CAPITALISATION DES EXPERIENCES DE PROMOTION DE LA … · PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS TIRES DE L’EXPERIENCE DE LA COMMUNE DANS LA PROMOTION DE LA TOMATE ... Technicien Spécialisé

REPUBLIQUE DU BENIN&&&*&&&

MINISTERE DE L’AGRICULTURE, DE L’ELEVAGE ET DE LA PECHE&&&*&&&

SECRETARIAT GENERAL DU MINISTERE&&&*&&&

DIRECTION DE LA PROGRAMMATION ET DE LA PROSPECTIVE&&&*&&&

CAPITALISATION DES EXPERIENCES DEPROMOTION DE LA FILIERE TOMATE

DANS LA COMMUNE DE KLOUEKANME

Rapport définitif

Réalisée par :LIGAN Désiré, DAGRIHOUSSOU Alexis, DICAFDAVAKAN Macaire, DPP

© Septembre 2012

2

SOMMAIRE

SOMMAIRE ....................................................................................................................................................... 2LISTE DES SIGLES........................................................................................................................................... 4LISTE DES ENCADRES.................................................................................................................................... 6LISTE DES FIGURES........................................................................................................................................ 7LISTE DES PHOTOGRAPHIES ........................................................................................................................ 8RESUME............................................................................................................................................................ 9INTRODUCTION ......................................................................................................................................13I. JUSTIFICATION ET OBJECTIFS DE L’ETUDE .............................................................14

1.1. Justification............................................................................................................................14

1.2. Objectifs et résultats attendus de l’étude ................................................................14

II. METHODOLOGIE DE CONDUITE DE L’ETUDE ........................................................15

2.1. Approche utilisée .................................................................................................................15

2.2. Etapes méthodologiques ..................................................................................................15

III. PRESENTATION DE LA COMMUNE DE KLOUEKANME ......................................18

3.1. Cadre physique .....................................................................................................................18

3.2. Démographie ..........................................................................................................................19

3.3. Zones d’aptitude culturale ..............................................................................................19

3.4. Foncier ......................................................................................................................................19

3.5. Activités économiques dans la Commune de Klouékanmè.............................20

3.6. Principaux partenaires de la commune ..................................................................21

3.7. Place du secteur agricole dans le PCD ......................................................................21

IV. PRESENTATION DE L’EXPERIENCE ..............................................................................224.1. Historique de l’initiative....................................................................................................22

4.2. Situation initiale...................................................................................................................23

4.2.1. Par rapport à la production ....................................................................................23

4.2.2. Par rapport à la transformation ...........................................................................24

4.2.3. Par rapport à la commercialisation ....................................................................24

4.3. Objectifs du PSDFT.............................................................................................................25

4.4. Stratégie de mise en œuvre ............................................................................................25

4.5. Résultats obtenus................................................................................................................25

4.5.1. Par rapport à la production ....................................................................................25

4.5.2. Par rapport à la transformation ...........................................................................28

4.5.3. Par rapport à la commercialisation ....................................................................30

3

V. ANALYSE DE L’EXPERIENCE DE PROMOTION DE LA FILIERE ...........32

5.1. Analyse générale de l’expérience ..................................................................................32

5.2. Analyse détaillée de l’expérience ..................................................................................35

5.2.1. Analyse de la fourniture d’intrants .....................................................................35

5.2.2. Analyse du système de production .....................................................................36

5.2.3. Analyse de la transformation de la tomate .....................................................37

5.2.4. Analyse du transport et de la commercialisation de la tomate.............37

5.2.5. Analyse de l’expérience par rapport à la durabilité, la réplicabilité etla gestion de l’environnement ....................................................................................................38

5.2.6. Synthèse de l’analyse de l’expérience ................................................................38

VI. PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS TIRES DE L’EXPERIENCE DE LACOMMUNE DANS LA PROMOTION DE LA TOMATE .........................................................43

VII. SYSTEMATISATION DE L’EXPERIENCE..................................................................47

7.1. Chaîne des Valeurs Ajoutées (CVA) «Tomate fraîche» pour le marchélocal et régional.....................................................................................................................................47

7.1.1. Vision de la CVA...........................................................................................................47

7.1.2. Formulation d’indicateurs de la vision .............................................................47

7.1.3. Stratégie de mise à niveau de la CVA Tomate fraîche jusqu’au niveaunational …………………………………………………………………………………………………………48

7.2. Cartographie des catégories d’acteurs de la filière tomate et leursrelations ...................................................................................................................................................49

VIII. VALORISATION DES ENSEIGNEMENTS TIRES...................................................53

IX. RECOMMANDATIONS .............................................................................................................559.1. Recommandations d’ordre général..............................................................................55

9.2. Recommandations d’ordre spécifique ........................................................................55

CONCLUSION............................................................................................................................................58ANNEXES ...................................................................................................................................................59

PROGRAMME DE DEROULEMENT DE LA CAPITALISATION ....................................................60SUPPORTS DE COLLECTE DES DONNEES ........................................................................................62

LISTE DES PERSONNES RENCONTREES AU COURS DE LA MISSION DE CAPITALISATION......................................................................................................................................................................75REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ...................................................................................................78

4

LISTE DES SIGLES

ACIPV : Agent Communal d’Inspection des Produits VégétauxAGR : Activités Génératrices de RevenusAIMAEP : Projet Appui Institutionnel au MAEPAVM : Association Villageoise des MaraîchersBAD : Banque Africaine de DéveloppementCARDER : Centre d'Action Régional pour le Développement RuralCeCPA : Centre Communal pour la Promotion AgricoleCeRPA : Centre Régional pour la Promotion AgricoleCFAD : Centre pour la Formation et l’Appui au Développement à la baseCFR : Certificat Foncier RuralCGEA : Conseiller en Gestion et Entreprenariat AgricoleCIRAPIP : Centre d'Information, de Recherche et d'Action pour la Promotion des Initiatives PaysannesCLCAM : Caisse Locale de Crédit Agricole MutuelleCNAC : Comité National d'Agrément et de Contrôle des produits phytopharmaceutiquesCPV : Conseiller en Production VégétaleCRM : Conseil Régional des MaraîchersCTB : Agence Belge de DéveloppementCVA : Chaîne de Valeurs AjoutéesDAGRI : Direction de l'AgricultureDPP : Direction de la Programmation et de la ProspectiveFAFA : Facilité d’Appui aux Filières AgricolesFENU : Fonds d'Equipement des Nations UniesGTT : Groupe Technique de TravailIMF : Institutions de microfinanceINRAB : Institut National de Recherches Agricoles du BéninMAEP : Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la PêcheMCA : Millenium Challenge AccountOMD : Objectifs du Millénaire pour le DéveloppementONG : Organisation Non GouvernementaleOP : Organisation PaysanneOPA : Organisation de Producteurs AgricolesPACER : Projet d’Appui à la Croissance Economique Rurale

5

PADAM : Appui au Développement de l’Aviculture ModernePADMOC : Projet d'Appui au Développement rural intégré du Mono-CouffoPADPPA : Programme d'Appui au Développement Participatif de la Pêche ArtisanalePAPDC : Projet d’Appui à la mise en œuvre des Plans de Développement CommunauxPCD : Plan Communal de DéveloppementPDAC : Programme de Développement Agricole des CommunesPDAVV : Programme de Développement Agricole par la Valorisation des ValléesPDUC : Plan Directeur d’Urbanisme de la CommunePFR : Plan Foncier RuralPONADEC : Politique Nationale de Décentralisation et de DéconcentrationPROTOS : Projet belge spécialisé en aménagements et maîtrise de l'eauPSDFT : Plan Stratégique de Développement de la Filière TomatePSRSA : Plan Stratégique de Relance du Secteur AgricolePTF : Partenaires Techniques et FinanciersRCPA : Responsable Communal pour la Promotion AgricoleRGPH : Recensement Général de la Population et des HabitatsSADEF : Service des Affaires Domaniales, Environnementales et FoncièresSAFIC : Système d’Analyse Financière et Institutionnelle des CollectivitésSBEE : Société Béninoise d'Energie ElectriqueSDAC : Schéma Directeur d’Aménagement de la CommuneSDLCDIC : Service du Développement Local de la Coopération Décentralisée et des Initiatives

Communautaires

SEPO : Succès – Echecs – Potentialités – ObstaclesSGM : Secrétaire Général de la MairieSNV : Coopération NéerlandaiseSONAFEL : Société Nationale des Fruits et LégumesSONAPRA : Société Nationale de Promotion AgricoleTDL : Taxe de Développement LocalTSIEC : Technicien Spécialisé en Information-Education-CommunicationTSPV : Technicien Spécialisé en Production VégétaleTSSSE : Technicien Spécialisé en Statistiques et Suivi-EvaluationUCGF : Union Communale des Groupements de FemmesUCM : Union Communale des MaraîchersUCP : Union Communale des ProducteursURP : Union Régionale des Producteurs

6

LISTE DES ENCADRES

Encadré 1 : Capacité de l’unité de transformation

Encadré 2 : Investissements improductifs financés par PROTOS

Encadré 3 : Contribution de la filière tomate au budget de la Commune de Klouékanmè

Encadré 4 : Témoignages de quelques producteurs sur la rentabilité de la culture de tomate

Encadré 5 : Création d'emplois par la Promotrice de l'unité de transformation

Encadré 6 : Température, insolation et besoins en eau de plante tomate

7

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Etapes méthodologiques de conduite de l'étudeFigure 2 : Evolution de la production de tomate à Klouékanmè de 1998 à 2004Figure 3 : Processus d'identification de l'expérience de promotion de la filière tomateFigure 4 : Evolution de la production, de la superficie et du rendement de 2006 à 2011Figure 5 : Villages gros producteurs de la Commune de KlouékanmèFigure 6 : Comparaison des emblavures de Klouékanmè à celles des autres communes du Mono-Couffo

(Campagne 2010-2011)Figure 7 : Outil SEPO d'analyse de la filière tomate à KlouékanmèFigure 8 : Cartographie des catégories d'acteurs de la CVA "Tomate fraîche pour le marché local et régional"Figure 9 : Itinéraire technique de production de la tomate fruitFigure 10 : Processus de transformation de la tomate fruit en purée de tomateFigure 11 : Organisation du transport et de la commercialisation de la production de tomate de KlouékanmèFigure 12 : Diffusion des savoirs partageables sur l'expérience de promotion de la filière tomate à Klouékanmè

8

LISTE DES PHOTOGRAPHIES

Photo 1 : Transport de la tomate sur motoPhoto 2 : Véhicule bâché en attente de transporter la tomate vers le NigériaPhoto 3 : Transport de la tomate produite à Klouékanmè par les femmes vers les marchés de regroupementPhoto 1 : Quelques lieux de regroupement et de commercialisation de la production de Klouékanmè par les

commerçants grossistes provenant de Porto-Novo, Cotonou, Bohicon, Abomey, Nigéria, Ghana, TogoPhoto 5 : un des trois supports cuves abandonnés à Tokanmè-Aliho (investissement improductif)Photo 6 : Flacons du pesticide Lambda Super/FinerPhoto 7 : Pulvérisateur traditionnel porté par un maraîcher de ZounzounkanmèPhoto 8 : Variété améliorée OuagaPhoto 9 : Variété Ouaga + Tohounvi (variété locale)Photo 10 : Variété améliorée SONAFEL

9

RESUME

La Direction de la Programmation et de la Prospective (DPP) du Ministère del’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MAEP), avec l’appui du Projet AppuiInstitutionnel au MAEP (AIMAEP) a initié une étude sur la capitalisation del’expérience de promotion de la filière tomate, culture séculaire pratiquée par lesagriculteurs de Klouékanmè depuis la nuit des temps. Cette étude fait suite àl’atelier de réflexion sur le rôle d’assistance-conseil des ResponsablesCommunaux pour la Promotion Agricole (RCPA) aux Communes du Béninorganisé en décembre 2011, où le Maire de Klouékanmè a présenté l’expériencede promotion de la filière tomate.

C’est donc pour mettre en œuvre la recommandation de capitaliser cetteexpérience que le projet AIMAEP a retenu de financer l’étude.

L’objectif de cette étude est de constituer un capital de savoirs partageables àpartir des connaissances ou informations issues de l’expérience de promotion dela filière tomate dans la Commune de Klouékanmè.

La méthodologie utilisée est basée sur l’approche participative où toutes lescatégories d’acteurs intervenant dans la promotion de la filière tomate ont étérencontrées. Pour ce faire, l’équipe de l’étude a d’abord élaboré la cartographiedes acteurs selon l’approche ValueLinks. Ainsi, après une première revuedocumentaire réalisée au niveau du Responsable Communal pour la PromotionAgricole (RCPA) de Klouékanmè et d’autres sources d’informationscomplémentaires, l’équipe de l’étude est entrée en contact avec les acteursconcernés pour la collecte des données permettant de dégager les bonnespratiques et les échecs enregistrés dans la promotion de la filière tomate àKlouékanmè.

Après dépouillement, traitement et analyse des informations collectées, lesprincipales leçons apprises de l’expérience de promotion de la filière tomate àKlouékanmè se résument comme suit:

- L’élaboration du Plan Stratégique de Développement de la Filière Tomate(PSDFT) est un acquis très important à mettre à l’actif de la Mairie et del’Union Communale des Producteurs (UCP) de Klouékanmè avec l’appuitechnique et financier de la SNV. Mais il faut aller plus loin en définissantclairement la stratégie de mise en œuvre du plan, procéder à sonopérationnalisation avec tous les acteurs de la filière et assurer le suivi-évaluation effectif de sa mise en œuvre.

- Le développement d’une filière ne saurait se faire sans une bonneorganisation des acteurs à la base depuis le niveau village jusqu’au niveaunational.

- Pour tirer profit de la filière tomate, il faut avoir à disposition des variétésaméliorées à haut rendement (mongal, tropimech, etc.) et maîtriser lestechniques de leur culture. La maîtrise de l’eau à travers desaménagements hydro-agricoles pour produire en contre saison et l’existenced’une unité de transformation de grande capacité, sont autant d’éléments àprendre en compte par tous ceux qui veulent investir dans la filière tomate.

10

- Avec la maîtrise d’ouvrage communale acquise, la Mairie de Klouékanmè a :(i) élaboré son Plan Communal de Développement (PCD)1 avec une visionclaire opérationnalisée à travers le PSDFT ; (ii) instauré un dialoguesectoriel au niveau communal sur la filière avec une forte implication desacteurs ; (iii) mobilisé des appuis de différents partenaires pour lefinancement de la mise en œuvre du PSDFT.

- Les aménagements hydro-agricoles, les infrastructures de désenclavement,les hangars de commercialisation, l’élaboration des Plans Fonciers Ruraux(PFR), l’introduction des contrats d’amodiation et l’encadrement desproducteurs sont des activités que les partenaires de la Commune deKlouékanmè devraient continuer d’appuyer pour plus d’impact de leursinterventions et une meilleure satisfaction des besoins des acteurs à labase.

- Les investissements réalisés dans le cadre de la mise en œuvre du PSDFTont permis d’accroître la production de tomate de plus de 80% et saproductivité de près de 19% entre 2006 et 2011. Il y a eu aussi undéveloppement économique territorial en matière de promotion de la filièretomate à travers : (i) l’augmentation des recettes communales auxquelles laTaxe de Développement Local (TDL) contribue pour environ 20% ; (ii)l’amélioration des revenus monétaires des acteurs (variant de 186 667FCFA à 1 734 000 FCFA à l’hectare pour les producteurs).

