Certification de Services Dans Les Entreprises Touristiques

UNIVERSITE DE LA MEDITERRANEE (AIX-MARSEILLE II)Facult des Sciences Economiques et de Gestion

DESS en Economie et Gestion du Tourisme

LA CERTIFICATION DE SERVICE DANS LES ENTREPRISES TOURISTIQUES : Le modle Vacances Bleues en rfrence.

Mmoire ralis par : Bruno SAULT

Tuteur du mmoire : M CLaude LACAZE

Octobre 2002

REMERCIEMENTS

Je tiens remercier tout particulirement ma tutrice, Mme DEPOORTERE Lucie, Responsable Qualit au sige de Vacances Bleues pour les enseignements quelle ma apports, sa disponibilit et son amabilit. De mme, je remercie lensemble des personnes et plus particulirement les Responsables Assurance Qualit avec qui jai pu travailler pour leur disponibilit et leur coute. Merci galement M. LACAZE Claude pour mavoir guid dans mon travail.

Les opinions exprimes dans ce mmoire sont celles de lauteur et ne sauraient en aucun cas engager le directeur de mmoire ou lUniversit de la Mditerrane.

SOMMAIRE 1) ELABORATION DE LA POLITIQUE QUALITE1.1 ) Prsentation de Vacances Bleues :1.1.1) Gnralits : 1.1.2) Les chiffres : 1.1.3) Loffre produits : 1.1.4) La structure :

1.2) Les origines de llaboration de la politique qualit :1.2.1) Chronologie 1.2.2) Mise en place du rfrentiel :

1.3) Les intrts entrer dans la dmarche qualit :1.3.1) Un intrt tout les niveaux de dveloppement de lentreprise : 1.3.2) Assurer la prennit de lentreprise : 1.3.3) La dmarche qualit : un outil de diffrenciation : 1.3.4) Les motifs en bref : 1.3.5) Les rsultats dune dmarche qualit :

1.4) Les bonnes raisons de se lancer dans une dmarche de certification :1.4.1) Des motivations diverses dont laboutissement est 1.4.2) Le Rfrentiel : 1.4.3) Le certificat est un gage de confiance :

1.5) Les enjeux :1.5.1) Gnralits : 1.5.2) Ce que l'assurance de la qualit peut faire gagner : 1.5.3) La non-qualit cote cher : 1.5.4) Ce que cote la qualit :

1.6) La particularit du service :1.6.1) Le service : 1.6.2) La certification de service :

1.7) Les neuf phases et tapes de mise en uvre dun systme de management de la qualit :

2) LES MODELES THEORIQUES DE REFERENCE ET LES OUTILS :2.1) La roue de Deming :2.1.1) Gnralits : 2.1.2) Le principe de la roue de Deming : 2.1.3) Les 14 points de Deming :

2.2) Le diagramme d'Ishikawa2.2.1) Schma : 2.2.2) Explication et fonctionnement : 2.2.3) LE RLE DU MANAGEMENT :

2.3) Le diagramme de Pareto2.3.1) Gnralits : 2.3.2) la loi des 20/80 : 2.3.3) Construction d'un diagramme de Pareto :

2.4) Le QQOQCP : 2.5) Trilogie de Juran : 2.6) Management de la qualit :2.6.1) Les 8 principes du management de la qualit : 2.6.2) Management par la qualit totale :

2.7) Les outils :2.7.1) Le trs abstrait : 2.7.2) Les outils plus concrets :

3 LA POLITIQUE QUALITE DANS LE TEMPS :3.1) Un travail au quotidien :

3.1.1) Les critres de choix d'un bon responsable qualit 3.1.2) Dvelopper une dynamique d'amlioration permanente

3.2) Piloter et suivre en permanence 3.3) Adapter le systme qualit la clientle :3.3.1) Le client : 3.3.2) Lidentification du client et de ses besoins : 3.3.3) La qualit dsire par le client 3.3.4) Pourquoi et comment couter ses clients 3.3.5) Au del de lcoute : analyser les rsultats et en tenir compte

3.4) Avoir une communication efficace :3.4.1) Communication inter-services : 3.4.2.) La communication interne :

3.5) Organiser le systme qualit : 3.6) La planification :

4) FORCES ET FAIBLESSES DU SYSTEME DE MANAGEMENT PAR LA QUALITE :4.1) Les facteurs cls de succs : 4.2) Les cueils viter : 4.3) Le personnel4.3.1) La qualit des personnes et des salaris : 4.3.2) Une responsabilit majeure de l'encadrement :

4.4) Les blocages dpasser : 4.5) Les difficults rencontres au del de la certification :4.5.1) La Forte affluence : 4.5.2) LImplication du personnel : 4.5.3) Le Bachotage : 4.5.4) LInstabilit au niveau du service de la qualit et de la relation avec le client :

4.6) Les Perspectives :4.6.1) Fonctionnement des services plus harmonieux : 4.6.2) Amlioration des relations sociales : 4.6.3) Cration de services priphriques : 4.6.4) La Qualit totale

INTRODUCTION

Quest-ce que la qualit ? Voil bien la toute premire question se poser. La dfinition la plus rpandue est compose de deux parties. La premire est celle utilise par la norme ISO : la qualit est lensemble des caractristiques dun produit (ou service) qui lui confre laptitude satisfaire les besoins exprims ou implicites du client et la seconde partie mane de Protourisme la qualit est lensemble des caractristiques dun produit (ou service) qui lui confre laptitude satisfaire, de manire conjugue, les attentes lgitimes des hommes impliqus dans lentreprise ce qui implique une rtribution matrielle et immatrielle de ces hommes (reconnaissance des mrites). Selon Franois CLAIR, consultant associ PROTOURISME, il existe diffrents zlateurs de la qualit . parmi eux on retrouve les inconsquents qui clament haut et fort de mettre en place une politique de qualit mais sempressent de ne rien faire, les rducteurs qui limite la notion de qualit laccueil, les mi-ayatollahs mi-gourous qui brandissent les tables de la loi du zro dfaut ou de la qualit totale, les expditifs qui saffranchissent rapidement du problme en signant par exemple une charte qualit et enfin, les procduriers qui pensent dtenir le ssame de la certification sans mesurer limplication en moyens humains et financiers. Afin dviter de tomber dans les travers cits ci-dessus, Vacances Bleues (VB) a pris le temps de mettre en place son systme qualit. Celui-ci a t construit morceau par morceau en essayant dviter de brler les tapes. Aujourdhui Premire entreprise touristique a possder la double certification (de service et ISO 9001 v 2000) elle nest pas pour autant labris. Le systme qualit qui fonctionne par boucle est impitoyable au niveau de lattention y porter. Il nest pas possible de laisser un des points pour le reprendre plus tard. Faire de la sorte cest condamner lensemble. Ce nest pas de la gestion ou du placement. Il nest pas possible de compenser une lacune par une performance sur un autre secteur. La qualit implique quelque part la notion de solidarit. En prenant lexemple de Vacances Bleues, puisque cest sur lui que sera fond cette recherche, il est possible de dtecter diffrentes solidarits. Une solidarit lintrieur de chaque tablissement pour remplir les exigences de la qualit au quotidien et une solidarit

La certification de service dans les entreprises touristiques : le modle Vacances Bleues en rfrence DESS dEconomie et Gestion du Tourisme octobre 02

entre les diffrentes constituantes du groupe pour russir les diffrents audits quils soient blancs ou de certification. Car il ne faut pas oublier quune seule erreur et cest la fin de la certification pour lensemble du groupe. Alors certes tre certifi est un avantage non indniable auprs de ses clients, partenaires et fournisseurs mais cest en mme temps une grande prise de responsabilits.

Cest ici lenjeu de cette rflexion que darriver montrer comment une entreprise touristique arrive obtenir, par le biais dun systme qualit mis en place, la certification et, surtout, arrive la garder. Afin denrichir ces propos dautres lments, outils, techniques que ceux utiliss par Vacances Bleues seront aussi proposs.

