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Présenté par : Dirigé par : Avril 2016 ROLE DE LA GESTION DE RELATION CLIENT DANS LES ETABLISSEMENTS FINANCIERS : LE CAS DE LA BNDA AU MALI Ousmane Araba DICKO M. Moustapha CHEKARAO Enseignant associé au CESAG Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion Master in Business Administration Option Marketing et Stratégie MBA - MS Mémoire de fin d’étude THEME Promotion 13 (2014-2015) CESAG EXECUTIVE EDUCATION CESAG - BIBLIOTHEQUE

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Présenté par : Dirigé par :

Avril 2016

ROLE DE LA GESTION DE RELATION

CLIENT DANS LES ETABLISSEMENTS

FINANCIERS : LE CAS DE LA BNDA AU MALI

Ousmane Araba DICKO M. Moustapha CHEKARAO

Enseignant associé au CESAG

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Master in Business Administration

Option Marketing et Stratégie

MBA - MS

Mémoire de fin d’étude

THEME

Promotion 13

(2014-2015)

CESAG EXECUTIVE EDUCATION

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Rôle de la gestion de relation client dans les établissements financiers : le cas de la BNDA

Ousmane Araba DICKO MBA/MS.- 13éme promotion CESAG i

Dédicace

Je dédie ce travail à :

Ma mère, aucune dédicace ne saurait être assez éloquente pour exprimer ce que tu mérites pour

tous les sacrifices consentis enfin d’œuvrer à notre réussite, reçois à travers ce travail aussi

modeste soit-il, l’expression de mes sentiments et de mon éternelle gratitude.

Mon père, merci pour les valeurs nobles et l’éducation que tu nous as inculquées.

Mes frères et sœurs qui n’ont cessé d’être pour moi des exemples de persévérance, de courage

et de générosité. En vous je trouve mon modèle, vous avez tous mon amour et ma tendresse.

Longue vie à vous tous !

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Rôle de la gestion de relation client dans les établissements financiers : le cas de la BNDA

Ousmane Araba DICKO MBA/MS.- 13éme promotion CESAG ii

Remerciements

Je tiens tout d’abord à exprimer toute ma gratitude à mon directeur de mémoire M. Moustapha

CHEKARAO qui n’a pas hésité à surpasser ses occupations pour me suivre. Lire chaque partie

de ce mémoire et donner toutes les directives et corrections qui s’imposaient.

Je tiens à remercier notre maitre de stage M. Tidiani BERTHE, pour sa disponibilité et son

accompagnement tout au long de la réalisation de ce travail.

Un merci spécial à M. Bassirou DIARRA, pour avoir consacré une partie de son temps à lire, à

évaluer ce travail et surtout à formuler des recommandations qui m’ont permis de l’améliorer.

Mes remerciements s’adressent également à tout le personnel de la BNDA, particulièrement à,

M. CAMARA, Mlle Bintou DOUCOURE, M. Mamadi Keita, M. Boubacar Djigandé et M.

Yaya Sangaré.

Un grand merci à M. Biyagui DOUCOURE et M. Djibril DRAME pour leurs soutiens et

précieux conseils.

Je remercie toute ma famille pour son soutien multiforme.

Enfin, merci à mes amis et camarades de formation du CESAG pour leur étroite collaboration

et leurs conseils.

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Ousmane Araba DICKO MBA/MS.- 13éme promotion CESAG iii

Liste des sigles et abréviations

BNDA : Banque Nationale de Développement Agricole du Mali

CLV: Customer Lifetime Value

CRM: Customer Relation Management

FCFA : Franc de la Communauté Financière d’Afrique

GAB : Guichet Automatique des Banques

GRC : Gestion de Relation Client

IBM : International Business machines

NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

ONG : Organisation Non Gouvernementale

PDG : Président Directeur Général

PME : Petite et Moyenne Entreprise

PMI : Petite et Moyenne Industrielle

ROCE: Return On Capital Employed

ROS: Return On Sales

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africain

VAN : Valeur Actuelle Nette

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Ousmane Araba DICKO MBA/MS.- 13éme promotion CESAG iv

Liste des tableaux et figures

Tableaux

Tableau 1 : Les portraits de clients selon la combinaison satisfaction/fidélité. ....................... 22

Tableau 2 : La BNDA en chiffres (Montant en million de FCFA) .......................................... 23

Tableau 3 : Capital et répartition des parts ............................................................................... 24

Tableau 4 : Effectif global de la BNDA ................................................................................... 24

Tableau 5 : Répartition des enquêtes en fonction du genre ...................................................... 45

Tableau 6 : Répartition des enquêtes en fonction de l’âge ....................................................... 46

Figure

Figure 1 : Modèle de satisfaction. Olivier (1994). ................................................................... 20

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Ousmane Araba DICKO MBA/MS.- 13éme promotion CESAG v

Liste des graphiques

Graphique 1 : Votre catégorie socio-professionnelle ............................................................... 46

Graphique 2 : Votre secteur d’activité ..................................................................................... 47

Graphique 3 : Question 1 Etes-vous satisfait du traitement réservé aux clients ?.................... 47

Graphique 4 : Question 2 Est-ce que la BNDA vous encourage à faire des réclamations ? .... 48

Graphique 5 : Question 3 Avez-vous déjà eu à faire une réclamation ? .................................. 48

Graphique 6 : Question 4 Quelle type de réclamations ? ......................................................... 49

Graphique 7 : Question 5 Est-ce que l’employé vous a expliqué la cause du problème ? ....... 49

Graphique 8 : Question 6 Selon vous ces explications étaient-elle sincères ? ......................... 50

Graphique 9 : Question 7 Est-ce que l’employé s’est excusé ?................................................ 50

Graphique 10 : Question 8 Est-ce que vous avez été remercié ? ............................................. 51

Graphique 11 : Question 9Avez-vous été contactés pendant la gestion du problème ? ........... 51

Graphique 12 : Question 10 Combien de fois avez-vous eu à faire des réclamations ? .......... 52

Graphique 13 : Question 11 Faites-vous des réclamations pour chaque cas d’insatisfaction ? 52

Graphique 14 : Question 12 Les problèmes ont-ils été réglés à votre entière satisfaction ? .... 53

Graphique 15 : Question 13 Etes-vous satisfait de la rapidité du traitement de vos réclamations ?

........................................................................................................................ 53

Graphique 16 : Question 14 Comment avez-vous trouvé les procédures de gestion des

réclamations ? ................................................................................................. 54

Graphique 17 : Question 15 La BNDA fait-elle un suivi pour connaitre votre état de

satisfaction/insatisfaction suite à une gestion de réclamation ? ..................... 54

Graphique 18 : Question 16 Comment avez-vous trouvé la gestion des réclamations à la

BNDA ? .......................................................................................................... 55

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Ousmane Araba DICKO MBA/MS.- 13éme promotion CESAG vi

Liste des annexes

Annexe 1 : Guide d’entretien ................................................................................................... 70

Annexe 2 : Questionnaire adressé aux clients .......................................................................... 72

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Rôle de la gestion de relation client dans les établissements financiers : le cas de la BNDA

Ousmane Araba DICKO MBA/MS.- 13éme promotion CESAG vii

SOMMAIRE

Dédicace ...................................................................................................................................... i

Remerciements ........................................................................................................................... ii

Liste des sigles et abréviations .................................................................................................. iii

Liste des tableaux et figures ...................................................................................................... iv

Liste des graphiques ................................................................................................................... v

Liste des annexes ....................................................................................................................... vi

SOMMAIRE ............................................................................................................................ vii

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE ... 7

Chapitre 1 : REVUE DE LA LITTERATURE .......................................................................... 8

Section 1 : Marketing relationnel et gestion de la relation client ........................................... 8

Section 2 : La gestion des réclamations ............................................................................... 15

Chapitre 2 : PRESENTATION DE LA BNDA ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE ........ 23

Section 1 : Présentation générale de la BNDA .................................................................... 23

Section 2 : Méthodologie de l’étude .................................................................................... 32

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ............................................... 34

Chapitre 3 : DESCRIPTION DE LA GESTION DES RECLAMATIONS AU SEIN DE LA

BNDA ET RESULTATS DES ENQUETES ........................................................................... 35

Section 1 : Caractéristique du système de gestion des réclamations de la BNDA ............... 35

Chapitre 4 : ANALYSES DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ......................... 56

Section 1 : Analyse qualitative et quantitative des résultats de l’enquête ............................ 56

Section 2 : Recommandations .............................................................................................. 61

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 64

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 67

ANNEXES ............................................................................................................................... 69

TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 75

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INTRODUCTION GENERALE

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Rôle de la gestion de relation client dans les établissements financiers : le cas de la BNDA

Ousmane Araba DICKO MBA/MS.- 13éme promotion CESAG 2

Les conditions économiques actuelles conditionnent les stratégies adoptées par l’entreprise

dans sa quête de profit. Ainsi elles définissent un nouveau cadre de réflexion et d’analyse pour

l’entreprise, au sein duquel le client est au centre de toutes ses préoccupations. Depuis quelques

années, nous sommes entrés dans un monde hyperconcurrentiel marquant la fin des marchés

captifs. Pour maintenir, voire améliorer la rentabilité globale de l’entreprise, il ne s’agit plus de

chercher des gisements de profits au cœur des processus mais bien d’augmenter ses parts de

marché. Pour cela, il faut s’orienter et marquer plus d’intérêt à la clientèle. Le client est ainsi

devenu le principal sujet de conversation et de mobilisation. On l’étudie sous toutes ses facettes.

Dans ce contexte, l’approche relationnelle devient un outil stratégique et intelligent pour

développer une relation durable avec la clientèle. Ce paradigme a pris de l’ampleur ces

dernières années et les entreprises déploient beaucoup d’effort pour trouver des moyens pour

bâtir cette relation. La finalité recherchée dans l’approche relationnelle est la satisfaction du

client. Pour ce faire, la compagnie doit manifester son engagement envers ses clients pour que

ces derniers développent leur confiance et leur engagement envers elle. Trouver des nouveaux

clients semble plus difficile que les retenir, parce que la rétention de la clientèle est moins

coûteuse que la recherche d’une nouvelle clientèle. Dans ce sens, le développement d’une

relation client durable avec la clientèle rehausse les profits de l’organisation, alors que la

recherche de nouveaux clients requiert beaucoup de ressources pour solliciter constamment le

public.

Afin de développer une relation durable avec la clientèle, l’organisation, doit offrir de manière

constante, un excellent service. Toutefois satisfaire la clientèle constamment est impossible, car

« les erreurs sont inévitables dans toute activité humaine, tel en est le cas avec la prestation de

service. » (Boshoff, 1997). De plus l’échec du service est inévitable en raison du nombre des

variables et des perceptions impliquées dans une transaction de service.

Ainsi, une des dimensions cruciales de l’approche relationnelle est la gestion des réclamations.

Pour qu’un client continue la relation avec une organisation, cette dernière doit répondre au cas

d’échec et lui offrir une bonne gestion de sa réclamation. La confiance des clients dépend de

leur satisfaction face à la gestion des réclamations. En l’occurrence, le développement d’un

système de gestion des réclamations efficace s’avère de plus en plus crucial. Bien que l’échec

du service soit un indice fort de défection et qu’il abaisse de façon permanente la satisfaction

du client, l’organisation peut rétablir la confiance et l’engagement des clients si elle offre un

service de récupération de service de qualité. Ainsi les incidents de service s’ils doivent être

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évités, constituent une réelle opportunité pour les entreprises pour peu qu’ils soient

convenablement gérés.

A ce titre, la gestion des réclamations doit s’inscrire dans une démarche commerciale

relationnelle visant à accroitre la satisfaction, l’engagement et la confiance des clients de

l’entreprise et à améliorer la qualité des prestations. Cette gestion revêt une importance toute

particulière dans le secteur des services où la prestation est à la fois difficile à évaluer pour le

client et délicate à contrôler pour l’entreprise. Dans le cadre des relations de service,

l’importance du facteur humain, les échanges interpersonnels, toujours différents et impossibles

à formaliser, expliquent les nombreux incidents susceptibles d’arriver. Sabadie et al, (2006). Le

prestataire ne pouvant éviter complètement ces incidents de service, il se doit de prévenir les

dysfonctionnements, mais aussi de prévoir un dispositif de gestion des réclamations efficaces.

Pendant que le client est devenu le centre d’intérêt de l’entreprise, un nouveau consommateur

émerge. Ce consommateur veut être écouté et compris, il souhaite que la réponse à ses besoins

soit de qualité. L’entreprise, pour faire face à l’évolution des comportements du client, devra

voir ses relations avec ses clients. L’approche relationnelle qui a pour but de créer et d’entretenir

une relation durable entre l’entreprise et ses clients connait ainsi un réel engouement. Ce qui

est aujourd’hui une réelle préoccupation au sein des entreprises dans les pays africains, dont le

Mali que nous avons choisi d’étudier dans ce travail. Ainsi, nous nous sommes intéressés au

secteur bancaire malien pour analyser le niveau de prise de conscience des entreprises face à

cette problématique de fidélisation de la clientèle à travers la gestion de relation. Ce qui nous a

conduit à traiter le thème : « Rôle de la gestion de relation client dans les établissements

financiers : le cas de la BNDA1 ».

Au cours des dernières années, le secteur bancaire au Mali a connu des profonds

bouleversements, sans doute plus importants que dans les autres secteurs ; crises politiques,

crises financières qui ont vraiment joué sur les activités du secteur. Mais surtout une attitude

des clients mécontents par rapport aux produits et prestations des services bancaires.

Notamment les cas des échecs rencontrés dans l’utilisation des cartes bancaires, des prestations

de service liés aux comptes et transaction, crédit-recouvrement, pour ne citer que ces-ci. Ce qui

a entrainé une détérioration de la relation client-banque, et a provoqué une baisse du niveau de

1 Banque Nationale de Développement Agricole

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confiance des clients à l’égard de leurs banques. En effet, c’est un secteur très sensible où les

clients ne tolèrent pas la moindre défection de service.

Face à cette exigence des clients, la banque pour reconquérir cette confiance perdue, doit

d’abord changer de comportement vis-à-vis de ses clients, qui, longtemps étaient considérés

comme autant d’individus que des produits vendus. Aujourd’hui, la part de client est devenue

aussi importante que la part de marché, et la prise en compte de la valeur client a donc évolué.

D’une vision « produit » on est passé à une vision « client ». L’objectif client n’a jamais été

aussi primordial.

Face à ces nouvelles données, la banque fait face à une problématique qui soulève plusieurs

interrogations en termes de démarches stratégiques. L’une des questions à laquelle nous

tenterons d’apporter une réponse dans ce travail est : Quelle stratégie de gestion des

réclamations faudra-t-il mettre en place pour regagner la confiance des clients et renforcer sa

relation avec ces derniers ?

Ainsi tout au long de cette étude nous allons traiter la gestion des réclamations qui constitue un

élément essentiel de la gestion de la relation client. Pour atteindre cet objectif, nous allons

décliner la question centrale en plusieurs sous questions spécifiques :

Nos questions de recherche sont les suivantes :

Les banques prennent-elles des mesures nécessaires pour gérer au mieux les

réclamations des clients ?

Quels sont les actions que les banques pourraient mener pour améliorer la gestion des

réclamations ?

La gestion des réclamations clients permet-elle réellement aux banques de fidéliser leurs

clients existants, et d’acquérir de nouveaux clients ?

Les réponses aux questions que pose cette étude procureront les outils nécessaires pour

envisager des améliorations qui pourraient être faites aux services en vue d’assurer une bonne

gestion des réclamations clients. En effet, le traitement efficace des réclamations est un

investissement rentable pour l’entreprise.

