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Elaboration d’un manuel de procédures de la formation dans les structures publiques: cas du Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan-Sénégal

LAOUALI HAMMADOU Ramatou, Master of Business Administration Gestion des Ressources Humaines, 15ème promotion, CESAG

i

Présenté par : Dirigé par :

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

(CEE)

Master of Business

Administration-Gestion des

Ressources Humaines

(MBA-GRH)

15ème promotion (2015-2016)

Mémoire de fin d’études

THEME

ELABORATION D’UN MANUEL DE PROCEDURES DE LA

FORMATION DANS LES STRUCTURES PUBLIQUES : CAS DU

MINISTERE DE L’ECONOMIE, DES FINANCES ET DU PLAN-

SENEGAL

LAOUALI HAMMADOU Ramatou Dr Lassana TIOTE

Enseignant-chercheur CESAG

Octobre 2016

CESAG - BIBLIOTHEQUE


LAOUALI HAMMADOU Ramatou, Master of Business Administration-Gestion des Ressources Humaines, 15ème promotion, CESAG

i

DEDICACES A mes très chers parents, Fatouma GUIDADO et Laouali HAMMADOU, qui n’ont

ménagé aucun effort pour rendre cette formation possible : soutien affectif, moral et

financier.

Vous représentez pour moi le symbole de la bonté et de l’excellence. Je suis fière d’être

votre enfant et fière de l’éducation que vous m’avez donnée. Vos prières et vos

bénédictions n’ont cessé de m’accompagner à toutes les étapes de ma vie et m’ont permis

d’arriver là où je suis aujourd’hui. Sachez qu’aucune dédicace ne saurait exprimer, à sa

juste valeur, ma reconnaissance et ma gratitude. Je vous réitère, à travers cette dédicace, le

témoignage de mon amour indéfectible.

Puisse Allah, le tout puissant, vous bénir, vous préserver et vous accorder santé et

longévité pour que je puisse à mon tour vous combler et vous rendre, d’avantage, fiers de

moi.

A mes frères et sœurs, Zeinabou, Fatouma, Mahamadou et Ibrahim, grâce à vous j’ai goûté

aux délices d’une famille, grâce à vous j’ai connu ce que l’on appelle la famille par

excellence. Je vous dédie ce mémoire au nom de cet amour fraternel qui nous lie. Je vous

souhaite un avenir radieux et plein de bonnes promesses.




ii

REMERCIEMENTS Louange à Allah qui, par sa grâce et son infinie bonté, nous a permis d’arriver à terme de

ce travail.

Nous adressons nos vifs remerciements au Dr Lassana TIOTE, enseignant-chercheur au

CESAG, pour avoir accepté de diriger ce mémoire.

Nous tenons également à remercier très sincèrement les personnes ci-après :

➢ Notre maître de stage M. Touba FALL, chef de la Division de la Gestion

Prévisionnelle des Emplois et des Compétences à la DRH/MEFP et enseignant associé au

CESAG, pour nous avoir accompagné et orienté durant tout notre stage ;

➢ M. Rahim DIOUF chef du bureau de la planification et du suivi de la formation et

M. Zainoul Abédine DIAGNE chargé du suivi des directives de l’Inspection Générale des

Finances pour nous avoir fourni toute la documentation dont nous avons besoin pour

élaborer ce mémoire ;

➢ Dr Adamou MOUSSA, qui, en dépit de ses innombrables préoccupations, nous a

apporté une aide précieuse dans la réalisation de ce travail.

Tous ceux qui, de près ou de loin, ont accordé une main forte à l’aboutissement de ce

travail, trouvez ici l’expression de notre profonde gratitude.




iii

Liste des sigles et abréviations BAF : Bureau Administratif et Financier

BGP : Bureau de Gestion des Partenariats

BPSF : Bureau de la Planification et du Suivi de la Formation

CCSSCFP : Comité Consultatif du Suivi et de Sélection des Cycles de Formation Permanente

CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

CFOR : Cycle Formation

CSFP : Conseil Supérieur de la Fonction Publique

DFC : Division de la Formation et du Coaching

DGC : Division de la Gestion des Carrières

DGPEC : Division de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

DIS : Division des Interventions Sociales

DRH : Directeur des Ressources Humaines

DRH : Direction des Ressources Humaines

ENA : Ecole Nationale d’Administration

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

GAR : Gestion Axée sur le Résultat

GRH : Gestion des Ressources Humaines

MEFP : Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan

PSE : Plan Sénégal Emergent

RH : Ressources Humaines

SNDES : Stratégie Nationale de Développement Economique et Social

TDR : Termes De Références

UCAD : Université Cheik Anta Diop

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine




iv

Liste des figures et des tableaux

Modèle d’Analyse………………………………………………………………………26

Tableau de codification des procédures………………………………………………...40

Liste des annexes

1. Organigramme de la DRH/MEFP……………………………………………….…...…..61

2. Guide d’entretien……………………………………………………………………........62

3. Liste des personnes ayant accordé les entretiens…………………………..….……..……63

4. Fiche de recueil des besoins de formation………………………………………...….…...64

5. Fiches d’évaluation des formations (courte durée et longue durée) ………………….......65




v

SOMMAIRE DEDICACES..………………………………………………………………………………i

REMERCIEMENTS…...…………………………………………………………………...ii

Liste des sigles et abréviations……………………………………………………………..iii

Liste des figures et des tableaux……………………………………………………………iv

Liste des annexes…………………………………………………………………………...iv

SOMMAIRE………………………………………………………………………………..v

Introduction générale……………………………………………………………….…….1

Première partie : Cadre théorique et méthodologique de l’étude

Chapitre 1 : Définitions et généralités sur les notions essentielles…………………………5

1.1 Notion de formation………………………...…………………………………....…5

1.2 Notion du manuel de procédures………………………………………………..…15

Chapitre 2 : Présentation du cadre d’étude et méthodologie………………………………21

2.1 Présentation du MEFP…………………………………………………………………21

2.2 Méthodologie de recherche……………………………………………………………24

Deuxième partie : Cadre pratique de l’étude

Chapitre 3 : Description des pratiques de formation au MEFP……………………………28

3.1 Axes d’orientation de la politique de formation……………………………………….28

3.2 Modalités d’exécution de la politique de formation…………………………………...32

3.3 Modalités d’accès à la formation………………………………………………………37

Chapitre 4 : Mise en place et suivi du manuel de procédures……………………………..39

4.1 Enonciation du manuel de procédures ………………………………………….……..39

4.2 Recommandations …………………………………………………………………….59

Conclusion générale..………………………………………….…………………………60




1

Introduction Générale

Dans leur ouvrage Le grand livre de la formation Barabel et al. (2012) disaient

« ……l’histoire de l’apprentissage et de l’éducation se confond avec celle de l’homme. Il

n’est pas une communauté qui ne se soit bâtie sans culture commune et des mécanismes

éducatifs, quelles que soient leurs formes et modalités »1. Ces propos traduisent que la société

humaine est une société d’éducation. La société humaine dans son ensemble est conçue sur la

base de l’éducation, cette dernière étant un processus qui concerne la vie entière de l’homme et

ses multiples adaptations sociales.

Ainsi, pour souligner l’importance de l’éducation dans l’évolution de toute société Ki-zerbo

(1990) affirme que « une société qui renonce à prendre en charge sa jeunesse et à la doter des

outils d’une promotion optimale enterre son propre avenir. C’est une société suicidaire »2.

Par ailleurs, de la même façon que la question de l’éducation se pose dans la société elle se pose

également dans un contexte professionnel, on parle dans ce cas de la formation professionnelle

continue.

A. Contexte de l’étude

La question de la formation professionnelle continue se pose aujourd’hui avec acuité pour les

organisations en quête de performance. En effet, dans un contexte de mondialisation où la

concurrence économique est accrue, le progrès technique et technologique, l’évolution des

modes d’organisation et de management ainsi que la recherche de la qualité sévissent, les

organisations sont dans une perpétuelle mutation. Pour s’adapter elles doivent, de ce fait,

recourir à une stratégie de développement des Ressources Humaines (RH) afin d’améliorer et

de maintenir leur performance et leur compétitivité. La principale question qui se pose ici est

de savoir : comment l’organisation peut-elle développer et valoriser son capital humain ? La

réponse à cette question est déjà. Bien-que les gestionnaires des organisations disposent d’un

large éventail de moyens pour gérer les RH, gagner en performance et être plus compétitifs, la

formation reste le moyen qui joue le rôle le plus important. C’est pourquoi toute organisation

se doit de former son personnel.

En outre, les réformes budgétaires dans le cadre de la déconcentration de l’ordonnancement et

les mutations au niveau de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA), les 1Barabel M., Meier O., Perret A., Le grand livre de la formation, Ed. Dunod, 2012, Page 1 2Joseph Ki-Zerbo, Eduquer ou périr, Ed. L’Harmattan, 1990, Page 15




2

changements organisationnels au niveau du Ministère de l’Economie des Finances et du Plan

(MEFP), la Gestion Axée sur le Résultat (GAR), l’évolution des postes et des emplois et les

souhaits individuels de formation constituent autant d’autres facteurs qui font de la formation

professionnelle continue une nécessité.

Cependant, pour que les actions de formation puissent donner les résultats attendus et

permettre à l’organisation de développer ses compétences et de gagner en performance, il est

nécessaire qu’elles soient en adéquation avec la politique d’ensemble de l’organisation et

qu’elles suivent un ensemble d’étapes successives et cohérentes, en bref une certaine

procédure. En effet, la question de la procédure de formation mérite d’être posée d’ores et

déjà que nous évoluons dans un contexte où les systèmes de formation professionnelle

continue semblent être laissés à eux-mêmes dans la majeure partie des institutions africaines

publiques ou privées.

C’est pourquoi nous avons choisi de porter notre réflexion sur le thème de mémoire suivant :

« élaboration d’un manuel de procédures de la formation dans les structures publiques : cas du

Ministère de l’Economie, des Finances et du Plan-Sénégal ».

B. Problématique

Il est unanimement admis que le développement d’un pays passe par la performance de son

administration. Dans le contexte actuel de mondialisation où la naissance des espaces

économiques communs et l’ouverture à la compétition internationale sont une réalité, les

administrations publiques africaines font face à des multiples réformes politiques et

institutionnelles engagées tant à l’échelon des collectivités qu’au niveau national. En outre,

ces dernières années, les administrations publiques africaines sont appelées à rendre leurs

services à des populations qui ont la particularité d'être exigeantes et de plus en plus

informées de leurs droits et de leurs obligations. De ce fait, si les missions de

l’administration publique ont pour fondement la satisfaction de l’intérêt général, pour bien

assurer les missions qui lui sont assignées, elle doit disposer d’un personnel bien formé,

qualifié et motivé. D’où l’importance de la formation professionnelle continue des agents

de l’Etat afin de les imprégner des nouvelles réformes administratives, les valoriser pour en

tirer le meilleur profit.

Ainsi, pour répondre à cette nécessité, l’Etat du Sénégal alloue chaque année un budget à la

formation de ses agents. Cependant, malgré les efforts de financement qu’il consent, nous

avons constaté que les systèmes de formation sont négligés au niveau de certaines




3

institutions. En effet, l’absence de tout texte ou document formel réglementant le cycle de

la formation professionnelle au MEFP et aussi le mode d’élaboration du plan de formation,

qui jusqu’ici ne prend pas en compte le recensement des souhaits individuels de formation

alors que l’on doit s’inscrire dans une démarche d’ingénierie, ont retenu notre attention. De

ce fait, nous nous sommes posé la question de savoir comment contribuer à résoudre ce

problème ? C’est ainsi que nous nous sommes engagés à mettre en place un manuel de

procédures de la formation pour le MEFP.

C. Objectifs du mémoire

• Objectif général

L’objectif général visé par cette étude est de contribuer à améliorer et à rendre plus

performantes les pratiques de la formation professionnelle au MEFP à travers l’élaboration

d’un manuel de procédures de la formation.

• Objectifs spécifiques

Sous un angle plus spécifique, il s’agira pour nous, de :

➢ Décrire l’existant en matière de pratiques de la formation professionnelle au MEFP ;

➢ Analyser les activités de formation du MEFP ;

➢ Décrire les procédures de la formation dans leur chronologie ;

➢ Formuler des recommandations par rapport aux insuffisances constatées et à une

utilisation efficace du manuel de procédures.

D. Intérêt du mémoire

L’intérêt de ce mémoire :

• Pour le CESAG est qu’il servira de documentation additionnelle à la bibliothèque du

CESAG et de support pour d’éventuels travaux de recherche ;

• Pour le MEFP, il servira d’outil d’aide à la gestion de la formation mais aussi de

document d’information, de formation et de management ;




4

• Pour nous-mêmes est d’ordre académique, il nous permettra de développer et de

renforcer les connaissances théoriques acquises lors de notre cursus en matière de

formation professionnelle.

E. Annonce du plan

Ce mémoire sera présenté en deux grandes parties :

❖ Une première partie intitulée « cadre théorique et méthodologique de l’étude » sera

consacrée aux généralités sur la formation professionnelle et le manuel de procédures.

Seront, également, abordées la présentation du MEFP et la démarche méthodologique

entreprise pour élaborer notre mémoire ;

❖ Une deuxième partie titrée « cadre pratique de l’étude ». Dans cette partie nous allons

d’abord décrire l’existant en matière de formation au MEFP et ensuite présenter le manuel

de procédures.




1

Il est habituel de débuter un mémoire en se servant de quelques définitions. Qu’est-ce

qu’est la formation ? Quelle est son utilité pour les organisations ? Pourquoi est-il

nécessaire, pour les organisations, de faire écrire et de formaliser des procédures ? Qu’est-

ce que le manuel de procédures et quelles sont les modalités et la démarche de son

élaboration ? La finalité de cette première partie est de répondre à ces questions, c’est

pourquoi elle est consacrée essentiellement à la revue de la littérature. Cette dernière

représente un travail préparatoire qui nous permettra de déterminer la méthodologie à

suivre pour finaliser notre document.

Dans cette partie, divisée en deux chapitres, nous aborderons les définitions et les

généralités sur les notions essentielles en chapitre 1 et la présentation de notre cadre

d’étude et la méthodologie de recherche en chapitre 2.

Première partie : Cadre théorique et méthodologique de l’étude




5

Chapitre 1 : Définitions et généralités sur les notions essentielles

Dans ce chapitre, nous tenterons de définir les notions liées à la formation et au manuel de

procédures. Cela nous permettra de mieux les appréhender et d’en avoir une lecture

commune.