- Les défis à relever pour un meilleur développement de la filière tomate àKlouékanmè sont au nombre de douze (12):

1. Evaluation et actualisation du PSDFT;2. Utilisation de semences améliorées à haut rendement;3. Aménagement des périmètres maraîchers;4. Mécanisation agricole sur les sites maraîchers de Klouékanmè;5. Désenclavement des zones de production;6. Renforcement du conseil agricole notamment le conseil technique

spécialisé et le conseil en gestion et entreprenariat agricole;7. Organisation de la commercialisation à travers la contractualisation, les

liens d’affaires et l’accès aux nouveaux débouchés;8. Développement de la conservation et de la transformation de la tomate

fruit;9. Poursuite de l’établissement des Plans Fonciers Ruraux (PFR) et de la

délivrance des Certificats Fonciers Ruraux (CFR) pour sécuriser l’accès àla terre;

10. Développement de l’entrepreneuriat agricole et professionnalisation desacteurs;

11. Financement de la filière tomate par la mise en place d’un mécanisme derecouvrement des crédits octroyés par les IMF et autres partenaires, etpar l’octroi de subventions à frais partagés;

1 C’est l’équivalent de PDC (Plan de Développement Communal) dans les autres Communes du Bénin

11

12. Structuration des OPA.

Au terme de l’étude, les principales recommandations formulées s’énumèrentcomme suit:

• A l’endroit de la Mairie:1. Revoir l’organisation de la filière tomate pour réduire les pertes et

augmenter la productivité en mettant l’accent sur une unité detransformation de grande capacité et sur les aménagements hydro-agricoles pour la maîtrise de l’eau;

2. Instaurer une synergie d’actions entre la Mairie, le Centre Communalpour la Promotion Agricole (CeCPA), les IMF et les promoteurs agricolesen vue de mobiliser des crédits adaptés et de diminuer le taux desimpayés;

3. Créer un cadre de concertation autour de la Chaîne de Valeurs Ajoutées(CVA) tomate fraîche pour une synergie d’actions et redéfinir les rôles dechaque catégorie d’acteurs;

4. Mobiliser les ressources nécessaires pour la mise en œuvre effective duPSDFT;

5. Evaluer la mise en œuvre du PSDFT 2006-2010 en vue de procéder auxréorientations nécessaires;

6. Rendre dynamique la Cellule de Suivi-Evaluation du PSDFT en vue d’unbon suivi de la mise en œuvre du nouveau plan.

• A l’endroit du CeRPA/CeCPA1. Renforcer les capacités d’intervention des agents du CeCPA sur la filière

tomate, par la formation continue et actualisée des TechniciensSpécialisés en Production Végétale (TSPV) et Conseillers en ProductionVégétale (CPV) sur les itinéraires techniques de la tomate et la poursuitedu renforcement des capacités des groupements de femmes entransformation endogène de la tomate fraîche en purée.

2. Généraliser les techniques de compostage et d’utilisation des plantesfourragères et des déjections d’animaux en vue d’améliorer lafertilisation du sol.

3. Renforcer les capacités des agents dans la maîtrise des outils de gestiondes exploitations agricoles : journal de caisse, fiche de stock, cahierd’utilisation de la main-d’œuvre et cahier d’utilisation des intrants.

4. Renforcer les capacités des agents dans l’établissement du compted’exploitation et l’évaluation de la rentabilité financière.

• A l’endroit de l’INRAB, la DAGRI et la SONAPRA1. Rechercher les pesticides peu toxiques et adéquats pour la protection

phytosanitaire de la tomate qui seront homologués par la DAGRI/CNAC.2. Mettre en place un dispositif organisé d’approvisionnement et de

distribution de semences de tomate de haut rendement.

12

• A l’endroit de PROTOS et FAFA1. Prendre des dispositions pour augmenter le nombre d’aménagements

hydro-agricoles dans les zones de forte production.2. Subventionner l’achat d’un second broyeur pour l’unité de

transformation de Dame AGBEDE Pélagie en vue d’éviter lasurexploitation du seul broyeur pendant la période de croisière.

• A l’endroit des IMF1. Instituer un crédit de proximité flexible et dont le taux d’intérêt annuel

est à un chiffre.

13

INTRODUCTION

Le Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MAEP) s’est engagédepuis plus d’une décennie dans l’approche budget-programme, en vue derenforcer sa capacité à formuler, exécuter, suivre et évaluer les programmes dedéveloppement. Ainsi, le MAEP a acquis une masse d’expériences et d’expertisesimportantes dans le secteur agricole en général et la promotion des filièresagricoles en particulier. Mais ces expertises relèvent davantage de ses cadres etagents pris individuellement plutôt que d’une mémoire institutionnelle capable deperpétuer ces acquis indépendamment du « turn over » ou départ à la retraite deses cadres expérimentés et compétents. De plus, le MAEP génère beaucoupd’informations qui ne sont pas suffisamment exploitées et valorisées.

L’absence d’une culture de capitalisation et de valorisation d’expériences devientune préoccupation majeure pour la sauvegarde de la mémoire institutionnelle duMAEP. Ce constat devient encore plus préoccupant quand on sait qu’environ 75%des cadres supérieurs et agents de maîtrise de ce Ministère seront à la retraitedans trois ans sans qu’aucune stratégie de relève ne soit définie et mise enœuvre. Cette situation n’est pas de nature à améliorer la visibilité et la lisibilitédes actions du MAEP dans le secteur agricole.

Pour résoudre judicieusement ce problème, la DPP du MAEP a initié en février2010, avec l’appui du projet AIMAEP, la formation d’un noyau de 10 cadres issusde différentes Directions du MAEP en techniques de capitalisation et devalorisation d’expériences à KOMIGUEA. Cette équipe dénommée GroupeTechnique de Travail (GTT) constitué d’experts du MAEP en capitalisation etvalorisation d’expériences a conduit en avril 2011, une étude de capitalisationd’expériences de partenariat public-privé de la FAFA Mono-Couffo dans les filièresriz et maraîchage.

La présente étude de capitalisation est conduite par 3 personnes du GTTprovenant de la DPP, de la Direction de l’Agriculture (DAGRI) et de la Direction duConseil Agricole et de la Formation opérationnelle (DICAF). Cette étude a portésur l’expérience de promotion de la filière tomate dans la Commune deKlouékanmè. Le choix de cette expérience à capitaliser découle d’unerecommandation de l’atelier national de réflexion sur le rôle des RCPA dansl’assistance-conseil aux Communes tenu à Cotonou en décembre 2011.

Le rapport de cette étude s’articule autour des principaux points ci-après:

1. Justification et objectifs de l’étude;2. Méthodologie de conduite de l’étude;3. Présentation de la Commune de Klouékanmè;4. Présentation de l’expérience;5. Analyse de l’expérience de la filière;6. Principaux enseignements tires de l’expérience de la commune dans la

promotion de la filière;7. Systématisation de l’expérience;8. Valorisation des enseignements tirés;9. Recommandations.

14

I. JUSTIFICATION ET OBJECTIFS DE L’ETUDE

1.1. Justification

Dans le cadre de la mise en œuvre du Plan Stratégique de Relance du SecteurAgricole (PSRSA) et de la Politique Nationale de Décentralisation et deDéconcentration (PONADEC), les cadres des Centres Régionaux pour laPromotion Agricole (CeRPA) en général et des Centres Communaux pour laPromotion Agricole (CeCPA) en particulier sont amenés à travailler étroitement enpartenariat efficace avec les Communes d’une part, et à impulser une dynamiquede dialogue sectoriel au niveau départemental et régional en matière depromotion des filières agricoles, d’autre part.

Pour outiller les cadres au niveau déconcentré du MAEP, le projet AIMAEP aappuyé la tenue de l’atelier de réflexion sur le rôle d’assistance-conseil desResponsables Communaux pour la Promotion Agricole (RCPA) aux Communes duBénin en décembre 2011. Au cours de cette rencontre, les Maires de troisCommunes (Péhunco, Kouandé, Klouékanmè) ont présenté leurs expériences enmatière de promotion des filières agricoles. Pour ce qui concerne la Commune deKlouékanmè, le Maire a présenté l’expérience de promotion de la filière tomate.

A l’issue de cet atelier, il a été recommandé que les bonnes pratiques des troiscommunes soient capitalisées en vue d’inciter d’autres Communes à prendreexemple sur elles et accorder plus d’importance aux investissements productifsdans la promotion des filières agricoles au niveau local.

Cette recommandation a été mise en œuvre, avec l’appui du projet AIMAEP qui afinancé l’étude sur la capitalisation de l’expérience de promotion de la filièretomate à Klouékanmè.

1.2. Objectifs et résultats attendus de l’étude

L’objectif global de l’étude de capitalisation est de constituer un capital de savoirspartageables à partir des connaissances ou informations issues des expériencesde promotion des filières agricoles dans la Commune de Klouékanmè.

De façon spécifique, il s’agira de :

identifier et documenter les bonnes pratiques, les succès et les échecsen matière de promotion de la filière tomate ;

analyser (en gardant à l’esprit l’utilisation des outils value links etl’approche filière) les liens de causalité entre les résultats et lesprocessus qui y ont contribué ;

tirer les leçons ou enseignements qui découlent de l’expérience ; proposer un processus de valorisation de l’expérience.

15

Au terme de l’étude de capitalisation, il est attendu les résultats suivants :

l’expérience de promotion de la filière tomate dans la commune deKlouékanmè est capitalisée ;

le rapport de capitalisation est élaboré ; un processus de valorisation de l’expérience est proposé.

II. METHODOLOGIE DE CONDUITE DE L’ETUDE

2.1. Approche utilisée

La démarche méthodologique utilisée est l’approche participative où toutes lescatégories d’acteurs intervenant dans la promotion de la filière tomate ont étérencontrées. Pour ce faire, l’équipe de l’étude a d’abord élaboré la cartographiedes acteurs selon l’approche ValueLinks. Ainsi, après une première revuedocumentaire réalisée au niveau du RCPA de Klouékanmè et autresdocumentations disponibles, les étapes suivantes du processus de réalisation del’étude de capitalisation ont consisté à entrer en contact avec les acteursconcernés pour la collecte des données permettant de dégager les bonnespratiques et les échecs enregistrés dans la promotion de la filière tomate àKlouékanmè.

2.2. Etapes méthodologiques

La méthodologie adoptée est schématisée en quatre phases comme suit :

Phase 5 : Valorisation de l’expérience

Figure 1 : Etapes méthodologiques de conduite de l'étude

Phase 1 : Préparation de la mission

Phase 2 : Collecte des informations

Phase 3 : Traitement et analysedes données collectées

Phase 4 : Rapportage et restitution

Etapes méthodologiques

Les acteurs de la filière tomate etles différents segments de la CVA

tomate (producteurs,transformateurs, commerçants,transporteurs) sont au centre de

cette démarche

Harmonisation des points de vue à Bohicon surle processus et les techniques de capitalisation

Revue documentaire sur lafilière tomate et les

techniques de capitalisation(Documents, internet)

Elaboration de la cartographiedes acteurs suivant l’approche

Value Links

Synthèse et élaboration des outils decollecte suivant les catégories

d’acteurs (guides d’entretien, SEPO,SWOT, grilles d’analyse, etc.)

Echantillonnage (choix des acteurs)

Collecte des informations sur lesactions, les résultats, les effets, les

difficultés et les perspectives enmatière de promotion de la filière

tomate à Klouékanmè

Dépouillement des données collectes,traitement avec Excel et analyseTraitement des informations avec

Excel et production de différentstableaux de données

Synthèse et analyse des donnéestraitées par rapport aux statistiquesde production, à la transformation, àla commercialisation, au transport, à

l’organisation des acteurs, etc.

- Rédaction du rapport de l’étude- Restitution des résultats de

l’étude aux acteurs communaux

: Succession des activités au niveaudes phases méthodologiques

: Succession des phasesméthodologiques

Processus de valorisation del’expérience

17

Etape 1 : Mise au vert et collecte de la documentation disponible

En prélude au démarrage de l’étude proprement dite, la DPP, appuyée parAIMAEP, a regroupé tous les experts à Bohicon pour une auto-formation/recyclage pendant cinq (05) jours. Cette rencontre a permisd’harmoniser les points de vue sur le processus et les techniques decapitalisation afin de s’assurer que la démarche de conduite de l’étude est biencomprise par chacun et que les dispositions nécessaires sont prises pour enfaciliter le bon déroulement.

Etape 2 : Exploitation de la documentation et collecte de donnéescomplémentaires

La documentation disponible sur la filière a été exploitée comme source dedonnées initiales dans le cadre de l’étude. En outre, des donnéescomplémentaires ont été collectées à travers différents outils selon la catégoried’acteurs de la filière interviewés. Les outils de collecte utilisés sont:

les guides d’entretien; l’outil SEPO (Succès – Echecs – Potentialités – Obstacles); la grille d’identification de l’expérience; la grille de description de l’expérience; les interviews non structurées; les observations directes.

Etape 3 : Echantillonnage

La constitution de l’échantillon de collecte dans le cadre de la présente étude atenu grand compte des différentes catégories d’acteurs. Le choix des personnesinterviewées dans chaque catégorie dépend de son degré d’implication dans lapromotion de la filière tomate. Il s’agit de:

• la Mairie : le Maire, le Secrétaire Général de la Mairie (SGM), le Chef Servicedu Développement Local de la Coopération Décentralisée et des InitiativesCommunautaires (C/SDLCDIC) et le Chef Service des Affaires Domaniales,Environnementales et Foncières (C/SADEF);

• les agents techniques du CeCPA qui encadrent les acteurs à la base sur leterrain : le RCPA, le Technicien Spécialisé en Production Végétale (TSPV), leTechnicien Spécialisé en Statistiques et Suivi-Evaluation (TSSSE), l’AgentCommunal d’Inspection des Produits Végétaux (ACIPV), le TechnicienSpécialisé en Information-Education-Communication (TSIEC), le Conseilleren Gestion et Entreprenariat Agricole (CGEA), deux Conseillers enProduction Végétale (CPV);

• les producteurs membres des unions communales (UCP, UCM, UCGF) etles producteurs modèles (notamment les exploitations de SATCHI GbondjinPierre et de MEDJIKO Houéto), la transformatrice, les commerçants, lestransporteurs, les consommateurs;

• les partenaires : les projets/programmes (FAFA, PADMOC, PROTOS), lesONG (CIRAPIP), les Institutions de Microfinance (CFAD, CLCAM);

• les services d’appui: le CeRPA;• les structures faîtières des producteurs: l’URP et le CRM.

18

Etape 4 : Traitement et synthèse des résultats

Les données collectées au niveau des différentes catégories d’acteurs ont étédépouillées, traitées et synthétisées à l’aide du tableur Excel. L’analyse desrésultats issus du traitement a été croisée avec les informations collectées auniveau des différentes catégories d’acteurs à titre de vérification.

Etape 5 : Rédaction du rapport provisoire et restitution

C’est à l’issue de toutes les étapes précédentes que la rédaction du rapportprovisoire est intervenue, suivie de l’organisation de l’atelier de restitution, le 22juin 2012 à Klouékanmè. Cet atelier a connu la participation de tous les acteurscommunaux et départementaux de promotion de la filière tomate. La finalisationdu document a été faite lors d’un atelier tenu à Cotonou, les 05, 06 et 07septembre 2012. Ces deux ateliers ont été supervisés par la DPP et le projetAIMAEP.

Etape 6 : Valorisation de l’expérience

A cette étape, l’équipe de capitalisation a proposé un processus de valorisation del’expérience de promotion de la filière tomate à Klouékanmè.

III. PRESENTATION DE LA COMMUNE DE KLOUEKANME

3.1. Cadre physique

La Commune de Klouékanmè est située au Nord–Est du département du Couffo,avec une superficie de 394 km², soit 16,39% de la superficie du département. Elleest composée de huit (08) arrondissements et de cinquante-huit (58) villages.Dans la Commune de Klouékanmè, on rencontre deux types de relief : le plateauqui occupe les parties centrale et méridionale et la dépression dans la partieseptentrionale de la Commune.

A l’instar de tout le département du Couffo, la Commune de Klouékanmè jouitd’un climat de type subéquatorial humide et chaud, avec deux saisons pluvieuseset deux saisons sèches. La pluviométrie annuelle varie entre 900 et 1200 mm.

Le réseau hydrographique est constitué du fleuve Couffo et de ses affluents.Onrencontre trois types de sols dans la Commune qui sont tous favorables à toutesles variétés de cultures vivrières, industrielles et maraîchères. Ils s’adaptentégalement aux plantations d’essences forestières et fruitières.

19

Carte administrative de la Commune de Klouékanmè

3.2. Démographie

Les résultats du recensement de 2002 place la Commune en troisième positionaprès Aplahoué et Djakotomè avec une population de 93 324 habitants soit unedensité moyenne de 237 habitants/km² (source : RGPH 3, 2002). La répartitionspatiale de la population est homogène. Deux catégories s’observent dans la tailledes ménages : les ménages de taille inférieure à 7 personnes et ceux comptantplus de 7 personnes. La population est constituée de 51,90% de moins de 15 anset la population active de la Commune est moins de 48% (source : RGPH 3,2002). On distingue deux principaux groupes ethniques que sont les Adja et lesFon. Les Adja sont les plus nombreux et sont les premiers à s’installer àKlouékanmè.