Ce thème a retenu notre attention du fait de son aspect primordial dans les entreprises, d’autant

plus que chaque entreprise cherche à fidéliser sa clientèle, ce qui est un facteur clé de rentabilité.

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En effet, notre étude peut être d’un apport significatif pour les établissements financiers dans

leur gestion des réclamations.

Cette étude nous permettra d’approfondir nos connaissances en matière de recherche (étude de

marché, enquête).

Après la validation de nos recherches, les promotions à venir pourront s’en inspirer pour

l’approfondissement de leur rapport de travail.

Notre objectif est d’évaluer les effets d’une gestion efficace des réclamations en rapport avec

la fidélisation de la clientèle dans l’industrie bancaire.

Les objectifs spécifiques à examiner sont les suivants :

1. savoir comment les réclamations des clients sont reçues et traitées dans les banques ;

2. déterminer la perception des clients sur la stratégie mise en place pour la gestion des

réclamations ;

3. identifier les facteurs qui peuvent assurer de bonnes relations entre les banques et leur

clientèle.

D’une part cette étude nous donne l’occasion d’utiliser les connaissances que nous avons

acquises au cours de nos différents modules, afin de les confronter à une situation réelle et

pratique.

D’autre part, elle nous permet de participer au perfectionnement des services de la BNDA, en

proposant à cette institution la perception des clients, sur sa gestion des réclamations, mais aussi

en lui recommandant des actions d’amélioration pour une bonne gestion des réclamations

clients. En effet il est important pour la BNDA de savoir quels sont les points que ses clients

aimeraient voir corrigés dans son processus de gestion des réclamations, afin de satisfaire au

mieux ces derniers, de les fidéliser et d’améliorer sa compétitivité.

Et enfin cette étude peut également être utile à toute personne qui voudrait mener une réflexion

relative à la gestion des réclamations.

Nous avons pris conscience qu’un travail quantitatif et qualitatif d’investigation du champ des

réclamations des clients quant à leur gestion est nécessaire. En effet, l’objectif poursuivi dans

notre démarche est d’obtenir une meilleure compréhension de la gestion des réclamations dans

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le milieu bancaire, plus précisément celle de la BNDA. Par ailleurs, nous sommes persuadés

que ce type d’investigation s’appuyant sur un questionnaire et des entretiens est plus instructif.

Cette analyse nous permettra en suite de suggérer un certain nombre de propositions concrètes

pour permettre à la BNDA de mieux gérer les réclamations clients.

Pour la réalisation de ce travail, notre démarche s’articule autour de deux grandes parties : La

première est théorique, elle est consacrée à la revue de la littérature ; la présentation de la

structure étudiée et la méthodologie de l’étude. La deuxième représente l’étude empirique, elle

porte sur les outils et techniques utilisés par la BNDA pour gérer les réclamations clients,

analyse des résultats et recommandations.

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PREMIERE PARTIE :

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

DE L’ETUDE

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Chapitre 1 : REVUE DE LA LITTERATURE

Ce chapitre sera consacré à deux sections à travers lesquelles nous allons essayer de développer

successivement dans un premier temps le marketing relationnel et ensuite évoquer la gestion

des réclamations clients en parlant de ses enjeux et de son importance pour la banque.

Section 1 : Marketing relationnel et gestion de la relation client

1. Marketing relationnel

Le concept de marketing relationnel émerge vers le milieu des années 1970. En 1975, RP.

Bagozzi énonce pour la première fois le concept de marketing comme « processus renouvelé

d’échange entre un acheteur et un vendeur », posant ainsi implicitement l’évolution de la

relation client-fournisseur marketing dans le temps.

Le marketing relationnel implique donc une relation. Une relation qui existe quand deux parties

échangent l’une avec l’autre. Il y a alors de l’interactivité. Le concept de marketing relationnel

est basé sur l’établissement des relations durables entre les acteurs d’un marché et l’échange

mutuel des valeurs. Ces relations durables reposent sur quatre principes fondamentaux ; la

personnalisation (une relation par client), l’interactivité (le client répond aux sollicitations), la

durabilité (tout au long de la vie du client) et la continuité (tous les jours quel que soit le canal

choisi par le client)2.

Selon Evans et Laskin (1994)3, « le marketing relationnel est une approche centrée sur le client

où l’entreprise cherche à créer des relations d’affaire de long terme avec les prospects et les

clients existants ». Pour Lefebur & Venturi (2005), le marketing relationnel est « l’utilisation

d’un ensemble des médias pour intégrer avec un client dont le profil est entré dans une banque

des données »4. Kotler, Dubois et Manceau (2006), ont opté pour la définition d’Ivens et

Mayrhofer (2003). Selon ces derniers, « le marketing relationnel consiste à établir des relations

durables avec des clients ou groupes des clients, sélectionnés en fonction de leur contribution

potentielle au succès de l’entreprise »5. Donc le marketing relationnel propose une nouvelle

2 Hampt A (2006), op.Cit. Page 42 3 Joel R. Evans, Richard L. Laskin, Industrila marketing management, vol 23 page 367 4 Lefebure R, Venturi G (2005), Op.Cit., Page 155. 5 Kotler. PH, Dubois B, et al « Marketing management », 12éme Edition, Pearson Education, France, 2006. P180.

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manière de considérer la demande, plus personnalisée et plus incitative à la fidélisation,

désormais il ne s’agit plus de proposer des offres similaires a un ensemble de consommateurs

appartenant au même segment de marché, mais plutôt, de prendre en considération les attentes

de chaque client, selon ses particularités et ses préférences, puis lui proposer des offres plus

spécifiques.

A partir de ces différentes définitions, on déduit que le marketing relationnel s’appuie sur

l’élargissement du concept d’échange. Pour Dwyer et al (1987) « dans un échange relationnel,

les participants retirent des avantages personnels, des satisfactions de nature non économique

et s’engagent dans un échange social »6. Donc, l’échange relationnel est opposé à l’échange

transactionnel, sur trois dimensions7, Lamarque. E, Des Garets. V, (2005) évoquent, une

dimension temporelle dans laquelle l’échange relationnel se situe sur le long terme pour une

durée indéterminée contrairement à l’échange transactionnel qui est instantané. Dans sa

dimension stratégique, l’échange relationnel nécessite des investissements spécifiques qui

peuvent être mis en place pour construire une relation avec son partenaire, rendant les

changements de fournisseurs difficiles et couteux, tandis que l’échange transactionnel nécessite

peu d’investissement rendant le coût de changement des fournisseurs moins élevé, donc une

dimension stratégique peu étendue. Enfin, la dimension sociale est prise en compte dans

l’échange relationnel mais absente dans l’échange transactionnel qui considère principalement

la dimension économique de l’échange.

1.1. Marketing Relationnel dans les banques

Le marketing relationnel a été toujours considéré comme une stratégie marketing gagnante chez

les industriels comme chez les banquiers. Il a été mis en exergue dans le milieu bancaire par

plusieurs auteurs tels que Berry et Thomson 1982, Day 1985, Moriarty, Kimbal et Gay 1983.

Constatant les limites des outils du marketing management utilisés habituellement dans le

marketing transactionnel, ce concept s’est imposé progressivement chez les chercheurs et les

6 Lamrque. E, Des Garets. V, « Management de la banque : Risque, relation, organisation » Pearson Education, France, 2005, p134 7 Ibid.page 134

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praticiens. Berry en 1995 a montré que l’approche du marketing relationnel était parfaitement

adaptée au secteur des services donc au secteur de la banque pour quatre raisons8 :

- la recherche de la qualité de service par la performance des produits et services

commercialisés, afin de favoriser la fidélité de ses clients par l’établissement d’une

relation à long terme a conduit les banques à développer un marketing relationnel ;

- les banques ont intérêt à mettre en place un marketing relationnel pour faire face à leurs

concurrents, fidéliser leurs clients et augmenter leurs bénéfices ;

- à travers le marketing relationnel, la banque peut renforcer son image de marque par la

construction d’une relation particulière avec son client en lui permettant de la distinguer

de ses concurrents et en impliquant un attachement à la marque ;

- le secteur bancaire a été très affecté par l’évolution des technologies de l’information et

de la communication (TIC). Utilisées à la fois, dans le processus de gestion interne et

dans la relation avec les clients, les TIC son donc un élément facilitant la mise en place

d’un marketing relationnel.

2. La gestion de relation client

La gestion de relation client rassemble toutes les techniques et outils qui permettent d’entrer en

relation avec les clients et les prospects, afin de les fidéliser et de leur proposer un produit ou

service qui correspond mieux à leurs besoins. Donc la GRC vise à créer et à entretenir une

relation mutuellement bénéfique entre une entreprise et ses clients, dans le but de les fidéliser

en leur offrant un service de qualité qu’ils ne trouveront pas ailleurs. La notion de bénéfice a

été mentionnée dans la définition de Lefébure et Venturi 2005, selon eux, « le CRM est une

démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de fidéliser les meilleurs clients, en

générant plus de chiffre d’affaires et de bénéfices »9. Aussi, ces auteurs proposent une autre

définition plus complète de la GRC en tenant compte de ses trois dimensions : temporelle,

relationnelle et opérationnelle, de façon suivante : « le CRM est la capacité à bâtir une relation

profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points

de contacts par allocation optimale des ressources »10, ainsi, « la GRC doit permettre de

construire une relation significative, à long terme, individualisée avec les bons clients qui

8 Ibid. Page 135-138. 9 Lefébure R, Venturi G (2005), Opt.Cit, Page 33 10 Ibid. Page 33

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génèreront les revenus de demain, tout en assurant à moindre coût la relation des clients plus

opportunistes »11.

Selon Coovi. B (2010). Il est aussi possible de définir la GRC selon trois approches :

Dans l’approche technologique, la GRC représente un ensemble de logiciels mis en

place pour collecter, traiter, et restituer l’information sur les clients et l’ensemble des

outils pour communiquer avec les clients : réseau, site web, call center…

Dans l’approche marketing, l’analyse de bases de données à travers la GRC permet de

mettre en place des stratégies de segmentation marketing efficaces et de personnaliser

la relation avec le client.

Dans l’approche organisationnelle, la GRC est considéré comme une culture

indispensable à la réussite de l’entreprise dont la mise en œuvre nécessite une réflexion

sur l’organisation globale de l’entreprise.

2.1. Les principales formes de la gestion de la relation client

En général, il existe trois formes de la GRC : la GRC analytique, la GRC opérationnelle et la

GRC collaborative12.

La GRC analytique, vise à améliorer la connaissance et compréhension du client.

Egalement appelée « Business Intelligence », la GRC analytique analyse et exploite les

données brutes de l’entreprise pour aider à la prise de décisions.

La GRC opérationnelle, est centrée sur la gestion quotidienne de la relation avec le client

à travers l’ensemble de points de contact (centre de contacts à distance par téléphone ou

internet, outils de force de vente). Ainsi la gestion de relation client coordonne les

différents canaux d’interaction entre l’entreprise et ses clients.

La GRC collaborative, se traduit par la mise en œuvre de techniques collaboratives

destinées à faciliter les communications entre l’entreprise et ses clients ainsi que

l’intégration avec les autres départements de l’entreprise.

11 Ibid. Page 34 12 Lamarque E, Des Garets V (2005), Op. Cit. Page 138-140

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2.2. Objectif de la Gestion de Relation Client

La mise en place d’une CRM permet d’intégrer le client dans son organisation, de connaitre ses

interlocuteurs enfin de leur fournir une relation personnalisée et optimiser le contact client tout

au long du cycle de vente.

L’objectif principal de la gestion de relation client est de permettre à l’entreprise d’être toujours

présente auprès du client, de satisfaire ses besoins et le fidéliser, car il est plus coûteux pour

une entreprise de gagner de nouveaux clients que de les fidéliser. En effet, les entreprises selon

leurs secteurs d’activité perdent en général de 15 à 20% de leur clientèle chaque année13, et une

augmentation de 5% du taux de fidélisation de la clientèle peut augmenter de 25 à 100% la

valeur du client moyen14. La GRC est le moyen d’assurer une cohérence globale entre : des

clients aux enjeux et aux attentes très différents, des offres de plus en plus personnalisé et des

canaux de contacts de plus en plus nombreux15.

La GRC se gère grâce à un logiciel sur lequel les entreprises enregistrent les différents

renseignements du client. Ces informations aident les entreprises à mieux cibler le client et à

lui offrir des produits et services répondant à sa demande tout en réduisant les couts. Le but de

la mise en place d’une solution logicielle CRM est de rendre profitable chaque interaction entre

l’entreprise et le client à travers toutes les étapes : prospection, vente, après-vente… Ces

logiciels couvrent ainsi l’ensemble des fonctionnalités suivantes :

Marketing (exemple : fournir aux professionnels du marketing des outils de ciblage et

de gestion de compagnes marketing, ciblage et segmentation clients) ;

Vente (exemple : fournir aux représentants des outils de gestion des contacts) ;

Après-vente, service client (exemple : fournir aux services client des outils de gestion

des plaintes, des demandes de service, des supports en ligne).

La GRC est ici considérée comme : un processus permettant de traiter tout ce qui concerne

l’identification des clients, la constitution d’une base de connaissance sur la clientèle,

l’élaboration d’une relation client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits

13 Denateuil. H (2014), Op.Cit, Page 3 14 Lefébure R, Venturi G (2005), Op.Cit., Page 35 15 Lamarque E, Des Garets V(2005), Op.Cit., Page 140

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auprès du client. On insiste ici sur la nécessité pour l’entreprise d’accorder une attention accrue

au client. L’entreprise souhaite dès lors mieux connaître ses clients et approfondir sa relation

avec eux, dépassant ainsi l’objectif de simplement considérer une vente.

Dans cette optique, l’intérêt du client et de l’entreprise l’un envers l’autre doit se prolonger dans

le temps et dépasser le moment de l’achat/vente. D’un côté, l’entreprise veut être perçue comme

une entité cohérente au-delà des produits et services qu’elle propose. À l’inverse, l’entreprise

veut voir en son client une personne clairement identifiée plutôt qu’anonyme.

La gestion de relation client va pouvoir s’appuyer sur les apports des NTIC pour optimiser la

rentabilité de l’organisation et la satisfaction du client, en se focalisant sur des segments de

clientèle spécifiques, en favorisant les comportements propres à répondre aux souhaits du client

et en appliquant des processus centrés sur le client. La GRC est donc envisagée comme une

stratégie d’entreprise où deux buts essentiels sont poursuivis : augmenter les bénéfices et

accroitre la satisfaction du client.

2.3. Les enjeux de la Gestion de Relation Client :

La GRC répond aux préoccupations suivantes :

Un meilleur service clients :

Les clients attendent plus de services de la part des marques sur les produits. L’information sur

les produits, le conseil, la satisfaction des opérations, l’automatisation, le service client sont

autant de services associés qui jouent un rôle croissant dans l’appréciation des clients sur la

valeur d’une offre. Beaucoup de ces services sont adaptés à la situation de chaque client, c’est-

à-dire qu’ils sont personnalisés. Le développement de ces services associés passe ainsi de plus

en plus par celui d’un marketing relationnel.

L’intégration multicanal :

Les entreprises étendent progressivement leurs modes de communication et de distribution

auprès de leurs clients. Toutes une panoplie de canaux s’offrent à elles (représentants, point de

vente, catalogues, mailing, centre d’appel, internet et autres canaux électroniques, etc.). Les

clients veulent avoir une expérience continue et interagir avec la même entreprise quel que soit

le canal utilisé. Mieux identifier les clients, conserver la mémoire des interactions avec eux,

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faire partager cette connaissance entre les différents canaux, permettre au client d’interagir de

façon cohérente avec l’entreprise, sont autant d’enjeux qui deviennent ainsi une préoccupation

des entreprises.

