à cela les tensions entre le conseil communal et le tissu

associatif local qui s’est traduit par un faible soutien du premier au second.

- L’absence de certains services déconcentrés de l’Etat de la ville de

Jerada, chef-lieu de la province renforce sa dépendance à Oujda et rend

assez problématique l’opérationnalisation des partenariats concluent entre

la commune et les services déconcentrés de l’Etat. Les projets de partenariat

qui fonctionnent le plus sont ceux qui n’exigent que l’accord du

gouverneur

- Faible représentation féminine aussi bien au sein du conseil communal

(13%) qu’au sein des organes de gestion de l’INDH (CPDH, CLDH)

Quels axes essentiels de développement à L, M et C termes?

En matière de gouvernance locale, il est important de :

- Renforcer les mécanismes permettant d’améliorer la représentativité des

femmes et des jeunes au niveau des organes de gouvernance de l’INDH. A

ce propos, le projet PCM (Programme Concerté Maroc) piloté par

l’association Issaf Jerada est initiative porteuse d’innovation institutionnelle

et sociale. Ce projet a permis de représenter les jeunes au niveau de la CUJ

par la mise en place d’un conseil des jeunes.

- Renforcer le CLDH dont le rythme de travail a été globalement moins

régulier comparé au CPDH et ceci à travers le renforcement des capacités

« management » des présidents des commissions.


140

- Renforcer l’équipe d’appui provinciale des PCD pour qu’elle parvienne à

jouer pleinement son rôle d’harmonisation des actions et des projets au

niveau de la commune

- Le programme précarité mérite d’être mieux renforcer au regard de taux

élevé de vulnérabilité dans la ville (dépasse les 46%). Pour ce faire, il est

important de rendre plus opérationnel l’action de CRDH

- Développer la concertation entre la commune et la DAS pour une

meilleure cohésion et cohérence des projets mis en place dans la

commune

- Renforcer les capacités de tissu associatif local pour qu’il fonctionne

comme un levier efficace pour le développement humain de la ville

- Par ailleurs, la jeunesse de la population de la commune est à la fois un

atout et un défi. Au regard de la sur représentativité de la population des

jeunes (65%), il s’avère important de redoubler les efforts pour cibler

cette catégorie de la population à travers des projets de promotion de

l’auto emploi et de renforcer les équipements socio culturels, éducatifs

et sportifs au niveau des quartiers.

Quels freins à lever ?

Les freins à lever peuvent être résumés comme suit :

- La sous-représentation de la femme au niveau de la responsabilité politique

(communale).

- Le budget communal qui ne s’effectue pas suivant les principes de l’approche

genre …


141

- Le manque de clarification des responsabilités au sein de la Commune

- Le manque de l’évaluation de la qualité de ses services, leur efficacité et

efficience en vue d’une meilleure définition des objectifs d’efficacité et

d’introduction des critères de qualité dans les procédures de leur gestion.

- La Non instauration d’indicateurs de gestion dans le cadre de l’innovation de

ses approches de gestion et de prestation des services (gestion axée sur les

résultats).

- Le manque de contrôle et de suivi – évaluation systématique des actions et de

l’activité de la commune en général.

- Le mode de coordination vertical et hiérarchique.

- Le manque d’un code d’éthique obligeant les élus de rendre compte de leurs

actes aux citoyens de manière régulière.

- Le manque de ressources allouées à la formation dans le cadre du budget

communale qui sont dérisoires.

- L’insuffisance au niveau des ressources humaines par rapport aux défis

imposés à la commune.

- Le besoin d’un plan ou de programmes de formation ou des actions de

renforcement de capacités organisées par la Commune.

- L’absence de manuels de procédures ou de fiches décrivant les processus de

travail et des postes au sein de la commune.

- Le déficit au niveau de la coordination intra et entre les différents services par

rapport aux manières d’agir ensemble, concertées et coordonnées.

- Les modalités de prise de décision utilisées dans la commune et ses différents

organes de décision qui ne s’appuient pas sur des procédures claires et bien

définis dans le cadre d’un système communal de prise de décisions.

- Le manque d’un système d’information communal interne performant, et

insuffisance au niveau de l’organisation et de la gestion de l’information.


142

- L’inexistence d’une politique cohérente en termes de communication externe et

d’interlocution avec les associations.

- Le manque d’un plan ou une stratégie de coopération avec le secteur associatif

fondée sur des modalités à même de rendre cette coopération plus constructive

et d’assurer sa viabilité.

- Le manque d’une page web de la commune.

- Manque de capacités techniques et institutionnelles chez un bon nombre

d’associations permettant d’influer significativement les décisions communales.

- Manque d’une mobilisation efficace des associations de manière à améliorer

leur position par rapport à la gestion des affaires locales.

- Inapplication de l’article 14 de la charte communale (Commission de la parité

et l’égalité des chances) et l’inexistence d’autres espaces de participation

organisée et institutionnelle des associations.

- Le manque d’une stratégie commune et partagée définissant les orientations

générales et les moyens à mettre en œuvre pour faire participer les citoyens à la

vie communale et contrôler l’action de la Commune.

- Le manque de capacités solides en matière de management associatif

(professionnalisme) à même de pouvoir assurer la bonne continuité des

activités associatives.

- Le manque d’une politique de communication dynamique et concertée entre les

élus et les citoyens susceptible de susciter une certaine culture citoyenne de

participation.

Quels axes essentiels de développement à L, M et C termes?

Les axes de développement à court terme :

- Définition et clarification des responsabilités au sein de la Commune


143

- Identification des besoins en formation.

- Renforcement des capacités des ressources humaines de la commune (élu-e-s et

personnel).

- Elaboration d’un plan communal (ou de programmes) de formation.

- Elaboration de la page web communale.

- Promotion de l’approche genre et son intégration dans l’action communale

(budget, projets…) ;

- Application de l’article 14 de la charte communale (Commission de la parité et

l’égalité des chances) ;

- Elaboration d’une politique en la matière communication externe et

d’interlocution avec les associations.

Les axes de développement à moyen terme :

- Promotion de la représentation des femmes et le renforcement de leur rôle au

niveau de la responsabilité politique (communale).

- Renforcement des capacités techniques et institutionnelles des associations.

- Evaluation de la qualité, de l’efficacité et de l’efficience des services et

prestations communaux.

- Etablissement d’indicateurs de gestion des services (gestion axée sur les

résultats).

- Promotion de la vie associative dans la ville.

- Contrôle et suivi – évaluation des actions.

- Coordination intra et entre services communaux.

- Elaboration d’un code d’éthique sur la réédition des comptes aux citoyens.

- L’évaluation des actions de formations réalisées (dans le cadre d’autres

organismes).


144

- Elaboration de manuels de procédures décrivant les processus de travail et de

fiches de postes.

- Précision des modalités de prises de décision et gestion de conflits.

- Mise en place d’une stratégie communale de participation citoyenne à la vie

communale.

2.4. Conclusions sur les aspects budgétaires et financiers.

Potentialités

La CUJ dispose de produits fiscaux, un patrimoine et des ressources financières

et humaines importants à mobiliser, à développer ou à motiver à court, à moyen et à

long terme.

- L’adoption du PCD marque un retour à la planification stratégique participative met

en avant le renforcement du développement territorial ;

- Les efforts significatifs fournis par les services de tutelle (DGCL, Ministère de

l’Intérieur, région, province, INDH) dans l’élaboration, l’orientation et la mise en

œuvre des canevas de PCD sont appréciables. Ils constituent un atout considérable

à plus d’un titre qu’il faut davantage consolider.

- Le savoir-faire des ressources humaines disponibles est un autre atout à investir dans le

processus de développement de la gestion financière et budgétaire ;

- le caractère positif des réalisations en matière de développement local.

Les freins sont multiples à l’échelon de la gestion financière et budgétaire de la CUJ. Ils

résident dans les éléments caractéristiques suivants :

- Contraintes afférentes à la planification stratégique participative et à la

convergence PCD budget communal :

La traduction du PCD en budget annuel demeure le problème majeur de la CUJ. Car en

bonne logique le plan devrait s’imposer au budget, alors que c’est le contraire qui s’effectue


145

dans ce contexte communal, faute de compétences et d’appropriation suffisante des

techniques modernes de planification stratégique participative.

Selon nos entretiens avec les gestionnaires, les élus accordent peu d’intérêt à la discussion

du PCD, au vote du budget et au suivi des projets programmés. Le CPDH n’apporte pas

toujours les éléments nécessaires à la conception et à l’exécution des projets de l’INDH.

Bref le concept de gouvernance ou de convergence faute de vulgarisation suffisante

demeure théorique au regard des multiples handicaps de la gestion locale.

- Contraintes relatives à la capacité de programmation et d’exécution budgétaires et

fiscales :

En plus de la faiblesse des capacités managériales, humaines et stratégiques des acteurs

que nous avons analysées auparavant, la gestion financière et budgétaire de la CUJ se

heurte au manque d’une comptabilité patrimoine et d’un système de contrôle interne et de

suivi permanent des recettes fiscales et financières et des projets de développement de la

commune ; aussi, faut-il ajouter à cela le manque de convergence dans la programmation de

l’excédent conformément au PCD, l’imprécision de la notion de projet chez les porteurs de

projets (PGR) et la carence ou l’insuffisance de capacités et des compétences chez les élus

et les gestionnaires locaux tant dans la conception, la programmation des projets ou dans

l’exécution le contrôle et le suivi du budget .

- Contraintes afférentes au système de reddition des comptes et de circulation de

l’information entre les services budgétaires et financiers, les élus, les citoyens, les associations et

les partenaires.

- Contraintes relatives au contrôle interne au suivi et à l’évaluation des PPA.


146

Résumé

L’objectif d’œuvrer dans une dimension de proximité plus proche des territoires et des exigences des citoyens a été accompli avec la nouvelle réforme constitutionnelle. La commune comme étant une unité de base du développement économique et social fut le cœur de l’intervention des programmes tout en s’alignant avec les politiques publiques à l’échelon des services de l’Etat en respectant la logique de la mise en cohérence au niveau régional et en focalisant sur la pérennisation des acquis.

L’adoption du PCD marque un retour à la PSP qui met en avant le renforcement du développement territorial. Les efforts significatifs fournis par les services de tutelle (DGCL, région, province, INDH, Finances) dans l’élaboration, l’orientation et la mise en

œuvre des canevas de PCD sont appréciables. Ils constituent un atout considérable à plus d’un titre qu’il faut davantage consolider. Le savoir-faire des ressources humaines disponibles est un autre atout à investir dans le processus de l’appropriation de la gestion financière et budgétaire de la commune. Toutefois Le PCD n’est pas une fin en soi. Mais plutôt une feuille de route qui retrace le future de la commune (sa vision de demain) tout en transmettant les valeurs partagées de l’ensemble des citoyens et des acteurs institutionnels locaux, ainsi que le savoir, la reconnaissance et la gestion des connaissances qui devront être capitalisées.

En fait, La CUJ dispose de potentialités et de ressources fiscales patrimoniales et humaines importantes à mobiliser et à développer à court, à moyen et à long terme. Toutefois sa gestion se heurte à une série de contraintes résidant dans le déficit en matière de l’appropriation de la planification stratégique participative et la convergence PCD budget et la faiblesse des capacités de programmation et d’exécution budgétaires et fiscales ainsi les limites afférentes à la reddition des comptes, au contrôle interne, au suivi des PPA et à l’évaluation continue des risques .

Pour garantir l’efficacité et la durabilité des actions menées dans une optique de

bonne gouvernance financière et budgétaire une série de mesures devraient être prises

compte en termes de vison stratégique participative, d’appropriation des instruments de la

gestion budgétaire et financière, d’appui à des programmes ciblés de formation continue

dans le domaine notamment de la planification stratégique, la gestion budgétaire, le

patrimoine, les marchés publics, l’évaluation des projets, la gouvernance et la convergence ,

de mise en place des systèmes de contrôle interne et de manuels de procédures

permettant de favoriser l’émergence de la culture du contrôle interne, de la performance,

de suivi et d’évaluation continue des PPA et de l’intégration de la dimension genre dans le

processus de la programmation budgétaire .

Dans cette perspective il s’agit de créer une nouvelle dynamique territoriale et une

articulation avec les stratégies de développement en termes de gouvernance financière au

niveau communal, provincial, régional et national (transfert de la gestion intégrée de la

dépense (GID) et identification des indicateurs et d’audit de performance).

3. PPA et Gouvernance locale

147

3. PPA et Gouvernance locale:

3.1. Dynamique de l’INDH ;

3.2. Dynamique du PCD ;

3.3. PPA et promotion féminine ;

3.4. PPA de dimensions provinciale et régionale et gouvernance locale.


148

3. PPA et Gouvernance locale:

3.1. Dynamique de l’INDH

3.1.1. Aspects institutionnels et organisationnels (Grille 3.1.1.)

L’analyse proposée ici focalise sur les aspects institutionnels et

organisationnels de la mise en œuvre des programmes INDH dans la commune

urbaine de Jerada. Il est question d’examiner et d’évaluer la représentativité, la

participation et les capacités des organes de gestion de l’INDH, les liens entre

ces organes, l’état de la planification de l’ILDH…. En toile de fond, l’on

cherchera à rendre compte, autant que possible, de la portée et des limites de la

dynamique de l’INDH en matière de gouvernance et convergence dans cette

commune. Le degré d’articulation entre les deux s’avère une question cruciale

pour l’évaluation. Il n’est pas inutile de rappeler, à ce propos, que les aspects de

convergence revêtent une importance primordiale dans la gouvernance de

l’INDH. Les différents organes de gestion de l’INDH ont été mis en place

essentiellement pour fonctionner en tant qu’espace de convergence, de

mutualisation des efforts et de gestion multisectorielles impliquant l’action

d’une variété d’acteurs situés aux différentes échelles territoriales de

responsabilités et de prise de décision.

Points forts :

Dans l’ensemble, on constate que la composition tripartite des organes de

gouvernance de l’INDH opérant à Jerada est respectée : élus, tissu associatif

et services déconcentrés, ce qui est en soi un gage d’efficacité de la

gouvernance des projets (priorisation des besoins, choix des projets….). Que

ce soit pour le CLDH ou le CPDH, on relève que le nombre d’élus prévu

dans les textes est respecté et que les services étatiques présents à Jerada

sont tous représentés. Globalement, les organes INDH s’activant dans la


149

commune ne présentent pas de dysfonctionnement particulier sur le plan

formel. La participation et l’assiduité des composantes de CLDH paraissent

satisfaisantes. On relève également une bonne assiduité des différentes

composantes aux réunions de CPDH. Il semble que le gouverneur, en sa

qualité d’ordonnateur et de président de CPDH, joue un rôle moteur dans la

mobilisation des acteurs.

Mais le respect formel de la représentativité tripartite que ce soit au niveau

de CLDH ou CPDH observé à Jerada demeure, à notre sens, un indicateur

assez sommaire s’il n’est pas accompagné d’une analyse fine de

comportement des acteurs et de jeu d’influence entre les différentes

composante (élus, associations, administrations) au sein de ces comités lors

des prises de décision et la validation des projets. A ce propos, les entretiens

menés avec les associations locales laissent entendre que contrairement à ce

qui est stipulé dans les textes, les membres du comité ne sont pas égaux

dans les prises de décision. Dans l’approbation des projets, l’influence de

l’administration est manifestement beaucoup plus grande comparée à celles

des associations et des élus. Il importe de rappeler que selon les diapositifs

de l’INDH, tous les membres du comité sont égaux quant à la présence, la

participation et l’expression de leur avis. L’approbation des projets se fait

par vote nominatif et public. Le comité délibère en assemblée plénière. Les

décisions sont prises par entente et à l’unanimité entre les différents

membres.

Il ressort également que le programme transversal géré par le CPDH a joué

un rôle crucial et assez positif dans l’insertion de la commune de Jerada

dans la dynamique de l’INDH. Ce programme a amorcé une bonne

dynamique de travail en commun entre les services déconcentrés de l’Etat

au niveau de la province. Mais la portée de l’implication des services


150

extérieurs au sein du CPDH est très variable. Les services les plus

impliqués sont la DPA, l’ONE, et l’Equipement.

On relève aussi que la dynamique de l’INDH observée à Jerada repose

principalement sur un tissu associatif assez dynamique. Les associations

les plus actives siègent au sein de CLDH et CPDH. Leur rôle

d’intermédiation sociale est apprécié aussi bien par les acteurs

institutionnels que par les populations bénéficiaires. L’exemple des projets

AGR (café, boulangerie, bibliothèque pour la vente des livres et matériels

informatiques, pâtisserie, couture…) ciblant les jeunes chômeurs dans le

cadre du programme transversal est assez significatif à cet égard. L’appui

des associations locales (Amal Tandra et Issaaf) aux porteurs de projets a été

globalement jugé satisfaisant par les jeunes bénéficiaires interviewés par

focus group.

o Points faibles :

Toutefois, les points de forces évoqués plus haut n’excluent par l’existence de

quelques lacunes. Ainsi, en ce qui concerne la représentativité des organes de

l’INDH opérant dans la commune, plusieurs points sont à mettre en exergue.

Par rapport au CPDH, il a été constaté :

- une représentativité féminine inférieure à 20% tels que stipulé dans

les directives du manuel des procédures (indicateur de décaissement

de la Banque Mondiale) ;

- Le peu de nombre des femmes fonctionnaires et des femmes

originaires de la société civile ;

- La sous représentativité des jeunes (moins de 10%) ;


151

- un certains déficit au niveau de la représentativité des services

déconcentrés, compte tenu de l’absence de ces services dans la

commune, chef-lieu de la province

- le faible pouvoir de décision et d’autonomie des services déconcentrés

qui limitent la qualité de leur participation au sein du CPDH

En ce qui concerne le CLDH, il y’a lieu de noter que globalement, son action a

été limitée pour plusieurs raisons : D’une part, la commune s’est adonnée

activement plus dans l’élaboration de PCD que dans la mise en place de

l’ILDH. D’autre part, l’essentiel des projets « INDH » menés depuis 2005 dans

la commune ont été pilotés par le CPLDH selon la procédure d’appel à projet

prévue dans le cadre du programme transversal.

Par ailleurs, le CLDH Jerada s’est trouvé handicapé par plusieurs facteurs:

- les conflits d’intérêts entre le personnel communal, les luttes

politiques entre les élus et le mouvement de grève mené par les

fonctionnaires ;

- La faiblesse des moyens matériels, humains et logistiques : absence

d’un local propre, absence d’un système de motivation de ses

membres….Pourtant, selon les directives de l’INDH, les moyens de

fonctionnement de CLDH (équipements, consommables, entretien)

doivent être pris en charge dans le cadre des 10% prévus dans le

programme transversal de l’INDH avec la participation des

communes, en tenant compte de leurs ressources disponible.


152

S’agissant de CRDH et de déploiement du programme précarité dans la

commune, plusieurs points de fragilités sont à relever :

- irrégularité des réunions, peu de projets réalisés dans le programme

précarité géré par le CRDH ;

- les projets mise œuvre dans le cadre de programme précarité dans la

commune ont été réalisé sans l’élaboration de la carte de la pauvreté tels

que stipulé dans les procédures, d’où la non-conformité avec les

directives de INDH qui prévoient la réalisation d’une carte régionale de

précarité avant le lancement des projets18

- contraintes budgétaires occasionnées par le fait que les budgets

précarité ont été alloués aux provinces et non pas aux wilayas.

Potentiel/optimum

Le potentiel de développement participatif territorial est important dans la

commune au regard de l’existence d’un tissu associatif émergent et en plein

essor. En matière de gouvernance des projets INDH, ceci est un atout non

négligeable. La province de Jerada compte environ 45 associations. Les

plus actives et les plus dynamiques interviennent dans la commune, chef-

lieu de la province et siègent au sein du CLDH /CPDH.

18 Il importe de rappeler ici que ce programme est géré au niveau régional et stipule

l’élaboration d’une carte régionale de précarité et d’un schéma régional de lutte contre la

précarité. Ces deux Outils de planification n’ont pas été élaborés (le plan de précarité

provincial Jerada prévu dans les procédures du programme précarité depuis 2006 vient

d’être lancé)


153

Le programme « mise à niveau territoriale » mis en place par l’INDH dans

le cadre de la deuxième phase 2011-2015 constitue une bonne opportunité

pour relancer le CPDH autour de nouveaux projets ciblant la commune. A

noter également que dans la deuxième phase de l’INDH, la commune

urbaine de Jerada sera concernée par tous les programmes de l’INDH qui

peuvent potentiellement se déployer en milieu urbain, en l’occurrence le

programme précarité, le programme transversal, le programme mise à

niveau territorial ainsi que le programme lutte contre l’exclusion en milieu

urbain.

Evaluation

Les PPA développés par de CPDH dans le cadre de programme transversal

(Microprojets/AGR ciblant les jeunes au chômage) sont pertinents parce

qu’ils ont ciblé un des principaux problèmes de la ville, en l’occurrence la

crise de l’emploi. Globalement, on note une adéquation entre les actions

proposées par le CLDH (promotion de l'emploi des jeunes dans la commune

à travers les AGR) et les contraintes vécues par les populations, notamment

les jeunes, en matière d’accès à l’emploi. Les AGR mis en place par le

CPDH en faveur des jeunes de la ville ont contribué à impulser une

dynamique inédite de la promotion de l’auto emploi des jeunes dans une

ville économiquement sinistrée et offrant peu d’horizon de travail et

d’emploi aux jeunes.

Toutefois, le focus groupe réalisé auprès de la population (jeunes de la ville

bénéficiaires et non bénéficiaires d’AGR dans le cadre de l’INDH) montre

que si les bénéficiaires apprécient les AGR développées par le CPDH en


154

partenariat avec les associations locales dans le cadre de programme

transversal, ils estiment que le nombre de jeunes bénéficiaires est toujours

limité comparé à l’ampleur des besoins. Les projets sont jugés peu rentables

pour le moment à cause de la charge des crédits personnels contractés pour

compléter le budget alloué par l’INDH. Certains projets n’ont pas pu

démarrer (exemple de la boulangerie). Leurs porteurs n’ont pas trouvé les

ressources financières nécessaires pour équiper et lancer l’activité. Les

bénéficiaires des projets ne seraient pas en mesure de tenir leurs

engagements et rembourser les 30%.

3.1.2. Processus de préparation, diagnostic, planification des ILDH (Grille

3.1.2.).

Le processus de mise en œuvre de diagnostic participatif des quartiers cibles et

de planification de l’Initiative locale de Développement humain au niveau de la

commune de Jerada est au stade de démarrage. Il importe ici de rappeler que le

diagnostic participatif est un préalable pour l’ILDH et que le CLDH, à travers

l’EAQ, est chargé de réaliser le diagnostic participatif nécessaire pour connaître

la dynamique sociale et les problèmes des quartiers cibles.

Dans le cas de la commune urbaine de Jerada, L’ILDH n’a pas été élaboré

durant la première phase de l’INDH 2005-2010 parce que la commune n’a pas

été ciblée par le programme lutte contre l’exclusion sociale en milieu urbain.

Dans la première phase de l’INDH, ce programme n’a ciblé que les villes dont

la population est supérieure à 100 000 habitants. A noter également que

l’ILDH a été mis en œuvre en priorité dans le cadre des programmes INDH

basés sur le ciblage territorial : le programme lutte contre la pauvreté en milieu

rural et le programme urbain.


155

Par ailleurs, la question de l’articulation entre le PCD déjà mis en exécution et

l’ILDH en cours d’élaboration devrait être au centre des préoccupations des

acteurs de développement au niveau de la commune.

Points forts :

Au stade actuel, une dynamique assez positive commence à s’installer au

niveau de la commune pour la mise en place de l’ILDH. Les EAQ viennent

d’être créées. Un séminaire de lancement de diagnostic participatif de la CUJ

vient d’été réalisé avec le soutien de la DAS. La commune a mis en place

deux équipes d’animation pour mener le processus participatif et élaborer

l’ILDH dans les deux grandes arrondissements de la ville, en

l’occurrence l’arrondissement Jerada et l’arrondissement Hassi Bellal.

L’examen de processus en cour de préparation de l’ILDH et de mise en place

des EAC permet de mettre en relief les points positifs suivants :

- Le personnel de l’EAC a été essentiellement sélectionné parmi les agents

communaux les plus motivés par le travail social ;

- respect de l’approche genre dans le recrutement des EAC (présence des

femmes dans les équipes) ;

- les membres de l’EAC sont dotés d’un niveau d’enseignement supérieur

(licenciés et techniciens) ;

- les agents de la commune retenus en tant que membre des EAC sont dotés

d’une bonne expérience dans le travail associatif ;

Points faibles :

Toutefois, il y’a lieu de relever que :

- La composition des EAQ mis en place est dominée par l’administration

communale ;


156

- L’équipe d’animation est essentiellement composée d’agents fonctionnaires

de la commune ;

- L’Equipe ne contient pas suffisamment d’associatifs ou de personnes en

provenance des autres services déconcentrés de l’Etat.

Evaluation

L’évaluation de travail des EAC et de processus de planification participative

dans sa globalité est assez précoce puisque l’élaboration de l’ILDH de la

commune est en cours.

3.1.3. Performance des partenaires (Grille 3.1.3.).

Points forts

Les entretiens effectués avec les différents responsables locaux impliqués

dans la mise en œuvre de l’INDH au niveau de la commune de Jerada

montrent une forte motivation pour travailler selon les orientations centrales

des manuels et des procédures qui fixent clairement les modalités de

coordination entre les différents organes de gestion de l’INDH.

