Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestionbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0270MPACG1… · ... Les trois (03) cas de figure en cas de duration ... La constitution

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Présenté par : Dirigé par :

Avril 2013

LE RISQUE DE CONTREPARTIE : CAS DU TRAITEMENT DES

DOSSIERS DE CRÉDIT À LA CAISSE NATIONALE DU

CRÉDIT AGRICOLE DU SÉNÉGAL

Noëlle Ngo Pom M. Souleymane Bousso

Auditeur interne, enseignant associé

au C.E.S.A.G

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion 2

2007-2009

CESAG BF – CCA BANQUE, FINANCE,

COMPTABILITE, CONTROLE & AUDIT

Master Professionnel en Audit et Contrôle de Gestion

(MPACG)

CESAG - BIBLIOTHEQUE

i

Dédicace

Je dédie ce mémoire :

A Bernard Westercamp et Franck Richer qui ont croisé mon chemin et m’ont tendu la main

quand j’en avais vraiment besoin. Qui m’ont sans cesse soutenue quand tout allait vers le pire.

Qui m’ont réchauffée quand tout était froid dans mon cœur, qui ont toujours été présents.

Certains disent que c’était de la chance, moi je pense plutôt que c’est un tremplin de ma

destinée.

Avec toute mon affection.


ii

Remerciements

Je tiens à remercier pour leurs encouragements constants et leurs contributions à ce travail,

Mon amie :

o Anne Lyse Elisabeth Lyong, pour ses encouragements et son appui technique

Ma famille :

o M. Feu Wopoule Gabriel, mon oncle ;

o M. Pom Guillaume, mon père ;

Tous mes camarades de promotion :

Particulièrement Yanick Mvom pour tous les bons moments passés ensemble.

Le corps enseignant du CESAG :

Le corps administratif du CESAG :

o Mme Rose Loko ;

o M. Ahmadou Lamine SY ;

M. Souleymane Bousso, qui a accepté de prendre la direction de ce travail, pour son

soutien, sa compréhension, sa disponibilité et ses conseils avisés pour guider mes

recherches.

Le personnel de la Caisse Nationale du Crédit Agricole du Sénégal (CNCAS) et

particulièrement mes encadreurs.


iii

Sigles

A.F.B.C : Afriland First Bank Cameroon

A.G.O : Assemblée Générale Ordinaire

A.I : Audit interne

A.M.R.A.E : Association pour le Management des Risques et des Assurances de

l’Entreprise

A.R.C : Atténuation du risque de crédit

A.S.A : Association for Social Advancement

AMA : Approche Mesures Avancées ou Approche Mesures Complexes

B.C.E.A.O : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

B.S.D : Banque Sénégalaise de Développement

B.R.I : Banque des règlements internationaux

C.A : Conseil d’Administration

C.B : Contrôle Bancaire

C.C.A : The Consultative Committee of Accountancy

C.E.N.T.I.F : Cellule Nationale du Traitement des Informations Financières

C.N.C.A.S : Caisse Nationale de Crédit Agricole Sénégalais

C.O.B.A.C : Commission Bancaire de l’Afrique Centrale

C.O.F.A.C.E : Compagnie Française d'Assurance du Commerce Extérieur

C.O.S.O: The Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission)

or Internal Control- Integrated Framework

E.C.I.L.A : European Confederation of Institutes of International Auditing

E.L : Perte Attendue

E.A.D : Exposition en cas de Défaut

F.I.B.E.N : Fichier Banque de France Entreprise et Dirigeants

F.R.A.P : Feuille de révélation et Analyse des Problèmes.

G.A.B : Guichet Automatique de Billets

G.E : Gouvernement d’Entreprise.

G.I.A.B.A : Groupe Intergouvernemental d'Action contre le Blanchiment d'argent

G.A.P / A.L.M : Gestion Actif Passif/Assets Liabilities Management

I.F.A.C.I : Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes

I.I.A : The Institute of Internal Auditors

I.N.R.S : Institut National de Recherche sur la Sécurité


iv

I.P.C.F : Institut Professionnel des Comptables et Fiscalistes

I.S.O: International Organization for standardization

IAS/FRS: International Financial Reporting Standards

I.F.A.C: International Federation of Accountants

I.R.B: Internal Rating Based

L.B.S : Liste des Banques du Sénégal

L.S.F : Loi de Sécurité Financière

L.D.G : Perte en cas de défaut

N.A.F. : Nomenclature d'Activités Française

N.T.C. : Nouvelle Technique de Communication

O.N.C.A.D : Office Nationale de Coopération et d'Assistance au Développement

O.H.A.D.A : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

PCAO / PCAOB: Public Company Accounting Oversight Board

P.D : Probabilité de défaut

PNB : Produit Net Bancaire

R.M : Risk Management

RAPM : Mesure de Rentabilité Ajustée pour le Risque

S.E.C: Securities and Exchange Commission

S.I.G : Système d’Information de Gestion

S.O.X: Sarbanes Oxley

S.W.I.F.T: Society for Wide Interbank Financial Telecommunication

S.G.C.B : Secrétariat Général de la Commission Bancaire

SYS.C.O. A : Système Comptable Ouest Africain

U.M.O.A : Union Economique et Monétaire Ouest-Africaine

VAR : Value at Risk


v

Liste des tableaux

Tableau 1 : Causes majeures des crises bancaires récentes dans les économies matures ........ 25

Tableau 2 Calcul des valeurs pondérées ................................................................................. 33

Tableau 3 : Les trois (03) cas de figure en cas de duration ...................................................... 34

Tableau 4 : Capitaux détenus par les actionnaires ................................................................... 63

Tableau 5 : Aperçu financier de l’évolution du chiffre d’affaire et du résultat net .................. 64

Tableau 6 : Les risques liés au processus de traitement de dossiers de crédits ........................ 85

Tableau 7 : Test de conformité sur l’analyse et la conception des dossiers de crédit .............. 88

Tableau 8 : Test de conformité sur la prévision, conception et la mise en place du crédit ...... 89

Tableau 9 : Test de conformité sur le suivi et le dénouement du crédit ................................... 90

Tableau 10 : Test de conformité sur le suivi et le remboursement du crédit ........................... 91

Tableau 11 : Relatif à l’identification des forces et faiblesses ................................................. 93

Tableau 12 : Recommandation 1 .............................................................................................. 94


vi

Liste des figures Figure 1 : Appréciation générale d’un dossier de crédit .......................................................... 22

Figure 2 : Les composants du risque opérationnel ................................................................... 26

Figure 3 : Illustration de la relation entre ces trois notions ...................................................... 31

Figure 4 : Schéma de note du comportement bancaire ............................................................ 37

Figure 5 : Dispositif de gestion de risque ................................................................................. 42

Figure 6 : Les réformes de Bâle II ............................................................................................ 47

Figure 7 : Le modèle d’analyse ................................................................................................ 51

Figure 8 : Supervision des opérations quotidiennes formalisée par la hiérarchie .................... 79

Figure 9 : L’organigramme hiérarchique du contrôle général ................................................. 92


vii

Liste des annexes Annexe 1 : Crise de subprimes USA ...................................................................................... 103

Annexe 2 : Le retraitement des postes du bilan ..................................................................... 104

Annexe 3 : Piste d’audit ......................................................................................................... 107

Annexe 4 : Contrôle d’instruments d’analyse ........................................................................ 108

Annexe 5 : Tableau des faiblesses du processus et des solutions proposées ......................... 114

Annexe 6 : Feuille d’analyse du risque .................................................................................. 115

Annexe 7 : Rappels préalables du processus d'installation de la gestion de risques .............. 116

Annexe 8 : Tableau des calculs préalables ............................................................................. 118

Annexe 9 : Matrice d’évaluation du risque ............................................................................ 119

Annexe 10 : Constats sur les opérations à risques ................................................................. 120


viii

Table de matières

Dédicace ...................................................................................................................................... i

Remerciements ........................................................................................................................... ii

Sigles ......................................................................................................................................... iii

Liste des tableaux ....................................................................................................................... v

Liste des figures ........................................................................................................................ vi

Liste des annexes ...................................................................................................................... vii

Table de matières .................................................................................................................... viii

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : LE RISQUE DE CONTREPARTIE : CAS DU TRAITEMENT DES

DOSSIERS DE CRÉDIT ........................................................................................................... 5

Chapitre 1 : LE TRAITEMENT DES DOSSIERS DE CREDIT .............................................. 8

1.1. Objectifs et prévision du crédit .............................................................................. 9

1.2. Comprendre le processus d’octroi de crédit ......................................................... 10

1.3. Les causes de risques dans le traitement de dossier de crédit .............................. 11

1.3.1. L’environnement .............................................................................................. 11

1.3.2. Le secteur d’activité ......................................................................................... 12

1.3.3. L’entreprise elle-même .................................................................................... 12

1.3.3.1. La situation financière .............................................................................. 12

1.3.3.2. La compétence des dirigeants................................................................... 12

1.3.3.3. La moralité des dirigeants ........................................................................ 13

1.3.3.4. Les caractéristiques de l’opération de crédit ............................................ 13

1.3.3.5. La philosophie et le style de management des dirigeants ........................ 13

1.3.4. D’autres causes exogènes ................................................................................. 14

1.3.5. L’incompétence du personnel .......................................................................... 14

1.4. Le processus de l’étude de dossier ....................................................................... 14

1.4.1. La prévision des octrois de crédit ..................................................................... 15

1.4.2. La sélection d’un dossier de crédit ................................................................... 15

1.4.3. L’analyse du diagnostic financier .................................................................... 16

1.5. La constitution d'un dossier de crédit ................................................................... 18

1.6. Les outils d’aide à la décision .............................................................................. 19


ix

1.7. Evaluation et mesures préventives de la mise en place du crédit ......................... 19

1.7.1. La mise en place du concours .......................................................................... 20

1.7.2. Le suivi du crédit .............................................................................................. 20

1.7.3. Le recouvrement ............................................................................................... 20

Chapitre 2 : LE RISQUE DE CONTREPARTIE ET SA GESTION ...................................... 24

2.1. Les causes endogènes au risque de contrepartie .................................................. 25

2.2. Les objectifs de la gestion du risque opérationnel ............................................... 27

2.3. Nomenclature des risques bancaires..................................................................... 27

2.3.1. Le risque de marché ......................................................................................... 27

2.3.2. Le risque de taux d'intérêt ................................................................................ 28

2.3.3. Risque de solvabilité ........................................................................................ 29

2.3.4. Le risque de liquidité ........................................................................................ 29

2.3.5. Le risque de change .......................................................................................... 29

2.3.6. Le risque opérationnel ...................................................................................... 29

2.3.7. Le risque humain et le risque de fraude ........................................................... 30

2.3.8. Le risque juridique ........................................................................................... 30

2.3.9. Le risque politique ............................................................................................ 30

2.3.10. Les risques informatiques ............................................................................. 31

2.4. La gestion du risque de contrepartie ou de crédit ................................................. 31

2.4.1. Définition de la gestion de risques ................................................................... 31

2.4.2. Objectifs de la gestion des risques ................................................................... 32

2.4.3. Exemple de simulation de crédit : calcul de la duration et de la sensibilité d’un

crédit .......................................................................................................................... 32

2.4.4. Duration du risque de taux en valeur................................................................ 33

2.5. Mesure du risque de taux et risque de crédit en valeur ........................................ 35

2.6. Analyse du risque de contrepartie ........................................................................ 38

2.6.1. La phase de planification .................................................................................. 40

2.6.2. Mesure du risque .............................................................................................. 41

Source : Le contrôle interne bancaire et la fraude. Jean Luc Serruget, Emmanuelle

Fernandez, Lydia Koessler (2006 : 118) .......................................................................... 42

2.6.3. L’évaluation du risque de contrepartie (« Risk Assesment contrepart ») ........ 42

2.6.4. Le plan d’actions .............................................................................................. 43


x

2.6.5. Suivi et contrôle ............................................................................................... 43

2.6.6. Reporting des risques ....................................................................................... 44

2.6.7. La cartographie de risques, outil de gestion de risques .................................... 44

2.7. Le dispositif réglementaire du processus d’octroi de crédit ................................. 44

2.7.1. La réglementation prudentielle et accords de Bâle II ....................................... 46

2.7.2. Bâle III .............................................................................................................. 48

2.8. Synthèse ............................................................................................................... 49

Chapitre 3 : LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE ............................................................... 50

3.1. Le modèle d’analyse ............................................................................................. 50

3.2. Les méthodes de collecte des données ................................................................. 52

3.2.1. L’entretien ........................................................................................................ 52

3.2.2. L’observation physique .................................................................................... 52

3.3. L’analyse documentaire ....................................................................................... 53

3.3.1. La piste d’audit (voir annexe 3) ....................................................................... 53

3.3.2. L’organigramme fonctionnel ............................................................................ 54

3.3.3. Le test de conformité et de permanence ........................................................... 54

3.3.4. Le diagramme de circulation ............................................................................ 54

3.3.5. La grille de séparation de tâches ...................................................................... 54

3.3.6. Le tableau des risques ...................................................................................... 55

3.4. Synthèse ............................................................................................................... 55

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ............................................... 57

Chapitre 4 : PRESENTATION DE LA CAISSE NATIONALE DU CREDIT AGRICOLE

DU SENEGAL ......................................................................................................................... 59

4.1. Présentation générale ............................................................................................ 59

4.2. Missions et objectifs de la C.N.C.A.S .................................................................. 60

4.3. Les produits bancaires & services ........................................................................ 61

4.4. Le capital social .................................................................................................... 63

4.5. Organisation institutionnelle ................................................................................ 64

4.5.1. Les organes de contrôle .................................................................................... 64

4.5.2. Le Conseil d’Administration (C.A) .................................................................. 64

4.5.3. La Direction Générale ...................................................................................... 65

4.5.4. Le Contrôleur Général ...................................................................................... 65


xi

Chapitre 5 : DESCRIPTION DE LA GESTION DU RISQUE DE CONTREPARTIE A LA

CNCAS ..................................................................................................................................... 67

5.1. Les acteurs du processus d’octroi de crédit .......................................................... 67

5.2. Les instruments de prévention du risque de contrepartie ..................................... 67

5.3. Le mécanisme de traitement de dossiers de crédits .............................................. 68

5.3.1. Le rendez-vous client ....................................................................................... 69

5.3.2. La collecte de l’information ............................................................................. 70

5.3.3. Analyse financière ............................................................................................ 70

5.3.4. La phase du diagnostic du comité de crédit ..................................................... 71

5.3.5. La contre analyse .............................................................................................. 71

5.3.6. La décision de prêter ou pas ............................................................................. 72

5.3.7. La gestion préventive du risque crédit ............................................................. 72

5.3.7.1. Les mesures curatives ............................................................................... 73

5.3.7.2. Le recouvrement judiciaire ....................................................................... 74

5.3.8. Le suivi du recouvrement ................................................................................. 75

5.4. Les activités du département ................................................................................ 76

5.4.1. Activités de contrôle ......................................................................................... 76

5.4.1.1. Le contrôle des départements Proofs ....................................................... 77

5.4.1.2. Le contrôle des comptes dormants ........................................................... 77

5.5. Les techniques de contrôle sur pièces .................................................................. 77

Chapitre 6 : ANALYSE DU PROCESSUS DE GESTION DU RISQUE DE

CONTREPARTIE .................................................................................................................... 81

6.1. Objectif de l’audit à réaliser sur les processus des opérations de crédit .............. 81

6.2. Evaluation préliminaire du dispositif du contrôle interne au niveau du client ..... 81

6.2.1. Audit de la collecte de l’information du client ................................................. 81

6.2.2. Les résultats sur l’anomalie de l’étude du crédit .............................................. 84

6.2.3. Evaluation du dispositif du contrôle interne sur l’échantillon des dossiers ..... 86

6.2.3.1. Le test de conformité ................................................................................ 87

6.2.3.2. Le test de conformité du montage des documents administratifs par un

chef d’agence ............................................................................................................ 87

6.2.3.3. Le test de conformité sur la prévision et la mise en place du crédit ........ 88

6.2.3.4. Test de conformité sur le suivi et le dénouement du crédit ...................... 89


xii

6.2.3.5. Test de conformité sur le suivi et le remboursement du crédit ................ 90

6.2.3.6. Evaluation du dispositif du contrôle interne du SIG ................................ 91

6.2.4. Evaluation de l’organigramme hiérarchique .................................................... 92

6.2.5. Evaluation du dispositif du contrôle interne .................................................... 93

6.3. Recommandation 1 relative aux opérations de crédit .......................................... 94

6.4. Recommandations 2 sur le SIG ............................................................................ 95

6.5. Recommandation 3 relative à l’organigramme hiérarchique ............................... 96

CONCLUSION GÉNÉRALE .................................................................................................. 99

ANNEXES ............................................................................................................................. 102

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 121


INTRODUCTION GENERALE


2

La mondialisation des échanges, l'émergence de nouvelles zones économiques à forte

croissance, la célérité croissante des moyens de communication, la complexité des

organisations et des opérations, réclament des banques des prises de risques dont la nature,

l'importance et l’enchevêtrement diffèrent profondément des pratiques classiques du métier de

banquier.

Le secteur bancaire a été fortement modernisé durant ces deux dernières décennies en entraînant

une augmentation considérable des risques. L'histoire économique récente ne manque pas

d'exemples de situations de crises et de tensions extrêmes qui ont démontré le rôle néfaste que

peut jouer un système bancaire fragile en amplifiant les perturbations financières.

Un sondage réalisé sur (89) quatre-vingt-neuf banques européennes par le Risk Management de

Bâle, montre que ces dernières ont connu sur le seul exercice 2001 plus de 47 000 cas de pertes

opérationnelles pour un montant cumulé s’élevant à près de 7.8 milliards d’euros MADERS &

al. (2006 : 39). Par exemple, le cas de la Barings bank est très édifiant dans les années (1992-

1995), avec des pertes cumulées de l’ordre de 830 millions de livres sterling

Les défis de ce secteur dépendent de l'évolution des risques et de la nécessité de s’adapter pour

avoir un positionnement compétitif. Par conséquent, une identification parfaite ou la taxonomie

des risques et le choix d'une méthode précise sont préalables à la mesure de l'efficacité de leur

gestion.

Ainsi, ce n'est qu'au début des années quatre-vingt-dix que la gestion des risques est devenue

effective au regard de son ampleur et de ses effets tragiques qui menacent la stabilité de

l'environnement bancaire. Au cours de cette période, les banques, en plus de leur tendance à

renforcer leurs fonds propres conformément aux exigences édictées par l'accord de Bâle de

1988, se sont lancées dans le développement de nouvelles techniques leur permettant de mieux

gérer leurs risques, notamment le risque de crédit et le risque opérationnel, en raison des dangers

qu'ils représentent.

Ainsi, consciente que la maîtrise du risque de crédit est devenue l'un des axes stratégiques

majeurs des institutions bancaires, il serait primordial d’en déceler d’abord les causes à la

CNCAS afin de pallier ses lacunes :

absence d’un service de risques ;

absence d’une cartographie de risques ;


3

non-respect de la méthodologie d’audit ;

non-respect de la règlementation bancaire édictée par la Banques Centrale des Etats de

l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) ;

non atteinte des objectifs de contrôle de fraudes et risques divers ;

fort taux d’impayés ;

absence des outils de l’auditeur interne ;

manque du personnel spécialisé en audit.

De ce fait, afin d’arrimer nos acquis théoriques à la pratique, nous nous sommes penchés sur

ledit problème, celui de la réduction des causes du risque de contrepartie dans un processus

d’octroi de crédit. Autrement dit, quelles solutions adéquates pour pallier le risque de

contrepartie lors du processus opérationnel dans une transaction d’octroi de crédit à la

CNCAS ? Ce questionnement nous conduit à émettre les propositions suivantes :

donner une autorité réelle à l’auditeur pour faciliter le développement de ses activités ;

ce qui rejoint l’idée de RENARD (2002 : 355), car le tout n’est pas de rénover le service

d’audit interne ; l’on trouve encore des services d’audit interne rattachés à la direction

financière.

Dans le cas d’espèce, opter pour une marge de manœuvre de l’audit interne est plus

grande afin de le rendre efficace lors des décisions à appliquer ;

recruter le personnel spécialisé et qualifié pour une meilleure méthodologie d’audit et

un meilleur rendement ;

respecter les règles de fonctionnement interne des règlements de la BCEAO ;

respecter l’adéquation entre les propositions de crédit et les besoins de financement ;

Mettre en place un contre-comité de crédit capable de contrôler l’octroi de crédit

effectué par le conseil d’administration.

En bref, la meilleure solution serait d’opter pour une gestion optimale du risque de contrepartie.

Au regard de cette problématique, découle une série de questions, celles de savoir :

Quel est le profil du risque de contrepartie ?

Comment parvenir à une gestion efficiente du risque de contrepartie ?

Quelles sont les stratégies à mettre en œuvre pour y faire face ?


4

Ce questionnement débouchera sur d’autres interrogations spécifiques telles :

Quels sont les risques engendrés lors d’un processus de traitement de crédit ?

Quelle est la démarche d’évaluation et de sélection de clients à financer à la CNCAS ?

Quels dispositifs de contrôle interne sont mis en place par la CNCAS ?

Comment formaliser les différents risques dans une cartographie de risques ?

En revanche, compte tenu du fait que l’entrée en clientèle constitue le risque de toutes les

opérations effectuées, et donc la partie la plus sensible de la banque, c’est justement dans le but

de limiter les effets néfastes de la prise démesurée des risques, que notre recherche s’est portée

sur : « Le cas du traitement des dossiers de crédit à la Caisse Nationale du Crédit Agricole du

Sénégal » Ce qui apportera une contribution académique et professionnelle.

L’objectif fondamental assigné à l’étude consiste à analyser et mettre en place des stratégies

optimales pour une meilleure gestion du risque de contrepartie et d’apprécier son impact sur le

rendement des prêts accordés. Ce qui nous conduit aux objectifs spécifiques suivants :

comprendre le rôle de l’audit interne dans la présentation de la démarche d’une

opération de crédit ;

élaborer une cartographie de risques ;

Selon P. SONIGO & al. (2001 : 4) ; la cartographie de risques elle est un préalable à la maîtrise

de risques. Cette dernière s’intègre dans le dispositif de contrôle interne de la banque et a pour

objectif d’identifier, de classer, d’hiérarchiser, de comparer les risques entre eux et de mettre en

place des plans d’actions pour traiter les risques en fonction des ressources disponibles

comprendre comment la prise en compte des sous-processus favorise l’atteinte des

objectifs du contrôle interne ;

formuler des recommandations pour améliorer le processus de traitement de dossiers de

crédit ;

maîtriser les processus engendrés par le risque de crédit ;

réduire les erreurs opérationnelles ;

Le champ des recherches se situe au sein de la CNCAS et se limite à sa clientèle. L’intérêt de

cette étude réside sur les solutions relatives à la gestion du risque de contrepartie et

spécifiquement celles apportées au traitement des dossiers de crédit à la CNCAS.


PREMIERE PARTIE :

LE RISQUE DE CONTREPARTIE : CAS DU

TRAITEMENT DES DOSSIERS DE CRÉDIT


6

La première partie, axée sur l’étude du problème intitulée la gestion du risque de contrepartie

consistera à étayer le traitement des dossiers de crédit. De ce fait, notre travail sera divisé en

trois chapitres qui aborderont succinctement :

le traitement des dossiers de crédit ;

le risque de contrepartie et sa gestion ;

la méthodologie de l’étude.

Par ailleurs, la quintessence de cette partie sera enrichie à partir de :

la revue littéraire ;

les articles financiers économiques et d’audit ;

les sites internet.

Se faisant, nous viendrons à expliciter quelques techniques de collecte de données qui seront

en effet primordiales pour l’aboutissement de la seconde partie.

Le risque constitue la dimension la plus importante dans l'environnement bancaire, représentant

selon les récentes statistiques, des pertes pouvant atteindre plusieurs milliards de dollars. Quelle

organisation peut résister à un tel phénomène ? D’autant plus que les dommages collatéraux

accompagnants le coût direct des opérations peuvent s’avérer très importants.

En revanche, pallier ces heurts dont l’impact est fondamentalement significatif, revient à

soutenir la stabilité et la sécurité du système financier, en occurrence la réglementation

prudentielle internationale qui constitue à ce jour un préalable indispensable à toute action

visant à bâtir un dispositif de maîtrise du risque car, mettant en évidence l’importance d’un risk

management et l’organisation d’un contrôle interne efficace.

Ces notions font, depuis lors, l’objet d’intenses discussions. Elles sont devenues des concepts

à part entière, presque aussi importants que celui du gouvernement d’entreprise, dont elles font

d’ailleurs intimement partie. Dans certaines banques, elles restent cependant floues et peu

connues du grand public. En effet, si le contrôle interne existe de facto au sein de nombreuses

entreprises, il n’en demeure pas moins que la prise en compte du risque n’a jamais été

formalisée, c’est-à-dire documentée, standardisée, voire responsabilisée.


7

Afin de savoir ce qu’il recherche, l’auditeur doit être capable d’identifier l’anomalie et de

reconnaître les différentes erreurs, mais doit aussi savoir gérer les situations d’abus

d’irrégularités, via un bon dispositif de maîtrise de risques.

Ainsi, nous allons d’abord dans un premier chapitre aborder le traitement des dossiers de crédit

à la CNCAS. Ensuite, le deuxième chapitre sera consacré à la gestion du risque de contrepartie.

Et enfin, dans le troisième chapitre, nous disserterons de la méthodologie de l’étude.

Il s'agira essentiellement de présenter le cadre théorique des concepts énumérés supra. Ce cadre

nous servira de canevas pour comprendre et apprécier ce qui est fait en pratique à la Caisse

Nationale du Crédit Agricole du Sénégal.


8

Chapitre 1 : LE TRAITEMENT DES DOSSIERS DE CREDIT

L'octroi de crédit faisant partie des activités principales d'une banque, il s'avère important de

procéder à un bref aperçu de la notion de crédit.

Tiré du latin credere qui veut dire croire, le crédit est un mécanisme par lequel le créancier

consent au report de l’exécution de sa prestation (paiement de sa dette) par le débiteur. Ainsi,

le crédit suppose un décalage dans le temps, facteur de risque, qui repose sur la confiance que

le créancier place dans la capacité du débiteur à honorer sa dette. A. SARDI (2002 : 50).

Il peut encore se définir comme « un acte par lequel une banque ou un organisme financier

effectue une avance de fonds » (Larousse : 2012).