Une dmarche qualit ne se lance pas l'aveuglette. En effet, de nombreuses questions se posent. Quelle porte d'entre choisir ? A quel rythme avancer ? Faut-il impliquer et former tout le monde par une stratgie massive ? Doit-on d'abord s'attaquer la non-qualit ? Sur quels processus va-t-on faire porter les efforts ? Faut-il communiquer en externe ds le lancement de la dmarche ?... Il n'y pas une stratgie unique de lancement de dmarche qualit, mais une varit de stratgies qui dpendent de la situation de lentreprise, de la turbulence de l'environnement, des opportunits. l'intrieur mme de l'entreprise, tous les services ne sont peut-tre pas logs la mme enseigne : tel service trs bien organis doit mettre l'accent sur la mobilisation du personnel, tel autre doit commencer par s'organiser et structurer son activit, un autre enfin doit avant tout se centrer sur les besoins de ses clients pour gnrer une nouvelle dynamique... Il faut donc fonder une stratgie sur l'analyse du contexte. Une politique qualit solide prend appui sur une bonne analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise. Cet tat des lieux repose avant tout sur le diagnostic qualit qui rpond aux questions classiques Quel est le niveau de satisfaction des clients ? O se trouve la non-qualit constate en externe et en interne ?2


Puis, il s'agit de porter un regard critique sur trois facteurs dterminants : l'tat de l'organisation, le niveau de mobilisation des personnes et les exigences de l'environnement. La premire interrogation conduit apprcier la maturit de l'entreprise pour mettre en place une dmarche qualit. Les points de repre qui suivent aident faire cette estimation. Sur la connaissance et l'coute des clients

Connat-on de manire prcise le niveau de satisfaction (qualit perue) et les attentes et besoins (qualit attendue) des clients ? A-t-on des dispositifs d'coute des clients ? Les rsultats de cette coute font-ils l'objet d'une analyse et sont-ils pris en compte ? Sur l'tat de l'organisation au regard de la qualit

Sait-on faire le ncessaire pour concevoir des produits et mettre en place des procds et des procdures efficaces? A-t-on un systme de gestion gnral de l'entreprise, stabilis, cohrent et efficace ? Les diffrentes catgories de personnes ont-elles dj une bonne matrise de leur propre mtier ? O en est la mise en place de l'auto-contrle ? L'organisation de l'entreprise est-elle formalise ? La non-qualit est-elle visible ? Le niveau de qualit actuel est-il connu ? Est-il en voie d'amlioration ou de dtrioration ? Les rponses ces questions peuvent conduire mettre l'accent sur le renforcement de l'organisation de la qualit, sachant qu'il doit exister ds le dpart une bonne organisation de la gestion en gnral et un solide professionnalisme du personnel; la qualit ne peut pas se greffer sur une organisation dtriore. Sur la mobilisation des personnes

Ce facteur est complmentaire du prcdent: son examen peut se dcliner de la faon suivante : Les habitudes de travail, la culture de l'entreprise sont-elles favorables un effort collectif pour rechercher la satisfaction des clients ? L'encadrement est-il dispos jouer un rle moteur pour entraner le personnel vers des objectifs qualit ambitieux ? Est-il crdible pour le faire ? A-t-on. par le pass, tent de mettre en place des groupes d'amlioration ? Avec quels rsultats ? Y a-t-il une pratique de la concertation ?

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Le personnel est-il trs impliqu dans la bonne ralisation du travail ? Ces questions clairent sur les possibilits de l'encadrement de mobiliser le personnel et sur les difficults ventuelles. Une stratgie qualit combine la fois la mobilisation des personnes et l'effort d'organisation, mais le dosage peut varier en fonction de cet tat des lieux. Sur les exigences de l'environnement

Le contexte extrieur de l'entreprise est le troisime facteur dterminant la stratgie qualit de l'entreprise. Cela a dj t voqu en indiquant qu'il existait un certain nombre d'lments dclencheurs d'une politique qualit. La rflexion sur la pression de l'environnement se structure autour des questions suivantes. Quels sont les vnements dclencheurs de la politique qualit pour notre entreprise ? Quels sont les axes stratgiques de l'entreprise ? Sont-ils formuls de faon explicite par la direction ? Comment relier la politique qualit ces axes ? De combien de temps disposons-nous pour agir ? L'urgence est-elle grande ? En outre, il est intressant de savoir si l'entreprise entend se diffrencier de ses concurrents par des cots rduits, par des prestations originales, par une spcialisation de niche... Ces orientations peuvent inflchir la stratgie qualit vers la rduction des cots de non-qualit, vers la qualit du service, vers l'innovation... La rflexion sur les exigences de l'environnement doit tre prospective et collective. Tourne vers l'avenir, elle guette les volutions qui se dessinent, la fois dans la demande des clients et dans l'offre des concurrents. L'exploitation de cet tat des lieux donne les lments ncessaires pour construire la dmarche.

Afin de rpondre au plus prs et au plus grand nombre de ces questions nous traiterons dans une premire partie de llaboration dune politique qualit. Nous y verrons une prsentation du groupe Vacances Bleues (VB), les motifs les enjeux et les intrts entrer dans la dmarche qualit. Puis, dans une seconde partie seront rvls les fondements thoriques les plus courants comme, entre autres, la roue de Deming, le diagramme dIshikawa mais galement les outils existants pour la ralisation dun systme qualit.

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Dans une troisime partie sur la politique qualit dans le temps nous verrons la gestion de la qualit au quotidien, limportance de la prise en compte du client, le rle de la communication et lorganisation dun systme qualit. Enfin dans une quatrime partie seront vues les forces et les faiblesses du systme qualit avec les facteurs cls de succs et les piges les plus courants viter ainsi que le rle jou par le personnel.

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1) ELABORATION DE LA POLITIQUE QUALITE1.1 ) Prsentation de Vacances Bleues :1.1.1) Gnralits :

Ne en 1971 avec la cration de lassociation Sud Vacances, devenue en 1979 Vacances Bleues, lentreprise sest dveloppe autour dun objectif fondateur fort (et plus que jamais dactualit) : donner la possibilit aux seniors de mieux se raliser au travers dactivits de tourisme et de loisirs . Ainsi, Vacances Bleues sattache donner du sens aux vacances, travers des valeurs douverture aux autres, de rencontres et de nombreuses activits ludiques, sportives, culturelles proposs sur leurs tablissements de loisirs. Durant leur sjour, les vacanciers peuvent sinitier, titre dexemple, lart contemporain, aux nouvelles technologies via Internet, la plonge sous marine.

1.1.2) Les chiffres :

En 2000, Vacances Bleues ralis un chiffre daffaires de 366 MF HT pour 945 000 journes vacances. Le taux doccupation des tablissements sur leurs priodes douverture est de 83% (au lit). Leffectif du groupe est de 700 salaris (quivalent temps plein) dont 70 salaris au sige, situ Marseille. Elle gre en direct 19 tablissements et possde 5 dentre eux. Chaque anne lentreprise consacre plus de 30 MF aux travaux dentretien du patrimoine des tablissements.

1.1.3) Loffre produits :

Pour satisfaire les gots et les dsirs des seniors et de leurs familles, Vacances Bleues offre au total plus de 70 destinations de vacances en France et ltranger.

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Vacances Bleues propose plusieurs formules de sjours (Pension Complte, Demi Pension, Location) dans des tablissements situs au cur de rgions touristiques attractives : Provence Alpes Cte dAzur, Savoie, Vende, Paris et sa rgion. Ces sjours sont proposs sur trois types de structures : *Htels Club Prestige : prestations htelires et de restauration de standing, implants dans des sites exceptionnels. *Htels Club : prestations htelires et de restauration soignes, situs au cur dune ville touristique, proposant des activits de dcouverte et des soires animes. *Villages Club : implants en pleine nature dans un site touristique avec de nombreux quipements sportifs, des animations culturelles et ludiques.

Par ailleurs, Vacances Bleues propose des produits hors du champ du prsent rfrentiel tels que : Des rsidences locatives. Une slection dtablissements partenaires. En France et ltranger, des voyages concernant des destinations varies avec une prestation htelire de premire catgorie, des croisires maritimes et fluviales.