Le développement des ventes

Sur le marché dont la croissance est relativement faible, la part de marché des entreprises passe

de plus en plus par la fidélisation des clients. Une politique relationnelle n’est pas seulement

destinée à accroitre la qualité de service, à l’image d’un service clients, mais une façon

privilégiée de développer les ventes. Plutôt que de se focaliser seulement sur la part de marché

(qui est un solde final, qui ne permet pas d’identifier le nombre de clients qui ont quitté

l’entreprise par rapport à ceux qui ont été recrutés), une entreprise soucieuse de développer ses

ventes doit s’intéresser au capital client.

L’accroissement de la productivité

Il existe, dans la gestion de relation avec le client, de nombreuses tâches qui peuvent être

partiellement ou totalement automatisées, aussi bien en matière de communications et coût,

c’est-à-dire des gains de productivité que cherchent constamment les entreprises.

2.3.1. Importance de la Gestion de Relation Client dans les banques

La GRC à travers des logiciels informatiques spécialisés (exemple : NCR, Oracle, IBM…)

constitue un des piliers pour l’élaboration de toute activité marketing. Conscient de

l’importance des TIC, les banques ont conçu des départements CRM au milieu de leur chaine

de valeurs. En effet, la division de distribution (Marketing/GRC) joue un rôle primordial dans

le processus de production de services financiers ; celui de stocker les informations et d’étudier

le comportement du client pour lancer des campagnes de marketing plus ciblées. La division

des canaux de distribution, de sa part, a une place aussi importante que la précédente, car elle

permet d’interagir avec les clients à travers différents canaux de distribution (agence, site

internet, mobile marketing…) dont l’objectif principal serait d’initier une relation client-

bancaire personnalisée.

Pour mesurer l’impact de l’implantation d’un système CRM dans les établissements bancaires,

plusieurs études ont utilisé des indicateurs de performance financier, comme le rendement sur

des ventes (Return On Sales – ROS) et le rendement des capitaux investis (Return On Capital

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Employed – ROCE). Dimitriu et Butramu (20013), quant à eux ont démontré à travers leur

enquête, que les indicateurs de performance les plus significatifs sont plutôt ceux liés à la

performance opérationnelle, tel le niveau de satisfaction de la clientèle, le taux de rétention des

clients et la part de marché.

Par conséquent, la GRC apporte de nombreux avantages aux banques et aux clients comme

suite16 :

avoir une meilleure connaissance des clients et ainsi une meilleure communication plus

ciblée ;

élargir le portefeuille clients ;

la GRC présente l’avantage d’améliorer la qualité des contacts et de fidéliser les clients ;

la GRC permet également une plus grande productivité. En fidélisant ses clients, la

banque passe moins de temps à conquérir de nouveaux clients et gagne donc du temps

sur d’autre projet ;

la GRC joue un rôle clé dans les programmes de satisfaction par la collecte des

informations de manière permanente, et la construction d’un reporting régulier sur le

niveau de satisfaction des clients ;

réduire les coûts de marketing direct ;

améliorer la qualité de l’information et augmenter la valeur de l’institution bancaire par

l’augmentation de la Valeur Actuelle Nette du client (VAN), aussi appelée Customer

Lifetime Value (CLV).

Section 2 : La gestion des réclamations

1. Définition de la gestion des réclamations :

La gestion des réclamations réfère aux stratégies qu’une entreprise utilise pour résoudre et

apprendre de l’échec d’un service dans le but de rétablir sa fiabilité aux yeux de ses clients.

Elle s’inscrit dans une perspective relationnelle de l’échange qui vise à accroitre la satisfaction,

l’engagement et la confiance des clients de l’entreprise. Cette gestion revêt une importance

toute particulière dans le secteur des services. Une promesse implicite de justice existe car il est

16 Denanteuil H (2014), Op. Cit., Page 3

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souvent difficile pour le consommateur d’évaluer le service avant et parfois après l’avoir

expérimenté. C’est pourquoi, la confiance accordée aux prestataires de service et le respect des

engagements sont des déterminants de la qualité de service perçue.

1.1. La Réclamation

Chebat et Shusarczyk, (2005) suggèrent que le processus de réclamation implique des

« transactions » entre le client mécontent et le prestataire de service, ces échanges peuvent

conduire à des mécanismes de compensation répondant plus ou moins aux attentes des clients.

D’autres auteurs exposent le concept de « comportement de réclamation », tels que : Jacoby et

Jaccord., (1981) définissent le comportement de réclamation comme étant « une action

entreprise par l’individu qui entraine une communication d’un élément négatif envers un

produit (service), soit vers l’entreprise ou vers une troisième entité ».

D’après Day et al (1981), « le comportement de réclamation est la conséquence d’un acte de

consommation donnée, à la suite duquel le consommateur est confronté à une expérience

générant une insatisfaction élevée, d’impact suffisant, pour qu’elle ne soit, ni assimilée

psychologiquement ni oubliée ».

A la lumière de ces différentes définitions, nous pouvons dire que la réclamation est une

tentative du client pour changer une situation insatisfaisante.

1.2. De l’insatisfaction à la réclamation :

En s’appuyant sur la théorie de l’échange, Dwyer, Shurr et Oh (1987) révèlent que le

développement d’une relation passe par 5 étapes principales reflétant un processus interactif

entre les deux partenaires (vendeur-client) : l’éveil, l’exploration, l’expansion, l’engagement et

la rupture.

Les recherches en marketing, selon certains auteurs tel que Paradis, (1995) s’intéressent souvent

aux facteurs qui déclenchent la relation, qui la renforcent mais moins souvent à l’explication de

la phase de rupture. Dans le cadre de l’explication des causes de la rupture des relations dans le

secteur bancaire, au niveau des rôles des directeurs de comptes et personnel en contact, ces

mêmes auteurs ont démontré que la faiblesse de la relation en est la première cause, dont l’un

des composantes « la gestion des réclamations ». L’insatisfaction du client peut être révélée par

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le comportement de réclamation. Ce comportement, quand il est exprimé, constitue un signal

fort et appréciable pour l’entreprise, lui laissant en fait une ultime chance pour conserver le

client, si elle est capable de comprendre et gérer ce comportement.

Par ailleurs, il est à noter que l’insatisfaction est un antécédent nécessaire mais souvent

insuffisant du comportement de réclamation. C’est le facteur déclenchant du processus.

Cependant il a été démontré qu’une relation existe entre l’intensité d’insatisfaction et le

comportement de réclamation.

1.3. Les enjeux de la gestion des réclamations :

La gestion des réclamations est non seulement un moyen de se différencier et de gagner un

avantage concurrentiel dans les marchés, elle contribue également à la profitabilité de

l’entreprise.

Gestion des réclamations - recommandations/ bouche-à-oreille positif des clients

La satisfaction relative à la gestion des réclamations est positivement liée au bouche-à-

oreille positif. Les chercheurs partagent l’idée que les clients satisfaits de la gestion des

réclamations sont prédisposés à faire du bouche-à-oreille positif auprès des autres.

Blodget et al (1993,1997), conclurent qu’il existe une relation positive entre la qualité

du service de récupération et le bouche-à-oreille. Ainsi, les recommandations (bouche-

à-oreille positif) augmentent lorsque la qualité du service de récupération s’améliore.

Le fait que la décision de faire affaire avec une organisation dépend partiellement du

bouche-à-oreille, montre encore une fois que la qualité du service de récupération

influence les ventes par le biais du bouche-à-oreille.

Gestion des réclamations – apprentissage : Le bénéfice de la gestion des

réclamations, résulte du fait qu’elle est un moyen d’identifier les erreurs et d’en

diminuer les conséquences négatives (Lapidus et al. 2008), ce qui rend le processus du

service autocorrectif (Sewart et Grout, 2001). Une solution à longue échéance vise à

éviter que l’événement qui a fait vivre un désagrément à un client ne se reproduise.

Ainsi, l’organisation peut rejoindre les attentes de la clientèle en améliorant

continuellement le service.

Gestion des réclamations– performance : selon Formell et al (1987) la satisfaction du

client par rapport à la gestion des réclamations est positivement associée aux résultats

favorables pour l’organisation, ce qui signifie que la gestion des réclamations a un effet

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révélateur sur les profits de l’organisation. La gestion de réclamations rehausse la

performance de l’organisation en développant la loyauté de la clientèle.

Gestion des réclamations – loyauté : les professionnels et les scientifiques soulignent

l’impact de la gestion des réclamations sur la loyauté du client. Des chercheurs ont

démontré que la satisfaction du client par rapport à la gestion des réclamations contribue

positivement à la rétention de la clientèle17. A titre d’exemple, Tax et al (1998)

confirment empiriquement que la satisfaction du client par rapport à la gestion des

réclamations est positivement liée aux antécédents de la loyauté tels que la confiance et

l’engagement du client. De même, la gestion des réclamations a également un impact

significatif sur les trois indicateurs de loyauté : l’intention, la perception et l’attitude du

client après l’échec (Andreassen 2007). Une étude plus récente réalisée dans le secteur

bancaire, (Ndubis, 2007) montre que les clients ont tendance à être loyaux aux banques

qui gèrent les réclamations et les conflits de manière satisfaisante, alors qu’ils ont

tendance à faire défection à celle qui les gèrent de façon inadéquate. Jones et Farquhar

(2007) concluent que l’insatisfaction et même la satisfaction partielle relativement à la

gestion des réclamations ébranlent la loyauté du client. Ainsi, parmi les clients

insatisfaits, seulement 9% ont l’intention de continuer la relation et 4% de recommander

l’organisation, tandis que, parmi les clients partiellement satisfaits, 24% ont l’intention

de continuer la relation et 12% de recommander l’organisation.

1.4. Importance particulière de la gestion des réclamations dans le domaine de

services bancaires

La gestion des réclamations est importante dans le domaine des services. L’action de

réclamation suppose que le client attribue tout ou, une partie de la responsabilité de son

insatisfaction au fournisseur. Cette attribution incombe au client et c’est ce point de vue qui est

décisif dans la gestion des réclamations. En effet, même si l’entreprise n’est pas responsable,

mais que le client est convaincu du contraire, il attendra une gestion du problème au regard de

la responsabilité qu’il attribue à l’entreprise. Ainsi l’identification de l’origine de l’incident,

telle que perçue par le client, est un enjeu majeur dans le processus de gestion des réclamations.

17 Hart et al. (1991): « good recovery can’t turn angry, frustrated customers into loyal ones », page 68.

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Un dispositif de gestion des réclamations doit permettre d’un point de vue managérial, de

prévenir et de réduire les risques liés aux ruptures de relations clients, de tirer les leçons de ses

erreurs, et de participer à l’amélioration de la profitabilité de l’entreprise. Ainsi l’entreprise a

un double intérêt : conserver les gains futurs associés à la rétention des clients, et améliorer la

qualité de ses prestations, néanmoins ce raisonnement suppose que l’organisation propose un

processus de gestion des réclamations efficace. En effet, si le client est prêt à donner une

seconde chance à l’organisation, le dysfonctionnement répétitif finit par être nuisible à

l’organisation.

Dans le domaine des services, Albert et Zemke (1987) affirment que : le nouvel impératif du

service a sonné le glas de l’ancien département du service à la clientèle qui n’aura plus raison

d’être lorsque les dirigeants auront réussi à ce que leur entreprise soit entièrement à l’écoute du

client. Rust et al 1996 soulignent la nécessité et l’intérêt d’encourager les consommateurs

insatisfaits à formuler une réclamation ; il en découle qu’une plainte est une faveur que le client

accorde afin de pouvoir améliorer le service. Pour rattraper l’inévitable erreur, les services à la

clientèle peuvent jouer un rôle essentiel à condition qu’ils se montrent efficaces et performants.

Le traitement des réclamations par un service centralisé semble perçu au mieux comme une

nécessité insuffisante, et au pire, comme une opération inutile et dangereuse. Les réponses aux

réclamations sont considérées comme une tâche essentielle d’un service clientèle, pour deux

raisons essentielles : d’une part c’est une source de profitabilité et d’autre part c’est une

opportunité pour une politique de qualité.

2. La satisfaction

L’apparition du concept de satisfaction date du milieu des années 70, principalement à la suite

des travaux séminaux de Day et Hunt18. En une vingtaine d’année la satisfaction est devenue

l’un des thèmes majeurs de l’étude du comportement après-achat. Dans le dictionnaire Larousse

de la langue française, la satisfaction est définie comme étant « un contentement, une joie,

résultant en particulier de l’accomplissement d’un désir, d’un souhait, d’une demande, ou d’une

tendance »19. Dans la littérature, plusieurs définitions ont été apportées pour donner une

18 Vahame .j, « la surprise et son influence des consommateurs », Presses Universitaire de louvain. France 2002. P 61 19 www.larousse.fr

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explication au concept de satisfaction de consommateur. Pour Kotler et Dubois et al (2005), la

satisfaction « est l’impression positive ou négative ressentie par un client vis-à-vis d’une

expérience d’achat et/ou de consommation. Elle résulte d’une comparaison entre ses attentes à

l’égard du produit et se performance perçue »20. De même pour Dufer et Mouilin (1989), « la

satisfaction est un état interne qui accompagne la confirmation des aspirations relatives au

projet de consommation, celle-ci intégrant les attentes développées au sujet des produits et les

normes de performance attachées à la classe dont ils révèlent »21.

A partir de ces définitions, on déduit que, les attentes des clients et la qualité ou la norme de

performance perçue sont des variables majeures qui doivent être prises en compte par les

entreprises de toute activité confondue pour satisfaire leurs clients.

Figure 1 : Modèle de satisfaction. Olivier (1994).

Source : Vanhamme (2002).

En tenant compte des attentes du client qui peuvent évoluer dans le temps, en fonction des

prestations de l’entreprise et de ses concurrents, et de la qualité perçue qui diffère d’un client à

un autre, la satisfaction devrait comprendre les caractéristiques suivantes : la subjectivité, la

relativité et l’évolutivité22. La satisfaction des clients est subjective car elle dépend de leurs

perceptions des services et non la réalité. La satisfaction est relative, car les clients n’ont pas

les mêmes attentes vis-à-vis d’un même service/produit ; quant à l’évolutivité, elle dépendrait

20 Kotler PH, Dubois B, et al (2006), Op.Cit., Page 172 21 Vanhame. J (2002), Op.Cit., Page 63. 22 03/03/2014, http://blog.wikimemoire.com/2012/02/satisfaction-et-fidelisation-des-clients-bancaires/

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de deux points : l’évolution des attentes et des standards, et l’évolution pendant le cycle de vie

et d’utilisation du produit.

3. La fidélisation

La fidélité peut être définie comme étant « un acte, un comportement observable avec un

engagement économique »23. Donc, la fidélité est un engagement profond pour acheter ou

fréquenter à nouveau un produit ou un service en dépit des facteurs situationnels et des efforts

marketing susceptible de provoquer un changement de comportement d’achat »24. Certains

travaux fondateurs du marketing des services définissent la fidélité par une approche

multidimensionnelle, selon laquelle la fidélité est plus qu’un simple comportement d’achat

répétée. Dans cette perspective, une distinction peut être opérée entre la « la vraie fidélité »,

fruit d’un processus psychologique décisionnel évolutif résultant de l’engagement du client et

la « fausse fidélité », simple conséquence de l’inertie ou de barrières à la sortie, sans

attachement ni engagement de la part du consommateur25.

Pour Olivier (1997), la vraie fidélité passe par quatre phases progressives26 :

Dans la première phase, la fidélité cognitive est liée à la performance de l’entreprise en

termes de produit et services bancaires. Ici, le client peut être fidèle à sa banque s’il

obtient un service ou un produit adapté à ses exigences, sinon il la quittera.

