CDG et théorie des organisations

8/2/2019 CDG et thorie des organisations

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Prsent par :

Hugues Oscar LOKOSSOU

MPCGF 1 / CESAG 2011

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MPCGF 1 / CESAG 2011 [email protected] 2

Contenu du cours

I. Dfinition et diversit des organisations

II. Les structures organisationnellesIII. Le contrle dans les diffrentes configurations

structurelles

IV. Les dterminants de la structure des organisations : la

thorie de la contingenceV. Lvolution du contrle en fonction du dveloppement

de lentreprise

VI. De lorganisation fonctionnelle lorganisation par

processusVII. Le choix et la pertinence des outils de contrle de

gestion


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Le mot organisation a un double sens. Ildsigne la fois un groupe de personnes(association, entreprise, etc.) et la faon dontce groupe est constitu en vue de sonfonctionnement.

Cest aussi un systme social cr par desindividus afin de satisfaire grce des actions

coordonnes certains besoins et datteindrecertains buts (Y.F. Livian)



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Pour une bonne comprhension des lmentsqui vont suivre, nous proposons la dfinitionsuivante : Une organisation est une entit decoordination possdant des frontires identifiables et

fonctionnant de faon durable pour atteindre un ou desobjectifs partags par les participants (Robbins, 1987)

Cette dfinition npuise pas la diversit desnombreuses dfinitions proposes pour le

concept dorganisation.



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Alain Desreumaux propose quelques propritsessentielles que lon retrouve dans la plupart desorganisations :

lexistence des frontires de lorganisation ;

la possession de ressources matrielles etimmatrielles par lorganisation ;

le caractre (partiellement) interchangeable desmembres ;

la possession dune raison dtre et la poursuitedun ou plusieurs buts.



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Mme si la distinction est parfois dlicate, ondistingue gnralement les organisations :

prives ( but lucratif, donc essentiellement les

entreprises) publiques et

celles du tiers secteur (les associationsnotamment).



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Henri Mintzberg dfinit la structure comme la sommetotale des moyens employs pour diviser le travail entches distinctes et pour ensuite assurer la coordinationncessaire entre ces tches .

Toutes les entreprises, ainsi que la plupart des autresformes dorganisation, ont adopt la hirarchie commemode dorganisation.

Ce mode dorganisation trouve sa concrtisation danslorganigramme, document adopt par limmense

majorit des Organisations et qui rsume leur structurehirarchique. A partir donc de lorganigramme, on peutdistinguer plusieurs structures types :



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La structure fonctionnelle : la structure de lentrepriserepose sur les diffrentes fonctions exerces au sein delorganisation (fonction de production, commerciale,financire, de gestion des ressources humaines)


Direction

Gnrale

Production Marketing R-D Finances,comptabilit Ressourceshumaines


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La structure divisionnelle : lentreprise est ici organiseautour du bien ou service final quelle produit. Chacune desdivisions de la structure organisationnelle de lentreprisepeut son tour tre structure selon le modle de la

structure fonctionnelle.


Direction

gnrale

Division

produit A

Division

produit B

Production MarketingFinances,

comptabilit

Division

produit C


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La structure matricielle ou par projet : peut tre considrecomme une synthse des deux formes prcdentes,cherchant combiner les avantages rciproques. Elle est la fois centralise et dcentralise.



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La structure en rseau : Tout comme la structurematricielle, c'est une structure par projet mais organiseen rseau. A chaque projet sont affects des moyensmatriels et humains. Les diffrents projets sont lis lesuns aux autres par des outils de communication.

La plupart des organisations adoptent des structuresinspires de ces quatre types. Mais elles optent souventpour un organigramme rsultant dune combinaison deplusieurs types de structures

Sil est vrai que lorganigramme constitue une

reprsentation sommaire de la structure delorganisation, il faut reconnaitre quil ne permet pas decapturer les relations informelles entre membres ouservice de lorganisation.



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Mintzberg propose alors un cadre trs riche danalyse desstructures des organisations. Il identifie six composantesau sein de ces dernires :

le centre oprationnel

le sommet stratgique la ligne hirarchique

le support logistique

la technostructure

lidologie.