Il semble que la coordination entre les divisions provinciales impliquées

dans le programme transversal au niveau de la commune est satisfaisante

grâce au rôle de catalyseur joué par le gouverneur. Les exigences de la

cohérence sont assurées.

o Points faibles :

Toutefois et de manière général, il a été relevé que :

la coordination et la mise en cohérence des actions entre les organes de

gestion impliqués dans la gestion de programme transversal demeurent


157

déficitaires compte tenu du fait que certains services extérieurs sont

non représentés dans la ville ;

Les administrations représentées au niveau de CPDH ne disposent pas

toujours d’un réel pouvoir de décision, ce qui limite considérablement la

capacité de leur intervention en tant que partenaire au niveau local ;

Les interactions (échanges de travail, concordance …) entre la

commune urbaine Jerada et la DAS (INDH), aussi bien pour la mise en

place de PCD que pour le programme de mise à niveau urbain, ont été

très limités

o Evaluation

Force est de constater comme déjà souligné que la dynamique observée

de l’INDH au niveau de la commune urbaine de Jerada s’opère

essentiellement dans le cadre de programme transversal. Dans cette

perspective, il y’a lieu de noter que le CPDH est plus actif et plus

dynamique que le CLDH. Ce dernier demeure par contre une structure à

renforcer car elle a commencé à peine à jouer le rôle qui lui est dévolu.

3.1.4 Projets de l’INDH dans la commune (entre 2005 et 2010)

Il convient de souligner en premier lieu que l’essentiel des projets INDH

programmés dans la commune de Jerada concernent l’axe transversal.

Seulement 4 Projets ont été réalisés dans l’axe précarité durant la période 2005-

2010 : 1/ projet de centre social polyvalent, 2/ projet de construction d’une

crèche à Hassi Bellal, 3/ projet de construction de la maison de l’étudiant et 4/

projet de création d’un centre d’hémodialyse.


158

Programme Nombre de projets réalisés

Transversal 80

Lutte contre la précarité 4

Lutte contre l'exclusion sociale en milieu urbain 0

Total 84

Tableau 20 : Répartition des réalisations des projets INDH dans la commune de Jerada par programme.

NB : tableau construit à partir de la liste des projets INDH 2005-2010 fournies par la DAS Jerada.

Aussi, la dynamique de l’INDH observée au niveau de la commune durant la

première phase de l’INDH repose essentiellement sur le programme

transversal géré par la préfecture à travers le CPDH. La commune n’a pas été

ciblée, durant cette première phase, par le programme lutte contre l’exclusion

en milieu urbain. Le 5ème programme « mise à niveau territorial » qui vient

d’être mis en place par la nouvelle plateforme de l’INDH 2011-2015 cible 9

communes rurales de la province. Quant à la commune urbaine de Jerada, elle

s’est activée essentiellement dans la mise en place de PCD et dans le

programme 2008-2011 de la mise à niveau urbaine de la ville qui implique

plusieurs partenaires (le ministère de l’habitat, la DGCL, la wilaya, l’Agence

de l’Oriental, le conseil de la région, la province de Jerada, l’ONEP et l’ONE).

Année Transversal Lutte contre la

précarité

Lutte contre l'exclusion

sociale en milieu urbain

2006 16 0 0

2007 14 2 0

2008 12 0 0

2009 15 1 0

2010 23 1 0

Total 80 4 0

Tableau 21 : Répartition des réalisations de l’INDH dans la CUJ par année et par programme.

NB : Tableau construit à partir de la liste des projets INDH 2005-2010 fournies par l’ADAS Jerada.


159

Les données collectées sur le bilan d’activité de l’INDH dans la commune de

Jerada montrent que dans l’ensemble, le partenariat avec les associations et

les coopératives est satisfaisante. La plupart des projets portés par les

associations sont opérationnels ou en cours de montage. Aucun projet géré par

les associations n’a été signalé pour le moment en souffrance comme l’indique

le tableau ci-après :

Association ou coopérative Date de création

Nombre de projets

Global projets opérationnels

Projets en cours

Projets en difficultés

ASSOCIATION JERADA POUR L’IENSEIGNEMENT ET EDUCATION ET APPUI DE DEVELOPPEMENT A JERADA

2002 02 - 02

ASSOCIATION AWRACH POUR LE DEVELOPPEMENT ET LA SOLIDARITE A JERADA

2004 05 - 05

ASSOCIATION SOLIDARITE DE HAY NAHDA A JERADA

2003 04 - 04

ASSOCIATION NOUR POUR LE DEVELOPPEMENT ET LA

CULTURE ET LA PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT

A JERADA

2010 02 01 01

ASSOCIATION INITIATIVE DES JEUNESSE POUR LE

DEVELOPPEMENT DURABLE A JERADA 2008 01 - 01

ASSOCIATION AL AMAL POUR LE DEVELOPPEMENT A

JERADA 2009 01 - 01

ASSOCIATION ARRABIEE POUR LE DEVELOPPEMENT

ET L’ENVIRONNEMENT A JERADA 2007 02 01 01

ASSOCIATION AL HAYAT POUR LE DEVELOPPEMENT

ET L’ENVIRONNEMENT ET LES ACTIVITES

OPPERATIONNELS A JERADA

2006 01 - 01

ASSOCIATION MOBADARRA POUR LE

DEVELOPPEMENT ET EDUCATION A JERADA 2009 01 01 01

ASSOCIATION DE L’ENVIRONNEMENT ET DE

DEVELOPPEMENT ET D’APPUI AUX EX OUVRIERS DE

LA CDM A JERADA

2010 01 - 01

Tableau 22 : Associations et coopératives porteuses de projets INDH 2005-2010 dans la commune urbaine de Jerada.

*Source du tableau : Bilan d’activité de l’INDH 2005-2010 Province de Jerada Janvier 2012.


160

Points forts des réalisations de l’INDH dans la CUJ:

D’après les données collectées et les entretiens menés auprès des acteurs

institutionnels impliqués dans la mise en œuvre de l’INDH (DAS,

associations….), il ressort que globalement, le bilan des réalisations de l’INDH

dans la CUJ est positif. Les principaux points forts des réalisations de l’INDH

dans la CUJ se déclinent comme suit :

- Les objectifs de l’INDH ont globalement été respectés dans la sélection, la

mise en œuvre et le suivi des projets.

- Le processus participatif a également été globalement respecté, et ceci grâce à

l’implication des associations qui ont pu renforcer leur fonction

d’intermédiation sociale.

- L’INDH a fortement contribué au renforcement de l’apprentissage de la

bonne gouvernance à travers la planification, la formation et l’information. A

ce titre, elle a contribué au déclenchement d’une dynamique sociale au niveau

de la commune.

- Le programme transversal a fortement contribué à la promotion des AGR au

niveau de la commune et, par là même, au renouvellement de l’économie

locale.

- les actions de formations ont contribué au renforcement des capacités de

l’élite locale et du tissu associatif.

Points faibles des réalisations de l’INDH dans la CUJ:

Si les apports de l’INDH déclinés entre 2005 et 2010 dans la commune de

Jerada, rappelons-le essentiellement à travers le programme transversal, sont


161

importantes, il y’a lieu de souligner que plusieurs points ont fonctionné comme

sources de blocages pour un déploiement efficaces et efficients de projets.

- Les enjeux des intérêts locaux. A ce propos, il a été constaté que les tensions,

la méfiance et les relations tendues au sein du conseil communal ont limité le

bon fonctionnement des organes de gestion de l’INDH, notamment le CLDH.

- Les compétences assez fragiles des porteurs de projet en matière de gestion et

management.

- L’insuffisance des pratiques d’évaluation et suivi des projets après leur

octroi.

- Insuffisance des projets développés dans le cadre du programme lutte contre

la précarité. Pourtant, cette lutte est une prérogative au niveau local, et ce, pour

contre carrer les effets pervers de taux élevé de la pauvreté dans la commune.

3.1.5 Conclusion sur la dynamique de l’INDH et la gouvernance locale dans la

CUJ

L’INDH dans la commune urbaine de Jerada c’est déployée durant la période

2005-2010 principalement à travers le programme transversal piloté par le

CPDH. Ce programme a impulsé une dynamique assez positive de

développement humain dans cette ville sinistrée à cause de la crise de son

économie locale suite à la fermeture des mines de charbon. Globalement,

l’analyse de la dynamique de l’INDH et la gouvernance locale dans la CUJ fait

ressortir les constats suivants :

Pertinence

- Pertinence des choix des projets INDH et leur bonne adéquation avec le

contexte local. En effet, les projets INDH développés dans la CUJ entre 2005 et


162

2010 s’ordonnent autour des AGR ciblant les jeunes, le renforcement des

capacités, la construction et la mise à niveau des installations et des

équipements collectifs favorisant le développement de la ville sur le plan

économique et social. Ces orientations cadrent bien avec les trois principales

priorités de la ville en matière de développement : la promotion de l’emploi des

jeunes, le développement social et la mise à niveau de la ville.

Efficacité

Le déploiement des projets INDH dans la commune de Jerada s’est opéré,

selon les déclarations des acteurs concernés, avec une grande efficacité

permettant d’atteindre des taux de réalisation physiques assez élevé. Selon les

rapports et les données collectées, les différents projets envisagés ont été

effectivement réalisés. Toutefois, l’absence de données précises sur le suivi et

l’évaluation de ces projets (exemples données sur l’utilisation des

infrastructures financées par l’INDH, nombre réel des bénéficiaires,

participation des populations cibles aux activités…) ne permet pas de rendre

compte d’une manière objective de leur degré d’opérationnalité et encore moins

de vérifier si les produits et les activités déclinés apportent des réponses

adéquates aux attentes et aux ambitions des populations cibles.

Participation

C’est sans aucun doute à ce niveau où parait le plus l’apport de l’INDH au

niveau de la CUJ. En effet, les projets INDH ont eu le mérite de mobiliser les

différents acteurs de développement au niveau local (administrations,

associations, élus..) pour apprendre à travailler en commun. Le rôle

d’intermédiation sociale joué par les associations locales s’est renforcé, ce qui


163

s’est traduit par l’émergence d’un tissu associatif assez dynamique opérant

aussi bien à l’échelle communale que provinciale. Toutefois, l’action

participative de ce tissu associatif se trouve limiter par la faiblesse de ses

capacités financières et managerielles. Il ressort aussi que les organes de

gestion de l’INDH censés promouvoir la participation, accusent quelques

lacunes (faible représentativité féminine, faible représentativité des jeunes,

faible coordination entre organes de l’INDH et les acteurs institutionnels…)

Inclusion

Parmi les différents projets INDH développés dans la commune visant

l’inclusion sociale, ceux s’inscrivant dans le cadre de programme précarité ont

le mérite de contribuer à l’amélioration des conditions de vie des populations

les plus vulnérables (exemples projet de centre social polyvalent, projet de la

maison de l’étudiant, projet de centre d’hémodialyse….). Toutefois, force est de

constater qu’en dépit du taux élevé de vulnérabilité dans la ville (dépasse les

46%), peu de projets de vulnérabilité ont été développés, ce qui risque de

limiter fortement l’action de l’INDH en matière d’inclusion sociale.

3.2- Dynamique du PCD19

Il est question dans ce chapitre de procéder à l’examen du déroulement du

processus de planification communale à travers les différentes phases du PCD pour

en apprécier l’adéquation avec les principes de la gouvernance locale, à savoir la

participation, la culture de l’évaluation, la durabilité, la redevabilité…etc.

Vient ensuite, la question du degré d’inscription des projets élaborés dans le PCD,

dans le cadre de la vision et des objectifs énoncés.

19

Plan Communal de la Commune Urbaine de JERADA, lequel PCD, faut-il le rappeler, n’a été validé par le

conseil communal qu’en 2010.


164

Enfin, nous traitons de la question de l’impact des PPA en termes de renforcement

de la gouvernance locale.

3.2.1- Planification communale, outil de promotion de la gouvernance locale :

Cette initiative, première de son genre du point de vue de la gouvernance, a

constitué une innovation notamment au niveau du renforcement de la commune

dans ses missions (compétences). Elle a créé une prise de conscience quant à

l’importance de la planification stratégique comme facteur essentiel qui consolide

le rôle de la commune dans le système institutionnel de l’Etat et dans l’espace

local. Il a également démontré l’utilité des approches et des outils indispensables

pour la planification d’un développement local participatif et équitable. Aussi, a-t-

il ouvert une nouvelle étape dans la vie locale qui permettra à la Commune de

clarifier sa vision et d’innover ses modes de planification et de gestion fondée sur

la responsabilité et la redevabilité.

Le PCD s’est basé sur un travail de diagnostic et une analyse collective qui a abouti

à la formulation d’une vision partagée sur les perspectives de développement du

territoire de la ville. La planification a pris en compte les actions menées sur le

territoire de manière à permettre les effets de synergie crées entre acteurs

(notamment entre la commune et les associations) et le renforcement de modalités

plus dynamiques de coopération entre l’ensemble des acteurs locaux, à articuler la

planification communale aux projets structurants initiés aux niveaux territoriaux

supérieurs et aux politiques publiques nationales, de subsidiarité et de mutualisation

des efforts, en plus de son articulation aux différentes conventions internationales

signées par le Maroc en matière de développement et de droits

humains (environnement, femme, enfant etc.).


165

A Jerada, tous ceux que nous avons interviewés s’accordent à préciser que le PCD

a permis le renforcement des capacités des acteurs sur différents aspects relatifs à la

planification et ses approches. Il a engendré également une très forte mobilisation

pour le bon déroulement du processus de planification de la sorte à favoriser le

renforcement de la concertation locale sur les questions stratégiques du

développement du territoire communal et sa gestion.

3.2.2- Structures impliquées dans le processus d’élaboration et de mise en

œuvre du PCD :

(Grille 3.2.2.)

Suivant la démarche méthodologique du PCD fondée sur l’article 36 de la charte

communale qui stipule la mise en œuvre de la démarche participative et

l’approche genre, pratiquement tous les acteurs du territoire ont pris part dans

les différentes étapes de son élaboration :

- La commune, de par sa compétence que lui attribue l’article 36, a joué un rôle

central dans le pilotage de l’œuvre. A entendre les élus, l’exercice a marqué un

point culminant dans la manière de considérer le développement local.

Quoique, un exercice difficile à mener, au regard de la nouveauté de

l’approche, le processus PCD a démontré le rôle moteur que peut jouer ce

dernier. Car il est censé en effet, mobiliser les autres acteurs, les mettre en

synergie, orienter et coordonner leurs actions en fonction d’une vision établie

de façon concertée.

- Le tissu associatif local : l’implication de la société civile locale dans ce

processus a contribué positivement à l’acheminement du procès d’un double

point de vue : en termes d’encadrement et formation autour des outils et des

approches un soutien important a été apporté (exp. ISAAF Jerada et Ain


166

GHAZAL). En tant que force de proposition, les associations ont participé aux

analyses et propositions d’action.

- Les services extérieurs de l’Etat et les différentes agences : par leurs savoir-

faire et compétences, ces acteurs ont participé de manière avantageuse à

plusieurs égards : l’instruction du processus dans la phase des diagnostics

sectoriels, concertation sur les projets et les actions, l’expertise… cependant, le

degré de leur implication a été limité eu égard aux contraintes institutionnelles

relatives à l’esprit sectoriel encore dominant.

- Les autres échelles territoriales : L’implication du conseil provincial et du

conseil régional au processus PCD a largement contribué à la prise de

conscience quant à la vision dans laquelle le PCD doit être inscrit. Ainsi, la

participation de ces niveaux a-t-elle dynamisé la réflexion en termes de

coopération intercommunale.

- Le secteur privé : quoique très limitées dans leur implication, certaines

entreprises ont pu exprimer leur adhésion au processus à travers leur potentiel

d’accompagnement et de réalisation des actions. Cependant, le secteur privé, en

tant qu’acteur incontournable du développement de la commune, a été peu

consulté en dans la mise en œuvre des projets.

- La coopération internationale : l’implication de la coopération internationale

a joué un rôle déterminant aussi bien en termes d’appui méthodologique et de

renforcement des capacités que d’échange d’expériences avec des entités de

coopération décentralisée.

3.2.3- Elaboration du PCD : Préparation et lancement : (Grille 3.2.3.)

Le processus de l’élaboration du PCD est entamé le 14 avril 2010 par des

journées d’information et de sensibilisation qui ont sensibilisé les conseillers


167

communaux, la société civile et les services extérieurs sur l’obligation de

s’inscrire et de participer dans l’élaboration du PCD de la ville de Jerada.

Après coup, une Syrie de formations ont été organisées sur les outils de la

réalisation des pré diagnostics, les DAFO sectoriels et le DAFO général, la

communication stratégique pour le développement, phase de planification et de

programmation (étude des cas de développement des villes italiennes similaires

aux villes de la région ( cas de la reconversion, villes agricoles, villes côtières,

villes traversées par un fleuve….), le diagnostic participatif et l’engagement

associatif dans le PCD, la bonne gouvernance et le développement durable,

organisés par l’association ISAAF Jerada, l’intégration de l’approche genre

dans les projets et les programmes de développement organisés par

l’association Ain ghazal 2000 à Jerada.

Le processus s’est déroulé comme suit :

Une équipe technique communale (ETC) chargée de l’élaboration et de la

finalisation du PCD, ainsi que des commissions thématiques chargées de la

réalisation des pré-diagnostics sectoriels (gouvernance, urbanisme et transport

urbain, économie et emploi, les services sociaux, environnement et santé) ont

été formées.

Des réunions sectorielles ont été organisées après la finalisation des pré-

diagnostics par les commissions thématiques, et une réunion a été tenue pour

élaborer les DAFO sectoriels.

Des ateliers sur : la gouvernance, les services sociaux, l’urbanisme et le

transport urbain, l’économie et l’emploi, l’environnement et la santé ont été

animés avec les élus, les responsables des services extérieurs et la société civile.

Des ateliers participatifs : 1/ avec les représentants de la société civile pour

valider le DAFO GLOBALE. 2/ avec les chefs des services extérieurs pour

valider le DAFO GLOBALE

Des visites hebdomadaires des équipes techniques locales, pour l’appui des

équipes techniques communales, en présence du secrétaire générale de la

municipalité de Jerada, et le coordonnateur provincial du programme Art Gold

Maroc.


168

Des séances d’appui des experts internationaux. L’expérience internationale,

n’est pas absente dans cette phase d’élaboration du PCD, ainsi, un expert

international, a effectué deux visites apportant appui, soutien, conseils et

orientations.

3.2.4. Pertinence du diagnostic (PCD) (Grille 3.2.4.)

Au regard de l’effort de formation, le PCD se caractérise par un niveau important

d’application des principes de la gouvernance. Il est fondé sur un travail de

diagnostic participatif mené dans le cadre des commissions thématiques multi

acteurs sur les cinq axes du plan de leur travail : la gouvernance, l'économie,

l'urbanisme et le transport urbain, l'environnement et la santé, les services sociaux.

Après l’achèvement de la monographie et élaboration des premiers prés- diagnostics

relatifs aux axes prédéterminés, des ateliers participatifs ont été tenus pour dégager

une première analyse sectorielle, à travers l’outil de diagnostic participatif (DAFO) .

LES FORCES :

1. la commune est chef-lieu de la province

2. volonté politique du conseil communal

3. réserves foncières importantes (statut domanial)

4. Le Programme de requalification et de planification

urbaine en cours

5. L’existence d'une infrastructure et superstructure

6. Un tissu entrepreneurial, associatif, et PME émergent.

7. Un transfert important des MRE.

8. La disponibilité d'une main d'œuvres qualifiées issues des

ex CDM.

9. Le patrimoine historique et minier de la ville.

LES FAIBLESSES :

1. L’enclavement de la ville.

2. La faiblesse des opérations immobilières notamment celle

du secteur privé.

3. Une faible infrastructure hôtelière et touristique.

4. Un faible équipement et gestion d'assainissement liquide

et solide.

5. L’absence de marketing territorial.

6. La fermeture brusque de la société charbonnages du

Maroc

7. L’abondance de terrils de charbon.

8. Le manque de moyens d'informations

9. Un secteur préscolaire peu structuré.

10. Une faible infrastructure d'accueil scolaire.

11. Une faible infrastructure et service pour les associations et

les handicapes.

12. L’insuffisance d'initiatives à l'approche genre en termes de

participation et de responsabilité.

13. Manque d’une étude relative à l’environnement de la

ville de Jerada.


169

LES OPPORTUNITES

1. Les programmes internationaux et nationaux (Art Gold,

UNICEF, USAID, INDH, plan d'urgence éducation national,

lutte contre la désertification ….)

2. L’importante nappe phréatique de Ain béni Mathar

3. L’existence de la station thermo solaire à Ain béni

Mathar.

4. La disponibilité des plantes aromatiques et médicinales.

5. La proximité d'une infrastructure régionale (auto route,

aéroports, ports, réseau ferroviaire, station balnéaire de

Saidia….)

6. Les potentialités du tourisme rural

7. La topographie et climat Le Projet de création d'une

décharge public et un observatoire environnemental à

l'échelon régional.

LES MENACES

1. Le manque d'un schéma directeur d'aménagement urbain

(SDAU)

2. La proximité de la ville d'Oujda (attractivité)

3. La proximité des frontières algériennes.

4. Réseau viaire intercommunal peu performant.

5. La faible représentativité des services déconcentrés

6. L’Insuffisance des programmes de renforcement des

capacités des élus

7. La Désertification

Tableau 23 : Analyse DAFO de la pertinence du diagnostic PCD / source PCD Commune Jerada.

Les conclusions qui ressortent des analyses font l’état des potentialités et

contraintes (voir encadré supra) et soulèvent également les perspectives de

développement qui se déclinent à plusieurs niveaux :

- Au niveau économique : la promotion et la diversification de l’économie,

ainsi que la mise en valeur des capacités et des ressources locales, et

l’intégration de la province dans le développement socioéconomique de la

région, ce qui contribuera certainement à relancer l'économie dans la

province.

- Au niveau de l’urbanisme et transport urbain : le diagnostic a souligné

que la politique de l’urbanisme constitue un des éléments majeurs pour

favoriser le dynamisme et l’attractivité du territoire de Jerada.

- Au niveau de l’environnement : Le diagnostic a permis de relever des

constats alarmants et a postulé les mesures à même de contribuer à la

rénovation de l’image de la ville, et la rendre plus attrayante, ce qui constitue

un défi sérieux pour les gestionnaires locaux, qui devront parier sur une ville

de « Jerada verte » comme logo pour la croissance et le développement de

cette ville.

- Au niveau de la gouvernance locale : le diagnostic a débouché sur la

nécessité de réorganiser et rénover l'administration locale sur la base de la

transparence, le rendement, l’efficacité et l’efficience.

- Au niveau des services sociaux et culturels : le diagnostic a souligné

notamment le renforcement et la bonne spatialisation d’équipements sociaux.


170

Le PCD semble être fondé sur un diagnostic pertinent de la situation de la ville,

car après l’arrêt brusque de la société charbonnages du Maroc (CDM) et

l’absence d’un plan de reconversion fiable et progressif, les responsables

locaux se sont trouvés en situation de porte-à-faux et sont donc concernés par

mettre en place des scénarios de relance des secteurs socio-économiques de la

ville.

En conséquence, la recherche, dans un cadre participatif et de concertation et la

création de nouveaux créneaux économiques s’avère être, selon les conclusions

du diagnostic, d’une urgence et nécessité absolues, à fin d'absorber la main

d’œuvres en chômage, d'améliorer les conditions de vie de la population, et de

promouvoir les projets spatiaux qui contribueront au changement spatiale et

architecturale de la ville. Ce qui permettra, par conséquent, d'attirer plus

d'investissements et d'investisseurs.

Orientations générales à court, moyen et long termes :

Les orientations générales qui cadrent les actions varient selon le type de plan

ou action. Ainsi le programme de mise à niveau de la ville de Jerada s’est-t-il

reposé sur une analyse sommaire justifiant l’urgence de l’intervention. Le PCD

s’est distingué par la maturation de ses orientations. Ainsi, il y est postulé que

pour pouvoir réussir le développement de la ville, et remédier aux

conséquences de l’effondrement de son économie, et résorber les problèmes de

chômage il est d’une importance capitale de formuler une vision et fixer des

objectifs stratégiques. Un objectif général et des axes stratégiques ont été

définis et qui convergent vers la création de nouvelles activités

socioéconomiques, et la réhabilitation urbaine de la ville.

L’énoncé de la vision adoptée dans le cadre du PCD : « La ville de Jerada en

2016, va réorienter son ancien profil minier vers une nouvelle économie, axée

sur la création de nouveaux créneaux économiques, basés sur le développement

local avec un équilibre social et culturel, et une bonne condition de vie des

citoyens, en réordonnant les problèmes environnementaux de son entourage ».


171

Les prévisions peuvent varier considérablement non seulement en fonction des

priorités, mais surtout en fonction des politiques sectorielles et de leurs

projections. Les actions de l’INDH et des associations s’inscrivent

généralement dans le cours terme. Les interventions sectorielles et ceux du

PCD s’inscrivent, quant à eux, dans le moyen terme.

Objectifs prévus :

Les objectifs fixés dans les actions (notamment programme de mise à niveau,

PCD, projets de l’INDH….) semblent répondre adéquatement aux besoins

diagnostiqués et s’inscrivent dans une démarche innovante : la planification

stratégique….

Le programme de mise à niveau de la ville de JERADA, quoique non basé sur

un diagnostic participatif, a mis en avant des objectifs ciblés en réponse aux

besoins manifestes et apparents et constitue donc les prémices de démarrage du

développement de la commune ; ceci avait l’avantage de préparer les processus

PCD.

Les objectifs prévus dans le PCD sont sous forme d’axes stratégiques définis

comme des domaines d’actions qui structurent les objectifs et les actions du

PCD. A chacun des axes est associé un objectif stratégique qui est décliné en

plusieurs objectifs opérationnels.

Les critères de choix des axes stratégiques et des projets ont été explicités.

Ainsi l’objectif d’élaboration des OMFF (DAFO) global a-t-il constitué un

exercice qui a permis de dégager les bases et le cadre théorique et des

propositions pour la réalisation des programmes, projets ou services dans les

six années prochaines.