3.3. Zones d’aptitude culturale

Dans la Commune de Klouékanmè, on distingue deux grandes zones d’aptitudeculturale. La première couvre les arrondissements du Sud et la partie sud del’arrondissement d’Adjahonmè. Cette zone est majoritairement caractérisée par laterre de barre propice aux cultures des fruits et légumes. La seconde est celle quicouvre la partie septentrionale de la Commune. C’est la zone des cultures derente notamment le coton. Elle est la zone relativement boisée de la Commune.

3.4. Foncier

La Commune de Klouékanmè n’a pas bénéficié d’un plan d’urbanisation et celapose le problème de gestion de l’espace urbain. Le chef-lieu de la Commune etcelui de l’Arrondissement d’Adjahonmè ont connu des opérations de lotissementsommaire mais devront être améliorées. Sept (07) villages de la Communedisposent de PFR. Il s’agit des villages de Gahayadji, Dékandji II, Gbowimè,Tokanmè-Kpodji, Tokanmè-Aliho, Lanta et Soglonouhoué.

20

Ces PFR sont des documents dans lesquels sont consignés la cartographie desterres des villages et la liste des ayant droits et les droits qu’ils exercent sur cesterres. Ils sont des outils de sécurisation foncière.

Les modes d’accès à la terre sont l’héritage, l’achat, le métayage, la location etparfois le don. L’installation des agriculteurs et éleveurs dans la zone ne suitaucun schéma d’aménagement et se fait selon les modes d’accès à la terre. Lesfemmes ne sont quasiment pas propriétaires terriens car elles n’ont passuffisamment d’argent pour acheter ou louer des terres ; l’héritage et le don neprofitant exclusivement qu’aux hommes. Les zones urbaines d’habitation sontaussi occupées de façon anarchique. A ce niveau, on note la nécessité d’élaborerun schéma directeur d’aménagement face au problème de gestion de l’espacerural et urbain.

3.5. Activités économiques dans la Commune de Klouékanmè

Les activités de production agricole constituent la base de l’économie locale de lacommune de Klouékanmè.

Le système de culture le plus fréquent est une association du palmier à huilejusqu’à l’âge de sept ans aux cultures annuelles. Les palmiers sont abattus pourla fabrication de la boisson locale appelée "sodabi" dès qu’ils atteignent un certainâge (environ 6 ans). La main-d’œuvre familiale est la plus utilisée. Les principalescultures saisonnières sont : le maïs, la tomate, le manioc, le niébé, l’arachide, lecoton, le piment et le gombo.

Le coton jadis, la tomate et les agrumes constituent les principales sources derevenus des producteurs. Les recettes issues de ces cultures contribuent pourprès de 80% à l’économie locale.

Ceux qui vivent de l’agriculture sont évalués à 63 685, soit 91,68% de lapopulation de la Commune tandis que les actifs agricoles représentent 39,40% dela population active.

Quant au commerce, il constitue le secteur d’activités le plus varié tant au niveaudes activités qu’au niveau des acteurs. Tous les arrondissements de la Communedisposent d’un marché de nuit ou de jour, sauf Ayahohoué. Des marchés secréent de façon saisonnière dès l’apparition de certains produits notamment latomate et le gombo. D’autres s’animent tous les jours jusqu’à la fin de la récolte.Les activités commerciales concernent les produits manufacturiers, les produitsagricoles et les produits d’élevage. Pendant la période de commercialisation desproduits agricoles, les femmes sont très actives par leurs interventions dans lesopérations d’achat, de vente et de courtage. En effet, elles serventd’intermédiaires entre l’acheteur et le vendeur contre rémunération. Le commercedes produits d’élevage est plus pratiqué à l’approche des fêtes et lors descérémonies.

21

En ce qui concerne le transport, il est assuré par des véhicules automobiles : unegare routière est aménagée à Klouékanmè (chef-lieu de la Commune). Les Taxi-motos assurent aussi le transport des personnes et des biens. Cette gare estgérée par un comité au sein duquel sont représentés les syndicats destransporteurs. Le réseau routier assurant le transport comprend:

- la portion de la route nationale inter-états N° 4 Azové-Abomey bitumée,- les voies intercommunales non bitumées,- les voies inter-arrondissements non bitumées,- les pistes rurales qui relient les villages aux chefs-lieux

d’arrondissement.

A l’exception de la voie bitumée, les autres routes en terre sont difficilementpraticables en saisons pluvieuses.

3.6. Principaux partenaires de la commune

La quasi-totalité des services déconcentrés sont présents dans la Commune. Ils’agit du Centre Communal pour la Promotion Agricole (CeCPA), laCirconscription Scolaire, le Centre de Promotion Sociale, la Brigade territoriale degendarmerie, l’hôpital de zone, le service des impôts, la poste, le trésor et lesservices d’eau et d’électricité.

Près d’une trentaine d’ONG tant nationales qu’internationales interviennent dansdivers domaines du développement, notamment l’éducation, la santé etl’environnement. Elles disposent d’un cadre de concertation mais ne jouissentpas toutes d’une bonne fonctionnalité.

Certains partenaires choisissent d’intervenir par le biais de projets/programmesnationaux ou régionaux dont la zone d’intervention comprend la Commune deKlouékanmè.

3.7. Place du secteur agricole dans le PCD

Le Plan Communal de Développement (PCD) de Klouékanmè est un document deplanification qui présente la vision de développement de la Commune à l’horizon2018, les orientations stratégiques à suivre pour atteindre les objectifs, lesprogrammes à mettre en œuvre à cet effet, ainsi que les stratégies de mobilisationdes ressources nécessaires. Toutes ces orientations stratégiques dedéveloppement ont été retenues de commun accord par tous les acteurs dudéveloppement de la Commune à travers des ateliers tant au niveau communal,au niveau des arrondissements que celui des groupes spécifiques et ce, à partird’un bilan diagnostic réalisé sur les bases normatives du Système d’AnalyseFinancière et Institutionnelle des Collectivités (SAFIC), développé par le Fonds

22

d’Equipements des Nations Unies (FENU) et mis à la disposition du Projet d’Appuià la mise en œuvre des Plans de Développement Communaux (PAPDC).Ainsi les orientations stratégiques retenues pour le secteur agricole dans le PCDse libellent comme ci-après:

Promotion des filières porteuses (tomate, orange); Développement de nouvelles filières (soja, palmier à huile, riz, etc.); Promotion des activités génératrices de revenus (AGR); Aménagement des pistes communales.

Il apparaît donc clairement que la filière tomate se trouve au premier rang desfilières porteuses, suivie de la filière orange et ceci après le déclin de la filièrecoton.

IV. PRESENTATION DE L’EXPERIENCE

4.1. Historique de l’initiative

La tomate est une culture séculaire pratiquée par les agriculteurs de Klouékanmèdepuis la nuit des temps. Les caractéristiques agro-écologiques de la zone sonttrès favorables à cette culture. Cependant, jusqu’en 2002, le coton a été laprincipale culture pratiquée par la plupart des groupements villageois deproducteurs dont l’UCP tient sa légitimité. La chute des prix du coton sur lemarché international, les retards dans le paiement des achats aux producteurs,de même que les impayés des ristournes et autres prestations sur vente de coton,ont contribué à décourager les paysans et ont amené l’UCP de Klouékanmè àfaire l’option de réorienter ses activités dans d’autres secteurs nouveaux. C’estainsi que la promotion de la filière tomate pour en faire la principale filièregénératrice de revenus aux paysans a été décidée. Et pour concrétiser cettedécision, l’UCP a demandé en 2005 le soutien de la Mairie pour commanditerl’élaboration du PSDFT pour la période 2006 – 2010. Dans ce plan, la vision pourle développement de la filière tomate a été définie comme suit : « En 2015,Klouékanmè sera une commune phare pour la production intensive de la tomateet le centre régional de sa transformation industrielle ». Cette vision découle decelle du Plan Communal de Développement (PCD) qui prévoit que : « Klouékanmèsera à l’horizon 2018, une commune désenclavée et assainie, grenier du Couffo, àéconomie forte et le carrefour de l’excellence pour le bien-être social ».

23

4.2. Situation initiale

4.2.1. Par rapport à la production

La production de tomate dans la commune de Klouékanmè était une productionpluviale qui dépendait largement des aléas climatiques. Les outils de travailétaient rudimentaires et se limitaient à la houe et au coupe-coupe. La productionde contre-saison était quasi inexistante.

Les espèces cultivées étaient surtout des variétés locales à petits fruits (Tohounvi,Ouaga, Akikon, etc.). Celles à gros fruits (Djidogbé et autres) tendaient àdisparaître à cause des pertes post-récoltes énormes enregistrées. Les variétésaméliorées (Tropimech, Petomech, Roma, Mongal, etc.) n’étaient pas adoptées àcause de leur sensibilité aux déficits hydriques, aux maladies et ravageurs.L’irrégularité dans l’approvisionnement et le non-renouvellement des semences(dégénérescence au fil des années) de ces variétés améliorées constituent lescontraintes majeures à leur adoption.

S’agissant des statistiques de production, les superficies oscillent autour de 1500ha avec un rendement moyen de 7 tonnes à l’hectare pour une productiond’environ 11000 tonnes, comme l’illustre la figure ci-après :

Figure 2 : Processus d'identification de l'expérience de promotion de la filière tomate

Diagnostic de lasituation agricoledans la Commune

Crise de la filière Coton (Gestion de lafilière, impayés, etc.)

Atouts de la Commune dans la culture detomate (culture séculaire, savoir-faire

endogène, conditions agro-écologiquesfavorables, forte demande locale et

régionale de la tomate de Klouékanmè,disponibilité de cours d’eau et de bas-fonds

pour la culture de contre-saison, etc.)

Décision de l’UCPet de la Mairie de

promouvoir lafilière tomate

Elaboration et miseen œuvre du Plan

Stratégique deDéveloppement de

la Filière Tomate(2006-2010)

24

Production de tom ate dans la com m une de Klouékanm è (tonne)

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

1998-1999 1999-2000 2000-2001 2001-2002 2002-2003 2003-2004

Cam pagne agricole

Prod

uctio

n

Figure 3 : Evolution de la production de tomate à Klouékanmè de 1998 à 2004

4.2.2. Par rapport à la transformation

La tomate produite à Klouékanmè n’était quasiment pas transformée. Bien quedes organisations non gouvernementales se soient investies dans la formation desgroupements de femmes pour la transformation primaire de la tomate, aucuneactivité d’envergure ne s’était développée dans la commune. De même, malgré laformation aient des producteurs pour la conservation traditionnelle de la tomate,les pertes post récolte étaient encore énormes en saison des pluies tandis qu’ensaison sèche, les prix flambent (jusqu’à 17000 FCFA la bassine de 27 kg contre1000 à 3000 FCFA en période d’abondance) à cause de la faible production.

4.2.3. Par rapport à la commercialisation

Les circuits de distribution de la production s’organisaient à partir des zones deproduction. Mais compte tenu de l’accès difficile aux zones de production, la vraiecommercialisation se faisait dans le marché central de Klouékanmè quiaccueillait des acheteurs venant de tous les coins du département et même deCotonou. Ce même marché recevait la production des communes voisines tellesque Aplahoué, Lalo et Toviklin. Par ailleurs, une bonne partie de cette productionétait distribuée vers les grands marchés environnants tels que Hlassamè dans lacommune de Lalo et Azové dans la commune d’Aplahoué.

25

4.3. Objectifs du PSDFT

L’objectif global du PSDFT est de diminuer sensiblement l’extrême pauvreté dansla commune de Klouékanmè.

De façon spécifique, il s’agit de faire de Klouékanmè une commune phare pour laproduction intensive et le centre régional de transformation industrielle de latomate.

Les résultats attendus au terme de la mise en œuvre du PSDFT sont au nombrede onze (11), à savoir:

1. les capacités techniques des producteurs sont renforcées;2. les capacités d’équipement de production et de conservation de la tomate

sont renforcées;3. l’accès au crédit (à court, moyen et long termes) est amélioré;4. les intrants spécifiques de la tomate sont disponibles et à coûts réduits;5. les capacités de production de contre-saison sont renforcées;6. les capacités organisationnelles et institutionnelles de l’UCM et de l’UCP

sont renforcées;7. les capacités de transformation de la tomate sont promues;8. les capacités de développement de partenariat sont améliorées;9. les capacités de commercialisation de la production de tomate sont

renforcées;10. les acteurs depuis la production jusqu’à la consommation sont organisés

autour d’une table de filière;11. les capacités des acteurs à jouer leurs rôles respectifs dans la chaîne de la

filière sont renforcées.

4.4. Stratégie de mise en œuvre

• Réunion d’appropriation et de validation du Plan Stratégique deDéveloppement de la Filière Tomate (PSDFT) par tous les acteurs ;

• Identification des groupes cibles bénéficiaires potentiels ;• Mobilisation des PTF autour du financement de la filière tomate ;• Etude de faisabilité et élaboration de microprojets pour les bénéficiaires ;• Financement des microprojets par les PTF ;• Suivi de la mise en œuvre des microprojets.

4.5. Résultats obtenus4.5.1. Par rapport à la production

La mise en œuvre du PSDFT a permis de relancer la production de la tomate quia connu un accroissement de plus de 80% entre 2006 et 2011. Au cours de lamême période, les superficies emblavées se sont accrues de près de 52% et lesrendements de près de 19%.

26

La figure ci-après montre l’évolution de la production, de la superficie et durendement de 2006 à 2011.

Figure 4 : Evolution de la production, de la superficie et du rendement de 2006 à 2011

La relance de la production de tomate a révélé sur cette figure une productionoscillant autour de 11 000 tonnes de 2006 à 2008 avec un pic de 21 363 tonnesen 2009. La chute enregistrée en 2010-2011 est imputable aux inondations. Apartir de 2011-2012, la production a repris avec un niveau de 20 215,5 tonnes.

Les villages gros producteurs sont:

- Tokanmè-Aliho dans l’arrondissement de Lanta;- Sawamè-Houéyiho dans l’arrondissement de Lanta;- Zounzounkanmè dans l’arrondissement de Tchikpé;- Yantchimè dans l’arrondissement de Tchikpé;- Avéganmè dans l’arrondissement de Djotto;- Adjahonmè II dans l’arrondissement d’Adjahonmè.

27

Figure 5 : Villages gros producteurs de la Commune de Klouékanmè

Tokanmè-Aliho

Sawamè-Houéyiho

Adjahonmè II

Zounzounkanmè

Yantchimè

Avéganmè

28

Figure 6 : Comparaison des emblavures de Klouékanmè à cellesdes autres communes du Mono-Couffo (Campagne 2010-2011)

4.5.2. Par rapport à la transformation

La situation n’a pas évolué en dehors de l’unité de transformation de MadameAGBEDE Pélagie Sylvie subventionnée par FAFA Mono-Couffo avec l’appui de laMairie et du CeCPA.

Elle faisait la transformation artisanale de la tomate en purée depuis 10 ans. Ellea été formée en 2001 par une animatrice de l’ex-CARDER à Dassa-Zoumè, en vued’éviter de brader ou de jeter la grande quantité de tomate qui lui restait sur lesbras en période d’abondance. A l’époque, elle faisait la purée de tomate pour sapropre consommation pendant la saison sèche où il y a pénurie de la tomatefruit. Mais au fil des années, elle a commencé à commercialiser ce produit au prixde 1 000 FCFA le bocal de 1 kg.

29

En février 2010, la promotrice a été identifiée par les agents d’encadrement duCeCPA Klouékanmè pour former 60 femmes (provenant de trois villages de laCommune), sur financement de l’ONG Plan-Bénin.

C’est après avoir suivi une séance de sensibilisation avec le projet FAFA Mono-Couffo que la promotrice a monté son micro-projet d’un montant total de13.165.475 FCFA soumis au financement de la FAFA Mono-Couffo dont unesubvention de 4.962.685 FCFA représentant 50% des investissements prévusdans le document du micro-projet. Les 50% restants sont apportés en nature eten espèce par la promotrice, en plus des fonds de roulements, soit au total 8 202790 FCFA d’apport personnel dont 1 200 000 FCFA de crédit recherchéactuellement par la promotrice. Les investissements sont constitués de la parcelleabritant l’unité, un puits, un château, un bâtiment (atelier, magasin, boutique,hangar, bureau, cuisine, aire de vente), un broyeur de capacité 1 tonne/heure,un tricycle, une moto, deux fourneaux à gaz, une balance, un générateurélectrique, le branchement électrique à la SBEE, des marmites en aluminium, ungrand seau en plastique, des palettes, des louches.