Pour BEGUIN & al. (2008 : 284), le crédit est une opération par laquelle un établissement de

crédit met ou promet de mettre à la disposition d’un client une somme d’argent moyennant

intérêts et frais, pour une durée déterminée ou indéterminée.

Selon VERNIMMEN (2005 : 193), le crédit est l'essence de la création de richesse, il contribue

à l'expansion de l'activité économique en général ; et pour cela, on peut dire que le crédit joue

un effet multiplicateur sur l'activité humaine.

Economiquement, le crédit est un acte qui permet à une personne de mettre des fonds à la

disposition d'une autre personne, avec une rémunération de service rendu et des risques

encourus. En général, le crédit exige l'existence ou la rémunération des quatre supports

indispensables l'un de l'autre à savoir :

le temps ;

la confiance ;

le risque ;

les garanties.

Selon DESMICHT (2007 : 69), le crédit d’investissement ou encore appelé prêt libre aux

entreprises, fait partie des crédits qui sont destinés aux entreprises. Ce sont des prêts à moyen

et long terme, et leurs caractéristiques financières sont variées aussi bien en taux qu’en

échéancier de remboursement.


9

1.1. Objectifs et prévision du crédit

L’activité du crédit répond aux multiples besoins de financement des particuliers et des

professionnels d’entreprises. Selon A. SARDI (2002 : 50), il existe quatre fonctions clés dans

l’activité de crédit :

la fonction commerciale qui entretient les relations avec la clientèle et vend les facilités

(originating loans) ;

la fonction qui approuve les crédits suivant un système de délégation strict ;

la fonction qui gère les crédits, sur le plan administratif et comptable ;

la fonction qui procède à la revue régulière des crédits.

Il est donc à noter que l’exécution de ces différentes fonctions passe par la réalisation d’un

certain nombre d’opérations spécifiques. Selon MATHIEU (2005 : 118), ces dernières sont les

suivantes :

la prévision du crédit : le budget d’octroi de crédit doit être en harmonie avec la politique

générale de crédits définie par la direction générale ;

la sélection de la clientèle : elle répond aux choix de développement de la banque à

partir des outils de connaissance des clients dont elle dispose, et la rentabilité de la

relation ;

l’étude du crédit : elle tient compte des risques contractuels (risques juridiques inhérents

à une rédaction « défectueuse » d’un contrat de prêt), des modalités de déblocage de

fonds, de la formalisation correcte de garanties prévues. Ce sous processus se

décompose en vérification de l’exhaustivité des éléments du dossier ; la visite de la

clientèle, l’analyse financières et socio-professionnelle du client, l’appréciation des

garanties qui vise à guider la hiérarchie ou l’organe de décision qui procèdera à une

contre-analyse pour prendre sa décision.

Selon GREUNING et al. (2004 : 140), la fonction de prêt de la banque doit avoir trois objectifs :

les prêts doivent être consentis sur une base saine et en fonction de leur caractère

recouvrable ;

les fonds doivent être investis de manière profitable pour les actionnaires et dans le sens

de la protection des déposants ;


10

les besoins légitimes de crédit des agents économiques, et/ou des ménages doivent être

satisfaits.

D’après CAMARA (2006 : 119), la disponibilité des CAAR (Critères d’Acceptation des Actifs

Risqués) devrait être un préalable à toute étude de dossier. Ces critères servent de référentiel

aux agents de crédits dans leurs analyses de dossiers de prêts. Ils intègrent des notions

relativement simples et font l’objet d’une grande utilisation dans le secteur financier.

1.2. Comprendre le processus d’octroi de crédit

Le processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments

d'entrée en éléments de sortie. (IFACI. 2005 : 24).

Selon MADERS (2006 : 257), un processus est une succession d’activités réalisées à l’aide de

moyens et dont le résultat final attendu est un produit ou une prestation. Un processus

présuppose donc des éléments entrants mesurables, une création de valeur ajoutée, des éléments

de sortie mesurables et un caractère reproductible.

De ces deux définitions, nous pouvons dire que chaque entreprise est un ensemble de processus

en interaction dynamique et qui peuvent être optimisés à travers les variables comme :

le coût ;

le délai qualité.

Ainsi, MADERS (2006 : 4) nous apprend qu’on peut faire une distinction des processus n’ayant

pas les mêmes objectifs, et qu’on peut les classer comme suit :

le processus de réalisation ou opérationnel appelé aussi processus métier ; il contribue

directement à la réalisation des produits ou des prestations pour le compte des clients de

l’entreprise ;

le processus de soutien ou de support il contribue au bon déroulement du processus

métier en leur apportant les ressources et les informations nécessaires ;

le processus de pilotage ou de direction il sert à définir la stratégie à organiser l’action

et à contrôler les réalisations.


11

1.3. Les causes de risques dans le traitement de dossier de crédit

Dans toute étude de demande de crédit, le banquier analyse le risque selon l’enchaînement ;

identification, évaluation et prévention. En ce qui concerne l’évaluation du risque de crédit, on

considère que le risque d’insolvabilité provient de l’environnement extérieur de l’entreprise (la

situation économique, politique, la branche dans laquelle l’entreprise exerce son activité). C’est

le risque professionnel, ou des facteurs qui sont propres à l’entreprise (la compétence et la

moralité des dirigeants, la maîtrise du processus de production et la rapidité de paiement de la

clientèle).

Selon (FERONNIERE et CHILLAZ, 1980 : 248 - 251), les risques de contrepartie peuvent être

dus à :

l’environnement ;

le secteur d’activité ;

l’entreprise elle-même ;

d’autres causes exogènes internes à la banque, la cumulation de fonctions selon MIKOL

(1999 : 143), et l’incompétence du personnel selon CARRE (59 : 1991).

1.3.1. L’environnement

Le risque de contrepartie est lié aux crises politiques et économiques. Cela entraîne la fermeture

d’entreprises, des réquisitions et des destructions. Nous avons aussi des crises économiques qui

ont un impact fondamental sur l’aspect financier et commercial des entreprises, et cela se traduit

par une hausse de dépôts de bilan. Ce qui pousse les gouvernements à prendre des mesures de

suspension des paiements vers l’étranger.

Hormis toutes ces causes citées en sus, nous avons les conséquences d’évènements naturels

Selon Pierre VERNIMMEN (2005 : 43), ce sont par exemple ceux d’une tempête, d’un

tremblement de terre, d’une éruption volcanique, d’un cyclone, d’un raz- de marée, d’une

invasion de criquets, qui détruit des actifs (bâtiment, machine, récolte) etc.

De ce fait, il est à noter qu’il est difficile pour un banquier de prévoir des aléas de tous genres.

Mais cependant dans le traitement d’un dossier de crédit, les techniques de notation prennent

en compte les risques liés à l’environnement pour y pallier. (FERONNIERE et CHILLAZ,

1980 : 248).


12

1.3.2. Le secteur d’activité

Selon (FERONNIERE & CHILLAZ, 1980 : 249), le risque de contrepartie est également dû

aux brusques changements qui peuvent modifier les conditions d’exploitation d’un commerce

ou d’une industrie (la pénurie des matières premières, l’effondrement de prix, les modifications

dans les processus de fabrication, l’apparition de produits équivalents et moins chers. Certaines

branches d’activités peuvent être atteintes par la fermeture d’un débouché extérieur ou sur le

marché intérieur à travers l’absence du protectionnisme par l’Etat. Les banques redoutent

surtout les positions spéculatives, fréquentes, qui peuvent accroître leur vulnérabilité de façon

exponentielle.

1.3.3. L’entreprise elle-même

D’après (FERONNIERE & CHILAZ, 1980 : 250), la dernière source du risque de contrepartie

identifiée est due au fonds de commerce de l’emprunteur. Il est à noter ici qu’il s’agit d’un

ensemble de composant à savoir :

la situation financière industrielle ou commerciale de l’entreprise ;

la compétence des dirigeants ;

la moralité des dirigeants ;

les caractéristiques de l’opération de crédit.

1.3.3.1. La situation financière

Dès lors, considérée comme un outil de gestion futur, l’analyse financière permettra d’étudier

le devenir de l’entreprise, en fonction des hypothèses probables d’évolution de son activité et

de la modification de son bilan. Elle éclaire ainsi son banquier quant à la capacité financière de

l’entreprise et lui donne des indicateurs pour mieux apprécier le risque. F. GRANDGUILLOT

(2015 : 47).

1.3.3.2. La compétence des dirigeants

En plus des qualités financières de l’entreprise, d’autres considérations sont prises en compte

dans l’analyse d’un dossier de crédit tel que le savoir- faire potentiel, les opportunités

économiques.


13

La compétence technique des dirigeants d’entreprise est primordiale. Un fonds de commerce

mal dirigé sera inéluctablement voué à des catastrophes, même si les circonstances lui sont

provisoirement favorables. Pour occuper certains postes, notamment celui de dirigeant

d’entreprise, des qualifications et compétences aiguës sont requises. A contrario, il y aurait une

carence de performances.

1.3.3.3. La moralité des dirigeants

En outre, il convient également d’accorder une importance majeure à la moralité des dirigeants

d’une affaire. Le banquier doit donc craindre l’habileté des commerçants et industriels peu

scrupuleux qui exerceront à ses dépens. C’est ainsi que les entreprises qui falsifient leurs

déclarations fiscales peuvent se voir infliger des amendes susceptibles de les mettre en position

critique.

1.3.3.4. Les caractéristiques de l’opération de crédit

Nous ne nous attarderons pas sur cette partie car elle sera développée plus bas, et comporte

entre autres :

le taux de crédit ;

les conditions financières ;

les annuités ;

les assurances ;

les garanties ;

les frais de dossiers ;

le coût du crédit.

1.3.3.5. La philosophie et le style de management des dirigeants

Selon Pricewaterhouse, (IFACI, 2004 : 41- 42), ils ont une incidence sur la conduite des affaires

de l'entreprise et sur le niveau de risques accepté. Les activités d'une société gérées de façon

informelle pourront être contrôlées par des réunions en tête-à-tête entre ses principaux

responsables. En revanche, dans une société ayant un style de management plus conventionnel,

les responsables s'appuieront davantage sur des procédures écrites, des indicateurs de

performances et des rapports signalant les anomalies.


14

A cet effet, le banquier doit craindre que l’habileté des commerçants et industriels sans scrupule

s’exerce à ses dépens ou qu’elle provoque des incidents dont il sera indirectement victime.

1.3.4. D’autres causes exogènes

La séparation des tâches ; autorisation, traitement, enregistrement, analyse. Afin de réduire les

risques d'erreurs, d'irrégularités et les incompatibilités des fonctions, les tâches sont reparties

entre les employés. Aucun individu ou équipe ne doit pouvoir contrôler toutes les étapes clés

d'une transaction ou d'un événement selon MIKOL (1999 : 143), les fonctions fondamentales

ci-après ne doivent être cumulées par une seule et même personne :

la fonction de décision (d’autorisation, d’approbation) ;

la fonction de protection et conservation des valeurs monétaires (trésorerie) ;

la fonction de protection et de conservation des biens physiques (magasiniers) ;

la fonction de comptabilisation (comptables) ;

la fonction de stratégie appropriée au contrôle et à la gestion des risques, comprenant

des contrôles au niveau des bénéficiaires ;

la prévention des conflits d'intérêts ;

les pistes d'audit adéquates et l'intégrité des données dans les bases de données ;

les procédures pour le suivi des performances et pour le suivi des déficiences de contrôle

interne identifiées et des exceptions ;

l’évaluation périodique du bon fonctionnement du système de contrôle.

1.3.5. L’incompétence du personnel

L’incompétence du personnel est un risque non négligeable car il peut jouer négativement sur

le rendement. Ainsi, « la formation est un moyen d’élever le niveau de compétence du

personnel, de lui donner la possibilité de contribuer davantage à la marge de l’entreprise. »

CARRE (59 : 1991). Par exemple une mauvaise sélection des dossiers de demande due à

l’incompétence de l’agent de crédit, le défaut de maîtrise du système d’information et gestion.

1.4. Le processus de l’étude de dossier

Selon MATHIEU (2005 : 118), le processus d’un traitement de dossier de crédit s’identifie de

la manière suivante :


15

la prévision des octrois de crédit ;

la sélection ;

l’étude du dossier ;

la constitution du dossier ;

la mise en place du crédit ;

le suivi du crédit ;

le recouvrement.

1.4.1. La prévision des octrois de crédit

Selon le COSO II (IFACI Pricewaterhouse, 2007 : 84), le management doit choisir le traitement

qui lui permet de tenir compte aussi de l’effet des traitements potentiels sur la probabilité

d’occurrence et l’impact des risques, le rapport coût/bénéfice de ces traitements et les

opportunités éventuelles qui en découlent et qui peuvent contribuer à la réalisation des objectifs.

(De COUSSERGUES, 2007 : 157) quant à elle, « fait ressortir essentiellement deux étapes lors

d’une demande de crédit :

l’étude de la demande de crédit : l’analyste du crédit doit recueillir toutes les

informations concernant l’emprunteur et la nature du crédit. La demande de crédit doit

se plier aux règles de contrôle interne. L’analyste du crédit étudie alors le dossier,

préconise une solution et la soumet à ses supérieurs hiérarchiques pour décision d’octroi

ou de refus ;

le suivi du dossier de crédit : une fois l’accord de crédit donné, un contrat de prêt est

signé entre la banque et l’emprunteur, prévoyant très précisément les obligations

respectives des deux parties, notamment les échéanciers de remboursement, ainsi que

les conditions tarifaires. Il est ensuite nécessaire d’organiser le suivi du crédit jusqu’à

son remboursement intégral » mais nous développerons celles retenues par Mathieu et

qui est plus ajustée à la CNCAS.

1.4.2. La sélection d’un dossier de crédit

En général, le traitement d’un dossier de crédit d’une personne physique est différent d’un

dossier de crédit d’une personne morale. Il faut noter que le dossier de crédit peut s’instruire de

deux manières, (MANCHON, 2001), soulève la nécessité de disposer de certaines

informations ; c’est ainsi qu'il distingue :


16

les données provenant du client ;

les informations disponibles chez le banquier et les données professionnelles.

Parmi les informations provenant du client, il y a les documents comptables et financiers mais

aussi les renseignements collectés lors de rencontres entre le banquier et le client. Selon

CHILLAZ & FERRONIERE (1980 : 260), les états financiers constituent la base des études

effectuées par la banque. Ils continuent en affirmant que les chiffres qui intéressent

principalement le banquier sont celui de l'actif net et celui du fonds de roulement.

En outre, certaines informations ne sont disponibles que pour les banques. Elles peuvent être

consultées à partir du fichier client des entreprises qui fournit des informations telles que ses

dirigeants, ses comptes, ses encours de crédit, etc.

Le banquier peut aussi avoir recours à des données par d'autres moyens tels que des coups de

fil aux confrères, des études privées ou publiques, des rapports du commissaire aux comptes,

bref toutes informations pouvant être d'une quelconque utilité.

Enfin, il doit suivre l'actualité qui est très importante car cela permet de tenir compte de la

conjoncture économique, des secteurs risqués et non risqués, etc.

1.4.3. L’analyse du diagnostic financier

En général, Selon VERNIMMEN (2005 : 193) le diagnostic financier s’étalera sur les éléments

suivants :

le bilan prévisionnel, le compte d'exploitation prévisionnel, le planning de trésorerie

prévisionnel, (l'échéancier financier prévisionnel) et même éventuellement le rapport le

plus récent du commissaire aux comptes de l'entreprise ;

la situation intermédiaire lors qu'il s'agit d'un crédit sollicité après six mois de la clôture

du dernier exercice et les bilans prévisionnels ;

la situation extracomptable pour les affaires qui ne relèvent pas de la comptabilité ; Elle

se présente sous forme d'un bilan indiquant principalement le chiffre d'affaires ;

la situation fiscale et parafiscale ;

le tableau de financement qui est une pièce indiquant l'évolution des fonds de roulement,

et permettant l'appréciation des besoins futurs en fonds de l'entreprise ;


17

un plan de trésorerie qui permet de vérifier la conformité et la fiabilité des montants

avancés par le client.

Il est à noter que chaque banque présente un profil de risque différent qui dépend :

de la nature des engagements et ses activités ;

du type de crédit accordé, la mobilisation de créance étant moins risquée que les crédits

de trésorerie ;

de la durée des crédits accordés, ceux à court terme étant considérés comme moins

risqués que ceux à moyen/long terme ;

des garanties dont sont assortis les crédits.

De ce fait, (J. L. VIVIANI, 1999 : 17), déclare que les analystes financiers porteront leur

attention sur les points suivants :

la collecte d’informations sur l’emprunteur ne se limite pas seulement aux comptes

annuels, elle inclut également la connaissance des marchés et produits sur lesquels le

client opère, la compréhension de la stratégie qu’il développe, et la moralité des

dirigeants de l’entreprise ;

la qualité de la signature telle qu’appréciée par les marchés de capitaux c’est-à-dire son

aptitude à honorer ses échéances. La qualité de la signature dépend de plusieurs facteurs

dont les plus importants sont son actionnariat, son rating, et la perception que les

marchés ont des risques auxquels ils sont exposés ;

l’analyse de la situation financière de l’emprunteur. Le banquier étant créancier,

l’analyse du risque est basée sur la solvabilité de l’emprunteur c’est-à-dire sa capacité à

rembourser ses dettes exigibles avec ses actifs. Toutefois, cette analyse diffère selon que

la demande de crédit concerne l’exploitation ou l’investissement ;

o S’il s’agit d’un besoin de trésorerie à court terme, le banquier vérifiera la solvabilité

de l’entreprise dans les mois à venir ; l’analyse financière de l’emprunteur se

concentre alors sur la liquidité, la qualité des actifs et l’échéancier recette –dépense.

o S’il s’agit d’un besoin de financement issu du cycle d’exploitation, l’analyse portera

sur les perspectives de développement. En d’autres termes, il faudra savoir si

l’activité engendrée par l’investissement dégagera une marge suffisante pour

permettre le remboursement des crédits et le maintien de l’équilibre financier ;

l’analyse du bilan. (Confère l’annexe N°2 le retraitement des postes du bilan) ;


18

la prise de décision (accord ou refus) de la demande de crédit selon le résultat de

l’analyste-crédit ;

tenir compte de la mesure de rentabilité ajustée pour le risque (RAPM) ;

Selon Michel DUBERNET (op. cité, 72), il existe une autre cause, souvent exogène à

l'établissement, notamment lors d’une grave crise économique, une réglementation

contraignante ou restrictive entraînant des fermetures sur certains segments de marché ou de

catastrophe. (J. DERMINE, 2003 : 50), cite le cas de la Turquie en 2001 qui a connu une grave

crise de liquidité lorsque les taux courts s'élevaient à 1000%. Mais la solidarité entre les banques

et l'intervention des banques centrales ont permis d'éviter ces situations extrêmes en raison du

risque systémique qu'elles pourraient engendrer. Cas de la crise de subprimes voir annexe 1.

1.5. La constitution d'un dossier de crédit

Après avoir choisi une des propositions de financements, vous devez monter votre dossier. En

d'autres termes, fournir à la banque l'ensemble des éléments indispensables à la souscription

d'un prêt (revenus, capacité d'épargne, stabilité professionnelle), etc.

Selon GALESNE (2004 : 3), ces objectifs et contraintes sont de divers ordres et constituent les

étapes de l’étude de la demande de crédit. Le dossier de crédit comprendra les éléments

suivants :

l’examen du motif de la demande de crédit et des projections financières. Selon

MANCHON (2005), cette phase a pour but de déterminer la recevabilité de la demande ;

l’identification et un bref historique de l'entreprise ;

la description de sa stratégie marketing (produits, segments de marchés, distribution,

promotion, prix) ;

la description de ses opérations d'approvisionnement et de production ;

l’appréciation de ses équipements et de sa technologie ;

l’évaluation de sa main d'œuvre et de ses relations de travail ;

l’évaluation de sa direction (intégrité, stabilité et compétence). On peut aussi ajouter aux

éléments quantitatifs la durée des relations entre la banque et l’entreprise, les garanties

et la taille de l'entreprise. Les éléments qualitatifs quant à eux, renvoient aux

caractéristiques du propriétaire dirigeant, par exemple : l'âge, la formation, l'expérience

professionnelle (NDJANYOU : 2001).


19

1.6. Les outils d’aide à la décision

Il s’agit d’un outil de cotation contenu dans une base de données de la banque et mettant à

disposition plusieurs modules qu’il faudrait analyser :

les incidents de paiement simplifié ;

la fiche de synthèse du client ;

le document officiel délivré par le greffe du tribunal de commerce ;

les états de synthèse ;

la centrale des risques ;

la carte de mouvements ;

la copie de l’état des lieux et du matériel.

1.7. Evaluation et mesures préventives de la mise en place du crédit

Pour JIMENEZ (2008 : 127), la finalité de la mise en œuvre d’un dispositif de maîtrise des

risques est de pouvoir agir sur les différents éléments identifiés et quantifiés afin de modifier le

profil de risques de la société ou tout du moins sa sensibilité en cas de survenance d’événements

non souhaités.

Selon (DE COURSSEGUES, 2007 : 174), la prévention du risque de crédit emprunte des voies

différentes selon que le risque soit pris en considération individuellement ou de façon globale.

Une banque sollicite des garanties afin de se protéger en cas de défaillance de l’emprunteur et

selon des modalités diverses (L. BERNET-ROLLANDE 2008 : 183).

La préparation et la signature de la convention de crédit qui consistent à réduire la probabilité

de perte, se pratiquent via les clauses restrictives du contrat de prêt, par le suivi et l'intervention.

Elles obéissent aux processus suivant :

la vérification de l’autorisation du concours (le PV du comité de crédit). Et la

compétence du comité de crédits d’octroi de crédit pour la validité de signature ;

le choix du type d’acte qui doit être notarié. En cas d’acte notarié, on procède à la saisine

du notaire par courrier pour la définition du type de convention de prêt et du compte

courant. Ce courrier doit faire mention du nom du bénéficiaire, le montant, la durée, le

taux, l’objet de la garantie, la période d'amortissement et celle de renégociation du taux

d’intérêt.


20

Selon DESMICHT (2007 : 73), l’engagement hors bilan est annulé et remplacé par un encours

de crédit dans le bilan. Et, comprenant les clauses de gestion imposées suivantes :

la lecture du projet de convention et les observations en cas de nécessité, la signature

de l’acte par le client avec les éventuels témoins ;

la lecture de la minute signée par les autres parties. Il est question de l’expertise

préalable des garanties (personnelles ou réelles), avec la décision du comité, de l’accord

de principe de banque, pour signature par la direction générale ;

le rapport d’expertise accompagné des prises de vue, la minute de la convention, le PV

du comité de crédit, la police d’assurance accompagnée, l’ADI (assurance décès

invalidité) et l’assurance perte d’emploi. En matière de crédit immobilier, l’assurance «

décès-incapacité » est, sauf très rares exceptions, obligatoire de l’avis de débit ;

la levée de la grosse et l’inscription des garanties. Les actes levés sont enregistrés dans

le registre de l’agence correspondante. Et, enfin, les grosses et les certificats qui sont

par la suite conservés au coffre. Traités des opérations bancaires Maître (J. HAPPY,

2010 : 20-23).

1.7.1. La mise en place du concours

Si la décision du comité est favorable, on procède à la signature de la convention, au recueil

des garanties et au déblocage des fonds qui seront mis à la disposition du client pour son

financement. Le contrôle général gère aussi la centrale des risques. En ce sens, la banque est

tenue de déclarer à la fin de chaque mois la liste des engagements contractés par ses clients.

1.7.2. Le suivi du crédit

Selon CAMARA (2006 : 124 - 125), le suivi du crédit et des activités financées constitue les

étapes à risques majeurs et multiples puisqu’ils permettent à l’institution de s’assurer que les

clients ne détournent pas le crédit de son objet, tel que stipulé sur la demande du client, de

rappeler les échéances de remboursement aux clients afin de maintenir un bon taux de

remboursement et de recouvrer les montants dus sur les crédits en souffrance.

1.7.3. Le recouvrement

Le taux de recouvrement permet de déterminer le pourcentage de la créance qui sera récupéré

en entreprenant des procédures judiciaires, suite à la faillite de la contrepartie. Le recouvrement


21

portera sur le principal et les intérêts après déduction du montant des garanties préalablement

recueillies.

Le taux de recouvrement constitue une source d'incertitude pour la banque dans la mesure où il

est déterminé à travers l'analyse de plusieurs facteurs :

la durée des procédures judiciaires qui varient d'un pays à un autre ;

la valeur réelle des garanties ;

le rang de la banque dans la liste des créanciers. (Moody’s Analystics, 2012 : 56-58), et

H. JACOB & A. SARDI (2001 : 186).

Selon MATHIEU (2004 : 272), toute réflexion sur la fonction de recouvrement des crédits

octroyés doit nécessairement conduire à l’analyse des trois piliers pour assurer son efficacité, à

savoir : la réactivité, la continuité et la progressivité. C’est pourquoi, l’agent de crédit identifiera

ponctuellement d’éventuel signes de dégradations.

Des méthodes de risques ont été mises en place, à travers de systèmes de détection préventifs,

qui déclencheront l’envoi automatique des lettres de relance et/ou l’intervention des services

compétents de la banque en ce qui concerne le suivi du crédit. L’objectif ici, est de limiter la

probabilité de défaut de la contrepartie et la perte. Bellalah MONDER, S. YVES (2011 : 24).

Selon MATHIEU (1995 : 271 - 272). Plusieurs options sont à envisager afin de contribuer aux

corrections de la stratégie de distribution du crédit en réalisant régulièrement des analyses sur

les causes de la défaillance des clients et de l’inefficacité du recouvrement.


22

Figure 1 : Appréciation générale d’un dossier de crédit

Source : Nous-même, document consultatif CNCAS, (2014 : 26)

Conclusion

Pour conclure ce chapitre il faut ajouter que l'étude des projets des dossiers de crédits implique

des compétences techniques et stratégiques. Ainsi, l’analyse va porter sur les trois derniers

exercices. Cela permet de diagnostiquer les résultats passés, comprendre les résultats présents

et ainsi essayer de prévoir l’évolution future.

Soumission d’étude d’un dossier de crédit1 2

Choix du mode de financement du projet rentabilité économique

Choix du mode de financement du projet

Rentabilité financière

Détermination de la rentabilité économique du projet

Détermination de la rentabilité financière

Détermination de la capacité d'autofinancement du projet

Détermination du montant de l'investissement

Détermination de la durée du projet

3

Décision finale

Le projet d'investissement peut-il être financé ? (O)

L'investissement satisfait- il aux normes de

rentabilité économique de l'entreprise ?(N)

Contre

analyse

des

dossiers

de crédit

Projet rejeté ou réexamen des

normes/ou du financement Accord


23

Se faisant, le conseiller regardera certains éléments tels que l’évolution du chiffre d’affaires,

l’évolution des charges d’exploitation, le niveau de l’endettement de l’entreprise, la politique

d’investissement mais également les délais de règlement fournisseurs, l’historique du compte

du client, etc.