- L’axe stratégique 1 : « Promouvoir l’emploi par l’encouragement et

l’incitation à la création des entreprises, des investissements, des coopératives

et encourager la promotion immobilière» : répond, en fait, au déficit que

connaît la ville en termes d’emploi (30,1%), conséquence directe de la crise


172

économique générée par l’arrêt de l’industrie minière de la ville. La mise en

place d’une économie alternative à l’économie minière, doit se faire d’une

manière stratégique. En effet, cette nouvelle économie embryonnaire doit être

axée sur l’encouragement des petites et moyennes entreprises, et coopératives,

et la promotion immobilière. Ces petites actions contribueront à maintenir la

population sur place, et inciteront d’autres à y investir.

La formulation des projet a été entreprise suite aux choix du conseil communal,

et a pris en considération les projets en cours, ceux qui feront l’objet de

partenariat, et ceux dont la réalisation des partenariats est à concrétiser.

Certes, l’encouragement et l’incitation à la création des entreprises, n’est pas

une affaire du conseil municipal seul, les autres acteurs au niveau de la

province, de la région et au niveau national, doivent contribuer à cette action.

Sans doute le rôle des acteurs non gouvernementaux ne doit pas être négligé

dans cette opération de relance économique.

- L’axe stratégique 2 : «Améliorer les conditions de vie des citoyens à travers,

la bonne gouvernance, La scolarisation, l’accès aux services de la santé et aux

services socioculturelles et sportifs» : les services sociaux et la gouvernance

constituent, entre autres, un dispositif basique d’intégration dans le territoire. Cet axe

constitue un engagement de la municipalité, des services déconcentrés et la société

civile, dans la lutte contre l’abandon scolaire, la violence contre les femmes ;

l’amélioration des équipements de proximité, et la modernisation de l’administration

communale.

Ainsi cet axe constitue-t-il, un défi pour les acteurs locaux, puisque les objectifs

spécifiques de cet axe permettront l’émancipation des citoyens et leur procureront

un sentiment de biens être.

- L’axe stratégique 3 : «Développer la viabilité du périmètre urbain par

l’amélioration de l’infrastructure urbaine, voirie réseaux divers (VRD), l’espace vert,


173

le transport urbain» : la formulation et le choix de cet axe, réside dans le déficit

qu’accuse le territoire en termes d’équipements d’infrastructures, de logements, et

les problèmes environnementaux. En effet, pour surmonter les conséquences

générées par l’absence d’une gestion territoriale intégrée entre la municipalité et l’ex

société charbonnages du Maroc, le PCD postule qu’il est primordiale de réaliser des

projets relatifs au développement de la viabilité dans le domaine de l’urbanisme et

de l’environnement ; des projets qui permettront de réconcilier le citoyen avec son

territoire. Le foncier constitue l’objectif de base, par le renforcement de l’assiette

foncière de la municipalité à travers l’acquisition de tous les terrains domaniaux ;

les problèmes d’ordres socioéconomiques, spatiaux, et environnementaux trouveront

un début de solution.


174

Tableau 24 : Les projets programmés dans le PCD de la CU de Jerada.

Axes

Axes stratégiques Projets

Années - Montants en million de DH

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Eco

no

mie

Promouvoir

l’emploi par

l’encouragement

et l’incitation à la

création des

entreprises,

des

investissements,

des coopératives et

encourager la

promotion

immobilière.

Construction d'un marché couvert à Jerada centre 2,5 2,5

Construction d'un marché couvert à Hassi Bellal 0,75 0,75

Création d'un institut de formation: énergies

renouvelable, génie environnement

20 20 20

Création d'un module de formation en fer forgé 0,25 0,25

Création d'un module de formation en tannerie,

fabrication de chaussures et sac en cuir

0,25 0,025

Extension de la zone industrielle 1,6 1,6 1,6

Acquisition et aménagement des ex magasin

CDM

2 2 2

Aménagement de l'ancien lavoir CDM en musée

minier

1 1

Amélioration des revenus des petits commerçants 0,5 0,5

Aménagement d'un espace pour l'économie social

solidaire

0,3

Amélioration des conditions de sauvegarde et de

protection des légumes, fruits et poissons

1 1

Total 3,55 27 25 24,625 1,6 1,6

Apport de la municipalité 1,98 8,675 7 6,995 0,32 0,32

Ser

vic

es s

oci

au

x …

Améliorer les

conditions de

vie des citoyens

à travers, la

bonne

gouvernance,

La

scolarisation,

Création d'une unité sanitaire publique

d'hémodialyse

4 3 3

Création d'un laboratoire d'hygiène publique 0,5 0,5

Construction d'un lycée 6 6

construction d'un complexe socio sportif: B 1,1 1,1 1,1

Acquisition de l'ancien centre d'estivage des ex CDM à

Saïdia

2,5

2,5


175

l’accès aux

services de la

santé et aux

services

socioculturels et

sportifs

Construction d'une bibliothèque municipale 1 1

Construction de sept bibliothèques de proximité 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7

Construction d'un espace de formation et d'animation

du tissu associatif

2,3 2,3 2,3

Construction d'un centre d'appui et de formation pour

les femmes en difficultés

0,3

Intégration de l'outil informatique à la municipalité de

Jerada

0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

Total 1,9 12,3 15,2 8,6 5 2,2

Apport de la municipalité 0,705 2,25 2,99 1,94 1,16 0,6

Urb

an

ism

e et

en

vir

on

nem

ent

Développer la viabilité du

périmètre urbaine par

l’amélioration de

l’infrastructure

Urbaine, voirie réseaux

divers(VRD), l’espace vert,

le transport urbain…

Renforcement de l'assiette foncière par l'acquisition de

tous les terrains domaniaux

15 15 15 15 15

Prévention de la ville contre les inondations 4 2

Aménagement du lotissement Zerktouni 65 65

Aménagement de trois jardins publics 1,5 1,5

Aménagements des digues à terrils 24 23 23

Faire une étude du schéma directeur d'aménagement

urbain

0,45 0,45

Faire une étude du schéma de déplacement urbain 0,25 0,25

Faire une étude d'environnement 0,3 0,3

Aménagement d'un espace de repos et de loisirs 0,62 0,62

Total 5,5 42,8 39 38,7 80,62 80,62

Apport de la municipalité 3,05 7,51 5,5 5,44 3,31 3,31

3. PPA et Gouvernance

locale

176

Résultats attendus :

De manière générale, les projets s’efforcent de mettre en perspective, au

moins dans la formulation, les résultats attendus des activités et des projets

tels que déclinés dans les canevas standards. Aussi, les fiches/projets du

PCD fixent-elles les indicateurs de résultats pour chaque projet.

Les expériences de la convergence des objectifs entamée dans certains

projets (comme le programme de mise à niveau…) a facilité la traduction

opérationnelle des objectifs en actions coordonnées. Cela aiderait à identifier

systématiquement des résultats qui doivent être atteints sur le court terme, et

conditionnent l’atteinte des résultats ou objectifs des moyens et longs termes

tels qu’ils sont formulés dans le cadre des projets du PCD (voir tableau

supra).

La pertinence des actions par rapport aux résultats s’exprime de différentes

manières selon le secteur concerné. Le souci de distribuer les retombées des

projets, à différents niveaux des populations et de domaines d’intervention,

conduit à des situations où les résultats attendus apparaissent

surdimensionnés par rapport aux actions qui les supportent et les budgets qui

leur sont alloués.

Cela amène à un autre niveau d’analyse qui exige de renforcer la

prévisibilité pluriannuelle des moyens affectés, chose qui a constitué, avant

la PCD, un obstacle à la programmation et à la possibilité d’ajustement des

contraintes budgétaires.

3. PPA et Gouvernance

locale

177

3.2.5. Mise en œuvre du PCD : (Grille 3.2.5)

Le plan stratégique, comme nous avons évoqué, est fondé sur une

vision concertée entre le Conseil communal et les autres acteurs. Elle se

décline en objectifs (axes stratégiques) et actions à entreprendre.


178

Tableau 25 : Projets intégrés au PCD et qui sont programmés à partir de 2011.

Axes Axes stratégiques :

Projets Nombre

Urbanisme et

environnement

Développer la viabilité du périmètre urbain par

l’amélioration de l’infrastructure urbaine, voirie

réseaux divers (VRD), l’espace vert, le transport

urbain

Prévention de la ville contre les inondations

2 projets

Aménagement de trois jardins publics.

Services sociaux

…

Améliorer les conditions de vie des citoyens à

travers la bonne gouvernance,

la scolarisation, l’accès aux services de la santé

et aux services socioculturels et sportifs

Création d’un complexe socio sportif de catégorie B.

3 projets

Construction d’un centre d’appui et de formation pour les

femmes en difficulté.

Intégration de l’outil informatique à la municipalité de Jerada

Economie

Promouvoir l’emploi par l’encouragement et

l’incitation à la création des entreprises, Des

investissements, des coopératives et encourager

la promotion immobilière

Construction d’un marché couvert à Jerada centre

4 projets Construction d’un marché couvert à Hassi Bellal

Eextension de la zone industrielle

Aménagement d’un espace pour l’économie social et solidaire

Total projets 9 Projets

Selon le PCD, les projets programmés pour l’année 2011 sur le territoire de la commune couvrent les trois

axes comme suit :


179

Tableau 26 : Répartition des projets selon les axes stratégique du PCD de JERADA.

Axe

stratégique Axes stratégiques Projets

Nombre de

projets

Eco

no

mie

Promouvoir l’emploi par

l’encouragement

et l’incitation à la

création des entreprises,

des investissements, des

coopératives et

encourager la promotion

immobilière.

1. travaux de construction d'un marché couvert à Jerada centre.

11

2. travaux de construction d'un marché couvert à Hassi Bellal.

3. Création d'un institut spécialisé dans la formation dans les filières: génie environnement,

énergies renouvelables.

4. Création d'un module de formation en fer forgé

5. Création d'un module de formation en tannerie et fabrication des chaussures et sacs en cuirs.

6. Extension de la zone industrielle

7. Acquisition de l'ex magasin des CDM

8. Création d’un musée minier.

9. Amélioration des revenus des petits commerçants.

10. Aménagement d'un espace pour l'économie sociale solidaire.

11. Création d'une chambre froide pour le conditionnement des poissons, légumes et fruits frais

Ser

vic

es s

oci

aux

Améliorer les conditions

de vie des citoyens à

travers, la bonne

gouvernance, la

scolarisation, l’accès aux

services de la santé et aux

services socioculturelles

et sportifs

1. Création d'une unité sanitaire publique d'hémodialyse.

9

2. Création d'un laboratoire hygiène public.

3. Construction d'un lycée à Jerada centre

4. Construction d'un complexe socio sportif : catégorie B

5. Encouragement de la culture pour tous, par la construction d'une bibliothèque

municipale.

6. Construction de sept bibliothèques de proximité.

7. Construction d'un espace pour la formation et d'animation du tissu associatif.

8. Construction d'un centre d'appui, d'écoute et de formation pour les femmes en

difficultés.

9. Intégration de l'outil informatique à la municipalité de Jerada.


180

Urb

anis

me

et

env

iron

nem

ent

Développer la viabilité du

périmètre urbaine par

l’amélioration de

l’infrastructure

Urbaine, voirie réseaux

divers(VRD), l’espace vert,

le transport urbain…

1. renfoncement de l'assiette foncière municipale par l'acquisition de tous les terrains

domaniaux.

2. Prévenir la ville contre les inondations par l’aménagement de deux oueds.

3. Aménagement du lotissement Zerktouni.

4. Aménagement de trois jardins publics.

5. Aménagement des digues à terrils.

6. Faire une étude d'un schéma directeur d'aménagement urbain.

7. Faire une étude d'un schéma de déplacement urbain.

8. Faire une étude d'environnement.

9. Aménagement d'un espace de repos et de loisirs.

9

Total 29

Remarque capitale : en consultant la programmation de 2011, les actions et projets décidés lors de la session de février

2011, il ressort que le Conseil Communal n’a pas pris en considération les actions et projets du PCD dans sa

programmation concernant l’excédent budgétaire estimé à 10.248.430,71 DH. Le tableau suivant renseigne sur les

actions programmées avec des remarques.


181

Tableau 27 : Programmation communales des projets – actions pour 2011.

N Action Montant (DH) Remarques 1 Etudes et suivi 40.000,00 Ces études ne sont pas spécifiées

Le PCD prévoit la réalisation d’études relatives aux : schéma directeur

d’aménagement urbain, la situation de l’environnement à Jerada, schéma

directeur du transport urbain…

Le montant alloué n’est pas suffisant…

2 Travaux d’aménagement de la salle des fêtes 80.000,00 Ne figure pas dans le PCD

3 Travaux de restauration du local de la commune 60.000,00 Ne figure pas dans le PCD

4 Achat de petites voitures 200.000,00 Ne figure pas dans le PCD

5 Achat de camion pour transport des déchets

ménagers

540.000,00 Ne figure pas dans le PCD

6 Achats de photocopieurs 50.000,00 Ne figure pas dans le PCD

7 Achat de matériel technique 50.000,00 Le matériel n’est pas spécifié

8 Achat de matériel informatique 206.430,00 Le projet du PCD « Intégration de l’outil informatique à la municipalité de

Jerada » d’un montant de 3.000.000,00 DH (25% apport de la Commune)

vise la modernisation de l’administration communale.

9 Achat de banderoles, drapeaux nationaux,

barrières (remparts) et matériel pour fêtes


10 Achat d’une estrade (plateforme) 280.000,00 Ne figure pas dans le PCD

11 Equipment du camion de transport des viandes

par le réfrigérateur


12 Etudes et suivi des travaux de la construction de

stades sportifs de foot bal

100.000,00 Le projet du PCD « Création d’un complexe socio sportif de catégorie B. »

et d’un budget de 3.300.000,00

13 Construction de stades sportifs de foot 1.400.000,00 Le projet du PCD « Création d’un complexe socio sportif de catégorie B. »


14 Achat de matériel sportif 100.000,00 Le projet du PCD « Création d’un complexe socio sportif de catégorie B. »


15 Achat d’une ambulance 300.000,00 Ne figure pas dans le PCD

16 Achat d’un véhicule pour funérailles (transport

des morts)


17 Etude et suivi relatifs aux travaux de

construction des salles polyvalents

60.000,00 Dans le PCD figurent les deux projets suivants : 1- « Construction d'un

espace de formation et d'animation du tissu associatif » ; construction d'un

montant de 7.000.000,00 de Dh. 2- « Centre d'appui et de formation pour les

femmes en difficultés » de 300.000,00 Dh


182

18 Travaux de construction des salles polyvalents 840.000,00 Dans le PCD figurent les deux projets suivants : 1- « Construction d'un

espace de formation et d'animation du tissu associatif » ; construction d'un

montant de 7.000.000,00 de Dh. (Apport de la commune 20%. 2- « Centre

d'appui et de formation pour les femmes en difficultés » de 300.000,00 Dh

(apport de la Commune 10%)

19 Pavage des ruelles de la ville 1.100.000,00 Ne figure pas dans le PCD

20 Achat et installation des réducteurs de la

consommation de l’énergie électrique


21 Construction de canaux d’assainissement 1.450.000,00 Ne figure pas dans le PCD

22 Aménagement de la place du marché (Souk

Assabt)


23 Tranches de contribution dans le programme

informatique au Conseil provincial


24 Tranches pour l’Association islamique de

bienfaisance de Jerada


TOTAL 10.248.430,71 Le montant constitue l’excédent de 2010


183

L’application du PCD soulèvent donc un ensemble de questions en rapport avec :

- Le degré d’appropriation de la démarche PCD y compris la phase de mise en

œuvre ;

- La relation avec la tutelle autorité traditionnellement « donateur des ordres »

(validation) ;

- Capacité des élus à assumer les conséquences de cette phase transitoire de

planification dans la vie de la commune…

3.2.6. Suivi, contrôle et évaluation (Grille 3.2.6.)

Au sujet des modalités de contrôle, suivi et évaluation on relève chez les

différents acteurs un manque d’application systématique et général de dispositifs

formalisés de suivi – évaluation des actions très utiles pour s’assurer de leur

bonne trajectoire et pour analyser les causes des écarts et prendre les décisions

adéquates d’ajustement.

Si les services d’Etat déclarent recourir en interne à ce dispositif en réponse à la

hiérarchie, la question pour la commune et les associations n’est pas évidente.

Cela rend vital, pour ces dernières, l’introduction de telles pratiques à travers

des outils et techniques de suivi -évaluations permanentes des actions au regard

des impératifs de la convergence.

En effet, le processus de convergence se développe au fur et à mesure des

apprentissages déduits des processus de partage en matière de conduite des

actions et de leur évaluation

Synthèse :

La dynamique du PCD qui s’inscrit dans la stratégie développée par la DGCL en

direction des collectivités locales dans le cadre de la vision « La Commune à


184

l’horizon 2015 », a permis à la commune de Jerada de renforcer essentiellement

ses capacités de planification, de gestion et d’exercice de la maîtrise d’ouvrage

des collectivités locales. A cet effet, le processus a porté notamment sur les

priorités du territoire en se basant sur un diagnostic de la situation actuelle et des

perspectives futures, il a défini les objectifs de développement selon les priorités

du territoire identifiées qui portent sur : le développement de la viabilité du

périmètre urbaine par l’amélioration de l’infrastructure urbaine, l’amélioration

des conditions de vie des citoyens à travers, la bonne gouvernance, la

scolarisation, l’accès aux services de la santé et aux services socioculturelles et

sportifs, et la promotion de l’emploi par l’encouragement et l’incitation à la

création des entreprises, des investissements, des coopératives et encourager la

promotion immobilière.

3.2.7. Conclusion sur la dynamique du PCD:

Le PCD a participé pertinemment à l’émergence des pratiques impulsant la

convergence et cherchant à mutualiser les efforts de différents acteurs. De même, il a

favorisé la diffusion, parmi les acteurs, des outils méthodologiques adaptés et basés

sur les principes et techniques du diagnostic participatif. Le pilotage du processus

PCD avec l’appui de ART GOLD-PNUD, CIREM..., a favorisé l’ouverture de la

commune sur la coopération internationale, avec les avantages comparatifs qu’elle

entraine, et a contribué à l’identification d’un horizon de travail qui dresse des

repères sur le court, moyen et long terme.

En somme, l’expérience vécue par rapport à ce processus de l’élaboration du PCD,

s’est caractérisée par sa richesse en termes d’approches, de mobilisation d’acteurs,


185

de participation et a donné lieu à la production de plusieurs documents et produits

(document du PCD, SIC…).

Nonobstant, l’évaluation du processus de l’élaboration du PCD tel qu’il a été

conduit permet de dégager quelques aspects de faiblesse :

- La présence de la femme reste dans tous les cas au-deçà des attentes ;

- L’incertitude quant à l’intégration du genre (équité de genre) comme

dimension transversale dans les projets du PCD.

- Malgré la présence d’une vision partagée pour l’ensemble du territoire de la

commune, la cohérence interne des projets n’est pas claire ;

- Il semble, au regard de l’ampleur des défis auquel la commune doit faire

face, que les actions (les projets) du PCD telles que déclinées risquent de ne

pas apporter les réponses pertinentes ;

- Le retard « non justifié » de la mise en œuvre du PCD ;

- Le risque de ne pas pouvoir capitaliser sur les acquis de l’expérience de

planification et de s’approprier judicieusement la démarche à travers la

consolidation des compétences des équipes formées, notamment au niveau

de la commune.

- La diffusion du PCD ne fait pas l’objet d’une stratégie de marketing du

territoire.

- Risque de voir les initiatives de coopération et les synergies créées ne pas

aboutir à favoriser la convergence territorial.

- Difficultés liées au processus participatifs du côté des associations :

faiblesse au niveau de la culture de participation, scepticisme initial à

l’égard de la volonté communale, la crainte que la participation ne soit

qu’une pratique de façade, la faiblesse de la capacité propositionnelle des

associations, participation conditionnée par la présentation de propositions,


186

ce qui suppose d’emblée une maitrise suffisante de traitement des

dossiers…

- Difficultés du côté des institutions : manque de la coordination interne,

absence de contrôle des flux externes, changement et diversités des

rythmes d’actions.

3.3. PPA et promotion féminine : le point de vue des femmes (Grille 3.3.)

La promotion féminine constitue un des piliers fondateurs du développement

humain. Dans la commune de Jerada, des initiatives ont été mises en place dans

ce sens que ce soit à travers l’INDH ou d’autres PPA, cependant leur envergure

et impact demeurent déficitaires face aux défis qui se présentent localement en la

matière.

3.3.1. Situation socioéconomique des femmes

Après la fermeture des mines en 2001, la ville de Jerada est entrée depuis moins

d’une décennie dans une tentative de reconversion de son économie afin de lutter

contre le marasme social qui s’y est installé. Néanmoins, ce processus de longue

haleine reste tributaire de la capacité des pouvoirs publics à assurer une

réorientation de l'activité mono-sectorielle basée autrefois sur l’exploitation des

mines de Jerada, vers une économie diversifiée. Il est prévu que les actions de

développement qui ciblent la ville soient orientées vers l’agriculture, l’industrie,

les infrastructures de base et le tourisme.

Dans ce contexte socioéconomique particulier, comment se présente la situation

socioéconomique des femmes ?

Selon le dernier RGPH mené au Maroc en 2004 (HCP, 2011), la population de la

municipalité de Jerada est majoritairement féminine. En effet, les femmes

représentent 53,3% de la population totale.


187

Le taux brut d’activité est de 8,9% chez les femmes (il est de 25,3% chez les

hommes).

Bien que la population féminine soit majoritairement en âge de reproduction, le

niveau de fécondité (nombre moyen d’enfants par femme) est passé de 3,67

enfants par femme en 1994, à 2 enfants par femme en 2004. Comparé au niveau

national qui est l’ordre de 2,5 enfants en moyenne par femme, ce niveau qui se

situe au niveau de remplacement est assez faible et s’expliquerait par deux

hypothèses : une prise de conscience de la part des couples et notamment des

femmes de la nécessité de faire moins d’enfants étant donné leur coût élevé ou

pour des raisons de santé reproductive des femmes, ou le recul de l’âge au

mariage des hommes et des femmes20

. Dans les deux cas, le contexte

socioéconomique difficile pourrait être un facteur déterminant.

Les femmes disposent de trois foyers féminins où elles reçoivent des cours

d’alphabétisation et apprennent des métiers artisanaux traditionnellement

féminins (couture, broderie,…) et six garderies d’enfants. Bien que ces espaces

restent assez confinés, non ouverts à leur environnement socioculturel et

véhiculant une image traditionnelle des compétences des femmes (rôle

reproductif), ils ont le mérite de répondre à certains de leurs besoins quotidiens.

Il existe à Jerada un internat pour les inscrits à l’enseignement collégial : d’une

capacité de 120 places, l’établissement accueille 60 filles. Cet état de fait montre

l’effort déployé dans le sens de la lutte contre l’abandon scolaire notamment des

filles.

Le taux de représentation des femmes au sein du conseil communal reste faible

atteignant 13%.

L’approche genre n’est pas absente dans la politique locale. Ainsi, et parce que

nombreuses sont les femmes qui souffrent de la violence physique ou

psychologique, et qui ne trouvent aucun endroit où elles sont écoutées et

soutenues, la municipalité de Jerada, en partenariat avec le Ministère du

20 L’âge au 1

er mariage chez les femmes en 1994 était de 26 ans, alors qu’en 2004 il est de l’ordre de 27,7 ans.


188

Développement Social de la Famille et de la Solidarité21

et l’association

Attadamone, a programmé l’aménagement d’un local destiné à l’encadrement et

à l’aide des femmes en difficultés22

. Cette action s’insère dans le 2ème axe

stratégique du PCD à savoir « Améliorer les conditions de vie des citoyens à

travers la bonne gouvernance, la scolarisation, l'accès aux services de santé et

aux services socioculturelles et sportifs ». La construction de ce « centre d'aide,

d'écoute et de formation pour les femmes en difficultés » coûtera 0,3 million de

Dh dont 90% seront financés par ledit Ministère et l’association. Les 10%

restants seront financés par la commune. Il est prévu dans le PCD Jerada que la

réalisation soit achevée en 2011.

D’autres actions spécifiques aux femmes sont mises en place comme le

« Guichet Femmes » et la création de coopératives féminines destinées au

renforcement des capacités des femmes et leur autonomisation socioéconomique.

Toutefois, l’approche genre reste davantage centrée sur les actions spécifiques

aux femmes permettant de réduire un peu les écarts de genre existants, que sur

les programmes de développement où les préoccupations des hommes et des

femmes sont prises en compte et où les retombées positives sont partagées de

manière équitables entre les deux catégories sociales.

3.3.2. Guichet Femmes : un service de proximité pour les femmes

La prise de conscience de l’importance de l’autonomisation des femmes à Jerada

et le renforcement de leur participation socioéconomique et politique s’est

concrétisée par la mise en place du projet « Guichet Femmes » de la Région de

l’Oriental. Cette initiative prometteuse pour l’autonomisation féminine se veut

un service de proximité en faveur des femmes.

21

Délégation de l’Entraide Nationale à Jerada 22

D’après le PCD de la municipalité de Jerada, il s’agit principalement des mères célibataires du quartier

Annahda.


189

- Le projet a été conçu en réponse aux lignes directrices en appui à la

« Stratégie de la Région de l’Oriental pour la Coopération Internationale et

Décentralisée » élaborée par les GTP23

et le GTR24

.

- L’idée de cette initiative s’inscrit en continuité avec l’expérience de terrain

des associations Ain El Ghazal 2000 et Coopération et Développement

(CODEV) dans la création de services de proximité pour les femmes localement.

- Le « Guichet Femmes» vise, d’un côté la mise en place d’un réseau des

services locaux en faveur des femmes, et d’autre part la facilitation de l’accès

des femmes à ces services pour améliorer leurs conditions de vie et favoriser leur

participation, de façon égalitaire et équitable, dans le processus du

développement local. Le guichet propose une orientation juridique, sociale ou

professionnelle en fonction des besoins de la personne. Il vise à favoriser

l'autonomisation de la femme.