L’approvisionnement de l’unité sera fait par contrat de livraison signé entre lapromotrice et les producteurs (individuels, UCM, UCGF).Pour la commercialisation, la promotrice a déjà des clients à qui elle vendait cequ’elle produisait de façon artisanale mais avec la quantité qui sera produite parl’unité de transformation, elle est en train de prospecter les marchés locaux etceux environnants (restaurants, hôtels, cantines scolaires, etc.).

La mise en œuvre de l’unité de transformation permettra de créer deux emploispermanents (la promotrice et le conducteur du tricycle) et dix emploisoccasionnels pour les femmes qui seront payées journellement.

Actuellement, la principale préoccupation de cette transformatrice se situe auniveau de l’approvisionnement. En effet, elle a besoin de tomates bien charnues,bien rouge et à un coût abordable pouvant lui permettre de rentabiliser sonunité.

Selon Dame Pélagie AGBEDE, la capacitéde son unité de transformation est de 1

tonne par heure. Le rendement de latransformation de tomate fruit (mongal

et tropimech) en purée est de 17%.

Encadré 1 : Capacité de l’unité de transformation

30

4.5.3. Par rapport à la commercialisation

La commercialisation s’organise au niveau des zones de production. En effet, lesmarchés de Klouékanmè, Adjahonmè, Lanta, Tchikpè accueillent des acheteurs(notamment les femmes) venant de tous les coins des localités voisines et mêmede Cotonou, Porto-Novo, Abomey, Bohicon, du Togo, du Nigéria, du Ghana avecdes véhicules de types 504 à 9 places, 404 et 405 bâchées, fourgonnette J9, etc.Le transport de la tomate vers les lieux de regroupement se fait par engins à deuxroues ou portée sur la tête par les femmes.

Photo 2 : Transport de la tomate sur moto Photo 3 : Véhicule bâché en attente de transporter la tomate vers le Nigéria

Photo 4 : Transport de la tomate produite à Klouékanmè par les femmes vers les marchés de regroupement

La vente groupée de la tomate se fait sous des hangars construits par la Mairieavec l’appui de la FAFA Mono-Couffo.

31

Photo 5 : Quelques lieux de regroupement et de commercialisation de la production de Klouékanmè par les commerçantsgrossistes provenant de Porto-Novo, Cotonou, Bohicon, Abomey, Nigéria, Ghana, Togo

32

V. ANALYSE DE L’EXPERIENCE DE PROMOTION DE LAFILIERE

5.1. Analyse générale de l’expérience

L’analyse de la filière tomate à Klouékanmè a révélé les forces et faiblessesessentielles ci-après:

Forces:

- engrais et produits phytosanitaires subventionnés pour la tomatedésormais disponibles;

- distribution des intrants assurée par le CeCPA par vente au comptant;- existence de savoir-faire endogène pour la culture de tomate;- existence de bas-fonds;- existence de main-d’œuvre;- existence de savoir-faire en transformation de la tomate fruit en purée;- augmentation du nombre de marchés de tomate;- organisation de la vente groupée de la tomate;- construction de hangars de commercialisation;- réduction des pertes post-récolte;- réduction du temps de chargement des emballages de tomate dans lesvéhicules de transport;

- aménagement des pistes de desserte rurale pour faciliter l’écoulement dela production de tomate vers les marchés et les centres urbains.

Faiblesses:

- absence de définition et de mise en œuvre d’une stratégie claire et explicitedu PSDFT;

- non bouclage du financement et manque de suivi de la mise en œuvre duPSDFT;

- production tomate tributaire des aléas climatiques;- faible rendement;- difficultés d'accès à la terre;- insuffisance d'unités de transformation.

Toutefois certaines opportunités ont été mises à profit. Il s’agit de:

- la forte production au niveau des AVM;- nombre élevé de producteurs dans la production de tomate;- existence de structures organisées pour la production maraîchère: l’UCMet le CRM;

- la forte demande locale et sous-régionale de la tomate;- la crise de la filière coton;- la volonté manifeste de la Mairie d'accompagner la filière tomate.

33

Dans ce contexte, il était devenu impérieux d’élaborer un plan de développementde la filière tomate.

Dans le Plan Stratégique de Développement de la Filière Tomate (PSDFT), lacommune de Klouékanmè a précisé sa vision qui stipule que : « En 2015,Klouékanmè sera une commune phare pour la production intensive de latomate et le centre régional de sa transformation industrielle ».

Cette vision est déclinée en orientations stratégiques qui découlent du PlanCommunal de Développement (PCD) qui prévoit que : « Klouékanmè sera àl’horizon 2018, une commune désenclavée et assainie, grenier du Couffo, àéconomie forte et le carrefour de l’excellence pour le bien-être social. »

Les objectifs du PSDFT sont en parfaite adéquation avec les Objectifs duMillénaire pour le Développement (OMD) et les objectifs du PCD.

Seulement, la stratégie de mise en œuvre du PSDFT n’est pas bien explicitée dansle document car l’approche participative, la circulation de l’information etl’appropriation par les acteurs n’ont pas été suffisamment exploitées. Ce plan aeu quand-même le mérite de mobiliser tous les acteurs autour de la filièretomate.

L’initiative de la Mairie est à louer compte tenu de la mise en place de la cellulede suivi de mise en œuvre du plan. Cependant, il reste que les activités de lacellule soient plus visibles.

Des partenaires comme PAPDC, PROTOS, FAFA M-C, PADMOC, CeRPA/CeCPA,CLCAM, SNV, MCA ont appuyé certaines activités telles que:

1. le développement de la maîtrise d’ouvrage communal;2. l’appui à l’élaboration du PSDFT;3. l'aménagement d’une retenue d’eau à Sawamè-Houéyiho;4. la réalisation de puits à grand diamètre à Ahogbèya;5. la construction de trois supports cuves avec canalisation souterraine à

Tokanmè-Aliho;6. la construction d’un bassin de retenue d’eau avec des canalisations et doté

de motopompe et de tourniquets;7. la mise en place de crédits d’investissements productifs d’un montant total

de 50 millions de FCFA avec un taux de remboursement de 60%, à 75producteurs;

8. l’élaboration de 10 PFR avec l'appui de MCA, avec l’introduction de contratsd'amodiation (contrats types pour la vente, la donation, le métayage,contrat bail pour plantation) dans le cadre de l'application des dispositionsde la loi 2007-03 du 16 octobre 2007 portant régime foncier en Républiquedu Bénin, a permis de faciliter l’accès à la terre;

34

9. la mise en place d'une unité de transformation de la tomate à Klouékanmè-Centre;

10. la formation de groupements de femmes sur les techniques detransformation;

11. la construction de 6 hangars de commercialisation de la tomate et de 10hangars (en cours);

12. la construction de deux dalots;13. l’aménagement de pistes d'accès aux zones de production.

Les efforts consentis pendant six (6) ans (2006 – 2011) pour la mise en œuvre duPSDFT n’ont pas permis d’atteindre tous les résultats prévus. En effet, la plupartdes faiblesses diagnostiquées à la situation initiale de la filière sont encored’actualité. Il s’agit de:

- la faible maîtrise de l'eau pour la culture de contre-saison;- l'accès difficile aux intrants spécifiques;- l'accès difficile aux crédits adaptés;- les difficultés dans la prise en charge des problèmes phytosanitaires;- l’absence de table filière pour la tomate;- l’insuffisance d'unités de transformation.

La non atteinte des objectifs du plan est essentiellement due:

• au manque de stratégie claire et partagée de mise en œuvre du PSDFT;• à l’insuffisance de suivi de la mise en œuvre du PSDFT par la cellule ;• à l’insuffisance de ressources financières.

Le système d’irrigation caractérisé par trois supports cuves avec canalisationsouterraine réalisé par l’ONG CIRAPIP avec l’appui technique et financier de PROTOSa été un échec à cause du faible débit de l’eau dû à un mauvais dimensionnementdes aménagements hydroagricoles.

Encadré 2 : Investissements improductifs (financés par PROTOS)

35

Photo 6 : un des trois supports cuves abandonnés à Tokanmè-Aliho (investissement improductif)

5.2. Analyse détaillée de l’expérience5.2.1. Analyse de la fourniture d’intrants

L’étude a révélé quelques difficultés dans la fourniture des semences amélioréesdues à l’absence d’un dispositif organisé de mise à disposition des semencesaméliorées.

Le dispositif actuel de mise en place des engrais minéraux souffre de quelquesinsuffisances et devrait être amélioré car des ruptures ont été enregistréespendant des périodes de pointe.

Les produits phytosanitaires utilisés à Klouékanmè sont Lambda Finer etLambda Super qui ne sont pas homologués. Cela pose le problème dedisponibilité du pesticide adéquat et de sécurité sanitaire des consommateurs.

Photo 7 : Flacons du pesticide Lambda Super/Finer Photo 8 : Pulvérisateur traditionnel porté par un maraîcher de Zounzounkanmè

36

5.2.2. Analyse du système de production

Au Bénin en général et à Klouékanmè en particulier, la tomate (solanumlycopersicum) se produit par repiquage en labour profond (billon/planche) ou enlabour superficiel. Il a été constaté à Klouékanmè, que le système de productionporte sur l’assolement/rotation maïs-tomate-niébé-maïs pour éviter lamonoculture, l’appauvrissement du sol et pour faire profiter les cultures desarrières effets de la fumure. Ce type d’assolement/rotation se justifie par ladifficulté d’accès à la terre qui ne favorise par l’installation de la jachère.Cependant, l’assolement/rotation entre légume tomate et légumes feuilles estvivement conseillé pour mieux conserver la fertilité du sol.

Il existe trois types d’exploitations dans la Commune de Klouékanmè. Il s’agit de:

• l’exploitation familiale caractérisée par une main-d’œuvre d’environ 20 à 25personnes (60% de femmes) et portant sur diverses spéculations avec unesuperficie moyenne de 2 ha couverte par la tomate;

• l’exploitation individuelle où la superficie varie de 0,2 à 0,8 ha d’emblavurede tomate;

• l’exploitation associative de plusieurs dizaines de producteurs : c’est le casde l’association villageoise des producteurs de tomate de Gbétchihoué àAvéganmè, qui a une exploitation de 11 ha de tomate.

L’itinéraire technique conseillé par l’encadrement se résume en huit (08) étapesprincipales.

1. Choix de la semence;2. Installation de la pépinière (durée 1 mois);3. Repiquage;4. Transplantation sur les parcelles;5. Deux semaines après, un premier apport de fumure minérale et/ou

organique (NPK, fientes de volailles, etc.);6. Quatre semaines après, traitements phytosanitaires (Lambda super ou

finer);7. Sarclage;8. Récolte.

Par rapport aux choix des semences, ce sont les variétés locales qui sont les plusutilisées. Les variétés améliorées sont très peu disponibles. L’itinéraire techniqueen matière d’application d’engrais et de traitement phytosanitaire n’est pasrespecté par tous les producteurs. Selon le RCPA, le taux d’adoption des thèmesdispensés est de 30%. Cette situation s’explique par la non disponibilité desintrants et les difficultés financières.

37

Photo 9 : Variété améliorée Ouaga Photo 10 : Variété Ouaga + Tohounvi (variété locale) Photo 11 : Variété améliorée SONAFEL

Avec les variétés locales, les rendements obtenus varient autour de 6 à 7 tonnes àl’hectare. La relance de la filière tomate avec l’utilisation des variétés amélioréesamène les rendements autour de 15 à 30 tonnes à l’hectare, avec uneamélioration du niveau de production.

5.2.3. Analyse de la transformation de la tomate

En dehors du savoir endogène de la transformation de la tomate en purée, l’unitéde transformation de Madame AGBEDE Pélagie est très récente et a un très bonrendement de 1 tonne par heure. Mais dans un court terme elle sera débordée. Ilest vivement conseillé de mettre en place une seconde unité de transformation degrande capacité qui puisse absorber les productions non seulement deKlouékanmè, mais aussi des Communes environnantes telles que Lalo, Toviklin,Aplahoué, Djakotomè.

5.2.4. Analyse du transport et de la commercialisation de la tomate

Le mode de commercialisation est basé sur la vente groupée de la production detomate sur les marchés de Klouékanmè, de Kissamey, d’Avéganmè et aux abordsdes champs.

En saison pluvieuse la production est très abondante (jusqu’à 13056 tonnes) ; cequi augmente l’offre sur le marché et fait chuter drastiquement le prix de labassine de 35 kg de 17 000 FCFA en contre-saison à 1 000 FCFA en saisonpluvieuse. Ainsi, pendant la saison pluvieuse, il est préférable aux acteursgrossistes de s’intéresser aux liens d’affaires qui assurent l’approvisionnement dela tomate sur les marchés de Klouékanmè, Adjahonmè, Avéganmè, Kissameypour la destination des villes de Cotonou, d’Abomey, Bohicon, Porto-Novo et lespays de la sous-région tels que Togo, Nigéria, Ghana.

Le transport de la tomate fraîche des zones de production vers les marchéss’exécute grâce aux taxis motos et aux femmes qui transportent en bande lesfruits de leurs récoltes sur la tête.

38

Des marchés, les produits sont évacués vers les villes de Bohicon, Abomey,Cotonou et certains pays limitrophes tels que le Togo, le Nigéria, le Ghana pourintégrer les circuits de consommation et d’alimentation.

5.2.5. Analyse de l’expérience par rapport à la durabilité, la réplicabilité etla gestion de l’environnement

La durabilité de la filière tomate est assurée car c’est une culture séculaire qui aun intérêt nutritionnel avéré. Ainsi, la Mairie a affiché sa volonté claire etdéterminante de promouvoir la filière tomate à Klouékanmè par une gestionconcertée avec tous les acteurs (CeRPA/CeCPA, OPA, services communaux,structures d’appui) et par l’assurance de la maîtrise d’ouvrage communal. C’estpourquoi, les partenaires sont disponibles à accompagner cette filière par lefinancement d’investissements structurants et productifs.

Quant à sa réplicabilité, elle est possible sous certaines conditions:

• La plante de tomate est originaire de l’Amérique du Sud et s’adapte bien enzones intertropicales. Mais les contraintes liées au parasitisme intensepeuvent limiter sa production. Il en est de même pour une forte humidité etune forte chaleur car elle se développe dans les conditions de températureoscillant entre 13° et 20° la nuit et 20° à 27° le jour.

• Il faut apprendre le savoir-faire endogène par rapport à l’extraction desgraines de tomate et le choix des semences de bonne qualité et à hautrendement telles que Mongal et Tropimech dont les rendements varient de15 à 30 T/Ha lorsque toutes les conditions sont réunies.

• Il faut pratiquer aussi bien la culture pluviale que la culture de contre-saison nécessitant une irrigation et qui donne les meilleurs rendements.

S’agissant de la gestion de l’environnement, l’utilisation de la matière organique(fientes de poule, fèces de ruminants) ajoutée à l’utilisation des culturesfourragères et l’assolement/rotation permet de conclure d’une bonne gestion dessols.

5.2.6. Synthèse de l’analyse de l’expérience

Cette synthèse est faite sur la base de l’outil SEPO (Succès – Echecs –Potentialités – Obstacles).