De ce fait, s’il considère que le projet n’est pas cohérent, il refuse de le financer. A contrario,

s’il considère que le projet est porteur, il peut décider de le financer si le dossier rentre à son

niveau de délégation. Par contre, s’il n’a pas la délégation réquise, il devra le présenter à ses

supérieurs hiérarchiques pour qu’ils valident sa décision.

1 « Financement d'entreprises les techniques du jeu. » Edition D'organisation P.415.

2 « Analyse bancaire de l'entreprise ». Eric Mauchon. Edition Economica, P. 232.


24

Chapitre 2 : LE RISQUE DE CONTREPARTIE ET SA GESTION

Étymologiquement, le mot risque provient du mot latin resecare, qui évoque la rupture dans un

équilibre par rapport à une situation attendue. Dictionnaire (Larousse : 2012).

L’IFACI (Institut Français de l’Audit et de Contrôle Interne), définit le risque comme étant «

un ensemble d’aléas susceptibles d’avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le

contrôle interne et l’audit ont notamment pour mission d’assurer autant que faire se peut la

maitrise » in RENARD (2010 : 155), (in Renard 2006 : 125), Coopers-Lybrand : IFACI.

Selon BERNARD & al. (2010 : 63) & COSO II (IFACI Pricewaterhouse, Coopers, 2007 : 337),

le risque est la possibilité qu’un évènement se produise et ait une incidence défavorable sur

l’atteinte des objectifs et sur les actifs de l’entreprise. Un risque survient lorsque les évolutions

de l’environnement sont préjudiciables et pèsent sur la rentabilité et les résultats de la banque.

Un risque est lié à un objectif ; certains affirment qu’il est à la négation de l’objectif.

Le risque correspond à l'occurrence d'un fait imprévisible, ou à tout fait incertain, susceptible

d'affecter les membres, le patrimoine, l'activité de l'entreprise et de modifier son patrimoine et

ses résultats » De cette définition nous pouvons retenir deux éléments essentiels qui

caractérisent le risque dans le milieu bancaire. E. COHE (1997 : 308).

le caractère aléatoire et imprévisible (qui est à l'origine du risque) ;

l'enjeu lié aux résultats et pertes futurs de la banque (conséquence finale).

En dépit de leur nombre et de leur variété, les définitions reconnaissent au risque trois

composantes fondamentales à savoir :

l’incertitude ;

le dommage et l’opportunité.

Si l’unanimité semble être faîte autour de la notion de risque en ce qui est des composantes

principales, la dimension du risque, est quant à elle, fonction de circonstances.


25

2.1. Les causes endogènes au risque de contrepartie

Au début des années 1990, la crise majeure qui a secouée l'Asie et particulièrement le Japon

trouve son origine dans le risque de crédit du fait des pertes importantes sur les crédits bancaires

(A. de SERVIGNY, 2003 : 1).

Tableau 1 : Causes majeures des crises bancaires récentes dans les économies matures

Type de Risques Nombre de cas Pourcentages de faillite

Crédit 11 85%

Marché 4 31%

Opérationnel 5 38%

Source : Document de travail sur les faillites bancaires dans les économies matures, Banque

des Règlements Internationaux (BRI). (Avril 2004 : 47)

En 1995, Daiwa la deuxième banque du Japon à l'époque, constatait des pertes d'une ampleur

comparable à celle de Barings estimées à 1,1 milliards de dollar.

Les facteurs potentiellement aggravants s’accumulent : tailles des banques de plus en plus

importantes, la pression concurrentielle croissante, la complexité accrue de nouveaux produits,

la vulnérabilité des systèmes d’information face à l’erreur et à la malveillance. Le risque

opérationnel prend ainsi de plus en plus d’importance. Il convient donc de s’appliquer dans la

maîtrise du risque opérationnel pour mieux gérer le risque de crédit compte tenu du fait qu’il

est multiforme, diffus à tous les échelons et dans toutes les activités de la banque. (J.L.

SIRUGUET, E. FERNANDEZ, L. KOESSLER, 2006 : 79).


26

Figure 2 : Les composants du risque opérationnel

Source : TAN TAN, (2008 : 28) comité de Bâle.

Le graphique ci-dessus nous donne un aperçu d'indicateurs de risques et de performances pour

l'ensemble des institutions bancaires selon Bâle II. En effet il n'existe pas de liste standard.

Hors selon DESMICHT (2004 : 259), la définition proposée par le comité de Bâle met l’accent

sur les causes du risque opérationnel. Elle émane des auditeurs ; alors que pour les

gestionnaires, le risque opérationnel porte sur l’ensemble des processus de gestion de la banque.

On estime qu'il est le plus important. Et, implique les éléments suivants :

les fraudes internes et externes ;

la comptabilité défectueuse ;

le contrat type mal rédigé ;

les « bugs » informatiques ;

les dommages aux biens ;

la défaillance aux processus ;

les erreurs et les fautes envers les clients et les produits, etc.

Les composants du risque opérationnel

Fraude des employésIntégrité

Absences ; Mouvements

sociauxCompétences

Conformité des opérations

Erreurs manuelles

Maîtrise des processus clésSous-traitance

Obsolescence pannes/

défaillances des systèmesSécurité

capacité des systèmesErreur de

programmation

Risques politiques ; souverrains

Catastrophes naturellesActivités

criminellesRéglémentataion

Risques opérationnels

Personnes

Systèmes

Processus

Evènements extérieurs


27

2.2. Les objectifs de la gestion du risque opérationnel

Selon (J. L. SIRUGUET, E. FERNANDEZ, L, KOESSLER, 2006 : 114). Une valeur ajoutée

est perçue de la mise en œuvre d'un processus de gestion du risque opérationnel, cette valeur

ajoutée est susceptible de provenir de différents éléments complémentaires. Les démarches

qualitatives d'identification et d'évaluation des risques opérationnels permettent de sensibiliser

et de responsabiliser les agents opérationnels en termes de gestion des risques. Une méthode de

quantification des risques opérationnels plus précise à travers :

l'analyse systématique des sources et causes des pertes opérationnelles ;

l’amélioration des processus et la qualité ;

la refonte des systèmes d’information ;

la meilleure diffusion des meilleurs pratiques ;

l’évolution des circuits décisionnaires ;

l’approche disciplinée et structurée de collecte des incidents contribue à l'établissement

de la culture d'entreprise vis-à-vis du risque.

2.3. Nomenclature des risques bancaires

Le Secrétariat de la Commission Bancaire en France in Commission Bancaire, « Livre Blanc

sur la Sécurité des Systèmes d'Information / La Constellation du Risque Bancaire », 2è éd.,

Paris, (1996 : 43) distingue une trentaine de risques répertoriés en trois (3) groupes proposés

par le nouvel accord Bale II qui les classe également en trois grandes catégories, à savoir :

le risque de crédit ;

le risque de marché ;

le risque opérationnel.

2.3.1. Le risque de marché

Il désigne alors « les déviations défavorables de la valeur de marché des positions pendant la

durée minimale requise pour liquider les positions » car le prix de ces actifs varie au gré des

fluctuations du prix du marché sous-jacent. Plus récents et plus complexes que les autres

risques, les risques de marchés sont également plus destructeurs de valeurs. L'extrême volatilité

du prix des actifs transigés sur les marchés en est la principale cause. On a encore à l'esprit la

faillite de la banque Baring en 1994 qui peut raisonnablement être imputée à la fois à un risque


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28

de marché et à un risque opérationnel car il s'est agi d'un manque de contrôle des activités de

trading de la banque en Asie mais également d'un déficit de contrôle interne DERMINE (2003 :

48).

Selon (J. F. de POLIGNAC, 2002 : 65). Il comprend :

le risque de taux d'intérêt ;

le risque de change ;

le risque de position sur les actions et les produits de base.

2.3.2. Le risque de taux d'intérêt

Il survient à l'occasion d'une évolution défavorable des taux d'intérêt affectant négativement les

résultats de la banque dès lors que celle-ci indexe ses emplois et/ou ressources sur les taux du

marché. C'est généralement le cas « car la quasi-totalité de leurs encours du bilan engendrent

des revenus et des charges qui sont, plus ou moins à long terme, indexés sur les taux du

marché ». Cela peut donc porter sur la marge de transformation c'est-à-dire les résultats courants

ou les valeurs patrimoniales inscrites au bilan DERMINE (2003 : 48).

Par ailleurs, le risque de taux de bilan qui n’est pas un risque de marché est, selon KEREBEL

(2009 : 107), le risque encouru en cas de variation de taux d’intérêt du fait de l’ensemble des

opérations de bilan et de hors-bilan.

D’après Michel LEVASSEUR & Aimable QUINTART, op. Cité, 309. « Lorsque les flux de

trésorerie escomptés à une date future ne peuvent être prévus avec certitude dans une décision

financière, il y a risque du fait de cette incertitude ». Le risque inclut alors la survenance de

mauvais résultats c'est-à-dire des rendements inférieurs à ceux escomptés tout comme il inclut

celle de bons résultats à savoir des rendements supérieurs à ceux escomptés. Dans le premier

cas on parle de risque négatif ou downside risk, c'est-à-dire le risque de voir les résultats tirés

vers le bas. Dans le second cas, par contre, on parle de risque positif ou upside risk, c'est-à-dire

le risque d'avoir des résultats tirés vers le haut. Aswath Damodaran, Corporate Finance Theory

and Practice », 2nd Edition, Wiley, (2010, NJ, USA, P.150).


29

2.3.3. Risque de solvabilité

L'écart entre le risque de liquidité et le risque de solvabilité est très mince. Ce dernier désigne

la situation où les pertes excèdent les fonds propres, du reste en faible proportion dans le passif

des banques. C’est donc le risque de ne pas disposer de fonds propres suffisants également

appelés fonds propres « économiques » ou fonds « propres notionnels » pour absorber des

pertes éventuelles. Cette situation traduit au regard de la réglementation prudentielle sur les

fonds propres, une inadéquation entre ceux-ci et l'ensemble des risques pris par la banque

DERMINE (2003 : 48).

2.3.4. Le risque de liquidité

C’est le risque pour une banque de ne pas disposer de fonds suffisants pour faire face aux retraits

et dettes, et à couvrir les hausses de financement du portefeuille de prêts et du portefeuille

d’investissement. Une situation d’illiquidité extrême entraine la faillite d’une banque

(MORISSON, 2001).

2.3.5. Le risque de change

C'est le risque que court la banque de réaliser des pertes à cause des évolutions défavorables

des taux de change. Il survient suite à une indexation de produits et charges sur des cours de

change ou lorsque des éléments d'actif et de passif sont libellés en devises. Il y a alors

détérioration de la contre-valeur en monnaie locale des flux de recettes/règlements libellés en

devises étrangères. De même en est-il de la contre-valeur bilancielle en monnaie locale des

éléments d'actif et de passif libellés dans une autre monnaie. Ce risque est plus complexe que

le risque de liquidité. Le risque de taux d'intérêt en est également plus dangereux pour plusieurs

raisons entre autres, les pertes de capital et non pas seulement des intérêts comme pour le risque

de taux, l’interconnexion des marchés internationaux, exacerbant la volatilité des marchés de

change.

2.3.6. Le risque opérationnel

Selon M. DIETSCH & Joël (2008 : 23) » Le comité de Bâle définit le risque opérationnel

comme « le risque de pertes directes ou indirectes résultant d'une inadéquation ou d'une

défaillance attribuable à des procédures, des agents, des systèmes internes ou d'événements


30

externes ». Il renvoie donc à des inefficiences de l'organisation et du management de

l'institution.

2.3.7. Le risque humain et le risque de fraude

Ceci étant, BERNARD & al. (2010 : 101), confirment ces assertions. Au cours de ces dernières

années, le risque humain le plus fréquent dans les banques est le risque de fraude.

« La fraude est l’utilisation de son propre emploi afin de s’enrichir personnellement tout en

abusant ou en détournant délibérément les ressources ou les actifs de l’entreprise » BERNARD

& al. (2010 : 101).

Selon GAYRAUD & al. (2010 : 36), « la fraude est un acte de mauvaise foi, en général au profit

personnel et au détriment de l’entreprise ». Il s’agit de toutes les irrégularités et tous les actes

illégaux commis en vue de tromper (Bertin, 2007 : 247).

2.3.8. Le risque juridique

Le risque juridique peut se définir comme étant la somme des responsabilités légales probables

pouvant être opposées à l’entreprise du fait de son activité », (Bernard & al. 2009 : 98). «

L’analyse du projet soumis par le demandeur devra donc se faire en situant les zones de risque

juridique et aussi en mesurant les conséquences probables de la décision ».

Quant à F. MACCARIO & al. (2006 : 6), le risque juridique peut résider par exemple dans le

non-respect des clauses du contrat ou le non-respect des lois et règlements en vigueur régissant

l’autre partie tiers.

2.3.9. Le risque politique

Le risque politique réside dans les révolutions, les guerres civiles ou d’origines étrangères. Les

guerres entraînent des fermetures d'entreprises, des réquisitions, des destructions. Elles peuvent

être la cause de moratoires qui paralysent les règlements. « Le risque politique survient dans les

affaires internationales lorsque des changements importants se produisent dans

l’environnement des entreprises » BI TRA (2011 : 312).


31

2.3.10. Les risques informatiques

C’est le risque lié aux piratages, aux sinistres électriques, et erreurs de manipulation

informatique et divulgations d’informations confidentielles. Le risque informatique est un

risque pouvant porter atteinte à l’image et à la crédibilité de la banque, (CALE & TOUITOU,

2007).

2.4. La gestion du risque de contrepartie ou de crédit

D’emblée, il serait important de faire ressortir les nuances entre gestion de risque et contrôle

interne. Les praticiens confondent souvent « contrôle interne » et « audit interne », le second

faisant partie intégrante du premier. Tandis que l'audit interne concerne uniquement

l’évaluation de la gestion des risques a posteriori (après les opérations), le contrôle interne

englobe les mesures de contrôle des risques a priori et a posteriori (avant et après les

opérations). En d'autres termes, l'audit interne n'est qu'une composante du processus de contrôle

interne. La gestion des risques est le processus par lequel les risques sont évalués en utilisant

une approche systématique qui identifie et organise par priorité les risques, et qui ensuite met

en place les stratégies pour atténuer les risques.

Figure 3 : Illustration de la relation entre ces trois notions

Source : Document consultatif Comité de Bâle sur le contrôle interne (1998 : 21)

2.4.1. Définition de la gestion de risques

Selon Frederick, & al. (2006 : 37), la gestion des risques est une approche systématique destinée

à identifier, mesurer, surveiller et à gérer les risques commerciaux au sein d'une institution.

Gestion de risques (3)

Contrôle interne (2)

Audit interne (1)


32

La gestion des risques est définie comme un « processus régulier, continu, coordonné et intégré

à l’ensemble d’une organisation, qui permet l’identification, l’analyse, le contrôle et

l’évaluation des risques et des situations à risque qui ont causé ou auraient pu causer des

dommages à une personne ou à des biens ». (ISO 9000, version 2000 in POULLAIN ; LESPY,

2002 : 41).

2.4.2. Objectifs de la gestion des risques

Le management définit les objectifs stratégiques en fonction de sa vision en tenant compte de

l’appétence et de la tolérance au risque. Les objectifs stratégiques sont déclinés en objectifs

opérationnels, de reporting et de conformité. Ces différentes catégories d’objectifs visent

respectivement l’efficacité et l’efficience des activités, la fiabilité du reporting interne et

externe, ainsi que le respect des lois et règlementations en vigueur (IFACI – Pricewaterhouse

Coopers, 2007).

Quant à (J. BESSIS, 1995 : 48). La gestion des risques vise la réalisation de quatre objectifs :

assurer la pérennité de l'établissement, par une allocation efficiente des ressources et

une allocation adéquate des fonds propres qui permettra une meilleure couverture contre

les pertes futures ;

élargir le contrôle interne du suivi des performances au suivi des risques associés.

faciliter la prise de décision pour les opérations nouvelles et permettre de les facturer

aux clients ;

rééquilibrer le portefeuille de l'établissement, sur la base des résultats et des effets de

diversification.

2.4.3. Exemple de simulation de crédit : calcul de la duration et de la sensibilité d’un

crédit

Soit un prêt sous la forme de 1000,00 CFA au taux de 8 % sur 5 ans. La donnée actuelle est le

montant du crédit.

La valeur future, c’est 1000,00 CFA + les intérêts + les taxes.


33

La duration (D) correspond à la valeur actuelle, pondérée par la durée, de tous les flux engendrés

par un actif financier ou encore la maturité moyenne de tous les flux pondérés par leur valeur

actuelle, engendrés par cet actif.

Avec n allant de 1 à 1 : durée de vie en année

Fn : valeur du flux financier à l’année n

i = taux d’intérêt

La sensibilité de la valeur de marché d’un actif financier, Po, à variation du taux d’intérêt est

une fonction de la duration et le signe (-) reflète la liaison inverse taux – prix de l’actif.

Tableau 2 Calcul des valeurs pondérées

n F Valeur actuelle de F

au Taux de 8 %

Valeur actuelle de F

pondérée par n

1 80 74,07 74,07

2 80 68,59 137,17

3 80 63,51 190,52

4 80 58,80 235,21

5 1080 735,03 3675,15

1000,00 4312,13

Source : Hennie van Greuning et Sonja Bratanovic, op cité 250

2.4.4. Duration du risque de taux en valeur

La duration fournit une mesure de la maturité réelle d’un actif financier car elle tient compte

des dates et montants d’encaissements des flux (par exemple des intérêts) avant le

remboursement du principal. La duration permet également d’évaluer la sensibilité de la valeur

d’un actif financier aux variations du taux d’intérêt. Elle est bien adaptée à la mesure du risque

de taux. (H. VAN GREUNING et S. BRAJOVIC BRATANOVIC, op. cité, p.253)

𝐷 =

∑ nFn

(1 + i)n

∑ = Fn(1 + i)

n


34

La duration est =4312,13

1000,𝑜𝑜= 4,31 𝑎𝑛𝑛é𝑒𝑠

Ce qui signifie que compte tenu des intérêts perçus, la banque récupère sa mise au bout de 4,31

années au lieu des 5 années indiquées.

La sensibilité dans le cas d’une augmentation du taux d’intérêt de 8 % à 8.5 % équivaudra à :

− 4.31 ∗ (0,005 1,08) = −1,99 %⁄

La valeur de marché du crédit diminue de 1,99 % et passe à 980,10 FCFA.

Ecart de duration = ED (DA-𝜆𝐷𝑃)

DA = duration de l’actif ; DP = duration du passif.

𝜆, est coefficient représentatif de la part des passifs sensibles au risque de taux dans le bilan.

Trois cas de figure peuvent alors être distingués dans le total du bilan :

Tableau 3 : Les trois (03) cas de figure en cas de duration

Situation en cas de duration :

Hausse de taux Baisse de taux

Ecart de duration > 0 Défavorable Favorable

Ecart de duration < 0 Favorable Défavorable

Ecart de duration est = 0 Neutre Neutre

Source : DUPRE et Mohamed El BABSIRI, op, cité, p. 2 53

Ecart de duration = 0. La baisse de taux est une situation favorable pour la banque à écart de

duration car l’actif s’apprécie davantage que le passif inversement en cas de hausse de taux.

La hausse de taux est une situation favorable pour la banque à écart de duration négatif car

l’actif se déprécie moins que le passif.

Un écart de duration égal à 0 neutralise le risque puisque la valeur des actifs et passifs évolue

dans les mêmes proportions. Cette égalité est appelée immunisation contre le risque de taux.

(Denis Dupré et Mohamed El Babsiri, op, cité, P.101).


35

2.5. Mesure du risque de taux et risque de crédit en valeur

L’application de la Value at Risk (VaR) qui est la perte maximale sur un crédit (ou un

portefeuille de crédits) à un horizon de temps et un niveau de confiance donnés. La

méthodologie de la VaR a été développée par la banque JP Morgan sous le nom de Riskmetrics.

De ce fait, elle est utilisée dans les établissements de crédit comme outil de gestion de risque et

également pour déterminer le niveau de fonds propres.

Selon (SAUDERS & ALLEN, 2010 : 40), elle apporte une réponse à la question de savoir les

pertes maximales que supportera la banque si le prix des actifs composant le portefeuille de

négociation baisse.

Cette technique permet de mesurer l’exposition aux risques de marché du portefeuille de

négociation d’une banque et également de déterminer le niveau de fonds propres capables de

couvrir les risques de marché.

C’est un quantile d’une distribution de profit et de perte dans un temps donné :

pour un horizon donné, par de exemple 10 jours, (cet horizon devrait correspondre au

laps de temps nécessaire pour vendre les titres) ;

dans un intervalle de confiance donné, en général entre 90 et 99 % ;

on estime les pertes maximales sur le portefeuille.

Ainsi, la VAR d’un portefeuille est estimée à 50 millions de francs à horizon de 10 jours et avec

un intervalle de confiance de 99 %. Cela signifie que d’ici 10 jours, le titulaire du portefeuille

ne perdra pas plus de 50 millions dans 99 % de cas. A l’inverse, dans 1% des cas, la perte peut

être supérieure à 50 millions de francs. En effet, le client peut rembourser, mais aussi peut ne

rembourser que partiellement, ou rien du tout. La contrepartie est donc un risque inhérent à

l’activité d’intermédiation traditionnelle et qui correspond à la défaillance de la contrepartie sur

laquelle est détenue une créance. La banque subit alors une perte en capital supérieur au gain

qu’elle aurait pu espérer sur cette même contrepartie non défaillante. Découlant des choix des

marchés et des clients, le risque de crédit présente un aspect commercial bien qu’il ait un impact

financier important. Au sens large, ce risque tient compte de la « dégradation de la situation

financière d'un emprunteur, laquelle accroît la probabilité de défaut, même si le défaut

proprement dit ne survient pas nécessairement.


36

Pour mettre en œuvre cette méthodologie, la banque doit disposer de séries historiques

suffisamment longues sur les prix des actifs composant le portefeuille ainsi que sur les taux

constatés sur les marchés, des données indispensables pour évaluer la volatilité d’un actif ou sa

sensibilité.

De ce fait, il faudrait procéder à un repérage des positions qui composent le portefeuille pour

mettre en évidence les variables de marché auxquelles les actifs sont sensibles.

Pour estimer les prix et taux futurs du marché, il serait important de s’appuyer sur des

hypothèses concernant la distribution de probabilité de ces paramètres : la distribution suit une

loi, soit elle reproduit des mouvements passés constatés, soit elle reproduit des nombres au

hasard.

Selon (SAUDERS & ALLEN., 2010 : 40), l’objectif recherché est de mesurer la variation de la

valeur future d’un portefeuille liée à la modification de la qualité de crédit, elle- même, étant

reflétée à travers la notation publiée par les agences et des contreparties des instruments en

portefeuille.

Autant la banque est certaine de donner le crédit, autant le remboursement par le client du

principal des accessoires est incertain, hypothétique. (P. D'ARVISENET, op. cité, p.63)

Comme pour les impasses, des mises à jour régulières sont nécessaires car toute variation dans

la structure des taux modifie la duration.

Conformément aux dispositions introduites par le comité de Bâle II, la CNCAS a l’obligation

de procéder à l’évaluation des risques qu’elle supporte à travers le schéma du système des

experts ci-après.


37

Figure 4 : Schéma de note du comportement bancaire

Source : A. DE SERVIGNY Le Risque de Crédit : Nouveaux Enjeux Bancaires, (2003 : 189)

De ce fait, pour chaque client, nous aurons des informations relatives à la notation interne cette

méthode consiste à calculer une note qui synthétise le risque qu’il fait supporter à la CNCAS.

Ainsi, la note de comportement bancaire traduit le fonctionnement des comptes, les

engagements (solde moyen, flux,) et les incidents associés à une contrepartie.

La note financière résulte des données des bilans et annexes de l’interrogation de fichier

banque centrale) ;

La note qualitative prend en compte des données propres à l’entreprise (date de création,

code LINEA.) et l’équilibre financier du projet.

(DE COUSSSERGUES 2007 : 167) fait allusion à la méthode standard de notation externe.

Elle consiste pour la banque à utiliser les notes indiquées par ces organismes pour évaluer le

risque de leur contrepartie.

A partir de ces trois notes, on obtient la note d’entité. Elle rend compte de la probabilité de

défaut du client.

La note du dossier traduit les engagements (types d’engagements, garanties reçues,)

incluses dans le dossier et évalue la perte de défaut sur le dossier.

Comportement

Bancaire Note Entité

Titulaire

Note à

l’octroi

Note financière

Note qualitative Note dossier CESAG - BIBLIOTHEQUE

38

La note à l’octroi constitue la note finale et résulte de la combinaison des deux

précédentes. Elle servira notamment à calculer le coût du risque et le montant des fonds

propres requis, (J. L. VIVIANI, 2011 : 2) et (A. DE SERVIGNY, 2003 : 231- 237- 253-

259-261).

Ce qui vient appuyer les assertions de (DE COUSSSERGUES, 2007 : 166 - 171), dans ses

nouvelles approches d’évaluation de crédit.

2.6. Analyse du risque de contrepartie

Au début des années 1990, la crise majeure qui a secoué l'Asie et particulièrement le Japon

trouve son origine dans le risque de crédit du fait des pertes importantes sur crédits bancaires.

Découlant des choix des marchés et des clients, le risque de crédit présente un aspect

commercial bien qu'il ait un impact financier important. Au sens large, ce risque tient compte

de la « dégradation de la situation financière d'un emprunteur, dégradation qui accroît la

probabilité de défaut, même si le défaut proprement dit ne survient pas nécessairement » (G.

MORISSON, 2001 : 43 - 44 - 45).

Selon (DE COURSSERGUES, 2007 : 108) il s’agit d’un « risque inhérent à l’activité

d’intermédiation traditionnelle et qui correspond à la défaillance de la contrepartie sur laquelle

une créance ou un engagement est détenu », ici DE COURSSERGUES met plus l’accent sur la

défaillance de la contrepartie qui ne peut respecter son engagement.