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le centre oprationnel : cest le cur de lentreprise.Mintzberg le dfinit comme ceux qui effectuent letravail de base de produire les biens ou de dlivrer lesservices . Le centre oprationnel ralise donc lesactivits de lentreprise.

le sommet stratgique : correspond au centre dedcision de lorganisation et rassemble les dirigeants etcadres suprieurs qui prennent les dcisionsstratgiques.

la ligne hirarchique : rassemble lencadrement

intermdiaire, les managers qui sont amens superviser le centre oprationnel, traduire lesdcisions stratgiques des dirigeants et sassurer de labonne coordination entre les diffrents services.



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la technostructure : rassemble des spcialistes quiplanifient et conoivent les procds de travail. Ils ontpour rle de rendre plus efficace le travail des autresentits.

le support logistique : rassemble les services facilitant letravail des autres entits, mais nayant pas une activitdirectement lie au cur de mtier de lentreprise. Cesont essentiellement les services de courrier, derestauration

Lidologie : est un ensemble de valeurs partages qui

orientent les comportements des salaris et permettentde justifier les actions stratgiques et le mode demanagement. Cette sixime configuration ne fait paslunanimit.


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Pour coordonner les tches entre ces structures, Mintzberg

propose six mcanismes permettant d'assurer lacohrence :

La supervision hirarchique directe : un responsable estinvesti du pouvoir de dcider et dordonner sessubordonns. Il contrle la bonne ralisation des activitscommandes et ses subordonns lui rendent directementcompte. Ce mode de coordination est trs frquent dansles entreprises de taille restreinte et permet dassurer uneforte cohrence entre les dcisions et les actions. En

revanche, il se rvle souvent moins adapt dans lesgrandes entreprises qui comptent un grand nombre deniveaux hirarchiques et de subordonns pour chaqueniveau.




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Lajustement mutuel : il repose sur lautonomie,lautocontrle etles relations interpersonnelles. Il rejette le principe hirarchiqueet instaure une coordination par une communication informelle

La standardisation des procds : les tches accomplir sontanalyses par la technostructure qui dtermine la meilleure faonde les raliser et rdige une procdure. Le travailleur na plusqu suivre cette dernire pour savoir ce quil doit faire etcomment le faire. Ces tches standardises sont ainsidcomposes en gestes lmentaires, auxquelles on peutassocier un standard. Cest sur ce mode de coordination que

repose ce quil est convenu dappeler la conception classique du contrle de gestion, travers notamment le contrle

budgtaire.




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La standardisation des rsultats : Cest le mcanisme parlequel une personne se voit confrer une obligation dersultat, et non plus simplement de moyen. On lui spcifie nonpas la manire de travailler (comme dans la standardisationdes procds), mais le niveau de performance atteindre. Le

contrle seffectue par un mcanisme de rcompense-sanctionen fonction du niveau de rsultat. Ce principe de gestionpermet une dcentralisation des responsabilits etlinstauration de relations contractuelles senses motiverfortement les individus. Ces relations informelles peuvent

devenir formelles travers linstitution de centres de profit,entre lesquels est pratique une facturation sous forme de prixde cessions internes (PCI).




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La standardisation des qualifications : consiste sassurer ex ante de la capacit dun individu raliser une tche en standardisant les critres derecrutement. La plupart des professions librales

fonctionnent selon ce principe. La standardisation des normes : dans les

organisations disposant dune cultureorganisationnelle trs forte, les membres partagent

des valeurs communes. Cet accord sur les finalitset les modalits des actions peuvent dispenser lesacteurs dautres formes de coordination.




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A partir de ces mcanismes de coordination,Mintzberg propose six configurations structurelles debase. Chacune est une forme dorganisation danslaquelle dominent lune des six parties delorganisation

etlun

des six modes de coordination : la structure simple

la bureaucratie mcaniste

la bureaucratie professionnelle

la structure divisionnalise ladhocratie et le contrle des projets

lorganisationmissionnaire




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La structure simple (ou organisation entrepreneuriale) :lexemple type est la PME dans un secteur traditionnel. Lemcanisme de coordination dominant est la supervisiondirecte exerce par le patron. Celui-ci donnequotidiennement des consignes ses employs. Comme

lorganisation est de petite taille, il peut avoir lesprittous les paramtres pour prendre toutes les dcisionsimportantes. Il peut tre bien sr utile dans une PMEdutiliser les outils classiques du contrle de gestion : faireun budget prvisionnel de trsorerie, calculer des prix derevient pour faire les devis, agencer un tableau de bord,etc. Mais en pratique, le cot de la mise en place de cesoutils est souvent disproportionn par rapport lutilitrelle, car le patron a le vcu direct de ses affaires et nen asouvent pas vraiment besoin.