Succès

• Production de tomate- Engrais et produits phytosanitaires (K2SO4, KCL, Pacha) subventionnés pour la tomate désormais disponibles depuis la campagne

agricole 2011- 2012- Distribution des intrants (K2SO4, KCL, Pacha) assurée par le CeCPA par vente au comptant- Producteurs encadrés pour la mise en place des intrants- Savoir-faire endogène des producteurs pour la culture des variétés locales- Formation des groupements de producteurs de tomate (itinéraire technique de production des variétés locales et améliorées, gestion

administration et financière, systèmes d’irrigation de petits périmètres)- Aménagements hydro agricoles dans les localités de Tokanmè-Aliho, de Kadaïhoué, de Sawamè-Houéhiho et de Dékandji- Dynamisation des OPA et de l’UCM dans les zones de production de tomate- Acquisition de tracteurs par la Mairie et certains producteurs pour la mécanisation agricole- Mise en place de crédits d’investissements productifs agricoles- Elaboration de 17 PFR- Introduction de contrats d'amodiation (contrats types pour la vente, la donation, le métayage, contrat bail pour plantation) dans le

cadre de l'application des dispositions de la loi 2007-03 du 16 octobre 2007 portant régime foncier en République du Bénin, a permisde faciliter l’accès à la terre

- Accroissement de la production de tomate de plus de 80% entre 2006 et 2011• Transformation- Renforcement des capacités des groupements de femmes sur les techniques de transformation artisanale de la tomate- Installation d’une unité de transformation de la tomate en purée de tomate• Commercialisation- Augmentation du nombre de marchés de tomate- Organisation de la vente groupée de la tomate- Construction de hangars de commercialisation- Réduction des pertes post-récolte• Transport- Réduction du temps de chargement des emballages de tomate dans les véhicules de transport- Aménagement des pistes de desserte rurale pour faciliter l’écoulement de la production de tomate vers les marchés et les centres urbains

Potentialités

- Forte production au niveau des AVM- Forte demande locale et sous-régionale de la tomate- Nombre élevé de producteurs dans la production de

tomate- Existence de main-d’œuvre et de terre pour la culture

de la tomate- Existence de structures organisées pour la production

maraîchère : l’UCM et le CRM- Ouverture de l’UCP à la spéculation de tomate- La tomate est une culture d’envergure pour la commune

de Klouékanmè- Existence de cours d’eau (Couffo)- Disponibilité de bas-fonds pour la culture de tomate- Volonté politique des Autorités Locales à accompagner

la filière tomate- Existence de partenaires, de projets et d’ONG disposés

à soutenir la filière tomate- Existence d’IMF disposé à faciliter l’accès des producteurs

aux crédits adaptés

Echecs

- Absence de définition et de mise en œuvre d’une stratégie claire et explicite du PSDFT- Non bouclage du financement et manque de suivi de la mise en œuvre du PSDFT

• Production de tomate- Non maîtrise du paquet technologique surtout pour les nouvelles variétés (améliorées) de tomate- Non maîtrise de l’eau (non fonctionnement de quelques aménagements hydro agricoles installés dans la commune ;

Insuffisance d’équipements pour le système d’irrigation de petits périmètres)- Faible recouvrement des crédits mis en place (Taux de remboursement = 60% à échéances largement dépassées)

Obstacles

- Aléas climatiques- Non maîtrise de l’eau pour la culture de contre saison- Non disponibilité des intrants spécifiques (semences

améliorées, engrais, insecticides) subventionnés- Réduction drastique du personnel d’encadrement- Dysfonctionnement des organisations faîtières et de

base (UCM, AVM)- Non respect des itinéraires techniques par les

Passé

Positif

Futur

Négatif

• Commercialisation- Non résorption totale des pertes post-récolte de la tomate en période d’abondance de la production (saisons pluvieuses)

producteurs- Baisse de la productivité (baisse des rendements)- Non sécurisation des terres des sites de production de

tomate- Perte post-récolte élevée, la variété locale inadaptée

à l’agro-industrie- Non disponibilité de semences améliorées de la tomate- Manque de commerçants agréés pour la vente des

produits phytosanitaires homologués et des appareilsde traitement

- Renchérissement du prix des intrants spécifiques de latomate

- Baisse du prix de vente de la tomate

Figure 7 : Outil SEPO d'analyse de la filière tomate à Klouékanmè

41

Il ressort de la figure n°7 que la filière tomate a de beaux jours devant elle carbeaucoup de réussites ont été enregistrées dans la promotion de cette filière.Aussi beaucoup d’atouts sont-ils à exploiter pour promouvoir la culture detomate à Klouékanmè, mais à condition de prendre les mesures idoines pourcorriger les quelques échecs enregistrés et les obstacles qui pourraient freiner ledéveloppement de cette filière.

En effet, la filière tomate est la première (après le déclin du coton) qui procureassez de bénéfices à la Commune et aux producteurs de Klouékanmè.

Avantages de la filière pour la Commune de Klouékanmè:

La contribution de la filière tomate au budget de la Commune est trèsappréciable. En effet, la Taxe de Développement Local (TDL) collectée par laMairie sur les produits agricoles d’origine végétale est composée essentiellementde celle qui est collectée sur la commercialisation de tomate à raison de 100FCFA la bassine de 35 kg. La TDL sur produits agricoles d’origine végétale acontribué pour environ 20% à la réalisation du budget de la Commune en 2011,contre une prévision de 3,8%.

En dehors des taxes, la Commune a bénéficié d’infrastructures socio-communautaires telles que les aménagements de pistes rurales et la constructionde dalots pour désenclaver les zones de production, les hangars de marché pourfaciliter la commercialisation de la tomate. Ces infrastructures ont été financéespar les projets/programmes.

Avantages de la filière aux producteurs, transformateurs, commerçants

Le premier avantage est l’autosuffisance alimentaire en matière de tomate sanslaquelle les femmes ne sauraient préparer une bonne sauce. En plus, certainsproducteurs ont bénéficié de subventions et de crédits d’investissementsproductifs tels que les aménagements hydro agricoles avec canalisation etsystème d’irrigation muni de motopompe et de tourniquets (Sawamè-Houéyiho etTokanmè-Aliho), la construction de puits à grand diamètre (Kadaïhoué etDékandji), la mise en place de l’unité de transformation à Klouékanmè-Centre etl’acquisition de tracteurs.

En outre, la filière tomate contribue fortement à la réduction de la pauvreté parl’amélioration des revenus des acteurs à la base.

Selon le producteur SOSSOU Soglongbé de Tchanvédji 2, les dépenses de campagne faites sur unesuperficie de 0,25 ha de tomate sont estimées à 53.500 FCFA et les recettes sont de 487.000 FCFA, soitun bénéfice brut de plus de 400.000 FCFA. Son confrère KOUNNOUDJI Honoré de Sèglahoué a investi160.000 FCFA sur 0,75 ha et a vendu pour 300.000 FCFA. Quant aux producteurs HOUESSOU Jean-Marie et KITCHO Roger de Zouzoukanmè (Tchikpé), ils sont unanimes pour dire que les 160.000 FCFAinvestis sur 0,5 ha de tomate leur ont procuré près de 600.000 FCFA comme chiffre d’affaires.

Encadré 3 : Témoignages de quelques producteurs sur la rentabilité de la culture de tomate

42

Par ailleurs, l’activité de ces principaux acteurs à la base de la filière tomategénère beaucoup d’emplois saisonniers et parfois aussi permanents:

- Les producteurs utilisent souvent la main-d’œuvre rémunérée lors desactivités culturales et louent aussi les services d’intermédiaires (taxismotos) pour le transport de leurs produits aux lieux de regroupement etaux marchés.

- Pour la commercialisation, les paniers sont fabriqués par les vanniers quivoient ainsi leur activité devenir plus rentable en raison de l’augmentationde la demande, l’emballage des paniers de tomate est fait par desintermédiaires qui sont payés pour le service. Si la commerçante qui vadesservir les marchés des grandes villes du Bénin et des pays limitrophesn’y trouve pas son compte, elle cesserait sans trop réfléchir cette activité.

- Pour le transport, le chargement des emballages de tomates aussi a uncoût, indépendamment des frais de transport qui sont perçus par lestransporteurs qui doivent à leur tour payer le conducteur de leur véhicule.

- Pour l’exploitation de l’unité de transformation, Dame AGBEDE Pélagienous a confié:

Avantages du CeCPA et du CeRPA :

La promotion de la filière tomate à Klouékanmè a permis au CeCPA/CeRPAd’atteindre les objectifs quantitatifs à lui assignés en matière de production detomate. En outre, les taxes de conditionnement perçues par l’agent assermentédu CeCPA se sont substantiellement améliorées.

Avantages du MAEP et du secteur agricole :

Les cultures maraîchères dont notamment la tomate figurent parmi les treize (13)filières prioritaires du Plan Stratégique de Relance du Secteur Agricole (PSRSA).Donc la promotion de la filière tomate à Klouékanmè devrait contribuer àl’atteinte des objectifs du PSRSA.

La mise en œuvre de mon unité de transformation permettra de créer deux emploispermanents (moi-même et le conducteur du tricycle) et dix emplois occasionnels pour lesfemmes qui seront payées journellement.

Encadré 4 : Création d'emplois par la Promotrice de l'unité de transformation

43

VI. PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS TIRES DE L’EXPERIENCE DELA COMMUNE DANS LA PROMOTION DE LA TOMATE

Sur la base des succès et échecs enregistrés dans l’expérience de promotion dela filière tomate à Kloukanmè, les principales leçons apprises sont formulées àtravers les questionnements ci-après :

1. S’il fallait recommencer cette expérience, c'est-à-dire la reproduire,qu’est ce qui serait fait différemment?

L’élaboration du PSDFT est une très bonne chose à mettre à l’actif de la Mairie etde l’UCP de Klouékanmè avec l’appui technique et financier de la SNV. Mais ilfaut aller plus loin en définissant clairement la stratégie de mise en œuvre duplan, procéder à son opérationnalisation avec tous les acteurs de la filière etassurer le suivi-évaluation effectif de la mise en œuvre du plan. Ce faisant, il yaura une bonne cohérence dans les interventions en vue de se donner toutes leschances d’atteindre effectivement les objectifs assignés. Malgré tout, les acteursapprécient positivement les changements induits par la promotion de la filièretomate. En effet, leurs revenus ont augmenté et leurs conditions de vie améliorées(accès des enfants à l’éducation, accès aux soins de santé, changement de typed’habitat, etc.).

2. Qu’est-ce que les acteurs auraient pu mieux faire?

Le développement d’une filière ne saurait se faire sans une bonne organisationdes acteurs à la base depuis le niveau village jusqu’au niveau national. En effet,une telle organisation devrait défendre les intérêts des différentes catégoriesd’acteurs à la base et aider à résoudre les problèmes d’accès aux intrantsspécifiques, aux crédits adaptés et aux infrastructures/équipements deproduction, de transformation et de commercialisation.

3. Quels conseils donneraient les acteurs à d’autres?

Pour tirer profit de la filière tomate, il faut avoir à disposition des variétésaméliorées à haut rendement (mongal, tropimech, etc.) et maîtriser les techniquesde leur culture. La maîtrise de l’eau à travers des aménagements hydro-agricolespour produire en contre saison et l’existence d’une unité de transformation degrande capacité, sont autant d’éléments à prendre en compte par tous ceux quiveulent investir dans la filière tomate.

La filière tomate contribue pour environ 20% au budget de la Commune deKlouékanmè. Elle constitue donc l’une des principales spéculations de laCommune. Ce constat ne fait qu’étayer la déclaration du Maire MEGBEDJIChristophe qui stipule : « Le développement de la Commune de Klouékanmèdoit s’appuyer sur la promotion de l’économie locale ».

Encadré 5 : Importance de la filière tomate pour la Commune de Klouékanmè

44

4. Quel type d’appui supplémentaire aurait été utile?

L’accès des acteurs à la base aux crédits adaptés est très difficile à Klouékanmècar les IMF (CLCAM et CFAD) qui y interviennent redoutent comme partoutailleurs les risques liés aux activités agricoles (fort taux d’impayés). L’expériencefaite par CFAD avec la ligne de crédit BAD du PADMOC est édifiante à plus d’untitre : un taux de récupération de 60% après un large dépassement deséchéances. Cependant, cet appui des IMF est d’une importance capitale car elleparticipe du financement de la filière sans lequel son développement seraithypothéqué. Il est donc indispensable de trouver le mécanisme adéquat pourassurer aux IMF une mise en place sécurisée de leurs crédits auprès desproducteurs, transformateurs et commerçants de tomate de Klouékanmè.

5. 5Quelles ont été les activités les plus pertinentes, les plus efficaces et lesplus durables? Le renforcement des capacités de la Mairie de Klouékanmè en maîtrise

d’ouvrage communale a permis d’élaborer le PDC avec une vision claireopérationnalisée à travers le plan stratégique de développement de la filièretomate. La maîtrise d’ouvrage communale a aussi favorisé l’existence d’undialogue sectoriel au niveau communal sur la filière avec une forteimplication des acteurs (CeRPA/CeCPA, OPA, services communaux,structures d’appui). Fort de ces capacités, la Mairie a pu mobiliser desappuis de différents partenaires pour le financement de la mise en œuvredu PSDFT.

Les aménagements hydro-agricoles (bas-fonds, retenues d’eau, puits tubés,puits à grand diamètre, systèmes d’irrigation), les infrastructures dedésenclavement (pites rurales, dalots), les hangars de commercialisation,l’élaboration des PFR, l’introduction des contrats d’amodiation etl’encadrement des producteurs constituent aussi autant d’activités classéesparmi les plus pertinentes, les plus efficaces et les plus durables que lesprojets/programmes et l’Etat ont appuyé la Commune à réaliser. Lesobjectifs fixés dans le PSDFT n’étant pas encore atteints, les partenaires dela Commune de Klouékanmè devraient continuer de s’investir dans cestypes d’activités pour plus d’impact de leurs interventions et une meilleuresatisfaction des besoins des acteurs à la base.

6. Quels sont les résultats concrets atteints?

Les investissements réalisés dans le cadre de la mise en œuvre du PSDFT ontpermis d’accroître la production de tomate de plus de 80% et sa productivité deprès de 19% entre 2006 et 2011. Il y a eu aussi un développement économiqueterritorial en matière de promotion de la filière tomate à travers : (i)l’augmentation des recettes communales auxquelles la Taxe de DéveloppementLocal (TDL) contribue pour environ 20% ; (ii) l’amélioration des revenusmonétaires des acteurs (variant de 186 667 FCFA à 1 734 000 FCFA à l’hectarepour les producteurs, source : données d’enquête).

45

7. Quelles ont été les activités les moins réussies? Pourquoi?

L’analyse de l’expérience de promotion de la filière tomate dans la Commune deKlouékanmè a révélé que l’activité de transformation est restée le parent pauvrede 2006 à 2011. En effet, les techniques de transformation n’étaient pasmaîtrisées par les femmes de Klouékanmè jusqu’en 2010 où 60 femmesprovenant de trois villages de la Commune ont été formées par l’ONG Plan-Bénin.Mais faute de financement, elles n’ont pas pu mener une activité d’envergure quipuisse impacter positivement la réduction des pertes post-récolte. Cependant, lesperspectives sont bonnes car une promotrice vient de bénéficier d’une subventionde FAFA Mono-Couffo pour installer une unité de transformation qui démarrerales activités au cours de cette campagne agricole 2012-2013.

La formation des producteurs sur les itinéraires techniques de la tomate n’est pasaussi une réussite car le paquet technologique surtout pour les nouvelles variétés(améliorées) de tomate n’est toujours pas maîtrisé.

La troisième activité la moins réussie est la mise en place de crédits auprès desproducteurs de tomate de Klouékanmè par CFAD. En effet, le faible taux derecouvrement (60% après large dépassement des échéances) n’est pas de nature àencourager les IMF à mettre en place d’autres crédits, surtout qu’elles sontconfrontées au problème de refinancement.

8. Quels sont les défis à relever?

Actualiser le PSDFT après évaluation de la phase 2006-2010 en définissantles nouvelles orientations et priorités;

Faire adopter par les producteurs, les semences améliorées à hautrendement sans oublier l’amélioration des cultivars locaux;

Aménager des périmètres maraîchers pour la maîtrise totale de l’eau; Promouvoir la mécanisation agricole sur les sites maraîchers de

Klouékanmè; Assurer le désenclavement des zones de production par l’ouverture et la

réhabilitation de pistes rurales en vue de faciliter le transport de la tomatevers les marchés;

Renforcer le conseil agricole notamment le conseil technique spécialisé et leconseil en gestion et entreprenariat agricole;

Assurer l’organisation de la commercialisation à travers lacontractualisation, les liens d’affaires et l’accès aux nouveaux débouchés;

Développer la conservation et la transformation de la tomate fruit à traversla diffusion de techniques idoines et la multiplication des unités detransformation;

Poursuivre l’établissement des PFR et la délivrance des Certificats FonciersRuraux (CFR) pour sécuriser l’accès à la terre;

46

Développer l’entrepreneuriat agricole et la professionnalisation des acteursen vue de rendre compétitive la tomate béninoise;

Assurer le financement de la filière tomate par la mise en place d’unmécanisme de recouvrement des crédits octroyés par les IMF et autrespartenaires, et par l’octroi de subventions à frais partagés;

Appuyer la structuration des OPA.