1.1.4) La structure :

Vacances Bleues est organise autour : ! Dun sige, Marseille, centralisant le Centre dAppels, le service Voyages ainsi que les services commerciaux, administratifs et de gestion. ! Dagences rgionales (Marseille, Paris, Lyon, Lille) et de bureaux (Strasbourg, Nantes, Aix-les-Bains). ! Dtablissements rpartis dans toute la France.

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1.2) Les origines de llaboration de la politique qualit :1.2.1) Chronologie

Il y a dix ans, Vacances Bleues a entam une dmarche qualit structure et formalis qui a volu au fil des annes travers diffrentes actions : 1991 : cration dun commission stratgique dmarche qualit , compose de huit membres (Comit de Direction, Directeurs dtablissements et chefs de service). 1992-1993 : dfinition dun projet qualit structur. Formation et sensibilisation la qualit du comit de Direction, des directeurs dtablissements et des chefs de service. 1994-1995 : constitution de groupes internes de travail et de rflexion par mtier (sept mtiers reprsents, laboration de 70 cibles qualit). 1997-1998 : participation dtablissements au prix Franais de la Qualit Intgration de certaines rgles de la qualit totale dans le systme qualit de Vacances Bleues telles que les auto-valuation. 1998-1999 : reconnaissance interne, les Rois de la qualit , rcompensant les tablissements ayant un systme qualit oprationnel. 2000 : Vacances Bleues dcide de valoriser les actions entreprises en se tournant vers une reconnaissance externe, lui permettant dattester la qualit de service offert au client. La double certification : considrant lhistorique qualit, la diversit des mtiers, lorganisation mise en place et les possibilits de reconnaissance externe, Vacances Bleues dcide de sinscrire dans une dmarche de : ! Certification ISO 9001 : pour les activits de Rservations et Voyages au sige, agences et bureaux. ! Certification de services pour les activits de Rception, Hbergement, Restauration, Animation et Entretien des tablissements de loisirs. Dans un soucis defficacit et de lisibilit, le systme de management de la qualit du groupe Vacances Bleues est bas sur les principes de la norme ISO 9001 : 2000. La Direction Gnrale de Vacances Bleues dfinit sa politique et ses objectifs qualit dans une lettre destination de ses clients et de ses quipes.

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Elle dmontre sa volont de satisfaire ses clients en traduisant leurs attentes en exigences clients respecter, en mettant en uvre des mthodes et procds de travail performants et en sinscrivant dans une logique damlioration continue.

1.2.2) Mise en place du rfrentiel :

Afin dlaborer le rfrentiel une mthodologie participative est adopte : ! Analyse des attentes clients, recueillies lors dun observatoire marketing des comportements et attentes des touristes seniors . ! Sensibilisation des quipes. ! Etablissement du schma global des prestations lors des rencontres avec les responsables assurance qualit (RAQ) des tablissements. ! Propositions de caractristiques certifiables lors des rencontres par mtier des chefs de service. ! Centralisation des donnes et laboration du rfrentiel. Le rfrentiel ainsi constitu est soumis lavis des Directeurs dtablissements puis lapprobation de la Direction Gnrale de Vacances Bleues.

1.3) Les intrts entrer dans la dmarche qualit :1.3.1) Un intrt tout les niveaux de dveloppement de lentreprise :

Les motivations de lentreprise peuvent tre diffrentes selon que lorganisme est en croissance, dcroissance ou transformation. Ainsi un organisme en croissance attendra un soutien de laugmentation du chiffre daffaires, lacquisition de nouvelles entreprises et une augmentation de la marge bnficiaire. Un organisme en dcroissance recherchera plutt dans la dmarche qualit un renforcement de lefficacit des processus, la mise en relief des points faibles et rcurrents, et une gestion efficace des ressources. Pour finir, lorganisme en transformation souhaitera consolider ses points forts.

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1.3.2) Assurer la prennit de lentreprise :

Dans les socits dveloppes, lorsque les besoins quantitatifs sont satisfaits pour lessentiel, les utilisateurs, consommateurs ou usagers deviennent de plus en plus exigeants quant la qualit. Il existe des possibilits de mise en danger si lentreprise ne se conforme pas des obligations contractuelles quand, par exemple, le client de lorganisme souhaite des fournisseurs certifis. Ici la certification est donc impose lentreprise. Mais gnralement une dmarche qualit pour tre russie doit tre volontaire pour obtenir ladhsion des diffrents acteurs internes commencer par la Direction. Au del de ces points de vue, il faut retenir que la dmarche qualit permet de prendre de lavance sur ses concurrents et danticiper la demande.

1.3.3) La dmarche qualit : un outil de diffrenciation :

Le management de la qualit peut tre utilis dans le but daugmenter la valeur du service offert ses clients actuels, mais aussi de distinguer ce service par rapport la concurrence afin dattirer et de gagner des clients potentiels. Une entreprise peut ainsi obtenir une diffrenciation sur un march trs concurrentiel par la certification. Celle-ci est effective condition quelle ne soit pas encore vulgarise dans le secteur. Les consommateurs ont la garantie dune qualit dtermine et constante du service : celle qui correspond leurs attentes. Tout le personnel de lentreprise est impliqu dans une dmarche concrte. Les caractristiques certifies sont propres au mtier et directement perceptibles par le client. Mettre en place une dmarche qualit cest considrer lentreprise dans son ensemble, cest dire ce quelle est du point de vue de ses objectifs, de son fonctionnement, de sa structure et dans ce qui lenvironne. Lors de la mise en uvre dune dmarche qualit, cest la qualit elle-mme quil sagit de comprendre, dans ce quelle peut signifier concrtement dans lesprit de tous en interne et auprs des clients et partenaires. Une dmarche qualit impose avant toute chose une rflexion profonde et significative. Les entreprises possdent en ralit depuis longtemps ce qui aujourdhui est

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appel qualit. Aussi, bien souvent, tout le travail qui slabore lors dune dmarche va consister mettre au grand jour cette valeur intrinsque.

1.3.4) Les motifs en bref :

De fait, les motifs de mise en place de la dmarche qualit sont trs divers comme : les exigences accrues des clients ou des donneurs d'ordre. Dans un univers de plus

en plus concurrentiel, la satisfaction du client devient un lment cl. Prendre en considration ses attentes et ses besoins permet entre autre la fidlisation. Pour le client VB, cest la garantie de retrouver dans lensemble des composants du groupe les mmes garanties. la pression des concurrents, la ncessit de conqurir de nouveaux marchs ou

d'augmenter des parts de march. Le secteur touristique est trs li la conjoncture conomique et aux diffrents vnements politiques. Il suffit pour cela de se rfrer aux lments du 11 septembre par exemple. Il faut ainsi arriver sassurer de divers arguments qui vont permettre de rduire les alas ou tout au moins, de moins les subir que la concurrence. service. la ncessit d'amliorer la qualit des produits et des services. Il est obligatoire de les exigences rglementaires. Cest principalement le cas au niveau alimentaire

avec la mise en place des normes HACCP qui ncessitent une rigueur tout les niveaux du

fournir des prestations et des produits qui soient en relation avec le standing de ltablissement et limage du groupe. le besoin de baisser les cots de production. La dmarche qualit permet dintgrer

des mthodes de travail plus efficaces et donc de rduire par l mme, les cots. la ncessit d'amliorer l'organisation et le management de l'entreprise. Appliquer

le systme qualit lensemble du groupe permet des gains au niveau de la mobilit du personnel et de sa formation par exemple.