Dans la deuxième phase, appelée fidélité affective, des liens affectifs seront noué

progressivement entre le client et sa banque. Ici, le client développe une attitude positive

envers sa banque, mais n’y est pas encore suffisamment attaché pour résister à une offre

concurrente économiquement plus alléchante. Il n’hésitera pas à rompre ces liens

affectifs naissants pour pouvoir profiter d’une telle offre.

En phase trois, on retrouve la fidélité d’intention, dans laquelle ces liens affectifs se sont

renforcés au cours d’expérience de consommation répétées. A ce stade, le client ressent

un désir de maintenir la relation ou de racheter, car il est attaché à sa banque. Toutefois

23 Taybi N, « Le marketing relationnel et le CRM outils de la fidélisation-cas du secteur bancaire : Attijariwafa bank », mémoire de fin d’études, Institut Supérieur International de Tourisme de Tanger, 2008. p 51. 24 Kotler PH, Dubois B, et al (2006), Op.Cit., Page 185. 25 Bayart C, Brinier JM, « Etablir une relation de fidélité dans le secteur bancaire, le cas de la cible étudiants », 2013. p 4. 03/03/2014,https://hal.archives-ouvertes.fr/halshs-00865991/document 26 Taybi N (2008), Op.Cit., Page 50.

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le risque de le voir quitter sa banque en raison d’une offre concurrente plus attractive,

bien que réduit subsiste encore.

Dans la quatrième phase, la fidélité comportementale, correspond à un stade ultime où

le client, qui éprouve déjà un plaisir à souscrire régulièrement à des offres de sa banque,

cherche à pérenniser la relation commerciale. Dans ce cas le client ne veut pas changer

d’institution.

Il est souvent dit, qu’un client satisfait est par conséquence un client fidèle, or ceci n’est pas

forcement vrai. Certaines enquêtes ont constaté que des clients ayant un niveau de satisfaction

de 90% avaient un taux de fidélisation de 50%27. En combinant la satisfaction et la fidélité, on

retient quatre portraits de clients : le client perdu (peu satisfait et peu fidèle), le captif (peu

satisfait et fidèle), le zappeur (satisfait et peu fidèle) et le comblé (satisfait et fidèle).

Tableau 1 : Les portraits de clients selon la combinaison satisfaction/fidélité.

Client Peu fidèle Fidèle

Peu satisfait Perdu

Faiblesse dans la qualité, le service,

le prix, la relation…

D’autres choix sont possibles

Captif ou grognard

Peu de choix, coût du changement

élevé, commodité (localisation), peu

d’enjeux

Satisfait Zappeur

Forte concurrence, relations

insuffisantes, nouveau besoin

Comblé

Par la qualité, le service, le prix, la

relation…

Source : Noyé (2002)

27 Bayart C, Brignier JM (2013), Op.Cit., Page 5.

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Chapitre 2 : PRESENTATION DE LA BNDA ET METHODOLOGIE DE

L’ETUDE

Ce chapitre fera l’objet d’une présentation de l’institution étudiée et de la présentation de de la

méthodologie adoptée pour mener cette étude.

Section 1 : Présentation générale de la BNDA

1. Historique

La banque Nationale de Développement Agricole a été créée en 1981 par la loi N° 81-08 AN-

RM du Février 1981. Elle a débuté ses activités en février 1982 avec l’ouverture des agences

de Bamako et Koutiala.

À l’origine, la banque finançait le développement agricole au Mali. La BNDA s’est largement

diversifiée depuis et intervient dans tous les secteurs de l’économie malienne, elle est le premier

partenaire financier du monde rural.

Elle est également cotée à la bourse depuis novembre 2004 à la bourse régionale de valeurs

mobilières dans l’espace de l’union Economique et Monétaire Ouest Africain (UEMOA).

Tableau 2 : La BNDA en chiffres (Montant en million de FCFA)

2011 2102 2013 2014

Capital 14,361 14,361 17,138 20,528

Nombre de représentations 37 40 42 42

Effectif 298 294 290 323

Produit net bancaire 21,692 21,891 24,247 26,615

Résultats avant impôts 6,279 3,785 7,285 11,278

Source : www.bnda-mali.com

Actionnariats :

Le capital de la BNDA s’élève à 16 099 416 000 FCFA. Il est composé de 7 213 actions au

nominal de 2 232 000 FCFA qui sont reparties comme suite :

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Tableau 3 : Capital et répartition des parts

Actionnaires Montant(en

milliers FCFA) % Groupe

Nombre

d’actions

République du Mali 5 872 392 36,48 A 2 631

BPCE IOM 1 564 632 9,72 B 701

CréditCoopératif 1 562 400 9,70 B 700

Agence française de Développement 3 649 320 22,67 C 1 546

Deutche Investitions und

Entwicklundgsgesellschaft Gmbh

3 450 672 21,43 D 1 546

TOTAL 16 099 416 100% 7 213

Source : www.bnda-mali.com

2. Organisation générale et fonctionnelle de la BNDA :

2.1. Organisation de la BNDA :

La BNDA, en effet, a considérablement élargi son domaine d’activités et s’est dotée d’outils

technologiques performants pour offrir des services de qualité aux entreprises, aux particuliers,

aux ONG, aux institutions etc…

L’effectif au 31 décembre 2013 est de 290 agents (dont 110 sont affectés au siège 180 en

agence) et se répartit comme suit :

Tableau 4 : Effectif global de la BNDA

Catégorie d’emploi Hommes Femmes Total

Cadres 99 12 108

Gradés 138 024 162

Employés 17 0 17

Total 254 36 290

Source : www.bnda-com

Une politique de recrutement axée sur les jeunes diplômés et une formation interne de haut

niveau qui a permis à la banque depuis de longues années d’être dotée d’une capacité

d’adaptation importante face à l’évolution du marché bancaire et à la technologie.

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2.1.1. Les services du siège et le réseau

2.1.1.1. Le service du siège

La direction générale est composée d’un Président Directeur General (PDG), d’un Directeur

Général Adjoint (DGA) et d’un conseiller au PDG.

Sous l’autorité du conseil d’Administration, elle définit la politique générale de la banque.

Elle tient le rôle d’interface entre la BNDA dans sa globalité et les partenaires extérieurs en

particulier les autorités politiques et économiques ainsi que les bailleurs de fonds dans le cadre

de la recherche de ressources à faibles coûts.

La Direction Générale a en charge la gestion quotidienne de la banque.

Elle est garante de son bon fonctionnement. Pour accomplir sa mission la Direction Générale a

sous sa responsabilité directe : 8 départements ou directions ; 2 services rattachés au Directeur

General Adjoint ; le réseau des représentations rattaché à la Direction Commerciale et du

Marketing.

2.1.1.2. Les départements

a) L’Inspection Générale des Méthodes (IGM) :

Elle assure le respect des textes et de procédures régissant le fonctionnement de la

banque.

Elle détecte les fraudes et les détournements.

Elle a en charge l’inspection et l’audit interne des services.

Elle veille à l’amélioration des méthodes et de l’organisation des services.

b) Direction des Etudes Générales (DEG) :

Elle mène toutes les analyses macro-économiques utiles à la banque, elle tient informées les

instances dirigeantes de la BNDA de l’évolution socio-économique du pays, elle fournit à la

Direction Générale les instruments de suivi de la banque. Elle a en charge l’élaboration du

budget annuel. Elle participe et coordonne l’élaboration du rapport d’activité annuel de la

banque.

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c) Direction Commerciale et Marketing (DCOM) :

Elle contribue à la conception de la politique commerciale, clientèle et crédit de la banque ainsi

que ses outils (plan d’action commercial notamment). Elle s’occupe de l’étude et de

l’instruction des prises d’engagements. Elle a en charge la conception, l’organisation et la mise

en forme de toutes les questions relatives à la diversification des crédits et aux nouveaux

marchés. Elle intervient dans le suivi quotidien des opérations clientèles en matière de crédits

et dans la gestion des recouvrements.

d) Direction Financière et Comptable (DFC) :

Elle a en charge la centralisation comptable, la surveillance des comptes et la bonne application

des procédures comptables. Elle anime et coordonne l’élaboration des projections financières.

Elle contrôle l’évolution de la trésorerie et la fiabilité des informations financières. Elle veille

à la surveillance des comptes.

e) Direction de Ressources Humaines et Logistique (DRHL) :

Elle s’occupe de l’administration et de la gestion du personnel. Elle a en charge la formation

des agents de la banque.

Elle gère le patrimoine immobilier et mobilier de la banque. Elle veille à la sécurité et à la

rentabilité des personnels et des biens de la BNDA.

f) Direction des Engagements et des Risques (DER) :

Elle est chargée de :

L’évaluation des risques ainsi que couvertures avant leurs présentations aux instances

de décisions.

La vérification de l’exécution des résolutions avant l’autorisation de mise en place du

crédit.

du suivi de l’évolution des risques clientèle.

l’analyse et de l’appréciation des risques du client et de son secteur d’activité à partir

des informations collectées par la DCOM.

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g) Direction des Opération (DO) :

Elle assure l’exécution et le contrôle de l’ensemble des opérations du back office pour les

opérations nationales et internationales.

Elle enregistre les mises à disposition des crédits et engagement par signature hors AV.

h) Le service des affaires juridique et du contentieux (SAJC) :

Ce service assiste la Direction Générale et les autres services en matière juridique.

Il assure le secrétariat des organes de décisions (hors comité de prêts).

Il gère l’ensemble des affaires contentieuses de la banque, représente la BNDA au plan

local.

Il développe les activités emplois rescousses de la banque au niveau local et participe

activement au développement global de la BNDA.

2.1.1.3. Les services rattachés au Directeur General Adjoint

a) Le Service Sécurité des Systèmes d’Informations (SSSI) :

Il s’occupe principalement de la sécurité du système d’information.

b) Le service informatique (SI) :

Il veille au fonctionnement des traitements informatiques et forme les agents à l’outil

informatique. Il gère le parc matériel, il assure la maintenance de premier niveau. Il analyse les

besoins de développement et procède à l’évaluation de nouveaux produits.

2.1.1.4. Les réseaux :

Avec ses 41 représentations disséminées dans huit des neuf régions du Mali, un bureau de

représentation à Paris la BNDA constitue l’instrument pilote de la bancarisation de la

population malienne. Chaque représentation offre une gamme de produits et services bancaires

couvrant l’essentiel des besoins de la population.

3 Représentations à Kayes

4 Représentations à Koulikoro

10 Représentations à Sikasso

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6 Représentations à Ségou

3 Représentations à Mopti

1 Représentation à Tombouctou

1 Représentation à Gao

13 Représentation à Bamako

1 Bureau de représentation à Paris (France)

2.2. Organisation fonctionnelle de la BNDA

La BNDA est le partenaire financier de plus de 6 000 organisations paysannes et d’une

vingtaine de système financiers décentralisés au Mali. Ce qui lui permet de couvrir l’ensemble

des zones rurales du pays. Elle intervient aussi auprès des entreprises partenaires en amont et

en aval du secteur agricole (agro-industrie, fournisseurs d’intrants…)

Elle injecte annuellement et en moyenne plus de 60 milliards de FCFA dans le secteur agricole

pour le financement du coton, du riz, de l’élevage, du maraîchage, de l’équipement, de la

transformation.

La BNDA est la banque qui finance directement :

la production : coton, riz, maraîchages, céréales sèches,…

les équipements de production agricoles : charrues, tracteurs, bœufs de labour, herses,

magasins…

l’hydraulique villageoise : puits, diguettes, petits barrages,…

les infrastructures villageoises : magasins, écoles,…

la commercialisation des céréales et produit maraîchers.

En plus de ses activités, elle refinance plus d’une vingtaine de système financier décentralisé.

La BNDA est également un partenaire privilégié des secteurs du commerce et de l’industrie,

c’est pourquoi elle a établi des normes d’octrois de crédit pour une meilleure gestion des tâches.

2.2.1. Les organes de décision

Ces sont les instances de la BNDA qui ont pouvoir d’octroi de prêt, elles sont déterminées par

les articles 3, 4 et 5 du nouveau règlement général de la BNDA soumis aux administrateurs lors

de la 98èmeséance du Conseil d’Administration tenu le 13 novembre 2007 qui fixe les plafonds

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de concours que peuvent autoriser le Comité de Crédit et de la Direction Générale de la banque.

Nous avons : le PDG, le comité de crédit, subdélégations relatives aux crédits ordinaires,

subdélégations concernant les crédits immédiats sur valeurs à encaisser et la Direction

commerciale et marketing.

3. Présentations des différents produits et services de la BNDA

La BNDA offre une large gamme de produits et services : compte d’épargne sans limite de

plafond ; accès au compte par internet ; des cartes bancaires pour effectuer des retraits à tout

moment et partout au Mali. Particulièrement, pour les salariés des entreprises, de

l’Administration publique et des institutions, la BNDA offre un ensemble de prêts pour

permettre aux clients de réaliser leurs projets.

Le compte dépôt ordinaire :

Le compte dépôt ou compte courant est ouvert par un client en vue de faciliter ses transactions

bancaires. C’est un compte qui reçoit des virements de salaires, des versements des grandes

sociétés, des encaissements de cheque.

Le compte d’épargne sur livret (CSL) :

C’est un compte ouvert par une personne physique en vue de conserver une partie de son revenu.

Compte sur livret jeune (CSLJ) :

Le compte sur livret jeune est destiné aux enfants de 0 à 18 ans. Ce compte fonctionne avec un

mandataire.

Le compte de dépôt à terme (DAT) :

Le compte de dépôt à terme, est un dépôt unique, rémunéré et bloqué pour une période

déterminée à l’avance par une personne physique ou morale (les associations et les sociétés,

etc.).

Le compte épargne projet (CEP) :

C’est un compte épargné par un client sur une période déterminée en vue de réaliser un

investissement futur.

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Les prêts :

Le crédit se définit comme un acte de confiance se traduisant par un prêt en nature ou en espèces

consentis en contrepartie d’une promesse de remboursement convenue à l’avance. Il existe à la

BNDA plusieurs sortes de crédits dont :

- Le crédit à court terme (CT) : c’est un prêt destiné aux clients et dont la durée

n’excède pas 24 mois. Exemple, crédits intrants pour une durée de 6 à 15 mois.

- Le crédit à moyen terme (MT) : ce prêt est fait aux clients et la durée est comprise

entre 2 ans et 10 ans.

- Le crédit à long terme (LT) : ce prêt est fait aux sociétés ; entreprises ; généralement

pour les constructions et l’acquisition des machines, etc. Sa durée excède 10 ans.

Les services liés à l’offre :

Ils sont divers et comprennent :

Les chèques :

C’est un crédit par lequel une personne dénommée le tireur donne l’ordre à une autre personne,

le tiré, de payer une certaine somme à une tierce personne appelée le bénéficiaire ou à son ordre.

Les chèques de voyage BNDA :

Le chèque de voyage BNDA est un moyen de paiement sécurisé, émis par la BNDA et qui est

payable dans toutes ses représentations. C’est un document spécifique à la banque, et ne peut

être présenté pour paiement dans aucune autre banque que la BNDA.

- Le chèque certifié : la certification est le fait de garantir la provision d’un chèque par la

banque. Elle résulte de l’apposition sur le chèque d’un cachet par la banque.

- Le retrait déplacé : le retrait déplacé est le fait de tirer de l’argent à partir d’un guichet

différent du guichet gestionnaire du compte client ; il peut se faire dur un compte

ordinaire (CO), ou sur un compte sur livret (CSL). C’est une facilitation accordée aux

clients de la BNDA, en déplacement dans une localité où il y a un autre guichet de la

banque.