- Ce projet, créé dans le cadre du programme ART-GOLD Maroc par

l’association Ain El Ghazal 2000 en partenariat avec ART-Gold, est opérationnel

depuis 2008 d’abord dans la préfecture Oujda-Angad avant d’être étendu aux

provinces de Berkane, Taourirt, Bouarfa et en 2009 à Jerada dans un partenariat

entre Ain El Ghazal 2000 et d’autres associations comme CODEV.

- Les partenaires nationaux et internationaux sont : le FAMSI (Fonds Andalous

des Municipalités pour la Solidarité Internationale), la province de Huelva, la

province de Sevilla, la province de Florence, la province de Como, la Région de

Toscane, le FNUAP, ART AECID, la Coopération Italienne, les provinces de

Taourirt, de Berkane, de Jerada et de Figuig, la Délégation de l’Entraide

Nationale, Association Ain El Ghazal 200, Association CODEV,…

- Le projet « Guichet Femmes » de Jerada a pu faire adhérer 1000 femmes.

- Plusieurs projets en faveur des femmes ont été initiés par ce guichet, on peut

citer notamment :

- Initiation et développement de l’entreprenariat féminin à travers la création

de coopérative : Le projet « Production du couscous et dérivés du blé dur »

23

Groupe de Travail Provincial 24

Groupe de Travail Régional


190

mis en place par la coopérative féminine Badail (Alternatives) composée de 7

femmes en partenariat avec l’INDH, l’ADS et l’ADO. La coopérative a signé

un contrat avec Maroc-Taswik (ancien Office de commercialisation et des

exportations) pour la commercialisation des produits et reçu une commande

de la part de Morocco-Mall (attente de la signature de la convention). Le

projet souffre cependant encore du problème de commercialisation, de la

cherté des matières premières et dela non adaptation de la méthode de séchage

de blé.

- Orientation : 550 femmes ont été orientées soit vers l’insertion dans le marché

du travail soit vers la formation.

- Insertion directe dans le marché de l’emploi : 107 femmes insérées dans le

travail en 2011.

- Formation : il est prévu une formation pour 23 femmes en 2012 en art

culinaire et restauration, avec la perspective de créer une AGR dans le

domaine.

Les réalisations dudit guichet depuis sa création sont récapitulées dans le tableau

suivant :

Tableau 28 : Réalisations du guichet Femme depuis sa création.

Actions du Guichet 2009 2010 2011

Orientation (Nombre de bénéficiaires orientées

soit vers l’insertion, soit vers la formation)

171 449 550

Insertion (Nombre des bénéficiaires insérées dans

l’emploi direct)

50 128 107

Auto-emploi (Nombre de bénéficiaires ayant

créés soit des AGR, soir des coopératives)

44 59 42

Cependant, un des problèmes majeurs rencontré par le guichet femmes demeure

sa non institutionnalisation encore malgré son importance et intérêt dans le

renforcement des capacités des femmes, leur orientation et insertion


191

socioéconomique, qui sont pourtant de véritables leviers nécessaires à la création

d’un leadership féminin d’envergure.

3.3.3. Perception des femmes à l’égard des PPA :

Exemple de la coopérative féminine Al Wafae :

L’expérience de la coopérative féminine Al Wafae en tant que groupement de

femmes et porteuses potentielles de projets de développement permet de mettre

en lumière les forces/opportunités et les faiblesses/menaces vécues dans son

parcours.

Une des forces majeures de la coopérative féminine Al Wafae et qui impactent

manifestement tout projet dont elle est, ou peut être porteuse, c’est sa proximité

avec l’UNFM25

. Cette association, qui existe au Maroc depuis 1969, joue un rôle

fondamental dans l’encadrement des femmes, dans l’appui des initiatives

féminines et constitue une force de propositions pour les femmes.

Dès l’avènement de l’INDH en 2005, la coopérative Al Wafae s’est engagée

dans la conception d’un projet sur « la confection d’uniformes scolaires »,

bénéficiant de ce climat de changement positif et reposant sur l’appui de

l’UNFM. La participation de plusieurs acteurs devait donner une certaine

envergure à ce projet et lui permettre de réussir et peut-être d’être pérenne ; les

acteurs et leur participation sont définit dans le tableau suivant :

Partenaires Type de participation

1 Municipalité Le local

25

Union Nationale des Femmes du Maroc


192

2 UNFM Encadrement et curricula (depuis la production jusqu’à la

commercialisation) et financement pour le démarrage du projet

3 Entraide Nationale Machines, matériels et maintenance

4 ADS Financement des matières premières

5 Education Nationale Ecoulement des uniformes auprès de familles d’élèves.

6 ODECO Réalisation de l’étude de faisabilité en tant que responsable des

coopératives

7 INDH Financement d’une partie du coût total estimé à 260000,00 dh.

8 Association Amal Tendrara26

Financement de la part de 30% exigée par l’INDH

9 Coopérative Al Wafae Savoir-faire, main d’œuvre, matières premières et autres frais pour la

confection et la commercialisation des uniformes et remboursement de

l’Association Amal Tendrara sur 3 ans

Tableau 29 : Exemple de partenariat en faveur d'une coopérative dans la CU de Jerada.

Cependant, malgré les espoirs suscités par l’INDH et la participation de plusieurs

secteurs, le projet a été refusé par le CLDH pour raison de décalage entre coûts

réels et coûts estimés27

. Cela n’a pas dissuadé pour autant les femmes à donner

suite à leur projet. Sur leurs fonds propres et l’aide financière apportée par

l’UNFM et des bienfaiteurs, ainsi que l’encadrement technique apporté par

l’UNFM, les femmes ont pu en effet mettre en œuvre leur idée.

La collaboration entre l’UNFM et Al Wafae a permis aux femmes de prendre

conscience que les besoins immédiats sont importants mais la recherche de

réponses à ces besoins à travers la sollicitation et le port de projets de

développement ne doit pas les détourner de se focaliser sur leurs intérêts

stratégiques, seul moyen à leurs yeux de pouvoir décider et négocier leurs

décisions avec les autres acteurs. Le leadership féminin porté par l’UNFM,

même s’il n’est pas de grande envergure, a créé chez les femmes une prise de

conscience en tant que sujets de droits et en tant qu’actrices de développement.

L’accès à la gestion des affaires publiques et aux sphères de pouvoir et de prise

de décisions est intégrée comme un moyen majeur pour pouvoir arriver à

imposer leur vision des choses et appuyer les projets qu’elles veulent mettre en

œuvre.

26

Association régionale 27

L’étude de faisabilité a procédé à l’intégration des salaires des membres dans les coûts du projet, ce qui est

contraire aux procédures de l’INDH


193

Dans ce processus entamé depuis quelques années, le renforcement des capacités

des femmes par la sensibilisation et la formation joue le rôle de catalyseur. Par

exemple, suite à la formation offerte aux femmes en 2011 sur « l’appui aux

femmes dans le domaine politique », celles-ci affichent clairement leur volonté

de s’affranchir de la mentalité de l’assistanat, de s’émanciper de l’emprise du

conservatisme local à l’égard des femmes et de s’allier et de collaborer ensemble

pour devenir des actrices de développement à part entière, comme en témoigne

cette résolution qu’elles ont prise : agir pour faire élire la présidente de l’UNFM,

actuellement vice-présidente communale, lors des législatives de 2011,

considérant que la présence d’une femme de leur localité au sein du parlement,

instance de représentation nationale, fera entendre leur voix. Ce pari a été réussi.

Cependant, les liens étroits avec l’UNFM n’apportent pas que des avantages à la

coopérative. En effet, cela lui confère une « coloration politique » qui ne plait

pas toujours aux autres acteurs de développement locaux, selon les dires des

femmes interviewées. Les femmes en sont convaincues et pensent que le choix

des projets dans le cadre de l’INDH obéit davantage à des règles politiques,

même si le montage selon les normes INDH reste important.

De plus, on peut souligner plusieurs difficultés qui ont entaché la conception et

la mise en œuvre du projet et remettent en question la réussite de la

convergence.

Certaines de ces lacunes concernent les femmes elles-mêmes :

La faible capacité à concevoir, à mettre en œuvre et à assurer un S&E d’un projet dont

une des conséquences majeures reste l’incapacité des femmes à vendre leur stock

d’uniformes en l’absence d’une étude du contexte économique et social, notamment

local et régional, qui permettra d’identifier les réseaux de commercialisation ;

Le faible niveau d’instruction ;

L’attachement à œuvrer et à s’investir dans un créneau purement traditionnel et

féminin : celui de la confection ;


194

La non-ouverture de la coopérative sur son environnement social et économique : les

activités menées par les femmes restent entre femmes et demeurent confinées à

l’espace du foyer féminin ;

La méfiance à l’égard des autres acteurs notamment les autorités…

D’autres sont liés aux partenaires de la coopérative :

Le désengagement des partenaires : c’est le cas de l’Education Nationale qui n’a pas

pu remplir ses engagements quant à la commercialisation des uniformes scolaires ;

L’inadaptation de l’étude de faisabilité du projet élaborée par l’ODECO aux normes

de l’INDH ;

L’inadaptation et la complexité des procédures de l’INDH ;

Le faible pouvoir d’achat des familles des écoliers et écolières au niveau local qui a eu

pour conséquence un stock resté invendu. Ce qui pose la question de l’évaluation des

prix des produits confectionnées et leur adaptation aux profils socioéconomiques des

ménages locaux.

A cela, s’ajoute un contexte socioculturel local plus enclin au conservatisme à

l’égard des femmes et à leur visibilité et insertion dans l’économie locale. Les

femmes pensent en effet que la mentalité locale demeure patriarcale, réticente à

ce que les femmes deviennent des citoyennes à part entière avec des droits et des

obligations, d’autant plus exacerbée que les femmes échouent ou piétinent dans

les projets qu’elles entreprennent.

Bien que l’expérience de la coopérative féminine Al Wafae ne puisse être

généralisable à l’ensemble des coopératives féminines existant à Jerada :

elle renseigne sur la difficulté à mettre en place des actions de développement capables de

répondre aux besoins immédiats mais aussi aux intérêts stratégiques des femmes ;

elle met en exergue les difficultés rencontrées par les femmes dans la concrétisation des

projets qu’elles portent ;

elle pose fortement la question de la prise en compte de l’approche genre (tant de manière

transversale qu’à travers les actions spécifiques) et en conséquence de la gouvernance

locale et de la convergence territoriale de l’action de développement humain.

En résumé, les projets de développement au niveau de la municipalité de Jerada

peuvent compter sur un leadership féminin qui s’affirme de plus en plus et qui

agit, au-delà des besoins immédiats des femmes, en privilégiant l’intérêt


195

stratégique des femmes. Il y a également cette volonté affichée des femmes à

apprendre, à renforcer leurs capacités et à s’en sortir par elles-mêmes en

s’alliant.

Cependant, les faibles capacités des femmes à concevoir, à gérer et à évaluer les

projets de développement dont elles sont porteuses pour cause d’analphabétisme,

conjuguées aux désengagements de certains partenaires et au conservatisme de la

société locale à l’égard des femmes constituent de véritables entraves à la

réussite des projets.

3.4. PPA de dimensions provinciale et régionale et gouvernance locale :

La question de l’articulation entre communes et autres échelles territoriales est

fondamentale pour comprendre et faire progresser la gouvernance et la

convergence territoriales. Cette question mérite d’être traitée non seulement par

rapport à plusieurs services étatiques ayant des attributions provinciales et

régionales, mais parce que la nature des PPA impose souvent de tenir compte

d’espaces transcendant les limites administratives des collectivités locales.

Le fait de traiter de ces PPA à dimensions régionales permet à la fois d’élargir et

d’approfondir l’analyse de la convergence territoriale en termes d’acteurs, de

contraintes et de potentialités de convergence.

D’abord, et comme nous l’avons vu, l’étude du cadre naturel de l’espace

restreint de la ville de Jerada ne peut en aucun cas renseigner judicieusement sur

les atouts et contraintes du développement de la ville si le champ de l’étude

n’englobe pas le territoire en question dans ses dimensions provinciales et

régionales. Sans cela, il est difficile, voire impossible, de comprendre la portée

des influences et interactions des éléments en place sans mettre en perspective le

jeu différentes dimensions territoriales.

L’imbrication des éléments est édifiante à Jerada quand il s’agit par exemple

de parler des infrastructures régionales, notamment de transport (route, voie

ferrée), des programmes PAGER et PERG, de la mobilisation des ressources en

eau, des écoles communautaires, de la question énergétique, etc.

Par ailleurs, le Schéma de Développement et d’Aménagement Régional

(SDAR) de l’oriental de 2003 a cherché à mettre en œuvre des programmes


196

susceptibles d’apporter des réponses à la situation de crise engendrée par la

fermeture des mines. Plusieurs axes ont été visés ; les plus importants en sont :

le réaménagement urbain et la réhabilitation de l’environnement, le renforcement

et la diversification du secteur industriel, la création d’industries nouvelles, la

modernisation de l’élevage, la promotion du tourisme, la consolidation des

équipements sociaux et le renforcement des activités artisanale. La promotion et

la diversification de l’économie de la ville de Jerada, ainsi que la mise en valeur

de ses capacités et ressources locales participerait à diminuer les disparités

économiques au niveau de la province.

La région de l’Oriental retient l’attention des pouvoirs publics qui multiplient

les actions pour booster la région en la faisant bénéficier des programmes de

développement nationaux. La ville de Jerada récolte directement ou

indirectement les fruits d’une telle politique. Aussi, fut-elle, dès 1994, promue

chef-lieu de la province qui porte son nom et fût intégrée également dans le

vaste programme de développement des provinces du nord.

3.4.1. Plan de Développement de la Région de l’Oriental

Le plan stratégique de développement régional, va créer du sens pour

l’ensemble des acteurs de la région, condition préalable pour une synergie

régionale convergente. Ce document, une fois finalisé, va assurer une meilleure

visibilité pour tous les acteurs et servira comme référence à la planification

stratégique aux échelles provinciale et communale.

3.4.2. PPA pilotés par l’ADS :

A- Programme de tourisme dans la région de l’Oriental :

Ce programme régional a pour but de mettre en place un circuit rural et

écologique et ce dans le cadre de la stratégie nationale visant l’identification et

la valorisation des produits touristiques « niches » de l’oriental. Ce programme

s’inscrit également dans la cadre du projet ART GOLD - PNUD qui a retenu la

région de l’Oriental comme région pilote et le tourisme rural comme levier de

développement de la région.


197

B- Programme de lutte contre la déscolarisation à Jerada :

Ce projet dont l’objectif principal est de lutter contre la déperdition scolaire et

assurer la réussite scolaire des élèves est actuellement mis en œuvre sur le

territoire de la commune de GENFOUDA en tant que projet pilote, mais il traite

d’un problème qui concerne les autres communes de la province. Il s’agit donc

d’un programme qui, une fois expérimenté, doit être étendu à l’ensemble des

communes de la province, voire même de la région.

3.4.3. Programmes Charbonnages Du Maroc et accord social :

Les Charbonnages du Maroc (CDM) constituaient, à plus d’un titre, le cœur

battant de la ville de Jerada, car plusieurs programmes ont été proposés, conduits

et pilotés par les CDM. Aussi, est-il communément admis de parler de la ville de

Jerada comme "création" des CDM. Outre le volet de l’exploitation minière et

toute la chaine qui en dérivait, les CDM étaient, par exemple, le grand promoteur

de l’habitat avec 3358 logements, chiffre qui constitue pratiquement la moitié du

parc du logement à Jerada.

Des équipements scolaires, sanitaires et culturels, ainsi que des équipements de

base (réseau eau potable et électricité) étaient également gérés par les CDM et la

population à Jerada semblait, somme toute, s’accommoder de cette situation,

car les CDM jouaient quasiment le rôle d’un véritable conseil communal…

Accord Social :

Après épuisement du charbon et apparition des premiers symptômes d’une

véritable et profonde crise à Jerada, un accord social a été signé le 17/02/1998

entre l’Etat, les partenaires sociaux (CDT28

, UGMT29

, UMT30

) et les CDM (voir

document en annexe). Les closes importantes de cet accord consistaient entre

autres à :

- Procéder à la fermeture graduelle de la mine jusqu’en 2001 ;

- Négociation du départ du personnel ;

28

CDT : Confédération démocratique du travail 29

UGTM : Union générale des travailleurs au Maroc 30

UMT : Union marocaine du travail


198

- Départ concernant le personnel souffrant d’une Incapacité Physique

Permanente (IPP).

o Autres le volet des indemnisations, d’autres mesures

d’accompagnement ont été envisagées ; il s’agissait de plusieurs

secteurs, dont la formation, l’habitat, la santé, la création d’activités, les

caisses sociales… (pour plus de détails voir document afférent en

annexe).

Quoi qu’il en soit, et mise à part la pertinence des solutions préconisées, l’accord

social constituait un premier exercice de concertation entre plusieurs partenaires

et permettait donc de mettre en place les prémices d’un processus de

convergence qui, malheureusement, s’essouffla rapidement au lendemain de la

signature de cet accord social.

3.4.4. Programmes du plan de développement économique et social (1997)

Le processus de concertation autour de la problématique épineuse de la

reconversion économique de la ville de Jerada et de l’accompagnement social de

sa population constituait, au fait, un premier exercice important à prendre en

considération et en évaluer les retombées. C’est pour la première fois à Jerada où

plusieurs acteurs se sont penchés sur la mise en place d’un plan de

développement économique et social. Deux sous commissions virent le jour, la

première « sociale » constituée du Ministère de l’énergie et des mines, du

transport, de la marine marchande et du tourisme, d’un côté, et des responsables

de la société CDM, et des syndicats UMT, CDT et UGTM ; la deuxième sous-

commission « économique » fut composée des ministères de l’agriculture, de

l’équipement et de l’environnement. Le but était de présenter une vision globale

et intégrée du développement de la province de Jerada.

La figure et tableau ci-après présentent une vue d’ensemble du budget et des

différents programmes avancés par les responsables d’alors comme étant un

véritable plan de développement économique et social à même de jeter les

bases, au lendemain de la fermeture des mines, d’une tentative de reconversion

de la commune urbaine de Jerada.

Trois scénarios ont été déclinés par la commission interministérielle instituée le

21/05/1997 à cette fin sous l’impulsion du premier ministre d’alors, Mr.


199

Abdellatif Filali. Les travaux de cette commission ont été présidés par le

ministère des travaux publics.

Le scénario retenu ambitionnait de mettre en place un plan de développement

approprié et progressif jusqu’à la fermeture définitif des mines en 2001.

Figure 23 : Budjet estimé (1677 millions de Dirhams) pour la réalisation du plan de développment économique et social de la ville de Jerada du 1997.


200

Tableau 30 : PPA du plan de développement économique et social de la ville de Jerada proposé en vue d’accompagner la fermeture des mines.

Ind

ust

rie

et a

rtis

an

at

Industrie

Secteur de chimie, parachimie, pétrochimie et matériaux de construction +

Exploitation à petite échelle du charbon affleurant à Jerada + Traitement des

terrils

Agro-industrie Valoriser les activités agricoles que compte la Province de Jerada et renforcer

les capacités de la main d’œuvre locale dans des activités agro - industrielles

Textile et cuir Valorisation des produits d’élevage avec des unités de filature de laine pour

tapisserie, maroquinerie et mégisserie

Electromécanique Reconvertir les ateliers des CDM : Electricité, confection, menuiserie…

Activité artisanales Vannerie, cuir, bois, laine, etc.

Création de zone industrielle équipée et octroi des terrains à des prix symboliques

Création d’une pépinière d’entreprises

Création de la troisième partie de la zone

industrielle

Octroi de locaux professionnel aux jeunes promoteurs

Agri

cult

ure

et

élev

ag

e

Réhabilitation de la petite et moyenne hydraulique (PMH) 1553 ha

Création de deux périmètres irrigués (180ha)

Epierrage et aménagement du foncier (530)

Intensification des productions fourragères et arboricoles

Conservation du domaine forestier et la valorisation des produits forestiers

Aménagement et amélioration des terrains de parcours

Aménagement des points d’eau pour l’abreuvement du cheptel


201

Développement de l’élevage à travers l’amélioration génétique, l’encadrement sanitaire, l’engraissement et

le développement de l’apiculture

Hy

dra

uli

qu

e

La reconversion de la

CTJ : passer d’une

exploitation à base du

charbon à une exploitation

à base de gaz naturel

Ceci a permis de récupérer environ 3 Mm3

d’eau dont une partie était

réservée à la satisfaction de la demande en eau potable et une autre à

l’irrigation

Construction de lacs collinaires sur les affluents d’oued Za

Création des points d’eau pour l’alimentation en eau potable, opération inscrite dans le cadre de PAGER.

Développement urbain de

la ville de Jerada

Réhabilitation des réseaux d’assainissement

Aménagement de nouveaux lotissements et attribution des lots à des prix réduits (cité marocaine31

)

Promotion administrative

de la ville de Jerada en

chef-lieu de la province

Installation des délégations ministérielles non encore représentées dans la ville

Acquisition des terrains domaniaux

Etablir un schéma directeur de l’aménagement urbain

Création de petites zones d’emploi (zones commerciales et zones artisanales)

Réseaux et voirie

Extension du réseau de la voirie urbaine

Amélioration et généralisation du réseau d’assainissement

Extension du réseau de l’eau potable à tous les quartiers et amélioration du système d’adduction

31

Le projet de restructuration de la cité dite marocaine devait être conduit d’un commun accord entre la Province de Jerada et l’agence national de lutte contre

l’habitat insalubre (IANHI)


202

Amélioration et extension du réseau électrique à tous les quartiers

Extension de 1000 lignes téléphoniques en 1998 pour le quartier Hassi Bellal

Eq

uip

emen

ts

soci

au

x Education

Construction de deux établissements pour l’enseignement du 2ème

cycle de la

section fondamentale ;

Construction de 8 classes pour le primaire.

Santé Dotation de la ville de structures sanitaires (hôpital provincial, centre de

santé, unités de radiologie et de laboratoire…

Environnement

Plantation des montagnes de terrils

Revalorisation industrielle

des terrils

Projet proposé par les cimentiers qui devait absorber plus d’un million de

tonnes de terrils sur 10 ans.


203

3.4.5. Programme de mise à niveau de la ville de Jerada (2008-2011).

C’est l’un des programmes les plus importants qui ambitionnait de traduire dans

les faits les mesures de convergence et de gouvernance locale. Le souci des

acteurs locaux de s’inscrire dans une démarche de concertation et de

mutualisation des efforts y est nettement exprimé et pourrait être donc considéré

comme un préambule édifiant quant à aux points de forces et de

faiblesses relevés ; le tableau ci –après en répertorie les actions les plus

significatives.

Tableau 31:Actions du Programme de mise à niveau urbain de la ville de Jerada (2008-2011).

N° Désignation

1 - Construction, renforcement et élargissement des routes urbaines ;

2 Aménagement de l’entrée principale de la ville de Jerada vers la Commune rurale de

LAAOUINAT et pavage des trottoirs ;

3 - Renouvellement et élargissement du réseau de l’éclairage public ;

4 - Aménagement des places publiques, aménagement des espaces verts, des jardins et des parcs

publics ;

5 - Boisement des alentours immédiat de la CU de Jerada ;

6 - Restauration des façades des bâtiments publics, Construction de murs et de murailles

préventifs (de protection) ;

7 - Construction et aménagement d’un marché hebdomadaire ;

8 - Construction d’un abattoir ;

9 - Construction d’une gare routière ;

10 - Achèvement, construction et aménagement du stade municipal de foot à Jerada ;

11 - Construction de stade sportif polyvalent et construction d’une piscine municipale ;

12 - Equipement d’une zone d’activités économiques ;

13 - Assainissement liquide et traitement d’eaux usés ;

14 - Restructuration et renforcement du réseau de distribution de l’électricité des rues principales.

15 - Les projets financés par L’INDH…


204

3.5. Conclusion sur PPA et gouvernance locale :

En somme, les actions menées à JERADA (notamment ceux du Programme de mise à

niveau urbain et du PCD) sous-tendent des évolutions méthodologiques importantes,

valorisant ainsi la diversité, le caractère innovant des instruments utilisés dans leur

montage, qui doivent permettre de renforcer l’efficacité des trajectoires et des efforts

fournis par les différents acteurs. La présence de contraintes relatives à la maitrise du

processus du projet est susceptible de mettre à mal cette innovation méthodologique.

Reste à faire preuve de professionnalisme au stade de l’instruction des actions

conjuguées, à une adéquation de résultats, des délais, de financement … pour des

effets et impacts effectifs.

- L’expérience importante accumulée par les ressources humaines de la Commune

(élu-e-s et personnel), dans le cadre de la mobilisation autour du processus de

l’élaboration du PCD à travers les actions de renforcement des capacités, …

- La dynamique de l’innovation crée par l’INDH notamment en relation avec les

modes de gouvernance mise en place.

- Il y a lieu de souligner la possibilité d’une entente durable et consensuelle entre

la majorité et l’opposition en surmontant les difficultés affectant la bonne démarche de

la démocratie locale et la bonne gestion communale…

- La volonté politique à mettre en place et d’institutionnaliser des espaces

permanents pour assurer la participation des citoyens et les impliquer davantage dans

les processus de prise de décisions communales qui sont favorisés d’ailleurs par le

cadre juridique et législatif (charte communal..).

- Les différentes initiatives, même informelles, pourraient être transformées en

modalités citoyennes destinées à développer les initiatives de consultation, de dialogue

et d’interaction entre élu-e-s et citoyens…


205

- La dynamique de participation et de l’implication des acteurs locaux dans les

actions convergentes à travers les différentes PPA (programme de mise à niveau

urbain, INDH…) en capitalisant sur les acquis.

- Les initiatives de communication externe et les moyens d’information des

citoyens mobilisés lors de l’élaboration du PCD et de sa diffusion.