1.1 Notion de formation

Cette section portera sur les définitions et les généralités de certains termes techniques

utilisés dans le domaine de la formation professionnelle.

1.1.1 Définition de la formation

Le concept de « formation » est polysémique, il diffère selon le contexte dans lequel il est

utilisé. Nous allons donner quelques définitions dudit concept selon les différents

contextes.

Dans son contexte général, la formation désignerait l’action sociale de diffusion et

d’assimilation de connaissances, de comportements et d’attitudes. Elle se rapporte à

l’acquisition de savoirs de tous genres dont l’institution scolaire est garante

Dans un autre contexte, notamment celui du monde du travail on parle souvent de

« formation professionnelle ». Cette dernière est définie par Iacono (2008) comme étant un

processus qui « permet de s’adapter aux nouvelles technologies, de favoriser le

changement dans un environnement turbulent »3.

Pour sa part, Taieb (2007) définit la formation professionnelle comme étant un dispositif

qui favorise l’insertion et la réinsertion des travailleurs et permet leur maintien dans

l’emploi, le développement de leurs compétences et l’accès aux différents niveaux de

qualification professionnelle.

Elie Cohen cité par Diaba Judith (2006), quant à elle, donne une définition plus précise de

la formation. Pour elle, la formation professionnelle désigne « toute action qui essaye

délibérément d’améliorer ou de compléter les connaissances, aptitudes et attitudes d’une

personne dans son travail : elle est différente de l’éducation (ou première formation) qui 3Geneviève Iacono, Gestion des Ressources Humaines, Ed. Gualino, 2008, Page 339




6

concerne surtout le développement personnel et l’acquisition de connaissances et

méthodologies de base.

La formation peut aussi être vue comme un moyen, théoriquement choisi pour atteindre un

objectif de productivité et d’efficacité grâce à une main d’œuvre adaptée, tout en

s’efforçant de combler ses aspirations. Elle constitue une activité particulière en ce sens

qu’elle concerne à la fois le salarié et l’entreprise. »4.

En entreprise, on distingue différents types de formation en fonction de l’objectif visé :

❖ La formation d’adaptation au poste ou de perfectionnement ; elle est spécifique au

poste de travail et concerne principalement les personnes nouvellement embauchées pour

faciliter leur insertion et les personnes affectées à des nouveaux postes. Elle permet

d’adapter un employé à des transformations professionnelles et de mettre à niveau ses

connaissances afin de maintenir sa capacité à occuper son poste ;

❖ La formation liée à l’évolution ou au maintien dans l’emploi ; elle correspond à une

anticipation sur une évolution prévue des fonctions du salarié, soit par modification du

contenu du poste, soit par changement de poste. De ce fait, elle vise à apporter des

compétences qui ne sont pas directement utilisées par le salarié dans le cadre de ses

fonctions ;

❖ La formation liée au développement des compétences ; ce type de formation a pour

but une évolution de la qualification professionnelle (projet de promotion, mobilité

professionnelle, reclassement…).

En s’appuyant sur les définitions données, il paraît nettement que la formation est

déterminée par des diagnostics d’écarts et qu’elle intervient pour combler un besoin.

1.1.2 Besoin de formation

Dans le langage courant, la notion de besoin désigne l'ensemble de tout ce qui semble être

nécessaire à un être, que cette nécessité soit consciente ou non. Plusieurs classifications des

besoins ont été proposées par certains auteurs sur la base de leur nature. Ainsi, en

s’inspirant de la classification hiérarchique des besoins selon Maslow (2008), on distingue

trois (3) catégories de besoins :

4Judith Diaba Djoman (2006), Audit du système de gestion de la formation de la Banque de l’Habitat du Sénégal (BHS), CESAG, Page 27




7

❖ Les besoins d’existence : il s’agit des besoins primaires ou encore physiologiques. Ils

sont indispensables et ils constituent les éléments de base de la survie d’un individu. En

milieu du travail, la rémunération et les conditions de travail influencent ce facteur ;

❖ Les besoins de sociabilité : ils désignent les besoins d’amour et d’appartenance. En

effet, l’être humain ressent le besoin de s’affilier, d’interférer avec ses semblables et de se

faire reconnaitre au sein d’un groupe ;

❖ Les besoins de croissance : ils recouvrent les besoins qui permettent à une personne de

se réaliser, de s’épanouir, de se surpasser et d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée.

Dans cette dernière catégorie de besoins on retrouve les besoins cognitifs.

La plupart du temps, on a tendance à confondre « besoins de formation » et « demandes de

formation » qui sont pourtant deux notions bien distinctes. Les demandes sont des

manifestations de souhaits ou de résultats attendus, émises par les employés ou leurs

supérieurs hiérarchiques. Ce faisant, le fait qu’un employé souhaite se former dans un

domaine donné ne signifie pas qu’il en ait nécessairement besoin tout comme, à l’inverse,

le fait qu’il n’exprime aucun souhait de se former ne signifie pas une absence de besoin.

En effet, au fil du temps le poste de travail de l’employé pourrait subir des transformations

induisant des besoins de formation sans que celui-ci ne s’en rende compte. Une aide

extérieure est souvent nécessaire pour que l’employé puisse prendre conscience de ses

besoins. Ainsi selon Meignant (2009) « le besoin de formation est la résultante d’un

processus associant plusieurs acteurs concernés et traduisant un accord entre eux sur des

« manques » à combler par le moyen de la formation. Cette définition pragmatique permet

de mettre en avant la double dimension du besoin de formation. Il a d’abord une

dimension « sociale », traduisant ce compromis entre les « acteurs ». Il a ensuite une

dimension « opérationnelle » autour d’un manque à combler nécessitant une action

[…]. »5.

Pour sa part, Ardouin (2013) définit le besoin de formation en affirmant que «Le besoin

renvoie à un manque ou à un état de manque. Celui- ci n’est jamais donné à voir

directement et de manière lisible et explicite. Le manque est-il dû à un problème

d’organisation du travail, à une insatisfaction vis- à- vis de celui- ci ou à un sentiment de

ne pas pouvoir réaliser un travail aussi pertinent qu’on le souhaiterait par défaut

d’informations ou de qualifications. Le besoin amène alors à s’interroger sur l’écart, ou

5 Alain Meignant, Manager la formation, Ed. Liaisons, 2009, Page 115




8

le différentiel, entre la situation actuelle et la situation souhaitée. Le besoin est donc la

résultante de l’analyse, ou confrontation, entre un état initial et un état souhaité,

souhaitable ou nécessaire. Cette différence, amenant le manque et donc le besoin de

formation, peut être due à l’évolution du poste, du système de travail ou à la politique de

l’entreprise »6.

Autrement dit, le besoin de formation est un écart entre les compétences existantes et les

compétences nécessaires au développement d’une organisation. La formation vient donc

combler un manque de compétences identifiées.

Les besoins de formation sont repartis en quatre (4) grands groupes notamment :

❖ Les besoins normatifs : ils sont liés aux choix politiques et stratégiques de

l’entreprise. Ils naissent suite aux avancées techniques et technologiques et reposent sur la

nécessité de mettre à jour les compétences de l’organisation ;

❖ Les besoins institutionnels : ils sont liés à la vocation de l’entreprise. Il s’agit des

compétences que l’entreprise juge nécessaire de retrouver chez ses employés et qui sont

indispensables à l’accomplissement de la mission qu’elle s’est donnée ;

❖ Les besoins démontrés : ils émanent de l’écart constaté entre les compétences dont

dispose un employé et celles qui lui sont nécessaires pour qu’il puisse bien assurer son

poste ;

❖ Les besoins ressentis : il s’agit d’un écart que l’employé lui-même constate entre ses

compétences et celles qu’il souhaite détenir pour bien occuper son poste.

Si la formation vient combler un manque de compétences, à quoi renvoie alors la notion de

« compétence » ?

1.1.3 Compétence

Depuis plus d’une vingtaine d’années, le développement de la place occupée par les

« compétences » dans les concepts et pratiques de Gestion des Ressources Humaines

(GRH) est indéniable. Aujourd’hui la notion de « compétence » fait partie du langage

courant de tout gestionnaire des RH bien qu’une zone d’ombre persiste quant à sa

définition précise. En effet, de nombreux auteurs ont travaillé sur la question sans

6 Thierry Ardouin, Ingénierie de formation, Ed. Dunod, 2013, Page 79




9

s’accorder sur une définition consensuelle. Ainsi, nous utiliserons les définitions données

par quelques-uns pour construire une définition générique.

Taieb (2007) définit la compétence en ces termes : « Somme des savoir-faire

professionnels observables qui, alliés à de l’expérience, permettent au salarié d’occuper

son poste de façon satisfaisante »7.

Pour Le Medef (2008) « la compétence professionnelle est une combinaison de

connaissances, de savoir-faire, d’expériences et de comportements s’exerçant dans un

contexte précis »8.

Quant à Le Boterf (2008), il tient plusieurs raisonnements pour définir la compétence.

Selon lui, « la compétence se définit à partir d’un savoir combinatoire, qui permet de

sélectionner, de combiner et de mobiliser un double équipement : des ressources

personnelles incorporées et qui sont constituées de connaissances, de savoir-faire, de

qualités personnelles, d’expérience ; et des ressources de son environnement, tels que les

réseaux professionnels, réseaux documentaires, réseaux relationnels. La compétence

c’est la capacité de « construire des réponses pertinentes à des situations professionnelles

» On passe d’un « savoir-faire technique » au « savoir agir », « au vouloir agir » et au «

pouvoir agir » pour gérer des situations complexes. La compétence est une séquence d’actions

dans laquelle s’enchaîne de multiples savoir-faire et de multiples savoir-être »9.

Dans la logique de Zarifian (2008) la compétence ne saurait être réduite au triptyque

« savoir, savoir-faire et savoir-être » ou à une simple qualification. Selon lui la notion de

compétence renvoie à un ensemble de caractéristiques, elle signifie « la capacité à faire

face à des situations en partie imprévisibles : celui qui est compétent, c’est celui qui saura

maîtriser une situation, soit imprévue dans sa production, soit nouvelle dans son contenu.

Ce n’est pas le bagage de connaissances qui, en soi, importe, mais l’autonomie manifestée

dans la maîtrise de situations et la reconnaissance de cette autonomie »10.

Partant de cette mosaïque de définitions, nous pouvons dire en résumé que la compétence

peut être envisagée sous un l’angle de savoirs, de comportement professionnel, de

7Jean-Pierre Taieb, Dictionnaire des RH, Ed. Dunod, 2007, Page 88 8Geneviève Iacono, Gestion des Ressources Humaines, Ed. Guliano, 2008, Page 296 9Geneviève Iacono, Gestion des Ressources Humaines, Ed. Guliano, 2008, Page 296 10Geneviève Iacono, Gestion des Ressources Humaines, Ed. Guliano, 2008, Page 297




10

l’expérience ou encore du processus de résolution de problèmes à mettre en œuvre au cours

de l’action dans un contexte professionnel bien précis.

La compétence est donc perçue par ces auteurs comme une prédisposition interne de la

personne qui stipule sa capacité d’agir. De ce fait, l’absence d’action d’une personne dans

une situation donnée signifierait que la personne ne possède pas la compétence alors que le

refus d’agir peut être délibéré. Ainsi donc l’action représentera toujours une condition

nécessaire mais pas suffisante pour démontrer la compétence.

Parmentier (2012) distingue les compétences individuelles et celles collectives :

✓ La compétence individuelle est l’aptitude d’une personne à mettre en œuvre ses

connaissances dans une situation de travail donnée afin de répondre aux exigences de

l’entreprise. Cependant, étant donné qu’en entreprise l’individu est appelé à coopérer avec

ses pairs il est difficile pour un professionnel d’être compétent tout seul, isolé en ne

comptant que sur ses propres ressources. En effet, pour résoudre un problème, réaliser un

projet important ou faire face à certains événements, le professionnel cherchera les

informations, les savoirs ou les savoir-faire qui lui manquent pour les combiner avec ceux

qu’il possède. L’action en entreprise est donc une action collective.

✓ La compétence collective désigne la performance collective qui diffère de la

sommation des compétences individuelles.

Dejoux (2000, Cécile Dejoux, Pour une approche transversale de la gestion des

compétences) en plus des compétences individuelle et collective évoque la compétence en

entreprise et la compétence en réseau.

✓ La compétence en réseau désigne une approche globalisante de la compétence

collective qui est perçue comme un élément indispensable au bon fonctionnement de

l’entreprise. Elle se concrétise à travers des actions d’externalisation et de partage de

compétences dans lesquelles certaines entreprises se lancent. Elle permet l’optimisation du

transfert d’une main d’œuvre très qualifiée vers de petites structures qui n’ont pas la

possibilité d’employer à temps plein des cadres de haut niveau. Les grandes entreprises

gardent ainsi la possibilité de réintégrer cette catégorie de collaborateurs aussi tôt que les

gains de productivité le permettent.

✓ La compétence d’entreprise désigne les savoir-faire de l’organisation par opposition à

ses moyens. En effet, l’organisation est considérée comme un ensemble complexe et




11

unique de ressources et de capacités tangibles et intangibles dont certaines sont appelées

compétences d’entreprise stratégiques car elles confèrent à l’organisation un avantage

concurrentiel pouvant procurer un bénéfice dans le temps.

Dans une logique de recherche de compétences et de performance, l’entreprise se doit de

recourir à la formation. Elle est donc appelée à mettre en place une politique de formation.

1.1.4 Politique de formation

La politique de formation représente un volet important de la gestion stratégique des

ressources humaines. Elle est liée à la politique de l’emploi et vise l’adaptation des salariés

aux changements technologiques et autres changements structurels tout en tenant compte

de la politique globale de l’entreprise. Elle vise à concilier deux logiques : celle de

l’employeur et celle des employés.

Pour Falek (2010), la politique de formation traduit « l’engagement de l’entreprise à faire

de la formation un outil au service de la performance individuelle et collective. Un outil

qui développe les compétences des salariés et favorise le dialogue social, tout en utilisant

au mieux les outils et dispositifs de la réforme. »11.

Quant à Meignant (2009) il définit la politique de formation en ces termes « une politique

de formation est un élément d’une politique d’ensemble dans une entreprise, visant à

assurer de manière durable sa rentabilité, la satisfaction de ses clients, l’implication de

son personnel et une relation positive avec son environnement. Elle formule une volonté

exprimée par la direction générale, engage toute l’entreprise et porte sur les axes

essentiels qui vont orienter les décisions et les actes de gestion de la formation et, par

extension, de gestion des compétences. »12.