47

VII. SYSTEMATISATION DE L’EXPERIENCE

7.1. Chaîne des Valeurs Ajoutées (CVA) «Tomate fraîche» pour lemarché local et régional

On appelle Chaîne de Valeurs Ajoutées (CVA), le regroupement ou l’ensemble desagents économiques (fournisseurs d’intrants, producteurs, transformateurs,commerçants, transporteurs, consommateurs) qui concourent directement àl’élaboration d’un produit final.

7.1.1. Vision de la CVA

La vision de la CVA « Tomate fraîche » pour le marché local et régional a étéformulée en considérant les facteurs de succès ci-après :

• volonté politique clairement affichée par la Mairie de Klouékanmè et leMAEP ;

• encadrement technique des producteurs garanti par les services d’appuidu CeRPA/CeCPA ;

• recrutement du personnel d’encadrement complémentaire par le MAEPpour le CeRPA Mono-Couffo ;

• existence d’organisations paysannes fonctionnelles sur la filière tomate ;

• pratiques endogènes sur la production de la tomate améliorées etmaîtrisées par les producteurs.

Objectifs de la vision

7.1.2. Formulation d’indicateurs de la vision

La formulation d’indicateurs d’objectifs stratégiques doit tenir compte des critèresci-après :

• croissance économique (contribution de la filière tomate au budget de laCommune de Klouékanmè) ;

• réduction de la pauvreté ;

• durabilité de l’environnement.

La Commune de Klouékanmè passera d’une production de 11.200 tonnes de tomate en2006 à 40.000 tonnes en 2015 avec une transformation de 20% de la production tout en

sauvegardant son environnement.

48

A ce titre, les indicateurs formulés pour la CVA « Tomate fraîche » pour le marchélocal et régional se présentent comme suit :

7.1.3. Stratégie de mise à niveau de la CVA Tomate fraîche jusqu’au niveaunational

Réduction de la pauvreté

- Création de nouveaux emplois

- Amélioration des revenus des producteurs

Croissance économique

- Taux d’accroissement de la production

- Accroissement sensible du taux d’exportation de la tomate fruit

- Réduction sensible du taux d’importation de la tomate fruit

- Réduction sensible des pertes post-récolte

- Disponibilité permanente de la tomate fruit et de ses dérivés

Durabilité / Environnement

- Augmentation des retenues d’eau et des bassins

INDICATEURS DE LA VISION

- Les revenus des producteurs ont augmenté de plus de 20% en 2015

- D’ici 2015, les rendements moyens de la tomate passent de 6 tonnes à 10 tonnes par

hectare pour les variétés locales et de 15 à 30 tonnes pour les variétés améliorées

- Réduction d’au moins 25% des pertes post-récolte

INDICATEURS DE SUCCES

1. Intensification de la production

2. Organisation des acteurs de la chaîne de valeurs ajoutées tomate fraîche jusqu’au niveau

national

3. Développement du maillon « transformation » de la CVA «Tomate fraîche pour le marché

national et régional»

4. Organisation de la commercialisation

5. Rendre compétitive la tomate béninoise

STRATEGIE DE MISE A NIVEAU

49

7.2. Cartographie des catégories d’acteurs de la filière tomate etleurs relations

CeRPA

Légende :

: Fonctions : Niveau micro : Niveau méso : Niveau macro

: Lien à vue : Commande ou contrat

Figure 8 : Cartographie des catégories d'acteurs de la CVA "Tomate fraîche pour le marché local et régional"

Fournisseursd’emballage

(paniers,bocaux, etc.)

Producteursmoyens(0,25 ha

<sup<1 ha)

Grosproducteurs

(1 à 2 ha)

Produc-teurs

Commer-çants

grossi-stes

Commerçant

sdétaillants

Douaniers

Equipements :motopompe,

motoculteurs,tracteurs

Commerçantsgrossi-

stes

Fournisseursd’intrants

(SONAPRA,informels)

Transporteursprivés

Commerçantsdétaillants

Petitsproducteurs(sup ≤ 0,25

ha)

PoliciersGendarmes

CeRPA, INRAB, DAGRI,projets/programmes (FAFA,

PADMOC, PROTOS, etc.), ONG(CIRAPIP)

IMF (CFAD, CLCAM)

MAEP

Mairie, CeCPA, UCP, UCM,UCGF, URP, CRM

Transfor-matrices

Produc-teurs

(femmes)

Ménages(femmes)

Commer-çantes

(grossistes,détaillants)Taxi moto

(Zémidjan)

Taxi (véhicule 404et 504 bâchées,504 à 9 places,fourgonnette J9)Femmes à pied

Intérieur dupays (Abomey,Bohicon,Cotonou,Porto-Novo)Extérieur dupays (Ghana,Togo, Nigéria)

Ménages

Hôtels

Restau-rants

Maquis

Commer-çants

transfron-taliers

Chauffeurs

Policiers etgendarmes

Douaniers

CeCPA

Microfinance MTPT MICPME

50

Rôles des principales catégories d'acteursActeurs Rôles

Mairie

CeCPA

OPA(UCP, UCM,UCGF)

ONG

SONAPRA(DRE)

IMF

Commerçants

PTF (CTB,SNV, BAD)

Offre de facilités administratives et financières aux producteursEtablissement des cadres de partenariat pour la promotion de la filièretomateAppui à la formation des producteurs sur les itinéraires techniques pour laproduction de la tomateAppui à la formation des groupements de femmes sur les techniques deconservation de la tomateRéalisation d’infrastructures (pistes, hangars de marchés, dalots)

Appui conseil à la Mairie et aux autres acteursFormation des groupements de femmes sur les techniques de conservationde la tomateFormation des producteurs sur les itinéraires techniques pour la productionde la tomateAppui à la mise en œuvre du Plan Stratégique de Développement de laFilière TomateFacilitation de l’accès des producteurs aux intrants spécifiquesInformation des producteurs sur les possibilités d’accès aux créditsAppui aux producteurs dans l’élaboration de leurs plans d’affairesAppui à la disponibilité des intrants spécifiquesRenforcement des capacités des producteursFourniture des données relatives à cette cultureIdentification et recensement des groupements de producteursIdentification des besoins des producteurs en matière de renforcement decapacités techniques et d’équipements

Sensibilisation des membres des groupements sur la vente groupéeOrganisation des producteurs en groupementsMise en place des crédits

Appui à la réalisation des aménagements

Mise en place des intrants subventionnés avec l’appui du CeCPA

Mise en place de crédits

Vente de produits phytosanitaires et appareils de traitementOrganisation de l’achat groupé de la tomateTransport de la tomateCommercialisation de la tomate

Mise en place de subventions pour l’acquisition des matériels detransformationFinancement des activités de productionRéalisation d’infrastructuresAppui à l’élaboration du PSDFTDéveloppement de la maîtrise d’ouvrage communal

51

La cartographie micro indique qu’il n’existe que des liens à vue entre lesprincipaux acteurs que sont les distributeurs d’intrants et les producteurs. Ceciexplique les difficultés qu’ont les producteurs à se procurer des intrantsspécifiques pour la culture de tomate dans la Commune.

Les processus de production de la tomate fraîche, de transformation de la tomateen purée, de transport et de commercialisation (y compris l’exportation) peuventse schématiser successivement comme suit :

Figure 9 : Itinéraire technique de production de la tomate fruit

Figure 10 : Processus de transformation de la tomate fruit en purée de tomate

52

Figure 11 : Organisation du transport et de la commercialisation de la production de tomate de Klouékanmè

Transport par taxis motos etgroupes de femmes

Champsde tomate

- Marchés locaux- Lieux de regroupement de laproduction(Klouékanmè, Kissamè,Avéganmè, Adjahonmè, etc.)

Marchés deBohicon,Cotonou,

Abomey, Porto-Novo

Commerçantsdétaillants de

Bohicon

Commerçantsdétaillants de

Cotonou

Commerçantsdétaillants dePorto-Novo

Commerçantsdétaillantsd’Abomey

Commerçantsdétaillants du

Togo


Nigéria


Ghana

Consommationlocale au niveaudes producteurs

Consommateurslocaux achetantà Klouékanmè

Commerçants grossistes (transportpar véhicules 504 à 9 places, 404 ou

504 bâchée, fourgonnette J9)

Marchés du Ghana,Nigéria, Togo

53

VIII. VALORISATION DES ENSEIGNEMENTS TIRES

Au terme de cette étude sur la capitalisation de l’expérience de promotion de lafilière tomate à Klouékanmè, les enseignements partageables concernentessentiellement les conditions de succès de la culture de tomate. Il s’agitspécifiquement:

1. du savoir-faire endogène par rapport à l’extraction des graines de tomate etle choix des semences de bonne qualité et à haut rendement telles queMongal et Tropimech dont les rendements varient de 15 à 30 T/Ha lorsquetoutes les conditions sont réunies;

2. des facteurs agro-météorologiques (température, insolation, eau) détaillésdans l’encadré n°7 en annexes;

3. des bonnes pratiques agricoles des producteurs par le respect de l’itinérairetechnique de la tomate depuis le semis jusqu’à la récolte (traçabilité), d’unepart ; et des bonnes pratiques dans l’utilisation des pesticides par le choixjudicieux d’un produit moins toxique, peu rémanent et à large spectre.

Diagnostic de la situationinitiale avant 2006

Rapport d’étudeRestitution aux

acteurs à la base

Publication ausein du MAEP

(Rapportd’étude,

Restitution auniveau national)

Publicationhors MAEP

SGM, DPPBases dedonnées

MAEP

- Internet- Journaux- Revues de

publication- Documentaire

- Cabinet- Dir. Centr.- DT- DG CeRPA- DG Société &

Offices

: Processus : Déclinaison : Diffusion

Figure 12 : Diffusion des savoirs partageables sur l'expérience de promotion de la filière tomate à Klouékanmè

55

IX. RECOMMANDATIONS

A l’issue de l’étude de capitalisation de l’expérience de promotion de la filièretomate à Klouékanmè et au regard des leçons tirées de cette expérience, deuxtypes de recommandations sont à prendre en compte par les différentescatégories d’acteurs en vue d’un réel développement de cette filière. Il s’agit desrecommandations d’ordre général et de celles d’ordre spécifique.

9.1. Recommandations d’ordre général

Pour opérer une réforme dans la filière tomate à Klouékanmè, il est indispensablede prendre en compte tous les maillons de la CVA et de redéfinir les rôles desdifférentes catégories d’acteurs comme il suit :

• Les producteurs doivent s’engager à atteindre le seuil de productivité prévudans chaque plan de campagne agricole.

• La transformatrice doit veiller à la signature d’un contrat ferme entre elle etles producteurs de tomate en vue d’un approvisionnement adéquat de sonunité.

• Les commerçants grossistes doivent obtenir un contrat ferme de fourniturede tomate avec les producteurs.

• L’URP et le CRM devront s’impliquer davantage dans le suivi et laréalisation des études de faisabilité et des travaux d’aménagements hydro-agricoles en vue d’éviter les cas d’infrastructures improductives (systèmed’irrigation à cuves installé par PROTOS à Tokanmè-Aliho, puits à granddiamètre, etc.).

9.2. Recommandations d’ordre spécifique

• A l’endroit de la Mairie :1. Revoir l’organisation de la filière tomate pour réduire les pertes et

augmenter la productivité en mettant l’accent sur une unité detransformation de grande capacité et sur les aménagements hydro-agricoles pour la maîtrise de l’eau.

2. Prendre les dispositions pour accélérer la réalisation de l’unité detransformation de Lanta qui pourra usiner les productions deKlouékanmè, de Toviklin, de Lalo et d’Aplahoué.

3. Instaurer une synergie d’actions entre la Mairie, le CeCPA, les IMF et lespromoteurs agricoles en vue de mobiliser des crédits adaptés et dediminuer le taux des impayés.

56

4. Instituer une taxe spécifique au niveau des marchés qui sera réaffecté àla filière pour financer les aménagements hydro-agricoles, la réfection depistes, la construction des marchés.

5. Créer un cadre de concertation autour de la CVA tomate fraîche pourune synergie d’actions et redéfinir les rôles de chaque catégorie d’acteurs.

6. Accélérer l’élaboration du Schéma Directeur d’Aménagement de laCommune (SDAC) et le Plan Directeur d’Urbanisme de la Commune(PDUC).

7. Prendre les dispositions pour faciliter davantage les transactionsfoncières.

8. Mobiliser les ressources nécessaires pour la mise en œuvre effective duPSDFT.

9. Evaluer la mise en œuvre du PSDFT 2006-2010 en vue de procéder auxréorientations nécessaires (définition d’une stratégie claire et partagée,réorganisation du suivi-évaluation de la mise en œuvre de cette stratégie,mobilisation des ressources, etc.)

10. Rendre dynamique la Cellule de Suivi-Evaluation du PSDFT en vue d’unbon suivi de la mise en œuvre du nouveau plan.

• A l’endroit du CeRPA/CeCPA1. Renforcer les capacités d’intervention des agents du CeCPA sur la filière

tomate, par la formation continue et actualisée des TSPV et CPV sur lesitinéraires techniques de la tomate et la poursuite du renforcement descapacités des groupements de femmes en transformation endogène de latomate fraîche en purée.

2. Généraliser les techniques de compostage et d’utilisation des plantesfourragères et des déjections d’animaux en vue d’améliorer lafertilisation du sol.

3. Renforcer les capacités des agents dans la maîtrise des outils de gestiondes exploitations agricoles : journal de caisse, fiche de stock, cahierd’utilisation de la main-d’œuvre et cahier d’utilisation des intrants.

4. Renforcer les capacités des agents dans l’établissement du compted’exploitation et l’évaluation de la rentabilité financière.

• A l’endroit de l’INRAB, la DAGRI et la SONAPRA1. Rechercher les pesticides peu toxiques et adéquats pour la protection

phytosanitaire de la tomate qui seront homologués par la DAGRI/CNAC.

2. Mettre en place un dispositif organisé d’approvisionnement et de

distribution de semences de tomate de haut rendement.

57

• A l’endroit de PROTOS et FAFA1. Etudier la faisabilité des aménagements hydro-agricoles peu coûteux et

à la portée des producteurs.2. Prendre des dispositions pour accroître la capacité du bassin de

Tokanmè-Aliho (bénéficiaire HOUETO Médjiko) et de la retenue d’eau deSawamè-Houéyiho (bénéficiaire SATCHI Gbondjin Pierre).

3. Prendre des dispositions pour augmenter le nombre d’aménagementshydro-agricoles dans les zones de forte production.

4. Subventionner l’achat d’un second broyeur pour l’unité detransformation de Dame AGBEDE Pélagie en vue d’éviter lasurexploitation du seul broyeur pendant la période de croisière.

• A l’endroit des IMF1. Instituer un crédit de proximité flexible et dont le taux d’intérêt annuel

est à un chiffre.

58

CONCLUSION

La culture de tomate est devenue la principale spéculation de rente de laCommune de Klouékanmè après le déclin du coton. En retenant cette filièrecomme prioritaire, l’UCP et la Mairie de Klouékanmè ont affiché clairement leurvolonté de l’accompagner en mobilisant tous les acteurs autour de sa promotion.

Ainsi, l’Etat à travers le Gouvernement, et d’autres acteurs tels que les ONG, lesIMF, et certains projets/programmes ont pris et continuent de prendre desinitiatives et de consentir des efforts louables pour la promotion de la filièretomate à Klouékanmè.

Mais de tous ces efforts, le rôle du CeRPA Mono-Couffo à travers les agentsd’encadrement au niveau du CeCPA est prépondérant. Cependant, il convient derenforcer les capacités des agents (formation continue ou recyclage pointunotamment) pour répondre aux attentes des producteurs. Ceci permettrad’améliorer sensiblement la contribution des services déconcentrés de l’Etat auniveau de la filière tomate.

La Mairie devra s’impliquer fortement dans la résolution du problème d’impayésqui tend à se généraliser au niveau des différentes IMF de la Commune. Celapermettra d’accroître le volume des microcrédits pour relancer tous les acteurs dela filière en leur accordant des crédits adaptés (taux d’intérêt annuel à un chiffre).Par ailleurs, les dispositions de la loi 2007-03 du 16 octobre 2007 portant codedu régime foncier rural devraient être suffisamment exploitées pour faciliterdavantage l’accès à la terre et l’installation sécurisée des aménagements hydro-agricoles.

A ces conditions ci-dessus évoquées et avec les bonnes pratiques agricoles, lesbonnes pratiques sur les pesticides et une bonne organisation de tous les acteursde la filière, celle-ci pourra connaître une réussite et contribuer efficacement à lalutte contre la pauvreté et l’amélioration des conditions de vie des acteurs à labase.