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Le transfert : il existe deux types de transfert

o Le transfert à l’intérieur du Mali (en temps-réel)

En général, les dispositions à payer (DAP), consistent à verser de l’argent à un guichet de la

banque dans le but de le récupérer soi-même à un autre guichet, pour le mettre à la disposition

d’une personne. Il confère le même avantage au client que le chèque de voyage avec l’avantage

que le client n’a pas à se déplacer avec un chèque toujours exposé aux risques de perte. Le

nouveau progiciel SAB permet un règlement en temps-réel dans le réseau de la BNDA, qui est

intégralement interconnecté.

o Le transfert international (en 24 heures, maximum)

Le principe est le même, sauf que celui est destiné à l’extérieur et passe par les correspondants

étrangers de la BNDA. Les opérations avec les banques étrangères sont effectuées via SWIFT.

Ces opérations sont courantes, la BNDA ayant tissé un réseau de correspondants internationaux.

Le traveller’s chèques : ces sont des chèques de voyages internationaux. Ils sont libellés

en dollars ou en euros. La commercialisation de traveller chèque est une opération de

vente de devises. Le client verse des CFA contre des dollars ou des euros.

Les crédits documentaires (CREDOC) : le CREDOC est un engagement par lequel, une

banque s’engage à payer un montant déterminé au fournisseur d’une marchandise ou

d’une prestation, contre remise, dans un délai fixe, de documents conformes prouvant

l’expédition de la marchandise ou l’exécution de la prestation.

Donc, il est nécessaire que les termes et les conditions du crédit soient convenus au préalable,

entre les deux parties.

Le change manuel : C’est l’échange de devise euros et dollars en FCFA ou de FCFA

en devise. Le dit change se fait moyennant une commission de change.

Aval de traite : La traite est un moyen de payement à une date donnée.

Elle est avalisée lorsque la banque donne son accord formel et irrévocable de pays le

bénéficiaire de la traite à l’échéance.

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Carte de retrait : Les cartes de retrait permettent de retirer de l’argent de son compte 24h /24

avec un plafond de retrait selon le type de carte. Elle fait partie de des dernières innovations

technologique de la banque.

Section 2 : Méthodologie de l’étude

A la lumière de la revue de la littérature, nous avons opté pour un travail qualitatif et quantitatif.

En effet, l’objectif poursuivi dans notre étude est d’obtenir une meilleure compréhension de la

gestion des réclamations dans le milieu bancaire, plus précisément celle de la BNDA. Par un

travail qualitatif à travers des entretiens avec les employés et les clients de la banque, nous

allons recueillir des données nous permettant de comprendre la gestion de la réclamation mise

en place par l’entreprise puis qu’il n’y a pas de service s’occupant des réclamations clients. Par

un travail quantitatif avec un questionnaire adressé aux clients, nous allons recueillir des

données et quantifier les réponses sous forme de pourcentage, suivies d’une analyse critique.

Taille de l’échantillon

A travers une technique d’échantillonnage aléatoire simple, dans le souci de recueillir le

maximum d’opinions sur la gestion des réclamations de la BNDA, nous avons choisi

d’interroger 70 clients qui constituent la taille moyenne de notre échantillon.

Technique d’investigation

Nous avons eu recours aux questionnaires et guide d’entretien pour collecter les données. En

effet nous avons choisi ces instruments afin d’obtenir avec précision les différents points de vue

des clients sur la gestion des réclamations de la BNDA.

Outils d’analyse

Comme outils d’analyse, nous avons fait recours, aux statistiques descriptives (tri à plat) pour

les données quantitatives, et une analyse de contenu pour les enquêtes par entretien.

Difficultés rencontrées

Les difficultés rencontrées n’ont pas été majeures. Celles que nous pouvons évoquer

proviennent du fait qu’il n’a pas été toujours évident de convaincre les clients de répondre à

nos questions, par faute de temps, ou souvent des barrières linguistiques.

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Conclusion de la première partie

À travers cette première partie nous avons pu présenter le cadre théorique et méthodologique

de l’étude. Dans le cadre théorique on a pu, par la revue de la littérature évoquer certains

concepts en rapport avec le thème choisi, notamment le marketing relationnel, cette même revue

nous a permis d’étudier la gestion de relation client tout en évoquant ses objectifs et enjeux

pour la banque ; la gestion des réclamations tout en dégageant ses objectifs et enjeux pour la

banque ; cette revue s’est terminée avec la finalité cherchée par les entreprises à travers la

gestion des réclamations notamment : la satisfaction et la fidélisation.

Nous avons aussi présenté la méthodologie de recherche suivie tout au long de notre étude afin

de recueillir les informations pertinentes à l’étude, telle que déjà mentionné, la méthode de

collecte de données est celle de l’enquête à travers un questionnaire. Pour conclure cette

première partie nous avons procédé à la présentation générale de la structure étudiée

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DEUXIEME PARTIE :

CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE

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Chapitre 3 : DESCRIPTION DE LA GESTION DES RECLAMATIONS AU

SEIN DE LA BNDA ET RESULTATS DES ENQUETES

Ce chapitre portera sur deux sections, la première fera l’état de lieu de la gestion des

réclamations adoptée par la BNDA et la seconde une présentation des résultats obtenus pendant

nos enquêtes.

Section 1 : Caractéristique du système de gestion des réclamations de la BNDA

À la BNDA il n’existe pas un service spécifique pour traiter les réclamations clients, par

conséquent nous ne serons pas à mesure de fournir des chiffres concernant le nombre de

réclamations déposées au niveau des différentes représentations de la BNDA à travers le pays,

mais aussi parce que bon nombre des réclamations clients se font oralement, rares sont les

réclamations clients qui sont enregistrées à l’exception des réclamations faites au niveau de

certains services.

Ainsi, pour pouvoir cerner le système de gestion des réclamations mis en place par la BNDA,

nous allons essayer de voir comment les réclamations clients sont gérées au niveau des

différents services front office où les employés sont quotidiennement en contact avec les clients.

Les réclamations clients au niveau du :

Standardiste :

Ce service est celui qui subit le plus la colère des clients, les clients appellent et manifestent

leur mécontentement ou insatisfaction vis-à-vis d’un service rendu. Le standardiste ne dispose

pas assez d’information pour pouvoir apporter une solution au problème posé. Dans un premier

temps, il essaye d’écouter son interlocuteur, il lui laisse le temps de faire passer sa colère. Le

client ainsi après avoir exposé son cas, attend du standardiste une solution. Ce dernier lui

apporte le minimum d’information dont il dispose tout en essayant de le calmer avant de

l’orienter vers un agent (conseiller/gestionnaire) qui est apte à statuer sur son cas. Les

réclamations les plus fréquentes sont :

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- Retard dans le virement de salaires

- Retard dans le traitement de demandes de prêt

Concernant le premier cas, c’est un problème qui n’incombe pas à la banque, mais plutôt aux

employeurs des différents salariés, qui souvent prennent du retard dans le virement de salaires

de leurs employés. Le standardiste lui-même essaye d’expliquer le cas aux clients, mais si ces

derniers se montrent toujours insatisfaits par les explications apportées par le standardiste, il les

envoie chez un agent qui s’occupe des particuliers. Et pour le deuxième, il les dirige vers leurs

gestionnaires. Il faut noter que chaque client a un gestionnaire de compte.

Le standardiste ne résout pas les réclamations clients, mais il joue un rôle très important qu’on

peut qualifier de pacificateur dans le processus. Il prépare les clients à l’avantage du

gestionnaire qui va recevoir ce dernier.

Accueil (Renseignement) :

Dans le processus de gestion des réclamations, ce service ne diffère pas beaucoup du service

standardiste, sauf que dans ce cas précis, le client se présente physiquement au lieu d’appeler

et faire part de son mécontentement à l’agent chargé de l’accueil. Mais aussi, à l’accueil on

dispose plus d’information, par conséquent les clients bénéficient de plus d’information quand

ils passent par l’accueil.

En cas d’échec de service, le client se rend à l’accueil et explique son problème au personnel

en contact, ce dernier essaye de comprendre le problème pour enfin pouvoir guider le client

vers un agent concerné par le type de réclamation que souhaite faire le client. Tout comme le

standardiste il ne gère pas les réclamations clients, mais il joue un rôle de représentant pour les

différents services vers lesquels, il fait remonter l’information en cas de réclamation client.

Toutes les différentes sortes des réclamations passent par l’accueil avant d’être transmises au

service concerné.

Service monétique :

Après un entretien avec quelques employés qui opèrent au niveau de ce service, on s’est rendu

compte que c’est le service qui reçoit plus des réclamations dans les différentes agences de la

banque. Il faut noter que c’est le service qui s’occupe des moyens de paiement, notamment les

différentes cartes bancaires que nous avons eu à citer précédemment dans la partie théorique de

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notre travail. Le service se trouve au niveau du siège, mais il est représenté au niveau de toutes

les agences de la BNDA par un agent à l’accueil qui le plus souvent est l’agent chargé de

l’accueil.

En cas de réclamation client, l’agent qui représente le service, enregistre la réclamation et par

la suite fait monter l’information au niveau du service. Des fiches des réclamations sont mises

à la disposition des clients pour les différents types des réclamations concernées par ce service.

Les réclamations suivent tout un circuit, le traitement dépend du type de réclamation.

Les réclamations les plus fréquentes à ce niveau sont :

Réclamation porteur billets rétractés

Réclamation porteur mise en opposition

Réclamation carte capturée

Retrait raté

Contestation de versement sur GAB

Comment sont gérées ces différentes réclamations ?

Réclamation porteur billets rétractés :

Pendant une opération de retrait au niveau du GAB, le porteur de la carte après avoir finir, au

moment de retirer son argent il peut se retrouver occupé à autre chose et la machine n’attend

pas longtemps, ainsi elle rétracte les billets. Le client se rend à l’accueil et explique son cas, on

lui donne une fiche à remplir qui sera transmise au service monétique. Aucun délai n’est fixé

pour résoudre la réclamation, mais la date début traitement et date clôture dossier sont

mentionnées sur la fiche de réclamation. Le service monétique autrement appelé le Département

des Moyens de Paiement (DMP), transmet l’information au Département Financier et

Comptable (DFC) qui va vérifier, si ce que prétend le client est vraiment arrivé. S’ils trouvent

que les billets ont été vraiment rétractés par le GAB, ils vont régulariser la situation du client et

faire suivre au Département des Operations (DO) pour validation.

Réclamation carte capturée :

Parmi ces différentes réclamations, elle est la plus fréquente, la banque peut enregistrer plus de

40 cartes capturées par jour. Alors qu’est ce qui fait que les cartes des clients sont capturées ?

Pour la plupart du temps, c’est lorsque ces derniers oublient leurs mots de passe. Ils essayent

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une fois, deux fois et au troisième essaye la machine capture la carte pour des mesures de

sécurité car elle se dit que le porteur n’est pas le propriétaire de la carte. Le client pour faire une

réclamation se rend à l’accueil dans une agence de la BNDA et on lui fait remplir une fiche de

réclamation, avec tous les renseignements nécessaires qui sera ensuite acheminée au

Département de Moyens de Paiement (DMP) qui déploie des agents au niveau des différents

GAB. Le client peut par la suite récupérer sa carte à l’accueil.

Réclamation retrait raté :

Les retraits ratés sont souvent dû à des soucis techniques. Le client voit son opération de retrait

en échec, mais après vérification, ce dernier se rend compte que malgré l’échec de l’opération

son compte a été débité lors de cette même opération. Ainsi pour faire une réclamation, il se

rend dans une agence, on lui donne une fiche de réclamation retrait raté à remplir. Après on fait

remonté l’information au niveau du Département de Moyens de Paiement (DMP), qui va

vérifier l’état des choses, et s’il s’avère que l’opération de retrait a été raté, il achemine

l’information vers le Département des Operations (DO) pour régulariser la situation du client

et ensuite envoyer vers le Département des Engagement et Risques (DER) pour validation.

Réclamation porteur mise en opposition :

Il s’agit d’une réclamation faite par les clients en cas de perte de leurs cartes bancaires. On

suppose qu’une fois la carte perdue, elle peut se retrouver dans les mains d’un inconnu qui peut

tenter de faire des opérations avec la carte, le client ainsi fait une réclamation de mise en

opposition pour mettre sa carte hors service. Cette réclamation et gérée du début à la fin au

niveau du Département de Moyens de Paiement (DMP).

Réclamation pour contestation de versement sur GAB :

Il faut signaler tout d’abord que les problèmes viennent d’un nouveau service de la banque qui

permet aux clients d’effectuer leurs opérations de versement sur GAB. Malgré les efforts de la

banque pour fournir les informations nécessaires relatives à l’utilisation de ce service, les

problèmes persistes. Pour une opération de versement sur GAB, les nombres des billets sont

limités et quand les clients insèrent au-delà de ce nombre ça provoque un échec de l’opération.

Les billets sont rejetés mais certains se retrouvent coincés dans la machine. Le client ainsi pour

récupérer son argent fait une réclamation pour contestation de versement sur GAB. Comme

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pour toutes les précédentes réclamations elle se fait au niveau de l’accueil pour finir dans les

bureaux du Département des Moyens de Paiement (DMP), qui remonte l’information au niveau

du Département Financier et Comptable (DFC) pour vérifier l’opération en suite le Département

des Operations pour valider.

Caisse :

Il n’y a presque pas des réclamations ou du moins elles sont très rares. Les agents à ce niveau

sont très vigilants car les erreurs peuvent leurs causer autant des problèmes qu’aux clients, mais

aussi dû à la vigilance des clients qui prennent le temps de procéder à une vérification après

chaque opération. Malgré tous ces efforts consentis aussi par les clients que les employés, des

erreurs qui font l’objet des réclamations peuvent toujours survenir. Elles se manifestent de

manières suivantes :

- le caissier accorde plus qu’il ne doit à un client lors d’une opération de retrait ou de

versement ;

- le caissier accorde moins qu’il doit à un client lors d’une opération de retrait ou de

versement ;

- le caissier débite ou crédite un compte client sans le consentement de ce dernier.

Mais, ces réclamations sont vraiment rares dû à la vigilance des agents qui sont souvent aidés

par les clients. Cependant les clients, quand ils prennent l’habitude de faire leurs opérations au

niveau des mêmes guichets, après une opération de caisse ne prennent plus le temps de vérifier

car il y a un climat de confiance qui s’installe entre eux et les agents.

Les différents problèmes, une fois constatées sont réglés dans l’immédiat, au cas où le client a

perçu plus que la banque lui doit, et que ce dernier ne fait pas retourner l’argent, le caissier

paiera le surplus accordé au client. Dans le cas contraire, c’est-à-dire si on donne moins qu’on

doit au client et qu’il ne retourne pas pour faire une réclamation, l’argent est versé dans le

compte dans la banque.

Service PME/PMI :

A travers ce service la banque accompagne des PME/PMI pour la réalisation de leurs projets

par l’accord des différents concours bancaires. Les réclamations clients, pour la plupart du

temps n’est sont pas fondées. Mais dans le service, les erreurs sont inévitables. Les employés

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souvent font des erreurs, même si ceux-ci sont aussi rares. Les réclamations les plus fréquentes

ici portent sur :

- les erreurs de saisie ;

- le délai de traitement des dossiers des clients.