1.3.5) Les rsultats dune dmarche qualit :

Mais ce qui compte finalement ce sont les rsultats et les amliorations produits par les dmarches qualit. Ils sont de diffrentes natures mais bien rels :

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une amlioration des rsultats conomiques de l'entreprise, ce que rapporte la

qualit, et donc une satisfaction accrue des actionnaires. Les partenaires sont sensibles la dmarche qualit car elle garantie un certain professionnalisme. une amlioration de la satisfaction et de la fidlisation des clients. Il suffit pour

cela de se rfrer aux enqutes de satisfaction qui leurs sont passes en fin de sjour. Les rsultats sont l avec en moyenne prs de 95% de clients satisfaits et trs satisfaits parmi un taux de retour situ au del des 80%. la prise en compte du client tous les niveaux de l'entreprise " le client rentre dans

l'entreprise ". Grce la dmarche qualit chez VB, le client a pour garantie de trouver un niveau de prestations quivalent dans lensemble des tablissements du groupes. une meilleure connaissance des besoins des clients, et une meilleure anticipation

de leurs futurs besoins. Grce aux retours des enqutes de satisfaction, chaque tablissement prend connaissance semaine aprs semaine des nouvelles attentes de ses clients. Par exemple la Villa Marlioz fait installer des coffres fort dans les chambres afin de rpondre une demande de plus en plus nombreuse. Rsultat : dune suggestion, la prsence du coffre fort dans les chambres est devenue une ralit, et mme, un coup de cur de la part des clients. Lentreprise se doit de satisfaire les besoins et attentes des clients. Pour cela plusieurs outils sont sa disposition tel que le questionnaire de satisfaction qui lui permet dcouter ses clients, de mme que la rponse personnalise du sige en cas de problme sur un tablissement. Pour le client, ce souci est gage de prise en compte de son avis. une meilleure image de l'entreprise. Au niveau des tablissements touristiques, la

certification qualit nest pas un lment dterminant dans la mesure o seul le groupe VB est certifi et quil communique peu dessus. Par contre, au niveau des partenaires, limpact est plus apprciable. une plus grande confiance des clients grce aux preuves fournies sur la qualit des

produits et des services; un personnel plus responsabilis, se sentant mieux reconnu et plus motiv. des modes de fonctionnement interne simplifis et plus efficaces. Ceux-ci tant

tendus lensemble des tablissements, il devient plus facile pour le sige de faire appliquer son style de management. Les procdures gnriques chez Vacances Bleues sont celles diffuses par le sige vers les tablissements.

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des processus simplifis, mieux formaliss et matriss. La dmarche qualit

implique de nombreuses traces crites. De ce fait, elle permet de mettre plat les diffrentes modalits de fonctionnement et donc de rvler rapidement les imperfections du systme et de les corriger. une plus grande rigueur dans les mthodes. une diminution des erreurs par des systmes de boucles correctives. De par

lutilisation de la roue de Deming chez VB, le systme est remis en cause en permanence. une baisse des cots de non-qualit qui sont souvent levs et cachs une meilleure prise en compte des questions de scurit et d'environnement.

1.4) Les bonnes raisons de se lancer dans une dmarche de certification :

1.4.1) Des motivations trs diverses dont laboutissement est

Les motivations pour rechercher la certification sont nombreuses : viter une discrimination du march ; renforcer la dimension " projet d'entreprise " de la dmarche qualit en dsignant

un objectif prcis atteindre et motivant pour le personnel ; se servir de la certification comme rfrentiel pour formaliser l'activit et cadrer la

dmarche qualit donner confiance aux clients ; diminuer le nombre d'audits clients, garantir la conformit des produits la

rglementation formaliser et prenniser le savoir-faire.

En bref, un client qui sadresse une entreprise certifie est en droit dattendre un service de qualit qui correspond certains critres dexigences noncs dans un rfrentiel. En effet, lentreprise assure, par lintermdiaire de la certification, quelle met tout en uvre pour tablir des processus qui engendreront une ralisation du service de qualit. Ceux-ci doivent tre conformes au rfrentiel choisi par lentreprise qui sengage donner confiance au client en apportant la preuve de ses actions.

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1.4.2) Le Rfrentiel :

Cest un document technique labor par le demandeur de la certification et valid par un comit de certification. Il dcrit les engagements pris par le prestataire vis vis de ses clients. Ces engagements sont traduits en caractristiques objectives, mesurables, contrlables et dtailles en terme de moyens. Pour Vacances Bleues, il concerne les activits de Rception, dHbergement, de Restauration, dAnimation et dEntretien au sein dtablissements de loisirs. Il est accessible toute entreprise exerant ces activits. Il dcrit les engagements de service destination des clients en sjour titre individuel ou en groupe. Les engagements sont respects par les collaborateurs des tablissements Vacances bleues (Htels Club Prestige, Htels Club et Villages Club).

Ainsi, La certification de service est une dmarche volontaire qui permet lentreprise de faire certifier par un organisme tiers les caractristiques de son service. Lentreprise sengage sur des lments supplmentaires par rapport aux lois et rglements. Cest une certification de rsultat qui porte sur une activit, cest dire quelle garantie au client le respect des engagements consigns dans le rfrentiel de certification. Celui-ci est dfini par lentreprise puis valid par lorganisme certificateur. La certification ISO 9001 version 2000 utilise par Vacances Bleues a pour tapes successives : La planification de la qualit. La matrise de la qualit. Lamlioration de la qualit. Lassurance interne de la qualit. Lassurance externe de la qualit.

1.4.3) Le certificat est un gage de confiance :

La certification de la conformit des services des normes apporte la clientle la preuve objective de leur niveau de qualit et de leur performance dusage. La certification se

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rvle un facteur de confiance pour le personnel puisquelle le pousse atteindre concrtement un niveau de qualit. La certification comprend deux phases : " La revue de documentation (valuation des documents qualit). " Laudit de certification (vrification de la conformit des activits avec la documentation).

Pour Vacances Bleues, lintrt essentiel de la certification est la reconnaissance externe, cela lui permet : En interne : de formaliser ses processus, doptimiser lorganisation, de dvelopper la communication inter services, de prenniser lentreprise. En externe : danticiper par rapport au march, de se valoriser au niveau commercial, de fidliser ses clients. Cette dmarche aura pour consquences, si elle est bien mene : Une fidlisation de la clientle qui sera assure de la rgularit de la qualit du service. Linquitude lie lintangibilit du service sera diminue voir disparue. Une diffrenciation de ses services par la cration de services priphriques qui seront un vritable plus pour les clients.

Une entreprise certifie ne lest pas pour toujours. En effet, elle devra subir des audits de suivi annuels ainsi quun audit de renouvellement qui se fait tous les 3 ans. Au cours de ces audits il lui est possible de perdre sa certification.

1.5) Les enjeux :1.5.1) Gnralits :

Aujourdhui le tourisme mondial est en plein dveloppement et la France avec 75 millions de visiteurs en 2000 est le premier pays visit au monde. Les tudes montrent une volution de la demande touristique vers plus de professionnalisme et plus de qualits constantes dans la prestation offerte.

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Une autre caractristique dveloppe dans les pays daccueil est de monter en gamme dans loffre touristique. Il faut noter pour le tourisme de sjours une standardisation mondiale des niveaux de qualit avec lmergence de pays extrmement dynamiques dans locan indien ou en Asie. Il a sembl pour Vacances Bleues que le moment tait venu de faire connatre sa dmarche qualit en la rendant plus transparente pour ses clients et par l mme plus motivante pour ses quipes travers la certification. En effet, cette dernire est la reconnaissance du savoir-faire et du professionnalisme de Vacances Bleues. Cette dmarche qualit innovante permet davoir de lavance sur les concurrents franais dans le cadre des appels doffre auxquels le groupe sera soumis dornavant pour la prise en gestion des tablissements appartenant des Institutions de Retraite et de Prvoyance. Elle incite par ailleurs un effort et une rigueur de tous les instants dans la ralisation de ses prestations. La certification entrane pour lentreprise une analyse des processus, vritable opportunit de disposer doutils prennes et efficaces pour atteindre son objectif le plus important et la vraie finalit de ses actions au quotidien : offrir des moments de bonheur ses clients .

Premire entreprise du tourisme franais obtenir une double certification couvrant lensemble de ses activits, Vacances Bleues dmontre ainsi sa volont damliorer constamment ses performances et de mobiliser les comptences de lentreprise afin de

satisfaire durablement ses clients. Dans un soucis de lisibilit et defficacit, le systme de management de la qualit du groupe Vacances Bleues est bas sur les principes de la norme ISO version 2000. La Charte destination des salaris dfinit les valeurs dentreprise de Vacances Bleues ainsi que les axes dactions pour 3 ans. La dclaration de la Direction Gnrale destination des clients et des salaris dfinit la politique qualit de Vacances Bleues.