59

ANNEXES

60

PROGRAMME DE DEROULEMENT DE LA CAPITALISATION

N° DATE ACTIVITES RESULTATSLIEU DE

DEROULEMENTACTEURS

CONCERNES

1 22-mai Départ pour LokossaL'équipe de capitalisation estprésente dans la Commune

Lokossa Equipe de l'étude

2 23-maiRencontre avec le DGCeRPA Mono-Couffo

Le DG est informé desobjectifs de la mission

LokossaEquipe de l'étude,DG, RCPAKlouékanmè

3 23-maiRencontre avec leMaire de Klouékanmè

Le Maire est informé desobjectifs de la mission

Klouékanmè

Equipe de l'étude,Maire, SG/Mairie,CSDL, CSADEF, CSAF,RCPA Klouékanmè

4 23-maiRencontre avec leRCPA de Klouékanmè

Le cadrage des activités de lamission dans la Communeest définie (programmationdes rencontres avec lesacteurs locaux, recueil desinformations d'ordre généralrelatives à l'étude, etc.)

Klouékanmè

Equipe de l'étude,RCPA Klouékanmè,TSPV, TSIEC, CGEA,TSSSE, CPV

524 au 25

mai

Echanges avec les OPAau niveau Commune(UCM, UCP, UCGF)

Les informations relatives àla filière tomate sontcollectées

KlouékanmèEquipe de l'étude,RCPA Klouékanmè,TSPV

626 au 28

maiRevue documentaire - Azovè Equipe de l'étude

729 au 30

mai

Echanges avec les OPAau niveau village (AVM,GVF), lestransformateurs et lescommerçants


Tchikpé, Lanta,Djotto,

Adjahonmè

Equipe de l'étude,RCPA Klouékanmè,TSPV, CPV

831 maiau 1er

juin

Echanges avec les ONG(CERAPIP), Projets/Programmesintervenant dans lafilière tomate(PROTOS, FAFA M-C),faîtières régionales desproducteurs (URP,CRM)


Klouékanmè -Lokossa

Equipe de l'étude,RCPA Klouékanmè,TSPV

902 au 03

juinRevue documentaire - Azovè

10 04-juinEchanges avec les IMF(CLCAM, CFAD)

Les informations relatives aufinancement de la filièretomate sont collectées

Klouékanmè -Azovè

Equipe de l'étude,RCPA Klouékanmè,TSPV

1105 au 10

juin

Dépouillement ettraitement desdonnées collectées

Les tableaux synthétiquesdes informations sontélaborés (SEPO, Grillesd'analyse, SWOT)

Azovè Equipe de l'étude

61

N° DATE ACTIVITES RESULTATSLIEU DE

DEROULEMENTACTEURS

CONCERNES

1211 au 15

juinAnalyse des résultats

Les leçons sont tirées del'expérience


1316 au 20

juinRédaction du rapport

Le rapport provisoire decapitalisation est élaboré


14 21-juinPréparation de l'atelierde restitution auxacteurs locaux

Les dispositions logistiquesde déroulement de l'ateliersont prises


15 22-juinOrganisation del'atelier local derestitution

Les acteurs locaux ont portéleurs amendements sur lesrésultats de l'étude

KlouékanmèEquipe de l'étude,acteurs locaux

1626 au 30

juinFinalisation du rapportdéfinitif de l'étude

Le rapport définitif decapitalisation est élaboré

Lokossa Equipe de l'étude

17 03-juilRestitution desrésultats de l'étude enatelier national

Les participants ont portéleurs amendements sur lesrésultats de l'étude

CotonouEquipe de l'étude,participants

1804 au 6juillet

Participation à lafinalisation du rapportsynthèse decapitalisation

Le rapport final decapitalisation est élaboré

CotonouEquipe de l'étude,participants

62

SUPPORTS DE COLLECTE DES DONNEES

GUIDE D’ENTERTIEN AVEC LA MAIRIE

- De façon brève, décrivez nous quels types d’appui vous apportez dans la promotion dela filière tomate.

- Quelles sont les finalités du choix de la promotion de la filière tomate ?- Avez-vous tentez un bilan au niveau de la filière tomate ?- Quels sont les résultats et les perspectives ?- Quels sont les facteurs internes ayant influencé ces résultats (forces, faiblesses)- Quels sont les facteurs externes ayant influencé ces résultats (Contraintes)- Quels sont les éléments de succès et acquis ? et leurs déterminants ?- Quels sont les éléments d’échecs et leurs causes ?- Quels sont les voies possibles pour des résultats meilleurs ?- Quels sont les PTF qui ont pu être mobilisés pour la promotion de la filière tomate ?- Quelle est la contribution de la filière tomate par rapport à la filière coton dans votre

budget ?- Quels sont les enseignements tirés de l’initiative de promotion de la filière Tomate ?

GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LE CeCPA

- Restituez l’historique de la filière Tomate- Quels types d’appui apportez-vous dans la promotion de la filière ?- Produire les statistiques de superficie, de rendement, de production, de transformation

et de commercialisation de tomate sur au moins 5 ans- Quelle appréciation avez-vous de l’évolution des superficies, des rendements et

productions depuis 5 ans dans la filière tomate ?- Quelle projection faites-vous de la production de tomate à l’horizon prévu dans le

PSDFT ?- Les producteurs de tomate respectent-ils les conseils de l’encadrement techniques ?- Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans l’appui à la promotion de la filière

tomate ?- Quelles sont les finalités du choix de la promotion de la filière tomate ?- Avez-vous tentez un bilan au niveau de la filière tomate ?- Quels sont les résultats et les perspectives ?- Quels sont les facteurs internes ayant influencé ces résultats (forces, faiblesses)- Quels sont les facteurs externes ayant influencé ces résultats (Contraintes)- Quels sont les éléments de succès et acquis ? et leurs déterminants ?- Quels sont les éléments d’échecs et leurs causes ?- Quels sont les voies possibles pour des résultats meilleurs ?- Quels sont les enseignements tirés de l’initiative de promotion de la filière Tomate ?- Financement de la filière tomate : pérennisation et durabilité- Quelles sont vos recommandations ?

63

GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LES OPA

I – UCP

- Restituez l’historique de la filière Tomate dans la commune- Quels types d’appui apportez-vous à l’UCM et à l’UCGF dans la promotion de la

filière ?- Quelles relations avez-vous avec l’UCM et l’UCGF ?- Quel est l’effectif des membres de votre union ?- Les producteurs de tomate respectent-ils les conseils de l’encadrement techniques ?- Comment appréciez-vous l’encadrement technique des producteurs en général et les

maraîchers en particulier ?- Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans l’appui à la promotion de la filière


II – UCM

- Restituez l’historique de la filière Tomate dans la commune- Comment fonctionne votre union ? La gouvernance (l’élection de l’organe dirigeant, le

mandat, les prises de décisions, la tenue à jour du registre)- Quels types d’appui apportez-vous à l’UCGF dans la promotion de la filière ?- Quel est l’effectif des membres de votre union ?- Quelles relations avez-vous avec l’UCP et l’UCGF ?- Les producteurs de tomate respectent-ils les conseils de l’encadrement techniques ?- Comment appréciez-vous l’encadrement technique des producteurs en général et les

maraîchers en particulier ?- Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans l’appui à la promotion de la filière


64

III – UCGF

- Restituez l’historique de la filière Tomate dans la commune- Comment fonctionne votre union ? La gouvernance (l’élection de l’organe dirigeant, le

mandat, les prises de décisions, la tenue à jour du registre)- Quelles relations avez-vous avec l’UCP et l’UCM en termes de structuration et bonne

gouvernance dans la filière tomate ?- Quel est l’effectif des membres de votre union ?- En quels termes le problème foncier se pose dans votre union ? (Bail, métayage et

autre mode d’acquisition de terres)- Comment se passe la commercialisation groupée ?- Quelles sont les difficultés que vous rencontrez ?- Quelles sont les finalités du choix de la promotion de la filière tomate ?- Avez-vous tentez un bilan au niveau de la filière tomate ?- Quels sont les résultats et les perspectives ?- Quels sont les facteurs internes ayant influencé ces résultats (forces, faiblesses)- Quels sont les facteurs externes ayant influencé ces résultats (Contraintes)- Quels sont les éléments de succès et acquis ? et leurs déterminants ?- Quels sont les éléments d’échecs et leurs causes ?- Quels sont les voies possibles pour des résultats meilleurs ?- Quels sont les enseignements tirés de l’initiative de promotion de la filière Tomate ?- Financement de la filière tomate : pérennisation et durabilité- Quelles sont vos recommandations ?

IV – UNITE DE TRANSFORMATION

- Comment fonctionne votre unité ?- Quelle est sa capacité ?- Quels sont les appuis reçus dans l’installation et l’exploitation de l’unité ?- Qu’avez-vous investi vous-mêmes ?- Quelles relations avez-vous avec l’UCP, l’UCM et l’UCGF en termes

d’approvisionnement en tomates ?- Quelles sont les difficultés que vous rencontrez ?- Quelles sont les finalités du choix de la transformation de la tomate ?- Avez-vous tentez un bilan de vos activités ?- Quels sont les résultats et les perspectives ?- Quels sont les facteurs internes ayant influencé ces résultats (forces, faiblesses)- Quels sont les facteurs externes ayant influencé ces résultats (Contraintes)- Quels sont les éléments de succès et acquis ? et leurs déterminants ?- Quels sont les éléments d’échecs et leurs causes ?- Quels sont les voies possibles pour des résultats meilleurs ?- Quels sont les enseignements tirés de l’initiative de transformation de la tomate ?- Quelles sont vos recommandations ?

65

GUIDE D’ENTRETIEN AVEC LES ONG ET LES IMF

- Quels types d’appui apportez-vous dans la promotion de la filière ?- Pourquoi le choix de cette filière ?- Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans l’appui à la promotion de la filière

tomate ?- Quelles sont les finalités du choix de la promotion de la filière tomate ?- Quels sont les résultats et les perspectives ?- Quels sont les facteurs internes ayant influencé ces résultats (forces, faiblesses)- Quels sont les facteurs externes ayant influencé ces résultats (Contraintes)- Quels sont les éléments de succès et acquis ? et leurs déterminants ?- Quels sont les éléments d’échecs et leurs causes ?- Quels sont les voies possibles pour des résultats meilleurs ?- Quels sont les enseignements tirés de l’initiative de promotion de la filière Tomate ?- Quelles sont vos recommandations ?

Identification de l’expérience

Titre de l’expérience Promotion de la filière tomate

Zone / lieuCommune de Klouékanmè notamment les localités suivantes :Lanta, Tchikpé, Adjahonmè, Djotto, Tchanvédji, Ahogbèya,Ayahohoué, Klouékanmè-Centre

Dates et duréeDans sa phase formelle, l’expérience a démarré en 2006. Lapremière phase est prévue pour finir en 2010. Donc cetteexpérience est dans sa 7è année.

Contexte

La crise de la filière coton sur le marché international, les retardsdans le paiement de la valeur de la production (pendant les achatsdécadaires) de même que les impayés des ristournes et autresprestations sur vente de coton, ont contribué à décourager lespaysans et amené l’UCP de Klouékanmè à faire l’option deréorienter ses activités dans d’autres secteurs nouveaux. C’estainsi que la promotion de la filière tomate pour en faire la principalefilière génératrice de revenus aux paysans a été décidée.

Problèmes à résoudre

- Faible productivité de la tomate,- difficultés d’accès aux intrants spécifiques,- non maîtrise de l’eau pour la culture de contre-saison,- inexistence d’unités de transformation de la tomate,- difficultés d’accès aux crédits de proximité,- difficultés d’accès à la terre,- inorganisation des acteurs de la filière

Initiatives précédentes Cultures traditionnelles de la tomate

Objectifs

- Objectif global : Diminuer sensiblement l’extrême pauvreté dansla commune de Klouékanmè.

- Objectif spécifique : Faire de Klouékanmè une commune pharepour la production intensive et le centre régional detransformation industrielle de la tomate

Stratégie / approcheMobiliser les partenaires actuels et futurs de l’UCP autour de lafilière tomate, en vue de constituer un véritable creuset de dialogueet de gestion de la filière

66

Les stratégies utilisées par les partenaires pour la promotion de lafilière tomate se résument à :

• Approche participative• Faire-faire• Facilitation

Composantes

1. Amélioration de la productivité de la culture de la tomate2. Amélioration des capacités de transformation et de

commercialisation de la tomate3. Structuration des acteurs de la filière tomate

Description de l’expérience

Composantes /Etapes Activités

Procédéstechniques/

organisationnelsRésultats /

RéalisationsDifficultés

rencontréesEffets imprévus

(positifs ounégatifs)

(a) Amélioration de la productivité de la culture de la tomate

1.Renforcementdes capacitéstechniques desproducteurs

Identifier & recenser lesgroupements deproducteurs de tomate (eten faire une synthèsesous forme de répertoire)

Un répertoire desproducteurs estréalisé et disponibleavec 136individuels et 15 OP

Le répertoiredoit êtreactualisé audébut dechaquecampagneagricole

Former les groupementsde producteurs de tomatesur les systèmesd’irrigation des petitspérimètres

4 groupementsformés sur 4 prévus

Former les groupementsde producteurs de tomatesur l’itinéraire techniquede production des variétéslocales et améliorées

4 groupementsformés sur 4 prévus

Recruter des animateurspour le suivi desexploitations de tomate

Aucun animateurrecruté

Organiser une visited’échange d’expérienceentre les producteurs detomate du Bénin et ceuxdu Burkina

Une visiteorganisée sur 2prévues :Visite d’échangeorganisée àl’intérieur du pays(Malanville)

67







2. Renforcementdes capacitésd'équipement deproduction et deconservation

Rechercher desfinancements pourl’acquisition d’équipementde production de tomate

Des financementspour l’acquisitiond’équipement deproduction detomate ont étéobtenus dePADMOC, PDAVV,PROTOS, FAFA,PDAC,….