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La bureaucratie mcaniste : le mcanisme decoordination dominant est la standardisation desprocds exerce par la technostructure. La bureaucratiemcaniste vise la rationalisation, et une certaine forme de justice. Les procdures, les rglements, les standards y

sont trs importants. Sils permettent de mettre en placedes outils de contrle de gestion labors, ils rendentsouvent difficiles les modifications et les adaptations delorganisation.




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La bureaucratie professionnelle : le mcanisme decoordination dominant est la standardisation desqualifications exerce par le centre oprationnel. Labureaucratie professionnelle est frquente dans desorganisations ayant recours un grand nombre de

professionnels trs diplms et difficiles encadrer. Lestablissements hospitaliers, les universits et les grandsquotidiens dinformation, les cabinets davocats oudaudit en fournissent de bons exemples. Le pouvoirappartenant aux oprationnels, il est souvent assezdifficile dy mettre en place des outils de contrle degestion traditionnels. Certes il faut respecter un certainbudget




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La structure divisionnalise : le mcanisme decoordination dominant est la standardisation desrsultats et le pouvoir est aux mains de la lignehirarchique. Lorganisation est divise en plusieursunits distinctes et la direction se contente de contrler

les performances de chacune de ces entits, leuraccordant une trs grande autonomie de gestion. Dansce modle cest la comptabilit financire qui est utilisecomme moyen de contrle. Chaque centre de profit estconsidr comme une mini-entreprise et jug sur sonrsultat, en tenant compte dun systme de PCI. Lesobjectifs budgtaires assigns doivent en fait trengocis et tenir compte de lintrt stratgique longterme.




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Ladhocratie et le contrle des projets : le mcanismede coordination dominant dans la structureadhocratique est lajustement mutuel exerc par lesupport logistique dont les frontires sestompentavec la ligne hirarchique et le centre oprationnel. Le

contrle hirarchique est dlicat (pour donner desordres, il faudrait savoir quoi faire faire) et lesmcanismes classiques de contrle budgtairesouvent inefficaces (il est difficile de chiffrer a prioriun budget dune activit non rptitive).




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Enfin, lorganisation missionnaire est une organisationdans laquelle la standardisation des normes domine.

La typologie propose par Mintberg permet de soulignerque pour chaque type dorganisation un mode decontrle particulier (par la supervision directe, par lesrgles, par les rsultats, par les qualifications, par lesnormes ou par ajustement mutuel) est le plus adapt.Mais ces configurations sont des idaux-type, cest--dire quelles sont rarement observes. En pratique, au

sein de la plupart des organisations, on retrouvera unehybridation ou une coexistence de ces configurations.




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Les premiers auteurs en management adoptaient gnralementune posture normative : ils cherchaient identifier la meilleureforme dorganisation possible pour une entreprise. Pourtant,ds les annes 1960, plusieurs chercheurs ont rompu aveccette approche en considrant quil ntait pas possible de

trouver la meilleure faon dorganiser une entreprise, maisquil existait diffrents modes de gestion qui devaient treadapts aux conditions dans lesquelles lactivit est ralise. Ilny a pas de systme de contrle pur, idal, et meilleur que lesautres, valable pour toutes les entreprises.

Les partisans de cette cole de la contingence ont ainsiidentifi plusieurs facteurs influenant de manire notable lastructure et lorganisation des entreprises :




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La taille de lentreprise : la taille est un facteur importantpour expliquer la faon dont lactivit est organise. Uneentreprise de petite taille na gnralement pas besoin dundegr de spcialisation lev et sa structure sera doncrelativement simple. Les problmes tant routiniers, une

direction administrative et financire traitera lensembledes questions comptables, juridiques et financires. Alinverse, la complexit augmentant gnralement avec lataille de lentreprise, une grande organisation devradistinguer dans sa structure la direction comptable, ladirection financire, la DCG On constate ainsi que lesorganisations de grande taille ont tendance avoir unsystme de contrle de gestion plus formalis.