De façon générale, la politique de formation fixe les grandes orientations de l’entreprise en

matière de formation d’une manière formelle. Elle découle de la stratégie globale de

l’entreprise et définit comment l’entreprise se projette dans l’avenir, quels objectifs elle se

fixe pour les court, moyen et long termes et quelles sont les ressources qu’elle se donne

pour les atteindre.

Ainsi, le cycle d’une politique de formation est scindé en quatre (04) étapes : 11 Hélène Falek, Le guide de la formation professionnelle en entreprise, Ed. Gualino, 2010, Page 101 12 Alain Meignant, Manager la formation, Ed. Liaisons, 2009, Page 47




12

• Identification et analyse des besoins de formation ;

• Planification de la formation ;

• Diffusion de la formation ;

• Suivi et évaluation de la formation.

1.1.5 Objectifs de la formation

Dès qu’on parle d’objectif de la formation, on pense au renouvellement de l’intérêt que le salarié a pour son travail (nouvelle pratiques, acquisitions de compétences…), que la formation vise à montrer au salarié que l’on souhaite le fidéliser. Cependant, les objectifs de la formation ne se limitent pas ceux-là.

Toute action de formation se déroule en fonction d’un programme établi en tenant compte

d’un certain nombre d’objectifs préalablement déterminés. La formation n’a donc

d’objectifs que ceux qui lui sont fixés. Selon Meignant (2009), il existe trois (3) grands

types d’objectifs de la formation :

➢ La consolidation de l’existant ;

➢ La préparation de l’avenir ;

➢ L’accompagnement des mouvements individuels.

Ces objectifs peuvent être scindés en objectifs à court terme et objectifs à moyen et long

termes.

❖ Objectifs à court terme :

A court terme, le but de la formation est de renforcer les compétences déjà existantes en

visant le perfectionnement individuel et collectif et la progression des performances.

Lorsque la formation vise des objectifs à court terme, l’effet attendu doit être immédiat.

❖ Objectifs à moyen et long termes :

Ces objectifs visent à faciliter les changements dans l’organisation et à l’accompagner dans

sa projection dans le futur. Ils visent la survie de l’organisation dans un environnement

économique où la concurrence est accrue.

Pour que l’entreprise puisse atteindre ces objectifs, il est nécessaire pour elle d’élaborer un

plan de formation.




13

1.1.6 Plan de formation

Dans le langage courant le plan désigne un outil qui permet de définir, de prévoir, de

programmer et de contrôler des activités de manière objective et transparente.

En matière de formation, selon Meignant (2009), le plan renvoie à la traduction

opérationnelle de la politique de formation. Il rassemble toutes les actions de formation

définies dans le cadre de la politique de gestion du personnel de l’organisation et

représente un outil précieux qui permet aux acteurs de développement des ressources

humaines de formaliser les objectifs des actions de formation, d’arbitrer l’engagement des

ressources, d’étudier les conditions de réussite, de communiquer entre eux et de se

concerter sur les enjeux, les priorités et les moyens. Il définit le plan de formation comme

étant « la traduction opérationnelle et budgétaire des choix du management d’une

organisation sur les moyens qu’elle affecte, dans une période donnée, au développement

de la compétence individuelle et collective des salariés. »13.

Le plan de formation peut être présenté dans la forme que l’organisation souhaite qu’il soit

puisqu’il n’existe pas de document officiel figeant sa structure. Le responsable de

formation est donc l’architecte du plan de formation et dispose d’un ensemble d’outils pour

ce faire. En revanche, il est souhaitable qu’il soit le plus détaillé possible et qu’il

comprenne les objectifs visés, les modalités de formation choisies, les axes prioritaires, les

publics cibles et les budgets alloués. Il s’appuie sur l’analyse des écarts entre la situation

actuelle de l’emploi et la situation dans l’avenir tant en nombre d’emplois qu’en contenu

des emplois. Ce sont bien les différentiels repérés qui donnent à la formation son intérêt et

ses orientations.

Ainsi, selon Meignant (2009), en général un plan de formation comprend :

❖ Un exposé du contexte de l’entreprise qui explique les options effectuées parmi les

différents objectifs possibles ;

❖ Une présentation détaillée du plan ;

❖ Une partie justifiant les projets particuliers qui attraient au management de la formation

en référence aux différents axes de progrès ;

❖ Des annexes légales et managériales.

13 Alain Meignant, Manager la formation, Ed. Liaisons, 2009, Page 171




14

Selon Parmentier (2012), l’élaboration d’un plan de formation doit être itérative et doit

tenir compte d’une double démarche : la démarche descendante et celle ascendante.

✓ La démarche descendante suit la politique générale de l’organisation. Elle tient

compte des souhaits de la direction générale et des axes d’orientation définis par la

politique générale dont la politique de formation peut accompagner. La politique de

formation est l’élément de la démarche descendante dans l’élaboration d’un plan de

formation.

✓ La démarche ascendante quant à elle tient compte des besoins exprimés par les

salariés, les encadreurs et les partenaires sociaux. Par crainte de ne pas être en cohérence

avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, cette démarche ne se limite pas au simple

recueil de besoins. Elle combine et mutualise plusieurs sources à savoir :

• Le recueil des attentes et demandes des différentes catégories de salariés ;

• Le recueil des besoins exprimés par la hiérarchie ;

• La prise en compte de « l’expression » des partenaires sociaux ;

• L’analyse effectuée par le service de formation (diagnostic de fonctions, évolution des

emplois, analyse de l’environnement, les écarts de compétence constatés suite aux

évaluations) ;

• L’analyse des dysfonctionnements.

Après avoir introduit les concepts de politique et de plan de formation, nous allons à

présent nous interroger sur les enjeux de la formation.

1.1.7 Enjeux de la formation

Il est une évidence que la formation professionnelle continue vise, en partie, à répondre à

cette aspiration d’adapter la main d’œuvre aux nouveaux besoins des organisations, elle

constitue un puissant facteur d'innovation.

La formation ne se limite pas seulement à la transmission des connaissances et des savoir-

faire, elle serait aussi un temps d'échange, de réflexion sur l'action, de quête d'une plus

grande productivité collective, en dépit des exigences imminentes d'une production de plus

en plus soumise à des impératifs de rentabilité. Il est souhaitable qu’elle soit à la fois un

facteur de performance économique et de développement personnel.




15

Selon Falek (2010), la formation professionnelle présente des enjeux tant pour l’entreprise

que pour le salarié.

Pour l’entreprise, la formation permet d’atteindre la performance à travers le

développement de ses compétences et l’anticipation de ses besoins futurs en compétences.

Pour les salariés, elle est garante d’une employabilité à travers la professionnalisation et

des parcours individualisés.

L’enjeu majeur de la formation est donc de valoriser le potentiel humain au profit de

l’entreprise.

1.2 Notion du manuel de procédures

Au sein de toute organisation qui aspire à la survie et au développement, l’existence de

procédures administratives écrites à tous les niveaux dévient une nécessité. Ces procédures

sont regroupées dans un document décrivant le mode de fonctionnement des organisations

et assurant une compréhension commune de leur système de fonctionnement.

Dans la présente section, nous allons d’abord définir le manuel de procédures, ensuite

évoquer les objectifs qui le caractérisent ainsi que son contenu. Nous allons également

aborder les phases de rédaction d’un manuel de procédures.

1.2.1 Définition

Le mot procédure tire son origine du mot latin « procedere » qui signifie « aller en avant,

faire des progrès, prospérer » ou encore « être avantageux, utile ».

Ainsi, Collins et Valin, cité par Thioub (2010), définissent la procédure comme étant « un

enchainement de tâches élémentaires standardisées, déclenchées en amont par

l’expression d’un besoin quelconque, limitées en aval par l’obtention d’un résultat

attendu »14. De ce fait, les procédures trouvent leur application dans plusieurs domaines.

Dans le domaine administratif, elles sont, pour la plupart du temps, comprises comme « un

ensemble de formalités à accomplir » ou d’étapes administratives à suivre afin d’aboutir à

une décision. Elles donnent, donc, des détails sur les différentes activités que les employés 14Oumar Thioub (2010), Contribution à l’élaboration d’un manuel de procédure de gestion du courrier au bureau du courrier commun du Ministère de l’Economie et des Finances, CESAG, Page 27




16

sont appelés à accomplir tout en respectant les principes de l’organisation en vue de

répondre à un besoin et d’atteindre un résultat prédéterminé. Qu’en est-il, alors, du

« manuel de procédures » ?

Le mot manuel, quant à lui, vient du mot latin « manuale » qui signifie « étui de livre, livre

portatif, manuel ».

Selon Sow cité par Dagnogo (2011) « le manuel de procédures est un référentiel à usage

commun pour les acteurs au sein de l’entreprise : Direction générale, services

opérationnels, auditeurs internes etc. Il contient l’ensemble des opérations courantes de

l’entreprise à condition d’être rédigé sous forme d’instructions claires et précises. Le

manuel de procédures précise le circuit de traitement des opérations en spécifiant, les

tâches à faire (quoi ?), les niveaux de responsabilités (qui ?), les différentes étapes de

traitement (quand ?), les lieux de réalisations (où ?) et les modalités d’exécution

(comment ?) »15. Ainsi dit, le manuel de procédures fixe et détaille, pour chaque activité

menée au sein de l’organisation, les étapes à suivre, les intervenants et les moyens utilisés

pour mener à bien cette activité.

Il représente le cadre formel d’exécution des opérations au sein de l’organisation en

conformité avec son savoir-faire, ses valeurs et les dispositions législatives et

réglementaires du pays.

1.2.2 Objectifs du manuel de procédures

Le manuel de procédures a pour objet de décrire les activités de l’organisation afin de

garantir le bon déroulement de ces activités et la bonne marche de l’organisation en

facilitant la communication et en aidant les acteurs à mieux répondre aux différentes

situations qui se présentent à l’organisation. Il vise à assurer l'uniformité des modalités

d'exécution des tâches et des activités en les formalisant. Ceci permet d’éviter les disparités

dans la manière de traiter les opérations qui, en l'absence de manuel, dépendent le plus

souvent du style, de l'expression personnelle déjà acquise ou encore de la culture des

opérationnels.

15Losséni Dagnogo (2011), Rédaction d’un manuel de procédure : cas du processus achat de l’AGETU, CESAG, Page18




17

Il facilite le contrôle interne, le rend transparent et forme une base de contrôle acceptable

pour tous. Il sert de point de départ pour la formation du personnel en phase d’intégration

et lui favorise ainsi une assimilation rapide des techniques spécifiques de l’organisation.

Le manuel de procédures vise également à répartir les rôles entre les acteurs et à clarifier

les relations interpersonnelles et interservices.

1.2.3 Contenu du manuel de procédures

De manière générale, une procédure doit définir « qui doit faire quoi et comment le faire ».

Elle prend également en compte la dimension temporelle en définissant l’enchaînement des

tâches et des activités (quand).

Pour être un ouvrage de référence, le manuel de procédures doit comporter trois (3)

grandes parties :

❖ Une première partie introductive qui présente l’organisation de manière générale et

décrit la structuration générale des services. Cette partie rappelle les objectifs qui ont

conduit à la conception du document et donne un aperçu sur son architecture et son

contenu.

❖ Une deuxième partie plus volumineuse qui présente les procédures proprement dites.

Elle représente le corps central du document et décrit de façon détaillée les procédures. A

ce niveau, on retrouve l’ensemble des informations concernant un cycle d’activité : son

déroulement chronologique, les intervenants (individus ou services), le contenu des tâches,

les consignes d’exécution et les supports utilisés et les moyens. Pour chaque activité avant

de la décrire et la décliner en tâches, on retrouve sa présentation synthétique, ses objectifs

et ses principales caractéristiques ;

❖ Une troisième partie composée des annexes et tables complémentaires. Elle illustre

certaines parties des procédures en fournissant des documents annexes ou

complémentaires.




18

1.2.4 Rédaction du manuel de procédures

Rédiger une procédure implique une description minutieuse des tâches que chaque

intervenant doit effectuer sur une chaîne d’activités, ce qui nécessite une analyse préalable

et délicate de chaque activité.

Henry et Monkam-Daverat cité par Dagnogo (2011) estiment que pour qu’un manuel de

procédures soit réaliste, le bon rédacteur doit être choisi parmi les utilisateurs de base.

Cependant, compte tenu de la complexité des travaux d’analyse et des exigences de la

rédaction, il est nécessaire que le rédacteur dispose de connaissances en organisation et en

conceptualisation, ce qui n’est pas toujours facile à trouver à la base. C’est pourquoi dans

certains cas, ils préconisent de choisir les rédacteurs à un niveau intermédiaire parmi les

cadres en hiérarchie directe avec les utilisateurs afin de rédiger des procédures simples,

utiles et efficaces.

Des formations aux techniques d’interview, d’analyse et de rédaction peuvent être faites

aux rédacteurs qui ne disposent pas des compétences suffisantes. Ils complètent leur

pensée en affirmant qu’aucune modification ni mesure d’organisation ne doit être

entreprise par les rédacteurs des procédures.

Dagnogo préconise, par ailleurs, qu’il serait judicieux d’associer des rédacteurs ayant des

connaissances dans chaque domaine d’intervention de l’organisation. Il pense qu’il serait,

également, nécessaire d’apporter des améliorations aux procédures décrites par les

opérationnels afin d’aboutir à une meilleure cohérence d’ensemble.

L’appel à l’expertise externe est, également, envisageable et souhaitable en ce sens qu’elle

permettrait au client de bénéficier des meilleures pratiques et d’un regard extérieur

critique.

1.2.4.1 Aspects de la rédaction du manuel

Le processus rédactionnel du manuel de procédures est continuel dans la mesure où

l’organisation évolue et est appelée à adapter son mode de fonctionnement aux évolutions

de son environnement. C’est un travail vaste pouvant, parfois, s’étendre sur plusieurs

années selon la taille de l’organisation et la complexité de sa structuration.




19

Toujours selon Henry et Monkam-Daverat, la rédaction du manuel de procédures se fait en

six (6) phases :

❖ La phase préparatoire qui consiste à dresser une liste initiale des procédures en

établissant un répertoire des procédures que l’organisation prévoit de rédiger. Cette liste est

évolutive et permet aux rédacteurs d’écrire les procédures en fonction des priorités ;

❖ La codification qui permet de catégoriser les différentes procédures en des sous-

groupes, des familles, par service ou par direction et d’effectuer leur numérotation

paramétrée en vue de faciliter les classements et les consultations ;

❖ La phase des dossiers par procédures : au niveau de cette phase, les rédacteurs érigent

des dossiers de travail par procédure. Ces dossiers appelés « chemises procédures » sont

généralement des classeurs dans lesquels sont rassemblées toutes les pièces d’enquêtes.