En bref, dans le contexte actuel de la mondialisation du tourisme, on constate : Laccroissement de la concurrence en terme de produits, de destinations et de tarifs.

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Lvolution des comportements et des attentes des consommateurs qui deviennent de plus en plus complexes. Limpossibilit doprer, peu ou prou, une diffrence au travers de la politique de prix. Les entreprises touristiques doivent donc sadapter pour survivre en exerant leur comptitivit prioritairement sur le terrain de la qualit

1.5.2) Ce que l'assurance de la qualit peut faire gagner : Un contrle qualit sur un appareil de mtrologie vite de perdre 4% de matire premire. La dtection d'un composant lectronique dfectueux qui cote 5 centimes vite de jeter un lot entier de plaques assembles qui cotent 5 francs la pice. Un dispositif de traabilit efficace permet de retrouver l'origine d'un composant dfectueux, et d'viter les rpercussions que cela peut avoir auprs des assureurs. Une runion bien prpare vite de perdre des heures inutilement. Ces quelques exemples, simples et concrets, illustrent ce qu'une enqute SOFRES a mis en vidence comme amliorations obtenues grce des dmarches qualit et la certification ISO 9000. Les rsultats sont chiffrables... augmentation des marges bnficiaires diminution des cots de non-qualit ; amlioration de l'efficacit et de l'efficience des processus; soutien l'augmentation du chiffre d'affaires.

ou moins chiffrables : rigueur dans les mthodes de travail transcription et formalisation du savoir-faire traabilit ; amlioration de la satisfaction du client renforcement de l'image de l'entreprise.

videmment, ces bnfices varient selon la situation dans laquelle se trouve une entreprise au moment de l'implantation du systme qualit :

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en croissance ou non ayant dj formalis son activit ou non.

1.5.3) La non-qualit cote cher : Une fois identifis, les cots lis la non qualit des prestations peuvent slever de 20 35% du chiffre daffaires dune entreprise. Ceci peut donc pousser les dirigeants avoir une dmarche qualit consistant diminuer ces cots. Il existe diffrents types de cots auxquels lentreprise peut sattaquer : *Cots de prvention : ils sont associs aux mesures ou activits pralables visant viter les erreurs et faire en sorte que les cots de prvention soient les moins levs possible. *Cots dvaluation : ce sont ceux supports pour valuer un produit ou un service et dterminer sil est conforme aux critres de la qualit. *Cot de non-qualit : Dfaillances internes : ce sont les cots relevant de la correction dun dfaut de conformit dun service avant quil ne soit livr au client. Cela se matrialise par un problme administratif par exemple lors de la rservation dun sjour. Dfaillances externes : ce sont les cots supports pour corriger un dfaut de conformit dun produit ou dun service, aprs livraison ou fourniture au client, ou bien pour corriger un produit ou un service que le client juge non conforme aux critres quil avait spcifis.

Les cots de non qualit sont de vritables indicateurs pour lamlioration de la qualit. En outre, un diagnostic de lentreprise en fonction de ces cots est un excellent moyen pour sensibiliser les dirigeants de lentreprise la qualit. Malheureusement cette approche comporte un inconvnient : elle considre lentreprise comme un ensemble dunits administratives dans lesquelles il faut rduire le cot de la non qualit. Pour pallier cet inconvnient, les cots de revient par activit ont t labors. Ils consistent en la prise en compte de la qualit des processus par la fiabilit, la disponibilit, lefficacit, la maintenance et la protection de lenvironnement sans tenir compte du

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cloisonnement des services de ltablissement. On value et essaie de diminuer les cots attribus par un processus et non un service. Suite son choix de certification mais aussi ses motivations et objectifs, lentreprise va se positionner par rapport une stratgie. En fonction de celle-ci elle pourra enfin mettre en place sa dmarche qualit.

Dans une dmarche qualit, une premire approche des cots vise ceux de la non qualit. Ils peuvent tre trs levs et rsultent : des anomalies internes (rebuts, retouches, pollutions, procds superflus... des anomalies externes (remboursement des clients, pnalits de retard.

contrats perdus, cots de garantie ... ) ; de la dtection (identification) de ces anomalies

Une dmarche qualit vise rduire ces cots de non-qualit dont l'analyse peut mme tre l'un des lments de dpart pour lancer des actions qualit. Nanmoins la rduction des cots de non-qualit n'est pas le seul gain produit par les dmarches qualit. Une entreprise qui mne une dmarche de qualit totale peut parvenir multiplier par 2 le coefficient de fidlisation de ses clients. Une utilisation judicieuse des ressources, la matrise des processus et la rduction des cots de la non-qualit, peuvent aider une entreprise rduire jusqu' 10% le cot de ses produits. Pour mesurer des gains effectifs, il est cependant ncessaire de se fixer ds le dpart des objectifs prcis d'amlioration, qui doivent tre cohrents avec les orientations stratgiques de l'entreprise.

1.5.4) Ce que cote la qualit : Les cots d'une dmarche qualit dpendent des objectifs viss. Mais on peut malgr tout identifier quelques cots incontournables. Les cots de base

Il s'agit principalement de cots d'investissement, mme si quelques cots de fonctionnement viennent s'ajouter la mise en place d'une structure de pilotage et d'animation de la qualit dans l'entreprise.

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Ces cots concernent : les aides extrieures (les consultants notamment) la formation le temps pass en comits de pilotage et en groupes de travail le salaire du responsable qualit le lancement de la dmarche (pr-diagnostic, communication le suivi de la dmarche les adaptations de l'organisation et du fonctionnement internes

rendues ncessaires par la dmarche qualit les cots lis l'identification et l'limination des principaux

dysfonctionnements (informatisation de certains systmes. reconception d'une ligne de production ... ).

Les cots de certification

Il s'agit principalement du cot d'obtention de la certification qui dpend de la taille de l'entreprise et du nombre de processus formaliss. D'aprs le COFRAC et dans le cas de situations simples, il faut compter un audit de 4 jours sur site minimum pour une PME-PMI de moins de 50 employs. Pour une PME de 200 personnes, cette charge devrait passer 5 ou 6 jours. Une PME de plus de 400 personnes ncessite un audit d'environ 6 8 jours. ces journes d'audit, il faut ajouter environ pendant 2 ans. Le cot moyen par journe est de 6 KF H.T. Il faut encore ajouter au cot d'intervention de l'organisme certificateur les frais d'enregistrement, qui varient selon les organisme certificateurs entre 10 et 30 KF H.T. pour trois ans. ces cots de base de la certification, il faut ajouter les cots lis de faon spcifique la dmarche de mise sous assurance qualit, qui s'valuent en gnral pour une PME-PMI 1 jour d'examen de la documentation 1 jour de rdaction du rapport d'audit 1 jour par anne, suivant la certification, pour les audits de suivi,

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un pr-diagnostic:de203OKF; la rdaction du systme documentaire et mise en place du systme d'assurance

qualit : de 80 200 KF un audit blanc : 15 KF. Ces chiffres sont purement indicatifs. Vacances Bleues est en train dtudier de plus prs cette notion de cot, mais les rsultats ne sont pas encore sortis.

1.6) La particularit du service :1.6.1) Le service :

Tandis que le produit a pour caractristique dtre un bien matriel, le service est immatriel et effectu par une tierce personne, le prestataire. Le service existe parce que le prestataire est capable de rpondre aux besoins du client mieux que celui-ci ne pourrait le faire lui-mme en terme de cot, de temps, de commodit. Les produits et services sont souvent associs dans les fournitures et prestations des entreprises, comme par exemple le repas qui est prpar dans la cuisine du restaurant. Mais cest toujours un service quattend lutilisateur y compris dun produit matriel. La qualit dun produit est dans le service rendu : cest le mot dordre actuel de toutes les entreprises quelles soient industrielles ou pas. Aussi le service des particularits : Excution et consommation simultanes : cela ne permet pas de stocker le service. Ainsi, lorsque lentreprise est en surcapacit de production, le surplus de service est perdu tant donn quil nest pas stockable. Par contre, si lentreprise se trouve en sous capacit de production, il faudra dune certaine manire stocker le client par le biais des files dattentes. de plus, cette simultanit de production consommation met un employ de lentreprise face un client qui intervient tout au long de la mise en uvre du service. Intangibilit du service : le service, par dfinition, nest pas matriel, ce qui le rend difficile reprsenter priori, de contrler sa qualit. Htrognit des prestations : devant la multiplicit de loffre, il y a un sentiment de risque de la part du client. Celui-ci a tendance a tre fidle une entreprise.21


Importance du personnel en contact avec la clientle : ce personnel fait partie intgrante du service rendu. Il est seul face au client, une situation et doit bien faire du premier coup, voire rajuster la qualit pendant lexcution.