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La stratgie: la structure dune entreprise est en grandepartie influence par la stratgie. Mais la structure duneorganisation influence galement sa stratgie dans lamesure o elle conditionne la perception delenvironnement que les dirigeants peuvent avoir. La

stratgie influence le contrle de gestion, et le contrle degestion galement influence cette stratgie.

La technologie : chaque type de systme de productionsuppose un certain type dorganisation et un systme decontrle spcifique. Par exemple, les activits rptitives

lies la production de masse peuvent tre contrles parles standards classiques, alors que ce systme na gure desens dans le cas dune production artisanale ou dunegestion de projet.




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Lenvironnement : Si lenvironnement est stable , on a surtouttendance organiser et contrler des tches rptitives, que lonpeut formaliser par un ensemble de rgles et de procduresconstituant une organisation mcanique ou bureaucratique .Par contre, si lenvironnement est instable , ou turbulent , la

structure devra tre plus organique , assurant plus de flexibilit,dadaptabilit, permettant linvention, linnovation. Dans ce cadre,les mcanismes classiques du contrle (normes, standards, rgles)auront plutt un effet nfaste, inhibiteur, en touffant la crativit.

Dans un environnement turbulent, le contrle de gestion semble

donc inadapt. Mais il semblerait que dans ce cas que le contrlede gestion est facteur de comptitivit : il oblige sinterroger surlavenir et trouver les plans daction permettant de faire face auxincertitudes de lenvironnement.




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La gouvernance: le type de gouvernance est galementsusceptible davoir un impact sur la structure et les modesdorganisation. Mintzberg considre que plus le contrleexterne qui sexerce sur lorganisation est puissant, plus lastructure de lorganisation est centralise et formalise. Les

dirigeants de lorganisation organisent en effet les activitset les modes de contrle associs en fonction de leurpropre connaissance des activits, mais galement desattentes de reporting des parties prenantes, notamment lesactionnaires




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La gouvernance: la fonction contrle de gestion apparatcomme fortement implique dans le processus degouvernance, notamment au niveau stratgique. Notonsquen interne dautres fonctions sont galementconcernes, comme la direction financire ou le contrle

interne : cest plus souvent dans le cadre dunecollaboration que les contrleurs vont participer au systmede gouvernance.

Il est vident que le contrleur de gestion nest pas enposition de dcideur en ce qui concerne les choix

stratgiques (comme dans tout autre domaine, dailleurs...).Mais aucune stratgie ne peut raisonnablement trelabore et mise en oeuvre sans son concours.




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La gouvernance : en effet, de par sa connaissance dufonctionnement de lentreprise, de ses mtiers, desdiffrents segments de la chane de valeur, de ses marchs,de la structure des cots, et dune faon trs gnrale dece que lon appelle de nos jours le business model de

lentreprise, il est le mieux plac pour prendre en chargeles travaux de modlisation, de chiffrages prvisionnels, desimulation que suppose la dmarche stratgique.




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Jean Nizet et Franois Pichault ont critiqu et approfondi lathorie de Mintzberg sur les configurationsorganisationnelles. Si pour H. Mintzberg, la coexistence demcanismes de coordination diffrents (colle de lastructure, lment fondamental qui maintient ensemble les

parties de lorganisation) vient des injonctions divergentesde lenvironnement, Nizet et Pichault pensent que leurcoexistence provient des jeux de pouvoir. Ils lont montr travers les quatre dimensions caractristiques du march :la stabilit, la complexit, lhostilit et lhtrognit dumarch.




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On assiste gnralement une transformation desprocdures de contrle en fonction dudveloppement de lentreprise. Certains auteurs ontpropos de dfinir des phases de dveloppement,caractrises par un certain type dorganisation et de

procdure de coordination et de contrle.Ainsi au dpart, la petite entreprise a un systme degestion trs embryonnaire. La comptabilit est tenuepour des raisons fiscales et nest vritablement pas

utile au chef dentreprise. Cette phase correspondsouvent la structure simple de Mintzberg.




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Une PME de quelques dizaines ou centaines de salaris estoblige de se structurer et de formaliser ses procdures.Gnralement, on adopte une structure fonctionnelle, avecpar exemple une direction technique, une directioncommerciale et une direction administrative et financire.

Cest au sein de cette direction que lon met en place unecomptabilit de gestion, puis des outils de contrle telsque les budgets, le contrle budgtaire, le tableau de bord.

