CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · favorisera la multiplication des occasions d’affaires. Cette association est

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

CESAG GRANDE ECOLE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION,

OPTION MARKETING ET STRATEGIE Promotion 13, Année académique 2014-2015

THEME

Préparé par : Sous la direction de : HASSANE ADAMOU ABDEL AZIZ

Avril 2016

Analyse du prépayé et contribution à

l’amélioration de la qualité du service

prépayé régional gim-uemoa

Monsieur El HADJI ALIOUNE DIOUF

Ingénieur d’affaires et Enseignant Associé au CESAG

Expert Marketing-Vente et Ingénieur d’affaires

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Analyse du prépayé et contribution à l’amélioration de la qualité du service prépayé régional GIM-UEMOA

Page i

Abdel Aziz HASSANE ADAMOU - MPSG2 Marketing et Stratégie – CESAG 13ème Promotion 2013-2015

DEDICACE

Je dédie ce mémoire à toute la famille HASSANE ADAMOU, que Dieu préserve et renforce nos liens.



Page ii


REMERCIEMENTS

Nous adressons nos sincères remerciements :

A Monsieur El Hadji Alioune DIOUF, Consultant international, Ingénieur d’affaire-B2B

et enseignant associé au CESAG, qui malgré son emploi du temps très chargé n’a ménagé

aucun effort pour diriger ce travail.

A Madame Nzi-Anzan Mariam, Enseignante permanente de Marketing et Etudes de

Marchés et Chef du Département Marketing du CESAG, pour ses conseils.

Au Docteur Bernard KORAÏ, Chargé d’études et recherches Marketing, pour sa

disponibilité et ses conseils qui nous ont été très bénéfiques depuis le Canada.

A Monsieur Sina SANOGO, Chargé de programme CESAG Grande Ecole, pour ses

innombrables conseils tout au long de la formation.

A tous les enseignants, intervenants et corps professoral du CESAG, pour le

positionnement de la formation.

A tous les collègues stagiaires de la 13ème Promotion de Marketing et Stratégie du

CESAG et d’une manière générale tous les collègues stagiaires du Département CESAG

Grande Ecole.

A Monsieur le Directeur Général du GIM-UEMOA pour avoir accordé le stage nous

ayant permis de réaliser ces travaux.

A Monsieur Boukary ZONGO, Directeur du Développement du Réseau et du Marché

Monétique (DDRM) du GIM-UEMOA.

A Madame Fatou Dabo SY, Responsable Produit, Marketing et Evènementiel du GIM-

UEMOA pour son encadrement tout au long du stage.

A Monsieur Nassirou YOUNGA, Chef de projet du service Implémentation du GIM-

UEMOA pour son dévouement et sa disponibilité malgré son emploi du temps très chargé.

A l’ensemble du Personnel du GIM-UEMOA pour la constante cohésion sociale qui règne

au sein de l’établissement.



Page iii


LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

o Liste des tableaux

TABLEAU 1: OFFRE DE SERVICES ET SOLUTIONS DU GIM-UEMOA .......................................... 25

TABLEAU 2: LE SECRETARIAT GENERAL ................................................................................... 28

TABLEAU 3: LA DIRECTION FINANCIERE, COMPTABLE ET BUDGETAIRE ................................... 28

TABLEAU 4: LA DIRECTION TECHNIQUE DE LA PRODUCTION INFORMATIQUE (DTPI) .............. 29

TABLEAU 5: LA DIRECTION DE DEVELOPPEMENT DU RESEAU ET DU MARCHE MONETIQUE ..... 29

TABLEAU 6: TYPES DE CARTES PREPAYEES GIM-PURES ........................................................... 33

TABLEAU 7: LE RESEAU GIM D’ACCEPTATION DANS LES 8 PAYS .............................................. 35

TABLEAU 8: SWOT OPPORTUNITES ET MENACES ..................................................................... 41

TABLEAU 9: SWOT FORCES ET FAIBLESSES .............................................................................. 42

TABLEAU 11: ANALYSE DIAGNOSTIQUE ..................................................................................................... 57



Page iv


o Liste des figures

FIGURE 1: ANALYSE FONCTIONNELLE DECOULE DE L’ANALYSE DE LA VALEUR ........................ 10

FIGURE 2: L’AFB, FORME D’ANALYSE APPORTANT LA PLUS IMPORTANTE CONTRIBUTION A LA

CONSTRUCTION DE LA QUALITE .......................................................................................... 13

FIGURE 3: PRODUCTION EN TANT QUE SYSTEME (APPROCHE PROCESSUS 1950) ........................ 16

FIGURE 4: ANALYSE DES PROCESSUS ......................................................................................... 16

FIGURE 5: EXEMPLES DE CARTES PREPAYEES GIM-PURES ....................................................... 32

FIGURE 6: PRESENCE DANS LES (8) PAYS DE L’UEMOA ........................................................... 35

FIGURE 7: PLATEFORME DE SOLUTIONS MONETIQUES .............................................................. 36

FIGURE 8: QUELQUES MEMBRES DU SENEGAL UTILISANT LA PLATEFORME PREPAYE ............... 37

FIGURE 9: CARACTERISTIQUES DES SERVICES ........................................................................... 44

FIGURE 10: FLEUR DE SERVICE DU PREPAYE GIM-PURE ......................................................... 46

FIGURE 11: ARCHITECTURE TECHNIQUE PREPAYE GIM-UEMOA ET SERVICES SUPPORTS ....... 47

FIGURE 12: LA DISTRIBUTION .................................................................................................... 48

FIGURE 13: LES DISTRIBUTEURS ................................................................................................ 49

FIGURE 14: GESTION DES PROJETS PREPAYES GIM-PURE ......................................................... 52

FIGURE 15: MAPPING GLOBAL DU PROCESSUS DE SERVUCTION GIM-PURE ........................... 53

FIGURE 16: LOGIGRAMME DU PREPAYE GIM-PURE .................................................................. 54

FIGURE 17: BLUEPRINT DU PREPAYE GIM-PURE ..................................................................... 56

FIGURE 18: PROCESSUS DE LA GESTION DES SMS ALERTES ...................................................... 59

FIGURE 20: PLATEFORME PREPAYEE BARAKA .......................................................................... 64

FIGURE 21: DIAGNOSTIC DE LA MARQUE ................................................................................... 65

FIGURE 22: PROCESSUS APRES AMELIORATION ......................................................................... 70



Page v


LISTE DES ABREVIATIONS

BCEAO Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

DAB Distributeur Automatique de Billets

DDRM Direction du Développement du Réseau et du Marché Monétique

DFCB Direction Financière, Comptable et du Budgétaire

DTPI Direction Technique de la Production Informatique

EME Emetteur de Monnaie Electronique

FCFA Franc de la Communauté Financière Africaine

FRS Fournisseurs

GAB Guichet Automatique de Billets

GIE Groupement d’Intérêt Economique

GIM-UEMOA Groupement Interbancaire de l’UEMOA

TIC Technologie de l’Information et de la Communication

PME Porte-Monnaie Electronique

UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

RM Responsables Marchés

SFD Systèmes Financiers Décentralisés

SMS Short Message Service

SICA-UEMOA Système Interbancaire de Traitement de Compensation Automatisé dans l’UEMOA

STAR-UEMOA Système de Transfert Automatisé et de Règlement dans l’UEMOA

TC Technico-Commerciaux

TPE Terminal de Paiement Electronique

UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

UMOA Union Monétaire Ouest Africaine



Page vi


SOMMAIRE

DEDICACE ................................................................................................................................. i

REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ................................................................................. iii

LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................. v

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE ................................................................................................................. 9

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ................................................................................... 10

Section 1 : Revue de la littérature et définition des mots clés .................................................. 10

Section 2 : La monétique .......................................................................................................... 19

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ET CADRE DE L’ETUDE ............................................ 21

Section 1 : Cadre Méthodologique ........................................................................................... 21

Section 2 : Présentation du GIM-UEMOA .............................................................................. 23

DEUXIEME PARTIE .............................................................................................................. 31

CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DES PRODUITS DU GIM-UEMOA .................................. 32

Section 1 : Le service prépayé GIM-UEMOA ......................................................................... 32

Section 2 : Plateforme de Solutions Monétiques Régional GIM-UEMOA ............................. 36

CHAPITRE 2 : ANALYSE ET PRESENTATION DES RESULTATS ................................. 38

Section 1 : Analyse et présentations des résultats .................................................................... 38

Section 2 : Recommandations .................................................................................................. 63

Conclusion Générale ................................................................................................................ 71

Bibliographie ............................................................................................................................... i

ANNEXES ................................................................................................................................ iii

Annexes ..................................................................................................................................... iv



Abdel Aziz HASSANE ADAMOU - MPSG2 Marketing et Stratégie – CESAG 13ème Promotion 2013-2015 Page 1

INTRODUCTION

a) Contexte et justification

L’industrie des services financiers revêt un caractère stratégique dans le développement

économique au niveau mondial dans le sens où il joue un rôle essentiel dans toute l’économie

moderne. Son rôle d’intermédiaire consiste à doter les sociétés d’un marché financier qui

favorisera la multiplication des occasions d’affaires. Cette association est essentielle aux

agents économiques dans leur quête commune, qui est la création de la richesse. Afin de jouer

ce rôle, elle met à contribution des ressources différentes en jumelant, au génie multiplicateur

du capital fixe, les compétences et l’énergie du capital humain. En effet ces vagues

d’innovations qui se sont succédé durant les dernières décennies dans le domaine des

nouvelles technologies de l’information et de la communication ont d’ores et déjà modifié la

nature des services financiers, modifié l'organisation de l'activité financière et remis en

question la domination des circuits de distribution traditionnels. Internet en est un bon

exemple. Dès lors cette concomitance du développement des nouvelles technologies de

l’information et de la communication face aux services financiers proprement dit bouleverse

l’économie mondiale.

Ainsi Depuis quelques années, l’industrie-africaine des services financiers connait une

évolution rapide suite au développement des technologies avancées qui alimentent

l’innovation et la croissance au sein du secteur. Parvenu à maturité dans la plupart des pays

développés, ce secteur présente en Afrique une saturation moins dense qui offre aux nouveaux

entrants sur le marché de nombreuses opportunités, pour échapper au phénomène de conduite

traditionnelle des affaires. Retenons donc qu’un service financier n’est pas le «bien financier»

lui-même, mais le processus d’acquisition de ce bien. Les services financiers recouvrent

l’immobilier, le crédit à la consommation, les services bancaires et l’assurance, et un

large éventail de financements d’investissements, notamment l’émission de titres.

Parmi ces services financiers les banques jouent également un rôle déterminant parce qu’elles

sont au cœur du commerce de l'argent et en responsabilité directe de la gestion des risques

financiers. Ces banques sont à la fois des entreprises qui produisent des services bancaires, en

font le commerce et font commerce d’autres services financiers ou connexes. Et c’est

toujours dans cette perspective de réduire le volume de règlement en espèces et d’apporter




plus de sécurité dans les transactions commerciales qu’est née la promotion des systèmes de

paiements modernes « la monétique » (ou monnaie électronique)

La monétique étant l’ensemble des procédés utilisant l’informatique et l’électronique, les

technologies de l’information et de la communication (TIC) dans les transactions financières,

elle a connu un développement considérable ces dernières années que traduit l’augmentation

du nombre de porteurs de cartes bancaires, la multiplication et la dispersion des terminaux de

paiement électronique (TPE) et guichets automatiques bancaires (GAB). Mais le champ

d’action de la monétique est vaste parce qu’elle ne concerne pas uniquement le monde

bancaire, ni à la carte de paiement, elle s’applique également à d’autres domaines techniques

et d’autres types de cartes, comme la carte à piste magnétique, la carte à contact et la carte

sans contact… Elle concerne également d’autres milieux que le monde bancaire d’où

l’expression monétique dans d’autres milieux d’application comme le transport, (la carte

Navigo), le téléphone (les cartes prépayées, les cartes SIM, les cartes téléphoniques), et la

santé (la carte vitale, qui identifie un patient et permet au personnel traitant d’avoir ses

informations médicales rapidement et à tout moment). Mis à part les milieux d’applications de

la monétique, il existe d’autres types d’appareil accepteur comme les Distributeurs

automatiques de Billets (DAB) permettant de retirer de l’espèce à partir d’une carte de

paiement, les Distributeurs de carburant qui sont des automates qui possèdent un lecteur de

carte intégré permettant de sélectionner le type de carburant et une pompe à essence, en effet

il existe bien entendu d’autres accepteurs, et tout ceci pour favoriser la dématérialisation des

moyens de paiement et ainsi permettre de sécuriser les diverses transactions dans n’importe

quel point du monde.

Les pays occidentaux ont atteint un tel haut niveau de développement que leur monétique est

utilisée par les institutions bancaires comme outil d’octroi de crédit de toute sorte et tous les

commerçants soucieux d’attirer le maximum de client demandent à joindre les réseaux

d’acceptation internationaux de cartes. Néanmoins pour les banques en Afriques francophone,

la monétique ne fait pas parti des services stratégiques de la banque, elle est considérée

comme un centre à charges car toujours mal connue. La carte est aussi perçue comme un outil

de retrait d’espèce au guichet automatique de banque (GAB), c’est pourquoi les prix des

services supportés par les clients (porteurs) sont encore très élevés. Cela dit pour que la

monétique se développe en Afrique francophone, il faut impérativement que les marchands et

les commerçants aient des TPE à leur disposition dans leur surface de vente et qu’ils




l’acceptent comme moyen de paiement. C’est dans l’optique de faciliter ces échanges et

favoriser ainsi la promotion de la bancarisation en Afrique de l’Ouest que la BCEAO (Banque

centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest) a créé dès l’an 2003 un volet (Monétique

interbancaire régionale) qui a pour ambition le développement de l’utilisation de la carte

bancaire comme instrument de paiement dans l’UEMOA. A cet égard, les orientations

stratégiques du volet monétique de la réforme des systèmes de paiement de la BCEAO

visaient particulièrement1 :

o la mise en place d’une interbancarité régionale à travers l’interopérabilité des GAB et

TPE ;

o l’institution d’une carte bancaire de retrait et / de paiement utilisable dans toute

l’UEMOA et hors UEMOA ;

o l’utilisation de la technologie à puce issue des normes Europay MasterCard Visa

(EMV) afin de renforcer la sécurité des transactions.

Pour la mise en œuvre de ces objectifs, la BCEAO délègue les aspects opérationnels et

techniques des banques au Groupement Interbancaire Monétique de l’UEMOA en charge des

fonctions suivantes :

o l’organisation de l’interopérabilité ;

o l’élaboration des règles et procédures interbancaires :

o le pilotage du système monétique interbancaire et son interopérabilité sur le plan

administratif, juridique et technique.

Ainsi le GIM-UEMOA propose donc trois types de services :

o services interbancaires permettant d’assurer l’interopérabilité nationale, régionale et

internationale des transactions

o services bancaires par délégation : traitements monétiques par délégation permanente

pour des établissements non équipés de systèmes monétiques voir une délégation

temporaire complémentaires ou en secours de leurs propres systèmes ;

o services complémentaires : centralisation des paiements de factures, atelier de

personnalisations de cartes, maintenance de parcs de GAB, de TPE secours des

systèmes informatiques bancaires.