Chaque dossier par procédures doit contenir l’identification de la procédure (non, numéro,

fréquence, évènement déclencheur), les éléments d’enquête (nom du rédacteur, date et état

d’avancement) et la liste des pièces du dossier (documents rédigés, diagrammes,

imprimés…) ;

❖ La phase de la description globale qui permet au rédacteur de procéder par un entretien

préalable avec l’interlocuteur principal. Cet entretien doit lui permettre d’avoir une vue

d’ensemble de la procédure ;

❖ La phase d’interviews : il s’agit, ici, pour le rédacteur de procéder à des interviews avec

les personnes qui pratiquent les procédures afin d’acquérir des informations précises sur

lesdites procédures. Le rédacteur doit s’assurer que l’interviewé à restituer l’ensemble des

tâches et des opérations qui compose la procédure. Pour ce faire, il doit préparer un guide

dans lequel il aurait recensé les principales questions à poser en se servant des informations

déjà collectées. Les entretiens sont suivis de travaux d’analyse et de rédaction ;

❖ La validité des documents : chaque procédure doit subir plusieurs phases de

vérification et de contrôle avant d’être diffusée officiellement dans l'organisation. On

distingue principalement deux étapes de validation. La première s’effectue au niveau des

rédacteurs et consiste à faire approuver les restitutions écrites par les opérateurs concernés.

On constate souvent au cours de cette étape qu'on doit largement modifier le premier

document produit. La seconde étape, quant à elle se fait au niveau de l'organisation et de

l’équipe projet. Elle porte sur la validité et l'optimisation des méthodes de travail en cours.

Elle aspire, également, à s'assurer de la cohérence d’ensemble des procédures. Cette étape

de validation permet d’amender certaines dérives, de discuter des améliorations ou de




20

clarifier les règles en vigueur. Une fois que les constats sont validés, il n’y a aucune

contrainte pour la validation des procédures. Cette étape prend fin par la diffusion du

manuel de procédures qui est faite par la cellule du projet de rédaction. Cette diffusion

concerne d’abord l’édition du manuel et ensuite sa mise en œuvre par les utilisateurs.

1.2.5 Présentation du manuel de procédures

Le manuel de procédures doit être facilement maniable, simple d’utilisation et afficher un

bon référencement aussi bien au niveau du sommaire qu’au niveau des fiches de

procédures elles-mêmes. Il n’existe pas d’exigences particulières quant à la forme du

manuel, sa forme et son contenu dépendent du contexte de l’organisation et de la

complexité des activités décrites. Le document peut être présenté sous une forme textuelle

ou sous forme de tableaux, de logigrammes, de graphiques, etc.

Pour ce qui est du présent manuel de procédures, il sera présenté sous forme de tableaux.

Dans ce chapitre, consacré essentiellement à la revue de la littérature, nous avons fait

ressortir les généralités sur les notions de formation et de manuel de procédures et les

définitions ainsi que les avis donnés par divers auteurs.

Dans le prochain chapitre, nous présenterons en premier lieu notre cadre d’étude qui est le

MEFP et spécifiquement la Direction des Ressources Humaines. En second lieu nous

ferons la description de la méthodologie de recherche qui nous permettra de prendre

connaissance de l’activité de formation au MEFP et d’établir notre manuel de procédures.




21

Chapitre 2 : Présentation du cadre d’étude et méthodologie D’une part, cette partie a pour but de faire connaitre l’entité d’accueil à travers une brève

présentation du Ministère de l’Economie des Finances et du Plan et de sa Direction des

Ressources Humaines (DRH). D’autre part, elle ressort les différents procédés, méthodes et

techniques que nous avons suivis pour conduire notre travail.

2.1 Présentation du MEFP

Créé dans les années 1960, le ministère en charge des finances, au cours de son évolution,

a subi plusieurs mutations compte tenu des évolutions économiques et des réformes

auxquelles il a dû s’adapter.

Au début appelé ministère de l’économie, par la suite devenu ministère de l’économie et

des finances, aujourd’hui ministère de l’économie, des finances et du plan (MEFP), à

l’instar de tout ministère chargé des finances, le MEFP a pour principales missions

d’établir le budget annuel de l’Etat, de collecter les impôts, de payer les dépenses

publiques, de gérer les avoirs et les dettes de l’Etat. En bref, il a pour vocation de soutenir

le développement économique du pays.

En décidant d’adopter un nouveau modèle de développement, l’Etat du Sénégal a opté pour

une Stratégie Nationale de Développement Economique et Social (SNDES). Cette stratégie

repose sur la vision d’un plan stratégique dénommé « Plan Sénégal Emergent » (PSE) qui

vise l’émergence économique à l’horizon 2035. Cette mission, supervisée par la présidence

de la république du Sénégal, a été confiée au MEFP.

Un diagnostic organisationnel et fonctionnel approfondi dudit département ministériel

réalisé en 2013 a permis de relater certains dysfonctionnements dans les pratiques

professionnelles (l’existence de lacunes dans la coordination des activités des différentes

structures du ministère) qui constituent une menace pour l’atteinte des objectifs du PSE.

Afin de répondre aux exigences de performance induites par le PSE, le gouvernement s’est

engagé à mettre en œuvre un programme accéléré de réformes pour la modernisation de

l’administration publique inclus dans le PSE lui-même. Ce dernier donne une place

importante au renforcement du capital humain notamment dans son axe II. En effet,




22

l’article 348 du PSE affirme que « disposer d’un capital humain de qualité sera un de nos

meilleurs atouts pour relever les nombreux défis dans la mise en œuvre du PSE….. »16.

Avec le décret n°2014-1171 du 16 septembre 2014 portant organisation dudit ministère, de

nouvelles structures ont été créées au MEFP dont, entre autres, la Direction des Ressources

Humaines (DRH).

2.1.1 Direction des Ressources Humaines

Elle est chargée d’élaborer et de piloter la politique de gestion stratégique des ressources

humaines en plus de la gestion administrative du personnel du ministère.

A ce titre et dans le cadre de ses attributions, elle assure la gestion des personnels des

services centraux et des services extérieurs du ministère exceptés le personnel de la douane

et ceux mis à la disposition du département et qui relèvent d’autres entités ministérielles

notamment les corps militaires, paramilitaires et de police.

En outre, elle assure le suivi du recrutement des personnels du département auprès du

ministère de la fonction publique et représente le MEFP au Conseil Supérieur de la

Fonction Publique (CSFP) ainsi que dans les commissions administratives et les

organismes professionnels et socioprofessionnels.

Elle est chargée des questions sociales et éducatives et aussi de la gestion de la politique de

formation et de renforcement de capacités des agents du ministère. A ce titre, elle prépare

et met en œuvre des plans de formation et de perfectionnement, émet des avis sur les plans

de formation élaborés par les différents services, sur les candidatures aux programmes

d’études et de stages ainsi que sur les demandes de financement de formation.

Sur le plan organisationnel, la DRH est divisée en des divisions dont notamment la

Division de la Gestion des Carrières (DGC), la Division de la Gestion Prévisionnelle des

Emplois et des Compétences (DGPEC), la Division des Interventions Sociales (DIS), la

Division de la Formation et du Coaching (DFC) et le Bureau Administratif et Financier

(BAF). (Voir annexe n°1).

Le thème de notre étude portant sur la formation, nous nous sommes focalisés sur la DFC

que nous allons présenter dans le point suivant.

16 Plan Sénégal Emergent, 2014, article 348, page 76




23

2.1.1.1 Division de la formation et du coaching (DFC)

Cette division se charge de toutes les activités de formation de manière générale au niveau

du MEFP.

De ce fait, elle exerce les attributions suivantes :

❖ la centralisation et l’analyse des besoins de formation et de perfectionnement des

personnels du département ;

❖ la participation à la sélection des prestataires pour la formation et le coaching, à la

prospective des métiers et à l’élaboration des curricula ;

❖ la coordination de l’élaboration des plans de formation et de renforcement de capacités

des agents en relation avec les services compétents ;

❖ le suivi de la mise en œuvre des plans de formation et la mise en place d’un cadre de

concertation sur les formations des agents des différentes structures du ministère ;

❖ la coordination des actions de formation et la mutualisation des moyens des différentes

structures ;

❖ l’orientation et l’accompagnement des agents en quête de formation ainsi que ceux en

cours ou en fin de cycle de formation ;

❖ le suivi et l’évaluation des actions de formation des personnels et la participation à

l’élaboration de la stratégie nationale de la formation continue des agents de l’Etat en

collaboration avec les services du ministère en charge de la fonction publique.

Du point de vue organisationnel, la DFC comprend deux bureaux notamment le Bureau de

la Planification et du Suivi de la Formation (BPSF) et le Bureau de Gestion de Partenariats

(BGP).

▪ le bureau de planification et du suivi de la formation est chargé de la planification

stratégique et opérationnelle de la formation des agents du département et du suivi de la

mise en œuvre de la politique de formation ;

▪ le bureau de gestion des partenariats, quant à lui, se charge de la gestion des

relations avec les partenaires à la formation.




24

2.2 Méthodologie de recherche

Une fois qu’on s’engage à faire de la recherche, il faut de la méthode, de la démarche.

Cette dernière est définie comme « …une manière de progresser vers un but. Chaque

recherche est une expérience singulière. Chacune est un processus de découverte qui se

déroule dans un contexte particulier au cours duquel le chercheur est confronté à des

contraintes, doit s’adapter avec souplesse à des situations imprévues au départ, est amené

à faire des choix qui pèseront sur la suite de son travail. »17par Quivy et Van

Campenhoudt (2011).

Dans cette section, nous exposerons la démarche adoptée pour mener cette étude. Il s’agit

d’abord de présenter la population d’étude, ensuite de définir les méthodes de collecte de

données et enfin de décrire la méthodologie d’élaboration du manuel de procédures à

travers un modèle d’analyse.

Pour clôturer cette section, nous allons, également, parler des limites et des difficultés

rencontrées.

2.2.1 Population et échantillon d’étude

La population de notre étude est composée de tous les agents du MEFP concernés par la

formation professionnelle, il s’agit conséquemment de tout le personnel du département.

Le MEFP dispose d’un effectif d’environ 3630 agents en août 2016 toutes catégories

socioprofessionnelles confondues excepté la douane. Cet effectif est reparti dans les autres

directions internes et externes du département.

Compte tenu du nombre élevé de l’effectif et de l’impossibilité de nous entretenir avec tous

les agents, nous avons tiré un échantillon de quelques agents sur la base des postes et des

fonctions qu’ils occupent. En effet, les agents choisis sont supposés avoir des informations

suffisantes, fiables et indispensables à l’aboutissement de ce travail. C’est pourquoi notre

échantillon est principalement constitué d’un (1) agent de l’Inspection Générale des

Finances (IGF) et de deux (2) agents de la DRH plus précisément de la DFC et de la

DGPEC.

17Van Campenhoudt et Quivy Raymond, Manuel de recherche en sciences sociales, Ed. Dunod, 2011, Page 15




25

2.2.2 Méthodes de collectes de données

Les méthodes que nous avons utilisées pour recueillir nos données se résument à une revue

documentaire et à des entretiens.

2.2.2.1 Revue documentaire

Afin de bien cerner le contexte de notre sujet et mener à bien notre étude, nous avons mis

l’accent sur la recherche documentaire. Ainsi, nous avons consulté des ouvrages, des

rapports d’études, des mémoires et des travaux de recherche se rapportant à notre sujet

d’étude.

Aussi, avons-nous mené des investigations à la DRH pour collecter des documents qui

renseignent sur la formation professionnelle au MEFP. Cette collecte nous a permis

d’appréhender la situation, les pratiques et les procédures appliquées en matière de

formation.

Toujours dans la même lancée, nous avons consulté et pris en compte d’autres sources

d’informations telles-que les articles et les revues trouvés sur divers sites internet.

2.2.2.2 Entretien

Pour recueillir les informations nécessaires sur notre sujet, nous avons élaboré un guide

d’entretien (voir annexe n°2) semi-directif dans lequel nous avons résumé les axes

essentiels autour desquels l’interview va se dérouler. Ensuite, nous l’avons administré

auprès des agents qui composent notre échantillon (voir annexe n°3) avant de prendre un

rendez-vous pour la conduite de l’entretien.

2.2.3 Modèle d’analyse

Il s’agit d’une représentation schématique réalisée sur la base de la démarche d’élaboration

d’un manuel de procédures décrite dans le premier chapitre.




26

Phases Etapes Outils

Source : Auteur

Recommandations

Validation des procédures

Diffusion du manuel de procédures

Finalisation

Description de l’existant

Rédaction des procédures

Réalisation

Préparation Prise de connaissance de l’environnement

général

Observation

Revue documentaire

Entretien préalable

Analyse documentaire

Entretiens




27

2.2.4 Limites et difficultés rencontrées

Compte tenu du caractère évolutif du domaine de la formation et aussi des éventuelles

évolutions des pratiques de la formation au MEFP, les solutions qui seront données à

l’issue de cette étude ne sauraient être définitives. Toutefois, ce mémoire peut-être une

source d’inspiration et une ouverture à des futures réflexions dans le domaine.

Les difficultés quant à elles sont inhérentes à la disponibilité de la documentation au

niveau du MEFP. Le peu de documents qui existe et que nous avons pu collecter ne sont

pas récents dans leur grande majorité. Nous avons dû procéder par un travail de

questionnement et d’entretien afin de mettre à jour certaines informations.

Après cette première partie portant sur le cadre théorique et méthodologique, nous allons, à

présent, passer à la deuxième partie qui porte sur le cadre pratique.




5

Cette partie, composée de deux chapitres, débutera par la description des pratiques de la

formation au MEFP en chapitre 3 et nous la terminerons avec l’élaboration et la

présentation du manuel de procédures en chapitre 4.

Deuxième partie : Cadre pratique de l’étude




28

Chapitre 3 : Description des pratiques de formation au MEFP

Le manuel de procédures étant un référentiel ayant pour vocation de faciliter l’assimilation

des tâches par les parties prenantes et de servir de référence au sein des organisations, il

nous semble opportun, avant de le présenter, de procéder à une description des pratiques de

la formation au MEFP.

3.1 Axes d’orientation de la politique de formation

De nos jours, il est une évidence que la bonne gouvernance économique est indispensable à

la création et à la durabilité d’un environnement propice au développement. De même, elle

est nécessaire au renforcement des capacités de l’Etat à remplir efficacement ses missions.