Un service peut se dfinir comme un produit valeur ajoute. Une entreprise de service est une structure organise de comptences et de moyens spcialiss. La finalit du processus de prestations du service se trouve chez le client. Les expriences antrieures conditionnent ses attentes. Le service, par ses spcificits, rend alors laborieuse lvaluation de la qualit de loffre et le maintien de cette qualit standard. A la diffrence dun produit, il est donc trs difficile, davoir des services identiques, de mme qualit tant donn que lon peut physiquement constater la qualit avant lattribution du client. Pour donner confiance au client sur la qualit du service, la certification peut simposer ltablissement. La certification consiste assurer quune entreprise respecte des normes reconnues lors de la prestation de service. Elle permet dinspirer confiance au client en lui assurant que les procdures qualit ont t respectes, les non conformits isoles et les quipements de mesure talonns Lentreprise doit se donner comme objectif davoir un rsultat conforme celui attendu par le client, ce qui peut tre difficile tant donn les spcificits des services. Pour viter toute non conformit, lentreprise doit essayer de mesurer au mieux ces situations perturbatrices vis vis du rsultat de la prestation. Pour ce faire, elle doit possder un personnel qualifi, prt agir en fonction des clients et de la situation. De plus, lentreprise doit disposer de ressources matrielles en bon tat afin dassurer au mieux la prestation du service.

1.6.2) La certification de service : Lengagement de service nest ni une promesse ni un objectif, mais un contrat entre lentreprise, son personnel et le client. Il doit tre exprim clairement sous la forme dun rfrentiel de services qui dfinira les caractristiques du service et le niveau de performance requis.

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En quoi consiste la certification de service ? Cest une dmarche volontaire rglemente qui permet de garantir quune entreprise sest engage sur les caractristiques de ses services, et quelle tient ses engagements. Elle rpond au besoin de confiance des consommateurs. Elle est un gage de transparence, de qualit et de rgularit des prestations offertes. La certification de service est fonde sur une rglementation franaise (article R1151 R115-12 du code de la consommation).

La certification : Assurance donne par crit par un organisme tiers et indpendant de lentreprise quun produit, un processus, ou un service est conforme aux exigences nonces dans un cahier des charges, un rfrentiel ou une norme. Certification de services : Certification de rsultats qui garantie au client le respect par lentreprise dun ensemble dengagements consigns dans un rfrentiel. Champ : les activits de rception, hbergement, restauration, animation et entretien. Primtre : tablissements de loisirs (Htels Club Prestige, Htels Club et Villages Club). Finalit : ! promesses qualit valeur ajoute pour la clientle. ! Reflet dun rel niveau de performance. ! Au-del des exigences rglementaires. ! Adquation avec les attentes de la clientle. Choix des engagements : ! Prcis et explicites. ! Objectifs et mesurables. ! Avec un rsultat tangible et visible pour la clientle.

Les diffrents types de certification :

ISO 9001 Version 2000 Objet de la certification Rfrentiel SMQ Norme ISO 9001

Certification de Services Engagements de service Rfrentiel dcrivant les

caractristiques et engagements Garantie pour le client Garantie de lorganisation Garantie de la qualit du service

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Les tapes de la certification de service : Diagnostic Mise en uvre dun plan daction Elaboration du rfrentiel Examen et validation par la commission de validation Avis au journal officiel Mise en conformit des tablissements Audits de simulation

MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE

CERTIFICATION INITIALE

Instruction du dossier de demande Audits de certification Dcision dattribution de la certification pour 3 ans

SUIVI

Audit de suivi tous les ans Audit de renouvellement tous les 3 ans

Les tapes de la certification ISO 9001 VERSION 2000 : Diagnostic Mise en uvre dun plan daction Formalisation des processus Rdaction des procdures Actions correctives et prventives Rdaction du manuel qualit Audits de simulation

MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE

CERTIFICATION INITIALE

Instruction du dossier de demande Audits de certification Dcision dattribution de la certification pour 3 ans

SUIVI

Audit de suivi tous les ans Audit de renouvellement tous les 3 ans

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La qualit d'un produit ou d'un service s'obtient en partie par la conformit de ce produit ou de ce service des spcifications dfinies dans un cahier des charges appel rfrentiel (les spcifications pouvant faire l'objet d'une norme). La conformit du produit aux spcifications est dmontre partir des contrles raliss soit par le fournisseur, soit par le client, soit par une tierce partie.

1.7) Les neuf phases et tapes de mise en uvre dun systme de management de la qualit :Etape 1 : Diagnostic de lexistant Connaissance des activits de lentreprise Identification des processus de lentreprise Mesure de la formalisation (procdures crites) des activits par rapport aux exigences du rfrentiel Elaboration du plan daction sur la mise en uvre su systme. Cette tape doit permettre de diagnostiquer les points critiques et les points forts de lentreprise par rapport ses pratiques et son organisation Etape 2 : Lancement de la mise en uvre. Rapport sur le diagnostic : amliorations mettre en place Elaboration prliminaire du calendrier du projet Nomination du Reprsentant de la Direction Prparation du plan de communication. Il est important de mettre en uvre un systme de management de la qualit adapt lentreprise. Etape 3 : Formation la gestion dun systme de management de la qualit. Formation du personnel impliqu. But : Comprhension du systme de management de la qualit et du rle de chaque acteur dans le systme. Lenjeu de la formation est aussi de faire comprendre lensemble du personnel les enjeux de la mise en uvre dun systme de management orient client et de les rassurer face lobligation dune formalisation . Etape 4 : Mise en place du systme de management de la qualit . Rorganisation et mise en place du systme de management de la qualit Elaboration des documents crits ncessaires la gestion du systme : mthodes, instructions, procdures, Elaboration du Manuel Qualit Diffusion de la documentation, plan de communication Lentreprise doit fixer son propre niveau de formalisation en fonction de ses activits, de lautonomie de son personnel,25


Etape 5 : Gestion du systme de management de la qualit. Formalisation des enregistrements qualits Mise en place des indicateurs de la qualit Suivi des actions mises en places Exploitation des donnes recueillies Amlioration continue du systme Limportant est de mettre en uvre une amlioration continue. Celle-ci passe obligatoirement par la mise en place dindicateurs pour mesurer la performance, pour constater les carts par rapport aux objectifs fixs. Etape 6 : Formation/mise en uvre de laudit qualit interne. Choix, profil du ou des auditeurs qualits internes Formation des auditeurs qualit internes Elaboration du planning daudit (calendrier, thmes) Mise en uvre du systme daudit qualit. Etape 7 : Audit interne Validation de ladquation et de la conformit entre le modle (norme ISO retenue), le rfrentiel (systme qualit en place) et la ralit (lexistant) Suivi de laudit, actions correctives Revue de direction. Etape 8 : Choix de lorganisme certificateur Procdure de slection et dpt de candidature. Rponse au questionnaire dvaluation prliminaire. Etape 9 : Audit de certification.

Concernant la dernire tape, elle reste en quelque sorte la cerise sur le gteau dans la mesure o il est possible de se lancer dans une dmarche qualit sans pour autant chercher la certification.