1 Rôle de la BCEAO dans le développement de la monétique dans l’UEMOA http://www.bceao.int/


http://www.bceao.int/



A cet effet, nous allons donc nous atteler à mieux comprendre le fonctionnement du premier

type de services (services interbancaires assurant l’interopérabilité nationale, régionale et

internationales des transactions) car c’est dans ce type de services que le GIM-UEMOA

propose au membre ( banques et institutions) la solution prépayée lui permettant d’offrir

immédiatement aussi bien à sa clientèle de particuliers et d’entreprises qu’aux non-bancarisés,

des cartes prépayées GIM-Pure aussi bien régionale qu’à l’internationale, un tel système qui

permettrait à la BCEAO d’atteindre ces objectifs qui dans un premier temps s’accentuent sur

l’augmentation du taux de bancarisation dans la zone UEMOA, la modernisation des systèmes

et moyens de paiement, le développement de la monétique et la promotion de l’inclusion

financière nécessite notre intérêt.

L’étude de ce thème se présentera en deux parties :

o une première partie ; cadre théorique et méthodologique, qui comprend deux chapitres

dans lesquels nous définirons les objectifs de l’étude et toute la revue de la littérature.

o une deuxième partie ; cadre analytique, qui comprend également deux chapitres dans

lesquels nous présenterons l’organisme d’accueil d’une manière générale dans un

premier temps, ensuite nous analyserons le prépayé et son marché et enfin nous

présenterons les résultats et les éventuelles recommandations.

b) Problématique :

Le Groupement Interbancaire Monétique de l’Union Economique et Monétaire Ouest

Africaine, GIM-UEMOA, ayant pour principale activité ; le développement de la monétique

et la promotion de l’inclusion financière se retrouve au cœur du système monétique

interbancaire régionale.

En effet dans toute sa gamme de produit, le prépayé en est un produit phare, tout simplement

dans le sens où celui-ci présente plusieurs spécificités qui le distingue des autres prépayés sur

le marché, en effet face aux innovations technologiques dans le Monde en générale et en

Afrique en particulier le groupe se doit de veiller à garantir la meilleur technologie qui

s’adapte à son marché dans son domaine d’activité.

Dans un monde en perpétuelle mutation sur le plan macro et micro économique le GIM-

UEMOA se doit de prendre des précautions relatives aux offres en matière de services, car




celles-ci ne perdurent pas sans innovations, d’où l’intérêt que nous portons au service prépayé

GIM-Pure (BARAKA) du GIM-UEMOA.

La solution prépayée GIM-UEMOA est un service proposé aux membres pour leur permettre

d’offrir à la clientèle de particuliers, d’entreprises et même aux non-bancarisés, des cartes

prépayées GIM régional, GIM-MasterCard, et GIM-VISA.

Par ailleurs la spécificité du prépayé GIM-Pure est qu’il est disponible directement auprès des

agences bancaires et sans conditions, il permet l’augmentation de l’utilisation des services

bancaires, les retraits sont disponible tous les jours 24h/24 sur tous les réseaux GIM, VISA et

MasterCard.

L’offre de service de qualité est d’ailleurs le premier facteur qui constitue un avantage

compétitif pour le groupe interbancaire, qui entre 2002 à 2015 a réussi à interconnecter 110

Membres dans l’espace UEMOA, des membres dont d’autres gèrent leur propre monétique

(Interbancaires) et d’autres délèguent leur monétique (Délégataires) au GIM-UEMOA.

Cependant, vu le nombre de membre qui s’accroit progressivement, les exigences vont

augmenter et le groupe doit pouvoir faire face à la demande, c’est dans cette perspective que

nous nous proposons de découvrir le fonctionnement du prépayé régional GIM-Pure du GIM-

UEMOA et d’identifier les biais dans le processus de servuction, le plan opérationnel et tout

ceci en s’interrogeant de la manière la plus simple possible ; comment faire pour contribuer à

l’amélioration de la qualité du service prépayé GIM-Pure ?

c) Objectif général

L’objectif général de l’étude est d’identifier les biais dans l’offre de service du prépayé GIM-

UEMOA et de formuler des propositions afin d’améliorer la qualité de ce dernier. L’objectif

susmentionné est sous-tendu par des objectifs spécifiques.

Objectifs spécifiques

Il s’agit :

o D’analyser le service prépayé régional GIM-Pure

o Identifier les biais dans le processus servuction du service sur tout le plan opérationnel

o Identifier les points chauds dans le processus de servuction

o Diagnostiquer les résultats obtenus




o Formuler des recommandations pour l’amélioration continue de la qualité du prépayé

régional GIM-Pure.

Nous tenterons d’atteindre nos objectifs ci-dessous en nous basant principalement sur nos

hypothèses d’étude.

d) Intérêt de l’étude :

Intérêt personnel

Avant d’illustrer la partie sur notre intérêt personnel, nous allons nous référer à un proverbe

chinois qui dit « le savoir n’est pas difficile, seule sa mise en pratique l’est ». Pour nous cette

étude est intéressante à plus d’un titre, dans le sens où elle nous aura permis de confronter nos

connaissances théoriques aux réalités de la vie et du fonctionnement d’une grande entreprise

comme le Groupement Interbancaire Monétique de l’Union Economique et Monétaire Ouest-

Africaine GIM-UEMOA.

Intérêt académique

D’une part ce document pourra servir de guide de travail à tous les étudiants du CESAG et

tout autre étudiant qui voudra approfondir cette étude ou souhaiterait avoir une réflexion sur

les perspectives d’analyse par processus d’un service bancaire, afin de contribuer à améliorer

la qualité de ce dernier.

Intérêt managérial

Une entreprise prestataire de service, au cours de son évolution a un moment donné besoin

d’améliorer la qualité de ses services, par crainte de stagner dans un marché en perpétuel

mutation.

Sur ce, cette analyse du prépayé pourrait aider le GIM-UEMOA à améliorer la qualité du

service prépayé régional, tout en ayant pour principaux indicateurs ; le marché et ses

spécificités.

e) Approche méthodologique :

Notre étude est essentiellement qualitative dans le sens où nous nous baserons en grande

partie sur les processus de servuction pour analyser le service prépayé régional GIM-Pure,

ensuite nous formulerons des recommandations toujours dans le cadre d’une amélioration

continue de la qualité de ce dernier.




Etude documentaire :

- Objectif : Exploitation des données secondaires internes (Internal Secondary Data) et

des données secondaires externes (External Secondary Data) issues de nos recherches.

- Méthode : Consultation d’ouvrages spécialisés en Approche Processus des Services,

Marketing des services et de la qualité des services. Rapport Annuel BCEAO, Rapport

du groupe de travail des experts GIM-UEMOA.

- Résultats : Informations sur l’existant dans le secteur d’activité (Monétique) au GIM-

UEMOA et les perspectives qui y incombent.

Etude qualitative :

- Objectif : Comprendre l’analyse des processus de servuction d’un produit (service)

spécifique. Comprendre le fonctionnement des services bancaires, la monétique

(Monétique en Afrique de l’Ouest).

- Méthode : Grille d’entretien, Focus groupe et entretien avec les agents intervenants

dans la servuction du service prépayé GIM-Pure en suivant chaque étape du processus.

- Résultat : Ce travail nous aura permis d’établir un logigramme du service spécifié,

ensuite d’identifier les points chauds (ou zone rouge) pour enfin apporter des

propositions qui contribuerons à l’amélioration de la qualité du service GIM-Pure.

- Echantillon : Pour mener à bien ce travail, nous avons eu a interviewés tous les

agents interne qui participent à la servuction du prépayé qui sont au nombre de huit (8)

répartis entre 5 cellules différentes.

f) Délimitation de l’étude

Notre étude traite de l’amélioration de la qualité du service prépayé GIM-Pure du GIM-

UEMOA. C’est dans cette perspective que cette étude se fera uniquement sur les aspects

opérationnels du service en analysant le Mix-Marketing du service.

Toujours, dans le cadre d’une amélioration continue du même service, cette étude sera surtout

axée sur les Processus de production de ce dernier ; afin d’identifier les gaspillages et

anomalies dans les sous-processus. C’est pourquoi l’étude impliquera de près ou de loin

toutes les personnes qui interviennent dans sa production à l’interne.




Ce travail se déroulera en deux parties, chaque partie sera composée de deux chapitres ; la

première partie est aussi consacrée au cadre théorique et méthodologique et la deuxième

partie au cadre pratique et analytique.

g) Difficultés rencontrées :

Dans un premier temps nous avons voulu traiter le sujet en prenant en compte tous les aspects

pouvant favoriser l’amélioration de la qualité du service prépayé GIM-Pure ; c’est-à-dire

recueillir des données primaires issues d’une collecte d’informations sur le terrain, afin de

mesurer la pertinence des données et l’impact de ce service dans l’espace UEMOA.

Mais dans l’optique de préserver les données et informations confidentielles des Banques et

autres Institutions financières, nous changeons d’approche.

C’est dans cette perspective que nous avons pensé à remodeler le fond de l’étude effectuant

une étude strictement qualitative ayant pour finalité de contribuer à l’amélioration de la

qualité du service prépayé GIM-Pure, rappelons également que le GIM-UEMOA travaille

dans une approche Business to Business (B to B) ce qui rend le champ de l’étude très restreint.




PREMIERE PARTIE CADRE THEORIQUE ET

METHODOLOGIQUE




CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE

Section 1 : Revue de la littérature et définition des mots clés

1. Revue de la littérature Afin de mieux cerner le thème de notre étude, il est impératif de clarifier les termes suivants :

1.1. Analyse fonctionnelle :

Dans l’ouvrage 100 questions pour comprendre et agir de l’analyse fonctionnelle de Robert

TASSINARI « L’analyse fonctionnelle concerne principalement les fonctions au sens action

du terme général. Ces fonctions sont liées aux services offerts par un produit pour satisfaire

un besoin (le mot produit est pris au sens large du terme, il peut s’agir d’un objet, d’un

service, d’un système, d’un processus industriel, d’un processus administratifs, etc.). »

Il ne faut pas confondre « fonction » et « solution ».

La fonction indique un résultat à atteindre et la solution indique le moyen pour l’atteindre.

L’analyse fonctionnelle de besoin consiste à rechercher et à caractériser toutes les fonctions

offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son utilisateur. Identifier et caractériser

toutes les fonctions d’un produit apporte la garantie d’obtenir la qualité en conception et de

réaliser un produit dont les caractéristiques répondront parfaitement au besoin.

1.2. Origine de l’analyse fonctionnelle :

C’est une méthode qui a été imaginée par Laurence Miles aux Etats-Unis pendant la guerre de

1940, principalement en raison de la pénurie de matières premières. L’analyse fonctionnelle

peut s’effectuer dans des contextes indépendants de l’analyse de la valeur, mais c’est avant

tout une phase du plan de travail de l’analyse de la valeur.

Figure 1: L’analyse fonctionnelle découle de l’analyse de la valeur

Source : Analyse fonctionnelle, Robert Tassinari 2012.




Selon la définition normalisée « l’analyse de la valeur est une méthode de compétitivité

organisée et créative visant à la satisfaction complète du besoin de l’utilisateur d’un produit,

procédé ou service, par une démarche spécifique de conception ou de reconception, à la fois

fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire2. »

Ainsi le plan de travail de l’analyse de la valeur comprend sept phases dont l’analyse

fonctionnelle, située au centre de la méthode :

o Orientation de l’action ;

o Recherche de l’information ;

o Analyse fonctionnelle de besoin (AFB) ;

o Recherche des solutions ;

o Etude et évaluation des solutions ;

o Bilan prévisionnel et proposition de choix ;

o Suivi de la réalisation.

1.3. Les formes d’analyse fonctionnelle :

Selon la nature des fonctions, il est possible d’avoir recours à des outils différents mais

adaptés selon les cas3.

Analyse fonctionnelle externe ou analyse fonctionnelle de besoin

La recherche des fonctions de service ou d’usage fait surtout appel aux interactions avec les

éléments de l’environnement, c’est pourquoi cette forme d’analyse est qualifiée.

Analyse fonctionnelle interne ou analyse fonctionnelle technique :

Cette analyse est qualifiée lorsqu’il s’agit de recenser les composants internes au produit qui

sont concernés par cette fonction.

Autres formes d’analyses :

Ces formes d’analyses sont utilisées pour rechercher les contraintes appelées également

« fonctions contrainte ». Ces fonctions résultent d’une limitation de liberté de conception

d’un produit. Le plus souvent, ces contraintes ont pour origine, les sources suivantes :

o L’environnement ; 2 Analyse fonctionnelle de Robert TASSINARI, Edition AFNOR, 2012, Page 20 3 Analyse fonctionnelle de Robert TASSINARI, Edition AFNOR, 2012, Page 22




o Les limites technologiques ;

o Le respect de certaines insatisfactions majeures ;

o Les règlements ;

o Les normes.

Alors l’analyse consiste donc à faire une recherche documentaire complétée par les

renseignements récoltés auprès des intéressés afin de recenser les contraintes à prendre en

compte.

1.4. Analyse fonctionnelle et contribution à la qualité d’un service

1.4.1. Analyse fonctionnelle :

Après une définition des besoins sous la forme de fonctions à l’aide de l’analyse

fonctionnelle4 il est alors possible de définir la qualité de la façon suivante :

1.4.1.1. La Qualité :

Dans l’ISO/DIS 9000 la qualité est définie comme l’aptitude d’un ensemble de

caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un système ou d’un processus à satisfaire les

exigences des clients et autres parties intéressées.

1.4.1.2. Le Management de la qualité :

Activité coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.

1.4.1.3. Système de Management de qualité :

Système permettant d’établir la politique qualité et les objectifs qualités et d’atteindre ces

objectifs.

1.4.2. La qualité de service :

La qualité d’un produit ou service est son aptitude à satisfaire les fonctions attendues par les

utilisateurs. Ainsi pour simplifier on peut dire que la qualité représente tout ce qui n’est pas le

coût. Elle comprend5 :

Les fonctions : d’usage ou de service principal, complémentaires, contraintes

Les caractéristiques : formes, dimensions, masse, puissance…

Les performances : rayon d’action, vitesses, consommation… 4 Définition de l’analyse fonctionnelle ci-dessus. 5 Analyse fonctionnelle de Robert TASSINARI, Edition AFNOR, 2012, Page 39




La sécurité : stabilité redondance, protections, exprimées en taux d’accidents

La disponibilité : aptitude à l’usage, même après un temps de stockage, exprimée en

unités de temps.

La fiabilité : probabilité de fonctionner pendant une période donnée dans des

conditions définies, exprimée en taux de défaillance.

La maintenabilité : aptitude à la maintenance, exprimée en taux d’intervention ou en

moyenne des temps de réparation.

La durabilité : cycle de vie à l’usage, exprimé en temps ;

Le confort et l’agrément : silence, esthétique, design, ergonomie.

En définitif, l’analyse fonctionnelle est une démarche déterminante pour la construction de la

qualité et la contribution à l’assurance qualité.

Figure 2: L’AFB, forme d’analyse apportant la plus importante contribution à la construction de la qualité

Source : Analyse fonctionnelle, Robert Tassinari 2012

Selon le Glossaire Marketing6, La qualité définie par l’AFNOR : « un produit ou service de

qualité est un produit dont les caractéristiques lui permettent de satisfaire les besoins exprimés

ou implicites des consommateurs », la qualité est donc la notion relative basée sur le besoin.