En prenant entièrement conscience de l’intérêt que porte cette politique, le gouvernement

du Sénégal a mis en place un certain nombre de programmes de réformes dont le Plan

Sénégal Emergent (PSE).

Au niveau du MEFP, dans la mise en œuvre de ces nouveaux projets de développement,

l’accent a été mis sur la réorganisation institutionnelle du département et sur les réformes

induites par le PSE.

A l’image de son environnement, sujet à d’innombrables évolutions et innovations, le

MEFP n’est pas écarté, traversé qu’il est par le développement des technologies de

l’information et de la communication, la complexité croissante des tâches, les obligations

de résultats, les mutations rapides des techniques et des procédures, l’apparition de

nouveaux besoins, la création de la DRH etc.

La prise en compte de toutes ces mutations a permis de mettre en place la politique de

formation du MEFP et de l’adapter à ses réalités et à la stratégie de développement du

pays.

Cependant, l’analyse des bilans de programmes et des actions de formation de ces

dernières années à fait ressortir des insuffisances qu’il faut corriger. En effet, l’absence

d’évaluation des agents après la formation, l’insuffisance de coaching, la non-existence de

lien entre la formation et la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences

(GPEC), l’absence de collaboration entre la Division de la Formation et du Coaching




29

(DFC) et les Directions qui sont dotées de lignes budgétaires pour la formation, le défaut

de prise en charge de la formation des agents recrutés directement, le manque d’utilisation

de l’expertise interne, l’insuffisance des budgets dédiés à la formation ; sont autant de

facteurs qui exigent une meilleure assistance et un contrôle régulier de la formation.

3.1.1 Objectifs de la politique de formation

L’objectif général poursuivi est d’assurer, en permanence, la cohérence entre la formation

et les orientations stratégiques nationales ainsi que les évolutions des missions, des postes

de travail, des emplois et des métiers des structures, des méthodes et des outils de travail.

D’un autre côté, il vise à rendre aisé, l’accès à des compétences nouvelles et à la mobilité

professionnelle. Il s’agit donc de veiller au maintien et au rehaussement du niveau des

compétences pour faire face aux évolutions et aux différents changements qui pourraient

survenir.

En se référant au décret n°2014-1171 du 16 septembre 2014 portant organisation du

MEFP, il semble primordial d’installer un dispositif pratique d’impulsion et d’exécution de

la politique de formation afin de garantir une bonne gestion de la formation.

3.1.2 Gestion de la formation

La DRH, plus particulièrement la DFC, est l’organe moteur du dispositif de gestion de la

formation. A cet effet, elle est chargée d’exécuter, de conduire, d’agencer et de contrôler la

politique de formation. Pour ce faire, elle prépare et met en œuvre les plans de formation et

de perfectionnement des agents. Elle est, aussi, tenue d’émettre ses avis sur les

candidatures à la formation et sur les demandes de financement de formation.

Ce dispositif précise, pour toutes les catégories de formation, l’ensemble des aspects

relatifs aux modalités de financement, aux différents acteurs impliqués ainsi que leurs rôles

et leurs responsabilités.

Aussi, en vue de permettre le partage des expériences et la transmission des mécanismes

des métiers, est-il mis en place un réseau de formateurs internes dans les domaines

spécifiques.




30

3.1.3 Démarche d’élaboration du plan de formation

Dans cette démarche, l’accent est mis sur la planification, la coordination, le suivi et les

partenariats.

Suite à une procédure inclusive, il est question de :

❖ Collecter les besoins de formation à travers une fiche individuelle (voir annexe n°4)

issue des entretiens d’évaluation ;

❖ Repérer les écarts de compétences et de tenir compte des propositions d’actions de

perfectionnement faites par les supérieurs hiérarchiques et des recommandations et

directives des autorités et organes de contrôle.

Tous les entretiens d’évaluation doivent se dérouler pendant le premier trimestre de

l’année. Le deuxième trimestre quant à lui est accordé à l’analyse des entretiens dont les

résultats doivent être livrés au début du troisième trimestre pour permettre l’élaboration

d’un plan de formation qui fera l’objet d’une mise en cohérence des objectifs, des besoins

et des ressources (moyens humains, financiers, matériels et techniques).

Toutefois, la priorité sera accordée aux actions de formations urgentes, notamment celles

qui sont indispensables à l’accomplissement des missions du département et à celles qui

sont liées aux postes stratégiques.

L’ampleur du plan de formation dépend largement du budget alloué à la formation ou des

possibilités de partenariat existantes. Il sera, par la suite opérationnalisé par un programme

qui énonce, pour une période déterminée, les projets de formation, les moyens et la période

d’exécution.

Toutes les actions de formation prévues au niveau du ministère seront rassemblées dans un

programme annuel ou pluriannuel. Ce dernier comportera l’intitulé des thèmes, le public

cible, les objectifs, les directions maitresses d’œuvre, la durée de la formation et les coûts

estimatifs.

L’exécution de ce programme se fait en suivant un ensemble de mesures, de dispositifs, de

méthodes et de modalités d’application pratique, qui seront notées dans le manuel de

procédures.




31

3.1.4 Processus de financement de la formation

Les demandes de financement de formation sont analysées en fonction des disponibilités

budgétaires et de l’adéquation de la formation avec les postes de travail et les besoins

évolutifs des métiers. Elles sont examinées en interne lorsque la direction ou le service

d’appartenance du demandeur dispose d’un budget alloué à la formation. Sinon, il

formulera une demande de financement qui sera étudiée suivant des critères bien définis et

satisfaite par un budget commun ou par les partenaires. C’est pourquoi, des critères

d’éligibilité au financement doivent être définis et partagés au préalable.

Toutes les directions du MEFP sont libres d’organiser des sessions de formation sur fonds

propres à condition de tenir informer la DRH sur les actions envisagées et d’associer à leur

réalisation un le comité de gestion de la formation créé à cet effet par le Ministère. Ainsi,

pour une économie d’échelle, elle pourra leur proposer la mutualisation des formations qui

entrent dans le même cadre.

De même, la DFC a la latitude d’organiser des activités de formation en collaboration avec

d’autres structures de l’Etat (Ministères, UCAD, ENA, etc.) ou d’autres partenaires

nationaux et internationaux. Il adoptera une démarche partenariale afin d’obtenir le

financement de ses activités par certaines organisations ou certains bailleurs

internationaux.

3.1.5 Partenariats

Les partenaires notamment les ambassades et certains organismes complètent le

programme annuel par des offres de formation. Ces dernières sont par la suite

communiquées aux directions cibles. Le traitement des offres est fait par la DRH, qui

désigne les agents qui satisfont aux critères d’éligibilité, dans la transparence et l’équité.

Aussi, il est permis à la DRH de guider, s’il y a lieu, les partenaires quant à la nature de

leurs offres en leur proposant, en amont, des thèmes de formation en fonction des besoins

du département.

Sont tenus de produire un rapport, tous les agents ayant bénéficié d’un financement ou

d’une bourse, au plus tard un mois après la fin de leur stage.




32

Les agents du MEFP, candidats aux concours nationaux et internationaux, bénéficient de

formations préparatoires organisées par la DRH.

3.1.6 Modalités d’évaluation de la formation

A l’issue de chaque session de formation, la Division de la Formation et du Coaching

(DFC) et l’équipe de la DRH doivent évaluer le processus d’apprentissage et tester les

acquis. Les résultats sont communiqués et parlementés en plénière afin de permettre une

appréciation globale et collective de la session. Ils seront pris en compte dans le rapport de

fin de formation.

Par la suite, se fera une évaluation d’impact conduite par le chef de service en

collaboration avec la DRH. Cette évaluation a pour finalité de peser les changements tant

au plan technique et cognitif que comportemental.

Chaque action de formation devra être évaluée et les résultats seront mis à la disposition

des autorités. A terme, le plan de formation, pour sa part, sera aussi évalué, ses résultats et

enseignements seront divulgués et les autorités seront tenues informer.

Les agents ayant bénéficié de formation sont répertoriés dans une base de données mise à

jour régulièrement aux fins d’exploitation par la Division de la Gestion des Carrières

(DGC) et la Division de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

(DGPEC).

3.2 Modalités d’exécution de la politique de formation

Pour mettre en œuvre la politique de formation du MEFP certaines conditions ont été

érigées. Ainsi, cette mise en œuvre se fait en suivant les étapes ci-dessous.

3.2.1 Recueil des besoins de formation

Les expressions des besoins en formation peuvent provenir des directions, des services ou

des agents. Ces besoins sont associés aux objectifs formulés, aux procédures nouvelles,

aux départs des agents à combler, aux écarts de compétences, à la volonté de promotion et

ou de qualification, etc.




33

Les besoins de formation sont, principalement, induits par les demandes de formation

formulées par la hiérarchie dans l’intérêt des agents, par les demandes de formation émises

par les agents, par l’analyse des emplois ou des postes de travail, par l’évolution de

l’environnement, et les données relatives à la GPEC.

L’inventaire de ces besoins se fait au niveau des directions et des services suite à :

❖ L’installation de nouvelles structures ;

❖ La mise en place de nouvelles applications ;

❖ Des modifications de la législation ;

❖ L’introduction de modifications dans les méthodes de travail ;

❖ La politique du ministère en matière de formation continue.

Cet inventaire doit emprunter une démarche fixe à laquelle prennent part tous les niveaux

de la hiérarchie et tous les services déconcentrés du département. Ainsi, les informations

sont collectées durant toute l’année et les besoins indiqués en toutes éventualités :

diagnostic du service, observations et recommandations formulées par les inspections ou

les contrôles internes après enquête, audit, ou vérification des services, entretien

individuel, etc.

Au cours de cette phase, le chef de service joue un rôle capital. Il est tenu de prendre part

activement à l’analyse et à la détermination des besoins en formation des agents. De ce

fait, il se doit d’émettre ses avis et ses propositions en ce qui concerne les actions de

perfectionnement nécessaires ou rendus obligatoires par l’évolution du service. Il lui

revient, également, de repérer les agents dont la compétence n’est pas satisfaisante afin de

les diriger vers des actions susceptibles de les aider dans leurs emplois.

La collecte des besoins au niveau des agents se fait par le biais d’une fiche de recueil

individuelle, d’une inscription à une formation prévue par le comité de la formation et du

coaching ou d’une demande de financement de formation. Il est nécessaire que les chefs de

service donnent leurs avis sur les besoins exprimés par leurs agents.

3.2.2 Analyse des besoins de formation

Elle consiste à trier, parmi les besoins exprimés, ceux qu’une action de formation peut

satisfaire.




34

Ainsi, sera facilitée l’indentification des demandes les plus adéquates et les plus efficientes

sur la base des écarts entre les compétences requises pour une activité professionnelle et

celles dont disposent le demandeur.

Les activités à effectuer sont sélectionnées en fonction des critères objectifs que sont : la

rentabilité de l’action, sa pertinence, la possibilité de transférer des connaissances et la

faisabilité de l’action.

3.2.3 Elaboration du plan de formation

A l’issue d’une procédure interactive d’analyse des demandes et des besoins de formation

avec la DFC, les autorités du MEFP engagent la DRH à élaborer un plan de formation

rassemblant l’essentiel des actions de formation susceptibles d’être déroulées sur une

période prédéfinie. Le plan de formation renferme essentiellement les orientations

générales du département, les objectifs, les stratégies, les projets, les mesures

d’accompagnement et les moyens de leur mise en œuvre. Il précise également les maîtres

d’œuvre, le public cible par direction, la période, les dates et la durée des actions et

éventuellement leur coût.

Il regroupe les formations en actions spécifiques et en actions transversales ou communes

en se référant à leur origine et leur nature.

Chaque année, des offres de formation émanant des institutions ou gouvernements

étrangers complètent le programme de formation. A l’image du programme de formation

du département, les catalogues de formation doivent comporter :

❖ L’intitulé et l’objectif de la formation ;

❖ Le public concerné, le nombre de places disponibles et le quota accordé à chaque

direction ;

❖ La durée et le coût de la formation ;

❖ Les méthodes pédagogiques et le matériel didactique employés.

Ces offres de formation sont communiquées aux directions et services cibles.

La formation est ainsi budgétisée en fonction des coûts qu’elle entraine. Ces coûts qui

peuvent être classées comme suit :

❖ Les coûts pédagogiques (frais d’inscription, frais de documentation et honoraires) ;




35

❖ Les coûts logistiques (location de salle, matériel audio-visuel, frais de transport) ;

❖ Les coûts indirects (frais de communication, frais de reprographie, personnel de

soutien) ;

❖ Les coûts des participants (perdiems, hébergement, restauration).

3.2.4 Exécution du programme de formation

La formation continue des agents se fait à travers des stages à l’étranger ou des sessions de

formation locale avec l’appui de l’assistance technique ou l’expertise interne ou de

consultants extérieurs.

Pour les formations collectives, le comité est chargé de :

❖ Demander au maître d’œuvre d’élaborer les Termes De Références (TDR) ;

❖ Diffuser les TDR à l’adresse des consultants identifiés ;

❖ Recevoir les offres des consultants ;

❖ Diffuser la circulaire et les fiches individuelles d’inscription ;

❖ Recueillir et sélectionner les candidats ;

❖ Choisir le site de la formation et négocier les conditions d’organisation matérielle de la

formation ;

❖ Préparer les projets de correspondances aux consultants et hôteliers retenus et

d’allocation des autorités devant présider à l’ouverture et à la clôture des sessions de

formation ;

❖ Concevoir une fiche d’évaluation des sessions de formation (voir annexes5) ;

❖ Faire un rapport de chaque session.

Quant aux formations individuelles, les agents ayant obtenu l’accord de leur supérieur

hiérarchique, envoient leurs demandes de financement à la DFC précisant les conditions, la

durée et le programme de formation, la facture pro forma et une attestation de

préinscription délivrée par l’institution.

Ces demandes sont examinées par la DFC avant de budgétiser les actions de formation.

Ensuite, le comité rencontre les chefs de service et discute avec eux du financement des

actions de formation et de la participation de leur structure.




36

3.2.5 Définition des objectifs de formation

Il est important de définir les objectifs d’une action de formation en termes de compétences

qu’elle permet de faire acquérir avant de procéder à sa mise en œuvre.

Ces objectifs précisent les résultats escomptés à l’issue de la formation, en l’occurrence les

capacités acquises par les personnes formées et qu’elles sont susceptibles d’appliquer à une

situation réelle de travail, l’impact réel de la formation dans le service.