- Les expériences associatives de mobilisation de populations et des citoyens (n)

sont en vue de renforcer leurs connaissances sur les mécanismes d’exercice de leurs

droits de participation et de contrôle de la gestion de leur Commune.

- La capacité d’assistance des services d’Etat pouvant aider la commune à

s’acquitter de ses missions dans le cadre d’une coordination efficiente et de règles du

jeu relatifs aux processus de coordination qui se développement davantage.

Par ailleurs, les conclusions pouvant être tirées de l’ensemble des analyses

des PPA sont ordonnées suivant les principes suivants :

Pertinence :

Concernant les projets de l’INDH on relève généralement la pertinence de leur

choix et aussi de leur bonne adéquation avec le contexte local. En effet, les

projets INDH développés dans la CUJ entre 2005 et 2010 s’ordonnent autour des

AGR ciblant les jeunes, le renforcement des capacités, la construction et la mise

à niveau des installations et des équipements collectifs favorisant le

développement de la ville sur le plan économique et social. Ces orientations

cadrent bien avec les trois principales priorités de la ville en matière de

développement : la promotion de l’emploi des jeunes, le développement social

et la mise à niveau de la ville.


206

Pour les PPA relevant du PCD, au regard de la démarche poursuivie basée sur un

diagnostic participatif et une planification partagée, sont jugés pertinents dans

leur choix. Il est à noter aussi que leur pertinence participe de la vision du PCD

qui se veut un cadre de promotion du développement de la ville.

Le programme de mise à niveau urbain a constitué une réponse de dimension

plus stratégique du fait de son intervention sur les bases même de

déclenchement d’une dynamique de développement en profondeur. Les projets

du programme ont donné des résultats en termes de renforcements des

infrastructures, des équipements de base,… à même de créer les soubassements

d’une dynamique favorisant les conditions de promotion de l’activité

économique et du renforcement des capacités locales…

Efficacité

Le déploiement des projets INDH dans la commune de Jerada s’est opéré, selon

les déclarations des acteurs concernés, avec une grande efficacité permettant

ainsi d’atteindre des taux de réalisation physiques assez élevé. Selon les rapports

et les données collectés, les différents projets envisagés ont été effectivement

réalisés. Toutefois, l’absence de données précises sur le suivi et l’évaluation de

ces projets (exemples données sur l’utilisation des infrastructures financées par

l’INDH, nombre réel des bénéficiaires, participation des populations cibles aux

activités…) ne permet pas de rendre compte d’une manière objective de leur

degré d’opérationnalité, et encore moins de vérifier si les produits et les activités

déclinés apportent des réponses adéquates aux attentes et aux ambitions des

populations cibles.


207

S’agissant du degré de réalisation des objectifs des actions, les projets du PCD

sont, d’après les déclarations des acteurs concernés (élus, associations, services

étatiques…), dans la phase du lancement ; en revanche, notre constat fait état de

la continuité de la programmation classique des actions. Juger donc de leur

efficacité dépend de leur mise en œuvre.

Mais généralement nos interlocuteurs considèrent que les projets réalisés, ou en

cours de réalisation, notamment le programme de mise à niveau et les projets des

associations… ont eu des effets positifs à différents degrés. Ils ont donné des

résultats en termes de renforcements des infrastructures, des équipements de

base, de création d’emplois, de dynamisation de l’activité économique et

d’augmentation des capacités locales…

Pour certains les objectifs qui ont été fixés pour la plupart des projets ont été

atteints de manière satisfaisante (infrastructures…) tandis que pour

d’autres projets, notamment ceux en rapports avec l’amélioration des conditions

de vie et de génération de revenus et d’emploi, les objectifs n’ont pas été atteints

d’une manière satisfaisante (déclarations des associations…).

Mais tenant compte du manque de l’établissement systématique d’objectifs

chiffrés et d’indicateurs, et en l’absence d’un contrôle et d’une évaluation des

résultats, il est difficile d’apprécier l’efficacité et la performance réelle des

projets ou l’importance de leur valeur ajoutée.

Participation :


208

C’est sans aucun doute à ce niveau où parait le plus l’apport de l’INDH au

niveau de la CUJ. En effet, les projets INDH ont eu le mérite de mobiliser les

différents acteurs de développement au niveau local (administrations,

associations, élus..) pour apprendre à travailler en commun. Le rôle

d’intermédiation sociale joué par les associations locales s’est renforcé, ce qui

s’est traduit par l’émergence d’un tissu associatif assez dynamique opérant aussi

bien à l’échelle communale que provincial. Toutefois, l’action participative de ce

tissu associatif se trouve limitée par la faiblesse de ses capacités financières et

managerielles. Il ressort aussi que les organes de gestion de l’INDH censés

promouvoir la participation, accusent quelques lacunes (faible représentativité

féminine, faible représentativité des jeunes, coordination

Les actions ou projets du PCD de Jerada sont également basées sur le principe de

l’approche participative qui sous-tend, au fait, l’ensemble du processus lors de

son élaboration. Car de par sa vision du développement, le PCD accorde une

place privilégiée à l’implication des autres acteurs et les populations. Celles-ci

ont été « représentées » par les associations les plus « représentatives » et

dynamiques de la ville et, à la définition des problèmes locaux, à l’identification

des solutions et aux choix d’action. Elles devront aussi participer à leur mise en

œuvre, suivi et évaluation…afin de contribuer à leur donner plus d’efficacité et

de durabilité. Mais on doit noter que les modalités de cette participation, initiée

pour la première fois, ne sont pas évidentes. On s’accorde sur le fait que cet

exercice doit être renforcé et introduit dans l’ensemble de l’action de la

Commune. La nouveauté également a été la prise en compte effective du genre,

des aspects socioculturels, de la viabilité économique et de l’environnement dans

la planification.


209

Les projets du programme de mise à niveau urbain ont contribués

substantiellement au renforcement de la coopération entre institutions ce qui a

permis une dynamisation de coopération institutionnelle sans précédent. Ils ont

été au centre des débats par leur caractère créatif et où un certain nombre de

partenaires se sont donnés un ensemble de moyens pour réaliser des objectif

communs.

Cette mise en œuvre des approches participatives est susceptible de renforcer

davantage l’implication des associations dans la CUJ. Ainsi le monde associatif

s’est vu davantage concerné et interpelé. Son implication dans les approches

d’économie solidaire, de plaidoyer pour la défense des droits de groupes

vulnérables et pauvres, de consolidation des réseaux de producteurs

(coopératives…), ou encore la préservation de l’environnement ou l’éducation de

base, ont permis de renforcer la participation des associations et des ONG dans

l’effort local pour le développement à travers le PCD.

A un avis unanime, le moment de participation le plus fort des associations est

celui enregistré lors de la planification locale (PCD). Les organisations

associatives, ont pu exprimer les attentes et les besoins des populations. Leur

participation au niveau des comités locaux (CRDH…) n’est pas moins

importante quoique nécessitant un renforcement permanent.

Dans tous les cas, les démarches participatives dans la CUJ restent peu

structurées en l’absence d’un cadre de formalisation de ses normes et

mécanismes de manière suffisamment détaillée, mais elle gagne davantage de

terrain, contribuant ainsi à une meilleure intégration du tissu associatif dans le

développement local.


210

Dans la mesure où la participation dans les dynamiques locales est susceptible de

connaître un fort développement, une réflexion sur ses modalités n’est pas

inutile. Celle-ci a été ébauchée par certaines ONG (ISAAF par ex.) mais il faut

reconnaître que le débat est loin d’être achevé.

Il est courant que la participation des associations dans le cadre de partenariats

ne se traduise pas par les résultats attendus en termes de renforcement des

capacités associatives. Car l’on constate, suite aux déclarations des ONG, que la

participation, si elle ne relève pas d’une logique sensée et bien fondée, pourrait

avoir, à l’inverse, un effet “stérile” qui risque de biaiser les résultats attendus

d’une véritable implication et, partant, sur l’émergence de compétences

structurées et viables chez les ONG en la matière.

Inclusion :

Parmi les différents projets initiés dans le cadre du PCD, comme ceux de

l’INDH,… comptent des actions qui ciblent les catégories pauvres et

vulnérables, ou en risque d’exclusion (femmes et jeunes, ménages…).

Ainsi, les projets de l’INDH développées dans la commune visant

essentiellement l’inclusion sociale, ceux s’inscrivant dans le cadre de programme

précarité ont eu le mérite de contribuer à l’amélioration des conditions de vie des

populations les plus vulnérables (exemples projet de centre social polyvalent,

projet de la maison de l’étudiant, projet de centre d’hémodialyse….).

Certaines actions du PCD ciblent de manière particulière ces types de catégories

sociales (Ex. Construction d'un centre d'appui et de formation pour les femmes


211

en difficultés, Amélioration des revenus des petits commerçants, Aménagement

d'un espace pour l'économie social et solidaire…)

En effet, ces actions visent l’inclusion sociale en tant que processus garantissant

la mise à la disposition des personnes en danger de pauvreté et d'exclusion

sociale dans la CUJ les possibilités et ressources nécessaires pour participer

pleinement à la vie économique, sociale et culturelle. Puisque ces catégories de

personnes sont eux aussi en droit de jouir d’un niveau de vie et de bien-être

considéré comme normal pour la société dans laquelle elles vivent. De la sorte,

l’inclusion sociale leur garantit une meilleure participation aux processus de

prise de décision qui affectent leur vie et un meilleur accès à leurs droits

fondamentaux.

La lutte contre la pauvreté, la précarité et l’exclusion sociale constitue donc un

enjeu majeur au sein de la commune urbaine de Jerada, car il y va de son propre

devenir. D’où l’importance, à côté des secteurs structurants de la reconversion de

l’économie de Jerada, des politiques et programmes qui soutiennent également

les AGR qui, grâce à leur dimension inclusive, jouent un rôle très important en

matière d’intégration des populations dans des processus productif, et ce malgré

la faiblesse du rendement de ces AGR et leur gestion souvent « artisanale ».

Toutefois, force est de constater qu’en dépit de taux élevé de vulnérabilité dans

la ville (dépasse les 46%), les projets devant faire face à la vulnérabilité sont

sensés contrecarrer le risque des limites de l’action de l’INDH en matière

d’inclusion sociale.

Durabilité


212

Les processus de développement local humain durable sont censés « se dérouler

sur des échelles de temps longues, et souvent synchrones avec le temps des

politiques, des stratégies, et de l’exécution des actions », d’où le souci de nos

interlocuteurs (élus, associations…) à agir de manière urgente. La situation

d’aggravation des inégalités, de pauvreté, de chômage et des contraintes de

développement propres à la commune de JERADA, y pousse le citoyen à croire

en l’urgence, voire "obligation", des autorités publiques à apporter, d’abord, des

réponses politiques, volontaristes et de grand envergures pour pallier les grands

problèmes qui plombent le développement de la ville. Le “souffle” et la capacité

d’inscrire les actions dans la durée avec un appui aux processus de leur gestion,

est confronté à Jerada par une attente/revendication qui relève de la logique

« Agir Ici et Maintenant ». La durabilité qui conditionne le succès des actions,

pour le moyen et long terme, est dans la CUJ sujette à une contrainte temporelle

car les attentes s’inscrivent dans l’urgence et le très court terme.

Cet état de fait a créé chez la population de Jerada une incertitude quant au crédit

qu’elle doit apporter au maintien de la continuité des actions et des démarches

stratégiques qui l’encadrent, dans la durée. D’autant plus que même les objectifs

des actions déclinées et initiées ne sont que très rarement soumis à une

actualisation régulière en fonction des besoins pressants. Or, ceci suppose qu’un

ensemble de valeurs fortes et transversales, lisibles et appropriées par tous les

acteurs, puissent étayer le « dispositif stratégique » en œuvre. Ces dispositions

doivent aussi permettre d’atténuer la déconnexion observée des cycles de projets

entre les phases de formulation/amélioration, et celles de mise en œuvre. A ce

propos les procédures relatives au financement doivent répondre adéquatement

aux impératifs de la durabilité des actions.


213

Les projets (voir les exemples du PCD cités supra, et ceux réalisés avec l’INDH)

qui prévoient une forte participation communautaire, une prise en charge de

l’exploitation et de la maintenance des ouvrages se heurtent en pratique à des

difficultés de financement par la collectivité et par les populations ou

associations. Les conditions de maintenance, et de renouvellement du matériel,

et par conséquent de durabilité, demeurent dans ces conditions incertaines.

D’un autre côté, le souci d’assurer un minimum de continuité dans la gestion des

actions renvoie aux constats relatifs aux personnels impliqués dans les processus

de la mise en œuvre et leurs capacités de gestion (Commune et associations

notamment). Car il y a lieu de souligner qu’il faut, afin d’éviter des

disfonctionnements de gestion, évoquer la pertinence des profils d’agents en

charge des projets, de revérifier les processus qui devraient s’effectuer en

ménageant un temps pour le redéploiement et le renforcement des capacités

managériales, et d’engager de plus en plus la responsabilisation des

gestionnaires. Cela constitue probablement la solution la plus accessible et la

plus pertinente pour favoriser le rendement et, partant, la durabilité des projets,

comme ceux prévus dans le PCD.

Reddition de comptes :

A travers les différentes analyses, les aspects liés à la reddition des comptes sont

assurément parmi ceux pour lesquels on porte un regard des plus critiques. Il

suffit pour s’en convaincre de parcourir les différents rapports et comptes rendus.

En effet, ils mettent en exergue quasi systématiquement les faiblesses en matière

de reddition de comptes sur les engagements et les responsabilités dont on est

chargés à travers les modes de contrôle, de suivi, d’évaluation et de diffusion


214

d’information. Cela est valable à tous les niveaux des acteurs impliqués dans les

actions et processus de leur gestion (INDH, Programme de mise à niveau, projets

d’associations…).

En matière de promotion du développement local, les aspects de reddition de

comptes dans la CUJ prennent une importance plus significative, car il s’agit

d’explorer de nouvelles voies, et donc de tirer les leçons de l’expérience, tout en

partageant le plus largement possible celle-ci entre tous les acteurs concernés.

Cet impératif semble promu par le programme ART GOLD par les moments

qu’il offre pour l’évaluation des processus auxquels il prend part (ex. les

activités autour du PCD).

Le développement récent de mécanismes et de stratégies de gestion de

l’information pour le suivi des actions (Ex. de INDH,….) s’est avéré dans une

large mesure positif, grâce au développement des réseaux numériques, mais

aussi par une attention accrue portée à la reddition des comptes au niveau des

institutions concernées comme au niveau des citoyens et des autres acteurs. Les

activités portant sur la mise en place d’un système d’information communal

(SIC) sont à ce titre un bon exemple des avantages que peuvent procurer la

mutualisation de l’information. Néanmoins, cette information agrégée doit être

mieux gérée et diffusée auprès des concernés...

En matière de suivi, les pratiques ont également sensiblement évolué durant la

période 2005-2011. En effet, il y a lieu de constater que l’INDH a instauré une

meilleure lisibilité des montants mobilisés par actions, secteurs et acteurs.

Quoique, même à ce niveau macro, les chiffres sont parfois contradictoires car il


215

est aisé de constater que les modalités de comptabilisation ne sont pas encore

toutes stabilisées.

La mise en place de Comités intersectoriels et les modalités innovantes de leur

fonctionnement (coordination, mutualisation des efforts…) dans le cadre des

programmes et projets, notamment ceux du programme de mise à niveau urbain,

devrait contribuer à améliorer cette situation.

Il est vrai que les difficultés majeures se situent au niveau de la conduite même

des actions de développements pilotés par les différents acteurs au niveau local.

Malgré la mise en place de comités de pilotage ou de suivi d’actions (au niveau

provincial comme au niveau communal), on ne dispose pas dans la CUJ de

rapports qui rendent compte des processus menés avec une information

soutenue. Sachant, toutefois, que ces comités sont généralement de composition

assez élargie, ce qui devrait constituer un élément de visibilité dans la gestion

des projets et devrait également participer à l’amélioration du suivi et de la

transparence.

On ne peut que déplorer dans la CUJ que l’information au travers de ces

multiples expériences-actions ne soit pas objet d’une formalisation et de

communication élargie, en conformité avec la culture du dialogue, de la

transparence et de la reddition des comptes, qui constituent aujourd’hui des

objectifs de l’évolution vers la bonne gouvernance.

4. Convergence territoriale

216

4. Convergence territoriale :

4.1. Cohérence intra sectorielle ;

4.2.Cohérence des partenariats, conventions, contrats ;

4.3.Cohérence intersectorielle sur le territoire communal ;

4.4.L’intercommunalité ;

4.5.Degré de complémentarité entre échelles territoriaux ;

4.6.Conditions de pérennisation des actions ;

4.7.Renforcement des capacités ;

4.8.Objets et modalités de contrôle, suivi, évaluation ;

4.9.Niveau de satisfaction par les services offerts ;

4.10. Programme de mise à niveau urbain de la ville de Jerada ;


217

4. Convergence territoriale :

Dans ce qui suit, nous chercherons à mettre en exergue, la spécificité de la

convergence territoriale comme processus de coordination des acteurs,

notamment publics, mais aussi de construction de la territorialité et

d’appropriation des ressources et de modes collectifs de gestion. Cette forme de

convergence s’adosse dès lors sur une situation de proximité mixte qui combine

proximité géographique et proximité institutionnelle des acteurs.

La question de la convergence territoriale renvoie ainsi tout d’abord à celle du

développement local et se situe dans le contexte historique de l’implication

croissante des acteurs locaux — privés, publics, associatifs — dans les

dynamiques de développement, dans leur capacité à se mobiliser et à se prendre

en charge. Elles y sont mises en valeur les vertus d’imagination, d’organisation

et de coordination de ces acteurs locaux.

Le contexte de la commune de JERADA présente, comme nous l’avons

remarqué, des contraintes, des potentialités et des défis, par rapport auxquels la

question de la convergence territoriale acquiert toute son importance. Les

problèmes hérités de la situation de la ville à dominance minière, et les défis de

sa reconversion rendent nécessaire la complémentarité entre interventions des

acteurs, en cherchant à créer des synergies, à mutualiser les moyens et la

cohérence entre les actions entreprises.

Pour aborder la question de la convergence, il est judicieux de se baser ici sur les

analyses déjà effectuées, sur les expériences vécues sur le terrain afin de


218

souligner les aspects saillants de la convergence territoriale et d’en tirer les

leçons et les enseignements qui en découlent.

L’objectif demeure, dans le cadre de cette synthèse, est de caractériser le degré

de convergence territoriale sur la base de thèmes constituant ses divers aspects.

Les actions sur lesquelles l’analyse doit porter relèvent de plusieurs catégories ;

sans prétendre à l’exhaustivité, l’analyse prend appui sur des cas d’actions

(PPA), significatifs, parmi les catégories suivantes :

La convergence territoriale, considérée comme moyen déterminant de

bonne gouvernance des processus de décentralisation, de déconcentration

et de partenariats multi-acteurs, aux diverses échelles territoriales :

- Coordination et partenariats intra sectoriels ;

- Coordination et partenariat entre échelles territoriales de même niveau ;

- Mutualisation des moyens, intercommunalité, groupement

d’agglomérations ;

- Mise en cohérence des actions sectorielles sur un territoire

donné (exemple de la commune de Jerada) : actions intégrées, inter-

sectorialité ;

- Mise en cohérence entre niveaux territoriaux : subsidiarité ;

- Synchronisation ou mise en cohérence de la complémentarité des actions

dans le temps ;

- Non substitution (ex. de l’INDH) sur un territoire et entre niveaux

territoriaux.

- Les actions réalisées, en cours ou programmées et qui concernent le seul

territoire de la commune (INDH, PCD et autres) ;


219

- Les actions réalisées, en cours ou programmées et qui concernent

plusieurs communes dont la commune de JERADA ;

- Les actions réalisées, en cours ou programmées au niveau régional et

provincial, traitant de problématiques de développement intéressant dans

lesquelles la commune est impliquée ou envisage de l’être.

4.1. Cohérence intra sectorielle : (Grille 6.1.1.)

Un premier fait à mettre en évidence est relatif aux limites au niveau de la

cohérence intra-sectorielle dans les processus de décision, articulation et

synchronisation des actions, organisation, répartition des tâches et suivi

évaluation. Dans les différents PPA (INDH, PCD, Programme de mise à niveau

urbain…) les règles et normes relatives à ces processus ne sont pas assez

explicites, et encore moins concertées de point de vue de certains acteurs (élus,

associations..). Les secteurs de l’enseignement, santé, infrastructures…par

exemple, présentent des cas où on peut relever des limites certaines à ce propos.

L’émergence et le développement de « quelques pratiques » de coordination

horizontale au sein de ces secteurs favorisent, certes, la cohérence des actions

(enseignement : Délégation MEN, Commune, associations…) autant que les

initiatives de concertation autour des modalités partagées d’action (au sein des

comités techniques ou de suivi relatifs aux différents secteurs…) favorisent la

cohérence des actions.

4.2. Cohérence des partenariats, conventions, contrats : (Grille 6.1.2.)

Quant à la cohérence des partenariats, conventions, contrats, (commune, INDH,

secteur public, société civile, secteur privé, coopération internationale..) :


220

conception financement, appuis techniques, gestion, formation, conditions de

durabilité, suivi-évaluation, on remarque que la culture de partenariat, en cours

d’implantation, semble favoriser des modes adaptés et homogénéisés de

contractualisation potentialisée, ainsi la cohérence au niveau des engagements,

de gestion, de contrôle de l’exécution, le suivi-évaluation et de ses actions...

On peut distinguer plusieurs types de conventions conclues à JERADA :

- Celles se rapportant aux actions de renforcement de la capacité locale et de la

gouvernance destinées à instaurer des mécanismes institutionnelles

(planification locale, innovation des modes de gestion…) qui sont conclues

généralement avec la DGCL et les organismes de la coopération

internationaux (ART GOLD…)

- Celles se rapportant à des actions de développement local, qui sont plus

nombreuses, focalisées sur la réalisation de projets et d’actions dans les

différents domaines ou secteurs (exemples du projet : qualification de 14

quartiers sous-équipés de la commune de JERADA (2006), les actions

programmées du Programme de mise à niveau urbain de la commune de

JERADA – (2008-2011) :

- Construction, renforcement et élargissement des routes urbaines ;

- Aménagement de l’entrée principale de la ville de Jerada vers la Commune

rurale de LAAOUINAT et pavage des trottoirs ;

- Renouvellement et élargissement du réseau de l’éclairage public ;

- Aménagement des places publiques, aménagement des espaces verts, des

jardins et des parcs publics ;

- Boisement des alentours immédiat de la CU de Jerada ;


221

- Restauration des façades des bâtiments publics, Construction de murs et de

murailles préventifs (de protection) ;

- Construction et aménagement d’un marché hebdomadaire ;

- Construction d’un abattoir ;

- Construction d’une gare routière ;

- Achèvement, construction et aménagement du stade municipal de foot à

Jerada ; construction de stade sportif polyvalent et construction d’une piscine

municipale ;

- Equipement d’une zone d’activités économiques ;

- Assainissement liquide et traitement d’eaux usés ;

- Restructuration et renforcement du réseau de distribution de l’électricité des

rues principales.

- Les projets financés par L’INDH…

4.3. Cohérence intersectorielle sur le territoire communal (6.1.3):

Les entretiens avec les représentant des différents institutions et organismes (services

étatiques, agences de développement, collectivités territoriales, associations…), sur la

cohérence intersectorielle dans les différents secteurs à JERADA (et dans la

région de l’oriental en général) nous a permis de saisir comment, dans des

contextes différents, avec des acteurs qui ont théoriquement les mêmes fonctions

dans leur secteur respectif (santé, éducation, emploi…etc.) ne vivent pas les

mêmes réalités et ne les expliquent pas de la même manière.

En effet, à explorer les initiatives du développement des collaborations dans le

cadre des PPA (supra) ainsi que les éléments susceptibles de favoriser ou de

freiner le développement d'une action intersectorielle cohérente dans les


222

différents champs, les entretiens ont fait état de certaines pratiques de

collaboration et des interactions positives qui nous permettent de conclure à

l'existence ou la présence de certaines pratiques intersectorielles (Exemple

Education : MEN, Commune, associations, équipement…).

Cependant, l’analyse des entretiens, nous a permis de conclure que les conditions

de développement de l’intersectorialité se heurtent à des obstacles pour leur bon

fonctionnement malgré les dimensions positives de tels PPA. Il semble que les

intervenants n’ont pas souvent les mêmes objectifs, ne visent pas les mêmes

finalités et ne possèdent pas les mêmes pouvoirs d’action et de négociation.

Tout en étant sensibles aux impératifs d’interventions coordonnées, certains

acteurs se sentent peu interpellés (commune par Ex.) par la question de

l’éducation (Relevant officiellement des services de l’Education Publique)

d’autant plus qu’ils n’ont pas de prise directe sur ce secteur. Parfois aussi,

certains se sentent interpellés, mais sans vision claire sur les modalités de travail

coordonné et cohérent.

Les différents intervenants, agissent dans le cadre de leurs mandats ou missions,

n’adoptent pas une approche davantage centrée sur les déterminants et les

conditions structurantes de l’action sectorielle (finalités, formes et moyens à

mettre en œuvre, acteurs sollicités….) par conséquent leur articulation est alors

à redéfinir. En plus, une mutation d’une « logique de prestation de services »

isolément vers une logique basée sur le principe de « penser et agir

globalement » devrait opérer et primer. Le problème posé ici est celui de la

redéfinition des rapports des intervenants avec le secteur : quels moyens, quelles

structures ou institutions doit-on développer compte tenu de la complexité des

situations d’interventions. Désormais, la cohérence sectorielle doit être pensée

sous le modèle de l’imbrication où les mesures, les niveaux de décisions, les


223

logiques d’action, les rôles des acteurs s’insèrent les uns dans les autres et se

construisent en complémentarité.