1.4.3. Démarche qualité et démarche d’amélioration :

Pour Michel Bellaïche, dans son ouvrage ; Qualité, « on a pu penser que démarche

d’amélioration continue et démarche qualité étaient synonymes alors que la démarche qualité

inclut une démarche d’amélioration, mais poursuit d’autres finalités, comme la satisfaction du

client ou la structuration des fonctionnements sous forme de processus et de système. Ce qui

6 Glossaire spécialisé Marketing, publié le Mardi 7 Avril 2015, Web : http://www.definitions-marketing.com/Definition-Qualite, consulté le 09/09/2015


http://www.definitions-marketing.com/Definition-Qualite

http://www.definitions-marketing.com/Definition-Qualite



revient à dire qu’une démarche qualité ne fait qu’améliorer, mais influe sur le fond même du

changement »

1.4.3.1. Place du produit dans une démarche qualité :

Dans une démarche de type7 « ISO 9000 », le produit est le terme générique qui définit les

produits concrets fournis aux clients, tels les biens de consommation ou d’équipement, aussi

bien que les prestations immatérielles telles que l’assistance, la formation… Ainsi le produit

va être donc l’objet, le point de focalisation des mesures et évaluations.

Pour pouvoir le mesurer et l’évaluer, le produit doit être décrit le plus précisément possible,

de telle sorte qu’il y ait le moins d’interprétations et de divergences possibles sur ce qui

constitue sa conformité. Ainsi plus le service est immatériel, plus le résultat attendu est

d’ordre qualitatif et donc susceptible d’évaluation et non de mesure.

1.4.3.2. Evaluation de la qualité :

Il convient donc de faire le point sur les caractéristiques susceptible d’influencer l’évaluation

de la qualité.

1.4.3.2.1. Caractéristiques mesurables :

Les caractéristiques mesurables pouvant être décrites sont :

o La longueur ;

o Le poids ;

o Le délai ;

o Un tableau de chiffres ;

o Etc.

1.4.3.2.2. Caractéristiques qualitatives :

Les caractéristiques qualitatives devant faire l’objet de consensus quant à leur évaluation

sont :

o La couleur ;

o Un conseil ;

o Un apport pédagogique ;

o Etc.

7 Qualité, Michel BELLAICHE, Edition AFNOR 2014, page 29




1.4.4. Assurance qualité :

Le Glossaire spécialisé Marketing définit l’assurance qualité comme, « l’ensemble des

actions entreprises pour garantir aux acteurs externes (clients, distributeurs, partenaires,..) un

niveau de qualité minimum. Dans le cadre de la normalisation, ce niveau est généralement

attesté par une norme ISO8 de la famille (ISO 9000). L’assurance qualité comprend

essentiellement de la rédaction d’un cahier des charges des procédures et d’une démarche de

certification du respect de la mise en œuvre de ces procédures et des éléments de la norme

ISO choisie ».

1.4.4.1. Assurance qualité et norme ISO :

1.4.4.1.1. Assurance qualité :

L’assurance qualité est adoptée lorsqu’une entreprise veut garantir à ses clients, ses

fournisseurs et ses actionnaires, la qualité du produit ou du service qu’elle commercialise9.

C’est aussi un document où sont notés :

o Les objectifs atteints (en termes de qualité),

o Les méthodes employées pour atteindre ces objectifs.

1.4.4.1.2. Définition de l’assurance qualité par la norme ISO :

D’après la norme ISO 8402-94, l’assurance qualité c’est « l’ensemble des activités préétablies

et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en tant que

besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu’une entité satisfera aux exigences pour

la qualité».

1.4.5. L’approche processus (1950) :

Tiré de l’ouvrage PDCA et performance durable de Dominique THIBAUDON et André

CHARDONNET ; Ce graphique ci-dessous montre pour la 1ère fois « la production » comme

système10, alors qu’aujourd’hui c’est un ensemble de processus focalisés sur un but. Deming

dit d’améliorer la qualité sur toute la ligne de production, depuis les matières premières

jusqu’au client et l’utilisateur final.

8 ISO : International Organization for Standardization (Organisation internationale de normalisation) 9 Web2 : Comprendre et choisir : http://qualite.comprendrechoisir.com/comprendre/assurance-qualite 10 Pour Deming un système est un réseau de composants interdépendants qui agissent ensemble pour chercher à atteindre le but qui lui est propre


http://qualite.comprendrechoisir.com/comprendre/assurance-qualite



Figure 3: Production en tant que système (Approche processus 1950)

Source : PDCA et performance durable, Dominique THIBAUDON, André

CHARDONNET, 2014.

1.4.5.1. Processus

Dans l’ouvrage « Dépoussiérer vos processus » de Tauzier BASTIEN publié en 2013, un

processus est défini comme un enchainement ordonné d’actions constituant la manière de

faire quelque chose. Ainsi toute activité transformant des éléments d’entrée en éléments de

sortie est un processus.

Figure 4: Analyse des processus

Source : BASTIEN Tauzier (2003), Dépoussiérer vos processus-Entreprises de services,

AFNOR, Page 12.




1.4.5.2. Le Lean

Le Lean constitue une suite de concepts, suivant une méthode structurée, basée sur des

principes et des outils mis en œuvre pour créer et fournir la meilleure valeur du point du vue

du client, tout en utilisant les compétences, les connaissances et l’intelligence de tout le

personnel. Cette conceptualisation débute à partir des travaux de Jim WOMACK et de Dan

JONES qui en sont les pères fondateurs11 :

o Définir la valeur perçue par le client ;

o Identifier la chaine de valeur de chaque service et mettre en lumière les gaspillages ;

o Créer un flux de valeur continue des produits ou services ;

o Passer d’un flux poussé à un flux tiré et ne produire que le strict nécessaire ;

o Viser la perfection en mettant en œuvre une dynamique d’amélioration continue.

2. Définition des mots clés : 2.1. Le service :

Selon Lendrevie12, «& al. », (2014 :839), le service est un « produit à dominante

immatérielle, sous forme de prestation ou de droit d’utilisation (de lieux, d’équipements, de

réseaux), ne pouvant faire l’objet d’un transfert de propriété (ce qui le distingue des biens).

On doit distinguer le service comme principal, des services associés à l’offre principale, que

cette dernière soit un bien ou un service ».

2.2. Classification des services :

o Le pur produit tangible : où l’offre se limite à un bien tangible (Sel)

o Le produit tangible accompagnant plusieurs services : dans ce cas il y a un produit

central entouré de plusieurs services périphériques

o Le produit-services : qui comprend, une composante produit et un autre composant

service.

o Le service accompagné de produits ou d’autres services : Ici l’offre est un service

(cœur de service) complété par d’autres produits ou services périphériques.

o Le pur service : L’offre ici, est un service, aucun produit ne l’accompagne.

11 BASTIEN Tauzier (2003), Dépoussiérer vos processus-Entreprises de services, AFNOR, Page 21. 12 Jacques LENDREVIE, Julien LEVIE (2014), Le Mercator, 11e édition DUNOD, 1023 pages.




2.3. La servuction :

La servuction est un concept marketing décrivant le processus de création d’un service. Il a

été développé par Pierre Eiglier et Eric Langeard en 1987 en combinant les termes

« service » et « production ».

3. Caractéristiques des services Les services ont des caractéristiques spécifiques qui font que leurs conceptions soit différentes

de celles des biens tangibles. Il s’agit de l’intangibilité, l’indivisibilité, la variabilité et la

périssabilité13.

3.1. L’intangibilité et l’immatérialité

Le service est intangible quand le consommateur ne peut ni le toucher, ni le sentir, ni le voir ;

cette caractéristique rend le service difficile à apprécier. La justification du prix n’est pas

chose facile pour le vendeur. Le caractère intangible du service peut également intensifier la

concurrence étant donné que le service est difficilement brevetable.

3.2. L’indivisibilité :

Le service est indivisible, il fabriqué et en même temps consommé. Cette simultanéité de la

consommation et la production est une caractéristique propre à plupart des services. C’est une

notion qui a été développée pour les services destinés au grand public.

3.3. La variabilité :

Il est difficile de concevoir le même service, en effet la variabilité du service provient du fait

que, contrairement au produit, il est difficilement standardisable. La qualité change à chaque

fois que le service est fourni. Ainsi dans la réalisation du service la prise en compte du facteur

humain est déterminante.

3.4. La périssabilité et la non-stockabilité :

La périssabilité traduit l’idée que, généralement, les services ne sont pas stockables tant dans

les services destinés au grand public que Business to Business.

13

Eiglier, P. et Langeard, E, (1987), Servuction, le marketing des services, Paris, McGraw-Hill.




4. Le Marketing Business to Business (B2B) :

Selon le Glossaire e-marketing14 le marketing B to B ou interentreprises, s’adresse aux

professionnels et s’oppose au marketing B to C (Business to Consumers), destiné aux

consommateurs (individus). C’est l’ensemble des relations commerciales entre deux

entreprises, on le rencontre parfois sous la mention « commerce interentreprises ». Les

relations B to B ne portent pas sur les mêmes variables et les mêmes facteurs que les relations

B to C.

Section 2 : La monétique

1. Définition de la monétique :

La monétique est l’ensemble des procédés utilisant l’informatique et l’électronique, les

technologies de l’information et de la communication (TIC) dans les transactions financières,

elle a connu un développement considérable ces dernières années que traduit l’augmentation

du nombre de porteurs de cartes bancaires, la multiplication et la dispersion des terminaux de

paiement électronique (TPE) et guichets automatiques bancaires (GAB).

Mais le champ d’action de la monétique est vaste parce qu’elle ne concerne pas uniquement le

monde bancaire, ni à la carte de paiement, elle s’applique également à d’autres domaines

techniques et d’autres types de cartes, comme la carte à piste magnétique, la carte à contact et

la carte sans contact… Elle concerne également d’autres milieux que le monde bancaire d’où

l’expression monétique dans d’autres milieux d’application ; comme le transport, (la carte

Navigo), le téléphone (les cartes prépayées, les cartes SIM, les cartes téléphoniques), et la

santé (la carte vitale, qui identifie un patient et permet au personnels traitants d’avoir ses

informations médicales rapidement et à tout moment). Mis à part les milieux d’applications de

la monétique, il existe d’autres types d’appareil accepteur ; comme les Distributeurs

automatiques de Billets (DAB) permettant de retirer de l’espèce à partir d’une carte de

paiement, les Distributeurs de carburant qui sont des automates qui possèdent un lecteur de

carte intégré permettant de sélectionner le type de carburant et une pompe à essence, en effet

il existe bien entendu d’autres accepteurs, et tout ceci pour favoriser la dématérialisation des

moyens de paiement et ainsi permettre de sécuriser les diverses transactions dans n’importe

quel point du monde.

14

Glossaire e-marketing en ligne http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire/B-to-B-ou-B2B--238579.htm




2. La Carte de paiement :

C’est en 1914, aux USA que serait apparue, à l’initiative de la Western Union, la première

carte en métal offrant le différé de paiement à ses clients privilégiés.




CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ET CADRE DE L’ETUDE

Section 1 : Cadre Méthodologique

1. Type et nature de l’étude : Rappel de l’objectif général :

L’objectif général de cette étude est d’analyser le prépayé afin de contribuer à l’amélioration

de la qualité du service prépayé GIM-Pure, cas du GIM-UEMOA. Il faut comprendre que le

GIM-UEMOA est un groupement qui traite uniquement avec les banques et autres institutions

financières (B to B).

2. Type de l’étude : Etude qualitative :

L’étude qualitative ayant pour objectif de comprendre l’analyse des processus de servuction

d’un produit (service) spécifique. Comprendre le fonctionnement des services bancaires, la

monétique (Monétique en Afrique de l’Ouest). Le personnel du GIM-UEMOA entrant dans le

cadre de production du service prépayé a beaucoup contribué à l’élaboration d’un plan détaillé

des processus ainsi que les transitions entre agents. Aussi dans un premier temps nous avons

procéder à des observations non participantes (non systémiques), ces observations constituent

une étape préliminaire à notre recherche (observation d’indicateurs organisationnels, cohésion

social et l’organisation du travail au sein de l’institution d’accueil), enfin à l’aide d’un guide

d’entretien élaboré en (08) pouvant ainsi compléter nos observations tout en nous permettant

de construire un logigramme spécifique du service. Nous avons également réalisé un entretien

de groupe (Focus groupe) composé de (05) Professionnels ayant pour métier le marketing,

niveau (Bac +5) dans l’élaboration d’un diagramme d’Ishikawa pour résoudre un problème

spécifique ainsi identifier dans notre logigramme préétabli.

3. Méthode de collecte des données :

Dans cette étude, la collecte des données s’est faite d’une part par la consultation de sources

secondaires issues des consultations de documents et revues littéraires et d’autre part par

l’utilisation des données primaires issues des deux entretiens.

3.1. Les sources secondaires :

Toujours dans le cadre de l’amélioration de la qualité du service prépayé GIM-Pure, nous

nous sommes concentrés sur des données secondaires. Une approche qui nous a fait gagner en




informations, suite aux observations faites, nous avons pu nous imprégner dans le climat

social pour mieux appréhender les relations inter-directions et interpersonnelles. Nous avons

également consulté des ouvrages traitant sur des sujets d’APPROCHE QUALITE,

d’APPROCHE PROCESSUS et de STANDARDISATION DE PROCESSUS ; ainsi nous

avons consultés ces ouvrages à la bibliothèque du CESAG et la bibliothèque virtuelle

(SCHOLARVOX) en ligne.

En consultants les sites internet des institutions de l’UEMOA traitants des transactions

financières et de la monétique comme celui de la BCEAO, du GIM-UEMOA, nous avons pu

collecter d’importantes informations comme les rapports d’actualités sur les transactions

financières en 2016 et les implications de la monétique dans la sous-région. A l’interne nous

avons pu avoir des informations du comité des experts au cours des assises 2016 ce qui a

également eu un impact sur cette étude.

3.2. Les sources primaires :

Dans l’objectif d’appréhender le plus possible notre problématique, nous avons jugé

nécessaire d’élaborer un guide d’entretien que nous allons administrer aux personnels de

l’entité ; ce guide d’entretien a été administré à (08) personnes (des agents directement

concernés) interagissant étroitement dans la production du même service.




Section 2 : Présentation du GIM-UEMOA

1. Organisme de régulation et de gouvernance de la monétique et des transactions électroniques sécurisées dans l’UEMOA (GIM-UEMOA) :

C’est d’abord par la réforme des systèmes et moyens de paiement dans la zone UEMOA

initiée en 1999 par la Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) que naquit

le Groupement Interbancaire Monétique « GIM-UEMOA » en 2003 pour assurer la gestion de

la monétique interbancaire tout en respectant ces dimensions réglementaires et

opérationnelles.

Face à l’évolution technologique, le GIM-UEMOA se retrouve immergé dans la

problématique des paiements électroniques qui impactent positivement les nouvelles pratiques

commerciales que les nouveaux acteurs nationaux, régionaux et internationaux ont déjà

adopté.

Dans cette perspective, le GIM-UEMOA met l’accent sur le développement de produits et

services en mettant au cœur du processus la qualité pour favoriser l’inclusion financière.

Le GIM-UEMOA constitue également le résultat de la volonté des plus hautes autorités de

rapprocher les banques de l’UEMOA dans le cadre de la modernisation des systèmes et

moyens de paiement dans la zone, développer la monétique et promouvoir l’inclusion

financière.

1.1. Mission

Le Groupement a pour mission la définition et la validation de la stratégie monétique

interbancaire régionale avec ses membres :

o Définition de la réglementation interbancaire

o Les normes techniques de l’interbancarité

o La tarification interbancaire

o Représentation des membres auprès des émetteurs internationaux (Visa,

MasterCard…)

o Mise en œuvre technique de la stratégique monétique interbancaire régionale

o Promouvoir le système monétique interbancaire

o Formations aux membres

o Services interbancaires sécurisés

o Services délégataires sécurisés

o Services complémentaires




o Mise en place du centre de traitement commerçant CTC.