Concernant le premier, il peut avoir plusieurs cas :

la banque souvent après comité peut accorder des taux différents à certains clients, en

saisissant le dossier, il arrive de renseigner le taux identique ;

lors d’un virement d’un compte à un autre compte, l’agent par erreur peut effectuer une

double transaction…

En cas de réclamation, il existe une fiche de demande d’extourne qui sera rempli par le

gestionnaire une fois qu’il dispose des informations nécessaires fournies par les clients et

achemine la fiche vers le directeur d’agence en passant par la Direction Commerciale et

Marketing (DCOM), le Département des Engagements et des Risques (DER), Département des

Opération (DO) jusqu’au Président Directeur General (PDG) de la banque.

Pour ce qui est du deuxième, il faut reconnaitre que les clients ne rendent pas les choses faciles

à leurs gestionnaires. Si nous prenons le cas des entreprises qui évoluent dans le secteur des

Bâtiments Travaux Public (BTP), ils mettent beaucoup de temps après un appel d’offre avant

d’adresser leurs demandes de prêt à la banque. Alors qu’il y a tout un circuit interne pour le

traitement des demandes.

La banque offre dans ce cas un traitement express des demandes tout en augmentant les frais

des dossiers. Mais la plus part du temps les clients ignorent l’existence de ce produit.

En cas de réclamation, comme il n’existe aucune procédure formelle pour gérer les réclamations

clients, le gestionnaire essaye de calmer le client et lui faire comprendre les raisons pour

lesquelles, ils ont mis du temps dans le traitement de sa demande. Après une telle réclamation,

le gestionnaire pour satisfaire son client, essaye de voir la position de la demande dans le circuit,

et voir auprès de ses supérieurs s’il peut faire avancer le traitement.

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Service prêt particulier :

Tout comme le service PME/PMI, ce service aussi accorde des prêts, mais à des clients

différents car ici on parle des salariés. Au niveau de ce service, les clients se plaignent souvent

pour des raisons suivantes :

- Frais de dossiers

- Délais de traitement des demandes

- Mouvement sur le compte que le client ne comprend pas

Les deux premières sont les plus fréquentes, mais qui ne sont pas considérées comme des

réclamations. Quant à dernière, cela s’expliquent par diverses raisons. Les clients souvent en

demandant un découvert bancaire, ou un prêt constatent des prélèvements qui sont dû à ces

différents concours mais qui souvent sont contestés par ces derniers.

En cas de réclamation, le client se rend chez son gestionnaire de compte pour lui expliquer son

problème. Ce dernier une fois saisi du souci, essaye d’apporter une solution. Il peut arriver que

le gestionnaire se trouve dans l’incapacité de gérer, soit de fournir les explications nécessaires

au client. Dans ce cas, il sollicite l’aide d’un supérieur hiérarchique ou un collègue pour l’aider

à satisfaire le plaignant.

Service transfert :

Pour le transfert d’argent à travers le monde, la BNDA est en partenariat avec Money Gram

International, société internationale spécialisée dans le transfert d’argent rapide.

Ce service aussi, à longueur des journées a affaire avec des réclamations clients, elles sont très

fréquentes et peuvent se manifester de manière suivante.

- Les agents, lors des opérations de transferts oublient de renseigner des informations, ou

commettre des erreurs dans la saisie portant souvent sur le nom de l’expéditeur ou du

destinataire qui posent des problèmes lors du retrait, car s’il n’y a pas de conformité

certains agents pour des mesures de sécurité refusent d’effectuer l’opération.

- Lors du traitement de l’opération, il peut y avoir coupure d’électricité, l’opération

s’effectue mais l’agent refuse de donner l’argent car à cause de la coupure il n’a pas pu

voir la confirmation de l’opération.

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En cas de réclamations, le service qui s’occupe du transfert, saisie le Head Office de Money

Gram. Ceci demande à la banque de fournir des documents leur permettant de retracer

l’opération (facture, reçu…). Une fois le problème résolu, la récupération du service est

immédiate.

Section 2 : présentation des résultats des enquêtes qualitatives et quantitatives.

Cette section est destinée à la présentation des résultats des enquêtes qualitatives et quantitatives

de l’étude.

1. Présentation des résultats de l’enquête qualitative :

Dans cette partie, nous allons traiter les différents points qui sont les plus souvent soulignés par

les clients pendant nos entretiens.

* Des différences formes de relations identifiées ou demandées par la clientèle de la

BNDA :

Les employés nous disent qu’à la BNDA il n’y a pas beaucoup des réclamations fondées, la

majorité des cas d’insatisfaction portent sur des frais des dossiers ou sur des taux d’intérêt. Les

employés estiment qu’on ne peut pas parler d’insatisfaction quand ça porte sur ces raisons mais

ce n’est pas parce qu’il y a très peu des réclamations qu’il ne faut pas y leur accorder d’attention.

Un employé dit : « la plupart du temps les clients se plaignent pour des choses qui n’ont rien à

avoir avec le service rendu… ».

Ces réclamations suivantes sont revenues pratiquement chez chacun des employés :

Frais de dossiers

Taux d’intérêt

* Absence de dispositif pour faciliter la gestion des réclamations évoquées par les

clients :

Les résultats des entretiens que nous avons eus avec les clients ont révélé qu’une bonne partie

des clients insatisfaits partent avec l’idée qu’il ne vaut pas la peine de faire une réclamation,

jugeant que leurs réclamations ne seront pas prises au sérieux par la banque. Quant aux

employés, ils disent tous qu’ils essayent toujours de résoudre le problème en cas de réclamation

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d’un client. Cette volonté de résoudre le problème des clients est ressortie dans chacune des

entrevues avec les employés de la banque. Un gestionnaire dit : « j’essaye toujours de résoudre

le problème de mes clients et je me rassure qu’ils sont satisfaits avant de quitter mon bureau ».

Par contre certains clients estiment qu’il est compliqué de faire une réclamation à la BNDA :

soit ils ne savent pas comment le faire, ou alors ils ne savent même pas que cela est possible.

Nous avons constaté que la BNDA ne facilite pas le comportement de réclamer, car aucune

boite à suggestion n’est mise en place pour recueillir les impressions des clients sur la qualité

du service.

* Procédures employées pour gérer les réclamations clients soulignés par des

employés :

Le fait qu’il n’y ait pas de procédure formelle établie pour certaines réclamations est démontré

par des propos de certains employés sur ce qu’ils font lorsqu’un client fait une réclamation.

Presque chaque employé suit une procédure différente, et fait appel à sa propre expérience.

Quelques employés nous font comprendre que l’absence des procédures formelles, mais surtout

le fait qu’il n’y a pas un service pour le traitement des réclamations les dérange très souvent.

Un gestionnaire dit : « souvent les clients qui viennent me voir pour des réclamations,

m’empêchent de faire mon travail, car je suis obligé de laisser ce que je faisais pour m’occuper

de leurs cas, s’il y avait un service des réclamations clients, je serais en mesure de coordonner

avec le service et gérer les problèmes des clients de manière planifiée ». Il poursuit : « les

clients, s’il y’avait un service qui s’occupe des réclamations allaient se diriger vers ce service

et ils pourront être plus satisfaits car ce service n’aurait d’autres choses à faire que s’occuper

des leurs cas ».

* La qualité de la récupération du service évoquée par les clients :

Une bonne partie des clients qu’on a eu à interviewer s’estiment satisfaits voir très satisfaits de

la récupération du service. Les propos des clients confirment ce comportement. Voici certains

extraits : « je suis toujours satisfait suite à une gestion de réclamation, je suis client de cette

banque depuis 11 ans et je le serai pour toujours » ; « je ne peux que dire du bien de la banque,

ici contrairement aux autres banques, en cas d’échec ils font tout leur possible pour te

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satisfaire…WALAHI IN NIMISSI WASSARA »28 ; « moi, je ne changerai jamais de banque. Je

suis vraiment bien ici » ; « je ne me vois pas quitter cette banque, car j’ai été client d’une autre

banque avant de venir ici et je sais comment les réclamations sont gérées là-bas, je suis plus

satisfait que jamais… ».

Par ailleurs certains clients se disent insatisfaits de la récupération du service pour des raisons

différentes, certains indexent la rapidité et d’autres le manque de suivi. Plus de 10 clients parmi

les enquêtés, nous ont même parlé de leurs envies d’aller chez les concurrents.

* Politique de délais, pour la gestion des réclamations clients :

A la BNDA, il n’existe aucune politique concernant le délai de traitement des réclamations,

mais tous les employés mentionnent qu’ils informent les clients du moment où le problème

pourrait être résolu. Du moins ils essayent de leur donner une idée sur le temps que le traitement

peut prendre. Un employé s’exprime : « habituellement, on dit qu’on va essayer de régler leur

problème le plus tôt possible, de les rappeler le plus tôt possible, puisqu’on ne peut pas donner

de délai ».

* Feedback des clients après la récupération du service :

Les clients déclarent que la banque ne fait aucun suivi auprès d’eux relativement à la qualité du

service de récupération. Certains employés, eux aussi admettent qu’ils ne font pas de suivi pour

estimer la qualité du service de récupération. Aucun coup de téléphone ou lettre n’est envoyé

aux clients pour s’excuser de l’échec de service et s’informer sur leurs degrés de satisfaction

après la récupération du service. Un client s’exprime : « j’ai eu à faire une réclamation, et

honnêtement j’ai été vraiment satisfait de la récupération du service, mais après personne de

la banque ne m’a appelé pour connaitre mon état après la gestion de la réclamation et je trouve

que c’est vraiment dommage ». Les clients ne sont non plus pas remerciés pour avoir fait une

réclamation. Un client verbalise : « remercier ?... non même pas…rires ».

28 Je suis satisfait (langue bambara)

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* Comportements des employés à l’égard des plaignants pendant la gestion de la

réclamation :

Les clients ne partagent pas les mêmes avis sur les comportements des employés, d’autres

estiment que les employés les traitent bien. Ils disent qu’ils sont bien accueillis et que les

employés leurs apportent les informations nécessaires, qu’ils les aident à résoudre leurs

problèmes dans les meilleures conditions possibles. Ainsi nous confie un client : « vraiment,

quand je viens ici je retourne toujours chez moi satisfait, le comportement du personnel est

irréprochable en tout cas envers moi… ». Ce propos est ressorti chez plusieurs clients lors de

nos entretiens. Mais d’autres estiment le contraire. Ils présument qu’ils ne sont pas bien

accueillis par les employés et qu’ils leurs parlent mal. Un client nous dit : « je peux comprendre

la pression quand tu reçois plusieurs personnes dans ton bureau pendant la journée, mais cela

n’est pas une raison pour parler mal aux gens. Souvent les employés montent le ton et ne nous

donne même pas le temps de nous exprimer, propos soutenu par plusieurs enquêtés … ».

2. Présentation des résultats de l’enquête quantitative

* Caractéristiques sociodémographiques des répondants

Tableau 5 : Répartition des enquêtes en fonction du genre

Effectifs Pourcentage Pourcentage valide Pourcentage cumulé

Homme

Valide Femme

Total

37

33

70

52,9

47,1

100,0

52,9

47,1

100,0

52,9

100,0

Source : Par nous-même à l’aide des résultats de l’enquête

Selon ce tableau, les personnes enquêtées s’élèvent à 70. Sur ces 70, les hommes représentent

52,9% de l’échantillon soit 40 personnes. Les femmes 47,1% soit 33 personnes.

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Tableau 6 : Répartition des enquêtes en fonction de l’âge

Effectif Pourcentage Pourcentage valide

Pourcentage cumulé

18-29 ans 30-39 ans 40-49 ans 50-59 ans +60 ans Total

9 25 18 14 4 70

12,9 35,7 25,7 20,0 5,7 100,0

12,7 35,7 25,7 20,0 5,7 100,0

12,9 48,6 74,3 94,3 100,0

Source : Par nous même à l’aide des résultats de l’enquête.

Selon ce tableau, 35,7% des personnes enquêtées se trouvent dans l’intervalle [30-39 ans] ;

25,7% [40-49 ans] ; 20% [50-59 ans] ; 12,9% [18-29 ans] et 5,7 plus de [+ 60 ans]

* Catégorie socio-professionnelle :

Graphique 1 : Votre catégorie socio-professionnelle

Source : Par nous-même à l’aide des résultats de l’enquête

42,86% des enquêtés évoluent dans le secteur privé, 27% travaillent au compte de l’Etat malien,

20,00% sont des entrepreneurs, 5,71% sont des étudiant et 4,43% évoluent dans d’autres

secteurs.

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Graphique 2 : Votre secteur d’activité

Source : Par nous-même à l’aide des résultats de l’enquête

Selon cette graphique, 37,14% des personnes enquêtés sont des commerçants, 30,00% sont dans

l’industrie, 24,29% sont dans le BTP et 8,57% sont dans d’autres secteurs d’activités

Graphique 3 : Question 1 Etes-vous satisfait du traitement réservé aux clients ?

Source : Par nous-même à l’aide des résultats des enquêtes

Selon ce graphique, 60% des personnes enquêtées se disent satisfaits de la manière dont la

banque traite ses clients, 21,41% s’estiment très satisfaits, 11,43% peu satisfaits et 7,14%

insatisfaits.

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Graphique 4 : Question 2 Est-ce que la BNDA vous encourage à faire des réclamations ?

Source : Par nous-même à l’aide des résultats de l’enquête

Suite à l’étude, il ressort que 68,57% sur les 70 clients enquêtés estiment que la banque ne fait

rien pour les encourager à faire des réclamations en cas d’insatisfaction, alors que 31,43% parle

des encouragements de la banque à faciliter l’état de réclamer.

Graphique 5 : Question 3 Avez-vous déjà eu à faire une réclamation ?

Source : Par nous même à l’aide des résultats de l’enquête

A cette question, 62,86% soit 44 personnes sur les 70 enquêtées disent n’avoir jamais eu à faire

une réclamation, par contre 37,14% soit 26 ont déjà eu à faire une réclamation.

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Graphique 6 : Question 4 Quelle type de réclamations ?

Source : Par nous même à l’aide des résultats de l’enquête

Parmi les clients enquêtés qui ont eu à faire une réclamation, 46,15% ont déjà fait une

réclamation carte capturée, 19,23% réclamation porteur billets rétractés, 15,38% réclamation

retrait raté, 7,69% réclamation mise en opposition et 3,85% autres.

Graphique 7 : Question 5 Est-ce que l’employé vous a expliqué la cause du problème ?

Source : Par nous-même à l’aide des résultats de l’enquête

100% de 26 personnes qui ont eu à faire des réclamations affirment avoir eu des explications

auprès des employés sur les causes de l’échec du service.

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Graphique 8 : Question 6 Selon vous ces explications étaient-elle sincères ?

Source : Par nous-même à l’aide des résultats de l’enquête

A la question de savoir si les explications apportées par les employés sur les causes des échecs

du service étaient sincères, 92,31% répondent par oui et seulement 7,69 doute de la sincérité de

ces explications.

Graphique 9 : Question 7 Est-ce que l’employé s’est excusé ?

Source : Par nous-même à l’aide des résultats de l’enquête

73,08% des clients qui ont eu à faire une réclamation disent que les employés se sont excusés

pour l’échec des services

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Graphique 10 : Question 8 Est-ce que vous avez été remercié ?

Source : Par nous-même à l’aide des résultats de l’enquête

A la question de savoir si les plaignants ont été remercié pour avoir mis le doigt sur un

dysfonctionnement du service, les enquêtés répondent à l’unanimité qu’ils n’ont pas été

remercié. Les plaignants doivent être remercié, car ceci peut leurs ramener à faire d’autres

réclamations en cas d’insatisfaction.

Graphique 11 : Question 9Avez-vous été contactés pendant la gestion du problème ?

Source : Par nous-même à l’aide des résultats de l’enquête

Par ce graphique, 69,23% personnes des personnes enquêtes disent n’a pas avoir été contacté

pendant la gestion de leurs réclamations, contre 30,77% qui disent avoir été contacté au cours

de la gestion du problème.