Identifier les fournisseursd’équipements de qualité

CFACOMBénin/Azovè

Négocier avec lespropriétaires terriens afinde faire des zones de bas-fonds des aires réservéesaux cultures de contre-saison

Bas-fonds deKadaïhoué,Tokanmè-Aliho,Gbondjinhouéet Dékandji utiliséespour la culture decontre-saison

3. Amélioration del'accès aux crédits

Rechercher les IMF à tauxd’intérêt faible IMF CFAD/Azové

Rechercher les IMF quioffrent des facilités depaiement

IMF CFAD/Azové

4. Amélioration del'accès auxintrants agricoles

Identifier et recenser lesfournisseurs d’intrantsspécifiques (semences,engrais, pesticides) dequalité de la tomate

Plaidoyer faitauprès de laSONAPRA pour lamise en placed’intrantsspécifiques dequalité de la tomate

Prendre contact avec lesstructures de rechercheagricole sur les culturesmaraîchères

L’INRAB a étésollicité parPADMOC pourmener desrecherches sur latomate

PADMOCqui devaitfinancer lesrecherchesde l’INRABsur latomate estarrivé àterme

68







5. Renforcementdes capacités deproduction decontre-saison

Identifier et recenser leszones aptes à laproduction de contre-saison de la commune

Zones deKadaïhoué,Tokanmè-Aliho,Gbondjinhoué,Lomimè et Dékandjiidentifiées etrecensées pour laculture de contre-saison

Réaliser desaménagements hydroagricoles

Aménagementshydro agricolesréalisés àTokanmè-Aliho,Gbondjinhoué,Dékandji,Kadaïhoué

Mettre en place deséquipements d’irrigation etde traitementsphytosanitaires

(Equipementsd’irrigation mis enplace à Tokanmè-Aliho etGbondjinhoué

Former les producteurssur les systèmesd’irrigation de petitspérimètres

Producteurs deTokanmè-Aliho etde Gbondjinhouéformés sur lessystèmesd’irrigation avectourniquets

(b) Amélioration des capacités de transformation et de commercialisation de la tomate

1. Renforcementdes capacitésorganisationnelleset institutionnellesde l'UCP et del'UCM

Identifier et recenser lesAVM existantes

14 OP identifiées etrecensées

Mettre en place et / oudynamiser les AVM etstructures faîtières danstoutes les zones deproduction de tomate

Les 15 OPMaraîchères ont étéformées sur lagestionadministrative etfinancière

Elaborer les documentsjuridiques fondamentauxdes AVM et autresstructures faîtières

Les 15 OPMaraîchères ont étéenregistrées auCeRPA M/C

Organiser l’éducationcoopérative des AVM etstructures faîtières

Les 15 OPMaraîchères ont étéformées sur la viecoopérative

2. Promotion descapacités detransformation dela tomate

Réaliser une étude defaisabilité de latransformationagroindustrielle de la

Etude réalisée

69







tomate à KlouékanmèFormer les groupementsde femmes sur latransformation à petiteéchelle de la tomate

Groupements defemmes formés

Former les producteurssur les techniques destockage / conservationdes variétés amélioréesde tomate fruit

Producteurs forméssur les techniquesde stockage /conservation desvariétés amélioréesde tomate fruit

3. Améliorationdes capacités dedéveloppement departenariats del'UCP et de l'UCM

Identifier et recenser lespartenaires intéressés parla promotion de la culturede la tomate

Partenairesidentifiés etrecensés

Former l’UCP sur lestechniques denégociation, de lobbyinget de plaidoyerOrganiser des rencontresavec les partenairespotentiels identifiésEtablir des cadres departenariats stratégiquesformels pour la promotionde la culture de la tomate

4. Renforcementdes capacités decommercialisationde la productionde tomate

Organiser le marketingautour de la (filière)tomateOrganiser les marchés(physique ou virtuel) de latomateSensibiliser les membresdes groupements sur lavente groupée de laproduction de tomateFormer / recycler lesproducteurs sur la gestiondes marchés de collecteprimaire de tomateRéfectionner 50 km depistes et dessertes rurales(Klouékanmè et environs)

(c) Structuration des acteurs de la filière tomate

1. Mise en placed'une table defilière

Identifier et recenser lesdifférents acteurs de lafilière tomate (répertoiredes acteurs)

100% des acteursidentifiés et recensés

70







Elaborer les documentsjuridiques fondamentauxde la table de la filièretomate

Aucun documentélaboré

Organiser des assisespériodiques de la Tablesur les problèmes de lafilière

Une assise sur 4tenue

2. Renforcementdes capacités desacteurs de lafilière

Identifier les besoins enrenforcement de capacitésdes acteurs de la Table deFilière

100% des besoinsidentifiés

Organiser la formation desacteurs de la filière Formation organisée

Former les acteurs de latable filière sur leurs rôleset responsabilités

75% des acteursformés

GRILLES D'ANALYSE SWOT DE L'EXPERIENCE

CritèresParamètres

Forces Faiblesses Opportunités Menaces Leçons apprises

Situation initiale de lafilière

- Existence de bas-fonds- Existence de savoir-faireendogène de la culture detomate- Disponibilité en eau pluviale etsouterraine- Existence de l'UCM et du CRM- Existence de 7 PFR au niveau de7 villages avec l'appui du PGTRN

- Productiontomate tributairedes aléasclimatiques- Problèmesphytosanitaires surles plans de tomate- Outils de travailrudimentaires- Faible rendement- Difficultés d'accèsà la terre- Difficultés d'accèsaux intrantsspécifiques- Difficultés d'accèsaux crédits- Absence d'unitésde transformation- Faibleorganisation de lacommercialisation- Absence de tablefilière tomate

- Fortedemandelocale et sous-régionale de latomate- Crise de lafilière coton- Volonté de laMairied'accompagnerla filière

- Aléasclimatiques- Baissedrastique dupersonneld'encadrementdesproducteurs

Elaborer etmettre en œuvreun plan dedéveloppementde la filièretomate

Arrimage du PSDFTavec le PCD

Les orientations stratégiques duPSDFT découlent du PCD

ObjectifsAdéquation avec les OMD et lePCD

71


Forces Faiblesses Opportunités Menaces Leçons apprises

Stratégie de mise enœuvre

Mobilisation des partenairesactuels et futurs de l’UCP autourde la filière tomate, en vue deconstituer un véritable creuset dedialogue et de gestion de lafilièreLes stratégies utilisées parles partenaires pour la promotionde la filière tomate se résument à:• Approche participative• Faire-faire• Facilitation

Stratégie pas assezexplicite

Diagnostic :Acteursmobilisésautour de lafilière tomate

Nondisponibilitédes ressourcesfinancières

Nécessité devalider etd'approuver leplan dedéveloppementde la filièretomate

Sources definancement

Financement de PROTOS, FAFAM-C, PADMOC, CLCAM, SNV,MCA

- Ressourcesinsuffisantes- Crédits inadaptés

Budget CommuneKlouékanmè

Libération de la contrepartie dela Mairie

Pertinence/Cohérencedes interventions

Les activités prévues dans lePSDFT sont pertinentes etcohérentes

Résultats obtenus

- Accroissement de laproductivité de la tomate- Miseen place d'une unité detransformation- Formation degroupements de femmes sur lestechniques de transformation-Construction de 6 hangars decommercialisation de la tomateet de 10 hangars (en cours)-Construction de deux dalots-Aménagement de pistes d'accèsaux zones de production-Elaboration de 10 PFR avecl'appui de MCA- Introduction decontrats d'amodiation dans lecadre de l'application de la loi2007-03 du 16 octobre 2007portant régime foncier enRépublique du Bénin, pour lesvillages PFR- Pour les villages nonPFR, introduction de contratstypes pour la vente, la donation,le métayage, contrat bail pourplantation

- Faible maîtrise del'eau pour laculture de contre-saison- Difficultésd'accès aux intrantsspécifiques-Difficultés d'accèsaux créditsadaptés- Problèmesphytosanitaires-Absence de tablefilière pour latomate-Insuffisanced'unités detransformation

Nécessitéd'évaluer et deréorienter lePSDFT

72


Approcheparticipative

Circulation del'information

Appropriationpar les acteurs

Situation initiale de la filière +++ +++ +++Arrimage du PSDFT avec le PCD +++ ++ ++Objectifs ++ + +Stratégie de mise en œuvre - - -Sources de financement +++ +++ +++Budget Commune Klouékanmè +++ +++ +++Pertinence/Cohérence des interventions - - -

Légende+++ Très appréciable++ Appréciable+ Peu appréciable- Non appréciable

AUTRES GRILLES D'ANALYSE DE L'EXPERIENCE

Critère 1 : Replicabilité

Indicateurs Aspectspositifs

Aspectsnégatifs

Aspects nonmaîtrisés

Disponibilité de ressources

Participation des autorités

Critère 2 : Durabilité


Aspectsnégatifs


Générations des revenus propres

Motivation et intérêt de la population

Critère 3 : Impacts environnementaux


Aspectsnégatifs


Maintien de fertilité du sol

Biodiversité

OUTIL SEPO

Succès Potentialités

Echecs Obstacles

Passé Futur

Négatif ou Non souhaité

Positif ou Souhaité

74

a. La température requise par la plante de tomate oscille entre 13° et 20° la nuit et20° à 27° le jour.

b. L’insolation est le nombre d’heures diurnes au cours desquelles la plante estexposée (au minimum un ensoleillement de 200 heures est exigé durant le stadevégétatif).

c. L’évapo-transpiration exprime les besoins de la plante en eau qui sont calculéspar la formule :

ETM = ETP x Coef Kc où

ETM = Evapo-transpiration maximaleETP = Evapo-transpiration potentielleCoef Kc = Coefficient de rationnement lié à l’espèce de plante et au stadevégétatif

Pour la tomate, les valeurs du coefficient Kc en fonction des différents stadesvégétatifs de la plante sont :

Plantation : 0,2Floraison à la formation des fruits : 0,6Avant récolte : 0,7ETP : 1 litre/m²

Encadré 6 : Température, insolation et besoins en eau de la plante tomate

75

LISTE DES PERSONNES RENCONTREES AU COURS DE LA MISSIONDE CAPITALISATION

N° NOM ET PRENOMS SEXE FONCTION / STRUCTURECONTACTS

(Tél.)ADRESSES

E-MAIL1 MEGBEDJI Christophe M Maire Klouékanmè97-28-88-46 /99-88-20-202 KPANOU Théophile M SG/Mairie 97-88-52-533 TCHEOUBI Armand M C/SDLCDIC/Mairie 96-65-41-004 KADATO Athanase M C/SADEF/Mairie5 SOGBOSSI Léon M C/SAF/Mairie 97-28-64-085 ADISSO M. Crésus M RCPA Klouékanmè

95-71-86-29 /97-43-40-436 GANSOU Herbert M Animateur ONG CIRAPIP 97-22-92-167 DEDEWANOU Eric M Chef d’Antenne CFAD COUFFO 95-28-26-16

8 HOUINATO Guillaume MCoordonnateur PROTOS MONO-COUFFO

22-41-00-50 / 95-96-49-62 / 97-50-

41-33 / 90-97-60-7698-16-53-84

guillaume.houinato

@protosh2o.org9 TCHOBO Didier M

Assistant Technique PROTOSLOKOSSA

97-38-32-1510 DOSSOU-YOVO Isidore M Gérant CLCAM Klouékanmè 66-36-65-0611 GBESSI Wilfried MCoordonnateur URP MONO-COUFFO

96-09-14-4712 HOUSSOUGBOE Septime MCP/Conseil aux Exploitationsagricoles Familiales URP MC

97-08-83-3013 ZINHA Etienne M Chargé des MIP FAFA MC 66-55-20-3714 AYANOU TOSSOU Hervé M CP/CRM MC 95-35-24-9815 NASSARA Jovite M RSE FAFA MC 97-51-43-1016 HOUENOU Christian M17 TONATO Olivier M TSSSE/ACIPV CeCPA Klouékanmè 95-35-84-1018 SESSOU Hilaire M TSPV CeCPA Klouékanmè 95-78684-7619 MONTCHO M. Protus M CGEA CeCPA Klouékanmè 97-69-98-0520 MEDJOLO Nazaire M CPV Lanta / CeCPA Klouékanmè 96-98-73-9521 DOSSOU S. Nestor M CPV Hondjin / CeCPA Klouékanmè 96-48-23-4522 HLASSAME C. A. Aristide MCPV Adjahonmè / CeCPAKlouékanmè

98-47-00-6523 TOSSOU Emmanuel M CPV Djotto / CeCPA Klouékanmè 97-42-17-5524 SOUMAKO Gildas M CPV Tchikpé / CeCPA Klouékanmè 96-93-85-2925 HOUESSOU Casimir M TSIEC CeCPA Klouékanmè 95-15-53-5126 AWALA S. Thierry MCPV Klouékanmè / CeCPAKlouékanmè

97-71-66-5527 ADIMOU S. Alphonse M CGEA CeCPA Klouékanmè 95-85-45-7928 AGBEDE S. Pélagie FPromotrice Unité TransformationTomate de Klouékanmè

67-65-87-9029 SATCHI Gbondjin Pierre MProducteur de tomate à Sawamè-Houéyiho (Lanta)30 HOUETO Mèdjiko MProducteur de tomate à Tokanmè-Aliho (Lanta)

76

N° NOM ET PRENOMS SEXE FONCTION / STRUCTURE CONTACTS(Tél.)

ADRESSESE-MAIL31 SOSSOU Soglongbé M

Producteur de tomate àTchanvédji 232 KOUNOUDJI S. Honoré MProducteur de tomate àSèglahoué33 HOUESSOU Jean-Marie MProducteur de tomate àZounzounkanmè (Tchikpé)34 KITCHO Roger MProducteur de tomate àZounzounkanmè (Tchikpé)35 SOGADJI Michel MProducteur de tomate àYantchimè (Tchikpé)

97-81-42-4436 AKPAHOUNZO Béatrice F Présidente OP Pilote Adjahonmè37 KOTCHE François MVice-Président OP PiloteAdjahonmè

98-78-34-6238 HONFIN Julien Justin M Secrétaire OP Pilote Adjahonmè39 DADJE Jeannette F Trésorière OP Pilote Adjahonmè40 KOWOUDE Justine F CP OP Pilote Adjahonmè41 KOWOUDE Yvette FChargé Communication OP PiloteAdjahonmè42 AGBELETE Yana FChargé Communication OP PiloteAdjahonmè43 MINTINHOU Kouessi M Conseiller OP Pilote Adjahonmè44 SOSSOU Chiba FCommissaire aux Comptes OPPilote Adjahonmè45 KOTCHE Sabine F Conseillère OP Pilote Adjahonmè46 DANSOU Marie F Membre OP Pilote Adjahonmè47 KOTCHE Salomin M Membre OP Pilote Adjahonmè48 KITCHOME Jeannette F Membre OP Pilote Adjahonmè49 ASSOU Léocadie F Membre OP Pilote Adjahonmè50 HONFIN Benoît M Membre OP Pilote Adjahonmè51 GBOTAN Célestine F Membre OP Pilote Adjahonmè52 DAKODO Sidonie F Membre OP Pilote Adjahonmè53 DOSSOU Agnès F Membre OP Pilote Adjahonmè54 KOTCHE Jeannette F Membre OP Pilote Adjahonmè55 KEGBE Vincent MPrésident Association desproducteurs de tomated’Avéganmè56 FANDJI Mètonou MMembre Association desproducteurs de tomated’Avéganmè57 TCHADE Nestor MMembre Association desproducteurs de tomated’Avéganmè58 KEGBE Mawouchi FMembre Association desproducteurs de tomated’Avéganmè59 KEGBE Hounsou MMembre Association desproducteurs de tomated’Avéganmè

77

N° NOM ET PRENOMS SEXE FONCTION / STRUCTURE CONTACTS(Tél.)

ADRESSESE-MAIL60 MAWOUCHI Vènonhoun F

Membre Association desproducteurs de tomated’Avéganmè61 GOUTADO Marcelline FMembre Association desproducteurs de tomated’Avéganmè62 KEGBE Victorine FMembre Association desproducteurs de tomated’Avéganmè63 NONHOUEGNON

SohwlindoM

Membre Association desproducteurs de tomated’Avéganmè64 KOMAGBE Moïse M Président UCP Klouékanmè 97-01-65-8165 DAGLO D. Gilbert M SG UCP66 HOUNSI Kètodji M Membre UCP67 DADJI Moïse M Membre UCM Klouékanmè68 MEME Plagie F Présidente UCGF Klouékanmè69 DESSOU Julienne F Secrétaire UCGF70 ASSOU Yvette F Trésorière Adjointe UCGF71 KOUTOHOU Mèdjomè F Organisatrice UCGF72 YAKPE Thomas MProducteur de tomate à Tokanmè-Aliho

78

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1. Plan Communal de Développement de la Commune de Klouékanmè (138 pages);2. Plan Stratégique de Développement de la Filière Tomate Klouékanmè élaboré

avec l’appui technique et financier de la SNV/Bénin (67 pages);3. Plan d’initiation à la mise en œuvre du Projet d’Appui à la Croissance

Economique Rurale (PACER) : TdR de l’analyse économique des chaînes devaleurs ajoutées de la filière cultures maraîchères;

4. Etude économique des chaînes de valeurs ajoutées de la filière culturemaraîchères, par René TOKANNOU et David SOHINTO (70 pages);

5. Manuel pour la capitalisation des expériences (IED Afrique) Dakar (51 pages);6. Gestion intégrée des nuisibles en production maraîchère : guide pour les agents

de vulgarisation en Afrique de l’Ouest, par B. James, C. Atcha-Ahowé, I. Godonouet al (111 pages) éd. IITA;

7. Guide de capitalisation CTB (26 pages);8. Capitalisation et valorisation des expériences des projets et programmes de

développement : guide méthodologique, par FIDAFRIQUE (80 pages);9. Etude pour la capitalisation des expériences acquises à travers la mise en œuvre

du sous-programme « Appui au Développement de l’Aviculture Moderne(PADAM) », réalisée par le Cabinet Carrefour Environnement (54 pages);

10. Loi n° 2007-03 du 16 octobre 2007 portant régime foncier rural en République duBénin (MAEP, 51 pages);

11. Etude de l’analyse économique des CVA de la filière manioc, réalisée par GolfExpertises (121 pages);

12. Capitalisation des bases de données des expériences innovantes (AMM);13. Restitution des résultats du recensement des maraîchers du Mono-Couffo

(campagne 2010-2011) par FAFA MC et CRM MC;14. Budget de la Commune de Klouékanmè exercice 2011 – 2012;15. Rapport d’achèvement du PADPPA réalisé par Kéyita MATUVANGA, René

TOKANNOU et Macaire DAVAKAN (49 pages).