1.2. Objectifs :

L’objectif premier du GIM-UEMOA est de faire de la carte bancaire GIM, le premier

instrument de paiement dans la zone UEMOA. Afin de développer l’interbancarité monétique

entre les membres du GIM-UEMOA en garantissant l’interopérabilité à partir de la plateforme

interbancaire.

Le GIM-UEMOA vise à faciliter l’acceptation et l’utilisation d’une pluralité de carte bancaire

GIM, il vise également à identifier et initier les projets à forte valeur ajoutée autour de la carte

bancaire tout en réduisant le coût de traitement des transactions.

Enfin le groupement vise à assurer la sécurité permanente du système et réduire ainsi le risque

systémique tout en renforçant les capacités de négociation vis-à-vis des émetteurs

internationaux.

1.3. Responsabilité économique :

Garant de la monétique interbancaire, le GIM-UEMOA a une responsabilité très forte

puisqu’il est au cœur de l’activité monétique de la communauté bancaire de l’UEMOA. Son

modèle est unique et spécifique, parce qu’il regroupe plusieurs pays tout en développant des

services innovants pour les Membres qui les proposent à leurs clients.

Le Groupement possède un pouvoir d’influence certain sur les banques, tant dans leurs

relations avec les particuliers qu’avec les entreprises et a pour mission première de servir ses

membres ainsi instaurer des relations d’affaires durables avec ceux-ci.

Le GIM-UEMOA se positionne comme acteur précurseur des innovations monétiques et plus

encore, ils s’engagent à accompagner les membres dans les changements pouvant toucher

leurs activités économiques.

Afin de mener à bien ces missions, le Groupement réinvestit chaque nouvelle année la

majorité de ses résultats positifs pour renforcer sa solidité financière et sa capacité à répondre

aux exigences de ses Membres.

2. Offres de services

Le GIM-UEMOA offre plusieurs solutions et services qu’on va énumérer avec les

caractéristiques fonctionnelles.




Tableau 1: Offre de services et solutions du GIM-UEMOA

Tableau 1 : Offre de services et solutions du GIM-UEMOA

Offre de services Caractéristiques fonctionnelles

GIM-Interbancaire o Retraits, paiements, consultations de solde sur GAB/TPE des Banques du réseau GIM

o Acceptation des cartes Visa/MasterCard sur GAB/TPE des Banques sponsorisées par le Groupement.

o Recharge et transfert GIM-Délégataire o Emission de cartes GIM, GIM-Visa, GIM-MasterCard

o Acquisition GAB o Gestion des autorisations o Interbancarité o Délégation permanente, partielle ou en secours en cas

d’indisponibilité GIM-Prépayé o Retrait GAB/Cash Advance sur tout le réseau interbancaire

régional GIM-UEMOA et international o Paiement chez les commerçants du réseau interbancaire

régional avec le Logo du GIM-UEMOA, Visa et MCI o Rechargement Cash-Carte, Transfert Carte-Carte, Carte-

Cash dans les agences bancaires et chez tous les distributeurs agréés du réseau.

o Consultation des transactions et du solde GIM-Paiement o Règlement par carte GIM, Visa et MCI auprès de tous les

commerçants ou opérateurs économique avec le logo GIM-UEMOA.

o Crédit sur le compte du commerçant ou de l’opérateur économique suite aux opérations effectuées sur son terminal.

GIM-Online o Paiement de facture d’eau, électricité, téléphone, impôts, droits de douane, taxes, commerçants.

o Transfert d’argent GIM-Mobile o Mobile Banking

o Mobile Paiement o SMS Banking o Rural Banking.

Centre d’Appels o Retraçage de l’ensemble des échanges avec les souscripteurs du service.

o Traitement des requêtes dans des délais courts o Mise à disposition de fichiers périodiques par des canaux et

sécurisés et certifiés PCI DSS. o La surveillance en permanence des interfaces GIM et

Emetteurs Internationaux de services et de points de services




(DAB/GAB et TPE) o Diffusion de statistiques périodiques sur les indicateurs de

qualité (taux de rejets techniques et fonctionnels, les taux de disponibilité des interfaces, évolutions des transactions…).

GIM-VISA o Retrait, consultation de solde, o Paiement, pré-autorisation, o Cash Advance

GIM-MasterCard o Retrait, consultation de solde, o Paiement, pré-autorisation, o Cash Advance

Monitoring GAB o Mise à disposition automatique via interface WEB (Extranet) avec des informations de fonctionnement des DAB/GAB connectés au serveur GAB de GIM-CARD.

o Envoi d’alertes aux Banques par mail et par SMS sur l’état de fonctionnement de tous les DAB/GAB connectés au serveur GAB de GIM-CARD.

o Mise à disposition de statistiques relatifs à l’activité de chaque DAB/GAB.

GIM-Academy o Formation en présentiel o Régionale ou au niveau du pays o Formation sur mesure ou sur site

3. Organisation du GIM-UEMOA On ne peut pas mieux définir l’organisation du GIM-UEMOA sans décrire dans un premier

temps l’organisation externe et ensuite l’organisation interne de ce dernier.

3.1. L’organisation externe

Elle est structurée comme suite :

o Les assemblées générales, dans lesquelles il existe deux types ; les Assemblées

générales ordinaires et extraordinaires. L’assemblée générale ordinaire prend place

chaque année afin de réviser tous les actes qui incombent à la gouvernance du GIM-

UEMOA. En ce qui concerne l’assemblée générale extraordinaire, elle prend place à

chaque fois qu’il y a modification du contrat constitutif.

o Le Comité de Direction pour a pour rôle la définition de la politique générale à suivre

pour le groupement, tout en assurant et fixant le budget annuel de fonctionnement.




3.2. L’organisation Interne :

L’organisation interne du GIM-UEMOA s’attèle autour de cinq (5) Directions qui sont elles-

mêmes dirigées par la Direction Générale.

La Direction Générale

Dirigée et gouvernée par le Directeur générale qui est nommé par l’Assemblée Générale

Ordinaire des membres. Son rôle est de piloter l’administration et la gestion de toutes les

activités du Groupement.

A la Direction Générale sont rattachés ;

o le Secrétariat Général,

o le Chargé de l’audit,

o l’Assistante du DG

o le Directeur des RH

o Le Responsable Sécurité des Systèmes d’information

Le Secrétariat Générale (SEGE)

Le SEGE est composé de deux parties :

o Une partie Juridique

o Une partie d’Administration Générale

La partie Juridique représente le volet conseil juridique pour la Direction Générale et les

différentes directions opérationnelles du Groupement en simplifiant et clarifiant les choix et

intérêts du GIM-UEMOA dans le respect des dispositions législatives et réglementaires

applicables aux différentes activités du Groupement.

La partie Administration Générale comme son nom l’indique, elle s’occupe de l’organisation

sur le plan administratif ; elle effectue les tâches bureautiques et assure la diffusion de

l’information et le suivi des réunions des directions opérationnelles.




Tableau 2: Le Secrétariat Général

Le SEGE

Nombre Titre

01 Secrétaire Général

01 Responsable Juridique

01 Assistante Administrative

02 Chauffeurs/Coursiers

01 Standardiste

La Direction Financière, Comptable et du Budget (DFCB)

Elle a pour mission, la réalisation de toutes les opérations comptable et financière du

Groupement, conformément aux dispositions du droit comptable de l’OHADA. Quant à

elle, elle est composée de quatre (4) parties qui sont :

o La Comptabilité

o La Trésorerie

o Les Partenaires Financiers Internationaux

o Le Contrôle de Gestion.

Tableau 3: La Direction Financière, Comptable et Budgétaire

La DFCB

Nombre Titre

01 Directeur Financier, Comptable et du Budget

01 Responsable Recouvrement et Trésorerie

01 Responsable Partenaires Internationaux

01 Responsable de la Comptabilité

01 Comptable Fournisseur

01 Comptable Client

01 Contrôleur de Gestion

La Direction Technique de la Production Informatique (DTPI)

La DTPI est composée de Quatre (4) parties :




o Réseau et Télécommunication

o Base de données et Application

o Systèmes et Intranet

o Moyens Généraux

Tableau 4: La Direction Technique de la Production Informatique (DTPI)

La DTPI

01 Directeur Technique de la Production Informatique

01 Sous-Directeur Technique de la Production Informatique

01 Sous-Directeur Technique chargé de la Production Monétique

01 Responsable Moyens Techniques

01 Responsable Systèmes et Intranet

01 Responsable Base de données et Applications

02 Ingénieurs Exploitation Informatique

01 Ingénieur Etudes et Développement

La Direction de Développement du Réseau et du Marché Monétique (DDRM)

La DDRM s’occupe principalement du Marketing et de la commercialisation des produits

et services du GIM-UEMOA. En étroite collaboration avec les autres directions

opérationnelles.

Tableau 5: La Direction de Développement du Réseau et du Marché Monétique

La DDRM

01 Directeur du Développement du Réseau et du Marché Monétique

01 Sous-Directeur Chargé du Développement Commercial

01 Secrétaire de Direction

01 Responsable Produit, Marketing et Evènementiel

02 Responsables Marché

08 Technico-commerciaux

01 Superviseur du Centre d’Appels

05 Téléopérateurs du Centre d’Appels




La Direction de l’Audit Interne

Elle est directement rattachée à la Direction Générale, elle assiste et supervise les autres

directions opérationnelles dans leurs opérations. Elle est composée d’un (1) Directeur de

l’Audit Interne et de deux (2) Auditeurs Internes Juniors.

La Direction de l’Exploitation et des Normes Monétiques (DENM)

La DENM s’occupe principalement de l’exploitation du réseau monétique interbancaire du

GIM-UEMOA. Elle a pour mission ; la gestion des projets monétiques, la gestion de

l’exploitation monétique et la gestion des normes monétiques.

Elle est composée de :

o Une Cellule Implémentation

o Une Cellule Intégration

o Une Cellule Back-Office

o Une Cellule Support

3.3.Organigramme Général : (Annexe 2)




DEUXIEME PARTIE CADRE PRATIQUE ET ANALYTIQUE




CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DES PRODUITS DU GIM-UEMOA

Section 1 : Le service prépayé GIM-UEMOA

1.1. Présentation du Prépayé Régional GIM-UEMOA La solution Prépayé GIM-UEMOA est proposée au membre (banque), pour lui permettre

d’offrir dans l’immédiat aussi bien à sa clientèle de particuliers et d’entreprises qu’aux non-

bancarisés, des cartes prépayées GIM-Pures, GIM-MasterCard et GIM-VISA. Ce sont les

banques et établissements agréés par la réglementation de la BCEAO qui émettent les cartes

prépayées et peuvent s’appuyer de ce fait sur la plateforme du GIM-UEMOA15.

Il faut retenir que quand on parle de prépayé régional on met en évidence les cartes prépayées

GIM-Pures.

1.2. La Carte prépayée régionale GIM-Pure

Le service prépayé régional GIM-UEMOA se matérialise plus ou moins par la carte prépayée

GIM. Cette carte est délivrée par les Banques membres du GIM-UEMOA. Elle présente les

caractéristiques ci-dessous :

o Ne nécessite pas l’ouverture d’un compte bancaire ;

o Disponible immédiatement sans contraintes ;

o Utilisable dans les DAB/GAB des Banques de l’UEMOA et auprès des commerces

ayant des TPE affichant le logo du GIM-UEMOA ;

o Possibilité d’effectuer des opérations de rechargements et de transferts carte à carte et

carte à cash sur tout le réseau GIM-UEMOA ;

o Réception d’alertes SMS après chaque opération.

Figure 5: Exemples de Cartes Prépayées GIM-Pures

15 Site web GIM-UEMOA (01/03/2016), GIM-Prépayé, http://gim-uemoa.org/fr/solutions-services/gim-prepaye


http://gim-uemoa.org/fr/solutions-services/gim-prepaye



1.2.1. Typologie de Cartes prépayées GIM-PURES

Tableau 6: Types de cartes prépayées GIM-Pures

CARTE NO-NAME

CARTE AU NOM DU PORTEUR : 2 TYPES

INCLUS DANS LA PERSONNALISATION

POST-PRINT

AVANTAGES

o Disponible immédiatement

o Accessible sur tout le réseau

o Le porteur a son nom sur la carte depuis la personnalisation

o Le porteur a son nom sur la carte à partir du distributeur

CONTRAINTES

o Pas de nom du client sur la carte

o Délais longs de mise à disposition

o Pas assez de disponibilité en machine Post-print

Source : Données GIM-UEMOA

1.2.2. Avantages de la Carte prépayée BARAKA GIM-Pure Régionale

Le Prépayé régional GIM-UEMOA possède plusieurs avantages que nous pouvons citer ci-

dessous :

o La disponibilité immédiate de la carte auprès des agences bancaires sans conditions

particulières.

o L’augmentation de l’utilisation des services bancaires

o Une meilleure accessibilité des produits bancaires

o Possibilité de Retraits 24h/24 et 7J/7 sur tous les GAB du réseau GIM, Visa et

MasterCard.

o Possibilité de payer chez tous les commerçants du réseau GIM, Visa et MasterCard.

2. La cible du service prépayé GIM-PURE Les cibles de la carte prépayée BARAKA sont les suivants16 :

o Les entreprises :

Le prépayé BARAKA permet d’offrir des cartes aux employés non bancarisés, ainsi

l’entreprise automatisera entièrement la gestion de sa paie et évitera les mouvements de fonds

de la banques vers l’entreprise.

16

Site web GIM-UEMOA (01/03/2016), GIM-Prépayé, http://gim-uemoa.org/fr/solutions-services/gim-prepaye


http://gim-uemoa.org/fr/solutions-services/gim-prepaye



o Le secteur public :

La solution prépayée GIM-Pure permet de sécuriser les deniers publics, moderniser et

automatiser les règlements des dépenses de l’Etat (Salaires, Bourses, Pensions…)

o Les SFD (Systèmes Financiers Décentralisés) :

Le GIM-PREPAID permet de s’ouvrir à la monétique à moindre coût, d’offrir aux clients des

cartes et de leur permettre de bénéficier d’un vaste réseau pour faciliter leurs transactions

financières.

o Les bancarisés :

Même ayant déjà une carte adossée à un compte, la carte prépayée BARAKA permet d’avoir

une carte qui s’adapte aux besoins d’utilisation personnelle et à celui de son entourage

(Transfert carte à carte aux proches, gestion des dépenses mensuelles…).

o Les non bancarisés :

La carte prépayée BARAKA permet de s’habituer à l’utilisation des services financiers tout

en sécurisant ses fonds (sur place ou durant les placements), de disposer d’un moyen de

paiement moderne, accessible et commode.

3. Le réseau GIM d’acceptation dans les 8 pays :

Le GIM-UEMOA est le plus vaste réseau monétique de la région17 avec 5000 points

d’acceptation (DAB/GAB/TPE) et plus de 3.000.000 de cartes bancaires GIM. La carte

bancaire GIM à l’avantage de permettre de retirer de l’argent au niveau des 3000

Distributeurs Automatiques de Billets (DAB/GAB) interconnectées de la zone UEMOA avec

un coût de retrait maximum de 500 FCFA TTC. Elle permet aussi de payer dans les 2000

commerces (Hôtels, Restaurants, Supermarchés…) Agrées GIM-UEMOA et équipés de

terminaux de paiement électronique communément appelé TPE.

17

Données GIM-UEMOA, Décembre 2015




Figure 6: Présence dans les (8) Pays de l’UEMOA

Source : Données GIM-UEMOA.