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Graphique 12 : Question 10 Combien de fois avez-vous eu à faire des réclamations ?

Source : Par nous-même à l’aide des résultats de l’enquête

84,62% des enquêtés qui ont déjà fait une réclamation affirment l’avoir fait qu’une fois alors

que 15,38% se sont déjà plaint plus d’une fois.

Graphique 13 : Question 11 Faites-vous des réclamations pour chaque cas

d’insatisfaction ?

Source : Par nous-même à l’aide des résultats de l’enquête

Selon ce graphique, sur les 26 qui ont déjà eu à faire une réclamation, 76,92% estiment qu’ils

ne font pas des réclamations pour tous les cas d’insatisfaction, seulement 23,08% se disent

qu’ils font des réclamations à chaque fois qu’ils ne sont pas satisfaits du service rendu.

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Graphique 14 : Question 12 Les problèmes ont-ils été réglés à votre entière satisfaction ?

Source : Par nous même à l’aide des résultats de l’enquête

A la question de savoir si les 26 personnes qui ont déjà fait une réclamation ont eu une bonne

suite relativement à la résolution des problèmes, 76,92% disent oui, contre 23,08% répondent

négativement à la question.

Graphique 15 : Question 13 Etes-vous satisfait de la rapidité du traitement de vos

réclamations ?

Source : Par nous même à l’aide des résultats de l’enquête

42,31% des enquêtés sont satisfaits de la rapidité du traitement des réclamations contre 57%

des clients qui ne le sont pas.

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Graphique 16 : Question 14 Comment avez-vous trouvé les procédures de gestion des

réclamations ?

Source : Par nous-même à l’aide des résultats de l’enquête

Selon ce graphique, 88,46% des enquêtés trouvent que les procédures mise en place pour la

gestion des réclamations sont simple, par contre 11,54% trouve quelles sont complexes.

Graphique 17 : Question 15 La BNDA fait-elle un suivi pour connaitre votre état de satisfaction/insatisfaction suite à une gestion de réclamation ?

Source : Par nous même à l’aide des résultats de l’enquête

A la question de savoir si la banque fait un suivi auprès des clients suite à une gestion de

réclamation, 88,46% des 26 qui ont déjà fait une réclamation, disent qu’ils n’ont jamais été

contactés par la banque pour s’informer de leur état de satisfaction ou insatisfaction, seulement

11,54% de ces 26 affirment être contactés par leurs gestionnaires pour apprécier la qualité de

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Graphique 18 : Question 16 Comment avez-vous trouvé la gestion des réclamations à la BNDA ?

Source : Par nous-même à l’aide des résultats de l’enquête

46,15% des clients enquêtés approuvent la gestion des réclamations de la banque, contre

53,85% des clients qui n’approuvent pas le système de gestion des réclamations de la banque.

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Chapitre 4 : ANALYSES DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS

Dans ce chapitre, nous allons essayer d’analyser les résultats obtenus des enquêtes qualitatives

et quantitatives, ensuite faire des recommandations au vu de ces analyses.

Section 1 : Analyse qualitative et quantitative des résultats de l’enquête

Dans la section 2 du chapitre 3 de l’étude, nous avons fait une présentation des résultats obtenus

au cours des enquêtes qualitatives et quantitatives. Dans cette section, nous allons analyser point

par point les différents points évoqués lors de cette présentation des résultats.

1. Analyse des données qualitatives

* Différences formes des relations identifiées ou soulignés par le client

Pendant nos entretiens, nous nous sommes rendu compte que certains employés mettent en

cause la nature des réclamations des clients, jugeant que ce ne sont pas vraiment des

réclamations clients, car la plupart du temps elles relèvent de la politique de l’entreprise, mais

les clients quant à eux considèrent ceux-ci comme des réclamations. Selon la littérature, le seul

facteur qui peut empêcher la réclamation est le succès du service, donc tout point susceptible

de provoquer une indifférence entre client et organisation peut être considéré comme

réclamation client quel que soit sa nature vue qu’elle demande l’attention de deux parties pour

aboutir à une solution. Aussi, les clients veulent toujours que l’organisation se culpabilise quand

il y a un échec lié au service rendu. On a aussi compris que cette indifférence est causée par une

incompréhension dû à un manque de communication de la banque. La banque pour protéger ses

intérêts et assurer les clients lors de formulation des contrats, met en place plusieurs procédures

susceptibles de protéger les deux parties. Ces procédures doivent être bien expliquées aux

clients pour éviter toute incompréhension avec ce dernier.

* Absence de dispositif pour faciliter les réclamations évoquées par les clients :

Comme on l’avait déjà mentionné dans la présentation des résultats, une bonne partie des clients

insatisfaits partent avec l’idée qu’il ne vaut pas la peine de faire une réclamation, car elle ne

sera pas prise au sérieux par la banque. Selon ces clients, c’est parce que, ils ne voient aucun

dispositif mis en place par la banque pour recueillir les réclamations. Pour qu’une réclamation

soit traitée, il faut qu’elle soit au préalable enregistrée. Nous avons constaté pendants nos

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enquêtes, que seules les réclamations qui portent sur les cartes bancaires sont enregistrées, (la

banque a mis en place différentes fiches de réclamation pour les différentes sortes de

réclamation portant sur les cartes bancaires), les autres réclamations sont transmises oralement.

Il n’y a même pas de boites à suggestion pour cueillir les impressions des clients.

L’enregistrement des réclamations est une étape très importante de la gestion des réclamations,

dans la revue de la littérature, on a vu qu’il ne suffit pas seulement d’un logiciel pour enregistrer

les réclamations clients, elles peuvent être enregistrées de plusieurs manière. Pour assurer une

bonne gestion des réclamations, il faut s’assurer d’avoir à sa portée toute les informations

nécessaires et ceci n’est possible que par l’enregistrement de la plainte.

* Procédure employée pour gérer les réclamations clients soulignées par les

employés :

Pour gérer les réclamations portant sur les cartes bancaires à la BNDA, un circuit est bien défini.

Pour les autres réclamations, aucune procédure n’existe pour leur gestion. On a constaté que les

employés font appel à leurs propres expériences pour gérer les réclamations des clients. Une

procédure de gestion des réclamations bien définie et connue de tous permet de faciliter la

gestion des réclamations et aboutir à une solution dans le temps. Le manque de procédure

génère une grosse perte en temps pour l’entreprise, car les employés qui font appel à leurs

expériences pour gérer les réclamations clients sont obligés souvent, comme il nous a été

mentionné dans la présentation de résultats, de laisser ce qu’ils font souvent pour se mettre à la

disposition du plaignant quand il arrive. Alors qu’avec une procédure définie on économise

beaucoup de temps car il est désigné un service et ou quelqu’un qui s’en occupe.

* La qualité du service de récupération évoquée par le client :

Nous avons constaté que certains clients s’estiment satisfaits de la qualité de la récupération du

service, ceci résulte de la volonté des gestionnaires à satisfaire leurs clients et par la même

occasion constitue un atout majeur pour la banque dans le processus de la gestion des

réclamations clients. Malgré que l’échec de service soit un signe fort de défection de service,

elle peut permettre à l’organisation de renforcer ses relations avec le client par la qualité du

service de récupération. L’échec constitue un argument fort pour le client de changer de

fournisseur, d’où la qualité du service de récupération peut convaincre le client de refaire affaire

avec l’organisation, car à travers la récupération de service l’entreprise tient sa chance de rendre

justice au client. Il est aussi mentionné dans la revue de la littérature que l’évolution du bouche-

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à-oreille positif est proportionnelle à l’amélioration de la qualité du service de récupération.

Ainsi une bonne récupération de service permet de garder les clients actuels, consolidé leurs

attachements à l’organisation et faire venir des nouveaux clients grâce aux bouches-à-oreille

positif des clients satisfaits.

* Politique de délai pour la gestion des réclamations :

Nous avons constaté pendant l’enquête qu’aucun délai n’est fixé pour la gestion des

réclamations. Le fait qu’il n’existe aucune politique de délai pour traiter les réclamations,

constitue aussi un autre problème pour les plaignants, ils sont obligés de passer jour après jour,

jusqu’à la résolution du problème. Même si pendant l’enquête certains employés ont essayé de

nous faire comprendre qu’il essaye tout de même de donner au client une idée sur le temps que

prendra le traitement, ce dernier se sent obligé de passer souvent voir l’évolution du traitement

de son dossier. Une politique de délais permet à l’organisation de montrer sa volonté de traiter

les réclamations clients dans le temps.

* Feedback des plaignants après la récupération du service :

Nos enquêtes révèlent que la banque ne s’intéresse pas aux feedback des clients une fois le

problème résolu. Il est très important de connaitre le comportement du client après la

récupération du service, ceci permet à l’organisation d’évaluer la qualité de la récupération du

service. Les clients par leurs feedbacks donnent leurs impressions sur la récupération du service,

que l’entreprise doit analyser pour voir ce qui a fonctionné ou pas dans son processus de gestion

des réclamations. Les feedbacks des clients permettent de comparer les attentes des clients à la

qualité du service de récupération pour voir si la qualité était à la hauteur des attentes de ces

derniers. Ainsi apporter les modifications nécessaires aux processus pour satisfaire les clients.

* Comportement des employés à l’égard des plaignants pendant la gestion des

réclamations :

Lors des entretiens avec les clients, concernant le comportement des employés à leurs égards

pendant la gestion des réclamations, nous avons constaté que certains clients s’estiment bien

traités et d’autres ne partagent pas cet avis. La courtoisie, l’explication, l’honnêteté, les efforts

et l’empathie montrés par le personnel permettent de communiquer à un client des signes de

respect et de considération. La qualité de la relation entre le client et le personnel dépend de

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l’attitude du personnel à l’égard du client. Dans un contexte conflictuel comme la réclamation

suite à un échec du service, la manière dont le client est traité influence directement la

satisfaction ou l’insatisfaction de ce dernier. A titre d’exemple, une compensation supérieure

aux attentes d’un client ne conduit pas forcement à un sentiment de satisfaction si celui-ci a été

maltraité par l’employé. Alors qu’une attitude positive du personnel envers le client en termes

d’écoute, d’empathie et de respect contribue à réduire le niveau de compensation nécessaire

(dans ce cas, le client peut être satisfait du service même si la compensation a été égale ou

inferieur a ses attentes.

2. Analyse des données quantitatives

Au vu des résultats, nous avons constaté qu’une bonne partie des clients enquêtés sont satisfaits

de l’accueil que leur réserve la banque. Cela s’explique par une bonne relation que les clients

entretiennent avec les employés. Cependant, comme nous l’avons constaté dans l’analyse des

données qualitatives, ce ne sont pas tous les clients qui sont de cet avis. Donc des efforts

importants sont encore à fournir car l’accueil constitue un point essentiel dans le processus de

gestion des réclamations.

La banque n’encourage pas les clients à faire des réclamations en cas d’insatisfaction, aucune

brochure ou information sur les moyens de faire une réclamation et aucune publicité pour faire

connaitre aux clients les possibilités de faire une réclamation en cas d’échec. Il est nécessaire

d’informer les clients sur les possibilités de faire une réclamation en cas d’insatisfaction, car un

client à qui on ne donne pas l’occasion de faire part de son insatisfaction après un échec, est

prédisposé à faire du bouche oreille négatif voir même quitter l’entreprise pour une autre. Mais

l’absence de cette politique d’encouragement se fait surtout sentir au niveau des données

relatives au nombre des clients qui ont déjà eu à faire une réclamation parmi les clients enquêtés.

Seulement 37,14% ont connu cette expérience contre 64,86% de 70 soit 26. Ces 64,86%, ce

n’est pas parce que qu’ils n’ont jamais connu un cas d’insatisfaction, mais plutôt parce qu’ils

se disent non informés sur les possibilités de faire une réclamation et la suite réservée à la

complainte. Nous nous sommes rendus compte, que la plus part des réclamations déposées dans

les différentes agences de la BNDA portent sur les cartes bancaires. Ceci peut se traduire par le

manque d’information nécessaire relatif à l’utilisation des cartes bancaires. Des moyens

d’information doivent être mis à la disposition des porteurs des cartes pour leurs donner les

informations nécessaires sur l’utilisation des cartes.

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Nous avons aussi essayé de voir si en cas d’échec, les employés prennent le temps d’expliquer

aux clients ce qui était à l’origine de l’échec, nous nous sommes rendus compte que la banque

fait de son mieux sur ce plan. Ceci est très important aux yeux des plaignants car la banque

accepte d’être responsable de la cause de l’échec. Mais les clients accordent-ils du crédit aux

explications apportées par les employés sur les raisons de l’échec ? Là aussi plus de 90% des

clients enquêtés et qui ont eu à faire une réclamation, malgré l’expérience de l’échec ont encore

confiance à leur banque. C’est à la banque de faire en sorte de garder cette confiance des clients

au cours du processus de gestion des réclamations, dans ce sens nous avons essayé de voir si la

banque tout au long du processus essaye d’entrer en contact avec ses clients pour les informer

de l’évolution du traitement de leurs réclamations. Et seulement 30,77% contre 69% des 26 ont

affirmé avoir été contacté pendant le traitement de leurs réclamations, mais juste pour demander

des documents supplémentaires nécessaires à la résolution du problème. Il importe, pendant la

gestion des réclamations de contacter le client pour l’informer de l’évolution du traitement de

sa réclamation. Ceci permet de rassurer le client, mais aussi de montrer sa bonne volonté de

faire le nécessaire pour satisfaire ce dernier en apportant une solution à son problème.

La banque semble limiter son processus de gestion des réclamations dès la résolution du

problème. D’après les données apportées dans les présentations des résultats, seulement 11,

54% contre 88,46% de 26 nous disent avoir été contactés après la gestion de leurs réclamations.

Alors que ceci ne s’arrête pas là, une fois le problème résolu, la banque se doit de faire un suivi

auprès des clients, ceci permet de renforcer la relation client banque, mais plus important, elle

permet à la banque de valoriser la qualité du service rendu, et laisse savoir au client qu’elle

apprécie le fait qu’il est porté plainte. Le client verra ainsi que la banque a pris sa réclamation

au sérieux et prendra des mesures nécessaires afin que l’échec ne survienne plus. Pour finir

nous avons essayé d’avoir l’impression des clients sur la gestion des réclamations clients à la

BNDA dans son ensemble, nous avons constaté que l’absence d’un système de gestion formel

des réclamations clients reste un obstacle pour pas mal de clients pour se faire entendre en cas

d’échec du service.

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Section 2 : Recommandations

A la lumière de cette analyse, il ressort que la banque souffre de l’absence d’un service des

réclamations, il nous importe ainsi d’apporter des recommandations à la banque, qui consistera

à apporter des améliorations à la gestion des réclamations clients.

Les réclamations clients permettent d’analyser et de comprendre les dysfonctionnements de

l’entreprise dans l’optique de satisfaire les clients. Il est donc indispensable pour les entreprises

de s’intéresser de près aux remontés de leurs clients. La réclamation, quand elle est bien traitée

est une réelle opportunité de consolider la relation client.

Les recommandations portent :

Sur l’organisation du traitement des réclamations :

Mettre en place un service spécifique, qui s’occupe de la gestion des réclamations, ce service

lorsqu’il y a réclamation, de prendre connaissance de toutes les réclamations et entrer en contact

avec le client.

Traiter chaque réclamation en collaboration avec le service concerné afin de déterminer les

moyens d’intervention les plus susceptibles de répondre aux attentes du client.

Mettre en place des procédures formelles connues des tous les employés pour une gestion de

réclamations efficace.