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2) LES MODELES THEORIQUES DE REFERENCE ET LES OUTILS :2.1) La roue de Deming :2.1.1) Gnralits :

C'est la confrence de juillet 1950 que Deming prononce ces paroles prophtiques "aujourd'hui, les produits que vous fabriquez sont considrs comme de la camelote. Si vous coutez et si vous faites ce que je dis, dans cinq ans on vous opposera des barrires douanires, et le niveau de vie au Japon finira par galer celui des pays les plus prospres".Jusqu' sa mort, Deming ne cesse de dvelopper et d'enrichir une mthode de management en 14 points. Son enseignement est bas sur les statistiques, qu'il applique tous les domaines de l'activit conomique. Le temps et l'exprience aidant, son contenu rbarbatif a disparu, ce qui permet enfin Deming de toucher un trs large public. Il poursuit inlassablement son cycle de confrences de 4 jours travers le monde pendant plus de 40 ans.. Au japon, il est vnr comme un hros national et il est clairement l'origine du succs de l'industrie Japonaise. Les Etats-Unis l'ont brutalement dcouvert il y a une quinzaine d'annes, la suite d'une mission tlvise sur la chane NBC, intitule "If Japan can ... why can't we ?". Son audience n'a alors cess de s'accrotre, jusqu' acqurir aux USA la mme reconnaissance qu'au Japon.

Pourquoi les Japonais ont-ils choisi la mthode Deming ? Au dpart, ils n'avaient pas vraiment le choix : une situation de misre gnralise, un dsarroi moral profond et une absence quasi-complte de ressources naturelles, tel est leur dcor d'aprs-guerre. Ils avaient donc besoin d'une boue de sauvetage, et celle qui leur a t prsente leur a parue bonne.

Deming tait l'homme providentiel, qui expliquait comment accder rapidement au niveau de qualit occidental. Ils ont sincrement cru que Deming leur dcrivait la pratique

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Amricaine (qui tait forcment meilleure que la leur puisqu'ils avaient t vaincus), et non pas ses convictions personnelles. Par la suite, les rsultats obtenus taient tellement bons, pourquoi changer ? Ils se sont contents de rajouter quelques strates... qui masquent le socle de dpart. Le concept de variabilit est aujourd'hui tellement intgr dans le raisonnement, que l'on n'en parle plus spontanment. Il y a quelques annes, Masao Nemoto, prsident d'une filiale de Toyota et japonais au comportement parfaitement atypique dcrivit l'tendue des applications du statistical process control dans sa socit en disant: "Voyons,... le statistical process control, c'est bien une mthode o l'on utilise des statistiques, je ne me trompe pas ?". et enchana : "Bien sr nous en faisons, mais depuis quelques dizaines d'annes, et systmatiquement. C'est pourquoi aujourd'hui nos procds ont si peu de variabilit. Tellement peu qu'il n'y a plus aucune carte de contrle statistique dans les ateliers. Ma proccupation est plutt de prenniser cette faible variabilit, et ce sont d'autres mthodes qui s'appliquent dans ce cas."

2.1.2) Le principe de la roue de Deming :

Le principe de la roue de Deming, que lui-mme appelle le cycle de Shewhart, est de procder une amlioration, de vrifier que le rsultat obtenu correspond l'attente, qu'il est stable, et de recommencer. Deming dit : "Commenons par amliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien. Ensuite nous innoverons. Mais pas l'inverse".La roue symbolique de Deming est divise en 4 secteurs :

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La roue de Deming est dploye sur le systme de management de la qualit et sapplique lensemble des processus mis en uvre Vacances Bleues. Explication de son application Vacances Bleues : P PLAN PLANIFIER La charte est actualise tous les 3 ans Les orientations du groupe sont dfinis dans la Dclaration de la Direction gnrale. Les objectifs dentreprise travers le plan triennal sont tablis annuellement puis dclins en objectifs dtablissement puis dquipe et en objectifs individuels. Le tableau de bord qualit socit est relay par des tableaux de bord qualit tablissements. Une communication des objectifs qualit et de leurs atteintes est ralis priodiquement.

Une politique qualit dcline en objectifs

D DO

FAIRE REALISER

La conception des sjours et de voyages est matrise. Les directeurs dtablissements et chefs de service du sige reoivent en permanence les informations ncessaires la bonne ralisation des prestations.

Des processus de management dploys

Les gestion des ressources (humaines, infrastructures) est efficace. Les achats sont matriss grce la slection et lvaluation des fournisseurs.

C

VERIFIER CONTRLER

Une mesure permanente de la satisfaction client est ralise aprs les sjours et les voyages. La gestion des rclamations clients est performante grce un enregistrement systmatique et un traitement centralis. Les anomalies dtectes en interne sont enregistres et traites. Les quipes des tablissements sauto contrlent

CHECK Une surveillance efficace des processus

priodiquement.

A ACT

AMELIORER Une logique damlioration continue

Les audits internes sont programms et raliss intervalles rguliers. Les revues de direction tablissement sont ralises deux fois par an. Leurs rsultats sont analyss en revue de direction socit.

En fonction de la gravit et de la rcurrence, des actions correctives et prventives sont mises en uvre aprs la dcouverte dun dysfonctionnement

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De tour de roue en tour de roue, l'entreprise monte la pente des amliorations. La partie ACT ( traduire par "ragir") est le cliquet anti-retour que les entreprises ont naturellement tendance ngliger. D'o des problmes rcurrents qui usent physiquement et moralement ces entreprises. Alors, si la mthode Deming est aussi efficace, pourquoi l'occident ne l'utilise-t-il pas plus frquemment ? C'est qu'elle est prouvante, longue, et non sans danger. Le contraire de la facilit. Elle conduit changer nos comportements, et certains des 14 points heurtent nos pratiques. Mais, dit Scherkenbach, Directeur de la Qualit de General Motors et lve de Deming : "It is a tried, tested and proven sucess story. "Made in Japan" proves it". (C'est une mthode prouve, dont le succs est patent. Le label "Made in Japan" en est la preuve).

2.1.3) Les 14 points de Deming :

1.

Se donner des objectifs fermes pour amliorer le produit et le service, pour devenir

comptitif, rester prsent et crer des emplois. 2. Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel ge conomique, initi

par le Japon. Le management occidental doit tre attentif ce dfi, apprendre ses responsabilits, et conduire le changement. 3. Cesser d'obtenir la Qualit au travers des contrles, liminer le besoin de contrle

systmatique en fabricant la Qualit. 4. En finir avec la politique d'achat au moins-disant. Minimiser plutt le cot total. Aller

vers le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base d'une relation long terme loyale et confiante. 5. Amliorer encore et toujours le systme de production et de service pour amliorer la

Qualit et la productivit, et par l, rduire les cots en permanence. 6. 7. Gnraliser la formation sur le tas. Amliorer le leadership, pour aider le personnel, les machines ainsi que le restant de

l'entreprise mieux travailler. Vitaminer les directions gnrales, vitaminer l'encadrement. 8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour

l'entreprise.

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9.

Renverser les barrires inter-services, R&D, mthodes, ventes et fabrication doivent

travailler en quipe pour anticiper les problmes de production et d'utilisation des biens et des services. 10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au personnel

d'atteindre le zro dfaut ou de nouveaux seuils de productivit. 11. Eliminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la direction par

objectifs et les enjeux numriques. Remplacer tout cela par de meilleures qualit managriales. 12. Supprimer les barrires qui frustrent les ouvriers du droit la fiert de leur savoir-

faire. La responsabilit de l'encadrement doit s'exercer sur la qualit et non plus sur des chiffres abstraits. Supprimer les barrires qui frustrent les cadres de la fiert de leur savoirfaire. Consquence parmi d'autres, abolir la notation annuelle et la direction par objectifs. 13. 14. Instituer un programme de formation et de dveloppement personnel volontariste. Mettre chacun des membres de l'organisation luvre pour accomplir la

transformation. La transformation est l'affaire de tous.

2.2) Le diagramme d'Ishikawa

2.2.1) Schma : Mthode Matires Milieu

Machines

Main

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Main duvre : Les oprateurs sont forms aux fonctions du poste quils occupent. Les oprateurs sont expriments dans lapplication des mthodes mettre en uvre et des moyens employer. Les oprateurs disposent des documents ncessaires leur travail.

Mthodes : Les procds sont appropris cest dire reconnus comme tels par exprience suffisante, acquise dans des conditions semblables celles de leur emploi.

Matires : Les fournisseurs sont slectionns. Slection et valuation des achats. Cahier des charges.