Tableau 7: Le réseau GIM d’acceptation dans les 8 pays

BENIN 10 BURKINA FASO 11 COTE D’IVOIRE 19 GUINEE BISSAU 4

Banque Atlantique-

BGFI Bank- Banque

Internationale-

Orabank- UBA- BOA-

BSIC- Diamond Bank-

Ecobank- Société

Générale

BOA- Banque

Atlantique- BICIAB-

Banque Commerciale du

Burkina- UBA-

Orabank- BSIC- Coris

Bank International-

Ecobank- Société

Générale- Banque de

l’habitat

BOA- Banque Atlantique-

Banque de l’Habitat- BIAO-

BICICI- BNI- Orabank- BSIC-

Bridge Bank- CNCE- COFIPA-

Ecobank- SGBCI- UBA- Versus

Bank- Banque du Trésor-

Diamond Bank- GT Bank- Coris

Bank

Orabank- BAO- Ecobank-

BDU

MALI 13 NIGER 9 SENEGAL 18 TOGO 10

BOA- Banque

Atlantique- BCI-

BNDA- Orabank-

BSIC- Ecobank- BCS-

BDM- BHM- BICIM-

BIM- BMS

BOA- Banque

Atlantique- BIA-

Orabank- BSIC-

Ecobank- Sonibank-

Banque Islamique-

BAGRI

BOA- Banque Atlantique- BHS-

BICIS- BIS- Orabank- BSIC-

CNCAS- CBAO- Crédit

International- CMS- Ecobank-

FERLO- SGBS- UBA- ICB-

Diamond Bank- BNDE

Banque Atlantique- BPEC-

Orabank- BSIC- Banque

Togolaise de

Développement- Ecobank-

Société des Postes du

Togo- UTB- BOA-

Diamond Bank

Source : Données GIM-UEMOA (Annexe 6)




Section 2 : Plateforme de Solutions Monétiques Régional GIM-UEMOA

Crée en 2003 par la BCEAO dans le but de mettre en œuvre un système monétique

interbancaire régional de retrait et de paiement, le GIM-UEMOA propose aux banques,

établissements financiers et postaux, institutions de micro finance et émetteurs de monnaie

électronique une plateforme de solutions monétiques innovantes :

Interopérabilité-Interbancarité-compensation

Paiement électroniques (TPE, Internet, M-POS)

Délégation du volet technique de la monétique

Emission de cartes prépayées (GIM-pures, GIM-MasterCard, GIM-Visa)

Mobile Banking, Mobile Money, la banque sur mobile

Accès aux réseaux internationaux (MasterCard, Visa et Union Pay)

Centre de formation, GIM-Academy

NB : Nous notons ici que parmi ces solutions qu’offre la plateforme de solutions monétiques

régionales innovantes, seule l’émission de cartes prépayée (GIM-Pures) spécifiée ci-dessus

fera l’objet de notre analyse objet même de l’étude.

Figure 7: Plateforme de Solutions Monétiques


1.2. Fonctionnalités de la plateforme Prépayé Régional GIM-UEMOA (Cf. Tableau 1)




Figure 8: Quelques Membres du Sénégal utilisant la plateforme Prépayé





CHAPITRE 2 : ANALYSE ET PRESENTATION DES RESULTATS

Section 1 : Analyse et présentations des résultats

1. Analyse Macro-environnement De par cette analyse nous allons définir et présenter les facteurs qui influencent d’une manière

ou d’une autre le GIM-UEMOA sur son marché en faisant évoluer son offre et sa demande.

C’est donc des facteurs sur lesquels le Groupement ne peut influencer, ni manipuler, mais

qu’elle doit anticiper parce qu’ils peuvent être des opportunités comme des menaces. Ainsi

nous allons donc dans un premier temps procéder à l’élaboration d’une analyse PESTEL et

enfin une analyse SWOT

1.1. Analyse PESTEL

o Politique

La situation sécuritaire de la région (UEMOA) est restée instable au Nord du Mali et le Niger

a également subi des troubles dû aux effets de contagion des pays voisins. Les élections

présidentielles imminentes dans plusieurs pays (Benin, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Niger et

le Togo) pourraient engendrer des tensions. Au-delà des diverses instabilités enregistrées dans

la région, le Sénégal siège même Groupement est un Etat démocratique stable, sans trouble

politique pouvant perturber la stabilité nationale.

o Economique

La région continue d’enregistrer une croissance vigoureuse en 2014, stimulée par l’expansion

économique soutenue en Côte d’Ivoire18. Cette croissance devrait se poursuivre, sous réserve

de divers risques susceptibles de la freiner, notamment l’instabilité politiques à la veille des

élections dans plusieurs pays et les problèmes de sécurité au Mali et au Niger. Concernant les

conditions monétaires de la région, selon le Communiqué de presse de la réunion du Comité

de politique monétaire de la BCEAO tenue à Dakar le 02 Décembre 201519 ; une détente des

taux sur le compartiment à une semaine du marché interbancaire où le taux moyen pondéré

s’est établi à 4,34% au troisième trimestre 2015 après avoir atteint 4,63% au trimestre

précédent. Le taux moyen pondéré des opérations hebdomadaires d’injonction de liquidités

s’est également replié à 2,55% au troisième trimestre 2015, en baisse de 0,9 point initial d’un 18

UEMOA-Rapport des services du FMI sur les politiques communes des Etats membres, Communiqué de presse et déclaration de l’administrateur, Avril 2015, P.5 19

Communiqué de presse de la réunion du Comité de Politique Monétaire de la BCEAO tenue à Dakar le 02 décembre 2015 (03/03/2016), http://www.bceao.int/Communique-de-presse-de-la-reunion-3498.html


http://www.bceao.int/Communique-de-presse-de-la-reunion-3498.html



trimestre à l’autre. Suite à ces analyses, le comité de Politique Monétaire a décidé de

maintenir inchangés le taux d’intérêt minimum de soumission aux opérations d’appels

d’offres d’injonction de liquidités et le taux d’intérêt du guichet de prêt marginal,

respectivement à 2,50% et 3,50%, niveaux en vigueur depuis le 16 Septembre 2013. Ainsi le

coefficient de réserves obligatoires applicable aux banques de l’union demeure fixé à 5,0%

niveau en vigueur depuis le 16 Mars 2012. En effet on peut dire que l’économie de l’union est

favorable à l’exercice de l’activité du Groupement dans des conditions assez bonne.

o Socioculturel

Le continent Africain reste néanmoins une belle terre pour l’avenir des transactions

électroniques, la vente en ligne et le commerce moderne physique sont à part égal. En effet

face à ces innombrables enjeux, on constate que l’Afrique de l’Ouest est en retard. Une forte

progression des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) sur le continent

et l’émergence d’une classe moyenne dans les grandes villes constituent une chance pour les

échanges de flux tant au niveau local qu’à l’international dans tout le monde entier.

Selon les estimations20 « 2,5 milliards d’adultes, soit un peu plus de la moitié de la population

adulte du monde, n’utilisent pas les services financiers structurés pour épargner ou emprunter

de l’argent, tandis qu’en Afrique subsaharienne 325 millions de personnes (soit 80% de la

population adulte) ne sont toujours pas bancarisées, contre 8% seulement dans les pays à

revenu élevé de l’OCDE (Organisation de Coopération et de Développement Économiques).

Dans le but de faciliter l’accès des populations africaines non bancarisées aux services

financiers, certains opérateurs de réseau mobile (ORM) ont lancé des programmes de

paiement mobile tirés par des institutions non bancaires dans certains pays d’Afriques

subsaharienne. L’Afrique, immense région de 54 pays recouvrant 30 millions de Kilomètres

carrés et abritant un milliard d’habitants.

o Technologique :

La révolution de l’Afrique présente d’énormes possibilités, l’Afrique de l’Ouest semble en

retard dans ce processus de développement concernant les innovations technologique en

matière de moyens de paiements, en effet c’est en Afrique de l’Ouest que cette croissance

s’est accrue à une vitesse exponentielle.

20

Inclusion et Intégration financières à travers les paiements et transferts mobiles, BAD (2012)




L’utilisation des technologie comme le NFC (Near Field Communication) ou le paiement sans

contact ont vu le jour dans le monde des transactions financières, le Mobile Banking aussi n’a

pas pris du temps pour se répandre un peu partout sur le continent, mais en Afrique ces

technologies ont d’abord commencé en Afrique du Sud plus précisément au Kenya avec le M-

Pesa et un peu au Maroc et en Tunisie avec le paiement sans contact.

o Ecologique :

Le GIM-UEMOA a pour vision de mettre sur pied sa fondation qui prendra en charge la partie

responsabilité civique et environnementale. En effet le Groupement s’engage dans trois

principes de management clairs : Focus personnel valorisé, Membres accompagnés et

populations satisfaites. Ces principes inspireront le plan de développement 2016. C’est

pourquoi les équipes du GIM-UEMOA œuvrent chaque jour pour contribuer à la satisfaction

de tous les membres et institutions.

o Légal :

L’activité du GIM-UEMOA fait partie des plans de développement de l’Afrique de l’Ouest,

c’est dans cette perspective qu’elle est collectivement perpétrée et encouragée par les plus

hautes autorités. La monétique interbancaire régionale a pour ambition le développement de

l’utilisation de la carte bancaire comme instrument de paiement dans l’UEMOA. A cet égard,

les orientations stratégiques du Volet monétique de la réforme des systèmes de paiement de la

BCEAO ont pour objectifs principales la promotion de ces moyens de paiements dans la

région.

Conclusion : En conclusion de cette analyse, nous pouvons dire qu’en matière de monétique

l’Afrique de l’Ouest est à la traine, avec un taux de bancarisation très faible. C’est pourquoi

cet environnement (UEMOA) est favorable à l’activité du GIM-UEMOA avec un grand

potentiel de développement.




1.2. Analyse SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Tableau 8: SWOT Opportunités et menaces

OPPORTUNITES MENACES

Forte notoriété dans l’espace UEMOA

en matière de monétique

Réglementation favorable et

encourageant le développement de la

monnaie électronique

Opportunité d’affaire par

l’interconnexion avec d’autres zones

(CEMAC, GUINEE CONAKRY,

NIGERIA, GHANA. Etc…)

l’interconnexion des autres plateformes

Seule et unique plateforme régionale

opérant dans l’interbancarité,

interopérabilité et compensation.

Partenariat avec de nouveaux acteurs

(opérateurs télécoms, sociétés de

transfert d’argent, Institutions

publiques et parapubliques + SFD)

Rachat des Banques de la zone UEMOA

par des Groupes bancaires ayant déjà des

Centres Monétiques.

Sociétés privées basées hors de

l’UEMOA sans une prise en compte de la

règlementation en vigueur.

Source : Nous-mêmes

LES FACTEURS CLES DE SUCCES : (Source : Nous-mêmes)

Pour la réussite d’un grand centre monétique interbancaire efficace, les facteurs clés de succès

(FCS) sont des éléments essentiels à prendre en compte. En effet il est nécessaire de maîtriser

ces FCS ci-dessous au risque de ne pas être compétitif:

La mise en place d’une bonne gestion des portefeuilles client :

Ce dispositif permet à l’entreprise de concentrer ces efforts sur ces clients les plus solvables,

pour ce faire l’entreprise pourra utiliser plusieurs méthodes entre autres ;

- La méthode ABC (Activity Based Costing) ou Compatibilité à Base d’Activité.

- La méthode des 80/20




- La maîtrise de la commercialisation

Pratique de la personnalisation client et avantage compétitif :

L’entreprise se doit de procéder à la personnalisation de chaque client du point de vu

traitement de besoins (dans le processus de servuction) Pour se faire elle doit :

- maitriser les procédures, processus et la servuction globale de ses services (cycle de

vie du produit) ;

- la maîtrise technologique

- avoir un service à avantage compétitif distinctif ;

- détenir les Ressources Humaines nécessaires (compétents).

La communication et la gestion de l’information stratégique

A l’heure du digital Marketing multicanal, l’entreprise doit savoir chercher et trouver

l’information avant les concurrents, anticiper les besoins de sa cible, maîtriser

l’environnement ainsi que les réglementations qui y incombent. En effet la mise en place

d’une stratégie de veille bien ordonnée et d’un plan de communication B2B est impérative.

NB : En revanche, la maîtrise de ces FCS ne garantit pas forcement la qualité et le succès. Les

FCS sont déterminés au préalable par une étude de marché qui permet d’identifier les besoins

des clients. Ainsi ils sont changeants suivants certains variables.

Tableau 9: SWOT Forces et faiblesses

FORCES FAIBLESSES

Les technologies qu’utilise le GIM-UEMOA sont récentes et de dernière génération.

Offre de solutions innovantes.

Rechargement interbancaire, inter-réseaux et multi-pays,

Transfert interbancaire, inter-réseaux et multi-pays.

Mutualisation et maitrise des investissement et des charges (projets, exploitation, évolutions)

Faible réseau de distribution et de rechargement dans la zone UEMOA

Stratégie Marketing et communication de membres inexistante et/ ou insuffisante.




Produits en main

Plateforme conforme aux normes techniques et sécuritaire, internationaux (EMV CPA, EMV VISA, EMV MasterCard, PCI-DSS)

Délai de mise en œuvre optimisé

Carte immédiatement disponible utilisable dans la zone UEMOA et Hors UEMOA.





2. Analyse diagnostique opérationnelle du prépayé GIM-Pure Avant tout il est impératif de préciser que tout Produit ou Service est un savant mélange

d’éléments bien distincts qui sont en effet complémentaires les uns des autres. Dans cette

partie de notre analyse, il s’agira de vérifier si tous les éléments du Mix-Marketing du service

Prépayé GIM-Pure, sont établis à dosage commun, toujours dans le but d’améliorer la qualité

de ce dernier.

C’est dans cette perspective qu’il faudrait sans conteste définir tel que suivent, les

caractéristiques opposant les services aux produits :

Figure 9: Caractéristiques des services

Dans ce contexte il serait bien évidemment tenté d’évoquer les 4 P traditionnel du Mix-

Marketing, plutôt que des 7 P propre au Marketing des services ainsi spécifiés ci-dessous :

- Le Produit

- Le Prix

- La Communication

- Le Lieux et le Temps

- L’Environnement Physique

- Le Processus (Cf. Blueprint)

- Le Personnel en contact (Acteurs)

Intangibilité (le service ne peut être ni touché, ni vu)

Simultanéité (le service est consommé et obtenu

en même temps)

Périssabilité (le service ne peut être stocké)

Hétérogénéité (a du mal à être standardisé)




2.1. Le Produit (Service)

Dans le cas du service prépayé GIM-Pure (Cf. Figure), il faut bien évidemment identifier les

deux éléments tangible et intangible.

En effet nous considérons ici dans le cadre de notre étude que nous sommes bel et bien dans

un concept de service ; il est indéniable de remarquer qu’autant l’intangibilité de ce service se

laisse entrevoir (le paiement, le transfert carte à carte, le retrait, Internet, alerte SMS, Centre

d’appel, Interbancarité) autant la tangibilité du même service reste un point non négligeable

du fait des biens et matériaux tangibles utilisés (Carte, GAB/DAB/TPE). Le produit représente

ici l’ensemble des caractéristiques du service de base, ainsi que le package de services

supplémentaires y étant associé.