(GOUREIROUX et TIOMO, 2007 : 11), affirment que : « le risque de crédit est le risque de

perte inhérent au défaut d’un emprunteur par rapport au remboursement de ses dettes

(obligations, prêts bancaires, créances commerciales). Ce risque se décompose en risque de

défaut qui intervient en cas de manquement ou retard de la part de l’emprunteur sur le paiement

du principal et/ou des intérêts de sa dette, risque sur le taux de recouvrement en cas de défaut,

et risque de dégradation de la qualité du portefeuille de crédit ».

Pour (Moody’s Analystics, 2012 : 56 - 58), le modèle de KMV considère que la probabilité de

défaut est le facteur le plus délicat à estimer. La distance par rapport au défaut est la

combinaison de la valeur de marché des actifs de la firme, du risque supporté par ces actifs, et

du levier d’endettement utilisé par la firme. Ce qui rejoint l’idée de (J. BESSIS, op. Cité, P15).


39

QUIRY et LE FUR, (2010 : 425), déclarent que le risque de crédit est le risque de perte

définitive de la créance dans la mesure où l’emprunteur se retrouve dans l’impossibilité

d’honorer ses engagements.

Cette forme de risque est associée à l'occurrence d'un défaut, caractérisé par l'incapacité de la

contrepartie à assurer le paiement de ses échéances. Le Comité de Bâle dans son second

document consultatif, ainsi que (H. JACOB & A. SARDI, 2001 : 186) considèrent qu’un

débiteur est en défaut lorsque l'un ou plusieurs des événements suivants est constaté.

L'emprunteur ne remboursera vraisemblablement pas en totalité ses dettes (principal, intérêts et

commissions).

Selon J. DERMINE INSEAD, Fontainebleau, « ALM in Banking », Juillet 2003

(www.dermine.org), il est relatif au non remboursement à l'échéance par un particulier, une

entreprise ou un emprunteur institutionnel des intérêts et/ou du principal. Ce risque de défaut

de remboursement des prêts est enregistré dans le bilan. Mais le risque de crédit /contrepartie

peut porter également sur l'incapacité d'honorer à terme un engagement de livraison de fonds,

de titres, de garantie ou de caution. Il est dans ce cas enregistré au hors-bilan. Au sens large, ce

risque tient compte de la « dégradation de la situation financière d'un emprunteur, dégradation

qui accroît la probabilité de défaut, même si le défaut proprement dit ne survient pas

nécessairement » (Joël BESSIS, op. Cité P15).

Selon J. DERMINE (2003 : 46 - 47), il est nécessaire de faire une nuance entre le risque de

crédit et le risque de contrepartie ce dernier étant plutôt relatif à un type particulier de risque de

crédit dans lequel l'emprunteur est une institution financière.

A l'analyse il ressort, selon (G. MORISSON, 2001 : 33 - 34), deux types d'auteurs à savoir les

théoriciens et les praticiens. Les premiers distinguent et soulignent l'interdépendance qui existe

entre les risques d'actif, par exemple le risque de contrepartie, risque de solvabilité et les risques

de passif du bilan comme le risque de liquidité et le risque de transformation. Les seconds, eux,

enrichissent l'approche précédente en identifiant un autre groupe de risques dits « risques

opérationnels » pour tenir compte des risques imputables au fonctionnement même de la

banque, à son organisation et à la stratégie arrêtée par ses instances de direction.


http://www.dermine.org/

40

2.6.1. La phase de planification

Selon ( SCHICK & al. 2010 : 68), «la planification consiste en l’identification des besoins de

l’organisation en ce qui concerne les ensembles homogènes (métiers, entités, services,

processus) qu’il est souhaitable d’auditer en fonction des risques présumés de chacun d’eux ».

Il s’agit dans cette phase de clarifier les attentes de l’audité.

Selon RENARD (2010 : 235), une prise de connaissance consiste à tenter d’identifier les risques

réels à partir d’examens et d’analyses qui constituent en eux - même un pré - audit et qui

permettra de transformer la phase de réalisation en une validation rapide des observations

antérieures.

Selon l’IFACI et PricewaterhouseCoopers, 2007), l’environnement interne renvoie au mode

d’organisation de la banque, à la manière dont elle appréhende le risque, son appétence pour le

risque, l’intégrité, les valeurs d’éthique, la compétence du personnel, les relations avec le

conseil d’administration et les auditeurs, les délégations de pouvoirs et de responsabilités ainsi

que l’organisation et le développement des collaborateurs.

Selon FLAHERTY & al. (2012 : 67), « Les techniques d’identification des évènements

couvrent à la fois le passé et le futur. Les techniques qui sont centrées sur les évènements et les

tendances passées prennent en compte des éléments tels que l’historique des défauts de

paiement, les variations des cours des matières premières et les taux d’accidents avec arrêt de

travail ».

Quant à (J. BESSIS op. Cité P15), cette phase se déroule en un certain nombre d’étapes à

savoir :

l’identification et analyse des risques ;

l’évaluation des risques ;

la hiérarchisation et mesure des risques ;

l’identification et évaluation du contrôle interne existant ;

la matrice de criticité (confère annexes).


41

2.6.2. Mesure du risque

Selon SCHICK & al. (2010 : 24), l’application « audit de conformité permet aux dirigeants et

aux auditeurs de prendre conscience des incompatibilités ou du dysfonctionnement du système

mis en place suivant des normes définies. Le but ici est de motiver et d’attirer l’attention des

dirigeants de l’entreprise à pratiquer les trois (3) R : Rechercher, Reconnaitre et Remédier aux

faiblesses afin d’améliorer l’efficacité ».

Le principe fondamental de cette étape de la gestion des risques est de minimiser les coûts

attribués à la mise en œuvre de la solution. Il permet de déterminer le traitement réservé à

chacun des risques identifiés et évalués BODINE (2001 : 5), propose les solutions suivantes

pour éviter le risque :

cesser les activités à l’origine du risque ;

éviter le risque au cas où il ne se serait pas encore produit, sinon, l’éliminer

complètement par des actions correctives ;

réduire le montant des pertes obtenues en exigeant des garanties, des cautions et des

assurances. Elle est aussi acquise en évitant la concentration du portefeuille par

l'imposition de limites que ce soit au niveau d'un emprunteur, d'un secteur industriel ou

d'une zone géographique ; Ensuite, elle est également favorisée par les limites

d'autorisation accordées aux différents niveaux hiérarchiques de la banque. Puis, le

banquier peut tenter de minimiser ses pertes par une diversification optimisée de son

portefeuille, qui tient compte des effets de corrélation entre les rendements de ses prêts ;

partager : c’est transformer le risque en diminuant la probabilité ou l’impact.

Selon DARSA (2010 : 160), en plus de ces solutions, il y ajoute d’autres moyens tels que :

contourner le risque qui consiste à refuser la prise de risque initiale et accepter un autre

risque dont nous estimons pouvoir mieux gérer les impacts directs et indirects. Par

exemple au lieu de traiter avec une entité juridique jugée trop sensible, nous préférons

plutôt une autre structure moins risquée. Le risque ici ne disparaît pas, mais le risque

initial étant jugé insupportable a simplement été contourné.

transférer le risque. Il peut être total ou partiel. Et, on peut le développer de la façon

suivante :


42

o vendre le risque par la mise en œuvre de démarche de type de titrisation du

portefeuille de créances ;

o adopter la technique financière d’origine américaine qui permet de faire sortir d’un

bilan tant des créances que des dettes à haut risque ou à fort risque, celles assorties

d’un fort risque souverain ou des créances compromises, en les transmettant à un

tiers : la défaisance, (créances immobilières par exemple). (Rapport annuel

commission bancaire 2006) et (DE COURSSEGUES, 2007 : 176) ;

Enfin, recourir à la syndication, c'est-à-dire au partage du risque avec d'autres

institutions, si un prêt dépasse sa capacité d'absorber le risque.

Figure 5 : Dispositif de gestion de risque

Source : Le contrôle interne bancaire et la fraude. Jean Luc Serruget, Emmanuelle

Fernandez, Lydia Koessler (2006 : 118)

2.6.3. L’évaluation du risque de contrepartie (« Risk Assesment contrepart »)

L’évaluation des risques réside dans la détection et l’analyse des facteurs susceptibles de

perturber la réalisation des objectifs. C’est un processus continu et répétitif.

Connaissance des risques Connaître :

L’activité

Les risques

Les processus

Les éléments réducteurs

de risques. Etc.

Formulation d’une politique

Formulation d’une stratégie

Élaboration d’un plan d’action

Mise en œuvre

Suivi et contrôle

Comptes

rendus

Amélioration

du dispositif


http://www.dunod.com/auteur/emmanuelle-fernandez

http://www.dunod.com/auteur/emmanuelle-fernandez

http://www.dunod.com/auteur/lydia-koessler

43

Les risques évalués sont aussi bien internes qu’externes avec une attention particulière portée

aux risques et aux changements. La finalité est d’aboutir à une gestion des risques. Cette gestion

présuppose la classification en deux grandes catégories : le risque non acceptable et le risque

acceptable et résiduel.

L’étape préliminaire et obligatoire d’évaluation des risques est la définition des objectifs selon

(F. Bernard, R. GAYRAUD, L. ROUSSEAU, 2004 : 72).

Quant à FLAHERTY & al. (2012 : 75) qui se basent sur la démarche le COSO 2 « la probabilité

représente la possibilité qu’un évènement donné survienne, tandis que l’impact en représente

les conséquences.

Cependant, Selon (RAIMBOURG, 1996 ; ALTMAN, 2001), il existe un autre principe basé sur

le système des experts. Ils ont une approche de nature qualitative. Elle cherche à reproduire de

façon cohérente les règles de décision des experts en matière de crédit ou leur système

d’évaluation du risque. On détermine ces règles de manière totalement empirique, en

interrogeant les experts sur leurs pratiques, en confrontant leurs avis et en leur demandant de

valider collectivement les règles de décision émergeant de ces discussions et confrontations.

Cet ensemble de règles assorties de pondérations sert à décrire les caractéristiques de risque de

l’emprunteur et à lui attribuer une note.

2.6.4. Le plan d’actions

Selon Laurent & al. (1991 : 1). Il s’agit de concevoir des plans d’actions en vue d’évaluer le

dispositif de contrôle interne. Toutefois le plan permet de réduire les risques résiduels ou de les

transformer en risque cible. Son objectif est de créer une plateforme opérationnelle de progrès

précisant le planning des améliorations, les responsables et les moyens mis en œuvre.

RENARD (2010 : 252), nous dit qu’il est appelé aussi programme d’audit ou planning de

réalisation, il est un document interne au service d’audit dans lequel on va procéder à la

détermination et à la répartition des tâches.

2.6.5. Suivi et contrôle

Le suivi permanent des risques est primordial, et ce afin de s'assurer que les stratégies adoptées

donnent des résultats optimaux. En effet, au fil du temps et selon les circonstances, il se peut


44

que les décisions initialement prises deviennent incompatibles avec la conjoncture et de ce fait

elles doivent être modifiées ou carrément remplacées. (Laurent & al. 1991 : 1).

2.6.6. Reporting des risques

Le reporting, outil d’aide à la décision, est l’ensemble des informations de gestion qu’un

responsable rend disponible à un niveau supérieur pour mesurer sa performance. En outre, il

vise la mise à disposition des informations dans un bref délai en vue d’une meilleure

appréciation des risques. PIGE (2003 : 13).

2.6.7. La cartographie de risques, outil de gestion de risques

(In Renard, 2006 : 217) la norme d’audit interne exige que le département d’audit établisse un

planning de ses interventions. Elle sert de base à la programmation des missions qui tient

compte de l’identification des zones à risques et des domaines prioritaires.

Et de ce fait, elle sert d’établissement de plan d’action de gestion, en ce sens qu’elle évalue

l’impact final des décisions. En outre, elle formalise les processus sur les fiches d’action en

retraçant le type démarche correspondant à quelques risques en faisant ressortir la

responsabilité de chaque intervenant.

2.7. Le dispositif réglementaire du processus d’octroi de crédit

Dans sa circulaire n° 01-90 CB de l’article 22 de la convention portant création de la

Commission Bancaire, le traité de l’Union Monétaire Ouest Africaine (UMOA) stipule à travers

sa loi cadre portant règlementation bancaire de 2013.

« Qu’en matière d’organisation de l’exercice de distribution de crédit, l’activité d’octroi de

crédit fait l’objet d’une réglementation dans l’espace UMOA ». Cette réglementation comporte

des exigences tant au niveau du fonctionnement interne des banques qu’à celui du choix des

commissaires aux comptes devant certifier les comptes annuels de la banque. Elle régit l'activité

des banques et établissements financiers de l’UMOA, et fixe les règles qui encadrent cette

activité en particulier les conditions d’exercice de la profession, les activités bancaires

autorisées ainsi que les sanctions applicables en cas de non-respect de ladite loi.

La Commission Bancaire et la Banque des Etas de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) ont mis en

place et modélisé des dispositifs de gestion de risque à travers :


45

les dispositifs prudentiels ;

la centrale des risques ;

les accords de classement.

Au niveau du fonctionnement interne :

La circulaire N° 10-2000/CB du 23 juin 2000 de la commission bancaire portant réorganisation,

sur le fonctionnement interne impose aux banques et établissements financiers de l’UMOA de

se doter d’un système de contrôle interne efficace adapté à leur réorganisation, à la nature et au

volume de leurs activités ainsi qu’aux risques auxquels ils sont exposés. Cette circulaire met en

exergue le rôle du contrôle interne dans la gestion des risques et la mesure de la rentabilité de

l’exploitation ; elle vise à assurer l’implication accrue des organes délibérants et exécutifs

comme le personnel au niveau du fonctionnement du contrôle interne, l’évaluation et la

prévention des risques, la généralisation du contrôle des opérations et des procédures,

l’amélioration du système d’information et de documentation.

Contrôle des établissements de crédit

L’interdiction faite aux banques d’accorder directement ou indirectement des crédits aux

personnes qui participent à leur direction, administration, le contrôle est étendu à présent

« aux actionnaires ou associés qui détiennent chacun, directement ou indirectement, dix pour

cent (10 %) ou plus des droits de vote au sein de la banque ». En effet, L’objectif visé est,

certainement, d’éviter que les principaux décideurs d’une banque se s’approprient, sous forme

de crédit, l’essentiel de ses ressources au détriment des clients ordinaires.

La protection des déposants*

L’article 64 donne à la Commission Bancaire les pouvoirs d’inviter les associés d’un

établissement de crédit en difficulté à apporter leur concours pour le redresser. En outre il

instaure une solidarité professionnelle supplémentaire entre les établissements en prescrivant

l’adhésion (obligatoire) de tous les établissements de crédit de l’UMOA à un système de

garantie des dépôts.

Comptabilité et information de la Banque Centrale et de la

Commission Bancaire

En matière de gestion de risques, la banque, comme toute société commerciale, doit certifier

que les états financiers de synthèse sont réguliers et sincères et donnent une image fidèle du


46

résultat et des opérations de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière du patrimoine

de la société en fin d’exercice. La nouvelle loi bancaire apporte des dérogations à ces deux

règles en obligeant les banques, en son article 51, à désigner « au moins deux commissaires aux

comptes titulaires et deux suppléants » pour un mandat de trois ans renouvelables.

Les sanctions nouvelles*

Introduction de la notion de « responsabilité pénale des établissements de crédit » prévue par la

loi sur la lutte contre le blanchiment des capitaux ; sanctions de l’inobservation des mesures

relatives au gel des fonds et autres ressources dans le cadre de la lutte contre le financement du

terrorisme par une amende allant de dix à cent millions. L’obligation de constituer un dépôt non

rémunéré à la Banque Centrale équivalent au montant des recettes d’exportation non rapatriées.

Notons que les innovations exprimées dans l’article 102 sont de discipliner davantage le secteur

bancaire en lui imposant « une réglementation de la concurrence spécifique tenant compte des

particularités des établissements de crédit »

2.7.1. La réglementation prudentielle et accords de Bâle II

Le ratio Mac DONOUGH est devenu le successeur officiel du ratio COOKE. Il constitue le

pilier 1 des trois piliers de Bâle II dans sa nouvelle réforme. Selon REMOND (2009 : 217), les

accords de Bâle II du ratio de solvabilité constituent les principales normes internationalement

admises en matière de supervision bancaire. Ils servent de cadre de référence pour les autorités

de régulation et de supervision régionaux dans l’élaboration de leur réglementation

prudentielle.

Cette nouvelle réglementation impose aux banques de détenir un minimum de capitaux pour se

prémunir des risques du crédit, opérationnels et de marché. Les capitaux propres de la banque

seront affectés à la couverture du risque de crédit à hauteur de 85 %, des risques opérationnels

pour 10 % et des risques de marché pour 5 %. La norme Bâle II modifie également les méthodes

d’évaluation des risques.

Les risques peuvent être évalués selon une approche standard. Celle-ci repose sur des critères

externes. Il s’agit de pondérations déterminées par les régulateurs, d’éventuelles notations

données par les agences de rating et par la Banque Centrale. Le risque de crédit et risque

opérationnel peuvent être mesurés selon cette approche.


47

Figure 6 : Les réformes de Bâle II

Source: Crédit Suisse Economic & Policy Consulting, Economic Briefing N° 36

Pilier 1, des exigences minimales en termes de fonds propres

En ce qui concerne le risque opérationnel, cette méthode repose sur le respect strict de critères

qualitatifs et quantitatifs. Et, en ce qui concerne le risque de crédit, l’évaluation du risque est

quant à elle basée sur l’option « fondation » et l’option « avancée », elle utilise des calculs

internes pour l’ensemble des paramètres à évaluer. On considère le taux de défaut et le taux de

pertes évalués par le régulateur :

la probabilité de défaut (PD) qui est la probabilité qu’une contrepartie soit défaillante

dans un horizon temporel d’un an en général ;

l’exposition en cas de défaut (EAD) qui représente le montant des risques sur une

contrepartie au moment de la défaillance.

la perte en cas de défaut (LDG) qui tient compte du taux de recouvrement de la créance

et de garanties qui lui sont attachées.

d’où une perte attendue (EL) qui se calcule ainsi :

Capital minimum requis Supervision réglementaire Communication vers les marchés

Établir le besoin en capital Couvrir les risques

opérationnels de crédits et de marché

Plusieurs approches possibles

Déclaration des charges du capital ajusté

Présenter des processus de gestion du risque pour justifier le montant du capital

Le régulateur valide la méthodologie utilisée.

Le régulateur intervient en cas de détérioration du niveau de capital

Améliorer l’information Sur la structure du

capital La mesure et le

profil du risque La gestion du

risque Le capital affecté.

Pilier 1 Pilier 2 Pilier 3

Bâle II

𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝐶𝑂𝑂𝐾𝐸 =𝐹𝑜𝑛𝑑𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠 𝑟é𝑔𝑙é𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠

𝑅𝑖𝑠𝑞𝑢𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑛𝑑é𝑟é𝑠≥ 8%

EL = PD X EAD X LGD


48

L’évaluation de l’exposition de la banque au risque est faite au moyen de ratios utilisés dans la

profession qui mesurent le coût du risque de la façon suivante :

Le taux de créances douteuses = 𝑐𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑑𝑜𝑢𝑡𝑒𝑢𝑠𝑒𝑠 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑒𝑠

𝑐𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑒𝑠

Le taux de provisionnement des créances douteuses = 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑝𝑜𝑢𝑟 𝑐𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠

𝑐𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑑𝑜𝑢𝑡𝑒𝑢𝑠𝑒𝑠 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑒𝑠

La charge du risque =𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑜𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙𝑙𝑒𝑠 𝑚𝑎𝑗𝑜𝑟é𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑠𝑢𝑟 𝑐𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑖𝑟𝑟é𝑐𝑜𝑢𝑣𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠

𝑐𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠𝑑𝑜𝑢𝑡𝑒𝑢𝑠𝑒𝑠 𝑠𝑖 𝑙𝑒 𝑛𝑢𝑚é𝑟𝑎𝑡𝑒𝑢𝑟 𝑒𝑠𝑡 𝑟𝑎𝑝𝑝𝑜𝑟𝑡é 𝑎𝑢 𝑃𝑁𝐵3 ,

Arnaud de Sévigny, Benoît Métayer, Ivan Zelenko. Le risque de crédit face à la crise (2010 :

126).

Pilier 2, un processus de surveillance prudentielle

Exige que les surveillants entreprennent un examen qualitatif des techniques d'assignation des

capitaux de leur banque et vérifient qu’elles soient conformes aux normes.

Pilier 3, une discipline de marché

En pratique, il s’agit de transférer au marché (investisseurs, agences de notation), une partie des

responsabilités de contrôle bancaire ; le marché pouvant se révéler un juge aussi pertinent que

le régulateur. Cette approche nécessite la publication régulière d’information de la part des

banques sur ces domaines permettra aux différents acteurs du marché d’évaluer la capacité de

la banque à demeurer solvable en période de crise et déterminera les conditions auxquelles

celles-ci pourra obtenir des capitaux.

2.7.2. Bâle III

La réforme Bâle III fait partie des initiatives prises pour renforcer le système financier à la suite

de la crise des subprimes de 2007. La crise des subprimes a montré que certains fonds propres

n’ont pas une capacité forte d’absorption des pertes. Il s’agit donc d’améliorer la qualité et de

relever le niveau des capitaux ; le « Core tier 1 » et le « Core tier 2 » en allouant plus de fonds

propres de meilleure qualité aux activités les plus risquées

Selon la Banque des Règlements Internationaux, Comité de Bâle (2010 : 2-9), Elle vise à

renforcer la réglementation en matière de fonds propres et de liquidité, la maîtrise de l’effet de

levier, la transparence et l’homogénéité de ces fonds propres, étendre la couverture de risque à


49

travers l’amélioration de la gestion de la liquidité et la réduction du risque systémique , le

renforcement des exigences minimales de fonds propres pour les opérations complexes de

titrisation en vue de la réduction du risque systémique, et l’augmentation de la pondération des

risques pour les expositions liées à des opérations de titrisation.

2.8. Synthèse

En conclusion on peut noter que la présente loi bancaire a au moins le mérite de regrouper en

un seul document l’essentiel de la réglementation bancaire et elle est parvenue à combler

certaines lacunes des textes précédents. Des règles sont fixées, des contrôles et des sanctions

sont aussi prévues. Cela laisse présager un système bancaire fiable, sécurisé et performant, ce

qui est recherché en cette période de crise financière mondiale. Par ailleurs, le cadre

réglementaire évolue (loi autorisant la rémunération des dépôts à vue, certaines opérations

réglementées tel que le taux d’épargne).

Enfin, selon les nouvelles normes comptables IAS, elles peuvent avoir un impact sur la gestion

Actif- Passif (GAP) ou Assets Liabilities Management (ALM) en anglais. Il peut être défini

comme une méthode globale et coordonnée permettant à une entreprise, et notamment à une

banque, de gérer la composition et l'adéquation de l'ensemble de ses actifs et passifs et de son

hors-bilan. Il consiste à optimiser le couple rentabilité-risque. En procédant à des simulations

de situations adverses permettant de tester la fragilité de la banque par la comparaison des fonds

propres et de pertes estimées.


50

Chapitre 3 : LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE

Notre cadre théorique a été conçu à travers la revue de littérature. De ce fait, ce canevas

théorique, nous mènera à l’objectif de l’étude.

En vue de mener à bien la seconde partie relative à l’aspect pratique, il conviendrait d’aborder

deux points essentiels de notre démarche méthodologique à travers la conception d’un modèle

d’analyse du développement étayé précédemment, en l’occurrence le problème soulevé dans

cet opus, cela aura pour but de mettre en exergue les différents outils de collecte de données

facilitants la prise de décision, et enfin, l’analyse des données.

3.1. Le modèle d’analyse

On entend par modèle d’analyse, la représentation schématique de notre démarche théorique.

En ce sens, nous étayerons les différentes étapes du processus du traitement de dossiers de

crédits à la CNCAS. Elle s’articulera sur la prise de connaissance l’identification, le dispositif

de contrôle interne et les recommandations

La figure ci-dessous illustre le modèle d’analyse retenu


51

Figure 7 : Le modèle d’analyse

Source : Nous-même. A parti du contrôle interne bancaire, (J. L. SERRUGET, 2006 :112).

Outils

- Grille de séparation de

tâches -Interviews - Observations

- organigramme

-Analyse documentaire,

-Questionnaire

- Test de conformité et

de permanence -Intervieuws

Etapes

Cadre Analyse du contexte

Prise de connaissance

(Découpage du processus de l’activité du prêt bancaire)

Préparation

Description et analyse du processus de prêts

Identification et analyse des risques

Evaluation des risques

Hiérarchisation et mesures des risques

Identification et évaluation du contrôle

Etablissement des plans d’actions

Plan

ifica

tion

Action

Reporting

Suivi évaluation

Actualisation

Reporting sur les risques résiduels

Vérification de l’efficacité du plan

d’action

Amélioration et mise à jour de la démarche


52

3.2. Les méthodes de collecte des données

L’objectif ici est de regrouper autant d’informations relatives à la mise en œuvre des procédures

liées au traitement des dossiers de crédit et à la façon dont elles peuvent impacter sur une

défaillance de remboursement du crédit. Les responsables de des processus ont été nos

principales sources d’information.

Le questionnaire de contrôle interne : il permet d’apprécier, porter un diagnostic sur le dispositif

de contrôle interne de l’entité, et enfin de détecter les dysfonctionnements et d’en cerner les

principaux facteurs causatifs.

Le contrôle interne au sein d’une entreprise peut s’évaluer à partir de divers outils, mais

cependant, il serait plus judicieux de regrouper ces outils en deux catégories à savoir :

outil permettant la collecte des informations (l’entretien) ;

outil permettant l’analyse des données (l’analyse).

3.2.1. L’entretien

D’emblée, la personne chargée de l’entretien élaborera un guide d’entretien qui lui permettra

de s’enquérir sur des questions soulevées par la description des activités. L’entretien a donc eu

lieu avec les responsables de ces processus.

Selon MADERS & al, (2006 : 55), « l’objectif des entretiens est d’obtenir une description des

processus du domaine sous l’angle de ses risques et de son dispositif du contrôle interne ».

C’est dans ce même ordre d’idées que nous avons eu à :

conduire les entretiens avec les responsables pour cerner globalement l'activité ;

suivre les entretiens avec les opérationnels pour connaitre les détails des circuits

qu’empruntent les traitements de dossiers de crédits ;

diriger les entretiens éventuels avec les entités externes en relation avec les audités.

3.2.2. L’observation physique

Selon VILLALONGA, (2007 : 66), « l’observation nécessite de se déplacer dans la mesure du

possible sur le lieu où les activités sont pratiquées. Un auditeur ne peut pas se contenter

d’imaginer une situation, il doit la vivre pour mieux la comprendre ».