Le passage au stade de la grande entreprise suppose

gnralement la restructuration de lorganisation encentres de profit : on tend vers la structure divisionnalise.




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Les trs grandes entreprises mettent en place desstructures matricielles dans lesquelles la coordination desdiffrents comits chargs du contrle devient trscomplexe, avec un risque de bureaucratisation audtriment du dynamisme et des performances.

Toutefois, il faut noter que les difficults de mettre enplace un pilotage efficace sexpliquent souvent par ledphasage entre le stade de dveloppement et le systmedinformation comptable et de contrle de gestion qui peut

tre en retard par rapport aux besoins.




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Daprs Philippe Lorino, un processus est un regroupementdactivits organises selon une logique de finalit, quipermet dobtenir un produit ou un service dfini. Souventles activits dun processus appartiennent diffrentesfonctions ou services de lorganisation ; le processus est

alors dit transversal.Cependant la simplicit de la notion cache un problme dedfinition du primtre du processus et de son degr desynthse ou danalyse. En effet un contrleur de gestioncherche identifier une modlisation des activits un

niveau plus synthtique, correspondant la reprsentationdu manager ou du dirigeant pour lequel il labore lesystme de pilotage.




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Les erreurs frquentes lors de la dfinition dun processus

portent gnralement sur deux confusions : Un processus nest pas un objectif stratgique : dvelopper

les ventes ou amliorer la qualit nest pas un processus. Enrevanche, vendre est un processus qui comprend lesactivits : contacter les clients, tablir les devis, etcGrer

la qualit est aussi un processus qui comprend des activitscomme tablir des standards, mesurer les dfaillances, etc.

Un processus nest pas, sauf exception, strictementassimilable un seul centre de responsabilit. Par exemple,il ne faut pas confondre le service facturation avec le

processus facturer car celui-ci comprend aussi des activitsralises dans un autre centre de responsabilit ( le servicelivraison par exemple




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Ces processus ainsi mis en place sont utiles dans plusieurs

situations au contrle de gestion : lABM ( Activity- Based Management ou Management par les

activits). Il est utile au management de la performance(financire ou non)

Le Process Reengineering (reconfiguration des processus) : il

consiste en une remise en cause fondamentale et une redfinitionradicale des processus oprationnels pour obtenir des gainsspectaculaires dans des performances critiques, comme les cots,la qualit, le service et la rapidit

Le TQM (Total Quality Management ou management de la qualittotale) : il est compos de programmes portant sur toute

lentreprise, destins donner aux salaris et aux managers lepouvoir de rsoudre les problmes, tout en gardant lil surlamlioration constante de la satisfaction du client.




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Le processus constitue aussi une notionfondamentale pour le dploiement de lastratgie. Daprs Lorino, un processus est unechaine dactivits contribuant la mme finalit.Son intrt pour le contrle de gestion devient

donc vident car le processus tablit un lienlogique entre des finalits exprimes dans unsstratgie et des activits, donc des actionsoprationnelles. Il constitue ainsi le premier

maillon de la construction du dploiementstratgique.




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Tout contrleur de gestion doit sassurer :

dune part, que les responsables oprationnels aient unevision claire des missions et des objectifs quils ont atteindre, quils disposent des instruments de mesure et desuivi leur permettant de comprendre lorigine des erreurs

et quils engagent des actions appropries sur la base desdrives constates,

et dautre part, que les dirigeants disposent duneinformation claire, prcise et synthtique pour prendre desdcisions.




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Ainsi, pour mener bien sa mission, le choix des outils sera une

tape primordiale. Or loutil choisi par le contrleur de gestion,ne pourra tre pertinent quen fonction de la structure et ducomportement des acteurs qui lentourent. En effet, un outil degestion est conu, utilis, interprt par des dcideurs auxcaractres trs diffrents et ne peut sanalyser en dehors de cecadre.

Tant pour lenvironnement conomique, technologique que pourlentreprise, il faut donc tenir compte des facteurs decontingence propres chaque organisation, chaque moment.

Les outils de gestion ne sont plus perus comme des rponsesuniques, universelles, plaques de la mme manire sur toutesles entreprises, mais comme des propositions satisfaisantes, unmoment donn, dans un contexte donn et spcifiques chaqueorganisation.

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