Trois composantes clé de l’offre de service entrent alors en jeu dans l’offre globale de

service :

Le produit de base : il s’agit là de la raison essentielle pour laquelle se rendra au

GIM ; Offre de solution mutualisée d’émission de cartes prépayées régionales et

internationales (cf. présentation du service prépayé régional GIM-UEMOA)

Dans l’offre de service, nous distinguerons également les services supports du

service de base ; tels que les services périphériques, ces services permettent au GIM-

UEMOA de gagner en avantage concurrentiel, à condition qu’ils soient utilisés de

manière particulière et efficace, entre autre nous avons ;

- les services facilitants : Information, adhésion, facturation et paiement

- les services de soutien : Gestion de la Relation Client (accueil, réactivité,

disponibilité, sécurité, fidélisation…)

A partir de ce service prépayé GIM-Pure, le GIM-UEMOA pourrait se différencier et se

positionner sur le service de base, par rapport à ceux offerts par la concurrence. Tout cet

ensemble de service est considéré comme étant des «services gelés», dans le sens où le

service est matérialisé par des supports relevant autant d’aspects tangibles qu’intangibles.

D’où le Schéma de « Fleur de service du Prépayé GIM-PURE» ci-dessous :




Figure 10: Fleur de service du Prépayé GIM-PURE


Conclusion :

Visiblement dans l’ensemble des services supports il est passible de remarquer que les

composantes intangibles sont bien plus nombreux que celles tangibles, à cet effet l’approche

processus est belle et bien nécessaire (standardisation des processus) pour un dosage commun

des actions à chaque élément du service principal que nous développons un peu plus bas dans

le 6ème P (Processus). Il serait également envisageable de diagnostiquer la marque du prépayé.




Figure 11: Architecture technique prépayé GIM-UEMOA et services supports

Voici ci-dessous, une représentation technique du réseau d’acquisition régionale GIM-

UEMOA ainsi que les différents services supports autours de ce dernier.

Source : Données GIM-UEMOA (Présentation Prépayé Septembre 2014)

2.2. Le Prix :

La politique de prix du prépayé GIM-Pure varie en fonction du type de cartes prépayées :

Pour l’émission des cartes prépayées régionales pure GIM-UEMOA, aucun coût projet

ni de redevance n’est facturé. Les coûts sont à l’usage (personnalisation des cartes,

réalisations de transactions)

Pour l’émission des cartes prépayées internationales, GIM-VISA ou GIM-MasterCard,

un projet est à ouvrir auprès des réseaux partenaires internationaux, donc des coûts et

des redevances à facturer en plus des coûts l’usage (personnalisation des cartes

réalisations de transactions)

Dans tous les cas, le coût varie en fonction de la volumétrie sachant que le GIM-UEMOA

propose depuis 2015 des offres sur mesure pour mieux accompagner ses membres.




Chaque membre défini ensuite librement ses prix (vente de cartes, recharge, transfert retrait,

etc…) sous réserve de respecter :

la gratuité des transactions sur son réseau

le plafonnement à 500 FCFA TTC de la commission retrait interbancaire

Pour utiliser le prépayé chaque structure à la possibilité :

de devenir membre du GIM-UEMOA sous réserve d’en faire la demande et de

respecter les clauses du contrat constitutif et du protocole d’accord interbancaire.

de signer un partenariat avec un membre du GIM-UEMOA.

2.3. Le Lieu et Temps (Distribution) :

La distribution de la solution monétique prépayée se distribue comme les autres produits du

GIM, d’abord il faut mettre en évidence les acteurs intervenants dans la servuction de la

solution (voire figure ci-dessous).

Figure 12: La distribution


Afin d’illustrer un peu cette figure, il faut retenir qu’après l’adhésion définitive du membre au

réseau GIM, si le Membre souscrit pour la solution prépayée ; dans un premier temps, la

Banque choisira un Fabriquant de carte (Personnalisateur) ainsi les (3) acteurs travailleront

en étroite collaboration (co-création) pour donner lieu à ce qu’on appelle communément un

produit fini (Carte prépayée GIM-Pure). Ces cartes seront ensuite livrées directement à la

Banque qui se chargera de la distribution B2C (Business to Customer).




Figure 13: Les distributeurs


En effet, au vu de cette figure ; il existe (3) niveaux de hiérarchisation des distributeurs et

chaque distributeur peut posséder des sous-distributeurs. Le packaging et le tri des cartes sont

faits par lot pour faciliter le dispatching (Lot de 100 cartes), ainsi il est possible de livrer

plusieurs lots une seule fois.

Derrière cette distribution ; le GIM procède également à la gestion du risque de distribution :

- Qualification des distributeurs

- Gestion du deposit

- Définition des types d’opérations autorisées

- Plafonnement des opérations

- Disponibilité d’un centre d’appel 24h/24 et 7J/7.

Pour l’ouverture du projet d’émission de cartes prépayées, le délai de mise en œuvre est

estimé à 45 jours si le membre choisit les visuels des cartes Liberté et de 3 mois si le membre

choisit ses propres visuels.

2.4.La Communication :

Les objets supports de communications sont des outils et des techniques de promotion visant à

envoyer un message à une cible en prenant pour support un produit utile, universel et de

bonne qualité.




En effet, il existe différents objets de communication au GIM-UEMOA entre autres, nous

pouvons citer :

Vitrophanies (pour la visibilité du lieu de vente et de rechargement)

Guide d’utilisation porteur, distributeur

Extranet (pour un suivi de son compte prépayé partout)

Roll up (avantages du prépayé au point de service)

Flyers (avantages des services prépayés)

2.5. Le personnel en contact (Acteurs)

Le personnel, joue un rôle particulier dans les services, les attitudes et les comportements du

personnel en contact donnent beaucoup d’informations aux clients sur le climat interne de

l’entreprise. Sa motivation et sa satisfaction au travail influenceront la qualité du service21.

En effet, le GIM-UEMOA recrute et forme de nouveaux collaborateurs chaque année, et fait

de la diversité sous toutes ses formes, un engagement fort ; en matière d’emploi, le

Groupement s’attache à donner toujours la priorité au reclassement, en favorisant la mobilité

(flexibilité) interne et la formation. Ainsi l’un des défis du GIM-UEMOA est donc

d’accompagner tous ses collaborateurs dès le moment où ils rejoignent l’entreprise et tout au

long de leur carrière au sein du Groupement22.

Nous ne pouvons pas parler de personnel en contact sans évoquer l’existence du Centre

d’appels Monétique régional qui est l’interface centralisant la prise en charge des différentes

préoccupations de ses clients et de leurs activités. Ce centre d’appels entre dans le cadre d’un

accompagnement permanent et constant au fonctionnement de monétique des banques de la

zone UEMOA, il a pour mission :

Le retraçage de l’ensemble des échanges avec les Membres à travers l’utilisation

d’outils de suivis sécurisés et fiables

Traitement des requêtes dans des courts délais

Mise à disposition des fichiers périodiques par des canaux sécurisés, certifiés PCI DSS

Permanente surveillance des interfaces GIM et Emetteurs internationaux, de serveurs

et de points de services (GAB/DAB/TPE).

21

Théorie et pratique du Marketing (services), Mercator-Publicitor 8e édition, Page 234.

22 Site web GIM-UEMOA http://gim-uemoa.org/fr/le-gim-uemoa/presentation


http://gim-uemoa.org/fr/le-gim-uemoa/presentation



Diffusion de statistiques périodiques sur les indicateurs de qualités tels que : les taux

de rejets techniques et fonctionnels, les taux de disponibilité des interfaces, l’évolution

des transactions.

Les services du Centre d’appels Monétiques régional sont disponibles 24h/24 et 7J/7. En

définitif, il est nécessaire d’apprécier la convivialité et la disponibilité dont le personnel du

GIM tant à l’externe à l’interne fait preuve.

2.6.Le processus :

Toujours dans une perspective d’amélioration continue de la qualité du service prépayé GIM-

Pure, il conviendra ici de réaliser une cartographie (Mapping) du processus de réalisation

(servuction) de ce dernier tout en représentant tous les flux matériels d’informations et les

points de transition dans le processus. Cet outil du « lean » s’est imposé comme une méthode

efficace pour repérer les sources de gaspillages dans les processus.

2.6.1. Etat des lieux sur la gestion d’un service prépayé GIM-Pure




Figure 14: Gestion des projets Prépayés GIM-Pure

Source : Données DDRM GIM-UEMOA

Au GIM-UEMOA la production du service prépayé GIM-Pure fonctionne de la même

manière que les autres services prépayés dans le sens où le planning de gestion n’est pas

totalement différent. Pour apporter notre contribution à l’amélioration de la qualité du prépayé




GIM-Pure nous allons procéder à une un «Mapping» de toute l’activité de prépayé jusqu’au

prépayé régional GIM-Pure.

2.6.2. Mapping global du processus de servuction GIM-Pure :

Figure 15: Mapping Global du Processus de Servuction GIM-PURE





Macro-processus :

En récapitulant, il est indéniable de notifier qu’on ne peut pas parler du processus du prépayé

GIM-Pure sans pour autant spécifier l’offre mère qu’est le service prépayé régional GIM-

UEMOA, ainsi ce service est proposé aux Membres (banques et établissements agréés par la

réglementation de la BCEAO), pour lui permettre d’offrir dans l’immédiat à toute sa clientèle

(particuliers, entreprises, bancarisés, non-bancarisés).

Processus élémentaire :

La solution prépayée GIM-UEMOA proposée aux membres comprend :

- Le prépayé GIM-Pure ;

- Le prépayé GIM-VISA ;

- Le prépayé GIM-MasterCard.

Le prépayé GIM-Pure est strictement régional propre aux 8 pays de l’Afrique de l’Ouest,

tandis que le prépayé GIM-VISA et GIM-MasterCard sont opérationnels sur tout le réseau

interbancaire international.

Logigramme fonctionnel :

Pour mettre à disposition un moyen de paiement moderne, accessible et commode dans tout

l’espace UEMOA ; nous nous sommes intéressés au prépayé régional GIM-Pure qui est

opérationnel sur tout le réseau interbancaire régional. En effet pour améliorer la qualité de ce

service nous allons décomposer ce logigramme en sous processus pour identifier les zones de

gaspillages ou des anomalies particulières.

2.6.2.1. Logigrammes du service prépayé GIM-Pure

Dans un premier temps nous allons procéder à l’élaboration d’un processus suivant

l’approche fonctionnelle du service.

Figure 16: Logigramme du prépayé GIM-Pure




ACTIVITES

ACTEURS

DELAIS

Source : Nous-mêmes.

- Offre de service par les RM - Demande service par

Membre - Transition N°1 GIM / Membre - Envoie fiche d’ouverture de

projet par chef de projet - Offre et fiche d’ouverture

signées - Conférence téléphonique GIM

et Membre (Réunion de lancement)

- Envoi des formulaires de paramétrages, Guide tarifaire et Schéma comptable au Membre

- Choix et envoi du planning type de service prépayé applicable par le chef de projet GIM-UEMOA

- Lancement officiel du projet - Transition N°2 GIM-UEMOA

- Configuration environnement - Paramétrage de la Power Card sur le type de projet qui est en cours en se

basant sur les fiches suivantes : (Fiche de frais, Fiche de définition produits et services, fiche des profils EMV)

- Transition N°3 GIM-UEOMOA - Configuration environnement Extranet - Après réception des (cartes tests, des points de services et des codes Bank),

Configuration de l’interface Bank et agence. - Puis intégration des données Membre dans la base de données du Prépayé

(Paramétrage) - Transition N°4 GIM / Membre - Mise en connectivité effective (Membre au Réseau) - Création d’un espace de travail pour le Membre (Interface Bank et agence)

qui assureront l’enroulement des cartes et sécurisation accès (certificat) via le même espace de travail.

- Prérequis pour l’installation des certificats pour Membre - (un ordinateur muni d’un système W7 ; Un navigateur Explorer 9 et une

connexion internet) - Transition N°5 GIM / FRS - Ouverture du projet avec le personnalisateur - Définition des profils Piste et / ou EMV (piste et /ou puce) - Transition N°6 FRS / Membre / GIM-UEMOA - Le FRS valide le BAT (Bon à tirer) des cartes - Le Membre signe le bon de commande du FRS - Si le Membre est Interbancaire elle transmet elle-même le fichier perso

de test au personnalisateur - Si le Membre est délégataire : Le GIM-UEMOA transmet le fichier

perso au personnalisateur - Le FRS Fabrique les Cartes blanches de test et les met à la disposition du

GIM-UEMOA - Le GIM-UEMOA réceptionne les Cartes blanches, il les Test et les Valide - Les FRS se redirigent vers l’équipe Paramétrage et déploiement du GIM-

UEMOA pour la gestion des clés applicatives - La cellule implémentation GIM-UEMOA génère et transmet le fichier de

production des cartes PILOTE - Le FRS fabrique les cartes PILOTE - Transition N°7 FRS/ Membre /GIM-UEMOA

PHASE DE COCREATION

- Le FRS livre les cartes

PILOTE au Membre

- Le GIM et le membre

réaliseront mutuellement

des tests de fonctions

Prépayés (Backoffice et

Extranet)

- Transfert du

Paramétrage Membre

dans GIM-CARD

- Paramétrage de

l’environnement

Extranet production pour

le membre

- Transition N°8 GIM-

UEMOA /Membre

- Déroulement des

tests Post

Livraison

- Suivi Post

Livraison

- RM GIM-UEMOA - Membre - Implémentation-GIM

- Implémentation GIM - Membre - Fournisseur

- GIM-UEMOA - Membre - Fournisseur

- GIM-UEMOA - Membre - Fournisseur

- GIM-UEMOA - Membre

- JOURS

ETAPES DU PROCESSUS PREPAYE

Phase de commande

Phase de réalisation

Phase de Fabrication

Phase de livraison

Suivi




Figure 17: Blueprint du prépayé GIM-PURE

Phase de Commande

Phase de

Réalisation


Phase de Livraison

Suivi

Offre de service par RM

Demande de service par M

Ouverture et lancement du Projet par Implémentation

GIM

Config. environnement par Intégration GIM

Config. Environnement Extranet Intégration GIM

Mise en connectivité et installation des certificats

par Réseaux Télécoms GIM et Membre

Ouverture Projet GIM / FRS et définition des spécifications sur

la carte

FRS valide le BAT et signature du bon de commande par M.

Transmission du Ficher Perso

Par le Membre au FRS si le Membre est Interbancaire

SI NON (Membre Délégataire)

GIM-UEMOA prend en charge le fichier Perso

Le FRS fabrique les Cartes blanches (TESTS) et les

transmet à l’Implémentation GIM

Implémentation GIM-UEMOA réceptionne, test et

valide les cartes

Echange entre Equipe Paramétrage/Dépl GIM et

FRS pour la gestion des clés applicatives

Implémentation GIM génère et transmet le fichier de

production des cartes Pilote

Le FRS fabrique les CARTES Pilote

Le FRS Livre les cartes PILOTE au Membre

Tests de fonctions prépayés (Backoffice et Extranet) entre

le GIM-UEMOA et le Membre à tous les niveaux

Transfert du paramétrage Membre dans GIM-CARD par Paramétrage/Dépl GIM

Paramétrage de l’environnement Extranet

Production pour le Membre par Intégration GIM

Déroulement des tests POST-LIVRAISON par le GIM-

UEMOA et le Membre

Suivi POST-LIVRAISON





Légende (Figure 16-17) :

- RM : Responsables Marché

- EMV : Europay-MasterCard-Visa

- Gestion clé applicative : Clé monétique pour sécurité gestion monétique

- M : Membres (Banques)

- PowerCard : Logiciel destiné à la gestion des cartes bancaires

- FRS : Fournisseurs carte = Personnalisateur

- TC : Technico-commerciaux

- Cartes Pilotes : Version finale de cartes a petit nombre (10 minimum) pour test.