4.4. L’intercommunalité, facteur de convergence territoriale : (Grille 6.1.4)

L’intercommunalité entendue comme coopération entre communes se veut

répondre à des préoccupations importantes de la décentralisation qui sont liées à

la recherche des voies et moyens de rendre les collectivités territoriales

fonctionnelles, de les doter en ressources suffisantes et d’impulser une

dynamique de développement local. Elle est donc une initiative pour gérer les

affaires d’intérêt intercommunal, fondées sur leur libre volonté d’élaborer des

projets communs de développement en cherchant à rentabiliser les

investissements et les équipements.

Au regard de la convergence territoriale qui repose à la fois sur ce type de réseau

comme configuration de connections entre les différentes communes sur les flux

circulant dans le réseau, c’est-à-dire des informations induites par une stratégie

commune dues à l’existence d’une proximité institutionnelle et enfin d’une

délimitation spatiale claire, constituée par l’exercice d’une proximité

géographique, il va sans dire que les dimensions du réseau adossé à la proximité

géographique et à la proximité institutionnelle, sont susceptibles de favoriser

l’intercommunalité à travers des processus de l’identification de problèmes

partagés et la visée d’une recherche de solution par une coordination coopérative

et, d’autre part un processus de transformation de ressources potentiels communs

en actifs spécifiques.

L’état actuel de la coopération intercommunale présente des déficits. Des

entretiens avec les élu-e-s et le personnel de la Commune de JERADA ressort un


224

manque d’initiatives à ce propos. Ce manque est lié principalement à la

méconnaissance des différentes formes juridiques et de l’intérêt de la

coopération interne par les élus. Néanmoins, on relève une conscience à l’intérêt

d’initiation des actions de partenariat intercommunal et également une volonté

politique de se mettre en réseaux et à activer les opportunités institutionnelles et

légales offertes et promues par la DGCL.

4.5. La complémentarité entre échelles territoriales : (Grille 6.1.5.)

La réalité actuelle concernant la complémentarité entre les échelles territoriales

présente des déficits notamment au niveau de la planification globale et de la

cohérence des stratégies d’interventions tenant compte des deux dimensions

provinciale et régionale. Certes, le plan stratégique de la région de l’oriental

ambitionne dans ce sens. Dans l’état actuel des initiatives de complémentarité

entre échelles territoriales sont impulsées, à un certain niveau, par l’autorité de

tutelle (Autorités provinciales) d’une part et des efforts qui sont initiés, quoique

difficilement, entres certains services (ex. éducation, santé, équipement… par

rapport au secteur de l’enseignement -éducation), d’autre part. Des intentions

consistant à la mise en place des plans : régional32

, provincial... gage de la

convergence entre ces échelles ont été exprimés. Cependant, force est de

constater que les démarches d’élaboration des PCD sont poursuivi dans un esprit

propre à chaque commune, mais qui a ouvert. Dans le cas de JERADA des

perspectives prometteuses.

Mais la dynamique actuelle crée par les PCD a favorisé des accords développés

autour d’actions pertinentes, notamment les projets du PCD dont :

32

Le plan stratégique au niveau de la région de l’Oriental a été élaboré en prenant en considération les axes

stratégiques retenus par les PCD des communes.


225

- Prévention de la ville contre les inondations ;

- Aménagement de trois jardins publics ;

- Réalisation d’une étude de Schéma Directeur d’Aménagement Urbain

(SDAU), en coopération entre la municipalité de Jerada et le conseil

provincial ;

- Aménagement d'un espace de repos et de loisirs, en coopération tripartite

entre la municipalité de Jerada, la commune rurale de Laâouinate et le

Conseil provincial ;

- Création d’un institut supérieur spécialisé dans la formation des filières :

génie environnement et énergie renouvelables entre la municipalité de

Jerada, le conseil provincial et l’Université Mohammed Premier ;

- Création d’une unité sanitaire publique d’hémodialyse entre la

municipalité de Jerada, le conseil provincial et le conseil régional…

Tous ces projets cherchent à mobiliser les différentes échelles territoriales en

s’inscrivant dans une stratégie qui tendrait vers la complémentarité, le but

étant de s’engager dans un dialogue stratégique ciblé sur la complémentarité

entre ces différentes échelles.

Les PCD des différentes communes constituent, à juste titre un catalyseur pour

explorer les actions convergentes (entre la commune de JERADA et les autres

communes de la province et de la région…)

4.6. Conditions de pérennisation des actions : (Grille 6.1.6.)

En parcourant les différentes actions (PPA), on remarque le manque d’une

véritable démarche conduisant à la pérennisation des actions fondée sur

l’instauration d’une véritable approche partenariale entre les acteurs locaux. Ceci


226

rend vital l’impératif d’accompagner et de soutenir les initiatives et les projets

notamment des associations, en termes de financement prolongé et d’appui.

Une clé d’activation de cette démarche réside bien entend dans les mesures de

suivi et d’évaluation. Toujours, faut-il noter que l’évaluation des actions

demeure le maillon faible du processus de planification et un facteur

déterminant qui explique l’incertitude de pérennité des actions notamment celles

ayant un impact social. Il s’agit certes de pratiques dont l’ancrage relève du

moyen et du long terme. Nonobstant, il faut commencer par l’intégration de cet

aspect et sa clarification dans les contrats et conventions sur les projets et

actions.

Un autre élément explicatif est relatif aux approches participatives qui restent

appliquées uniquement à certaines phases du processus de planification. Il en

résulte que les femmes, tel que cela ressort des focus group, ont été peu

consultées lors de la conception et de la réalisation des projets qui les

concernent.

Il est également d’importance certaine de procéder à une analyse systématique

de l’état des ressources humaines en termes d’adéquation avec les défis imposés

par une gestion garantissant le maintien et la pérennité des projets.

L’inscription des actions porteuses dans la stratégie de développement

communale (PCD) est susceptible de concourir à leur pérennité.

4.7. Renforcement des capacités : (Grille 6.1.7)

Le Renforcement des capacités devient davantage le pari sur lequel il faut

délibérément miser pour réaliser des avancées substantielles. La prise de

conscience est générale du devoir de transformer les ressources humaines de la


227

simple charge financière alourdissant la capacité des institutions, notamment la

Commune, à une valeur ajoutée aidant à faire de la ville de JERADA un espace

de développement ….

Or, cet objectif ne peut être atteint sans des plans globaux de qualification et de

mise à niveau de ces ressources dans une perspective de les doter de nouvelles

approches et méthodes assorties avec des moyens matériels et logistiques

nécessaires pour une bonne gestion de développement locale.

Certes un grand effort, comme nous l’avons relevé, a été fourni notamment pour

la formation des membres de l’ETC et les autres acteurs impliqués dans le

processus du PCD. Cet effort doit continuer et doit être renforcé dans le cadre

d’une stratégie concertée basée sur une démarche d’identification des besoins.

Des programmes de renforcement de capacités doivent en découler ciblant les

acteurs selon ces spécificités (élus, cadres associatifs, …). Les thématiques

relevant des besoins actuels, relevées auprès des différents acteurs, se focalisent

sur les processus de planification stratégique, le montage et la gestion de projets,

la communication interne et externe, les différentes approches de développement

(approche genre, approches participatives….) le partenariat, la mise en réseaux,

le plaidoyer, la gestion de conflits, la négociation, l’identification et la

mobilisation des sources de financement, l’intercommunalité, la coopération

décentralisée, etc.


228

Principaux résultats atteints en matière de formation et de développement des

capacités (ART GOLD-Maroc) pour l’année 2010:

Le renforcement des capacités constitue la pierre angulaire de l’intervention du Programme ART GOLD

Maroc considérant le facteur humain comme principal capital moteur d’un développement durable et intégré.

En effet, nul besoin de rappeler l’ensemble des ateliers, formations, cours et échanges réalisés par le

programme depuis son lancement.

Thèmes de la formation Nombre de bénéficiaires

Cours d’Expert en Décentralisation et Coopération Déconcentrée 33

Formation des Formateurs des Travailleurs Sociaux 40

Formation des Elu-e-s et Cadres Administratifs et Techniques de la

DGCL et des Collectivités Locales

56, dans la région de l’Oriental et 41

dans la région de Tanger-Tétouan

Cycle de formation en Planification stratégique et montage de projets au

profil de la Société Civile et des Equipes Techniques Communales

Formation en Communication Stratégique au profit des Groupes de

Travail

…..

sont autant d’exemples de formations/action pratiques permettant de doter les bénéficiaires de capacités et

compétences directement mises à profit dans le cadre de l’accomplissement des responsabilités et des

prérogatives qui leur sont dévolues.


229

4.11. Niveau de satisfaction quant aux services offerts : (Grille 6.1.11)

Par rapport au niveau de satisfaction par les services offerts (pour conseil

communal, pour catégories de population) on déduit que malgré certains

progrès, il n’existe pas de démarche participative d’évaluation des services

offerts impliquant les citoyens à travers leurs organisations et les autres acteurs

du territoire de la Commune. En conséquence une information fiable n’est pas

disponible, d’où la nécessité d’élaboration d’une démarche d’évaluer la

satisfaction des citoyens et l’établissement d’un système d’information qui

permet la circulation fluide et l’accès régulier aux informations sur le

fonctionnement des services communaux et le niveau de satisfaction atteint.

5. Conclusion sur la convergence territoriale

230

5. Conclusions sur la convergence territoriale:

Il ressort de l’analyse de la convergence territoriale au sein la CU de Jerada des

contraintes, des potentialités et des défis. Les problèmes auxquels doivent faire

face les différents acteurs exigent un effort de travail incontournable en matière

de convergence pour assurer la complémentarité entre interventions des acteurs

et en cherchant à créer des synergies, à mutualiser les moyens et la cohérence

entre les actions entreprises. Les expériences menées présentent un potentiel très

important à exploiter.

Cohérence intra sectorielle :

Les règles et les normes de cohérence ne sont pas assez explicites et encore

moins concertées au sein des secteurs. L’émergence de quelques pratiques de

coopération intra sectorielle émanant notamment du programme de mise à

niveau urbaine et les modalités qu’elles définissent sont de nature à favoriser la

cohérence des actions intra sectorielles.

Cohérence des partenariats, conventions, contrats :

Les pratiques de partenariat qui s’implante de plus en plus sur le territoire de

JERADA, semblent favoriser des modes adaptés d’engagement et de

responsabilisation

Cohérence intersectorielle sur le territoire communal :

On note le manque de modalités convenables de concertation entre les différents

acteurs pour la mise en cohérence des actions. La coordination autour du

programme de mise à niveau de la ville de JERADA est un exemple dont on peut

tirer les leçons.

Le processus de planification locale (PCD) s’est révélé comme un

niveau pertinent de mise en convergence territoriale et de répartition des

responsabilités de manière à favoriser la complémentarité entre intervenants.


231

L’intercommunalité :

Manque d’initiatives de coopération intercommunale. Néanmoins, les

responsables communaux expriment leur volonté de « se mettre en réseaux » et

à activer les opportunités institutionnelles et légales offertes et promues par la

DGCL.

La complémentarité entre échelles territoriaux :

La dynamique actuelle créée par les PCD a favorisé l’identification de certaines

actions pertinentes susceptibles de mobiliser différentes échelles territoriales vers

une stratégie de la complémentarité.

Conditions de pérennisation des actions :

Le manque d’une véritable démarche conduisant à la pérennisation des actions

fondée sur l’instauration d’une approche partenariale adéquate entre les acteurs

locaux, ce qui rend vital l’impératif d’accompagner et de soutenir les actions,

en particulier ceux des associations, en termes de financement prolongé et

d’appui.

Renforcement des capacités :

Un effort important a été fourni en matière de formation des acteurs locaux. Cet

effort doit être renforcé dans le cadre d’une stratégie concertée et basée sur

l’identification des besoins en formation.

Objets et modalités de contrôle, suivi, évaluation (Commune, INDH

et secteurs hors INDH), société civile…

Limites au niveau de l’application systématique de démarches formalisées de

suivi – évaluation des actions.

Niveau de satisfaction par les services offerts (pour conseil communal,

pour catégories de population) : Il n’existe pas de démarches d’évaluation de la

satisfaction des citoyens des services offerts.

Diversité des acteurs :


232

La diversité des acteurs et instruments d’action est susceptible de converger les

efforts au service d’une stratégie de promotion du développement local partagée,

évolutive, multisectorielle. Certes, elle reste actuellement fragmentée au sein des

stratégies sectorielles des institutions publiques (services étatiques), mais les

orientations étatiques actuelles favorisent cette tendance vers la convergence.

Rôle de l’autorité locale :

L’autorité locale (La Province en l’occurrence) s’efforce de rassurer ses

partenaires de convergence qu’elle demeure engagée à aller de l’avant dans cette

mission de poursuivre et de maintenir de manière permanente le respect des

critères fondamentaux de la convergence territoriale grâce au renforcement de la

coordination des politiques publiques de développement ainsi que grâce aux

mesures de rationalisation des démarches de dépenses et de renforcement de la

performance en matière de réalisations.

Rôle de la commune :

De la part de la Commune, on note davantage une prise de conscience de

l’importance du rôle qui est lui assigné dans le processus du renforcement de la

convergence en lui donnant davantage de visibilité dans tout le processus de

planification locale: du diagnostic, proposition de projets, à la réalisation en

passant par la mesure de l’impact sur les conditions de vie des groupes cibles.

Valorisation des pratiques émergentes :

La valorisation accrue des pratiques émergentes relatives aux principes de la

bonne gouvernance identifiés (planification, participation, …), de mise en

convergence des actions et l’instauration et vulgarisation des mécanismes la


233

coordination entre acteurs et leurs contributions dans la conduite de projets et la

mutualisation des financements, démontrent à tous l’intérêt à en améliorer les

performances et la rationalisation de leur mise en œuvre.

Renforcement du rôle de la société civile :

Le renforcement du rôle de la société civile dans le développement de la

commune est susceptible de potentialiser la participation et d’améliorer

l’implication des associations dans les instances de la prise de décisions sur de

projets qui requièrent la présence de relais de sensibilisation, de communication

et de mobilisation, et notamment pour les projets structurants (projets de

restructuration urbain…etc.) et qui s’inscrivent dans le moyen et le long terme.

Le cadre de partenariat avec les acteurs associatifs favorise la tendance vers

l’octroi de subventions plus consistant aux projets. Il est susceptible d’évoluer

vers un cadre de contractualisation dans lequel les objectifs et les modalités de

promotion du développement seraient plus explicites, et la possibilité d’une

meilleure coordination avec les instances locales de convergence (CPDH…)

Appui et coordination institutionnelle pour la convergence :

Les développements actuels qui concourent d’une manière ou d’une autre au

renforcement de la convergence pourraient constituer une « plateforme d’appui

et de coordination institutionnelle pour la convergence territoriale». Celle-ci

devrait constituer un atout à une gestion décentralisée des ressources est donnera

un bon exemple de relais permettant une capitalisation et une réelle valorisation

des acquis issus du terrain, avec des objectifs d’adéquation permanent du cadre

politique, institutionnel et légal de la convergence.


234

Partenariat :

Les différentes dynamiques à JERADA semblent favoriser le potentiel de

développement des partenariats entre les acteurs de la société civile, les

collectivités territoriales et services étatiques, grâce aux moyens mobilisés,

quoiqu’insuffisants. Cela doit permettre désormais l’implication accrue de la

société civile locale notamment, dans des actions plus conséquentes.

Accompagnement :

L’accompagnement technique des actions de développement et de processus

d’innovation de la gestion locale sur le long terme, qui peuvent résulter au

travers des interventions de la coopération décentralisée (ART GOLD…) centrés

sur la gouvernance locale, peut s’avérer particulièrement utile au renforcement

des capacités des collectivités territoriales qui s’engagent dans des processus de

modernisation, dont il s’agira d’en assurer le renforcement. Les moyens

mobilisables ne sont certes pas suffisants, mais les modes d’appuis sont tout à

fait pertinents.

Mutualisation des efforts et des ressources :

Sous l’impulsion de l’INDH, les initiatives de mutualisation des efforts et des

ressources ainsi que les relations de partenariat entre acteurs ont connu un

développement prometteur. Ce qui pourrait avoir pour effet d’accélérer le rythme

de mise en œuvre (conception, programmation, exécution) des programmes de

développement social sur le territoire de la commune.

Existence du plan communal de développement (PCD) :


235

L’existence du plan communal de développement (PCD) est de nature à

favoriser la convergence entre les programmes de l’Initiative et ceux des

départements ministériels. Le PCD pourrait constituer un cadre de référence à la

programmation concertée de tous projets de développement territorial. D’où la

nécessité pour l’équipe d’appui provinciale des PCD d’assumer le rôle de convergence et

d’harmonisation des actions et projets contenus dans les différents PCD. Par ailleurs, pour

renforcer la convergence territoriale en l’occurrence au niveau des CLDH, il faut travailler sur

le renforcement des capacités « management » des présidents de ces commissions.

Rôle croissant de l’INDH :

L’INDH a permis à l’ensemble des acteurs de mieux comprendre le

fonctionnement et les enjeux des dispositifs de convergence. La diversité des

projets a favorisé les manières de traiter la problématique de la convergence sous

de multiples angles : participation collective à l’identification et à l’analyse de

problèmes, concertation relative aux choix d’actions, …etc.


236

STRUCTURE ET MÉCANISMES DE COORDINATION

(Expérience ART GOLD)

Le Groupe de Travail Régional (GTR) et Provincial/Préfectoral (GTP) représentent les instances territoriales du

Programme, des plateformes de coordination des apports et des initiatives de la coopération internationale et

décentralisée au niveau du territoire, ainsi que des espaces de réflexion stratégique et de renforcement de capacités à

disposition des acteurs locaux.

Les défis de la durabilité et de l’appropriation locale se situent justement au niveau de la capacité des collectivités

locales à les intégrer dans les mécanismes de gestion du territoire et de son développement.

Le GTR de l’Oriental est composé par les principaux acteurs de développement de la Région orientale (Collectivités

locales, services déconcentrés de l’Etat, Société Civile, Université, Agence de développement et représentant de

coopération internationale au niveau de la Région), il est coordonné par trois institutions importantes de la région : la

Wilaya de la région de l’Oriental, le Conseil régional de l’Oriental et le représentant de l’ARCOD (Agence régionale de

coopération et de développement de Champagnes Ardennes) en tant que secrétaire exécutif du GTR.

Les GTP des différentes provinces ont aussi la même composition du GTR sauf que la coordination est assurée par un

représentant de la province qui représente généralement la Division de l’Action Sociale (DAS) ou la Division des

Collectivités Locales (DCL). Le GTR et le GTP sont les principales structures de planification stratégique locale et de

mise en œuvre des activités du programme ART GOLD du PNUD Maroc, ils jouent aussi un rôle important dans

l’orientation des missions de la coopération Internationale mobilisée dans le cadre du PNUD.

Les perspectives pour l’année 2011 sont focalisées surtout sur l’institutionnalisation de ses structures autour d’une

plateforme régionale de coordination de l’action de la coopération Internationale qui devra être pilotée par le Conseil

régional de l’Oriental et la Wilaya de la région oriental afin de planifier, orienter et harmoniser les interventions

locales, nationales et Internationale pour une optimisation des résultats et une meilleure rationalisation des ressources

tant humaines que matérielles.

Le GTR est basée auprès du Conseil Régional; ainsi, lui fournit-il un outil de travail pour œuvrer dans le domaine de

la coopération territoriale et pour assurer la coordination des acteurs locaux à cet égard. Dans le cadre du processus de

régionalisation du pays, le GTR pourrait jouer un rôle sans cesse accru dans la décentralisation, qui situe au niveau

des Communes et des Régions les nouvelles dynamiques institutionnelles de gestion du territoire et de son

administration.

Par ailleurs, les Equipes Techniques Communales (ETC) représentent la cheville ouvrière au niveau communal, elles

ont permis au programme de mettre en place son appui en matière de planification communale. En 2011, les ETC

auront aussi un rôle fondamental dans la coordination des missions des échanges techniques dans le but de mobiliser

des partenariats avec les CL étrangères afin de mettre en œuvre des projets concrets répondant aux priorités définies

dans les PCD.

6. Conclusion générale

237


La commune urbaine de Jerada offre l’exemple type de la ville où les

démarches et procédés de convergence territoriale doivent justement être

conduits avec le maximum d’efficience et de perspicacité. Car nous sommes ici

en présence d’une ville "sinistrée" par l’arrêt quasi-total d’une activité minière

qui a conditionné, pour plusieurs décennies, le mode de monoproduction basée

sur l’extraction du charbon, a façonné le panorama urbain de la ville, et a

marqué profondément les us et coutumes de la population locale…

Le défi majeur consiste donc à négocier judicieusement et avantageusement la

reconversion économique de la ville et d’accompagner la population dans les

modes d’adaptation qui s’imposent. Tâche pas très évidente, car elle nécessite

des politiques publiques volontaristes, des moyens conséquents et des

ressources humaines suffisantes et bien préparées et cet exercice. L’analyse des

contraintes et des potentialités en place laissent penser qu’il est possible

d’inscrire la ville et ses habitants dans des perspectives de développement

durable et intégré, basé sur des pratiques avérées et tourné résolument vers

l’avenir.

Les contraintes

- L'éloignement de la ville de Jerada, imposé par une situation

géographique particulière, et les conditions climatiques rudes participent à

créer des conditions non favorables à l'émergence d'une dynamique de

reconversion bien identifiée, mieux ciblée et à la hauteur des attentes

urgentes et considérables exprimées par la population locale, et

notamment chez les jeunes en quête d'un travail ;


238

- Des amas de terrils constituent des reliques entassés sous forme de

digues noirâtres désagréables à l'harmonie urbaine.

- Forte émission de fumée très toxique et pollution des aires;

-Pollution du sous-sol avec les particules des terrils et poussières de

l'extraction du charbon;

- Risque de contamination de la nappe phréatique par le biais de ruissellement

et écoulement des eaux de pluies qui prennent en charge les particules des

digues de terrils

Une intervention d'ampleur et d'urgence est requise pour pallier les graves

problèmes de pollution qui frappent la ville de Jerada et qui posent des

problèmes sérieux de santé publique. Après l'épuisement des gisements de

charbon, c'est tout un modèle de production, la mono production, qui

s'écroule ; Depuis 1994, date de l'apparition des prémices de la fermeture des

mines, la dynamique démographique a connu un décroissement notoire en

relation avec le déclin économique auquel s'est trouvée confrontée la ville de

Jerada ; Ce décroissement était aggravé par la succession des années de

sècheresse, surtout que la ville de Jerada est située dans une zone semi-aride

très sensible aux changements des régimes pluviaux et hydriques, Le

phénomène migratoire a impacté négativement la croissance démographique

dont la courbe marque un net fléchissement depuis 1994;

-Le caractère jeune de la population de la ville de Jerada (importance de la

tranche d'âge en âge d'activité) pose avec acuité la nécessité de procéder à une

reconversion économique capable d'apporter les réponses adéquates à la

question du chômage.

La ville de Jerada est certes le "don" de son substrat géologique, mais elle en

est la victime également; Le cas de la ville de Jerada appelle un traitement

qui doit dépasser de loin les palliatifs de circonstances pour s'inscrire


239

franchement et résolument dans une logique volontariste de développement

durable qui nécessite, de la part des pouvoirs publics en premier lieu, la

mobilisation de beaucoup de moyens et l'adoption de nouvelles approches de

reconversion socio-économique, car il s'agit de sauver la ville de Jerada et de

lui proposer un modèle de développement intégré, créateur de richesse et en

synergie avec les mutations spatiales, humaines et économiques que connait

la Région de l'Oriental.....

- Avec l'arrêt brusque de la société Charbonnage Du Maroc (CDM), ce sont

pratiquement 7000 ouvriers et cadres qui se sont trouvés en chômage, avec

en perspective une absence d'un plan de reconversion fiable et porteur,

- L'effondrement du modèle économique basé sur la monoproduction a

placé en porte-à-faux le devenir de la ville et a précipité la population

locale dans une situation de précarité économique et de fragilité

sociologique,

- Avec la dissolution de la CDM, qui s'occupait autrefois des services

d'accompagnement et de soutien pour la population locale (scolarisation,

prise en charge sanitaire, loisirs, sport, etc.), c'est tout un vide qui a été

créé et ressenti par la population comme un véritable défit très difficile à

relever, vu les ressources en places...

- La question de l'emploi est posée avec acuité et urgence dans la ville de

Jerada,

- Le chômage qui touche en particulier les jeunes en âge d'activité participe

à créer une atmosphère de "congestion" sociale difficile à résorber avec les

avec les seuls moyens en place,

- Le niveau des revenus est parmi les plus bas sur le plan régional, ceci

place de nombreuses familles dans une situation économique très précaire.

Avec un taux de chômage très élevé parmi la population en âge d'activité,


240

la ville de Jerada constitue un espace expulsif car il n'offre pas une

visibilité en termes de perspectives de développement et d'alternatives

d'activités fiables et porteuses,

- Le fléau de l'économie informelle ou "sous terraine" est alimenté par la

proximité des frontière algériennes et des solutions d'adaptation à une

situation en crise est communément partagée avec toute cette frange de

population en chômage.

- Potentialités : La ville de Jerada bénéficie de réelles potentialités pour

dynamiser de nouveaux secteurs porteurs, mais cela doit découler d'une

volonté politique à même d'instaurer une véritable politique de

convergence à des échelles territoriales régionales, provinciales, locales;

mais également nationales... - La promotion de Jerada en tant que chef-

lieu de la province était censé apporter un remède provisoire à la question

de l'emploi dans la ville ; ceci a participé à gonfler le rang des

fonctionnaires et le seuil de saturation de ce genre d'emploi est vite atteint,

- La question du régime foncier est une entrée capitale et essentielle pour

créer les conditions nécessaires à une éventuelle reconversion de

l'économique de la ville. Des décisions à prendre sont nécessaire à ce

niveau et les procédures de l'assainissement de l'assiette foncière doivent

être prises rapidement et efficacement pour encourager l'initiative privée et

dresser un horizon raisonnable au développement urbain de la ville. - Des

perspectives de développement durable de la ville de Jerada peuvent

s'adosser sur l'exploitation à bon escient des réserves hydriques

importantes dont jouit la province de Jerada. Les réservoirs de nappes

phréatiques en place constituent en réalité une richesse non considérable

qui pourrait être mobilisée dans des activités de mise en valeur agricole,

de promotion des secteurs de l'énergie, de réhabilitation environnementale


241

et de mise à niveau urbaine. - La ville de Jerada compte dans son territoire

une centrale thermique qui assure 8,6 % de la production nationale et

recèle de fortes richesses minières qui ont fait d'elle, depuis plusieurs

années, un "Don" du charbon, mais hérite également de plusieurs points

noirs qui affectent l'environnement de la ville.