Tous les objectifs de formation sont déterminés par le comité, les directions, les chefs de

service ou les agents eux-mêmes, en respectant le cahier de charges qui fixe les conditions

d’exécution des actions de formation à la lumière des obligations administratives,

organisationnelles et pédagogiques, la répartition des rôles et des modalités d’évaluation.

3.2.6 Achat de la formation

Cette action se passe conformément aux dispositions du décret n°2014-1212 du 22

septembre 2014 portant code des marchés publics de la République du Sénégal. Ledit code

plafonne le montant des formations externes à vingt et cinq millions (25 000 000) de francs

CFA.

Le secrétariat permanent de la DFC, se basant sur le rapport de la commission des

marchés, se charge d’informer le cabinet ou le consultant sélectionné.

3.2.7 Evaluation des sessions de formation

L’évaluation est un exercice qui se fait tout au long du processus de la formation. Elle

débute avant et se déroule tout au long de l’action de formation pour se terminer bien

après. Elle se fait en quatre (4) phases :

❖ Avant la formation : pour une évaluation efficace des résultats à terme, il est

important de procéder, au préalable, à une évaluation diagnostique. Cela permet de

connaitre les prérequis des apprenants et leurs attentes afin de recadrer et d’adapter le

contenu des enseignements ou TDR et de renégocier les objectifs préalablement définis.

Mieux les objectifs seront clairement définis, plus aisé il sera d’évaluer les résultats de

l’action de formation ;




37

❖ Pendant la formation : il s’agit, pour le formateur, de faire le point sur la progression

et l’assimilation des enseignements. Le but ici est de contrôler, valider et consolider les

acquis à travers des exercices pratiques, des questionnements pour déterminer les notions

essentielles sur la base desquelles, il va établir d’autres connaissances ;

❖ Fin de la formation : plus connu sous le nom de « l’évaluation à chaud », cette

évaluation sert à contrôler les acquis et apprécier le processus d’apprentissage dans son

ensemble. A ce niveau, les participants sont tenus de se prononcer sur les conditions

d’organisation de la session, sur l’ambiance, les procédés, la méthodologie, la qualité et la

quantité des supports et sur le ou les formateurs. La DFC est chargée, d’abord, d’élaborer

les fiches d’évaluation, ensuite de les partager et enfin de procéder à leur dépouillement.

Les résultats sont exposés et discutés en plénière en vue d’apprécier globalement et

collectivement la session. Ils seront inclus dans le rapport de fin de session ;

❖ Après formation : il s’agit de l’évaluation finale à long terme. Elle est effectuée,

quelques temps après la session de formation, par les chefs de services pour vérifier

l’efficacité et l’impact de la formation sur le travail conformément aux objectifs

préalablement déterminés par tous les intervenants (commanditaires, formateurs et

apprenants). Cette évaluation donne, aux chefs de service, l’occasion d’apprécier la qualité

de la formation.

3.3 Modalités d’accès à la formation

Pour accéder à la formation professionnelle continue, une demande doit être émise par le

supérieur hiérarchique du demandeur ou par ce dernier mais dans ce cas la demande doit

être approuvée par le supérieur hiérarchique.

Le demandeur doit jouir d’un statut permanent d’agent de l’Etat et ne pas être proche de la

retraite.

L’ancienneté est également prise en compte mais dépend de la catégorie de l’agent. Pour

les agents de hiérarchie B une ancienneté d’au moins cinq (5) ans doit être acquise pour

accéder à une première formation. Par contre, les agents qui ne sortent pas de l’ENA,

peuvent accéder à leur première formation s’ils jouissent d’au moins 3 ans d’ancienneté

dans l’administration.

Dans sa demande, l’agent doit expliquer les raisons de son choix, les opportunités dans la

fonction qu’il occupe et dans l’évolution de sa carrière.




38

Ce chapitre nous a permis de prendre connaissance des activités de formation au MEFP, ce

qui nous permet de passer à la mise en place du manuel de procédures dans le prochain

chapitre.




39

Chapitre 4 : Mise en place et suivi du manuel de procédures

Ce chapitre est consacré à la présentation du manuel de procédures et à la formulation de

quelques suggestions quant à une application effective des procédures.

4.1 Enonciation du manuel de procédures

Dans cette section nous allons d’abord lister et codifier les procédures, ensuite identifier les

intervenants dans le cycle formation et enfin rédiger le manuel de procédures.

4.1.1 Liste et codification des procédures

Le cycle « formation » désigne l’ensemble des décisions relatives aux activités

d’élaboration du plan de formation, de son exécution et de son évaluation.

Le cycle de formation du projet de manuel de procédures du ministère est divisé en

plusieurs sous-cycles ou processus et pour chaque sous-cycle il est défini les objectifs et un

sommaire qui indique les références, les opérateurs et les tâches.

Nous allons lister et codifier les sous-cycles dans le tableau suivant.




40

Tableau de codification des procédures

Sous-cycles Index Elaboration du plan de formation

✓ Recueil des besoins de formation

✓ Analyse des besoins de formation

✓ Recensement des plans de formation des directions et des

programmes de formation des services

✓ Mise en adéquation des demandes de formation avec les besoins

évolutifs des postes et des métiers

✓ Proposition du plan de formation

CFOR-01

CFOR-01-1

CFOR-01-2

CFOR-01-3

CFOR-01-4

CFOR-01-5

Achat de la formation CFOR-02

Mise en œuvre des activités de formation

✓ Organisation et coordination des activités de formation

✓ Mise à disposition de moyens matériels nécessaires

✓ Contrôle du respect des règlements et de la qualité des

prestations

✓ Accompagnement des sessions de formation

CFOR-03

CFOR-03-1

CFOR-03-2

CFOR-03-3

CFOR-03-4

Evaluation de la formation

✓ Appréciation des sessions de formation

✓ Evaluation du plan de formation

CFOR-04

CFOR-04-1

CFOR-04-2

Développement de partenariats CFOR-05

Mutualisation des moyens des directions et des formations

pour les thèmes transversaux

CFOR-06

Traitement des demandes de financement de formations et

des offres de formation

✓ Etude des demandes de financement de la formation

✓ Etude des offres de formation

CFOR-07

CFOR-07-1

CFOR-07-2

Développement des compétences CFOR-08

Source : Auteur




41

4.1.2 Intervenants, moyens et textes de base

Les intervenants dans le cycle de formation au niveau du MEFP sont : le Directeur des

Ressources Humaines (DRH), le chef de la Division de la Formation et du Coaching

(DFC) et les responsables de formation dans les directions internes et externes.

Pour ce qui est des moyens utilisés, il s’agit des matériels didactiques, des différentes

fiches de recueil des besoins de formation et des fiches d’évaluation du personnel. A ceux-

là peuvent s’ajouter les fiches de postes, le plan de gestion des carrières et de mobilité.

Les textes de base quant à eux se résument au décret n°2014-1171 du 16 septembre 2014

portant organisation du MEFP, à l’arrêté n° 17151 du 31 août 2015 portant organisation de

la DRH/MEFP et au document d’orientation stratégique du MEFP. CESAG - BIBLIOTHEQUE



42

4.1.3 Proposition du manuel de procédures

Le corps du manuel est présenté dans les pages qui suivent.

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES

Elaboration du plan de formation

L’objectif de cette procédure est de doter le MEFP d’un plan de formation

décliné en programmes.

CFOR-01

Recueil des besoins de formation CFOR-01-1

Opérateur précédent : Activité précédente : Début des procédures

Opérateur : chef de la Division de la

Formation et du Coaching (DFC).

Activité : inventaire des besoins et des

demandes de formation exprimés par les

autorités et les agents.

Support ou fait générateur

Instruction des autorités ; exploitation des rapports des organes de contrôle ; fiche de

recueil des besoins individuels de formation, analyse de l’environnement, résultats

d’évaluations, diagnostic par fonction.

Tâches à exécuter

✓ Recueillir les orientations stratégiques du ministère

✓ Recueillir les directives des organes de contrôle

✓ Collecter les besoins des directions, des services et les besoins individuels.

Opérateur suivant : chef de la DFC Activité suivante : analyse des demandes

et des besoins de formation.

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




43

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR

DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES


CFOR-01

Analyse des besoins de formation CFOR-01-2

Opérateur précédent : chef de la Division

de la Formation et du Coaching (DFC).

Activité précédente : inventaire des

besoins et des demandes de formation

exprimés par les autorités et les agents.

Opérateur : chef de la DFC Activité : analyse des demandes et des

besoins de formation.


Fiches de recueil de besoins collectifs de formation envoyées aux directions et aux

services ; fiches individuelles de recueil des besoins de formation renseignées ; rapports

des organes de contrôle.


Analyser les besoins de formation :

✓ exprimés par les directions et services ;

✓ formulés par les agents ;

✓ identifiés dans les rapports des corps de contrôle ;

✓ souhaités par les autorités.

Classer les besoins de sorte à séparer ceux qui peuvent être satisfaits par une action

collective de ceux qui nécessitent forcement une formation individuelle.

Opérateur suivant : Division de la

Formation et du Coaching (DFC)

Activité suivante : analyse des plans de

formation et des programmes de formation

des directions et des services

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




44

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES


CFOR-01

Recensement des plans de formation directions et des programmes de

formation des services

CFOR-01-3

Opérateur précédent : chef de la Division

de la Formation et du Coaching (DFC).

Activité précédente : analyse des

demandes et des besoins de formation.

Opérateur : DFC Activité : analyse des plans et des

programmes de formation des directions et

des services


Plans et programmes de formation transmis par les directions et les services à la DRH ;

besoins individuels de formation.


✓ Recenser les thèmes transversaux et les rassembler en fonction des besoins

collectifs correspondants tout en précisant le nombre d’agents demandeurs

✓ Identifier les programmes correspondants aux besoins individuels et préciser le nombre de

demandeurs

✓ Recueillir les avis des directions sur les modules à prendre en charge pendant la formation.

Opérateur suivant : DGPEC Activité suivante : adaptation des besoins

de formation aux besoins évolutifs des

métiers et des postes de travail.

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur Visa du directeur Date




45

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES


CFOR-01

Mise en adéquation des demandes de formation avec les besoins

évolutifs des postes et des métiers

CFOR-01-4

Opérateur précédent : DFC Activité précédente : analyse des plans et

des programmes de formation des directions

et des services

Opérateur : DGPEC Activité : adaptation des besoins de

formation aux besoins évolutifs des métiers

et des postes de travail.


Programmes de formation des directions et des services ; besoins individuels de formation

; curricula de formation des écoles.


✓ Confronter les demandes individuelles de formation aux besoins exprimés par les

directions et les services en tenant compte également des rapports faits par les corps de

contrôle et des écarts de compétences notés ;

✓ Cibler et regrouper les demandes de formation qui convergent avec la politique de

formation établie ;

✓ Procéder à une analyse prospective des emplois et des métiers du MEFP et à une analyse

de l’environnement.

Opérateur suivant : DFC Activité suivante : planification et

validation d’un programme de formation

annuel ou pluriannuel.

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




46

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES

Elaboration du plan de formation CFOR-01

Proposition du plan de formation CFOR-01-5

Opérateur précédent : DGPEC Activité précédente : adaptation des

demandes de formation aux besoins

évolutifs des métiers et des postes de

travail.

Opérateur : DFC Activité : planification et validation d’un

programme de formation annuel ou

pluriannuel.


Politique de formation du ministère ; besoins de formation ; programmes de formation des

directions et des services ; écarts de compétences, résultats des évaluations.


✓ Ressortir des écarts de compétences ;

✓ Ressortir les écarts ou lésions de performance ;

✓ Classer les besoins de formation en fonction de leur nature (individuels ou collectifs)

✓ Sélectionner les besoins de formation nécessitant une action de formation rapide

✓ Identifier les types d’action de formation à mener en guise de réponse aux différents

besoins en tenant compte de leur nature et de leur urgence

✓ Préciser le nombre de sessions de formation prévues pour la période

✓ Déterminer le programme de formation pour chaque session

✓ Préciser la période d’exécution pour chaque session de formation.

Opérateur suivant : Directeur des

Ressources Humaines (DRH)

Activité suivante : définition des moyens

nécessaires pour chaque activité.

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




47

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES

Achat de la formation

Cette procédure a pour objectif de permettre au MEFP d’acheter la

formation dans le respect des dispositions du code des marchés publics.

CFOR-02

Opérateur précédent : DFC Activité précédente : planification et

validation d’un programme de formation

annuel ou pluriannuel.

Opérateur : DRH Activité : définition des moyens nécessaires

pour chaque activité.


Plan de formation officiel ; programmes de formation annuels validés ; code des marchés.


✓ Concevoir les termes de références (cahier de charges pédagogiques) de chaque activité de

formation

✓ Elaborer les termes de références (cahier de charges financières)

✓ Diffuser les cahiers de charges auprès des cabinets de consultants et des hôtels ou autres

sites devant abriter les formations

✓ Analyser les offres techniques et financières émises par les cabinets et les sites ;

✓ Procéder à la sélection des formateurs (internes et externes) et des sites devant abriter les

formations envisagées en tenant compte de leur disponibilité

✓ Envoyer des correspondances aux formateurs et aux sites retenus.

Opérateurs suivants : DFC Activité suivante : organisation des

sessions de formation.

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




48

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES


Cette procédure a pour objectif d’assurer le bon déroulement des actions de

formation.

CFOR-03

Organisation et coordination des activités de formation. CFOR-03-1

Opérateurs précédents : DRH Activité précédente : définition des

moyens nécessaires pour chaque activité.

Opérateur : DFC Activité : organisation des sessions de

formation.


Plan et programmes de formation ; convocations ; ordres de mission.


✓ Arrêter la liste des participants

✓ Concevoir les ordres de mission

✓ Etablir la liste des participants

✓ Contacter les points focaux au niveau des directions ou dans les régions

✓ Contacter les autorités qui sont censées parrainer les sessions de formation

✓ Préparer les discours d’ouverture et de clôture

✓ Faire signer les convocations des agents

✓ Superviser le transport et le déplacement du personnel.

Opérateurs suivants : DFC Activité suivante : préparation matérielle

des sessions de formation.

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




49

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES


CFOR-03

Mise à disposition de moyens matériels nécessaires au déroulement des

activités. CFOR-03-2

Opérateur précédent : DFC Activité précédente : organisation des


Opérateurs : DFC Activité : préparation matérielle des sessions

de formation.


Programmes de formation ; sessions de formation.