- Transition : Période à laquelle un agent délègue la tâche a un autre.

- Délégataire : C’est la sous-traitance de toute ou une partie de la monétique d’une

banque ou d’un Etablissement financier au GIM-UEMOA.

- Interbancaire : Un membre (Banque ou Etablissement financier) est interbancaire

quand il gère sa propre monétique sur tout le territoire de l’UEMOA à travers le réseau

GIM.

Résumé : Dans la 1ère figure, nous avons élaboré un processus axé sur les activités et en

faisant ressortir les périodes de transition dans chaque cellule et avec chaque agent intervenant

dans la production du service, la seconde figure n’est qu’une représentation améliorer de la

première ; elle ne fait pas ressortir toutes les tâches préalables mais résume néanmoins le

processus du prépayé GIM-Pure.

En effet dans le second logigramme ; les parties en rouge représentent les points chauds ou les

zone à problèmes qui sont :

Tableau 10: Analyse diagnostique

PHASES ELEMENTS PROBLEMES

Réalisation Mise en connectivité et

installation des certificats/

Réseaux télécom GIM

Problème de livraison

aléatoire de SMS

Suivi Néant Forte dépendance vis-à-vis

des Fournisseurs des

Banques

Toutes les phases Néant Le temps d’attente élevé




2.6.2.2. Analyse des problèmes détectés (anomalies)

2.6.2.2.1. Contraintes de déploiement des extranets Prépayé et garantie de livraison

SMS :

Contraintes de déploiement des extranets Prépayé :

Dans la phase de réalisation du processus, la contrainte détectée concerne le déploiement des

extranets Prépayé (Banque, Distributeur notamment). En effet il nécessite des dispositifs

sécuritaires afin de garantir l’authentification, la confidentialité des accès et des échanges.

Cette sécurisation passe entre autre par la mise en place de tunnels VPN et l’utilisation des

certificats (Verisign). Les postes de travail des banques doivent pour ce faire disposer d’une

version récente du système d’exploitation Windows et de l’explorateur internet (Internet

Explorer, etc…). Sur le terrain plusieurs postes de travail dans les banques fonctionnent

encore avec des versions vétustes de Windows et d’internet explorer.

Contraintes de livraison des alertes SMS:

D’abord si une personne détentrice d’une carte Prépayée GIM-Pure, effectue une opération

(retrait, paiement, recharge, etc…) partout dans l’espace UEMOA, ces informations sont

remontées instantanément à la Plateforme Prépayée qui génère une alerte SMS envoyé à la

Gateway-SMS.

Cette plateforme envoie un message au Gateway SMS, il faudrait déjà notifier que la

Plateforme et le Gateway-SMS sont des propriétés du GIM-UEMOA.

Le Gateway-SMS a deux options pour envoyer le message au titulaire de la carte prépayée :

- SMS-Provider,

- Modem SMS

Les deux options sont complémentaires et visent à offrir un meilleur service de livraison des

SMS quelques soit le pays et l’opérateur téléphonique du titulaire de la carte prépayée,

cependant seulement deux d’entre elles sont utilisées simultanément par le GIM-UEMOA :

SMS Provider : Un serveur se trouvant en Europe, qui à son tour reçoit le message et

l’achemine vers son destinataire final, c’est-à-dire le titulaire de la carte prépayée.




Modem SMS : Ce modem SMS est une technologie dont le GIM-UEMOA s’en sert

également pour acheminer le message vers son destinataire.

L’utilisation simultanée de ces deux technologies vise à réduire les risques de non réception

par le titulaire de la carte prépayée des SMS qui lui sont envoyés ; Au tout début le service

utilisé pour les SMS-Alertes était le SMS Provider, qui après réception du message l’analyse

et le redirige vers son destinataire dans tout l’espace UEMOA en se servant du code pays

(+ 221/+227/+225…) suivi des autres chiffres correspondant à l’opérateur de téléphonie

mobile désigné ; exemple : +221 Sénégal 77 Orange Sénégal Ou +221 Sénégal 70 Expresso.

Néanmoins ce système (SMS Provider) n’est pas sans faille, il rencontre des difficultés à

délivrer le message surtout aux abonnés de (deux opérateurs de téléphonie mobile qu’on ne va

pas citer ici), très souvent le message n’est pas délivré au destinataire final de ces opérateurs

de téléphonie ; c’est là qu’intervient le Modem SMS qui est une dernière technologie de

Modem, qui à partir d’une PUCE de l’opérateur mobile concerné (Opérateur 1 et 2) arrive à

envoyer le message provenant du Gateway –SMS vers les destinataires.

Figure 18: Processus de la gestion des SMS Alertes




Message

Message Message

SMS PROVIDER MODEM SMS GIM UEMOA

DESTINATAIRES

PLATEFORME PREPAYE

GIM-UEMOA

GATEWAY SMS GIM-UEMOA




2.6.2.2.2. Diagramme d’Ishikawa :

Aussi appelé « diagramme de causes/effets » ou en « arêtes de poisson » l’outil créé par

Kaoru Ishikawa permet de résoudre les problèmes. Très utilisé par les qualiticiens et dans le

domaine de la production, le diagramme d’Ishikawa représente de façon graphique les causes

aboutissant à un effet, il se structure communément autour du concept des 5M. Kaoru

Ishikawa recommande de regarder en effet l’évènement sous cinq aspects différents ; les

Matières, le Matériel, la Méthode, la Main d’œuvre et le Milieu. Dans ce cas nous allons

rechercher les causes possibles au problème de réseau face à la délivrance des messages SMS-

Alertes.

2.6.2.2.3. Eléments insuffisants pour une bonne opération de suivi

En phase finale du projet prépayé (suivi), toujours dans une perspective d’amélioration de la

qualité du service, après les nombreux tests et un suivi post production définitive, le

Groupement devrait améliorer cette phase importante qui est très courte et qui semble souvent

ne pas être nécessaire dans le processus (voire les recommandations).

2.6.2.2.4. Les temps d’attente

Suite aux entretiens ; nous notons que plusieurs acteurs (fournisseurs de la banque) sont

impliquées dans la mise en œuvre d’un projet d’émission de cartes prépayées, il s’agit

notamment de :

l’agent de communication accompagnant la banque dans la définition des visuels des

cartes sous format haute résolution (format vectorisé) ;

le fournisseur de la carte pour la fabrication des corps de cartes ;

le personnalisateur de la carte pour la mise en place de la chaine de personnalisation et

la personnalisation de chaque carte avant sa délivrance au client final ;

le fournisseur d’interface et / ou de serveurs monétiques pour la mise aux normes de la

plateforme monétique de la banque ;

le fournisseur de système d’information bancaire pour une assistance à la mise à jour

des schémas comptables de banque ;

les fournisseurs DAB/ GAB et / ou TPE si les automates et/ ou les terminaux de la

banques nécessitent des mises à jour.




Une indisponibilité et/ ou une mauvaise synchronisation des diligences incombant à ces

acteurs pourraient crée des temps d’attente et rallonger les délais de mise en œuvre.

Ensuite il est dit que pour l’ouverture d’un projet d’émission de cartes prépayées, le délai

estimé de mise en œuvre est de 45 jours si le membre choisit les visuels des cartes déjà

existantes chez le fabriquant (cartes liberté par exemple).

Cependant si le membre choisit ses propres visuels, le délai estimé de mise en œuvre serait de

l’ordre de 4 mois (cf, les délais des fournisseurs de cartes pour la fabrication et la

personnalisation de nouveaux visuels)

2.7. L’environnement Physique

Le siège du GIM-UEMOA se trouve au Sénégal à Dakar sur la route de l’aéroport ; un

environnement qui est d’une manière générale propice aux affaires et en particulier à l’activité

du GIM.

2.7.1. A l’externe :

Immeuble à quatre (4) nivaux, il fait ressortir les couleurs du Groupement vu de l’extérieure.

L’élément qui permet d’identifier le GIM à distance est son logo qui est représenté en grand

caractère sur un panneau au-dessus du toit et positionné à l’Est, au Nord et au Sud du

bâtiment. L’environnement du GIM-UEMOA est facile d’accès, un grand espace de parking

est également disponible. Il est important de notifier que le parking est l’entrée du GIM sont

sécurisés non seulement par des agents de sécurités présents 24h/24 et 7J/7 et la vidéo

surveillance en continue.

2.7.2. A l’interne :

Dans l’enceinte du bâtiment, au Rez-de-chaussée se trouve l’accueil et la sécurité. Une grande

partie des portes sont magnétisées et tout ceci rentre dans le cadre du renforcement de la

sécurité. Les bureaux sont également munis de tout le matériel nécessaire à l’exécution des

tâches dans les meilleurs délais.

L’infrastructure technologique de dernière génération du Groupement nous renseigne

amplement sur l’émergence de l’organisation même en matière de technologie. En effet, le

Sénégal est un pays où règne la paix tant sur le plan politique que social, et l’environnement

physique du Groupement est favorable à l’activité de ce dernier.




Section 2 : Recommandations Nos recommandations ont pour objectifs spécifiques de contribuer à :

- Améliorer l’image de marque du GIM-UEMOA

- Optimiser la qualité du service prépayé GIM-Pure

- Standardiser le processus de servuction du prépayé GIM-Pure

Ainsi les recommandations s’articulent essentiellement sur le mix-marketing, c’est-à-dire les

Sept Variables (7P) du mix. En effet nous traiterons des variables dont après les analyses ont

besoin d’un ajustement.

1. Le Produit (Service) :

Dans un contexte de marchés où la compétition a pris le dessus et l’avantage concurrentiel est

difficile à pérenniser, la marque est un enjeu considérable pour les entreprises. Le GIM-

UEMOA se trouvant dans un marché concurrentiel et se doit de veiller sur son image de

marque et la perception de ces services par le grand public.

La marque est un outil de distinction des produits et services, elle a pour vocation d’incarner

l’identité et l’image que celle-ci veut donner à ses clients non seulement de ses produits et

services, mais aussi d’elle-même. Ainsi en plus du logo du Groupement sur la carte prépayé

Régionale GIM-Pure, cette dernière possède un nom particulier, une marque « BARAKA »

qui doit être disponible dans toutes les banques membres du GIM-UEMOA utilisant le produit

permettant à ce dernier de se positionner comme le réseau de distribution du produit prépayé.




Figure 19: Plateforme Prépayée Baraka

Pour l’entreprise23, on distingue trois principales utilités qui servent à la positionner dans

l’univers du client, à véhiculer auprès de lui une image favorable et à établir un lien

relationnel avec lui :

o Positionner la Marque, c’est-à-dire aider le client à la repérer parmi les différentes

offres concurrentes qui lui sont présentées.

o Véhiculer une image favorable, c’est-à-dire faire reconnaître et attribuer

systématiquement, par le client, des qualités positives au produit ou au service de la

marque.

o Etablir un lien relationnel avec le client, c’est-à-dire créer et entretenir un lien qui peut

être rationnel car fondé sur la garantie et la confiance, ou qui peut être affectif.

La marque constitue donc un moteur de la relation client. Elle permettra au GIM de

développer, à travers elle, une relation particulière avec ses clients dans le but d’optimiser son

efficacité commerciale.

1.1. L’analyse et le diagnostic de la marque :

Le diagnostic de la marque a pour finalité de déterminer les atouts et les handicaps de la

marque, parce que les marques ont une vie mouvementée, subissant les aléas du marché la

pression des concurrents et les évolutions des contraintes réglementaires. Elles vieillissent 23

Interview de Maurice Levy, La tribune du 10 février 2009, Page 9




également. Ainsi le diagnostic de la marque est le premier élément du Management de la

marque.

Figure 20: Diagnostic de la marque

Source : Manager sa Marque, François, Laurent, Gérard, Edition Afnor. 2009

En définitif, le diagnostic de Marque « GIM-UEMOA » et « BARAKA » est une décision de

pilotage stratégique, parce que c’est dans les prérogatives de la direction générale du

groupement et par délégation à la direction Marketing. Cette décision peut être prise par un

comité d’audit. En ce qui concerne la mise en œuvre d’un diagnostic de Marque, il requiert

des compétences spécifiques :

o Des compétences d’études de perceptions et de comportements des publics de la

Marque.

o Des compétences d’analyse de flux commerciaux par canaux de distribution.

Le GIM-UEMOA doit recourir à des compétences extérieures et l’expérience capitalisée par

les agences afin de bénéficier d’expertises enrichies.

2. La communication :

La mise en place d’une action de communication efficace est un processus beaucoup plus

complexe, elle répond à une vision et à des missions spécifiques, c’est pourquoi il est

nécessaire d’identifier une problématique à travers ses objectifs : ce sont eux qui vont

déterminer et justifier quelles actions mettre en place.




Certes la communication qu’effectue le Groupement est pertinente avec un budget limité.

C’est pourquoi après le diagnostic de communication nous proposons ci-dessous d’autres

éléments pouvant contribuer à atteindre les cibles facilement :

2.1. La communication média :

2.2. Internet :

Compte tenu de la cible et du cœur de cible du GIM-UEMOA, l’outil internet devient un

élément indispensable de nos jours. C’est dans cette perspective que le Groupement doit

rendre plus attractif et attrayant son site web. Les nouvelles technologies redéfinissent

radicalement la manière dont les organisations travaillent. Elles doivent agir, produire, vendre

et communiquer différemment. Il faudrait notifier que les organisations ne sont pas égales

devant le changement, les moins avancées sont celles qui refusent de prendre du changement.

C’est pourquoi le GIM-UEMOA doit mettre en place une communication axée Porteur et

internautes de la sous-région. En effet, il doit concevoir un plan stratégique de Community-

Mangement (Gestion de communauté), qui consisterai à la création de pages et/ou de groupes

sur les réseaux sociaux comme (Facebook, Linkedin et Twitter).

2.3. Community Management :

Chaque organisation a sa culture qui dicte souvent le rythme d’évolution et l’attitude face

aux changements. De nos jours de plus en plus d’annonceurs embrassent le changement pour

rester en phase avec leurs jeunes cibles. Le Community Management ou Gestion de

communauté consiste à l’animation et la fédération des communautés sur Internet pour le

compte d’une société, une marque. Ceci est un travail de community Manager (Gestionnaire

de communauté), qui aura pour mission de :

- Organiser les échanges au sein de la communauté

- Préciser et animer l’objectif des échanges au sein de la communauté

- Rappeler les règles de bonne communication

- Tracer une stratégie de présence sur les réseaux sociaux

- Faire de la veille sur l’e-réputation du client

Le Community Manager pourra également servir à faire des membres existants sur les

réseaux des relais d’information au sein de la communauté, lancer des sujets permettant de

susciter le débat ou le partage d’expérience sur la consommation d’un service spécifique

comme « le prépayé GIM-Pure », le partage de pratique entre les internautes/consommateurs.




En effet, la communication qu’effectue les Banques et autres institutions financières est une

communication qui n’engage qu’eux, mais cela ne doit pas empêcher le GIM de

communiquer sur ses produits et solutions à toutes ses cibles tant B2C que B2B.

3. Le Processus :

3.1. Livraison aléatoire des Alertes-SMS:

A ce problème de non livraison des alertes SMS, suite à l’analyse du Diagramme d’Ishikawa,

nous avons constaté que le problème peut avoir plusieurs causes, d’après les

« brainstormings » on peut dire que les SMS non livrés sont marginaux et que le problème est

lié à certains opérateurs de télécommunication (Fournisseur du réseau) ; par ailleurs, il n’est

pas spécifique aux cartes prépayées. En effet plusieurs acteurs utilisant les alertes SMS

(Sociétés de transferts d’argent, paiement de factures etc…) rencontrent également le

problème de livraison aléatoire de SMS.