Mettre en place les moyens permettant d’identifier les courriers, appels téléphoniques et

courriels qui constituent des réclamations et définir un circuit de traitement.

Veiller à ce que les employés habituellement en relation avec la clientèle, ou qui réceptionnent

des demandes de réclamations, aient une formation leur permettent d’identifier clairement les

réclamations reçues et d’utiliser de façon appropriée les circuits des traitements prédéfinis.

Sur l’information et l’accès de la clientèle au système de traitement des réclamations :

Suite au nombre important des clients, qui ont parlé de leurs méconnaissances des possibilités

de faire une réclamation, il importe de :

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Mettre en place des brochures et faire des publicités sur les possibilités de faire une réclamation

en cas d’insatisfaction.

D’utiliser le site web de la banque pour informer les clients sur les possibilités.

Sur le délai de la résolution du problème :

Il est impératif de traiter les réclamations dans un court délai en fonction de la nature des

réclamations.

De fixer pour chaque cas de réclamation, un délai à compter du jour de la réception de la

réclamation.

Sur le suivi, de la gestion des réclamations :

Mettre en place un suivi des réclamations qui permet de préciser clairement aux clients les

étapes de la résolution du problème.

Informer les clients en permanence sur l’évolution du processus, de s’informer de l’état de

satisfaction/insatisfaction du client suite à la gestion de la réclamation.

Fournir une compensation. Lorsque le client n’a pas eu le niveau de service attendu, il convient

de prévoir une juste compensation. La solution peut prendre des formes diverses : avoir,

échange, réparation, reprise, prestation complémentaire, excuses, annulation du contrat…

Sur l’écoute client :

Bien écouter c’est presque répondre. Une culture orientée client, se caractérise par l’écoute, il

est important d’écouter les clients, de chercher à connaitre leurs impressions. Un client qui ne

parle pas de son insatisfaction constitue un énorme danger pour l’entreprise, car il est prédisposé

à faire du bouche-à-oreille négatif.

Il est nécessaire de mettre en place une boite à suggestion au niveau de différentes agences de

la banque à travers le pays.

Enfin on propose de mettre en place des indicateurs des performances. Il est essentiel que la

gestion des réclamations soit évaluée, pour cette raison nous proposons les indicateurs suivants :

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Evolution de réclamations dans le temps ;

Taux de réclamation satisfaites/insatisfaites ;

La proportion de réclamations par service ou par unité.

Ces différents indicateurs permettent non seulement d’évaluer la gestion des réclamations de la

banque, mais aussi de mettre la main sur les dysfonctionnements du service et d’apporter des

mesures correctives.

Conclusion de la deuxième partie :

Dans cette deuxième partie de notre étude, nous avons procédé à une description de la gestion

des réclamations de la BNDA, ce qu’on a pu réaliser grâce à une enquête auprès des employés,

car la structure ne dispose pas d’un service de réclamations pour nous fournir les informations

nécessaires. Cette partie, nous a également permis de faire une présentation des résultats de

l’enquête, qui met en exergue les propos qui sont revenus les plus souvent pendant les

interviews ; de faire une analyse critique des résultats et enfin nous avons proposé des

recommandations à la structure sur la base des résultats de l’analyse.

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CONCLUSION GENERALE

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Notre étude portée sur « le rôle de la gestion de relation client dans les établissements financiers

». A travers une analyse approfondie de la revue de littérature nous avons mis en relief un

ensemble des variables du marketing relationnel et de la gestion des réclamations dont l’effet

est déterminant quant à la fidélisation de la clientèle du secteur financier. Notre objectif a été

d’évaluer les effets d’une gestion efficace des réclamations relative à la fidélisation de la

clientèle dans l’industrie bancaire, en partant du cas spécifique de la BNDA. Nous avons

procédé par une enquête qualitative et quantitative à l’aide d’un questionnaire et d’un guide

d’entretien.

La gestion des réclamations clients est un domaine qui s’est développé depuis peu. Aujourd’hui

pourtant, elle est devenue indispensable pour toutes les entreprises qui cherchent à s’inscrire

dans un développement économique à long terme. Avec le bouleversement qu’a connu le

secteur bancaire du Mali face une crise multiforme, alourdir par une détérioration de la relation

client-banque dû à une défection souvent rencontrée dans les prestations des services bancaires

et la menace d’une concurrence ainsi que la facilité avec laquelle les clients accèdent à un large

choix d’offres équivalentes, ce n’est plus tant sur le prix mais sur le service que la banque se

doit de faire la différence. En cela, le marketing relationnel est une aide précieuse, que la GRC

vient appuyer.

Les entreprises cherchent tous les moyens pour aboutir à l’amélioration de la qualité de leurs

services. Cette dernière ne peut être faite que grâce à la résolution des problèmes avec leurs

clients, notamment la résolution des réclamations. Donc l’éblouissement que connait la gestion

de réclamation se voit constituer un paradigme au fil du temps dans le secteur du service, car la

gestion de réclamations dans un organisme s’inscrit dans une démarche qui vise l’amélioration

continue de la qualité des produits et des services offerts à la clientèle.

Bien que les résultats de l’enquête révèlent une insuffisance dans la gestion des réclamations

de la BNDA, il n’en demeure pas moins vrai qu’il existe une bonne relation entre la banque et

ses clients que nous avons pu constater à travers les réponses apportées à certaines questions

par les clients et aussi à leurs comportements que nous avons pu remarquer pendant le

déroulement de notre stage. Quant à la gestion des réclamations, les recommandations et

implications managériales que nous avons pu proposer ont pour rôle d’insuffler un nouveau

dynamisme à la structure dans sa gestion des réclamations afin de l’encourager dans son élan.

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Ainsi au-delà des aspects bénéfiques, la gestion des réclamations permet à l’entreprise

d’améliorer ses performances d’où l’intérêt pour toutes les autres entreprises de mettre en place

un système de gestion des réclamations.

Nous espérons que ces résultats vont aider les gestionnaires des banques particulièrement ceux

de la BNDA à bénéficier des avantages que rapporte la gestion des réclamations clients au sein

des organisations.

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ANNEXES

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Annexe 1 : Guide d’entretien

Objet d’étude : connaitre le processus de la gestion des réclamations clients a la BNDA

Thématique 1 : information générale

1. Depuis combien de temps travaillez-vous pour la BNDA ?

2. Est-ce qu’il y a de réclamations clients au niveau de votre service ?

3. Quelles sont les principales réclamations ? Se répètent-elles fréquemment ?

4. Pouvez-vous me décrire la gestion de réclamations à la BNDA ?

5. Quelles sont les difficultés rencontrées pour résoudre les réclamations clients ?

6. Selon vous la gestion de réclamations à la BNDA est-elle efficace ou inefficace ?

7. Que pensez-vous que la BNDA doit faire ou changer, pour que la gestion de

réclamations soit efficace ?

8. Avez-vous l’information, la formation et le pouvoir nécessaire pour résoudre les

réclamations clients dans les meilleurs délais ?

9. Est-ce qu’il y a eu des cas où vous n’avez pas été capable de résoudre le problème ?

Thématique 2 : Incitation à l’état de réclamer

10. Est-ce que la BNDA encourage les clients insatisfaits à faire des réclamations ?

comment ?

11. Quelle sont les procédures de réclamations ? sont-elles simple ?

12. La clientèle est-elle au courant des procédures de réclamation ?

13. Pensez-vous que la BNDA manifeste :

a) la volonté d’entendre l’opinion des clients ? Comment ?

b) la volonté de résoudre le problème ? Comment ?

Thématique 3 : Gestion de réclamations

14. A la BNDA, existe-t-il des pratiques pour résoudre les réclamations ?

15. Avez-vous le pouvoir de les ajuster lorsque nécessaire pour satisfaire le client ? Pouvez-

vous me donner un exemple ?

16. Qui est responsable de la résolution du problème ?

17. Que faites-vous pour calmer le client insatisfait ?

18. Le client participe-t-il à la résolution du problème ?

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19. La BNDA a-t-elle établi des délais pour résoudre les réclamations ?

20. Au cas où vous n’êtes pas en mesure de résoudre la réclamation, qu’est-ce que vous

faites ?

21. Pensez-vous que les employés traitent bien les plaignants ?

22. La direction s’assure-t-elle que les employés accueillent ouvertement les réclamations

de la clientèle ?

23. Pensez-vous que les employés s’engagent réellement à résoudre les réclamations ?

24. La direction s’assure-t-elle que justice soit rendue au client ? comment ?

Thématique 4 : Recueil et analyse des réclamations

25. Qu’est-ce que vous faites avec les réclamations reçues ?

26. enregistrez-vous les réclamations dès que vous les recevez ? Faites-vous un rapport pour

chaque réclamation reçue ?

27. Les réclamations reçues sont-elles analysées ?

28. Qui est responsable de l’analyse des réclamations ?

29. L’analyse des réclamations se fait-elle sur une base mensuelle, hebdomadaire ou

quotidienne ?

30. La BNDA fait-elle un suivi pour connaitre l’état de satisfaction/insatisfaction des clients

suite à une gestion des réclamations ?

31. Comment ? pourquoi fait-elle ou pas un suivi ?

32. Est-ce que la BNDA fait des efforts pour apprendre des échecs du service souligné par

les clients ?

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Annexe 2 : Questionnaire adressé aux clients

Madame, Monsieur,

Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire professionnel de fin d’étude MBA Marketing

et Stratégie aux Centre Africain d’Etudes Supérieurs en gestion (CESAG), nous effectuons pour

notre travail académique une étude portant sur le « rôle de la gestion de relation client dans les

établissements financiers : cas de la BNDA ». Pour y arriver, nous vous prions de bien vouloir

nous consacrer quelques minutes, pour répondre à un questionnaire dont les thématiques sont

mentionnées ci-dessous. Nous vous garantissons que les réponses que vous nous donnerez

seront utilisées en toute confidentialité pour une fin exclusivement académique. Merci d’avance

N° Questions Réponses Date enquête _ _ _/_ _ _/2015 Thématique1 : Caractéristiques socio démographiques 1 Sexe 1= Homme

2= Femme 2 Age 1= 18-29

2= 30-39 3= 40-49 4= 50-59 5= + 60 ans

Thématique 2 : Information générale 3

Depuis quand êtes-vous client de la BNDA 1= Moins d’un an 2= Plus d’un an

4 Quelle prestation vous amène à la BNDA ? 1= Caisse 2= Prêt PME/PME 3= Prêt particulier 4= Transfère 5= Autres

Thématique 3 : Perception des clients sur la gestion de réclamation

5 Etes-vous satisfait du retraitement réservé aux clients à la BNDA

1= Très satisfait 2= Satisfait 3= Peu satisfait 4= Insatisfait

6 Est-ce que la BNDA vous encourage à faire des réclamations en cas d’insatisfaction ?

1= Oui 2= Non

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7 Avez-vous déjà fait une réclamation ? 1= Oui 2= Non

8 Quel type de réclamation ? 1= Porteur billet rétracté 2= Carte capturé 3= Retrait raté 4= Mis en opposition 5= Contestation versement sur GAB 6= Retard traitement, demande 7= Autres

9 Avez-vous eu la possibilité de vous exprimer ? 1= Oui 2= Non

10 Est-ce que l’employé vous a expliqué la cause du problème ?

1= Oui 2= Non

11 Selon vous ces explications étaient sincères ? 1= Oui 2= Non

12 Est-ce que l’employé a fait des excuses ? 1= Oui 2= Non

13 Est-ce que vous avez été remercié ? 1= Oui 2= Non

14 Combien de fois avez-vous eu à faire des réclamations ?

1= Une fois 2= Plus d’une fois

15 Faites-vous de réclamation pour chaque cas d’insatisfaction ?

1= Oui 2= Non

16 Comment trouvez-vous la procédure de la gestion de réclamation à la BNDA ?

1= Simple 2= Complexe

17 Etes-vous satisfait de la rapidité du traitement de vos réclamations ?

1= Très satisfait 2= Satisfait 3= Peu satisfait 4= Insatisfait

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18 Comment avez-vous trouvé la gestion de réclamations à la BNDA ?

1= Très satisfait 2= Satisfait 3= Peu satisfait 4= Insatisfait

19 Comment évaluez-vous la compétence des employés ? 1= Je ne sais pas 2= Très mauvais 3= Insuffisant 4= Bon 5= Très bon

20 Les problèmes ont-ils été réglés à votre entière satisfaction ?

1= Oui 2= non

21 Avez-vous été contacté pendant la gestion de votre problème pour vous informer de l’évolution ?

1= Oui 2= Non

22 La BNDA fait-elle un suivi pour connaitre votre état de satisfaction/insatisfaction suite à la gestion de réclamation ?

1= Oui 2= Non

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TABLE DES MATIERES

Dédicace ...................................................................................................................................... i

Remerciements ........................................................................................................................... ii

Liste des sigles et abréviations .................................................................................................. iii

Liste des tableaux et figures ...................................................................................................... iv

Liste des graphiques ................................................................................................................... v

Liste des annexes ....................................................................................................................... vi

SOMMAIRE ............................................................................................................................ vii

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE ... 7

Chapitre 1 : REVUE DE LA LITTERATURE .......................................................................... 8

Section 1 : Marketing relationnel et gestion de la relation client ........................................... 8

1. Marketing relationnel ................................................................................................. 8

1.1. Marketing Relationnel dans les banques .............................................................. 9

2. La gestion de relation client ..................................................................................... 10

2.1. Les principales formes de la gestion de la relation client................................... 11

2.2. Objectif de la Gestion de Relation Client ........................................................... 12

2.3. Les enjeux de la Gestion de Relation Client : .................................................... 13

2.3.1. Importance de la Gestion de Relation Client dans les banques .................. 14

Section 2 : La gestion des réclamations ............................................................................... 15

1. Définition de la gestion des réclamations : .............................................................. 15

1.1. La Réclamation .................................................................................................. 16

1.2. De l’insatisfaction à la réclamation : .................................................................. 16

1.3. Les enjeux de la gestion des réclamations : ....................................................... 17

1.4. Importance particulière de la gestion des réclamations dans le domaine de

services bancaires ......................................................................................................... 18

2. La satisfaction .......................................................................................................... 19

3. La fidélisation ........................................................................................................... 21

Chapitre 2 : PRESENTATION DE LA BNDA ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE ........ 23

Section 1 : Présentation générale de la BNDA .................................................................... 23

1. Historique ................................................................................................................. 23

2. Organisation générale et fonctionnelle de la BNDA : .............................................. 24

2.1. Organisation de la BNDA : ................................................................................ 24

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2.1.1. Les services du siège et le réseau ................................................................ 25

2.2. Organisation fonctionnelle de la BNDA ............................................................ 28

2.2.1. Les organes de décision .............................................................................. 28

3. Présentations des différents produits et services de la BNDA ................................. 29

Section 2 : Méthodologie de l’étude .................................................................................... 32

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ............................................... 34

Chapitre 3 : DESCRIPTION DE LA GESTION DES RECLAMATIONS AU SEIN DE LA

BNDA ET RESULTATS DES ENQUETES ........................................................................... 35

Section 1 : Caractéristique du système de gestion des réclamations de la BNDA ............... 35

1. Présentation des résultats de l’enquête qualitative : ................................................. 42

2. Présentation des résultats de l’enquête quantitative ................................................. 45

Chapitre 4 : ANALYSES DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ......................... 56

Section 1 : Analyse qualitative et quantitative des résultats de l’enquête ............................ 56

1. Analyse des données qualitatives ............................................................................. 56

2. Analyse des données quantitatives ........................................................................... 59

Section 2 : Recommandations .............................................................................................. 61

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 64

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 67

ANNEXES ............................................................................................................................... 69

TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 75

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