✓ S’assurer de la disponibilité des salles et des matériels

✓ Vérifier les conditions de logement

✓ Préparer les locaux et apprêter la salle (disposition des tables, installation du matériel

audiovisuel)

✓ Mettre à la disposition des participants le matériel adéquat en quantité suffisante.

Opérateurs suivants : DFC Activité suivante : harmonisation des

conditions de déroulement des sessions et la

qualité des prestations.

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




50

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES


CFOR-03

Contrôle du respect des règlements et de la qualité des prestations. CFOR-03-3

Opérateurs précédents : DFC Activité précédente : préparation

matérielle des sessions de formation.

Opérateurs : DFC Activité : harmonisation des conditions de

déroulement des sessions et la qualité des

prestations.


Feuilles de présence ; calendrier de la session ; chronogramme et contrat pédagogique.


✓ Faire signer les fiches de présence aux participants

✓ Rappeler les consignes sur la discipline, la ponctualité, l’assiduité, la participation et le bon

comportement tout au long de la session

✓ Prendre en charge les sollicitations des participants et les difficultés rencontrées

✓ Veiller au respect du chronogramme et du contrat pédagogique

✓ Veiller sur la qualité des prestations des formateurs.

Opérateurs suivants : DFC Activité suivante : suivi des sessions de

formation.

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




51

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES


CFOR-03

Accompagnement des sessions de formation. CFOR-03-4

Opérateurs précédents : DFC Activité précédente : harmonisation des

conditions de déroulement des sessions et la

qualité des prestations.

Opérateurs : DFC Activité : suivi des sessions de formation.


Programmes de formation ; lettres d’appui des directions.


✓ Tenir à jour la base de données des inscrits et des bénéficiaires des formations

✓ Garder les supports des cours déjà effectués sous forme de bibliothèque physique ou

virtuelle

✓ Repartir les charges financières entre les directions

✓ Exécuter le budget de la formation (paiements des honoraires des consultants, des frais

d’hôtel et d’autres frais de participation sur la caisse d’avance)

✓ Préparer toutes les pièces justificatives des dépenses pour le renouvellement de la caisse

d’avance

✓ Superviser les sessions de formation organisées par les autres directions et services.

Opérateurs suivants : DFC Activité suivante : évaluation des sessions

de formation.

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




52

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES


L’objectif poursuivi par cette procédure est d’apprécier la session de

formation et vérifier si les objectifs définis ont été atteints.

CFOR-04

Appréciation des sessions de formation.

CFOR-04-1

Opérateurs précédents : DFC Activité précédente : suivi des sessions de

formation.

Opérateurs : DFC Activité : évaluation des sessions de

formation.


Sessions de formation ; cahier de charges pédagogiques ; comptes rendus de sessions ;

fiches d’évaluation.


✓ Distribuer les fiches d’évaluation à chaud après chaque session de formation

✓ Collecter et dépouiller les fiches d’évaluation

✓ Diffuser les résultats de l’évaluation aux participants et aux commanditaires

✓ Rendre compte aux autorités, aux directions et aux services concernés

✓ Concevoir des fiches d’évaluation à froid, au bout de trois mois, pour les directions et les

services concernés

✓ Partager les résultats de l’évaluation à froid avec la DRH plus précisément avec la Division

de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

Opérateurs suivants : DFC Activité suivante : évaluation des

programmes de formation.

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




53

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES


CFOR-04

Evaluation du plan de formation CFOR-04-2

Opérateurs précédents : DFC

Activité précédente : évaluation des


Opérateurs : DFC Activité : évaluation des programmes de

formation.


Plan de formation ; résultats des évaluations ; bilans des activités de formation.


✓ Contrôler l’efficacité des programmes de formation et leur impact sur le travail de manière

globale

✓ Vérifier le degré d’atteinte des objectifs définis dans le plan de formation

✓ Elaborer un bilan général des programmes de formation

✓ Diffuser les résultats de l’évaluation aux autorités, aux directions et aux services.

Opérateurs suivants : DRH et DFC Activité suivante : recherche des

partenaires.

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




54

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES

Développement des partenariats. CFOR-05

Cette procédure vise à compléter les programmes de formation par des

offres de formation des pays, institutions ou organismes partenaires.

Opérateurs précédents : DFC Activité précédente : évaluation des

programmes de formation.

Opérateurs : DRH, DFC Activité : recherche des partenaires.


Bases de données des partenaires ; programmes de formation ; projets individuels de

formation.


✓ Sélectionner les partenaires dans la base de données de partenaires

✓ Proposer les programmes de formation aux partenaires

✓ Soumettre les projets individuels de formation aux partenaires

✓ Négocier des partenariats.

Opérateurs suivants : DFC Activité suivante : mutualisation des

moyens des directions et des formations

pour les thèmes transversaux.

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




55

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES

Mutualisation des moyens des directions et des formations pour les

thèmes transversaux

CFOR-06

L’objectif visé par cette procédure est de mettre en commun les moyens

des directions et les centres de formation pour les formations transversales.

Opérateurs précédents : DRH, DFC Activité précédente : recherche des

partenaires.

Opérateurs : DFC Activité : mutualisation des moyens des

directions et des formations pour les thèmes

transversaux.


Programmes de formation des directions et des centres de formation ; plan de formation.


✓ Joindre les points focaux des directions pour arrêter une date consensuelle

✓ Elaborer les termes de références

✓ Définir le budget de formation

✓ Repartir les charges entre les directions.

Opérateur suivant : DFC Activité suivante : traitement des

demandes de financement de la formation.

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




56

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES

Traitement des demandes de financement et des offres de formation.

CFOR-07

Etude des demandes de financement de la formation. CFOR-07-1

Opérateurs précédents : DFC Activité précédente : mutualisation des

moyens des directions et des formations

pour les thèmes transversaux.

Opérateur : DFC Activité : traitement des demandes de

financement de la formation.


Demandes de formation ; programmes de formation ; projets individuels de formation.


✓ Définir l’enveloppe pour les financements individuels

✓ Recevoir les demandes de financement

✓ Etudier les demandes de financement en tenant compte des critères d’éligibilité

✓ Formuler des réponses aux demandeurs.

Opérateur suivant : DFC Activité suivante : traitement des offres de

formation provenant des partenaires.

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




57

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES

Traitement des demandes de financement et des offres de formation

CFOR-07

Etude des offres de formation CFOR-07-2

Opérateur précédent : DFC Activité précédente : traitement des

demandes de financement de la formation.

Opérateur : DFC Activité : traitement des offres de formation

provenant des partenaires.


Offres de formation et de stages ; candidatures ; projets individuels de formation.


✓ Recevoir les offres de formation et/ou de stages

✓ Publier les offres reçues

✓ Recevoir les candidatures

✓ Sélectionner les candidatures qui satisfont aux critères d’éligibilité

✓ Transmettre les candidatures aux partenaires

✓ Recevoir et contrôler les rapports de stages

✓ Autoriser le reclassement

Opérateur suivant : DFC et DGPEC Activité suivante : Gestion des

compétences

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




58

MINISTERE DE

L’ECONOMIE, DES

FINANCES ET DU PLAN

Cycle FORMATION

CFOR DIRECTION DES

RESSOURCES HUMAINES

Développement des compétences

Cette procédure a pour objectif de combler les écarts de compétences

constatés suite aux évaluations annuelles de performances par le biais de la

formation

CFOR-08

Opérateur précédent : DFC Activité précédente : traitement des offres

de formation provenant des partenaires.

Opérateur : DFC et DGPEC Activité : Gestion des compétences


Environnements, les évaluations annuelles des performances, mesure des compétences.


✓ Analyser l’environnement des agents

✓ Faire la synthèse des évaluations annuelles des performances

✓ Diagnostiquer les écarts de compétences des agents

✓ Vérifier l’historique des formations réalisées par la structure

✓ Vérifier l’adéquation des programmes de formation avec les besoins en compétences

Opérateur suivant :

Activité suivante : fin des procédures

Mises à jour

Exposé des

modifications

Visa de l’auteur

Visa du directeur

Date




59

4.2 Recommandations

Pour assurer une meilleure utilisation du manuel de procédures et une rationalisation du

processus de formation au MEFP, nous suggérons que les autorités du MEFP soutiennent

sa mise en œuvre effective à travers une large diffusion du manuel auprès de tous les

intervenants dans le cycle formation.

Les autorités et la DRH du MEFP doivent, aussi, veiller au respect strict des procédures

par l’ensemble du personnel.

Il y a lieu de souligner que certaines directions ne rendent pas compte à la DRH de leurs

activités de formation, de ce fait, ces dernières ne peuvent être prises en compte dans le

rapport thématique de projet de budget ni dans le bilan des activités. Pour éviter que ces

pratiques ne faussent les prévisions budgétaires ou encore le rapport de bilan des activités,

nous recommandons que des mesures conséquentes soient prises pour amener les

directions à cesser ces pratiques.

Les bilans d’activités de ces dernières années montrent que plusieurs actions de formation

prioritaires n’ont pu être exécutées du fait de l’insuffisance des crédits de formation alloués

à la DRH ; leur augmentation est donc nécessaire.

Ces bilans d’activités font également ressortir des absences de lien entre les formations et

la GPEC et la gestion des carrières. C’est pourquoi nous préconisons de fortement associer

la Divion de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et la Division de la

Gestion des Carrières à l’analyse des besoins de formation, à l’élaboration du plan et des

programmes de formation et à la mise en œuvre des activités de formation.

Par ailleurs, afin de construire et conserver des partenariats solides et durables, en plus des

programmes de formation et des projets individuels de formation, les résultats doivent,

également, être envoyés aux différents partenaires à la formation. Cela permettra de

fournir, aux partenaires une preuve de l’emploi à bon escient des offres de formation et de

l’exécution des programmes de formation.




60

Conclusion générale

Ce mémoire fait ressortir, d’une part, l’importance de la formation professionnelle

continue dans les organisations. Cette dernière constitue un outil important dans la GRH et

permet aux organisations d’être compétitives et d’atteindre la performance à travers

l’acquisition de nouvelles compétences. Il y a donc nécessité, pour les organisations de

mettre en place des procédures objectives en matière de formation.

L’objectif de ce travail est de concevoir un outil qui rendra plus performante la formation

professionnelle continue au MEFP d’une manière durable. Il serait atteint si le domaine de

formation ou encore les procédures étaient figées.

En effet, des réformes peuvent intervenir à tout moment modifiant les rôles des acteurs, les

démarches à suivre ou tout simplement réorganisant le département, le service RH… Cela

pourrait nécessiter plus qu’une simple mise à jour du manuel, sa reprise. De ce fait, ce

manuel de procédures ne dote le MEFP que d’une solution temporaire.

Par ailleurs, la formation professionnelle continue s’avère être un outil de développement

personnel pour le travailleur.

Si la formation professionnelle continue constitue un facteur de développement personnel,

alors comment parvenir à concilier les besoins de l’organisation et les attentes disparates

des travailleurs ?




1

ANNEXES




61

Annexe 1 : Organigramme DRH/MEFP




62

Annexe 2 : Guide d’entretien

1. Politique et plan de formation

➢ Existe-t-il une politique de formation au MEFP ?

➢ Si oui, est-elle en cohérence avec la politique globale du MEFP ?

➢ Existe-t-il un plan de formation au MEFP ?

➢ Si oui comment se fait son élaboration ? Découle-t-il de la politique de formation ?

Repose-t-il sur les besoins de formations par les parties prenantes ?

➢ Quels sont les outils utilisés dans son élaboration ? Qui sont les acteurs ?

2. Besoins de formation

➢ Comment se fait le recueil des besoins de formation au MEFP ?

➢ Qui recueille et analyse ces besoins ?

➢ Quels sont les outils utilisés ?

3. Achat et budget de la formation

➢ Comment et sur quelle base est fait l’achat de la formation au MEFP ?

➢ Qui achète la formation ?

➢ Comment est élaboré le budget de la formation ? Qui est l’acteur ?

➢ Quels sont outils utilisés ?

4. Programmes et activités de formation

➢ Suivant quelle procédure sont mises en œuvre les activités de formations ?

➢ Quels sont les acteurs chargés de piloter l’exécution des programmes et des activités de

formation ?

➢ Quels sont les moyens utilisés ?

5. Selon vous, existe-t-il des insuffisances dans le système de formation du MEFP de

manière globale ? Si oui, lesquelles ?

6. Quelles propositions d’amélioration faites-vous ?




63

Annexe 3 : Liste des personnes ayant accordé des entretiens

❖ M. Touba FALL, chef de la Division de la Gestion des Emplois et des

Compétences/DRH/MEFP, le 15/08/2016, de 7h à 8h 30mns

❖ M. Zainoul Abédine DIAGNE, chargé du suivi des directions de l’Inspection

Générale des Finances, ancien secrétaire permanent du Comité Consultatif du Suivi et de

Sélection des Cycles de Formation Permanente (CCSSCFP), le 09/09/2016, de 8h à 12h

❖ M. Rahim DIOUF, chef du Bureau de la Planification et du Suivi de la

Formation/DRH/MEFP, 09/09/2016, de 12h à 13h 30mns




64

Annexe 4 : Fiche de recueil des besoins de formation

Identification de l’agent Prénoms ……………………............................................................................................................. Nom………………………………………………………………………………………………… Date de naissance……………………................................................................................................ Matricule……………………............................................................................................................. Fonction…………………….............................................................................................................. Direction ou du service ……………………....................................................................................... Diplômes obtenus et dates…………………..................................................................................... ……………………............................................................................................................................ Poste occupé………………………………………………………………………………………… Ancienneté dans le poste………… ………………………………………………………………… Description des principales tâches

- Journalières………………………………………………………………………………………….

- Hebdomadaires……………………………………………………………………………………….

- Mensuelles…………………………………………………………………………………................

- Trimestrielles………………………………………………………………………………………….

- Annuelles……………………………………………………………………………………………. Le rattachement de vos activités en : Amont…………………………………………………………………………………………………aval ………………………………………………………………………………………………… Quelles sont les compétences nécessaires pour bien réussir votre travail ? ………………………………………………………………………………………..……………… ……………………………………………………………………………………..………….……… …………………………………………………………………………………….…..……………… Pensez-vous les détenir ?

• Oui

• Non Si non quelles actions souhaiteriez-vous mener pour les acquérir ? Avez-vous déjà participé à une session de formation ?

• Oui • • Non

Si oui, à quand remonte votre dernière session de formation ?........................................................... Sur quoi a-t-elle porté ?......................................................................................................................... Si non, pourquoi vous ne l’avez pas demandée ? …………………………..………………… Etes-vous dans les prédispositions à accueillir une action de formation ?