53

Pour RENARD, (2010 : 351), la pratique de l’observation physique exige trois (3)

conditions :

elle ne doit pas être clandestine au risque de s’apparenter à un espionnage ;

elle ne doit pas être ponctuelle ;

elle doit être validée sauf le cas où elle est elle-même une validation.

3.3. L’analyse documentaire

Elle est relative à la fouille et la prise de connaissance des documents permettant d’avoir une

idée générale de l’entreprise, et savoir si l’auditeur interne respecte les normes d’audit

afférentes à son travail. Il s’agit entre autres du respect de la réglementation bancaire, du manuel

de procédures, du manuel d’audit interne, des notes de services, des plans d’audit interne, des

procédures internes, du plan de maîtrise de risques, the job description, la grille de séparation

de tâches, l’organigramme hiérarchique, du rapport sur le contrôle d’activité d’audit, les

conditions d’accès aux prêts, l’étude de la personnalité des clients, les taux, les commissions,

l’étude en entrée en clientèle, les garanties.

L’analyse des données s’est faite sur la base de ce qui se pratique sur le terrain (l’existant). Cela

a permis d’avoir une meilleure compréhension sur l’aspect pratique de notre étude, et aussi de

répondre à nos interrogations énoncées au niveau de notre problématique.

3.3.1. La piste d’audit (voir annexe 3)

Selon RENARD (2003 : 174), «la piste d’audit ou chemin d’audit est l’examen pas à pas du

chemin suivi par une opération depuis son stade final en remontant à son origine en passant par

toutes les phases intermédiaires ». Les caractéristiques de cette méthode sont les suivantes :

elle ne peut concerner qu’une seule opération à la fois ;

elle part du document ou résultat final pour remonter à la source ;

elle permet de contrôler pour une opération déterminée tous les stades intermédiaires et

les justifications afférentes ;

elle rend possible le test de toutes les interfaces et donc la vérification des points

spécifiques de raccordement dans le cheminement des opérations.


54

En audit interne, la piste d’audit peut être utilisée dans toutes les fonctions et pour toutes les

opérations. C’est un outil particulièrement efficace pour s’assurer que les dispositifs de contrôle

interne ont été appliqués tout au long du processus et ont bien atteint leurs objectifs. Elle a pour

support un « test d’existence » ou « test de conformité ».

3.3.2. L’organigramme fonctionnel

Sur ce point, RENARD (2002 : 346) indique que l’organigramme fonctionnel permet d’enrichir

les connaissances obtenues à partir de l’addition de l’organigramme hiérarchique et de l’analyse

des postes. C’est le document qui permet à l’auditeur de passer de l’un à l’autre car il révèle la

totalité des fonctions existantes et permet d’aller voir, si on trouve leur traduction dans les

analyses de poste.

3.3.3. Le test de conformité et de permanence

Le test de conformité et de permanence permet de nous assurer de l’existence des informations

recueillies, et que les opérations de contrôle interne s’effectuent effectivement dans la forme.

Lorsque le test de conformité est concluant, nous venons au test de permanence qui nous

permettra de nous assurer que les forces théoriques ont fonctionné de façon permanente, tel que

décrit lors des entretiens ou dans le manuel de procédures.

3.3.4. Le diagramme de circulation

Pour RENARD (2002 : 351), « le diagramme de circulation permet de représenter la circulation

des documents entre les différentes fonctions et centres de responsabilités, d’indiquer leur

origine et leur destination et donc de donner une vision complète du cheminement des

informations et de leurs supports ».

3.3.5. La grille de séparation de tâches

Elle permet d’évaluer le dispositif de contrôle interne mis en place. Assez spécifique, il permet

de mettre en exergue le cumul de fonctions incompatibles à un même poste de responsabilité.

Elle va vraiment relier l’organigramme fonctionnel à l’organigramme hiérarchique et justifier

les analyses des postes. Sa lecture va permettre de déceler sans erreur possible les manquements

à la séparation de tâches et donc y apporter le remède RENARD (2010 : 347-348).


55

Elle décrit la répartition du travail et décèle les éventuels cumuls de fonctions incompatibles

afin d’y remédier OBERT (2004 : 77).

3.3.6. Le tableau des risques

Il a consisté à identifier les zones à risques à partir de l’examen et de l’analyses d’informations

collectées. Le but final de cette phase d’identification des zones à risques est la construction

d’un programme de travail non seulement en fonction des risques les plus compromettants mais

aussi en tenant compte du dispositif de contrôle en place pour y faire face.

3.4. Synthèse

Le contrôle interne s’est imposé comme un outil de gestion important de l’entreprise. Il est

considéré comme une solution à toute sorte de problèmes et sa mise en place fait partie d’un

bon gouvernement d’entreprise. Il est également utile aux réviseurs dans leur travail de révision,

surtout s’il est efficace. Finalement, il sert les intérêts du public car il contribue à plus de

transparence et de fiabilité dans la gestion de l’entreprise en général et dans l’établissement des

états financiers en particulier.


56

Conclusion de la première partie

Selon le comité de Bâle, les banques devraient adopter des politiques, processus et procédures

pour maîtriser et/ou atténuer les sources importantes de risque opérationnel. Elles devraient

réexaminer périodiquement leurs stratégies de limitation et de maîtrise du risque et ajuster leur

profil de risque opérationnel en conséquence par l'utilisation de stratégies appropriées, compte

tenu de leur appétence au risque et de leur profil de risques globaux ». Pour ce faire, elles

doivent mettre en place un dispositif de contrôle interne lui permettant la bonne maîtrise de ses

activités et le respect des consignes à tous les niveaux

Le contrôle interne est un élément fondamental au sein de l’entreprise. Il ne doit cependant pas

être considéré comme une solution à tous les problèmes. En particulier, il serait erroné de croire

que le contrôle interne puisse assurer le succès de l’entreprise. En effet, un contrôle interne

efficace ne peut qu’aider une entité à atteindre ses objectifs. Il peut permettre à la direction de

mieux gérer l’entreprise, mais en aucun cas changer une direction mauvaise en une bonne

direction.

La conception anglaise du contrôle (« Control ») est plus vaste. Cette approche comprend

également les mesures de pilotage (« directive control »), qui doivent servir à favoriser un

certain comportement, et les mesures préventives (« preventive controls »), qui doivent

empêcher la survenance d’un comportement ou d’un évènement négatif.

Cette première partie nous a permis d’avoir une idée théorique du traitement des dossiers de

crédit et des enjeux du contrôle interne à respecter au niveau des processus. C’est une fonction

non négligeable au sein de la banque par conséquent requière une certaine honnêteté, rigueur,

et un découpage de processus à respecter.

La seconde partie sera consacrée à une approche pratique de notre recherche et se présentera de

manière suivante :

dans un premier temps nous procéderons à la présentation de la banque CNCAS ;

ensuite, nous expliciterons la description de la gestion du risque de contrepartie à la

CNCAS ;

enfin, nous effectuerons une analyse des résultats, à partir du modèle d’analyse, dans le

but de faire ressortir les forces et les faiblesses, sans omettre les suggestions

recommandations.


DEUXIEME PARTIE :

CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE


58

La maîtrise et l'atténuation du risque de contrepartie forment certainement le sous-processus le

plus complexe de cet ensemble, car de lui va dépendre la capacité de la banque à se doter de

moyens afin de prévenir les risques lors du traitement des dossiers de crédits, en identifiant les

leviers d'actions correctives pour anticiper certains événements ou diminuer au maximum leur

impact en cas de survenance ceci mettra en exergue l’objectif de l’audit et le dispositif de

contrôles appropriés.

Au cours de notre séjour à la C.N.C.A.S, nous avons ciblé une question dont la place est la

poursuite des intérêts au sein de la banque, et nous semble intéressante à plusieurs titres.

Cet ouvrage aborde uniquement l’aspect pratique de la gestion des principaux risques auxquels

sont confrontées les institutions financières. En particulier le risque de contrepartie lors de

l’analyse du traitement des dossiers de crédits comme mentionné précédemment au début. La

question qui nous a été posée était de savoir comment le service du contrôle général parvenait

à y palier et quels sont ses dispositifs de contrôles existants, quels sont les éléments entravant

une gestion efficiente ? Est-ce que les systèmes de contrôle interne sont en adéquation avec

Bâle II, à contrario quelles sont les actions correctives à entreprendre ? Comment mettre en

place un dispositif de surveillance et de maîtrise de risques à la CNCAS ?

Après avoir fait un tour d’horizon de la revue de littératures nous nous permettrons de mettre

en exergue quelques variables indépendantes et dépendantes des systèmes de contrôle.

Au vu de nos résultats, l’analyse de ces variables permettra d’étayer notre résultat et apportera

une compréhension plus claire pour le lecteur.

Ainsi, notre travail comportera trois parties dont la première consistera dans le présent

document à donner une présentation générale de la banque avec des éléments essentiels tels que

son historique, ses produits et son organisation. La seconde partie sera axée sur la description

de la gestion de risques.

Enfin, la troisième partie nous permettra d’étayer l’analyse du processus de la gestion des

risques, concevoir une cartographie de risques opérationnels, faire ressortir les anomalies

constatées et des actions coercitives possibles y afférentes, clôturer par une conclusion générale

de cette partie pratique.


59

Chapitre 4 : PRESENTATION DE LA CAISSE NATIONALE DU CREDIT AGRICOLE

DU SENEGAL

Avant d’aborder cette partie, nous ferons un tour d’horizon relatif à une présentation succincte

de la Caisse Nationale du Crédit Agricole (C.N.C.A.S).

La C.N.C.A.S combine une clientèle institutionnelle et d’entreprises avec une présence

renforcée auprès des entrepreneurs individuels et des populations. Banque agricole et banque

d’investissement, son ambition est de devenir la « banque sénégalaise du 3ème millénaire ». Une

ambition qui repose sur son savoir-faire financier, la détermination de ses équipes, et une

intégration de la culture africaine dans la gestion moderne. Pour ce faire, notre travail consistera

dans le présent chapitre à donner un aperçu global de la banque avec des éléments essentiels

tels que sa création, ses objectifs et ses ambitions, ses produits et ses activités, son organisation

ainsi que son fonctionnement.

4.1. Présentation générale

La Caisse Nationale du Crédit Agricole Sénégal voit le jour au Sénégal en 1960 sous le nom de

Banque Sénégalaise de Développement (B.D.S). L'environnement économique d'alors est

caractérisé par une absence de bancarisation, la nécessité de promouvoir le développement du

secteur agricole avec l’aide de l'Office Nationale de Coopération et d'Assistance au

Développement (O.N.C.A.D).

Quelques constats qui ont présidé à la création de la C.N.C.A.S.

Notamment la non prise en compte dans le calcul du PIB de 80% de l'activité des sénégalais

car émanant du secteur informel. Cette activité est pourtant créatrice de richesses.

La mise à l'écart par le système bancaire de la majorité de la population domiciliée en zone

rurale, l’impréparation des investisseurs à la production, l’accumulation d'énormes déficits dus

à l'insolvabilité paysanne et à sa mauvaise gestion.

En outre, on note l’absence d’activités génératrices de revenus en zone rurale ; un très fort exode

des populations rurales vers la ville ce qui entraîne l’absence de création de richesse en milieu

rural. Et, la dégradation des actifs du crédit agricole dans son ensemble qui sont dus à l’absence

de maîtrise du risque de crédit.


60

De ces constats sont nées des convictions

Le développement de l'Afrique incombe aux Africains ; il faut soutenir le développement

économique par la promotion de l'entreprenariat et par l'investissement. Une certaine épargne

existe au sein des communautés malgré la pauvreté ; et qu'enfin, il faut promouvoir la croissance

des entreprises, l’agriculture et le secteur informel.

Forts de ces convictions, les pouvoirs publics se sont fixé des objectifs

En créant des passerelles entre les secteurs formels et informels, cela favoriserait l'intégration

des ruraux dans le système bancaire et par ricochet promouvrait l'émergence d'une classe

d'entrepreneurs sénégalais en soutenant les entreprises existantes.

Suite aux différents échecs des systèmes obsolètes de crédit de la B.S.D, les pouvoirs publics

développent le 28 mai 1983, des études devant mener à la création d'une Caisse Nationale du

Crédit Agricole.

D'où la naissance de la Caisse Nationale du Crédit Agricole du Sénégal (C.N.C.A.S) le 06

février 1984 conforment à l’article 3 de la loi n°90-06 du 26 juin 1990. La Banque compte à ce

jour vingt- quatre agences réparties dans toutes les régions du Sénégal.

4.2. Missions et objectifs de la C.N.C.A.S

La banque s’est fixé diverses missions parmi lesquelles les challenges suivants :

devenir l’une des trois premières banques au Sénégal dans les prochaines années, elle

garantirait aux actionnaires un résultat minimum annuel en dividendes en dépassant les

parts de marché des concurrents ;

appuyer le développement de l’activité des entrepreneurs du secteur informel des

coopératives qui permettront de coordonner des structures membres, en encourageant

l'échange d'expériences, et la création des synergies nécessaires à la pleine réussite des

idéaux qui sous-tendent les coopératives ;

mener une stratégie déterminée d’implantation progressive (présence dans toutes les

régions), avec pour objectif d’entretenir la flamme de l’innovation en restant une banque

de proximité, tout en promouvant les projets de développement en milieu rural, urbain

et périurbain, et en permettant à l’entrepreneur moyen de se familiariser avec les

services bancaires (compte de dépôt dont le seuil minimum de dépôt est peu élevé).


61

4.3. Les produits bancaires & services

La C.N.C.A.S. est la banque de tous les segments de la clientèle, et bénéficie d’un réseau

d’appui de plusieurs micro agences régionales de dépôts de la clientèle. S’intéressant en priorité

à l’agriculture, pêche, élevage et artisanat, elle finance aussi l’activité professionnelle,

commerciale, les particuliers et des grandes entreprises, telles que les sociétés de nouvelles

technologies et d’information. Sa stratégie vise aussi à appuyer le secteur local privé, les

entrepreneurs, les hommes d’affaires exerçant dans l’import-export, les étudiants, mais elle veut

aussi s’adresser à des clients étrangers des autres continents. Pour y parvenir, elle a mis en place

des produits uniques en leur genre.

Particuliers :

o le prêt personnel ordinaire (PPO) ;

o le prêt personnel équipement (PPE) ;

o le prêt personnel Immobilier (PPI) ;

o le prêt personnel Moyen terme aux salariés (PPMTS) ;

Entreprise :

o le financement à court terme ;

o le financement des investissements ;

o le financement PME/PMI ;

o Professionnels des PME/PMI

o le programme FPE chine promotion petits paysans ;

o le projet d’intensification et de modernisation de l’agriculture ;

o le financement de la production agricole ;

o le projet d’organisation villageoise ;

o le Comité National interprofessionnel de l’arachide,

Le PRIMOCA 2

Pêche :

Le fonds de financement de la pêche artisanale (FFPA) ;

Le PRIMOCA 2

Élevage.

o le projet d’appui à l’élevage (PAPEL 1) ;

o le projet d’appui à l’élevage 1 (PAPEL 2) ;


62

Le PRIMOCA2 ;

Artisanat

o FPE-BOARD ;

o PRIMOCA2

Compte de Dépôt de garantie : rémunéré à 0 3.5 % l’an.

Dépôt à Terme : compte bloqué à échéance fixée contractuellement, les personnes physiques

et morales en sont les bénéficiaires, et la rémunération peut être libre, fixée en fonction du

montant, de la durée et du taux du marché monétaire (T4M est fixé par la BCEAO).

Compte d’épargne : permet à toute personne qui le désire d’épargner, et redonne espoir aux

plus démunis de pouvoir l’envisager un jour.

Money Gram : transfert international. C'est un moyen rapide, sûr, simple, fiable et pratique

d'envoyer ou de recevoir de l'argent en quelques minutes dans le monde entier.

Western Union : Transfert d’argent international.

Wari et Ria : Moyen de transfert international d’argent.

Swift : Society for Wide Interbank Financial Telecommunication Il permet de passer des ordres

de transfert qui seront exécutés instantanément. Il assure en même temps la confidentialité des

messages et des délais de transmission assez courts entre les correspondants.

Agri net : télématique d’entreprise via le réseau internet permettant d'offrir une gamme

complète de services bancaires entièrement sécurisés.

Agricall : serveur vocal sécurisé, permettant de consulter le compte en toute liberté en tout lieu

et en tout temps.

La carte bancaire : est un instrument de paiement qui assure une sécurité maximale, une

rapidité dans les transactions, une extrême discrétion et une protection contre les vols et les

incendies en accédant aux services de guichets automatiques 7j/7 et 24 h/24.


63

Le GAB : Pour satisfaire une clientèle toujours plus exigente, les banques sont à même d’offrir

un service de caisse 24 heures sur 24 et ce au moyen des guichets automatiques de banque

(GAB).

La permanence : La permanence est un service de relais pour les jours fériés et non ouvrables.

Ce service est particulièrement adapté aux besoins de la clientèle. Bon nombre de clients

préfèrent réaliser leurs transactions le samedi par exemple. De nombreux commerçants ouvrent

leurs portes le samedi et certains jours fériés. Plusieurs opérations sont possibles pendant le

service de permanence : les retraits et versements, la vente de devises, les opérations Money

Gram, l’ouverture des comptes, etc. Le personnel de la permanence est composé de :

le chef de permanence (les cadres) ;

les guichetières ;

les agents de sécurité.

4.4. Le capital social

La CNCAS s’est constituée un ensemble de ressources tant sur le plan financier, matériel et

humain, pour atteindre tous ses objectifs.

Le capital qui est passé de 5,5 milliards de F CFA (5 500 000 000) en 2010, à 16 789 milliards

de F CFA (16 789 000 000) en 2012. Il est constitué par les apports des actionnaires, et est en

voie d’augmentation très prochainement.

Tableau 4 : Capitaux détenus par les actionnaires

Divers acteurs Pourcentages

Personnes physiques nationales 1%

État 24%

Personnes morales nationales (Banques et sociétés privées) 55%

Personnes morales étrangères 20%

Total 100 %

Source : Source rapport financier CNCAS.

Selon le magazine REUSSIR (2013 : 20), la CNCAS est le premier des challengers sur le

marché local sénégalais. Avec un produit net bancaire en 2012 de 13 138 millions de FCFA,


64

elle arrive en cinquième position au niveau du produit net bancaire et en douzième position

dans le classement du le résultat net.

Tableau 5 : Aperçu financier de l’évolution du chiffre d’affaire et du résultat net

Années 2009-20012 Chiffres d’affaires Résultats nets

Année 1 20 67 000 000 1 143 300 063

Année 2 17 722 000 000 1 092 423 595

Année 3 12 862 246 000 730 7 29 000

Année 4 1 066 358 200 559 817 000

Source : Le magazine REUSSIR (2013 : 12-13)

4.5. Organisation institutionnelle

Le C.N.C.A.S est une structure comprenant cinq (05) directions à la tête desquelles se trouve le

conseil d’administration qui est comprend entre cinq (5) et douze (12) membres choisis parmi

les plus importants actionnaires.

4.5.1. Les organes de contrôle

Les décisions collectives des actionnaires sont prises en assemblée générale laquelle est

qualifiée d’ordinaire, d’extraordinaire ou de spéciale selon la nature des décisions qu’elle est

appelée à prendre.

L’A.G.O. prend toutes les décisions autres que celles qui sont expressément réservées par les

dispositions législatives aux assemblées générales extraordinaires et aux assemblées spéciales.

Elle se réunit chaque année dans les six (6) mois de la clôture de l’exercice.

4.5.2. Le Conseil d’Administration (C.A)

La présidence du CA est assurée par l’État du Sénégal du fait de la prépondérance de sa part du

capital. Il se retrouve tous les ans en session ordinaire pour le bilan. Cependant, il peut arriver

que les sessions se tiennent pour statuer sur les dossiers de crédit assez importants. Le C.A.

nomme en dehors de ses membres, un directeur général chargé de la gestion quotidienne de la

banque.


65

4.5.3. La Direction Générale

C’est l’autorité en charge du suivi de la gestion et du contrôle de la politique générale de la

banque. Elle élabore les stratégies à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés et

approuvés par le conseil d’administration. Elle a autorité sur toutes les hiérarchies ; et dispose

d’un pouvoir pour agir au nom de la société et comprend :

un secrétariat général ;

un chargé de mission de la conformité ;

une direction de l’inspection générale (DIG) ;

une cellule des affaires juridiques ;

un directeur des finances et de la comptabilité ;

un directeur du crédit et du réseau de Dakar ;

un chef de département des ressources humaines et formation ;

un chef de département des engagements et risques ;

un responsable de la cellule des incidents de paiement.

4.5.4. Le Contrôleur Général

Le contrôle général est le service qui est chargé de mettre en place la fonction de l’audit interne,

et veiller à l’application des notes et circulaires régissant l’ensemble des activités de la banque.

Ce dernier s’assure de l’exhaustivité, de la qualité et de la fiabilité des informations, des

méthodes d’évaluation et de comptabilisation, notamment en exerçant un contrôle périodique.

Ceci étant, il a une double responsabilité dans la mesure où, il doit définir le climat moral dans

lequel évolue l’entreprise, fournir les outils nécessaires permettant de réaliser leurs plans, et

de suivre leurs politiques.

En outre, il doit appréhender son comportement face au risk appetite et développer une stratégie

de gestions de risques, déterminer les ratios coûts /contrôler en gardant à l’esprit d’équation

« exposition moins protection égale risque ».

Par ailleurs, il doit établir et maintenir les voies de communication et le système de reporting

au sein de l’entreprise pour savoir ce qui se passe, et, prendre connaissance de l’expression des

préoccupations des employés de la société, car, une bonne pratique de gestion consiste à assurer


66

que le personnel a été informé de façon formelle, et, qu’il existe des procédures solides

permettant de traiter de manière exhaustive toutes les préoccupations exprimées. Il est en droit

d’interroger les fichiers d’application et les journaux des systèmes ; car, il comprend la notion

de preuve ou de « piste d’audit » et la manière dont celle-ci est sécurisée. Toutefois, il importe

que le conseil d’administration indique clairement de quelle manière il souhaite que l’audit

interne traite ces questions.

Conclusion

En bref, ces données nous ont permis d’avoir une idée succincte du cadre dans lequel notre

entreprise bancaire s’inscrite au stade national ainsi que les produits bancaires qu’elle offre

Ainsi, nous pourrons entrer dans l’intimité quotidienne de son fonctionnement, à savoir en quoi

consiste les activités hebdomadaires du service d’audit interne.


67

Chapitre 5 : DESCRIPTION DE LA GESTION DU RISQUE DE CONTREPARTIE A

LA CNCAS

Plutôt difficile à définir comme un métier précis, la gestion de risques doit avant tout refléter

un état d’esprit. Si cette fonction est de plus en plus nécessaire dans les banques, cerner son

contenu exact est moins évident.

Cependant, le risque zéro n’existe pas ; sa disparition peut même parfois entraîner un autre

risque dont la matérialisation peut-être encore plus grave. Chaque risque doit donc être mesuré

en terme relatif et chaque mesure de précaution doit être proportionnée à son sujet.

5.1. Les acteurs du processus d’octroi de crédit

De par sa transversalité, le processus d’octroi de crédit implique plusieurs acteurs qui ne sont

autre que les organes de contrôle et ceux que nous ajouterons en dessous :

la direction générale ;

la direction du crédit ;

la direction des affaires juridiques ;

le service du contrôle interne ;

le cabinet d’expertise ;

les agents de prêts, et les clients (les entreprises).

5.2. Les instruments de prévention du risque de contrepartie

Nous avons :

la prise de garanties, dès réception de la garantie, le service juridique établira une

note de vérification des étapes déjà accomplies et se chargera d’apprécier la garantie. Il

peut s’agir d’une hypothèque ou encore d’une caution personnelle. Le chef du service

juridique peut trouver les garanties du client insuffisantes, et demander donc d’autres

types de garanties. Les garanties peuvent également être constituées de :

l’hypothèque, concernant un terrain il doit être titré et bâti, et avoir une accessibilité

facile et un cadre viabilisé. La vérification ainsi terminée, les actes seront soumis à la

signature du client et de la banque ;


68

la domiciliation de recettes, constituée des engagements qui sont pris par le client de

verser les recettes de ventes régulièrement dans un compte domicilié dans sa banque ;

l’aval, il s’agit pour le client de la banque de présenter une personne qui s’assurera de

rembourser le crédit du client en cas de défaillance de ce dernier ;

les assurances de crédit, elles permettent de renforcer la protection du crédit en cas

d’un aléa soudain et de prémunir la banque contre toute contrepartie défectueuse. En

optant pour un crédit, le client devra souscrire d’emblée plusieurs polices d’assurance ;

les clauses contractuelles spécifiques, elles ont pour rôle de palier aux failles

supplémentaires pour le prêteur, exemple l’engagement du débiteur de ne pas souscrire

un nouvel endettement, de ne pas diversifier son activité vers de nouveaux domaines ;

Ou, la clause autorisant la banque à demander le remboursement anticipé si son client

est défaillant envers une autre banque ;

la convention du crédit, C'est un document élaboré par la banque dans lequel elle

explique les modalités du crédit. Elle a une valeur de contrat car le client après avoir

pris connaissance dudit document doit l’approuver, afin de le signer.

les contres garanties, outre la mise à disposition des organisations financières locales

de ressources à long terme (ligne de crédit), de garanties contre le risque politique et de

formation en analyse de risque, il existe une technique d'incitation à l'attribution de

crédits à moyen terme, encore peu développée dans notre sous-région, qui consiste à «

partager » avec une institution financière le risque commercial de défaut de ses débiteurs

par l'octroi de garanties partielles. Compte tenu de l'importance des montants sollicités,

les banques peuvent recourir à des organismes qui ont vocation de garantir les prêts des

grands ouvrages comme le financement des infrastructures, des centrales électriques,

etc.

5.3. Le mécanisme de traitement de dossiers de crédits

Dans toute étude de demande de crédit, le banquier analyse le risque selon l’enchaînement ; :

identification, évaluation et prévention. En ce qui concerne l’évaluation du risque de crédit, on

considère que le risque d’insolvabilité provient de l’environnement extérieur de l’entreprise (la

situation économique, politique, financière, la branche dans laquelle l’entreprise exerce son

activité). C’est le risque professionnel, ou des facteurs qui sont propres à l’entreprise (la

compétence et la moralité des dirigeants, la maîtrise du processus de production et la rapidité


69

de paiement de la clientèle). En général, le traitement d’un dossier de crédit d’une personne

physique est différent d’un dossier de crédit d’une personne morale.