- Défis de développement humain et social à Jerada :

- Le déficit en termes de développement humain et social dans la ville de

Jerada appelle des solutions sérieuses et appropriées. Nous sommes face à

une ville dont la population a cultivé durant plusieurs années une image

de ville ouvrière, possédant des richesses qui ont profité à tout le pays et

ayant un sens du travail et de l'organisation professionnelle. Les gens se

considèrent ici les sentinelles de cette zone frontalière et appellent donc à

une certaine reconnaissance et de la considération. La réussite des

scénarios de reconversions de cette ville se mesurera par le degré de

satisfaction de la population locale et par la masse de travail considérable

qu'il faut mettre en marche pour améliorer les indices de développement

humain et social de la ville. Force est de constater qu'actuellement ces

indices sont au plus bas niveau, car la ville est confrontée à des problèmes

grave de pauvreté, de chômage, de pollution, de manque d'activité et d'une

léthargie qui sanctionne le présent de la ville et hypothèque son avenir.

- - Après 2008, année de la réalisation de l'hôpital provinciale de Jerada, les

prestations sanitaires se sont nettement améliorées dans la province en

général, et dans la ville en particulier. Cependant, les défaillances sont

encore nombreuses en termes d'encadrement médical et de soins dédiés à

la population de cette ville, dont le passé minier a laissé, chez les anciens

mineurs, des traces lourdes de conséquences sur le plan médical et

sanitaire.


242

- Une situation à deux temps : effort important de scolarisation dans les deux

niveaux primaires et secondaires, mais un fort décrochage au niveau du lycée.

Ceci est l'expression d'un décalage entre la réalité socio-économique d'une

ville en crise et les opportunités que propose le cheminement scolaire, d'où le

peu d'intérêt qu'il suscite chez les jeunes de cette ville. Une forte proportion

d'entre eux sont alors tentés pas l'immigration, le travail informel, la

contrebande, le travail dans l'extraction informelle du charbon, etc.

-A Jerada le dysfonctionnement environnemental commence à atteindre des

seuils critiques qui appellent des interventions ciblées pour apporter les

solutions adéquates.

_ Des mesures d'accompagnement s'imposent également pour mieux encadrer

les pratiques d'extraction informelles du charbon qui continuent à s'exercer de

nos jours dans des conditions inacceptables, mais qui procurent du travail à

un grand nombre de "gueules noirs" dont le nombre exacte est difficile à

évaluer , car il varie, selon les déclarations, de 700 à 3000 personnes!

- Le schéma directeur d’assainissement liquide est une réalisation qui a

permis l’identification des points nécessitant une intervention d’urgence,

et stipule l'extension et le renforcement du réseau d'assainissement dans

les quartiers non desservis, et enfin, préconise la réalisation d’un

intercepteur des eaux usées en vue de leur épuration. Le programme de

mise à niveau urbaine offrait en réalité l'opportunité de conduire ce

chantier avec les fonds alloués à ce programme. Reste la question de la

pollution induite par la CTJ et le grand problème de la décharge publique

comme des points noirs qui nécessitent un traitement d'urgence.

7. Enseignements

243

7. Enseignements:

Les efforts visant à assoir la convergence des actions sur le territoire communal

de JERAD et à aboutir à une cohérence territoriale sont jalonnés de nombreux

défis et d’enseignements. Le chemin parcouru et les enseignements tirés

indiquent que les mesures en cours visant la promotion de la gouvernance locale

dans la mise en exécution des actions ne seront pas vaines.

En plus d’une volonté politique forte et soutenue par l’ensemble des acteurs, il

faudra maintenir les processus engagés pour raffermir les gains obtenus et

surmonter les obstacles et pallier les déficits et contraintes.

7.1. Volonté politique vers la convergence, à traduire dans la pratique :

L’impulsion politique est présente sur le territoire (visite et discours royal de

2003), des tentatives de cohérence d’action se dégagent sous la pression des

besoins de développement du territoire. Certes, les processus entamés, à travers

le programme de mise à niveau, le PCD, l’INDH … s’intègrent dans une

perspective de mutualisation des efforts et de coordination des actions. Mais les

pratiques doivent traduire davantage la volonté affichée vers une meilleure

coordination et convergence des actions, par une adhésion dynamique à la mise

en œuvre consensuelle des modalités d’action. Certains projets, comme ceux

d’ART GOLD, qui se voient attribuer des objectifs de contribution aux réformes

institutionnelles des administrations dans le cadre de la consolidation de la

décentralisation sont susceptibles de soutenir cette perspective.

7. Enseignements

244

7.2. L’intérêt de l’approche territoriale :

Le premier enseignement à mettre relief est relatif à l’approche territoriale qui a

sous-tendu les analyses précédentes. Au travers des différents aspects analysés

apparait la pertinence du territoire comme cadre d’analyse de la convergence :

- Il est un espace pertinent qui nous renseigne sur la capacité des acteurs à

formuler des réponses convenables et acceptables en se basant sur les

aspects endogènes en termes de contraintes et aussi d’atouts du territoire.

- Le territoire a été vu comme un système où se conjuguent espace et

acteurs qui y interviennent (citoyens, représentants de la société civile,

collectivités et institutions locales, régionales, représentants de l’Etat,

entreprises.)

- Le territoire local -commune de JERADA - s’est avéré une échelle

pertinente pour construire des solutions intégrées, structurelles de long

terme, en partenariat-collaboration étroite avec les autres échelles

territoriales et au niveau national et international.

- Il s’agit d’une approche qui apporte des réponses aux difficultés actuelles,

notamment le manque d’efficacité, la dispersion, la multiplicité des

acteurs sans coordination…

- La dimension territoriale est abordée comme un moyen de prendre en

compte de manière cohérente l’ensemble des facteurs qui participent ou

freinent le développement d’un territoire en y impliquant tous les

partenaires depuis le local jusqu’aux organismes de coopération

internationaux.

- L’approche territoriale réunit donc tous les acteurs du territoire autour des

besoins et des opportunités de ce territoire, d’établir un diagnostic des

7. Enseignements

245

besoins de court terme et plus long terme, et à partir de celui-ci proposer

des actions à mener.

- Elle renforce tout au long du processus le rôle et la place des collectivités

territoriales au sein des systèmes de gouvernance établis pour la mise en

œuvre de cette approche.

7.3. Un potentiel en ressources à valoriser :

La commune urbaine de Jerada bénéficie de plusieurs potentialités naturelles et

humaines qui pourraient constituer un levier solide de développement durable de

la ville, mais qui doivent être mieux valorisées. L’effort consenti pour la mise à

niveau urbaine de la ville de Jerada et promouvoir son développement constitue,

certes, une nouvelle approche d’aménagement qui pourrait rendre cette

commune plus attractive, donc mieux préparée pour dynamiser son économie

locale et accompagner les stratégies de reconversion proposées pour la ville de

Jerada. Le principal enseignement à tirer à ce niveau réside dans les

insuffisances au niveau de la gouvernance locale et de la convergence des

actions. Un effort de capitalisation et de consolidation des acquis en gouvernance

s’avère d’une grande importance pour le développement de la ville.

7.4. Diversité des acteurs et instruments d’action et les défis de

coordination

Le territoire de la commune de Jerada ne cesse d’attirer de nouveaux

intervenants et programmes. La diversité des acteurs et de leurs instruments

d’action risque, par leur « esprit sectoriel », de ne pas générer le développement

escompté de la ville. Les défis imposés par « la reconversion de l’économie

7. Enseignements

246

locale » doit interpeler les différents acteurs à coordonner leurs efforts au

service d’une stratégie de promotion du développement local partagée, évolutive

et multisectorielles. Certes, elle reste actuellement fragmentée au sein des

stratégies sectorielles des institutions publiques (services étatiques), mais en plus

des orientations étatiques actuelles favorisent la tendance vers la convergence, il

est opportun de valoriser les initiatives de coordination et de la mise en

cohérence des actions en vue d’optimiser l’impact des PPA.

Les développements actuels qui concourent d’une manière ou d’une autre au

renforcement de la convergence territoriale (commissions techniques de suivi,

instances crées par l’INDH, …) pourraient, à condition de bien capitaliser sur

les acquis en termes de coordination et de convergence des actions, constituer

une plateforme d’appui et de coordination institutionnelle pour la convergence

territoriale. Celle-ci devrait constituer un atout pour une gestion décentralisée

des ressources est donnera un bon exemple de relais permettant une

capitalisation et une réelle valorisation des pratiques innovantes issus du terrain.

7.5. Des opportunités de développement du partenariat à saisir

Les différentes dynamiques à JERADA semblent favoriser le développement des

partenariats entre les acteurs de la société civile, les collectivités territoriales et

services étatiques…, grâce aux moyens mobilisés, quoiqu’insuffisants. Le PCD

constitue, sans doute, un cadre dans lequel pourrait se développer une

dynamique plus soutenue de partenariat. La Commune est appelée à jouer un

rôle catalyseur dans ce processus.

7. Enseignements

247

Sous l’impulsion de l’INDH, les initiatives de mutualisation des efforts et des

ressources ainsi que les relations de partenariat entre acteurs ont connu un

développement prometteur. Ce qui pourrait avoir pour effet d’accélérer le rythme

de coopération autour des programmes de développement économique et social

sur le territoire de la commune.

L’insertion de la commune dans des réseaux de coopération internationaux (ART

GOLD …) élargie considérablement sa visibilité sur le potentiel qu’elle recèle en

relation avec ses priorités de développement.

7.6. Valorisation des pratiques participatives émergentes :

La valorisation des pratiques émergentes relatives aux principes de la bonne

gouvernance notamment la participation, lors des processus de planification

locale ou de conduite ou pilotage des PPA s’avère une condition sine qua non

d’une véritable adhésion des acteurs et des citoyens et populations aux processus

de développement de la commune. Les approches participatives expérimentées

(INDH, PCD) ont démontré leur pertinence à booster l’esprit d’engagement. Il

n’en demeure pas moins vrai que les défis à relever à ce propos sont de taille par

rapport à l’appropriation et à l’institutionnalisation des mécanismes les plus

adaptées.

7.7. La dynamique des PPA et rôle des acteurs territoriaux :

- L’autorité locale (la Province en l’occurrence) s’efforce de rassurer les

acteurs et intervenants, par les compétences qui lui sont dévolues, qu’elle

demeure engagée à aller de l’avant dans cette mission de poursuivre et de

maintenir de manière permanente les efforts visant le renforcement de la

7. Enseignements

248

convergence territoriale. Grâce aux mécanismes de coordination des

interventions sectorielles, ainsi que grâce aux mesures de rationalisation

des démarches d’action et de renforcement de la performance en matière

de réalisations, que les acteurs locaux arriveront à faire aboutir les

processus de développement.

- Du côté de la Commune, on note davantage une prise de conscience de

l’importance du rôle qui est lui assigné dans le processus du renforcement

de la convergence en lui donnant plus de visibilité dans tout le processus

de planification du développement du territoire: du diagnostic, proposition

de projets, à la réalisation en passant par la mesure de l’impact sur les

conditions de vie des groupes cibles. Il n’en demeure pas moins vrai que

ce processus doit être consolidé et normalisé.

- Le renforcement accru du rôle de la société civile dans le développement

de la commune est susceptible de potentialiser la participation citoyenne et

d’améliorer l’implication et la mobilisation des associations dans les

instances de la prise de décisions sur des projets qui requièrent la présence

de relais de sensibilisation, de communication et de mobilisation,

notamment autour des projets structurants (projets de restructuration

urbaine…etc.) qui s’inscrivent dans le moyen et le long terme.

- Le cadre de partenariat avec les acteurs associatifs favorise la tendance

vers l’octroi de subventions plus consistant aux projets. Il est susceptible

d’évoluer vers un cadre de contractualisation dans lequel les objectifs et

les modalités de promotion du développement seraient plus explicites, et

7. Enseignements

249

la possibilité d’une meilleure coordination avec les instances locales de

convergence (CPDH…) plus dynamique.

- L’INDH a permis à l’ensemble des acteurs de mieux comprendre le

fonctionnement et les enjeux des dispositifs de convergence. La diversité

des projets a favorisé les manières de traiter la problématique de la

convergence sous de multiples angles : participation collective à

l’identification et à l’analyse de problèmes, concertation relative aux choix

d’actions, …etc.

7.8. Dispositifs de suivi-évaluation :

Les dispositifs de suivi et d’évaluation des actions qui ont émergé dans le cadre

des actions menées (PCD, programme de mise à niveau urbain, INDH…) tout en

essayant de créer une nouvelle culture en la matière, contribuent

substantiellement à dépasser les dispositifs sommaires régnants

jusqu’aujourd’hui avec le peu de visibilité qu’il engendre par rapport aux actions

et se confond souvent avec le contrôle. C’est un début de familiarisation des

acteurs avec le suivi et l’évaluation comme dimension fondamentale de la

gouvernance locale.

7.9. Défis d’accompagnement et d’innovation de la gestion des PPA:

L’accompagnement technique des actions de développement et de processus

d’innovation de la gestion locale sur le long terme, qui peuvent résulter au

travers des interventions de la coopération décentralisée (ART GOLD…) centrés

sur la gouvernance locale, peut s’avérer particulièrement utile au renforcement

des capacités des collectivités territoriales qui s’engagent dans des processus de

7. Enseignements

250

modernisation, dont il s’agira d’en assurer le renforcement. Les moyens

mobilisables ne sont, certes, pas suffisants, mais l’enseignement principal à en

tirer est que les modes d’appui sont tout à fait pertinents.

7.10. Circulation d’information et la concertation:

L’émergence de tendances vers une meilleure circulation de l’information, le

développement de la concertation, la promotion de la culture du partage de la

responsabilité et la rationalisation des ressources disponibles sont autant des

vecteurs d’instauration de la bonne gouvernance qui ont émergé des actions

menées sur le territoire de Jerada. Les pratiques résultant du processus de

l’élaboration du PCD, de la dynamique de l’INDH…. constituent des exemples

pour en tirer les leçons nécessaires.

7.11. Mobilisation collective autour des objectifs de développement

humain :

La mobilisation collective autour de mêmes objectifs (contribuer au

développement humain, OMD….) s’est accompagnée d’une plus grande

ouverture des acteurs les uns vis-à-vis des autres, les collectivités territoriales, la

société civile et les opérateurs privés, mais aussi à l’égard des autres

acteurs internationaux (PNUD, UNICEF, municipalités étrangères…)

7.12. Leçons apprises concernant les femmes :

A la lumière de l’analyse des entretiens conduits auprès des femmes à la

municipalité de Jerada, on peut tirer les principaux enseignements suivants :

7. Enseignements

251

Le faible accès des femmes à l’information notamment sur les projets de

développement et sur les opportunités de mobilisation de financement

existantes malgré le désir des femmes de monter des projets collectifs et de

s’insérer dans l’entreprenariat.

Le confinement des femmes dans des espaces traditionnelles et typiquement

féminins non ouverts sur leur environnement socioéconomique. De ce fait,

l’approche genre est bancale reposant notamment sur des actions destinées

spécifiquement aux femmes qui ne réussissent pas à les rendre plus

indépendantes et plus visibles socio économiquement.

Faibles capacités socioculturelles des femmes ne permettant pas de s’adapter

aux exigences techniques et culturelles des projets de développement dont

elles sont porteuses.

La faiblesse des partenariats mis en place tant sur le plan quantitatif que

qualitatif se traduisant souvent par le désengagement des partenaires et le

blocage des projets portés par les femmes.

Malgré ces déficiences, on constate :

un leadership féminin avéré conduit par la présidente de l’UNFM (députée

depuis les dernières élections législatives de 2011) qui assure l’encadrement

des femmes notamment par leur sensibilisation aux questions de genre,

économiques et politiques.

Une prise de conscience de la part des femmes de se défaire de la mentalité

de l’assistanat et affichage d’une volonté inébranlable de participer à la vie

publique et d’être actrices à part entière notamment en acquérant le pouvoir

7. Enseignements

252

d’influencer les décideurs : des atouts considérables et des leviers importants

pour asseoir un développement humain durable.

7.13. Enseignements au niveau des aspects financiers :

- La CUJ dispose de produits fiscaux, un patrimoine et des ressources

financières et humaines importants à mobiliser, à développer ou à motiver

à court, à moyen et à long terme.

- L’adoption du PCD marque un retour à la planification stratégique

participative et met en avant le renforcement du développement territorial ;

- Les efforts significatifs fournis par les services de tutelle (DGCL, Ministère

de l’Intérieur, Région, Province, INDH) dans l’élaboration, l’orientation et la

mise en œuvre des canevas de PCD constituent un atout considérable à plus

d’un titre qu’il faut davantage consolider.

- Le savoir-faire des ressources humaines disponibles est un autre atout à

investir dans le processus de développement de la gestion financière et

budgétaire ;

- le caractère positif des réalisations en matière de développement local.

Les freins sont donc multiples à l’échelon de la gestion financière et budgétaire

de la CUJ. Ils résident dans les éléments caractéristiques suivants :

Faiblesses afférentes à la planification stratégique participative

(PSP) et à la convergence PCD budget communal :

La traduction du PCD en budget annuel demeure le problème majeur de la CUJ.

Car en bonne logique le plan devrait s’imposer au budget, alors que c’est le

contraire qui se passe dans ce contexte communal, faute d’appropriation

suffisante des techniques modernes de planification stratégique participative.

7. Enseignements

253

Selon nos entretiens avec les gestionnaires, les élus accordent peu d’intérêt à la

discussion du PCD, au vote du budget et au suivi des projets programmés. Le

CPDH n’apporte pas toujours les éléments nécessaires à la conception et à

l’exécution des projets de l’INDH. Bref le concept de gouvernance ou de

convergence, faute de vulgarisation suffisante, demeure théorique au regard des

multiples handicaps de la gestion locale.

Faiblesses relatives à la capacité de programmation et

d’exécution budgétaires et fiscales :

En plus de la faiblesse des capacités managériales, humaines et stratégiques

des acteurs que nous avons analysées auparavant, la gestion financière et

budgétaire de la CUJ se heurte au manque d’une comptabilité patrimoine et

d’un contrôle interne et de suivi permanent des recettes fiscales et financières

et des projets de développement de la commune, auxquels il faut ajouter le

manque de convergence dans la programmation de l’excédent conformément au

PCD. L’imprécision de la notion de projet chez les porteurs de projets (AGR) et

la carence ou l’insuffisance de capacités et des compétences chez les élus et les

gestionnaires locaux tant dans la conception, la programmation des projets ou

dans l’exécution et le contrôle du budget.

- Faiblesses du système de reddition des comptes et de circulation de

l’information entre les services budgétaires et financiers, les élus, les citoyens et les

partenaires.

- Faiblesses du système de contrôle interne, de suivi et d’évaluation des PPA.

8. Recommandations

254

8. Recommandations:

Les recommandations qui suivent ont pour objet d’optimiser l’ensemble des

éléments et des dispositifs de convergence émergents sur le territoire de la

Commune de JERADA dans un objectif de promouvoir le développement du

territoire de cette dernière.

L’exercice d’analyse et d’évaluation mené relève d’une démarche synthétique, et

procède d’un raisonnement en termes de gouvernance, avec sa dimension

fondamentale : la convergence (territoriale).

Les différents points développés ci-dessous découlent de l’analyse évaluative

effectuée dans la CUJ. Certains supposent un réel changement de perspectives

par rapport aux pratiques actuelles en relation avec la convergence. Dans

d’autres cas, ces recommandations ne sont pas nouvelles, et ont été déjà

formulées (notamment dans des évaluations de l’ONDH). Il se trouve que leur

prise en compte est encore loin d’être considérée comme satisfaisante.

A noter également que la promotion du développement humain durable à travers

des actions significatives passe par l’implication d’un système d’acteurs

diversifiés, avec des prérogatives et des niveaux de responsabilité différents mais

complémentaires.

L’articulation de ces acteurs relève du dialogue interne propre à chacune des

institutions concernées, et du dialogue transversal qui pourrait s’établir entre ces

institutions.

8. Recommandations

255

Néanmoins, ces acteurs disposent, chacun à son niveau, d’une certaine marge de

manœuvre, et d’une autonomie de prise de décisions stratégiques ou

opérationnelles, à travers desquelles doit s’effectuer la prise en compte des

exigences de développement territorial basée sur la convergence.

Plusieurs niveaux sont à distinguer :

- Niveau des collectivités territoriales et leurs services ;

- Niveau des institutions publiques et leurs services (secteurs publics) ;

- Niveau des associations et ONG ;

- Niveau du secteur privé ;

- Niveau de la coopération internationale ;

- Niveau spécifique des femmes et approche genre ;

- Niveau transversal

Les différentes recommandations qui suivent prennent une connotation ou des

modes d’application parfois nuancés en fonction des différents niveaux d’acteurs

identifiés dans la commune urbaine de Jerada.

Les recommandations proposées pour la CUJ sont déclinées ici en deux

catégories :

Recommandations Stratégiques :

Pour élaborer une vision commune et partagée de la convergence territoriale

ainsi que les objectifs à atteindre et les moyens à mobiliser pour le renforcement

de cette vision.

Recommandations opérationnelles:

Pour la mise en œuvre de cette stratégie, une adhésion consciente, volontariste et

fondée s’avère très nécessaire. Il s’agit également des aspects techniques et

méthodologiques à mobiliser.

8. Recommandations

256

8.1. Recommandations stratégiques :

8.1.1. Stratégie pour la convergence territoriale :

- Elaborer une stratégie cohérente en matière de convergence territoriale pour le

développement de la CUJ, qui doit être applicable à toutes les institutions, et à

tous les acteurs de la convergence territoriale. Cette stratégie doit être claire et

prend en compte les acquis et enseignements ;

- Impliquer largement les représentations de la collectivité territoriale, de la

société civile, du secteur privé, afin de favoriser l’appropriation de cette

stratégie par ces différentes parties pour qu’elles en tiennent compte dans leurs

actions ;

- Spécifier clairement l’articulation des différents niveaux du dialogue

stratégique (acteurs institutionnels, collectivité territoriale, société civile, secteur

privé…) ;

8.1.2. Modalités de mise en œuvre de la stratégie :

- Envisager les modalités appropriées pour traduire efficacement cette stratégie

dans son aspect territorial : mise en place d’un groupe de travail, réunissant les

institutions concernées, qui pourrait être amenée à conduire ce travail, et à

documenter ultérieurement le suivi rapproché de la mise en œuvre de la stratégie.

En conformité avec le principe de son implication, ce Groupe, doit intervenir

simultanément à tous les niveaux, et dans l’ensemble des documents

d’orientation ou de référence qui structurent la convergence sur le territoire.

8. Recommandations

257

- Promouvoir une prise en compte systématique et proactive des cohérences

territoriales dans l’ensemble des documents de stratégie, respectivement au

niveau communal (PCD), provincial (PPD) et régional (PRD). Et prendre en

compte également les politiques et cadres de convergence nationaux.

8.1.3. Relais de mise en œuvre de la stratégie :

- Construire ou renforcer le relais de gouvernance démocratique (CPDH, CLDH,

Comités techniques de suivi de projets…) au niveau local pouvant accompagner

la mise en place des dispositifs de la stratégie de convergence ou parer aux

déficiences de celle-ci.

- Construire dans la CUJ des relations de partenariat et de coopération et

intensifier la consultation entre la société civile, les collectivités territoriales et le

secteur privé dont la représentativité doit être mieux assurée.

- Le secteur privé a également, dans certains cas, un rôle précurseur à jouer dans

une prise en compte efficace des impératifs de la convergence, avec la mise en

place de dispositifs managériaux spécifiques. Il s’agit là d’expériences à

développer qui doivent être valorisées par le secteur public et les collectivités

locales (commune, province, région).

8.2. Recommandations opérationnelles :

8.2.1. Niveau des collectivités territoriales et leurs services :

- Renforcer le rôle de la commune en lui donnant davantage de visibilité dans

tout le processus de planification locale : du diagnostic, proposition de projets, à

8. Recommandations

258

la réalisation en passant par la mesure de l’impact sur les conditions de vie des

groupes cibles de la ville.

- Renforcer les capacités techniques des services communaux concernés en

matière de programmation, d’instruction de projets, de suivi et d’évaluation, et

en général de redevabilité, qui restent souvent très modestes notamment au

niveau de la Commune et des associations.

- Inciter la commune à évaluer les approches PCD et INDH dans une perspective

d’animation des espaces et de planification stratégique.

- Accompagner la CUJ dans la mise en place des modes efficaces de la gestion

des services et des équipements. Encore faut-il pouvoir éviter des discordances

entre les démarches des acteurs étatiques et de la collectivité.

- Normaliser les conditions d’accès aux postes de responsabilités dans

l’administration communale. Autrement dit préciser les aptitudes et le profil

exigé des candidats aux postes de responsabilité avec un contrôle qui en garantit

le strict respect par les élus ;

- Former les élu(e)s pour améliorer leurs capacités de management stratégique;

- Renforcer les dispositifs de suivi et d’évaluation au sein de la Commune car

souvent ces dispositifs sont très sommaires et accusent aujourd’hui un faible degré

de visibilité ;

8. Recommandations

259

- Utiliser des canaux de communication plus efficaces entre acteurs et partenaires,

notamment entre la commune et les services de suivi des programmes (INDH et

autres) installés dans la province ;

- Promouvoir la culture de transparence et mettre en place des dispositifs de

reddition des comptes et de circulation de l’information entre les services

communaux, les élus, les citoyens et les partenaires et ce par la mise en place des

structures d’audit interne et de contrôle de gestion.