• Oui

• Non




65

Annexe 5 : Fiches d’évaluation des formations

FICHE EVALUATION DES SORTANTS DE L’ENA ET DES CENTRES DE FORMATION IDENTIFICATION - Prénoms et Nom - Date et lieu de naissance - Grade - Service d’affectation - Formation de base/ diplômes académiques - Date d’entrée en fonction - Postes occupés depuis la sortie de CONNAISSANCES PROFESSIONNERLLES - Niveau de connaissances générales - Etendue des connaissances en rapport avec les fonctions exercées - Connaissance du service et expérience professionnelle - Aptitude à analyser et à appliquer ces connaissances théoriques et pratique dans le poste occupé L’EFFICACITE - Dynamisme dans les fonctions occupées (goût du travail, esprit d’initiative, sens de responsabilité) - Rapidité d’exécution - Valeur du travail compte tenu du niveau des tâches SENS DE L’ORGANISATION - Aptitude à obtenir de meilleurs résultats avec une économie du temps et d’efforts pour les autres et pour soi-même - Sens des liaisons administratives - Volonté de faire progresser le service - Ingéniosité à déceler et à mettre en œuvre les moyens les plus pour les meilleurs résultats. LA METHODE DE TRAVAIL - Sens de commandement et de prévision - Facilité d’adaptation - Aptitude à contrôler le travail des subordonnées - Facilité d’adaptation à l’égard d’une réglementation ou de méthodes nouvelles QUALITES DONT L’INTERESSE FAIT PREUVE DANS L’EXECUTION DU SERVICE - Qualités administratives (présentation extérieure, correction de terme, assurance, éducation) - Attachement à la fonction (conscience professionnelle, sens du service public, comportement avec les supérieurs, les collègues, les subordonnés, le public) - La ponctualité L’appréciation générale peut être accompagnée de brèves indications sur l’aptitude physique de l’intéressé (santé, capacité de résistance à l’effort, nature d’infirmité et % d’invalidité qui en découdre).




66

FICHE D’EVALUATION DE SEMINAIRE Titre de la formation : Formateur : Date et lieu de la formation :

RUBRIQUES APPRECIATIONS

Très satisfait

Satisfait Moyennement satisfait

Passable Insatisfait

ORGANISATION ET LOGISTIQUE

Hébergement Restauration Salle de cours Durée du séminaire Quantité du matériel didactique

Qualité du matériel didactique

Quantité de la documentation

Qualité de la documentation

Commentaires, remarques et suggestions sur l’organisation et la logistique PEDAGOGIE

Objectifs et contenu de la formation Clarté des objectifs Pertinence du contenu Prestation du consultant Maitrise du contenu Qualité de la communication

Approche pédagogique Clarté des explications Aptitude à favoriser la participation

Acquisitions nouvelles Acquisitions de connaissances Compétence n°1 : Compétence n°2 : Compétence n°3 : Acquisitions d’habiletés Développement d’attitudes favorables pour votre travail

Correspondance entre vos attentes et la formation suivie

D’autres besoins de formation de perfectionnement identifiés à partir de cette formation

Commentaires, remarques et suggestions sur les aspects pédagogiques




67

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES METHODOLOGIQUES

1. CAMPENHOUDT V., QUIVY R. (2011), Manuel de recherche en sciences

sociales, 4ème édition, Dunod, Paris, 272 pages

2. DIALLO A., KADRI Y., MOHAMED MOCTAR A., SEIDOU A. (2015), Guide

méthodologique pour l’élaboration du mémoire à l’ENAM, Niamey, 50 pages

OUVRAGES SPECIFIQUES

3. ARDOUIN T. (2013), Ingénierie de formation : Analyser, concevoir, réaliser,

évaluer, 4ème édition, Dunod, Paris, 302 pages

4. BARABEL M., MEIER O., PERRET A. (2012), Le grand livre de la formation,

1ère édition, Dunod, Paris, 533 pages

5. DEJOUX C. (2000), Pour une approche transversale de la gestion des

compétences, Gestion 2000, 17 pages

6. FALEK H. (2010), Le guide de la formation professionnelle en entreprise, Gualino,

Paris, 335 pages

7. HAEGEL A. (2016), Toute la fonction Ressources Humaines,3ème édition, Dunod,

Paris, 431 pages

8. IACONO G. (2008), Gestion des ressources humaines : cinq défis pour l’avenir,

2ème édition, Gualino, Paris, 496 pages

9. KI-ZERBO J. (1990), Eduquer ou périr, L’Harmattan, Paris, 120 pages

10. LE BOTERF G. (2008), Travailler efficacement en réseau : une compétence

collective, Edition d’Organisations, Paris, 174 pages

11. LE BOTERF G. (2010), Repenser la compétence : Pour dépasser les idées reçues-

15 propositions-Raisonner juste pour une GPEC enfin efficace, 2ème édition, Edition

d’Organisation, Paris, 144 pages

12. MASLOW A. (2008), Devenir le meilleur de soi-même : Besoins fondamentaux,

motivation et personnalité, Edition d’Organisations, Paris, 383 pages

13. MEIGNANT A. (2009), Manager la formation, 8ème édition, Liaisons, Paris, 370

pages

14. PARMENTIER C. (2012), L’ingénierie de la formation : outils et méthodes, 2ème

édition, Eyrolles, Paris, 270 pages

15. TAIEB J.P. (2007), Dictionnaire des RH, Dunod, Paris, 334 pages




68

MEMOIRES

16. COULIBALY L. (2012), L’élaboration d’un manuel de procédures administratives

dans une compagnie d’assurance : cas des processus traitement des courriers, recrutement

du personnel, la formation du personnel, la sanction du personnel et l’utilisation des

véhicules de liaison de la NSIA-Sénégal, Dakar, CESAG

17. DA N. (2015), Analyse du système de gestion de la formation professionnelle

continue de la Société Nationale Burkinabé d’Hydrocarbure (SONHABY), Dakar, CESAG

18. DIABA DJOMAN J. (2006), Audit du système de gestion de la formation de la

Banque de l’Habitat du Sénégal (BHS), Dakar, CESAG

19. DAGNOGO L. (2011), Rédaction d’un manuel de procédure : cas du processus

achat de l’AGETU, Dakar, CESAG

20. THIOUB O. (2010), Contribution à l’élaboration d’un manuel de procédure de

gestion du courrier au bureau du courrier commun du Ministère de l’Economie et des

Finances, Dakar, CESAG

DOCUMENTS OFFICIELS

21. Arrêté n° 17151 du 31 août 2015 portant organisation de la Direction des

Ressources Humaines du Ministère de l’Economie, des Finances et de Plan

22. Décret n°2014-1171 du 16 septembre 2014 portant organisation du Ministère de

l’Economie, des Finances et du Plan

SUPPORTS DE COURS ET ETUDES DIVERSES

23. Dr TIOTE Lassana, 2016, Méthodologie pour la rédaction du mémoire

professionnelle, MBA/GRH (2015-2016), CESAG

24. M. MBIDA Réal Romuald, 2016, Gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences, MBA/GRH (2015-2016), CESAG

25. Projet de cadre d’orientation et d’exécution de la politique de formation du

Ministère de l’Economie et des Finances

26. Projet de manuel de procédures du MEFP

27. M. SY Amadou Lamine, 2015, Passation des Marchés Publics, Master II, FASEG

28. M. SYLLA Makhoudia, 2015, Management de la formation, MBA/GRH (2015-

2016), CESAG




69

SITES INTERNET

29. AD10-procédures, http://www.plateforme-elsa.org/wp-ontent/uploads/2014/03/AD10-

procedures.pdf

30. Idrissa Monsieur SOMLARE, Elaboration d’un manuel de procédures des cycles

trésorerie et achat d’ECG,

http://www.memoireonline.com/03/11/4296/m_Elaboration-dun-mauel-de-procedure-des-cycles-

tresorerie-et-achat-dECG17.html

31. Maud Emmanuelle Labesse, Cadre de référence sur l’analyse de besoins de

formation : volet formation continue,

www.inspq.qc.ca/pdf/publications/800_Cadre_de_reference.pdf

32. Plan Sénégal Emergent, http://www.gouv.sn/IMG/pdf/PSE.pdf

33. Professeur Abdelouahad OURZIK, La Fonction publique en Afrique : Les

nouveaux défis,

http://www.albacharia.ma/xmlui/bitstream/handle/123456789/31091/0842La_fonction_pu

blique_en_Afrique__Nouveaux_defis_(1998)o.pdf?sequence=1

34. Qualiblog, Quelques conseils pour rédiger une procédure efficace,

http://www.qualiblog.fr/documentation/quelques-conseils-pour-rediger-une-procedure-efficace/

35. Souhaila Kharbach, Conception et mise en place d’une ingénierie de formation,

http://www.academia.edu/9796310/M%C3%A9moire_3_th%C3%A8me_conception_et_m

ise_en_place_de_ing%C3%A9nierie_de_formation


http://www.plateforme-elsa.org/wp-ontent/uploads/2014/03/AD10-procedures.pdf

http://www.plateforme-elsa.org/wp-ontent/uploads/2014/03/AD10-procedures.pdf

http://www.memoireonline.com/03/11/4296/m_Elaboration-dun-mauel-de-procedure-des-cycles-tresorerie-et-achat-dECG17.html

http://www.memoireonline.com/03/11/4296/m_Elaboration-dun-mauel-de-procedure-des-cycles-tresorerie-et-achat-dECG17.html

http://www.inspq.qc.ca/pdf/publications/800_Cadre_de_reference.pdf

http://www.gouv.sn/IMG/pdf/PSE.pdf

http://www.albacharia.ma/xmlui/bitstream/handle/123456789/31091/0842La_fonction_publique_en_Afrique__Nouveaux_defis_(1998)o.pdf?sequence=1

http://www.albacharia.ma/xmlui/bitstream/handle/123456789/31091/0842La_fonction_publique_en_Afrique__Nouveaux_defis_(1998)o.pdf?sequence=1

http://www.qualiblog.fr/documentation/quelques-conseils-pour-rediger-une-procedure-efficace/

http://www.academia.edu/9796310/M%C3%A9moire_3_th%C3%A8me_conception_et_mise_en_place_de_ing%C3%A9nierie_de_formation

http://www.academia.edu/9796310/M%C3%A9moire_3_th%C3%A8me_conception_et_mise_en_place_de_ing%C3%A9nierie_de_formation



70

Table des matières DEDICACES ......................................................................................................................... i

REMERCIEMENTS ........................................................................................................... ii

Liste des sigles et abréviations ........................................................................................... iii

Liste des figures et des tableaux ........................................................................................ iv

Liste des annexes ................................................................................................................. iv

SOMMAIRE ........................................................................................................................ v

Introduction Générale ......................................................................................................... 1

A. Contexte de l’étude ................................................................................................... 1

B. Problématique ........................................................................................................... 2

C. Objectifs du mémoire ............................................................................................... 3

D. Intérêt du mémoire ................................................................................................... 3

E. Annonce du plan ....................................................................................................... 4

Chapitre 1 : Définitions et généralités sur les notions essentielles .................................. 5

1.1 Notion de formation ................................................................................................. 5

1.1.1 Définition de la formation .................................................................................... 5

1.1.2 Besoin de formation .............................................................................................. 6

1.1.3 Compétence ........................................................................................................... 8

1.1.4 Politique de formation ........................................................................................ 11

1.1.5 Objectifs de la formation .................................................................................... 12

1.1.6 Plan de formation ................................................................................................ 13

1.1.7 Enjeux de la formation ....................................................................................... 14

1.2 Notion du manuel de procédures .......................................................................... 15

1.2.1 Définition ............................................................................................................. 15

1.2.2 Objectifs du manuel de procédures ................................................................... 16

1.2.3 Contenu du manuel de procédures .................................................................... 17

1.2.4 Rédaction du manuel de procédures ................................................................. 18




71

1.2.4.1 Aspects de la rédaction du manuel ................................................................ 18

1.2.5 Présentation du manuel de procédures ............................................................. 20

Chapitre 2 : Présentation du cadre d’étude et méthodologie ........................................ 21

2.1 Présentation du MEFP ................................................................................................ 21

2.1.1 Direction des Ressources Humaines ....................................................................... 22

2.1.1.1 Division de la formation et du coaching (DFC) .................................................. 23

2.2 Méthodologie de recherche ......................................................................................... 24

2.2.1 Population et échantillon d’étude ............................................................................ 24

2.2.2 Méthodes de collectes de données ........................................................................... 25

2.2.2.1 Revue documentaire .............................................................................................. 25

2.2.2.2 Entretien ................................................................................................................. 25

2.2.3 Modèle d’analyse ...................................................................................................... 25

2.2.4 Limites et difficultés rencontrées ............................................................................ 27

Chapitre 3 : Description des pratiques de formation au MEFP ................................... 28

3.1 Axes d’orientation de la politique de formation ....................................................... 28

3.1.1 Objectifs de la politique de formation .................................................................... 29

3.1.2 Gestion de la formation ............................................................................................ 29

3.1.3 Démarche d’élaboration du plan de formation ..................................................... 30

3.1.4 Processus de financement de la formation ............................................................. 31

3.1.5 Partenariats ............................................................................................................... 31

3.1.6 Modalités d’évaluation de la formation .................................................................. 32

3.2 Modalités d’exécution de la politique de formation ................................................. 32

3.2.1 Recueil des besoins de formation ............................................................................ 32

3.2.2 Analyse des besoins de formation ........................................................................... 33

3.2.3 Elaboration du plan de formation ........................................................................... 34

3.2.4 Exécution du programme de formation ................................................................. 35

3.2.5 Définition des objectifs de formation ...................................................................... 36




72

3.2.6 Achat de la formation ............................................................................................... 36

3.2.7 Evaluation des sessions de formation ..................................................................... 36

3.3 Modalités d’accès à la formation ................................................................................ 37

Chapitre 4 : Mise en place et suivi du manuel de procédures ....................................... 39

4.1 Enonciation du manuel de procédures ...................................................................... 39

4.1.1 Liste et codification des procédures ........................................................................ 39

4.1.2 Intervenants, moyens et textes de base ................................................................... 41

4.1.3 Proposition du manuel de procédures .................................................................... 42

4.2 Recommandations ....................................................................................................... 59

Conclusion générale ........................................................................................................... 60

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 67


Documents

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestionbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0031MBA-GRH17.pdfElaboration d’un manuel de procédures de la formation dans