A la CNCAS, le processus d’étude de traitement de dossier crédit passe par les phases

suivantes :

le rendez-vous client ;

la collecte de l’information (l’étude du dossier) ;

l’analyse financière ;

les mesures préventives de la mise en place du crédit ;

les mesures curatives ;

la mise en place du crédit ;

le suivi et recouvrement du prêt.

5.3.1. Le rendez-vous client

Il s’agit d’une étape fondamentale dans le traitement du dossier, cela se fait par une demande

écrite de la part du client. Avant de contrôler les documents proprement dit, il convient de fixer

un rendez-vous avec le client ou le prospect afin de connaître ses besoins, ses motivations ainsi

que les moyens qu’il faut mettre en œuvre pour essayer de mener à bien le projet. Cette étape

est primordiale car c’est un moment idéal pour prendre connaissance de la pertinence des

besoins du client (ou du prospect). Au long de l’entretien, le conseiller doit être capable de se

faire une idée générale du projet. Cela veut dire qu’il doit être capable de déceler les points forts

mais également les faiblesses. Pour cela, il doit prendre en compte non seulement les aspects

économiques mais aussi les aspects financiers et commerciaux. Il doit avoir en tête que la

relation bancaire doit être une relation à long terme, une relation durable d’où la nécessité de

proposer la solution la plus adéquate au besoin du client.

Contrôler la capacité d’endettement du client. En effet, le montant de prêt dont le client peut

bénéficier est en fonction de la durée de prêt et du salaire du client car la banque doit respecter

une marge donnée dans le prélèvement de la charge mensuelle du client qui ne doit pas dépasser

le un tiers (1/3) de son revenu, quand par exemple le client est un particulier ou un salarié.


70

5.3.2. La collecte de l’information

La première source d'information est le client lui-même, qui apportera son dossier d'entreprise,

ses rapports annuels, une description de son projet et ses propres prévisions financières.

La deuxième source d'information est constituée des données que la banque peut déjà avoir sur

ce client compte tenu de ses relations antérieures avec celle-ci.

Enfin, la banque peut obtenir de l'information de tiers pouvant donner une opinion sur le projet.

Aussi, le processus de cueillette d'information est toujours coûteux et on doit tenter de

l'optimiser en s'assurant que la valeur de l'amélioration de la décision de crédit dépasse le coût

d'obtention ou de production de celle-ci.

5.3.3. Analyse financière

Dès lors, le banquier s’appuiera essentiellement sur (04) quatre instruments :

les soldes intermédiaires de gestion (SIG), permettent d’apprécier la qualité du résultat

de la société au regard des moyens mobilisés ;

la capacité d’autofinancement (CAFG), comme son nom l’indique, elle représente la

ressource dégagée au cours de l’exercice par l’ensemble des opérations de gestion ;

le bilan de fonctionnement, il a pour but de représenter le flux de ressources et emplois

accumulés par l’entreprise depuis sa création. Il fait ressortir le fonds de roulement net

global (FRNG) qui permet d’évaluer la capacité de l’entreprise à faire face à ses choix

stratégiques ;

le besoin en fonds de roulement (BFR) fait ressortir les besoins de financement nés du

décalage entre exécution des engagements et la mobilisation des avoirs aussi bien

d’exploitation que hors exploitation et la trésorerie nette ;

les soldes subséquents et l’analyse des ratios qui se font à partir de trois familles de

ratios (les ratios de structure, les rations de synthèse et d’équilibre financier, et les

rations de rentabilité). Ces ratios permettent d’analyser les grandes masses de

l’entreprise étudiée en les rapportant à des agrégats.


71

5.3.4. La phase du diagnostic du comité de crédit

L’étude du dossier est un sous - processus très important dans le processus d’octroi de crédits.

L’agent en charge de la gestion du crédit devrait analyser et évaluer les dossiers en fonction de

la politique de crédit en vigueur. Le dossier de crédit ayant été préparé par l’agent de crédit est

transmis au comité de crédit. Ce comité, après s’être rassuré que le dossier qui lui est transmis

répond aux exigences de la banque, prend une décision d’octroi de crédit ou non. Au cours de

cette étape, la banque prend connaissance de l’exhaustivité des informations civiles, de la

situation financière et technique du client, vérifie les conditions de solvabilité du client. Enfin,

elle évalue les risques possibles à courir. Elle attribue un avis qui traduira la valeur du

patrimoine de l’emprunteur ainsi que de ses perspectives de résultat. Le comité étudiera aussi

les garanties à imposer pour couvrir les risques potentiels.

5.3.5. La contre analyse

Elle consiste à prendre en compte et à vérifier la cohérence de l’analyse, en d’autres termes,

vérifier certains risques non comptabilisés par l’analyste. Il s’agit de procéder à la synthèse de

l’analyse critique en exprimant une problématique et critiquer le projet).

Expliquer pourquoi certains objectifs ne sont pas opportuns (exemple voir si les revenus

fonciers du client vont générer une charge fiscale qui va s’alourdir très rapidement dans le

temps, si le client est décédé, voir si son épouse peut assurer la pérennité de son entreprise,

vérifier que quatre-vingt-dix-sept pour cent (97 % ) des actifs du client sont composés des biens

immobiliers fiscalement imposés, alors que cette situation ne correspondrait pas au souhait du

client de diversifier et d’optimiser son patrimoine).

Ensuite, se baser sur les critères du montant de la créance, le type de crédit, le type

d’investissement, la complexité et la technicité du dossier, le critère d’ancienneté du dossier et

vérifier les quotités cessibles. Exprimer et hiérarchiser les objectifs validés.

Enfin pointer les grands enjeux. La contre analyse sera accompagnée d’une fiche de décision.

Elle constitue un support interne de suivi et de formalisation des décisions de paiement sur les

opérations irrégulières en suspens. C‘est un outil d’une grande importance compte tenu des

risques associés à la gestion journalière des irrégularités. Par irrégularité, on entend tout

dépassement sur un compte ou tout retard de prêt. Le total des suspens du jour (chèques, les


72

A.P, les effets, les virements) mais pour les échéances de prêts, seules celles se présentant le

jour en cours sont indiquées.

Les renseignements d’éléments financiers (la CAF, le résultat, l’endettement total) sont

fondamentaux pour prendre une décision. Ces informations sont importantes pour statuer sur

les mises en demeure, les incidents de paiement, les dénonciations bancaires. Suite à l’analyse

de tous les éléments dont il dispose, le conseiller procède soit à l’avis conforme à la conduite à

tenir DEN (Direction des Engagements) ; au découvert passager dans la délégation du réseau. :

au paiement total à une demande de découvert passager hors délégation réseau au

paiement de certaines opérations seulement sur accord écrit du client ;

au rejet pur et simple, à une régularisation dans la journée ;

au rejet de l’AP (Avis de Prélèvement) et effet s’il n’y a pas couverture dans le délai

technique ;

au rejet au-delà du plafond et paiement sous plafond.

5.3.6. La décision de prêter ou pas

D’après le principe de la collégialité, la décision d’octroi de crédit est soumise à l’appréciation

d’un comité, ayant compétence requise. A l’issue des débats ouverts au comité concernant les

dossiers de crédits, les différents gestionnaires de fonds de commerce seront face au chef

d’agences), et au directeur général pour les convaincre de la pertinence du projet à financer. A

la fin, un procès-verbal est rédigé, précisant le rejet de la demande du client ou l’accord de

crédit.

5.3.7. La gestion préventive du risque crédit

La banque évolue suivant des objectifs stratégiques poursuivis bien définis. Pour cela, le budget

d’octrois de crédits doit être en harmonie avec la politique générale de crédit définie par la

direction générale.

La banque a mis en place des dispositifs de contrôle à tous les stades de la vie du crédit. Il y a

plusieurs acteurs qui interviennent à ce nouveau. L'organisation des contrôles repose sur des

contrôles à quatre niveaux des opérations :


73

le contrôle à posteriori : système préventif du code du chef des opérations conçus pour

éviter les incidents indésirables avant leur survenue ;

les contrôles de détection : conçus pour identifier les incidents indésirables lorsqu’ils

surviennent. Ils identifient les erreurs après qu’elles soient survenues ;

les contrôles correctifs : conçus pour s'assurer que des mesures correctives soient prises

en vue de réparer les incidents indésirables ou d'éviter qu'ils se renouvellent.

En ce qui concerne le contrôle interne des dossiers de traitement de crédit. Il s’agit de veiller

aux exigences suivantes :

l’endossement immédiat des valeurs reçues ;

les procédures permettant le traitement exhaustif des valeurs ;

la protection des valeurs ;

la célérité et la rigueur dans le recouvrement des valeurs ;

l’application des dates de valeur permettant d’optimiser la rentabilité des opérations ;

la séparation des tâches ;

la sécurité et l’efficacité du système informatique ;

l’autorisation préalable des décaissements.

5.3.7.1. Les mesures curatives

Les mesures préventives mises en place ne justifient pas forcement l’absence de conflit. C’est

ainsi que les clients qui ne satisfont pas à leurs obligations créent des différends à l’encontre de

la banque.

Dans le but de pallier ces problèmes, le service du contrôle général charge rapidement la

direction juridique de procéder au recouvrement.

Le recouvrement est la démarche que réalise un créancier afin d’obtenir de son débiteur qu’il

s’acquitte de la dette qu’il a contractée envers lui. La fonction du recouvrement peut être

abordée sous une double dimension à savoir :

le recouvrement à l’amiable ;

le recouvrement judiciaire.


74

5.3.7.1.1. Le recouvrement à l’amiable

Il y a recouvrement à l’amiable lorsque le créancier évite les voies judiciaires pour récupérer sa

créance. Il obéit à plusieurs étapes (la collecte des informations, la lettre de relance, l’issue du

recouvrement).

5.3.7.1.2. Le paiement intégral de la créance

Il se présente schématiquement par ce tableau :

37

34

777

434

Compte client

Créance en souffrance

Transfert de charge

Taxe

X+Y+Z

X

Y

Z

Le compte client (37) est débité, par le crédit des comptes (34), (777), (434).

Dans le cas d’espèce, le client procède au remboursement de sa dette par versement dans son

compte, et supporte en retour les frais s’ils sont engagés. Les frais de procédure seront

comptabilisés en charge avant d’être imputés au client.

5.3.7.2. Le recouvrement judiciaire

Si le client ne se manifeste pas, le dossier sera traité par voie judiciaire ou forcée. Dans ce cas,

trois mises en demeure (MED) sont adressées par voie d’huissier à ce dernier.

Après ces étapes de MED, la lettre de clôture de compte accompagnée d’un relevé de compte

certifié conforme aux livres de la banque est transmise au client par l’intermédiaire d’un

huissier.

Le compte du client étant soldé, on procède à l’évaluation de ses garanties qui consiste à les

localiser. On procède ensuite à l’évaluation financière de ladite garantie avant de la transférer

à un auxiliaire de justice. Le but étant de déterminer le taux de provision à constituer pour la

constatation de la charge provisionnée.


75

5.3.7.2.1. Le passage en pertes et profits

Les renseignements recueillis et les démarches entreprises peuvent démontrer que la créance

est irrécouvrable (débiteur volatilisé, insolvabilité manifeste, créance provisionnée à 100%).

Dans ce cas, un dossier sera préparé et soumis à la direction générale. De manière comptable

on débitera le compte pertes et profits par le crédit du compte client. Il sera schématisé par le

tableau ci-dessous :

64

34

Compte charge

Créance en souffrance

X

X

Le compte charge (64) sera débité par crédit du compte (34) créance en souffrance. Dans le cas

d’espèce, les charges que le client a fait supporter à la banque lui seront imputées.

5.3.7.2.2. Créance provisionnée

Il n’y a pas de passage de perte et profit le compte sera provisionné à hauteur du manquement.

Et il y aura un suivi régulier.

5.3.8. Le suivi du recouvrement

Le service du contrôle général ainsi que les agents de crédit suivent les emprunteurs à partir

d’outils leur permettant d’être alertés lors d’un retard de remboursement. Il s’agit de la tenue

d’un échéancier de paiement contenant la liste des crédits en souffrances (avec identification

du client, les garanties associées aux prêts), une balance âgée, la liste des garanties mobilisées.

Cette étape est aussi importante qu’elle doit être suivie au niveau opérationnel.

Le contrôle interne vérifiera que les procédures visant à protéger les avoirs de la CNCAS ont

été respectées, et, effectuera un contrôle sur les remboursements anticipés, à l’instar du contrôle

périodique des prêts qui devraient être soldés mais pour, lesquels un solde résiduel existe, le

contrôleur effectuera des visites périodiques du suivi des activités et établira un rapport régulier

à son responsable hiérarchique.

En ce qui concerne le suivi du crédit d’entreprises, la banque exigera généralement de recevoir

au minimum le rapport annuel de l'entreprise, mais elle peut aussi exiger des états financiers

trimestriels et le détail des comptes à recevoir des stocks. Par contre, si la situation financière

de l'entreprise se détériore, la banque augmentera la fréquence de ces contrôles. Suite à l'analyse


76

de cette information, la banque attribuera une cote de risque à l'emprunteur. Dans le cas où

l'emprunteur se trouve dans une situation de défaut, la banque pourrait intervenir de différentes

façons, allant jusqu'à imposer des administrateurs selon son choix.

5.4. Les activités du département

Ces dernières sont constituées des activités de contrôle et activités d’audit, ce qui revient à

contrôler les principales tâches quotidiennes, mensuelles, trimestrielles, semestrielles et

annuelles, par les auditeurs. Cependant, il peut arriver que certaines activités telles les

réclamations, les archives, les demandes de confirmation, ou si un incident s’y est produit relève

des activités connexes qui sont entre autres :

la gestion des clés et combinaison des portes et coffres, des archives, des formulaires

de remises chèque, du personnel et appareils de sécurité ;

la gestion des fraudes financières, ou détournements de la part du personnel d’exécution

ou hiérarchique ;

la gestion des réclamations de la clientèle : elle concerne surtout des contestations

d’opérations. Celles-ci font l’objet de traitements diligents ;

le contrôle de transfert de fonds de l’extérieur et à l’intérieur. Pour s’assurer de la

transparence conformément aux directives de la réglementation ;

le reporting périodique à la Commission Bancaire, et au conseil d’administration ;

le suivi des frais généraux et des immobilisations ;

l’état des valeurs en attente de sorts pour l’évaluation des délais de couverture ;

l’état quotidien des virements exécutés et des comptes ouverts pour comparaison avec

les cartons d’ouverture.

le suivi des intérêts ;

la surveillance des sociétés écrans.

Il est à noter que toutes ces activités sont réparties entre le personnel et le responsable de l’audit

interne à travers une spécialisation descriptive de tâches qui comprennent les habiletés requises

pour la fonction, appelées les basics fonctions.

5.4.1. Activités de contrôle

Elles représentent les tâches quotidiennes et périodiques des agents et responsables du

département. Elles se réalisent à partir du programme des activités de contrôle des opérations


77

bancaires établies dans le proof chart (confère graphique de Supervision des opérations

quotidiennes formalisée par la hiérarchie voire figure 8.) Il est réalisé sous la forme d'un

diagramme de circulation des informations décrivant les étapes successives et logiques de

traitement des opérations et d'un narratif décrivant la nature des informations à traiter, le

traitement de l'information, les documents supports de l'information, les tâches rattachées à

chaque poste de travail, la destination des informations produites. Il permet d’avoir un descriptif

des processus opérationnels. Nous pouvons connaître les intervenants qui doivent préciser les

modalités de circulation de traitement et de classement des informations.

5.4.1.1. Le contrôle des départements Proofs

Il s’agit de surveiller l’analyse des comptes de bilan et hors bilan afin de s’assurer de leur

exhaustivité, conformité et régularité. La gestion des opérations au quotidien regroupe un

certain nombre de tâches que le conseiller doit suivre quotidiennement, une liste qu’on appelle

« liste des débiteurs », le contrôle par rapprochement. Tous les jours, le logiciel lui produit une

liste avec tous les clients ayant dépassé leur autorisation de découvert ou étant tout simplement

débiteurs alors qu’ils n’ont pas d’autorisation de découvert. Cette liste regroupe les comptes

ayant des mouvements rejetables et des échéances de prêts en retard.

5.4.1.2. Le contrôle des comptes dormants

C’est le contrôle des comptes qui sont restés longtemps sans mouvements. Ce contrôle consiste

donc à suivre ces comptes avec la plus grande attention. Il concerne entre autres à l’analyse des

comptes dormants, les comptes à gros montants, car il convient de visualiser de près ce type de

comptes en procédant à l’identification des clients souscripteurs, dans le cadre des mesures de

détecter des tentatives de blanchiment de capitaux. De surveiller si les gestionnaires de compte

des tiers effectuent des manœuvres subreptices.

5.5. Les techniques de contrôle sur pièces

l’imputation : consiste à s’assurer que les bons montants et les bons comptes ont été

imputés ;

la régularité : consiste à s’assurer que les mentions obligatoires soient conformément

remplies sur la fiche et le bordereau comptable ;


78

l’exhaustivité : opération qui consiste à s’assurer que chaque pièce comptable

correspond à l’opération mentionnée dans le journal et que chaque écriture du journal

soit justifiée par une pièce comptable, l’apurement et la circularisation ;

le contrôle de justesse : opération qui consiste en la vérification de l’exactitude du

processus de la compensation. Pour ce faire, les comptes utilisés (chambre de

compensation, l’ensemble des comptes retour confrère) doivent être soldés avant la

saisie de la présentation du jour. Lorsque ces soldes sont nuls, on dit que la

compensation est juste ;

les tests de cut-off : qui consistent à contrôler les opérations sur la bonne période.

La figure 8 ci-dessous nous apporte un aperçu de l’intérêt de la supervision des opérations

quotidiennes. Car elle permet de savoir qui sont les intervenants au niveau de chaque tâche, et

savoir à quel niveau il y a eu un dysfonctionnement au niveau du traitement des dossiers de

crédit, et savoir qui est le responsable, mais aussi elle fait ressortir les responsabilités de chaque

intervenant et permet une traçabilité des documents parfois égarés à partir du circuit emprunté.

Parfois, en cas de problème on savoir à quel niveau la décision devrait être prise, ou n’a pas été

donnée.


79

Figure 8 : Supervision des opérations quotidiennes formalisée par la hiérarchie

SERVICE DE LA CAISSE S.C.O. D

Guichetier Opérateur de saisie Chef de section Agent de

compensation Chef du S.C.O. D

Source : Nous-même à partir d’un document consultatif (CNCAS 2015 : 12)

Chèque

BXS 3005-2

Saisie comptable

Contrôle

chèques,

BXS

brouillard

2 brouillards de saisie

Archivage 1

brouillard +

1 BXS

Chèque à compenser

Contrôle : chèques, BXS brouillard

Archivage 1

brouillard +2

BXS

Validation saisie comptable, édition bordereau de présentation


80

Conclusion

On n'obtient pas un prêt bancaire sans avoir un dossier solide et certaines banques sont

extrêmement exigeantes selon l'emprunt demandé. Les établissements financiers regardent

généralement dans un dossier de crédit la réputation, la capacité de remboursement, l’apport

personnel et les garanties du demandeur. Par ailleurs, il faut signaler que malgré l’avancée des

TIC la lourdeur du processus de demandes de crédit persiste. Ne serait-il pas nécessaire de

revoir le nombre d’acteurs ainsi que les procédures dans un processus ? Quelles sont les

variables à prendre en compte lors d’un traitement de dossier de crédit ? A quel risque s’expose

la banque lors de chaque entrée en clientèle ?


81

Chapitre 6 : ANALYSE DU PROCESSUS DE GESTION DU RISQUE DE

CONTREPARTIE

Le processus de gestion des risques ou le management des risques est « un processus mis en

œuvre par le conseil d’administration, la direction générale, le management et l’ensemble des

collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que

dans toutes les activités de l’organisation et conçu pour identifier les évènements potentiels

susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son appétence.

Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation »

(IFACI – PricewaterhouseCoopers, (2007 : 24).

6.1. Objectif de l’audit à réaliser sur les processus des opérations de crédit

Il est à noter que chaque banque adopte sa façon de traiter les demandes de dossiers de crédit,

bien qu’en général, le processus d’analyse reste le même. L’étape du processus d’analyse

permettra :

permettre un bon découpage des sous processus et faciliter le traitement des tâches :

repérer les intervenants ;

avoir une traçabilité du début à la fin et pouvoir repérer l’auteur de la faille

faciliter la prise de décision de financer un crédit ou non ;

favoriser l’évaluation du client en cas de solvabilité de ce dernier, afin de déterminer les

conditions de financement qui seront exigées ;

6.2. Evaluation préliminaire du dispositif du contrôle interne au niveau du client

Ainsi, au vu des remarques émises par les encadreurs de la CNCAS, nous ne devons mettre en

exergue que les avantages. Cela galvaude notre analyse. Cela dit, le tour d’horizon nous renvoie

à travers le prisme de griot.

6.2.1. Audit de la collecte de l’information du client

Il s’agit de découvrir la situation personnelle, familiale, professionnelle, patrimoniale,

budgétaire et fiscales, et enfin, les objectifs et les préoccupations, ses perspectives d’évolution

de carrière et de rémunération, les dates de cessation d’activités professionnelles, para-

professionnelles ou autre (syndicat ou organisme professionnel, association et politique).


82

Tous ces aspects ne sont pas minutieusement pris en compte lors de l’analyse du dossier de

crédit.

Constat : Autrement dit, les agents de crédit doivent saisir ce qui est important à travers

l'exploitation des documents et des renseignements en leur possession. Cependant les résultats

de notre travail ont détecté plusieurs anomalies significatives dues soit à un disfonctionnement

ou à un non-respect des procédures de contrôle interne. Notons que les faiblesses d’aujourd’hui

pourraient être les forces de demain.

En outre, parmi tous ces outils cités en sus, on note une absence totale d’outils appropriés et

formalisés d’analyse de risque. Ce qui laisse sous-entendre que ce service est sujet à des écarts

en matière opérationnelle. Le stress et la surcharge de travail en seraient-ils les facteurs ?

Audit du patrimoine

Il s’agit ici d’auditer tous les biens (immobilier, foncier, financier, et artistique) du client. En

ce qui concerne l’immobilier, on se basera sur (la consistance, la composition, la surface). Quant

à l’évaluation, on s’appuiera sur (la valeur vénale, la valeur I.S.F, la valeur affective, le potentiel

futur et la plus-value) ; la date et le prix d’acquisition à savoir l’historique et le montant des

travaux, la modalité des baux, le régime fiscal des revenus, les prêts en cours et les modalités,

l’état des hypothèques ou assimilés, la situation vis-à-vis de l’I.S.F. aucun de ces éléments n’est

sérieusement pris en compte.

Les actes de gestion (les travaux) ou de disposition (les cessions) prévus et les mobiliers (la

localisation des dépôts, la nature des dépôts et les noms des établissements dépositaires), la

structure fiscale particulière, les montants, les conditions, le degré de disponibilité, l’état des

éventuels nantissements ne sont pas vérifiés.

Les produits d’assurance vie et de capitalisation (la référence des compagnies d’assurance, la

date de souscription des contrats, le calendrier des montants des éventuels versements, rachats

ou avances, la nationalité des contrats, t nous déplorons qu’il y ait peu d’intérêt pour ces aspects.

Les créances et outils professionnels, les actifs divers, (œuvres d’art, bijoux, meubles anciens,

automobile, bateau) devront être expertisés car ils constituent une source potentielle de

financement, nous déplorons que ces aspects soient souvent négligés.


83

Constat : L’état du passif, et, chacun des actifs peut être lié à un endettement. Il est nécessaire

de repérer les passifs exigibles ou potentiels non liés à un actif, par exemple rechercher

l’engagement de pensions ou rentes à verser suite à un divorce. Nous constatons que la nécessité

de faire un inventaire précis du passif est aussi négligée.

Audit de la situation personnelle et familiale

Il s’agit d’auditer sa situation familiale ; l’âge a une importance sur les différents domaines

patrimoniaux, il faudrait prévoir le nombre d’années avant la mise en retraite, le calcul des

démembrements de propriété, s’il y a une donation antérieure, future ou des dispositions

testamentaires.

Ceci étant, il faudrait repérer les actifs déjà détenus en démembrement de propriété, la cotation

d’une perte viagère, le calcul des droits de donation, le calcul des primes d’assurance décès, les

durées possibles d’un endettement à moyen et long terme. La nature et les dispositions du

régime matrimonial, (une éventuelle donation entre époux), savoir s’ils ont la même résidence

fiscale, l’état de « l’ambiance relationnelle » dans la famille. Notons que selon la date des actes

de donation antérieurs, les effets relatifs d’éventuelles cessions futures sont différents au plan

de la fiscalité des plus-values. La situation familiale antérieure, et actuelle, la présence d’enfants

de plusieurs lits reconnus ou non pourrait entraîner une modification prévisible de ces éléments.

Constat : Ces aspects ne sont pas tous pris en considération.

Audit de la situation professionnelle

La découverte de la situation professionnelle est une mine de renseignements. Il s’agit de savoir

s’il est autodidacte ou s’il possède un cursus professionnel. Il serait important de connaître ses

sources et ses niveaux de revenus. L’état des actifs bancaires, financiers, exceptionnels, de

savoir la fiscalité applicable sur la partie fixe et la partie variable. De savoir, quelle est la taille

de l’entreprise et la nature de l’environnement professionnel.

Constat : les analyses sont faites de manières sporadiques ou intuitu personae.


84

Audit du diagnostic financier

De façon générale, l’analyse financière est utilisée comme un outil pour :

o déterminer la situation financière de l’entreprise si elle est bonne ou tend à se

dégrader ;

o rechercher les conditions de l’équilibre financier et mesurer la rentabilité des

capitaux investis ;

o définir la politique générale de l’entreprise ;

o situer l’entreprise vis-à-vis de ses concurrents.

o l’analyse de ses résultats financiers sur les trois (3) derniers comptes d’exploitation.

Constat : Très souvent, après le test de permanence et de conformité, on constate que toutes

les étapes de processus d’octroi de crédit sont conformes, mais la banque enregistre un gros

déficit sur les créances, et nombre de dossiers de prêts présentés à la cellule d’analyse de crédit

ne connaissent pas le succès escompté, en raison de l’inexistence des informations fiables sur

le client, et des incohérences constatées dans la formulation du dossier de prêt. Cela nous incite

à nous interpeler sur la manière dont est évaluée chaque type de crédit. Se pose alors la

problématique de la fiabilité de l’information financière transmise au banquier. Bon nombre de

crédits octroyés sont voués à l’échec car du fait de l’affinité, on ne cherche pas à savoir si

l’activité est rentable et sera génératrice de revenus. Parfois aussi, les fonds nécessaires ne sont

disponibles pour que l'entreprise puisse faire face à ses obligations à court terme, et qu'elle soit

capable d'affronter quelques imprévus.