3.2. Temps d’attente :

Selon le courant du Management par la valeur24 (Value Based Management). Le projet de

l’entreprise Y est subordonné à trois couples « Valeurs-temps » :

- Il doit être perçu comme créateur de valeur pour les investisseurs

- Il doit être considéré comme générateur de valeur pour les clients, sur la durée

probable de l’avantage concurrentiel de l’entreprise

- Il doit être développé grâce à une ingénierie de processus (Hammer & Champy, 1993).

En prenant en compte le facteur TEMPS, nous constatons des irrégularités au niveau du temps

de latence dû à une indisponibilité ou une désynchronisation dans la réalisation des diligences

incombant aux fournisseurs des banques.

A ces irrégularités nous apportons des recommandations :

o Temps de latence dans la réalisation des prérequis:

Le GIM-UEMOA présente à la banque dès le lancement de son projet, les différentes

étapes et tous les acteurs impliqués dans la réalisation de son projet en insistant sur les

plus sensibles eu égard aux projets similaires déjà réalisés. Cependant, certaines banques

24

Rapport, 1991 ; Copeland, 1990 ; Stewart, 1991 ;




n’impliquent pas immédiatement leurs fournisseurs dans la réalisation des prérequis leur

incombant malgré les recommandations du GIM-UEMOA.

Pour une bonne disposition, nous recommandons que le GIM-UEMOA persévère dans la

sensibilisation des banques sur la nécessité d’une implication (information, signature bon

de commande, versement acompte, désignation chef de projet, etc.) au plut tôt de leurs

principaux fournisseurs et si possible leur participation aux réunions GIM/ Banque de

lancement et de suivi de l’exécution du projet

3.3. Proposition d’éléments dans les opérations de suivi post livraison.

En effet, le suivi post achat, comme dans tout autre suivi, représente la partie consacrée à la

fidélisation des clients. Aujourd’hui la fidélisation figure au premier rang des préoccupations

des entreprises. En conséquence les politiques de fidélisation amélioreraient les résultats dans

les proportions considérables « une augmentation de 5% du taux de fidélisation de la clientèle

peut augmenter 25 à 100% la valeur du client ».

La relation client devient l’un des éléments constitutifs de la marque ; il est essentiel pour les

entreprises de mettre en place des dispositifs d’écoute de relais et d’animation clients, pour

qu’ils continuent de préférer les produits et services de l’entreprise. C’est dans cette

perspective que nous proposons d’ajouter comme éléments dans la phase de suivi : La

formation des exploitants et une stratégie de communication du sur le produit.

3.3.1. La formation des exploitants :

Dans toutes finalités, afin de se rassurer de la qualité d’un service rendu et entretenir des

relations d’affaires durables, il est envisageable de veiller à la formation des exploitants ; les

agents au niveau des Membres qui s’occuperons des interfaces Clients doivent être formés à

ce propos, pour qu’à leurs tours puissent communiquer avec les porteurs afin de les

communiquer des informations relatives à leurs cartes ; comme la possibilité pour le porteur

de consulter son solde avec l’interface Porteur dédiée. Une invitation de ces agents à des

séminaires GIM-ACADEMY pourrait être la réponse à cette initiative.

3.3.2. La Communication sur le produit :

Tout comme dans le Marketing Opérationnel (Mix-Marketing) Après tout lancement

(distribution) de produits et/ou services la phase finale consiste à savoir communiquer sur ce

dernier. Ici dans la phase de suivi, il ne s’agit pas de construire un plan de communication. Le




GIM-UEMOA en charge de la réglementation et de la normalisation du système monétique

interbancaire régional avec le partenariat des Membres doit ; concevoir un guide pratique qui

ne sera pas très exhaustif, et non en guise de publicité, mais seulement pour information. La

particularité de ce guide pratique est qu’il est dédié au Porteur ; dès réception de la carte

prépayée il reçoit également son guide pratique :

3.3.3. Proposition de plan possible du Guide Porteur :

Le Guide porteur n’est pas une publicité, mais une fiche technique présentant brièvement les

possibilités et la particularité de la carte prépayée régionale BARAKA GIM-Pure.

A- Présentation de la carte prépayée et avantages dans l’espace UEMOA

B- Guide pratique pour toutes opérations

Procédures de retrait GAB/DAB/TPE

Procédures de transfert carte à carte

Procédures de versement d’espèce

Procédures de consultation de solde

C- Informations relatives à l’utilisation de la carte prépayée BARAKA

Informations sur les cas de fraudes et les réglementations

Informations et contacts du Centre d’appels en cas de problème majeur

Ainsi avec de dispositif, le GIM-UEMOA pourrait améliorer la qualité du service prépayé

GIM-Pure et tous les autres services prépayés dans le sens où ; le taux de rejets fonctionnels et

le taux de rejets techniques baisseront considérablement en dessous du seuil normal.

Conclusion : Après l’ajout de ces éléments dans le logigramme (blueprint) du prépayé

BARAKA GIM-Pure, nous pouvons apprécier ci-dessous l’ajout de ces derniers (en bleue)

dans le logigramme « processus de servuction du service prépayé GIM-Pure ».




Figure 21: Processus après amélioration

Phase de Commande

Phase de

Réalisation


Phase de Livraison

Suivi

Offre de service par RM

Demande de service par M

Ouverture et lancement du Projet par Implémentation

GIM

Config. environnement par Intégration GIM

Config. Environnement Extranet Intégration GIM

Mise en connectivité et installation des certificats

par Réseaux Télécoms GIM et Membre

Ouverture Projet GIM / FRS et définition des spécifications sur

la carte

FRS valide le BAT et signature du bon de commande par M.

Transmission du Ficher Perso

Par le Membre au FRS si le Membre est Interbancaire

SI NON (Membre Délégataire)

GIM-UEMOA prend en charge le fichier Perso

Le FRS fabrique les Cartes blanches (TESTS) et les

transmet à l’Implémentation GIM

Implémentation GIM-UEMOA réceptionne, test et

valide les cartes

Echange entre Equipe Paramétrage/Dépl GIM et

FRS pour la gestion des clés applicatives

Implémentation GIM génère et transmet le fichier de

production des cartes Pilote

Le FRS fabrique les CARTES Pilote

Le FRS Livre les cartes PILOTE au Membre

Tests de fonctions prépayés (Backoffice et Extranet) entre

le GIM-UEMOA et le Membre à tous les niveaux

Transfert du paramétrage Membre dans GIM-CARD par Paramétrage/Dépl GIM

Paramétrage de l’environnement Extranet

Production pour le Membre par Intégration GIM

Déroulement des tests POST-LIVRAISON par le GIM-

UEMOA et le Membre

Formation des exploitants

Communication sur le Produit

Suivi POST-LIVRAISON




Conclusion Générale En effet le prépayé GIM-Pure, est une solution innovante ayant des avantages particuliers

avec pour objectif d’aboutir à l’inclusion financière dans l’espace UEMOA. Mais Au vu des

résultats, le prépayé régional GIM-Pure se trouve dans une phase de croissance, afin de ne pas

stagner et de multiplier cette même croissance a une vitesse exponentielle, le Groupement doit

d’abord tenir compte des facteurs humains qui permettent son existence première, on pourrait

l’aborder sous un angle économique, mais ce serait insuffisant, car étant donné le rôle crucial

de l’homme dans son fonctionnement on peut dire qu’une approche sociale est essentielle.

Ainsi l’importance accordée aux employés dans l’entreprise est porteuse de meilleurs

résultats. Ensuite Innover dans la stratégie de communication ; il est impératif de se

conformer aux nouvelles tendances de communication B to B en concevant un plan de

communication qui intègre l’internet de façon à atteindre le cœur de cible même du

Groupement. Au de-là des remarques sur la communication par rapport au prépayé GIM-Pure,

l’analyse processus ne révèle pas beaucoup d’anomalies mais toujours dans une perspective

d’amélioration continue de la qualité des efforts sont à pourvoir pour continuer à donner vie

au prépayé régional GIM-Pure face aux nouveaux moyens de paiement électronique utilisant

les technologies de l’information et de la communication. C’est d’ailleurs ce qui nous pousse

à nous interroger sur la manière dont les services prépayés et leurs cadres réglementaires liés

au marché vont évoluer face à l’arrivée de la finance digitale dans l’espace UEMOA.



Abdel Aziz HASSANE ADAMOU - MPSG2 Marketing et Stratégie – CESAG 13ème Promotion 2013-2015 Page i

Bibliographie

Ouvrage :

1) Bellaïche Michel (2014), 100 question pour comprendre et agir, La qualité, Edition

Afnor, 68 pages

2) Tassinari Robert (2012), 100 questions pour comprendre et agir, Analyse

fonctionnelle, Edition AFNOR, 304 pages.

3) D. Thibaudon, A. Chardonnet (2014), PDCA et performance durable, Edition

Eyrolles, 108 pages

4) Bastien Tauzier (2003), Dépoussiérer vos processus-Entreprises de services, Edition

AFNOR, 95 Pages.

5) VILLALONGA C. (2010), Un nouveau souffle pour la qualité, Les Editions Afnor,

France, 159 pages.

6) CATTAN MICHEL. (2009), Pour une certification qualité gagnante, Les Editions

Afnor, France, 405 pages.

7) Gillet-Goinard, Seno B. (2011), Le grand livre responsable qualité, Edition Eyrolles,

France, 511 pages.

8) Froman Bernard (2010), Du manuel à la qualité de management, Edition Afnor,

France, 335 pages

9) Barouch Gilles (2012), Le guide du client satisfait, Edition Afnor, France, 115 pages

10) Kovalevsky O. (2010), Optimiser le pilotage de vos processus avec la méthode

SOCLE, Edition Afnor, France, 117 pages

11) Mitonneau H. (2006), Réussi l'audit des processus, Les Editions Afnor, France, 123

pages.

12) Lendrevie Levy, Mercator 7ème Edition Dalloz, 2003, 904 pages

13) Mougin Yvon (2011), Cartes de paiement, Edition RB, 203 pages

Webographie :

14) Les experts Ooreka (2015), L’assurance qualité par la norme ISO,

www.qualite.ooreka.fr/comprendre/assurance-qualite

15) Site GIM-UEMOA (2016), GIM-Prépayé, www.gim-uemoa.org/fr/solutions-

services/gim-prepaye


http://www.gim-uemoa.org/fr/solutions-services/gim-prepaye

http://www.gim-uemoa.org/fr/solutions-services/gim-prepaye


Abdel Aziz HASSANE ADAMOU - MPSG2 Marketing et Stratégie – CESAG 13ème Promotion 2013-2015 Page ii

16) Scholarvox (2016), Bibliothèque en ligne,

www.scholarvox.com/catalog/book/docid/88800718/searchstring/communication

17) BCEAO (2016), Site web BCEAO, http://www.bceao.int/


http://www.scholarvox.com/catalog/book/docid/88800718/searchstring/communication

http://www.bceao.int/


Abdel Aziz HASSANE ADAMOU - MPSG2 Marketing et Stratégie – CESAG 13ème Promotion 2013-2015 Page iii

ANNEXES



Abdel Aziz HASSANE ADAMOU - MPSG2 Marketing et Stratégie – CESAG 13ème Promotion 2013-2015 Page iv

Annexes

1. Guide d’entretien

2. Organigramme Général du GIM-UEMOA

3. Données du prépayé GIM-Pure Exercice 2015

4. Bulletin d’adhésion au GIM-UEMOA

5. Bulletin de souscription au capital

6. Banques et institutions financières membres du GIM-UEMOA.



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ANNEXE 2 : ORGANIGRAMME DU GIM-UEMOA

A- Organigramme Général du GIM-UEMOA

Source : GIM-UEMOA

B- Organigramme de la Direction du Développement du Réseau et du Marché Monétique (DDRM)

Source : GIM-UEMOA



Abdel Aziz HASSANE ADAMOU - MPSG2 Marketing et Stratégie – CESAG 13ème Promotion 2013-2015 Page vii

ANNEXE 3 : DONNEES DU PREPAYE GIM-PURE 2015

EXERCICE : 2015

PAYS NOMBRE DE CARTES PREPAYEES GIM PURE

BENIN 10

BURKINA FASO 48 238

COTE D'IVOIRE 0

GUINEE BISSAU 0

MALI 10 351

NIGER 7 000

SENEGAL 22

TOGO 2 000 TOTAL 67 621

Source : GIM-UEMOA

BENINBURKINA FASO

COTED'IVOIR

E

GUINEEBISSAU

MALI NIGERSENEG

ALTOGO

NOMBRE DE CARTES PREPAYEESGIM PURE

10 48 238 0 0 10 351 7 000 22 2 000

0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

NOMBRE DE CARTES PREPAYEES GIM PURE



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ANNEXE 4 : BULLETIN D’ADHESION AU GIM-UEMOA



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ANNEXE 5 : BULLETIN DE SOUSCRIPTION AU CAPITAL DU GIM-UEMOA



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ANNEXE 5 : BANQUES ET INSTITUTIONS FINANCIERES MEMBRES DU GIM-UEMOA



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Table des matières DEDICACE ............................................................................................................................................................. i

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................................... ii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES .............................................................................................................. iii

LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................................... v

INTRODUCTION .................................................................................................................................................. 1

PREMIERE PARTIE .............................................................................................................................................. 9

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ................................................................................................................ 10

Section 1 : Revue de la littérature et définition des mots clés .......................................................................... 10

1. Revue de la littérature ............................................................................................................................... 10

2. Définition des mots clés : .................................................................................................................... 17

3. Caractéristiques des services ............................................................................................................... 18

Section 2 : La monétique .................................................................................................................................. 19

CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE ET CADRE DE L’ETUDE ......................................................................... 21

Section 1 : Cadre Méthodologique ................................................................................................................... 21

1. Type et nature de l’étude : ................................................................................................................... 21

2. Type de l’étude : .................................................................................................................................. 21

Section 2 : Présentation du GIM-UEMOA ....................................................................................................... 23

1. Organisme de régulation et de gouvernance de la monétique et des transactions électroniques sécurisées dans l’UEMOA (GIM-UEMOA) : .............................................................................................. 23

3. Organisation du GIM-UEMOA ........................................................................................................... 26

DEUXIEME PARTIE ........................................................................................................................................... 31

CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DES PRODUITS DU GIM-UEMOA ............................................................... 32

Section 1 : Le service prépayé GIM-UEMOA.................................................................................................. 32

1.1. Présentation du Prépayé Régional GIM-UEMOA .......................................................................... 32

1. La cible du service prépayé GIM-PURE ............................................................................................. 33

Section 2 : Plateforme de Solutions Monétiques Régional GIM-UEMOA ...................................................... 36

CHAPITRE 2 : ANALYSE ET PRESENTATION DES RESULTATS .............................................................. 38

Section 1 : Analyse et présentations des résultats ............................................................................................. 38

1. Analyse Macro-environnement ........................................................................................................... 38

1.1. Analyse PESTEL............................................................................................................................. 38

1.2. Analyse SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) .................................................. 41

2. Analyse diagnostique opérationnelle du prépayé GIM-Pure ............................................................... 44

Section 2 : Recommandations........................................................................................................................... 63

Conclusion Générale ............................................................................................................................................. 71

Bibliographie ............................................................................................................................................................ i

ANNEXES ............................................................................................................................................................. iii

Annexes.................................................................................................................................................................. iv


Documents

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