8.2.2. Niveau des institutions publiques et leurs services (secteurs publics)

- Valoriser les compétences au sein de l’administration locale (services

extérieurs) par l’introduction d’incitations et d’encouragements de ses ressources

humaines, ce qui ne manquera pas de se traduire en termes de stimulation de

leurs performances et d’augmentation de leur rendement.

- Développer davantage la coordination et les modalités de communication

entre le conseil communal et les services extérieurs notamment au niveau de

l'éducation, la santé, la jeunesse, et le sport qui ne sont pas développés de la

manière la mieux adaptée aux défis imposés.

- Impliquer les services extérieurs dans les processus de conception des projets

de l’INDH et leur suivi et évaluation dans le cadre d’une coordination

dynamique et fructueuse.

- Mobiliser des actions de recherche-action avec l’université Mohammed

Premier sur des aspects clés de la gestion communale du développement de son

territoire et des diagnostics….

8. Recommandations

260

- Initier des actions de réflexion et d’échange avec l’université sur la thématique

du développement local à travers des colloques et séminaires.

- Etablir une politique concertée de coopération avec l’université et les instituts

de recherches.

- Etablir une stratégie à long terme de coopération au niveau du renforcement de

capacités des acteurs locaux avec les instituts spécialisés et les bureaux d’études

expérimentés.

8.2.3. Niveau des associations et ONG,

- Lutter contre la pauvreté et l’exclusion à travers des démarches d’économie

sociale et solidaire, …etc. ; les efforts des ONG et organisations de producteurs

(coopératives) sont appelés donc à être soutenus, avec ce que cela suppose

comme appropriation des outils, démarches et bonnes pratiques pour un

plaidoyer actif…

- Renforcer les capacités des ONG en termes méthodologiques, sur l’éligibilité et

le montage des projets proposés au financement, en vue de stimuler une

professionnalisation accrue des acteurs non gouvernementaux.

- Faire évoluer le cadre de partenariat avec les acteurs associatifs. On peut

envisager que le dispositif actuel de subventions aux projets (au coup par coup)

puisse évoluer vers un cadre de partenariat contractualisé, où les objectifs et les

modalités de promotion du développement seraient explicites, et où la nécessité

d’une meilleure coordination avec les instances de la coordination locale

(CPDH…) serait clairement prise en compte, y compris dans un cadre

contractuel ;

8. Recommandations

261

- Renforcer les capacités institutionnelles et techniques des associations

notamment en matière d’instruction de projets, de suivi et d’évaluation.

- S’assurer de la représentativité de la société civile au sein des instances

d’orientation stratégique (CPDH……), et intégrer les contraintes liées à

l’implication de ses représentants. Les acteurs de la société civile doivent être

systématiquement représentés et impliqués en s’assurant que ces instances

représentatives de la société civile disposent bien des moyens nécessaires pour

assurer la consultation des entités représentées, mais aussi la diffusion et

l’information de ces entités quant aux débats menés.

- Renforcer le rôle de la société civile dans le développement pour en améliorer

les capacités du fait que les associations sont appelées à travailler

transversalement tout à la fois avec l’administration locale, les services

déconcentrés de l’Etat, la coopération internationale…

- Promouvoir et renforcer la participation des associations dans les instances de

la prise de décision sur de projets qui requièrent la présence de relais de

sensibilisation, de communication et de mobilisation, et notamment pour les

projets structurants pour le développement de la CUJ et qui s’inscrivent dans le

moyen et le long terme.

8.2.4. Niveau transversal:

- Valoriser les compétences spécifiques à haute valeur ajoutée en matière de

développement humain et s’approprier les approches territoriales, en faveur du

développement de « réseaux locaux ». Puisque ces derniers ont à charge de bien

veiller à animer les synergies entre les individualités, les traditions et les

8. Recommandations

262

patrimoines naturels, culturels et sociaux. La ville de Jerada, de par son

expérience unique sur le plan national, en tant que ville profondément affectée

après la fermeture des mines de charbon, offre un exemple de choix pour faire

jouer pleinement les réseaux locaux comme des relais de développement

humain.

- Appuyer les capacités des ressources humaines des différents acteurs relatives

au suivi et à l’évaluation des projets par un mode incitatif pour qu’elles puissent

suivre la réalisation d’un projet tout au long de son cycle de vie, de la phase de

mise en œuvre jusqu’à celle de l’impact sur les populations bénéficiaires.

- Harmoniser les modes d’intervention parfois à des niveaux très micro et

techniques (modalités de financement et de contreparties des populations cibles);

- Renforcer l’adhésion des autorités locales, de services étatiques et de la

collectivité locale à l’approche participative et renforcer leurs capacités

d’introduction de l’approche genre dans leurs politiques et pratiques.

- Instaurer, valoriser et vulgariser les pratiques émergentes de mise en

convergence des actions et mécanismes de la convergence des acteurs et leurs

contributions, notamment dans la conduite de projets INDH afin d’en améliorer

les performances et en rationaliser les ressources allouées ;

- Promouvoir la reddition des comptes à travers la systématisation et la

réalisation de bilans, et accorder la priorité aux résultats et aux performances

plutôt qu’aux seules activités. Cette systématisation doit englober également

l’établissement de rapports d’évaluation et de performance ;

8. Recommandations

263

- Elaborer des outils de communication et de diffusion des bonnes pratiques de

convergence sur le territoire conçus à destination des différents acteurs.

8.2.5. Niveau du secteur privé

- Promouvoir le territoire auprès du SP.

- Renforcer le rôle du SP dans les processus de développement humain de la

ville.

- Tenir compte des priorités communales dans le choix d’actions de

développement humain par le SP.

- Etablir un plan d’action pour communiquer sur les opportunités

d’investissement au niveau de la région.

- Promouvoir des actions de partenariat avec le SP dans le domaine du

développement durable.

- Participer à la formation professionnelle et la création de micro-entreprises au

profit des jeunes et femmes en situation de précarité.

8.2.6. Niveau spécifique aux Femmes et approche genre.

- Renforcer la présence des femmes et améliorer leur représentation au sein des

instances de décision, et capitaliser sur le rôle que joue la femme, par une

représentativité remarquée, dans le milieu associatif. Il est nécessaire aujourd’hui

d’encourager son engagement et de l’appuyer par la formation et le renforcement

de ses capacités ;

8. Recommandations

264

Intégrer l’approche genre de manière transversale tout en appuyant les actions

positives à l’égard des femmes : cela nécessite une stratégie intégrée de

l’égalité des sexes qui est plus efficace et plus démocratique.

Adopter une approche participative citoyenne sensible au genre où les

femmes sont consultées et leurs avis pris en compte au même titre que les

hommes. A ce propos, l’expérience vécue lors de l’élaboration du PCD de la

province de Jerada est un exemple louable à multiplier dans la pratique.

Renforcer les capacités des femmes par l’alphabétisation fonctionnelle, la

formation technique et la sensibilisation sur des thématiques telles que la

conception/la gestion/le suivi et évaluation des projets, le leadership féminin,

la participation des femmes à la politique et l’accès aux sphères de la prise de

décision.

Proposer des actions spécifiques aux femmes visant non seulement leur

indépendance économique mais surtout axé sur leurs intérêts stratégiques.

Adapter les procédures des projets de développement mis en place au profit

des femmes à leurs profils socioéconomiques.

8.2.7. Niveau de la coopération internationale

- Mobiliser et impliquer davantage les organismes internationaux de coopération

internationale dans le renforcement de la gouvernance locale et le renforcement

des processus de convergences (UNICEF, PNUD ….)

8. Recommandations

265

- Mobiliser la coopération internationale pour le financement des projets de

développement local.

- Développer une stratégie cohérente de coopération avec les programmes et

organismes de la coopération internationale décentralisée.

- Evaluer et capitaliser l’expérience accumulée dans le cadre des programmes

ART GOD, UNICEF,… par rapport aux processus de planification locale du

développement.

8.2.8 Niveau des aspects budgétaires, financiers et la convergence

territoriale.

Propositions d’amélioration de la gouvernance et la convergence locales à

Long, Moyen et Court terme ?

Elles résident dans dix(10) éléments essentiels :

1 - Garantir la durabilité des actions menées à travers le renforcement des

capacités locales à travers un dispositif de renforcement des capacités permettant

une appropriation des instruments de la gestion budgétaire et financière. l’appui

pour le développement des systèmes de planification dans le cadre du PCD

et à l’échelon de la gestion budgétaire annuelle devrait être appliqué dans

l’ensemble des composantes de ce processus (conception, exécution , suivi et

contrôle) et fondés sur l’implication des acteurs institutionnels , la définition

des objectifs prioritaires et leur suivi par la mise en place des indicateurs de

performance et d’évaluation continue des risques ;

2 - le développement des capacités de programmation chez les gestionnaires

locaux devrait être appuyé par le biais de la communication autour du PCD et

budget et par la production de documents de qualité (brochures, guide sur le

PCD et la gestion financière ) et le partage systématique des états

8. Recommandations

266

d’avancement du processus et ses résultats avec les partenaires (DGCL , Région,

Province, services extérieurs , INDH , coopération décentralisée).

3- L’appui à des programmes de formation dans le domaine notamment de la

planification stratégique , la gestion budgétaire, le patrimoine, les marchés

publics, l’évaluation des projets, la gouvernance et la convergence et ce à la

lumière des expériences d’autres communes et rapports annuels

des juridictions financières (cour des comptes et cours régionales des comptes )

ou des inspections (IGF , IGAT). « Le PCD comme le font remarquer les

experts du PNUD n’est pas une fin en soi est plutôt une feuille de route qui

retrace le future de la ville mais également il est , de par le processus de son

élaboration, un instrument qui transmet des valeurs partagées par l’ensemble

des citoyens de la commune, ainsi que le savoir et le savoir-faire qui devra être

capitalisé »;

4 - La consolidation dans le court terme des systèmes de reddition des comptes et

de la circulation de l’information financière et budgétaire par la mise en place des

structures d’audit interne et de contrôle de gestion ;

5- Développer le suivi des projets de développement locaux et veiller au

développement des ressources fiscales locales (tarifs de location, contentieux

afférents au CDM) et du contrôle interne du patrimoine tout en activant la

résolution du reste à recouvrer qui devient inquiétant ; celui-ci est passé de

10.978.653, 91 en 2006 à 13.672.571,99 en 2011 ;

6 - Le développement dans le court terme des pratiques de contrôle interne

permettant de favoriser la consolidation de la culture du contrôle interne, de

l’éthique (art.21 de la charte communale) de suivi et d’évaluation continue des

PPA à long terme . Ce processus devra se concrétiser par la mise en place dans

le court terme d’un système d’organisation des activités courantes de la

commune et notamment ses activités financières et budgétaires par l’élaboration

des organigrammes, des manuels de procédure, des indicateurs de performance

et des rapports d’activités ;

7- Nécessité d’activer les dispositions de l’article 14 de la nouvelle charte

communale concernant la création de la « Commission de parité et de l’égalité

8. Recommandations

267

des chances » composée de personnalités appartenant à des associations locales

et d’acteurs de la société civile. Une telle commission peut servir beaucoup à

l’application des principes de la gendérisation budgétaire et à l’approche genre

sociale.

L’article 36 de la charte communale énonce à cet effet que « le PDC décrit

pour six années, dans une perspective de développement durable et sur la base

d’une démarche participative prenant en considération notamment l’approche

genre, les actions de développement dont la réalisation est prévue sur le

territoire » ;

8 - L’intégration de la dimension genre dans le processus de la programmation

budgétaire devra être inscrite dans cet environnement institutionnel favorable

que connait notre pays. Il est marqué par la réforme constitutionnelle,

l’avancement dans la mise en place de l’INDH , la poursuite de la stratégie de

réforme budgétaire, de la comptabilité publique, l’approfondissement du

processus de déconcentration et de décentralisation(régionalisation avancée), la

nouvelle dynamique de partenariat Etat – société civile et la conduite

d’importantes réforme sociale (RAMED33

) ;

9- Harmoniser et unifier la législation des marchés publics concernant

notamment le cautionnement qui est fixé à 10 % selon la réglementation de

l’ONDH et à 7% dans le décret sur les marchés publics.

10- Nécessité d’élaborer une charte d’éthique au sein de la commune en vertu de

l’article 22 de la charte communale qui stipule qu’il « est interdit , à peine de

révocation , sans préjudice de poursuites judiciaires, à tout conseiller communal

d’entretenir des intérêts privés avec la commune , dont il est membre , de

conclure des actes ou des contrats de location, l’acquisition , d’échange ou

toute transaction portant sur les biens de la commune, ou de passer avec elle

des marchés de travaux, de fournitures ou de services, ou des contrats de

concession, de gérance et toutes autres formes de gestion des services publics

communaux, soit à titre personnel soit comme actionnaire ou mandataire , soit

au bénéfice de son conjoint, ses ascendants et ses descendants direct ».

33

Régime d’assistance médicale.

9. Eléments bibliographiques

268

Eléments bibliographiques :

- Cahiers des procédures INDH - www.indh.ma

- Charte communale, publication du centre de communication et de

publication, 2009. Royaume du Maroc, Ministère de l’intérieur, DGCL

- Fonds d’Equipement des Nations Unies : « Système d’Analyse Financière

et Institutionnelle des Collectivités Locales. Un instrument d’aide à la

décision pour une gestion et un développement durable » - 2006

- Herzenni Abdellah: « Evolutions du partenariat et modalités de pilotage et

de gestion du développement humain » Rapport 50 ans.

- INDH : «Plateforme INDH 2011-2015 » juin 2011

- Plan de développement – région Oriental 2000-2004 -Section 8- Région de

l’oriental.

- Monographie de la commune de JERADA

- ONDH, « Etude sur la convergence des programmes INDH avec ceux

menés par les différents départements ministériels » Rapport de

Diagnostic – juin 2009

- ONDH, «Etude sur la convergence des programmes INDH avec ceux

menés par les différents départements ministériels », rapport de synthèse,

juin 2009

- PCD commune de JERADA, DGCL – Art Gold Maroc. 2011

- Programme ART GOLD DU PNUD MAROC : « Appui aux réseaux

territoriaux et thématiques pour la gouvernance et le développement local-

ART GOLD MAROC – Programme – 2007 »

- Programme ART GOLD DU PNUD MAROC: ”Rapport annuel 2010”

- Programme ART GOLD DU PNUD MAROC: « Les lignes directrices en

appui à la stratégie de la Région pour la Coopération Internationale -

- Région de l’oriental – Ministère de l’Intérieur Direction Générale des

Collectivités Locales, Programme des Nations Unies pour le

Développement Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération

2008,

- Rapport sur le développement humain 2008, ONDH, Juin 2009.


269

- Revue à mi-parcours de l’INDH juillet 2005 à fin 2008, analyse sectorielle

des projets INDH, ONDH, Avril 2009

- Cahiers des procédures INDH - www.indh.ma

- Charte communale, publication du centre de communication et de

publication, 2009. Royaume du Maroc, Ministère de l’intérieur, DGCL

- Fonds d’Equipement des Nations Unies : « Système d’Analyse Financière

et Institutionnelle des Collectivités Locales. Un instrument d’aide à la

décision pour une gestion et un développement durable » - 2006

- Herzenni Abdellah: « Evolutions du partenariat et modalités de pilotage et

de gestion du développement humain » Rapport 50 ans.

- INDH : «Plateforme INDH 2011-2015 » juin 2011

- Plan de développement – région Oriental 2000-2004 -Section 8- Région de

l’oriental.

- Monographie de la commune de JERADA

- ONDH, « Etude sur la convergence des programmes INDH avec ceux

menés par les différents départements ministériels » Rapport de

Diagnostic – juin 2009

- ONDH, «Etude sur la convergence des programmes INDH avec ceux

menés par les différents départements ministériels », rapport de synthèse,

juin 2009

- PCD commune de JERADA, DGCL – Art Gold Maroc. 2011

- Programme ART GOLD DU PNUD MAROC : « Appui aux réseaux

territoriaux et thématiques pour la gouvernance et le développement local-

ART GOLD MAROC – Programme – 2007 »

- Programme ART GOLD DU PNUD MAROC: ”Rapport annuel 2010”

- Programme ART GOLD DU PNUD MAROC: « Les lignes directrices en

appui à la stratégie de la Région pour la Coopération Internationale -

- Région de l’oriental – Ministère de l’Intérieur Direction Générale des

Collectivités Locales, Programme des Nations Unies pour le

Développement Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération

2008,

- Rapport sur le développement humain 2008, ONDH, Juin 2009.


270

- Revue à mi-parcours de l’INDH juillet 2005 à fin 2008, analyse sectorielle

des projets INDH, ONDH, Avril 2009

- Mohamed Brahimi « la commune marocaine : un siècle d’histoire de la veille du

Protectorat à 2009 – Publications de la REMALD , 2010

- Mohamed Harakat « les finances publiques et les impératifs de la performance :le

cas du Maroc » Harmattan , Paris

- Mohamed Harakat « les cours régionales des comptes au Maroc : guide pratique

du contrôle des finances locales »Edit.Elmaarif El Jadida Rabat ,2004

- « La gouvernance locale au Maroc » GREURE – Université Mohammed V –

Souissi – Rabat – S/D Prof . Mohamed Harakat,2003

- Stratégie et Organisation des collectivités locales GREURE – Université

Mohammed v –Souissi – Rabat – S/D Prof . Mohamed Harakat, 2002

- « Réforme budgétaire et gouvernance au Maghreb » S/D Prof . Mohamed

Harakat, REMA n°25/2008

- « Evaluation des politiques publiques au Maroc » REMA N°15/2005

Textes juridiques

- Dahir n° 1- 11-91 du 29 juillet 2011 portant promulgation du texte de la

constitution

- La loi n° 78 .00 portant charte communale telle que modifiée et complétée par la

loi n° 17.08 promulgué par le dahir n° 1.08.153 du 18février 2009, BO n° 5714

du 5- 3- 2009

- Dahir n° 1- 09-02 du 18 février 2009 portant organisation des finances des

collectivités locales et de leurs groupements – BO du 5714 du 5 mars 2009

- Dahir n° 1-07-195 du 30 novembre 2007 partant promulgation de la loi n° 47 – 06

relative à la fiscalité des collectivités locales BO n° 5584 du 6/12/2007

- Décret n° 2- 09 441 du 3 janvier 2010 portant règlement de compatibilité

publique des collectivités locales et de leurs groupements.

Rapports et études

- Ministère de l’Intérieur « La commune à l’horizon 2015 »avril 2009

- PNUD – Gold Maroc « Processus d’élaboration des plans communaux de

développement : un appui aux communes de plus de 35.000 habitants dans les

Régions de Tanger – Tétouan et de l’Oriental, PNUD, Maroc ,2012.


271

Royaume du Maroc, Initiative Nationale pour le Développement Humain,

Manuel de procédures. Appel à projets. Programme Transversal. Avril 2006

Royaume du Maroc, Initiative Nationale pour le Développement Humain, Audit des

opérations réalisées dans le cadre du programme de l’INDH. Exercice 2007

Royaume du Maroc, Initiative Nationale pour le Développement Humain, Manuel de procédures.

Royaume du Maroc, Initiative Nationale pour le Développement Humain,

Manuel de procédures. Appel à projets. Programme Transversal. Avril 2006

Royaume du Maroc, Initiative Nationale pour le Développement Humain, Plateforme

INDH 2011-2015. Juin 2011

Royaume du Maroc, Initiative Nationale pour le Développement Humain, Bilan

d’activité 2005-2010 Province de Jerada Janvier 2012

Ministère de l’Intérieur, Direction des collectivités locales, Municipalité de Jerada

Synthèse du plan communal de développement de la ville de Jerada

Annexes

272

Annexes

Annexes

273

Liste des tableaux :

Tableau 1 : Accroissement positif de la population dans la CU de Jerada entre 1936 et 1994. ............ 26

Tableau 2 : Décroissement de la population dans la CU de Jerada depuis 1994 (RGPH 2004). ........... 27

Tableau 3 : Taux de croissance démographique dans la CU de Jerada et Oujda. .................................. 29

Tableau 4 : Part de chaque branche d’activité dans la ville de Jerada. .................................................. 31

Tableau 5 : Taux de pauvreté dans la province de Jerada. (Carte de pauvreté au Maroc,(HCP). .......... 40

Tableau 6 : Taux d’activité selon le sexe dans la CU de Jerada. ............................................................. 42

Tableau 7 : Répartition de l’emploi selon les branches d’activité, Source : RGPH 2004. ...................... 43

Tableau 8 : Statut foncier dans la CU de Jerada. .................................................................................... 45

Tableau 9 : Unités industrielles à Jerada, ............................................................................................... 59

Tableau 10 : Taux des personnes à besoin spécifique de la ville de Jerada. (Pourcentage en emploi :

14,8%). .................................................................................................................................................... 63

Tableau 11 : Scolarisation par niveau scolaire dans la CU de Jerada. (Données 2005-2006) ................ 66

Tableau 12 : Taux de déperdition par niveau scolaire dans la CU de Jerada. ....................................... 67

Tableau 13 : Taux brut de scolarisation par niveau scolaire. ................................................................. 69

Tableau 14 : Types et quantité d’émissions solides et liquides en tonnes/an. ...................................... 79

Tableau 15 : Projets à caractère culturel déclinés dans le PCD (2012-2016) de la CU de Jerada. ......... 85

Tableau 16 : Evolution des dépenses de fonctionnement et des dépenses d’équipement de la

commune urbaine de Jerada entre 2006 – 2011 (en DH) : ................................................................. 122

Tableau 17 : Recettes globales et dépenses globales dans la CU de Jerada ........................................ 125

Tableau 18 : Evolution des excédents des crédits reportés et annulés entre 2006 et 2011 en DH.128

Tableau 19 : Évolution des ressources de la commune et de son reste à recouvrer. ....................... 129

Tableau 20 : Répartition des réalisations des projets INDH dans la commune de Jerada par

programme. .......................................................................................................................................... 158

Tableau 21 : Répartition des réalisations de l’INDH dans la CUJ par année et par programme. ......... 158

Tableau 22 : Associations et coopératives porteuses de projets INDH 2005-2010 dans la commune

urbaine de Jerada. ................................................................................................................................ 159

Tableau 23 : Analyse DAFO de la pertinence du diagnostic PCD / source PCD Commune Jerada. ...... 169

Tableau 24 : Les projets programmés dans le PCD de la CU de Jerada. ............................................ 174

Tableau 25 : Projets intégrés au PCD et qui sont programmés à partir de 2011. ................................ 178

Tableau 26 : Répartition des projets selon les axes stratégique du PCD de JERADA. .......................... 179

Tableau 27 : Programmation communales des projets – actions pour 2011. ..................................... 181

Tableau 28 : Réalisations du guichet Femme depuis sa création. ........................................................ 190

Tableau 29 : Exemple de partenariat en faveur d'une coopérative dans la CU de Jerada. ................. 192

Liste des figures :

Figure 1 : Situation géographique de la commune urbaine de Jerada .................................................. 20

Figure 2 : Situation administrative de la commune urbaine de Jerada dans l'Oriental. ........................ 21

Annexes

274

Figure 3 : Nombre d'habitants des communes relevant de la province de Jerada ................................ 22

Figure 4 : La ville de Jerada dans son contexte naturel. ......................................................................... 23

Figure 5 : Tendance baissière du taux d’accroissement annuel depuis 1994. ...................................... 28

Figure 6 : Pyramide des âges de la population de la CU de Jerada. ....................................................... 29

Figure 7 : Pourcentage des actifs occupés par branche d’activité. ........................................................ 32

Figure 8 : Situation dans la profession de la population de la ville de Jerada en 1994 et en 2004, (en

%). ........................................................................................................................................................... 42

Figure 9 : Actifs occupés en %, par branche d’activité (RGPH 2004). .................................................... 44

Figure 10 : Répartition de la population selon les actifs et les chômeurs en 1994 et en 2004. ............ 44

Figure 11 : Représentation du statut foncier dans la CU de Jerada en %. ............................................. 46

Figure 12 : Distribution des équipements de la santé à la ville de Jerada ............................................. 61

Figure 13 Nombre des élèves de l'enseignement fondamental au niveau de la ville de Jerada

(2005/2006). ........................................................................................................................................... 66

Figure 14 : Comparaison des taux de scolarisation en secondaire. ....................................................... 66

Figure 15 : Distribution des structures de l'enseignement dans la ville de Jerada. ............................... 67

Figure 16 : Comparaison de la déperdition scolaire de la CU de Jerada avec les autres échelles

territoriales. ............................................................................................................................................ 68

Figure 17 : Taux de scolarisation par genre dans la CU de Jerada (2005/2006). ................................... 69

Figure 18 : Taux d’émissions atmosphériques par province dans la région de l’oriental. ..................... 79

Figure 19 : Représentativité des élu-e-s dans le CC de la ville de Jerada (2012). ............................... 101

Figure 20 : Répartition des élu-e-s du CC de Jerada, selon l'âge. ......................................................... 102

Liste des Photos : Photo 1 : La centrale thermique de Jerada (CTJ) .................................................................................... 57

Photo 3 : Les terrils : rejets des mines abandonnées sur place. ............................................................ 77

Photo 2 : CTJ : Source de pollution aérienne. ........................................................................................ 77

Photo 4 : Ancienne église, transformée en centre culturel. .................................................................. 84

Photo 6 : Siège de la CU de Jerada ....................................................................................................... 113

Documents

CADRE METHODOLOGIQUE DE SUIVI EVALUATION DE … · CADRE METHODOLOGIQUE DE SUIVI EVALUATION DE LA ... Cohérence intra sectorielle : ... Programme Concerté Maroc PDPEO : Projet de