Le problème de l'équilibre de la structure financière de l'entreprise est un sérieux bémol, les

fonds investis et ceux consentis par le préteur représentent parfois un sérieux écart. Nous nous

posons la question de savoir quels sont les critères financiers retenus par le banquier lors de la

soumission d’un dossier de crédit ?

6.2.2. Les résultats sur l’anomalie de l’étude du crédit

Nous constatons que tous les risques naissent dès l’entrée en relation avec la clientèle. Par

conséquent, il serait important de prendre des mesures idoines à ce niveau. Au vu de certains

dossiers de crédit analysés, nous constatons que des études approfondies ne sont pas

suffisamment menées pour l’obtention du crédit, ce qui laisse présager une absence de job

description : il n’existe pas de fiche de répartition des tâches rendant le personnel plus


85

performant. Nous notons un fort taux d’impayés pour certains crédits, et des agios extrêmement

élevés, ce qui alourdit la charge de la dette. Par conséquent, cela laisse supposer une non-atteinte

des objectifs. En ce qui concerne la cellule de comité de crédit, cela se fait à huit clos, on

pourrait penser qu’il existe un manque de clarté managériale sur l’accord d’octroi de certains

dossiers de crédit. Bref et une grande entrave au niveau du champ d’action professionnel de

l’auditeur interne.

Nous pouvons nous poser la question de savoir pourquoi d’autres circuits autres que ceux

préconisés dans les normes et les procédures ? Est-ce fait subrepticement ? Cela laisse croire

que certains maux gangrènent le cœur du pouvoir décisionnel. Y’aurait- il collusion de

fonctions ? Conflits d’intérêts ? On note une absence de maîtrise du projet du maître d’ouvrage

dans la mesure où le projet passe en abandon, pourtant porteur, les activités périclitent aussi

rapidement car absence d’unité opérationnelle sur le terrain pour visiter l’activité du client. Et,

certains clients une fois leur activité financée, à l’exemple des pêcheurs des pays frontaliers et

bénéficiant de la double nationalité, ceux – ci traversent la frontière et s’enfuient avec tout le

financement

Tableau 6 : Les risques liés au processus de traitement de dossiers de crédits

Sous-processus Risques encourus Conséquences Evaluation des risques

Constats

Prévision d’octroi de crédit

Budget irréaliste Crédit complaisant Crédit détourné

Manque de ressources Impayés Non remboursé

Importants

Oui

Etude du traitement du dossier de crédit

Justification de demande de concours Surévaluation prix/quantité Client insolvable Mode de remboursement /déblocage non compatible à l’objet du crédit Absence de visite du lieu d’entreprise du client Garantie non formalisée, non attaquable juridiquement Fausse adresse Quotité non cessible, absence d’analyse des mouvements du compte. Non suivi du projet Non-respect des conditions de banques

Détournement à d’autres fins, Conflits d’intérêts ; Non remboursement Crédit difficile à recouvrer Client douteux Rééchelonnement impayé Litiges Pertes Mauvaise gestion

Importants Moyen

Oui Oui


86

Absence des renseignements commerciaux, Crédit prêté. Conflit d’intérêt, cumul de fonctions.

Non remboursement

Faibles

Oui

Mise en place du crédit

Traite, convention non signée, retard dans la mise en place, erreur/omission, garantie non ou mal formalisée, surcharge des conventions/traites, crédit non autorisé, durée hypothèque imprécise. L’absence de contrôle concernant les

comptes et l'excès de limites ;

Intrusion et accès non autorisé à la

ligne de crédit du client ;

Panne de systèmes informatiques empêchant le client d'utiliser son crédit.

Litiges Pertes de ressources Risque juridique, un risque humain, risque de contrepartie. Risque juridique

Moyen

Oui

Suivi du crédit

Perte de dossier, absence de relance, dossier détruit, absence de suivi de la créance, garantie périmée Encadrement du crédit.

Créances irrécouvrables, Sanctions Impayé,

Faibles

Non

Recouvrements

Absence de relance, détournement, fraude, corruption, absence de recouvrement. Nombre élevé de Binationaux frontaliers. Le problème de bi nationalité est un fléau qui gangrène le processus de recouvrement du crédit. Et crée un sérieux risque de contrepartie.

Perte, Litige (Procès) Créances irrécouvrables

Importants

Oui : Forces

Non : Faiblesse

Source : Nous-même

6.2.3. Evaluation du dispositif du contrôle interne sur l’échantillon des dossiers

Nous allons procéder à l’évaluation du dispositif du contrôle interne du risque de contrepartie

à travers le traitement des dossiers de crédit selon l’approche par les risques. Selon cette

approche, l’évaluation comprendra :


87

le test de conformité ;

le test de permanence ;

l’évaluation préliminaire ;

l’évaluation définitive.

6.2.3.1. Le test de conformité

Le test de conformité permet à l’auditeur de s’assurer que sa compréhension des procédures et

des points clés mis en place sont objectifs. Nous avons donc pu procéder au tirage de (05)

dossiers provenant des agences diverses représentants divers secteurs d’activités afin d’obtenir

un échantillon représentatif.

6.2.3.2. Le test de conformité du montage des documents administratifs par un

chef d’agence

A : La réception d’une demande de crédit du client par le service courrier ;

B : l’analyse de la demande par le chef d’agence selon le montant ;

C : la transmission de la demande soit au directeur général au service de l’inspection

générale, à la direction de la clientèle, la demande a fait l’objet d’une formalisation de

garantie ; Tous les dossiers de crédit sont-ils passés à un comité et contre comité de

crédit ?

D : le dossier a fait l’objet d’une étude préalable par un chef d’agence mentionnant son

nom et signature ;

E : le dossier est transmis au service du contrôle général pour dernière vérification

accompagné des résultats de l’analyse des intervenants suivi de leur signature et

mentionnant leur nom.


88

Tableau 7 : Test de conformité sur l’analyse et la conception des dossiers de crédit

Références

des dossiers

Test relatif aux dossiers

A B C D E

002363 E OUI OUI OUI OUI OUI

416506 Y OUI OUI NON OUI OUI

336482 F OUI OUI OUI OUI OUI

552869 O OUI OUI OUI OUI OUI

886432 N OUI OUI OUI OUI OUI

Oui : Forces

Non : Faiblesses

Sources : Nous-mêmes

Observations : Tous les dossiers ayant fait l’objet d’une conception et d’un traitement ont

satisfait aux conditions requises.

6.2.3.3. Le test de conformité sur la prévision et la mise en place du crédit

Les effectués étaient relatif aux éléments ci-dessous :

F : Accord favorable de la direction générale avant l’élaboration ;

G : la signature du chef d’agence en fonction de la ligne de crédit, précédant celle de

son chef hiérarchique ;

H : la signature du chef de service de l’inspection générale ou audit ;

I : la confirmation de la mention « crédit autorisé » avant l’ouverture de la ligne de

crédit ;

J : l’enregistrement dans un parapheur de la banque avec toutes les références du client

avant l’ouverture de la ligne de crédit.


89

Tableau 8 : Test de conformité sur la prévision, conception et la mise en place du crédit

Références

des dossiers


F G H I J


416506 Y OUI OUI OUI OUI OUI

336482 F OUI OUI OUI OUI OUI

552869 O OUI OUI OUI OUI OUI

886432 N OUI OUI OUI OUI OUI

Oui : Force

Non : Faiblesse

Sources : Nous même

Observations : Les conditions de prévision création et mise en place du crédit sont satisfaisantes

6.2.3.4. Test de conformité sur le suivi et le dénouement du crédit

K : Chaque ligne de crédits est suivie via le logiciel Delta ;

L : tous les décaissements, les frais de commissions et le calcul des agios font l’objet

d’un contrôle au préalable ;

M : les chefs d’agence respectent-ils les accords de base d’octroi de crédits ?

domiciliation fonctionnaire ? salaire ? nantissement gage ? En dates de valeur (float) ?

N : nombreux sont les dossiers traités directement par la direction générale qui

échappent au contrôle du service d’audit ;

O : certaines garanties ne sont toujours pas l’objet d’une expertise.


90

Tableau 9 : Test de conformité sur le suivi et le dénouement du crédit

Références

des dossiers


K L M N O


416506 Y OUI OUI NON NON NON

336482 F OUI OUI NON NON NON

552869 O OUI OUI NON NON NON

886432 N OUI OUI OUI NON OUI

Oui : Force.

Non : Faiblesse

Source : Nous -même

Observations : On note les limites du service d’audit, et une cumulation de fonction et de

conflits d’intérêt au niveau des hautes instances dirigeante. Ce qui est source de d’autres mots

que nous vous laissons imaginer. Quant aux dossiers gérer par la direction générale c’est

l’omerta. L’échantillon des dossiers analysés ne répondent pas tout à fait aux normes et

procédures.

6.2.3.5. Test de conformité sur le suivi et le remboursement du crédit

P : Chaque concours contracté fait l’objet d’une surveillance rigoureuse en cas de non

Q : remboursement ;

R : les agios et les comptes dormants font l’objet d’un contrôle rigoureux et quotidien ;

S : les lettres de relance sont envoyées aux clients douteux ;

T : le respect des règles de provisionnement ne sont pas toujours respectées.


91

Tableau 10 : Test de conformité sur le suivi et le remboursement du crédit

Références

des dossiers


P Q R S T

002363 E Oui Oui Oui Oui Oui

416506 Y Oui Oui Oui Oui Non

336482 F Oui Oui Oui Oui Non

552869 O Oui Oui Oui Oui Non

886432 N Oui Oui Oui Oui Oui

Oui : Forces

Non : Faiblesse

Source : Nous-même

Observations : Chaque dossier de crédit fait l’objet d’une surveillance rigoureuse. En cas de

décaissement frauduleux les systèmes donnent l’alerte immédiatement., le compte est

automatiquement débité à l’échéance mais encore un contrôle préalable de routine. Les

échantillons répondent presque tous aux critère requis.

6.2.3.6. Evaluation du dispositif du contrôle interne du SIG

Le Système d'Information de Gestion (SIG) est le système clé des opérations informatisées de

la banque. De ce fait, il mérite une attention particulière, dans ce sens que les auditeurs internes

doivent mettre l’accent sur ce système en vérifiant tous les aspects susceptibles d’entrainer des

pertes aussi minimes soient-elles.

Constat : L’absence du contrôle des risques liés au SIG, les opérations qui sont informatisées

engendrent deux types de risques exigeant des contrôles supplémentaires :

le risque d’intégrité : (risque que des individus non autorisés aient accès à des données

importantes)

le risque de système d’information de gestion (risque de perdre des informations clés

dans le cas d’une panne système).


92

Figure 9 : L’organigramme hiérarchique du contrôle général

Source : Document consultatif CNCAS 2015

6.2.4. Evaluation de l’organigramme hiérarchique

Au regard de ce graphique, nous pouvons appréhender certaines restrictions au niveau de sa

structure linéaire. » Notons que la position hiérarchique de l’auditeur interne constitue un bémol

du fait que le département du contrôle général soit directement rattaché à la direction générale.

Hors, dans la norme, il doit être rattaché au comité d’audit et avoir une position hiérarchique

au- dessus de la direction générale.

De ce fait, quelques limites apparaissent au niveau de la fonction du responsable de l’audit ;

une des clés de voûte du système qui n’est pas encore suffisamment précisée. La question est

de savoir, sans ambiguïté, s’il dépend du comité d’audit ou du président de la société ; (directeur

général). Notons que la position hiérarchique de l’auditeur ici ne lui permet pas de travailler en

conservant son indépendance ; et par ricochet émettre un jugement objectif allant dans le sens

de ses souhaits c’est-à-dire le bon fonctionnement de la banque. Comme disait Renard (2002 :

Conseil d'administration

Sécrétaire

Pôle opérations

Direction Générale

Contrôleur 2

contrôleur 1

Contrôle Général

Pôle engagements

Contrôleur 2

contrôleur 1


93

355). L’efficacité des auditeurs internes dépendra de l'autonomie, de l'autorité, de la liberté

d'action, qui leur sera laissée.

6.2.5. Evaluation du dispositif du contrôle interne

L’objectif visé à cette étape est d’apprécier la conception et la pertinence du dispositif du

contrôle interne du processus d’octroi de crédit. Ces analyses nous permettront de mettre en

exergue les forces et faiblesses à partir d’un questionnaire de contrôle interne (CF annexe N04

page 108) et de la grille de séparation de tâches en (annexe N06 page115).

Tableau 11 : Relatif à l’identification des forces et faiblesses

Eléments évalués Forces Faiblesses

Formalisation de la politique d’octroi de

crédit

Les dossiers sont contrôlés par tous les

acteurs

Le service de l’inspection

générale n’a pas accès à

tous les dossiers de

crédits

Le service juridique Approbation du service

juridique avant la mise

en place du crédit

Existence d’un organigramme clair mais

confus au niveau de la délégation des

pouvoir

Descriptions claires des procédures à suivre Ne sont pas suivie

clairement

Le SIG Laisser en rade

Cumulation de fonctions Existence de cumul de

tâches

incompatibles

Source : Nous-même


94

6.3. Recommandation 1 relative aux opérations de crédit

Ne serait-il pas primordial de réhabiliter le travail et de promouvoir l’intégrité comme valeur

fondamentale ? Il faudrait éviter que le personnel ne se laisse aller à adopter un esprit rentier

pervers qui supplante le travail et l’intelligence, et à accentuer les contradictions.

La création d’un comité d’audit et un comité de vérification indépendant doit exister pour

assurer l'interface avec les auditeurs externes afin de superviser le processus de contrôle des

comptes.

Tableau 12 : Recommandation 1

Le partage des risques

Objectifs

Crédit solidaire

Le crédit solidaire ou de groupe réduit le risque de crédit. En effet, il répartit le risque d'un prêt non garanti sur un grand nombre d'emprunteurs. De plus, il confie aux clients eux-mêmes (et non plus aux agents de crédit) la lourde tâche d’encourager au remboursement et de recouvrer les sommes prêtées. Par exemple, plusieurs institutions financières au Cameroun utilisent un mécanisme de décaissement. Les clients du groupe qui n'ont pas encore reçu de prêt incitent les deux premiers membres à rembourser leurs crédits afin de pouvoir emprunter à leur tour.

Cofinancement

Pour réduire son exposition au risque sur une contrepartie, une banque peut souhaiter partager l’octroi des crédits avec d’autres établissements de crédit (le cofinancement). Avec le cofinancement, plusieurs banques se mettent d’accord pour financer une contrepartie et cet accord peut donner lieu, mais cela n’est nullement obligatoire, à la constitution d’un pool bancaire. Une clef de répartition assigne à chaque membre du pool une quote-part dans la masse des crédits distribués et une ou deux banques du pool ayant en général les quotes-parts les plus élevées sont dites chefs de file et assurent la gestion et le suivi des concours.

Les clauses contractuelles

Ces clauses figurent dans les contrats de crédits et leur objectif est d’éviter que l’emprunteur accroisse le risque tel qu’il a été analysé lors de la demande de crédit. Ces clauses peuvent être qualifiées de garanties positives ou négatives. Elles sont positives lorsqu’elles obligent l’emprunteur à respecter un certain nombre d’obligation comme l’établissement régulier de comptes audités, le respect de ratios financiers ou la souscription d’une assurance -crédit. Négatives, elles interdisent à l’emprunteur d’effectuer des opérations comme des cessions d’actifs, des paiements de dividendes.

La prévention globale du risque

de crédit : la division des

risques

La banque ne doit pas concentrer ses crédits sur quelques gros bénéficiaires et la réglementation a fixé des limites à la concentration des risques. De même le financement exclusif d’un secteur de l’activité économique ou de zone géographique accroît l’exposition au risque. En cas de récession dans ce secteur ou cette zone, la probabilité de perte est faible car à la différence des risques de marché et risques de contrepartie sont faiblement corrélés entre eux, d’où le fait que la division des risques constitue un des fondements de finance indirecte.


95

Prêts de taille réduite

En accordant de nombreux prêts de taille réduite, la banque diversifie son portefeuille de prêts et se prémunit ainsi contre le risque de crédit et d'un volume élevé de créances impayées.

Durée de prêts variés

En octroyant régulièrement des prêts ou en émettant des prêts de différentes durées, on atténue le risque d’impayé car régulièrement des prêts arrivent à échéance et sont renouvelés.

Processus d'approbation

des prêts

Un comité de crédit devra approuver les prêts de grande taille. Il réduit ainsi la probabilité d'une mauvaise décision (risque opérationnel ou de fraude) et augmente le contrôle sur les prêts présentant un risque financier plus important (risque de crédit).

Assurance

Pour se prémunir contre des pertes inattendues, dues par exemple à un incendie ou un vol, des catastrophes naturelles, comme les inondations.

En outre, il serait important d’offrir aux clients un programme d’assurance vie. En cas de décès, l'assurance décharge la famille du client de la responsabilité de rembourser le solde du prêt.

Créer un département des

risques d'exploitation ou une unité d'audit

opérationnel.

Bien souvent, la banque se contente d’apporter son appui financier sur un projet, pourtant le créneau est porteur, mais le client peine à rembourser ou ne s’en sort pas, tout simplement parce qu’il n’y a pas eu encadrement du projet. Les auditeurs internes, ou toute autre personne de l'institution, doivent élargir cette fonction en mettant au point des programmes de travail ou des procédures opérationnelles permettant de réduire le risque de fraude mentionné plus haut.

Par cette méthode la banque peut se prémunir de bien des maux pouvant avoir une incidence significative sur le remboursement, et éviter le risque de l’industrie.

6.4. Recommandations 2 sur le SIG

La compréhension et l’évaluation des contrôles internes en matière de transactions, processus

et applications. Il s’agit ici d’analyser les contrôles internes à un étage inférieur, à savoir celui

des processus en eux-mêmes, des transactions et des applications. Cette étape demande une

grande réflexion pour comprendre et documenter les flux de transactions importants et les

contrôles qui doivent s’y rattacher. C’est donc certainement la phase qui prendra le plus de

temps, même si elle dépend grandement du nombre et de la complexité des processus et des

contrôles au sein de l’entreprise. Il s’agit donc de clarifier, au préalable tous les processus par

les questions suivantes :

Quels sont les postes principaux au bilan ?

Quels sont les processus principaux qui ont une influence sur ces postes ?

Quelles sont les principales transactions au sein de ces processus ?


96

Où peut-il y avoir des failles à l’intérieur de ces processus ?

Quels sont les contrôles qui peuvent prévenir ou révéler ces failles ?

Notons que les fraudes informatiques, impliquant la manipulation de la base de données ou du

système informatique par un employé, peuvent s’avérer les plus coûteuses pour la banque.

Parmi les plus gros scandales de fraude informatique connus au sein d’institutions financières

classiques, certaines ont consisté en la reprogrammation de l’ordinateur permettant de créer un

compte dans lequel sont déposés d’infimes montants correspondant aux arrondis de fractions

décimales.

Les exemples de type de fraudes informatiques reposent sur la saisie de fausses écritures dans

le système comptable visant à dissimuler la perte de fonds. La fraude informatique requiert des

compétences avancées en informatique et est donc plus susceptible de se produire au niveau

des cadres intermédiaires ou supérieurs. Le rapprochement du système de gestion du

portefeuille et du système de comptabilité permet normalement de dévoiler la plupart des cas

de fraude de ce type.

Il est également possible d’introduire des techniques de management self-assessment par

lesquelles le management peut faire un rapport régulier sur le fonctionnement des contrôles.

Par exemple à A.F.B.C, les directeurs d'agences reçoivent des rapports quotidiens de suivi des

crédits impayés pour chaque agent de crédit, classés en fonction du nombre de jours de retard.

Un tel rapport d'ancienneté permet au directeur de l'agence de suivre de plus près le travail des

agents de crédit dont les portefeuilles comportent des impayés croissants.

6.5. Recommandation 3 relative à l’organigramme hiérarchique

La qualité du comité d’audit dépend naturellement de celle de leurs membres et de leur

président. Cependant, le risque que les autres administrateurs se désintéressent de l’activité de

l’entreprise, faisant entièrement confiance au comité, est réel ; le danger d’une obstruction

permanente des dirigeants dans leur rôle opérationnel n’est pas théorique, et la mise en place

des différents comités pourrait aboutir à une dissolution des responsables.

Pour clore, tous les outils de prévention ont des limites. Mais cependant, comment galvaniser

ces outils ? Ainsi, nous pourrons proposer le gouvernement d’entreprise comme arme

alternative, car permettant plus de professionnalisme dans l’exercice du mandat


97

d’administrateur ou de membre du comité d’audit en ce sens que l’auditeur interne fait un choix

clair en faveur de l’efficacité par rapport à la conformité des administrateurs. Il permet d’éviter

les dérives managériales de certains dirigeants, que ce soit dans la gestion des risques, le dopage

des résultats ou simplement le surenchèrement de leur rémunération. » There is a need for

boards to perform rather than to simply conform » en d’autres termes, on a plus besoin d’un

conseil d’administration plus performant que de conseillers qui ne font que se conformer aux

règles. (Rapport Hamphel in Richard & Millet, 2003 : 1).

Ne serait-il pas nécessaire de revoir la structure hiérarchique afin de promouvoir les meilleures

décisions ?

Conclusion

En se référant à Jeancourt GAALIGANANI in IFACI ; (2002 : 29), la valeur ajoutée de

l’auditeur interne est de garantir l’intégrité de l’entreprise par le respect des règles, l’exactitude

des états, des documents et des rapports. C’est d’éviter d’essuyer des pertes suite à la mise en

place d’un contrôle inefficace et inefficient des risques. C’est d’assurer que le comportement

de tous soit propice à l’intérêt général. De ce fait, l’exercice de la fonction d’audit interne au

sein d’une banque doit permettre à un moment donné de mesurer les améliorations apportées

c’est-à-dire les changements qualitatifs et quantitatifs.


98

Conclusion de la deuxième partie

Compte tenu du fait que la plupart des sociétés où l’État est actionnaire majoritaire subissent

d’énormes difficultés en matière de gestion, par conséquent peinent à se relever ou à stabiliser

une saine gestion de leurs encours, la banque doit supposer que la probabilité de

remboursements prématurés est élevée, surtout lorsque le remboursement du crédit est supposé

être fait au moment du règlement de la transaction avec le gouvernement, il serait important de

respecter le principe de gouvernement d’entreprise, et prôner une culture de prise de risques.

L’évolution des principes de gouvernement d’entreprise en Europe et dans le monde entier

mettent l’accent sur l’étroite relation entre le contrôle interne, l’équipe dirigeante en place et le

concept de continuité d’exploitation. Ainsi, la culture de contrôle, pilier essentiel de cadre de

maîtrise COSO, émane des niveaux les plus élevés de l’entreprise. Ses principes se répercutent

à tous les niveaux de la hiérarchie et s’incarnent dans la manière dont les employés exercent

leurs activités individuelles ; ainsi, une activité inappropriée, douteuse ou même criminelle au

niveau du conseil d’administration aura des répercussions dans toute la structure.

Il serait bon de souligner que l’honnêteté, la responsabilité et l’intégrité restent les trois gages

d’une bonne gestion ; les administrateurs devraient divulguer par exemple les détails des

procédures mises en place pour combattre, détecter la fraude, et, gérer les risques car l’essentiel

des fraudes est perpétré par les hauts cadres ; ainsi, il serait nécessaire pour les administrateurs

de publier une prise de position relative à l’éthique dans les affaires et la prévention de la fraude,

l’objectif de cette procédure étant de délimiter les contours de comportements acceptables, de

définir les attentes et mettre en place des références pour aider les employés à évaluer leurs

actions.

Quant à la Direction, son rôle est de mettre en place une structure de contrôle en mettant au

point un programme de travail reposant sur les risques et couvrant les principales activités et

les principaux systèmes d’entreprise.

Ce qui appuie l’assertion de MUSTAKI, V. ENGAMMARE (2002), L’audit juridique des

sociétés : le point sur le Corporate Governance, et KPMG, Directive concernant les

informations relatives au gouvernement d’entreprise.


CONCLUSION GÉNÉRALE


100

C’est un chapitre toujours délicat que celui de l’observation et des critiques attenantes. Notre

séjour dans la banque, limité dans le temps, et la modestie de nos connaissances, rendent le

jugement forcément difficile. Nous tâcherons donc de nuancer au maximum nos impressions.

Premier point critique, et certainement le plus sensible, la gestion du risque de contrepartie. Vu

l'envergure du problème qui dépasse le cadre de la CNCAS et s'étend à toutes les banques

exerçant au Sénégal, comme en témoigne la lettre n°188/MISP/DGPN/DPJ/BEF-SA du

30/09/2008 de la Brigade Économique et Financière adressée à tous les directeurs généraux des

banques, elle est aujourd’hui, par ses procédures et mesures de prévention, à la une de l’action

la plus critiquée dans le monde. Dans un contexte général de technologie de pointe, de

mondialisation des échanges, d’un côté les besoins en investissement sont infinis, de l’autre les

risques ne cessent d’accroître. Nous pensons donc qu’une meilleure information du public est

nécessaire. Comme tout autre produit bancaire, elle mérite une bonne présentation, des

documents papier à destination du public, des conseillers spécialisés capables de conduire avec

sérénité les processus de traitement de dossiers de crédit. Et, aussi, de respecter des procédures

draconiennes.

De même les axes de politique sectorielle gagneraient à être élaborés par des équipes de deux à

trois personnes. Il s’agirait d’évaluer dans le portefeuille, des filières à risque élevé, de mettre

en évidence les points critiques, d’identifier les risques les plus importants.

Enfin, il faudrait que le contrôle du marché soit rigoureusement mené et que la banque s’assure

que son client soit capable de soumissionner le marché. Il y a là un poste très sensible, qui

demande la plus grande attention. Le client qui soumissionne très bas, expose la banque sur sa

fiabilité et expose le maître d’ouvrage à des risques importants (offre retirée, la banque est mise

en difficulté, et cela entraîne une contrainte de remboursement).

De tels outils d’aide à la décision, permettraient de visualiser les risques et de s’en prémunir.

Mais ils serviraient aussi à capitaliser au fil du temps, les expériences acquises. En outre,

l’élaboration de ces documents de directive augmenterait le capital de confiance et l’attractivité

de la banque auprès de ses partenaires potentiels.

Sur un plan comptable et dans le domaine du contrôle, le constat est nettement plus positif.

Mais il reste néanmoins, un seul petit bémol, lié encore au grand volume de travail, une

difficulté dans le suivi « physique » des dossiers. Et des dérives managériales.


101

Cet avant dernier point d’ailleurs en suggère un autre lié, intra -muros, à la bonne circulation

de l’information. Bien se comprendre pour mieux agir en somme. Les juristes, le chargé de

clientèle et le chargé de fonds de commerce doivent travailler en étroite collaboration. Le

traitement des dossiers de crédit nécessite une évaluation méticuleuse, du fait de nombreux

processus qui s’entrecroisent. Il serait judicieux de découper ces processus pour un meilleur

traitement. Car, de là en découlent tous les autres facteurs aggravants le risque de crédit. De

cette façon, le personnel chargé de traiter une demande de crédit connaîtrait de façon immédiate

le résumé des précédents entretiens

Enfin dernier point critique, et certainement le plus sensible, au-delà de nos analyses, des

recherches plus approfondies nous permettent de croire que, le risque majeur faisant découler

tous les autres risques est de demeurer esclave du système dans la mesure où la monnaie n’est

créée à partir de rien. Ce qui nous permet de corroborer l’assertion de Noam Chomsky dans

sons opuscule intitulé Hégémonie ou survie.

.


ANNEXES


103

Annexe 1 : Crise de subprimes USA

http://www.ladocumentationfrancaise.fr/dossiers/crise-financiere-2007-2008/schema-

subprimes.shtml

l

Source : Rapport du conseil d’analyse économique sur la crise des Subprimes. La documentation Française, (septembre 2008 : 149).

1.3. Les enchaînements à l’origine de la crise des subprimes

Cofinance : « Paradoxe de la tranquillité »

Renforcement de la crédibilité des banques

Choc de productivité

Croissance

Optim

isme

O

O

timism

e Baisse de L’inflation

Hausse de l’inflation

Excédents commerciaux pays émergents

2

Hausse de l’épargne dans les pays émergents (Global saving glut)

Hausse de la liquidité

1

Baisse de prime de risque

Recherche

de rentabilité

Anticipation des profits

Sur investissement

Hausse du prix

des actifs Expansion

des crédits

Effet

Richesse

3

2

Baisse de taux à long terme

4

8

Hausse de la consommation

Accélérateur Financier

Relâchement des critères

6

5

7

3

TI

TRIS

ATIO

N

Innovations

Financières

4 Exigence de rentabilité des actionnaires

Stratégie de cofinancem

en

t

Hausse des besoins en fonds propres

Nouvelles normes prudentielles 6 5

Concurrence accrue

1


http://www.ladocumentationfrancaise.fr/dossiers/crise-financiere-2007-2008/schema-subprimes.shtml

http://www.ladocumentationfrancaise.fr/dossiers/crise-financiere-2007-2008/schema-subprimes.shtml

104

Annexe 2 : Le retraitement des postes du bilan

En général, les risques réellement encourus par les banques sont les risques de marché, de

contrepartie, dus au processus opérationnel (le risque opérationnel) mais tout au long de ce

mémoire, nous mettrons l’accent sur les deux derniers risques.

Postes d’actif Poste du passif Valeurs immobilisées Financements propres : Faire figurer les immobilisations pour leur valeur brute

Faire figurer les capitaux propres (y compris le résultat)

Ajouter la valeur des équipements financés par crédit-bail (valeur au contrat)

Ajouter la valeur des amortissements

Retirer les actifs fictifs (frais d’établissement)

Ajouter la valeur des provisions d’actif (sur stock, sur créances…)

Stocks : Ajouter la valeur des provisions pour risques et charges

Faire figurer les stocks pour leur valeur brute Retirer les actifs fictifs (frais d’établissement)

Créances : Ajouter la part en capital des annuités de crédit-bail payées (part correspondant aux amortissements économiques du bien sur la durée du contrat)

Faire figurer les créances pour leur valeur brute

Dettes financières :

Ajouter les charges constatées d’avance Faire figurer les dettes financières Ajouter les effets escomptés non échues Ajouter la part en capital des annuités de

crédit-bail qui restent à payer Trésorerie : Ajouter la part en capital des annuités de

crédit-bail qui restent à payer Faire figurer les disponibilités Dettes d’exploitation et hors exploitation : Retirer les concours bancaires courants et soldes créditeurs de banque

Faire figurer les dettes d’exploitation et hors exploitation

Retirer les effets escomptés non échus Ajouter les produits constatés d’avance


105

2°) Le fonds de roulement 𝒑𝒂𝒓 𝒍𝒆 𝒉𝒂𝒖𝒕 𝒅𝒖 𝒃𝒊𝒍𝒂𝒏 ∶

𝑷𝒂𝒓 𝒍𝒆 𝒉𝒂𝒖𝒕 𝒅𝒖 𝒃𝒊𝒍𝒂𝒏

∶ (𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠 + 𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖è𝑟𝑒) − 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑓𝑠 𝑖𝑚𝑚𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑠é𝑠

(𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠 + 𝐷𝑒𝑡𝑡𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖è𝑟𝑒) = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑠

(Capitaux propres + Dettes financières) = Capitaux permanents

𝑃𝑎𝑟 𝑙𝑒 𝑏𝑎𝑠 𝑏𝑖𝑙𝑎𝑛

∶ (𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘𝑠 + 𝐶𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑒𝑡 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é𝑠)

− 𝑑𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 𝑑′𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒𝑡 ℎ𝑜𝑟𝑠 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛

(Stocks + Créances et disponibilités) = Actif circulant

3°) Le besoin en fonds de roulement

(𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘𝑠 + 𝐶𝑟é𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠) − 𝐷𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 𝑑′𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑡 ℎ𝑜𝑟𝑠 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑖𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛

OU

𝐹𝑜𝑛𝑑𝑠 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑢𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑛𝑒𝑡 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙 − 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é𝑠

4°) Les variations des postes du bilan

ELEMENTS Valeur N Valeur N+1 Emploi (Actif) (1) Ressources (Passif) (2)

Actif i

Actif immobilisé

Stocks

Créances et disponibilités

Passif

Financements propres

Dettes financières

Dettes d’exploitation et

hors exploitation

Total fonds de

roulement net global

Ensuite procéder à la visualisation des tableaux de financement


106

5°) Le bilan financier et les ratios

Le bilan financier consiste à classer les comptes de tiers par échéance. Il est utilisé en

complément du bilan fonctionnel. Des ratios d’analyse financière permettent une analyse de la

santé de l’entreprise avec celles du même secteur et de la même taille.

Ratios de solvabilité :

∎𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑢 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑑𝑒𝑠 𝑖𝑚𝑚𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑠𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡𝑠

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑓𝑠 𝑖𝑚𝑚𝑜𝑏𝑖𝑙𝑖𝑠é𝑠

∎𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟é𝑠𝑜𝑟𝑒𝑟𝑖𝑒 = 𝑉𝑎𝑙𝑒𝑢𝑟𝑠 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑡 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠

𝐷𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 à 𝑐𝑜𝑢𝑟𝑡 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑒

∎𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑′𝑖𝑛𝑑é𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑛𝑐𝑒𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖è𝑟𝑒 = 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑒𝑠

𝐷𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠


107

Annexe 3 : Piste d’audit

Source : Audit et inspection bancaire (A. SARDI, 2002 : 887)

OPERATION

ENREGISTREMENT COMPTABLE

Tickets d’agios Avis d’opéré Pièces internes Journaux transactions ……

Factures fournisseurs Factures de prestation Fiche de paye Déclarations sociales ….

Instruction client Bordeaux client Contrat de prêt Souches …..

OPERATION

INTERNE EXPLOITATION

Virements, prélèvement Remise Prêt Bons de caisse Convention CAT Opération de marché ….

Calcul agios Commissions Avis d’opéré Tombée d’échéances …..

PIECES D’ORIGINE

Frais généraux Prestation non bancaire, Salaires, Charges sociales ……

BANCAIRE

Immédiat, dans un ordre chronologique Droit comprendre la référence de la pièce d’origine La pièce d’origine doit être accessible

Justification des encours Par détail

Nostri : états de rapprochement Lorie : ensemble de procédures

Lori : clients, correspondants Nostri : correspondants

COMPTE DE STOCK

Justification des suspens

COMPTE DE TIERS COMPTE CLIENT

Valeurs, effets, crédits, Bons de caisse, comptes à terme, opérations de….

Comptes de liaison, de suspens, de résultats, de régularisation…


108

Annexe 4 : Contrôle d’instruments d’analyse

Selon les normes bancaires, le banquier doit veiller à disposer de ces différents instruments.

Qu’en est-il de la CNCAS ?

Tableau de contrôle d’instruments d’analyse

Instruments Oui Non Aval d’effets X Cautionnement X Lettre de garantie à première demande X O.C.D. X La réquisition sur les droits réels X Renseignements commerciaux X La centrale des risques X Centrales des impayés X Cartes de mouvements X Études économiques X États financiers de synthèse X RCCM (Registre du Commerce et du Crédit Mobilier) X Pour les sociétés de personnes vérifier les faux cachets de registre de commerce et attirer l’attention des opératrices de saisie en affichant des circulaires avec la différence des deux cachets et préciser que le vrai RCCM se fait au minute du greffe et non au minute du greffier, et aménager les structures d’accueil.

Tableau d’analyse du système d’information de gestion

SIG OUI NON

Le système permet-il de mesurer le résultat des moyens de paiement ? En commissions ? En dates de valeur (float) ?

X

X

Des études sont-elles régulièrement menées pour déterminer le coût des moyens de paiement ? Analyser les différents canaux de recouvrement ? Déterminer la rentabilité de chacun d’eux ? Émettre des recommandations ? Renégocier les conditions appliquées par les correspondants ?

X X X X X


109

Contrôle des demandes d’octroi de crédit par le chef d’agence

Tableau de contrôle des demandes d’octroi de crédit par le chef d’agence

Chefs

d’agence

Libellés OUI NON

Les chefs d’agence respectent-ils les accords de base d’octroi de crédits ? domiciliation fonctionnaire ? salaire ? nantissement gage ?

X

Y a-t-il cumulation de fonction et conflits d’intérêts ? X X

Y a-t-il un plafonnement de crédit au niveau des habilitations ?

X

Y aurait-il des chefs d’agences touchant des pots de vin ? X X

Le crédit représente-t-il un montant raisonnable de l’ordre de 2 ou 3 mois de revenu général de l’emprunteur ?

X

Les analyses financières de crédit de ces chefs d’agence sont-elles fiables ?

X X

La quotité cessible dépasse-t-elle le 1/3 du revenu X

Tous les dossiers de crédit sont-ils passés à un comité et contre comité de crédit ?

X

Les demandes de concours sont-elles justifiées ? X X

Les clients de concours sont-ils assujettis à une centrale de risques ? (Sont –ils débiteurs chez les confrères) ?

X X

Les avances et les cautions en devises ou en francs consécutives à un crédit documentaire sont-elles soumises à la même procédure que pour l’octroi de crédit ?

X

Le maître d’ouvrage a-t-il la capacité et l’expérience requise pour conduire à bien le chantier ?

X X

La banque a-t-elle pris le soin de s’assurer que le maître d’ouvrage a des co-associés et que l’échéance sera respectée à terme et dans de bonnes conditions ?

X X

Les documents contrôlés ne font–il pas l’objet d’une falsification ?

X X


110

Contrôle des dossiers de crédit par le conseil d’administration

Tableau de contrôle des dossiers de crédit par le conseil d’administration

Conseil d’administration

Libellés Oui Non

Y a-t-il- de faibles intérêts de la direction pour le contrôle interne ?

X

Y a-t-il complexité de la structure de l’entreprise et/ou de la structure des rapports ?

X

Y a-t-il des doutes selon lesquelles l’information financière de certains clients ne serait fiable ?

Omerta

Y aurait-il rumeurs selon lesquelles les procédures de contrôle interne seraient négligées ou détournées par la direction ?

Omerta

Y aurait-il différents membres du Conseil d’administration qui n’hésitent pas à utiliser des méthodes frauduleuses pour contourner la loi afin d’accomplir des actes frauduleux ?

Omerta

Y a-t-il des membres du C.A qui utilisent leur position dominante (de preneurs de décision) pour faire gagner des marchés ou accorder des crédits à des personnes, des sociétés qui n’auraient pas obtenu ces avantages sans l’aide des administrateurs, l’objectif étant de se faire payer par la suite au moyen de pots de vin.

Omerta

Les administrateurs ont-ils la qualité nécessaire (compétence, intégrité, disponibilité, curiosité, etc.) pour effectuer les travaux qui leur incombent ?

Omerta

Les auditeurs internes sont–ils en mesure de faire cesser ces dérives managériales ?

X

NB : En matière bancaire, il serait frauduleux d’accorder des découverts aux administrateurs à des conditions plus favorables que ceux accordés aux clients, parce que peu rémunératifs pour la banque. Ceux-ci sont supposés donner le bon exemple, ils ne doivent pas user de leurs fonctions pour piller la banque, au détriment des actionnaires.


111

Suretés Questions d’interpellation Oui Non

La sûreté juridiquement est-elle inattaquable ? X

La sûreté est–elle facilement réalisable ? X X

La sûreté occupe-t-elle une place importante dans le schéma

du crédit ?

X

La garantie est-elle expertisée ? X

La garantie proposée couvre-t-elle le risque ? X

La garantie est-elle entièrement formalisée ? X

Existe–il des clauses contractuelles dans le schéma du

crédit ?

X

Les agents en question jouent-ils leur rôle ? X

Y a-t-il un suivi du compte client ? X X

A-t-on pris en compte toutes les dimensions juridiques ? X X

La banque a-t-elle vérifié que le bien immobilier ne fait pas

l’objet d’une hypothèque au profit du prêteur ?

X X

Existe-il une assurance de crédit afin que la banque soit

indemnisée en cas de disparition des revenus quelle qu’en

soit la cause, décès, chômage ou incapacité ?

X

Les limites ou obstacles à l’analyse et les réponses possibles sont :

Les limites des informations financières comptables

Le caractère informel de l’économie réelle

Les réponses (réforme UEMOA/OHADA/Mesures d’accompagnement)

Contrôle des objectifs selon Bâle 2

Parmi les objectifs de Bâle 2 qui ont pour but d’inciter les établissements de crédit à améliorer

leur gouvernance ainsi que leurs dispositifs de contrôle interne et de gestion des risques nous

avons :


112

Tableau de contrôle des objectifs selon Bâle 2

Règles bancaires Oui Non Objectifs

Les modalités de calcul des actifs pondérés

au titre du risque de crédit sont- elles fixées

conformément à la méthode standard

préconisée par le nouvel accord ? X

En vue notamment

d’augmenter la sensibilité des

pondérations applicables aux

risques, en rapport avec les

notations externes attribuées

aux contreparties et leurs

profils de risque.

Des règles uniformes pour la segmentation

de la clientèle sont-elles définies ?

X

Une meilleure connaissance

de la clientèle est une

condition sine qua non pour

une gestion efficiente du

risque.

Y-a-t-il un traitement plus précis des

engagements de hors – bilan ? X

Maîtrise parfaite des risques

latents

Le dispositif intègre-t-il également de

nouveaux aspects ayant trait aux techniques

d’atténuation du risque de crédit (ARC), à

travers l’élargissement de l’éventail des

sûretés et des garanties éligibles ?

X

Maîtrise efficiente des risques

Fermeture de compte

La fermeture de compte est l’acte par lequel la banque, sur sa propre initiative ou sur celle de

son client, décide de rompre ses relations bancaires avec ce dernier. Et, elle s’assurera que le

compte ne puisse plus émettre des mouvements en vérifiant le retrait des chéquiers.


113

Tableau de Fermeture de compte

Rubriques Oui Non Observations Obtenir la liste de tous les comptes clôturés pendant l’exercice sous revue :

Pour chaque clôture, existe-t-il une demande dûment signée par le client ?

Existe-t-il la mention « bon pour clôture du compte » sur la demande ?

Les formules de chèques non utilisées sont-elles restituées à la banque ?

X

Les frais de clôture ont-ils été correctement retenus ? Existent-ils certains comptes continuant à émettre des mouvements bien qu’ayant été fermés ?

X

Questionnaire de contrôle interne et cartographie de risques

Étapes de rappel préalable de contrôles efficients

1 Prise de connaissance

2 Identifier les principaux risques de l’institution

3 Pour chaque risque, évaluer la perte potentielle de l’institution en fonction de

la probabilité et de la fréquence de cette perte.

4 Identifier les contrôles susceptibles de réduire ou d’éliminer le risque.

5 Évaluer les coûts directs et indirects (c.-à-d. les coûts d’opportunité d’une

activité non réalisée) de la mise en œuvre des différents contrôles.

6 Comparer les coûts de mise en œuvre des contrôles aux bénéfices attendus

7 Sélectionner et mettre en œuvre les contrôles qui présentent la meilleure valeur

ajoutée par rapport aux coûts induits (Fixation des objectifs)

8 Adaptation du questionnaire

9 Établir la cartographie de risques.


114

Annexe 5 : Tableau des faiblesses du processus et des solutions proposées

Plan Faiblesses Solutions proposées

Administratif Les dossiers ne sont pas mis

à jour

La création d’une équipe de notation de

dossiers serait un avantage

Séparation de tâche Conflit d’intérêt Un même acteur ne doit pas intervenir

dans tous les processus d’octroi de

crédit.

Suivi sur le terrain Absence de contact direct

avec le client sur son terrain

La présence continuelle d’une équipe de

crédit permettrait au client d’être plus

sérieux et détecter certaines anomalies

avant que cela n’empire.

Le taux d’agio Montant élevé des agios de

certains clients depuis bon

nombre d’années.

Voir comment éponger les agios, en

préservant au moins la récupération des

fonds investis.

Adopter une politique de zéro perte sur

les fonds investis au lieu des agios à tout

prix.

Obligation Vérification de l’existence

d’un SIG.

Établissement d’un rapport détaillé à

l’intention du conseil d’administration

et mise en place d’un contrôle adéquat

de l’efficacité du SIG.

Etendue Vérification formelle limitée

au SIG en matière de

reporting financier.

Les comptes annulés doivent contenir

des indications sur la réalisation de

l’évaluation des risques.

Organigramme Maintien et consignation par

écrit d’un organigramme

Maintien et consignation par écrit d’un

organigramme définissant sans

équivoque les responsabilités, les

compétences, et les flux de circulation

de l’information.

Source : Nous-même


115

Annexe 6 : Feuille d’analyse du risque

Référence de papier travail

Références Anomalies constatées : absence de suivi de dossiers douteux

Constats Absence de provisionnement selon les règles et procédures des

commissaires au compte

Nombre élevé de binationaux

Non-respect de la politique du crédit

Causes Absence de provisionnement de certains dossiers.

Fuite avec le crédit accordé vers les pays frontaliers.

Absence de suivi des dossier douteux

Montant très élevé des agios sur certains comptes et cela depuis

de nombreux moins que le client est en situation d’liquidité

Conséquences Montants des créances irrécouvrables

Sanction de la part de la commission bancaire

Recommandation Exiger de la part des binationaux une triple garantie. Exiger

qu’il ait une résidence et un travail fixe dans le pays. Si ce sont

les nomades et pêcheurs, difficile de recouvre la créance

Contrôle périodique du suivi des dossiers via le SIG.

Source : Nous -même


116

Annexe 7 : Rappels préalables du processus d'installation de la gestion de risques

Le but de cet exercice est d'identifier et de déterminer l’ensemble des risques opérationnels

pendant l’exécution de la mise en place d’un crédit.

Diviser le processus du montage point par point ;

Pour chaque pas, inscrire les risques associés ;

Pour chaque risque, évaluer le niveau de préjudice et sa probabilité. Les dirigeants

doivent déterminer le niveau de risque pouvant être tolérer et étudier pour chaque risque

l'impact négatif qu'il peut avoir s'il n'est pas contrôlé ;

Établir la cartographie du risque.

Compréhension et évaluation des contrôles internes en matière de transactions processus

et applications

Il s’agit ici d’analyser les contrôles internes à un étage inférieur, à savoir celui des processus en

eux-mêmes, des transactions et des applications se référant au SIG. Cette étape demande une

grande réflexion pour comprendre et documenter les flux de transactions importants et les

contrôles qui doivent s’y rattacher.

Le montage du fichier de documents administratifs

Les documents reçus sont faux (a) ;

Perte de quelques documents, notamment les originaux (b) ;

Détérioration de quelques documents (c).

L'étude du calcul de RAROC et décision finale

Échec pendant la description du dispositif demandé (d) ;

Échec pendant l'entrée de données d'éléments RAROC (e) ;

Défaut du logiciel pour le calcul RAROC (f) ;

Impossibilité matérielle pour faire siéger un comité de crédit (g) ;

Falsification des signataires des membres pendant la décision d'octroi de crédit. (h) ;

Violation du secret bancaire et utilisation d'informations confidentielles (i).


117

Signature du contrat et création de ligne de crédit

Absence des clauses restrictives pour la banque par le service juridique (j) ;

Falsification du signataire d'entrepreneur (k) ;

Signature du contrat par un client qui n'a pas l'autorisation nécessaire de signer (l) ;

Perte, vol ou détérioration du contrat par le courrier (m) ;

Le service des engagements fait un échec dans l'enregistrement pendant la création de

la ligne (o) ;

Intrusion ou panne informatique modifiant la somme autorisée de la ligne (p).

Réception de garanties et disponibilité de fonds

la société de garant inclue une clause limitative inaperçue par la banque dans cette lettre

d'obligation (q) ;

le document de garantie est perdu ou volé (à l'intérieur de la banque ou par le courrier)

(r) ;

les signataires de la lettre ne sont pas autorisés (s) ;

l'absence de contrôle concernant les comptes et l'excès de limites (t) ;

Intrusion et accès non autorisé à la ligne de crédit du client (u) ;

Panne de systèmes informatiques empêchant le client d'utiliser son crédit (v).

Pour chaque risque ci-dessus, la banque consulte quelques experts et rassemble les données

d'incidents pour déterminer la probabilité d'occurrence des incidents passés (avec les chiffres

des pertes). Ces experts pourraient venir du département du contrôle interne.

Objectifs de l’audit à réaliser sur les opérations de crédit

l’endossement immédiat des valeurs reçues ;

des procédures permettant le traitement exhaustif des valeurs ;

la protection des valeurs ;

la célérité et la rigueur dans le recouvrement des valeurs ;

l’application des dates de valeur permettant d’optimiser la rentabilité des opérations ;

la séparation des taches ;

la sécurité et l’efficacité du système informatique ;

l’autorisation préalable des décaissements ;


118

Annexe 8 : Tableau des calculs préalables

1 2 3 Agence VDN Agence PARCELLE Agence DAKAR

Probabilité d'apparition

Gravité des conséquences





10 10 10 9 8 9 10 10 10 9 8 9 6 7 8 9 9 10

Tableau de calculs permettant de concevoir matrice de criticité

Suite des calculs pour voir concevoir la matrice de criticité Probabilité moyenne Ecart type P Gravité moyenne Ecart type G Criticité

moyenne 9,33 1,15 9,33 0,58 87,11 9,33 1,15 9,33 0,58 87,11 7,67 1,53 8,67 1,53 66,44

Pour chaque risque, le couple fréquence/perte sera transféré sur la cartographie pour déterminer

visuellement l’impact des risques principaux et comment la dimension du projet doit être mise

en œuvre pour y palier.

Voici un exemple de cartographie inscrivant les risques liés au montage du crédit. La statistique

suivante est inventée dans l'encadrement de cet exercice. Les données sont obtenues à partir des

calculs préalables des risques qui se calculent de la manière suivante :

𝑅𝑖𝑠𝑞𝑢𝑒 = 𝑃𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é(𝑓) ∗ 𝐺𝑟𝑎𝑣𝑖𝑡é (𝑔)

Les notes de risques sont attribuées selon la gravité du risque qui va de (0-10). Nous avons un

quota de barème de risques avec amples information en annexe 4


119

Annexe 9 : Matrice d’évaluation du risque

Graphique d’hiérarchisation de risques et contrôles appropriés

Source : moi-même à partir des travaux relatifs à la gestion du risque de crédit à la CNCAS,

2010

7,67

8,67

9,339,339,00

8,67

9,679,33

8,33

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 2 4 6 8 10 12

Légendes

Seuil d'accceptabilité

Risque moyen

Risque Faible

Seuil Critique

Risque élévé

Risque critique

Risque majeur

risque mineur

0 1 2 3 4 5

Contrôles réguliers Ces risques doivent être impérativement

maîtrisés

Surveillance attentive compte tenu de leur nature

Contrôles ponctuels compte tenu de la faible probabilité


120

Annexe 10 : Constats sur les opérations à risques

D’une manière générale, nos enquêtes montrent que les domaines sensibles à la fraude et aux

risques sont les services de gestion de fonds de commerce, (collusion entre les clients et les

gestionnaires), les mouvements de fonds à travers les systèmes manuels et/ou informatisés

permettant des sorties frauduleuses de fonds (systèmes décaissements- avoirs accordés-rabais

commissions accordés), les actifs corporels et incorporels insuffisamment protégés.

Ces malversations, détournements et autres turpitudes peuvent donc intervenir au niveau des

opérations de différentes manières avec diverses techniques utilisées. Les différentes techniques

de fraude utilisées sont fort nombreuses et variées, nous ne saurons parler de fraude en tant que

telle mais d’opérations à risque

la fraude de par la nature de la complexité de certaines opérations ;

la fraude dès l’entrée en clientèle (l’ouverture des comptes) ;

la fraude par le crédit documentaire ;

la fraude par les valeurs interbancaires à compenser ;

la fraude par le pillage des comptes dormants ;

la gestion et ordre de la clientèle ;

la fraude sur la gestion des comptes et des réclamations des clients ;

la fraude sur les opérations de caisse, de virement ; de portefeuille ; de compensations ;

la fraude de par la nature des procédures ;

la fraude par chèque ;

la fraude par carte de crédit.

Les actes frauduleux commis par le conseil d’administration :

Recevoir des rémunérations autres que celles visées par la loi ;( jeton de présence ;

rémunérations exceptionnelles) ;

Contracter des emprunts ;

Se faire cautionner ou avaliser (selon les articles 430, 431,432, de l’acte uniforme de

l’OHADA). Des avantages accordés aux supérieurs ou ceux auxquels ils ont

normalement droit (frais de voyages injustifiés ou remboursement des notes de frais ne

constituant pas des rémunérations exceptionnelles).


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