Machines : Elles sont adaptes aux oprations raliser. Elles sont maintenues en bon tat.

Milieu : Ergonomie. Scurit. Ambiance (bruits).

Le diagramme structure toute dmarche rcurrente, depuis lamlioration dun procd lmentaire jusquau pilotage dune entreprise 1

2.2.2) Explication et fonctionnement :

On l'appelle aussi diagramme causes-effet ou, cause de sa forme, diagramme en artes de poisson.

1

daprs la dfinition quen donne JP LEVIEUX DANS LE PILOTAGE DE LA QUALITE P53.

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A partir d'un effet connu, on en cherche les classes de causes possibles et les causes prcises. Cette formalisation est souvent utilise suite un brain-storming (avant elle peut canaliser les ides et en appauvrir la production). Elle permet de les classer et/ou de s'apercevoir qu'un aspect n'a pas t vu. C'est ainsi que cela oblige se poser la question des erreurs de management dans des dysfonctionnements "oprationnels". Les classes traditionnelles de causes sont notes et sont le plus souvent trouves par la mthode du brainstorming

Objectif Classer des causes identifies dun effet selon des familles et des sous-familles. Donner une reprsentation claire de ce classement qui soit vu par tous de la mme manire. Droulement 1. Organisation Dfinir les familles de causes qui vont servir tablir le classement (on peut prendre les 5M : Main-duvre, Matriel, Matire, Mthode, Milieu) 2. Droulement Affecter chaque cause une famille. On dessine pour cela un arbre. Lorsque les causes restent trs nombreuses lintrieur dune famille, on peut dfinir des sous-familles. Par exemple, dans la famille "Milieu" la sous-famille "Ambiance" (chaleur, clairage, bruit, ...) ; dans la famille "Matriel" la sous-famille "Outils", la sous-famille "Machines". 3. Donnes de sortie On obtient un classement des diffrentes causes. Ceci permet daffiner la recherche de solutions. Moment dutilisation Cet outil sutilise notamment en sortie de brainstorming ou paralllement un brainstorming. On cherche classer les ides dans des familles. Dure / frquence Cet outil est relativement consommateur de temps. De plus laspect rbarbatif du travail doit tre signal aux participants de faon ne pas entraner de dmotivation. Il faut

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galement veiller ne pas faire des sances trop longues et respecter les horaires prvus, quitte augmenter le nombre de runions. Profil des participants Il est ncessaire davoir une vision globale du problme. Ils doivent avoir lesprit que ce diagramme est une construction mentale. Les causes sont des opinions et ne sont pas vrifies : ceci devra avoir lieu ensuite. Il peut y a voir dsaccord entre deux participants sur la famille laquelle se rapporte une cause ; dans ce cas, faire prciser la cause par son auteur et en dernier lieu, imposer une famille (prciser que lessentiel est la prsence de lide, sa famille est plus accessoire).

Il est exclu de nommer une famille "Management", chaque cause de problme tant quoiquil en soit sous la responsabilit du management. Il est exclu de nommer une famille "Monnaie", largent constituant une solution ventuelle et non une cause. Il est intressant de chercher lorigine dune cause dans une famille et de chercher le pourquoi du pourquoi (on dessine alors une chane causale). Il peut apparatre en dernier lieu quune ide initialement place dans une famille peut alors tre raccroche une autre famille. Ne pas dfinir moins de 3 familles et plus de 6.

2.2.3 Le rle du management : L'entreprise est constitue de procds administratifs, industriels, financiers, commerciaux,... Ces procds sont aliments par les cinq M. Ils produisent des sorties, dont on peut mesurer les caractristiques (des mtres, des tonnes, des litres, mais aussi des erreurs, des dlais, des nombres de factures, des nombres de conflits,...). Portons ces caractristiques sur un graphique. Si le procd est stable au sens statistique du terme, elles voluent entre les limites de contrle (LSC, limite suprieure, LIC limite infrieure). Les statisticiens savent que ces limites de contrle ne dpendent que des caractristiques propres du procd. Elles dpendent de ce qu'on appelle les causes alatoires

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de variation (ou encore appeles causes internes ou causes communes) et qui ont pour caractristiques d'tre trs nombreuses, chacune prise isolment ayant une influence faible. Lorsque l'on sort des limites de contrle, c'est sous l'influence des causes assignables (ou causes externes ou causes spciales). Elles sont peu nombreuses, mais ont une influence forte. Gnralement, le procd est sous contrle. Il ne sert de rien dire aux employs ou aux ouvriers qu'ils doivent travailler mieux si le rsultat nest pas satisfaisant. Les causes alatoires leur chappent totalement, et seul le management peut tre l'origine d'amliorations, en travaillant sur ces causes qui ne dpendent que du procd. Les oprateurs sont dans le systme, ils en font partie intgrante, et l'on ne peut faire voluer le systme que de l'extrieur. Dans l'ordre, il faut rduire la variabilit (c'est dire l'intervalle sparant LSC et LIC) puis amliorer la moyenne. Par contre, lorsque le procd sort des limites de contrle, l'aide de l'entre Main d'uvre est capitale. Elle n'est pas toujours mme d'agir, mais presque toujours, elle saura correctement porter un diagnostic sur les causes assignables.

2.3) Le diagramme de Pareto

2.3.1) Gnralits :

Cest un outil de visualisation, danalyse et daide la prise de dcision. En soulignant la rpartition des faits par ordre dimportance, il permet de faire un choix et de concentrer laction autour des problmes traiter en priorit. Il sutilise pour des donnes mesurables quantitatives. Cet outil est utilis diffrentes tapes du traitement dun problme : classement et choix des sujets traiter, positionnement du problme, recherche et classement des causes du problme, classement et choix des solutions, suivi des rsultats. Ce diagramme est labor par le listage des problmes puis la quantification de limportance de chacun, les uns par rapport aux autres. Lanalyse de Pareto permet ainsi de sparer les quelques problmes essentiels de la multitude de ceux qui nont quune importance relative.

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Il tablit quun nombre comparativement faible dlments (20% environ) reprsente la quasi totalit (approximativement 80%) du cot de la non qualit.

2.3.2) la loi des 20/80 :

Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phnomnes par ordre d'importance. Pareto a montr qu'au dbut du 20me sicle, 20% de la population italienne dtenait 80% de la richesse du pays. Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes colonnes sont conventionnellement gauche et vont dcroissant vers la droite. On y adjoint la courbe des effets cumuls. La popularit des diagrammes de Pareto provient d'une part parce que de nombreux phnomnes observs obissent une loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% l pour influencer fortement le phnomne. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil apparent et efficace de prise de dcision. L'analyse des dysfonctionnements : souvent une minorit de causes reprsente 80% ou plus de l'ensemble des dfauts. L'analyse d'un processus : 20% des oprations reprsentent 80% de la valeur ajoute

Or, dans un environnement industriel ou de service, les points d'amlioration potentiels sont quasi innombrables. Par contre, l'amlioration cote aussi et il est ncessaire qu'en contrepartie elle apporte de la valeur ajoute ou au moins supprimer des pertes. Pour dterminer les priorits et la pertinence d'une action, le recours des outils simples d'analyse et d'aide la dcision tels que les diagrammes de Pareto peuvent permettre d'avancer plus vite.

2.3.3) Construction d'un diagramme de Pareto : A partir de donnes recueillies, on dfinit les catgories, puis : 1. on rpartit les donnes dans les catgories,

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2. les catgories sont classes dans l'ordre dcroissant, 3. faire le total des donnes, 4. calculer les pourcentages pour chaque catgorie : frquence / total 5. calculer le pourcentage cumul 6. dterminer une chelle adapte pour tracer le graphique, 7. placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commenant par la plus grande gauche 8. lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumuls

L'intrt du diagramme de Pareto est de montrer que dans un premier temps il est plus "payant" d'attaquer les premires causes de dfauts, plutt que de chercher lucider les causes qui n'apparaissent que trs rarement mme si la "vox populi" suggre le contraire.

2.4) Le QQOQCP :Appel en anglais 5W2H (Why ? What ? Where ? When ? Who ? How ? How much ?) L'objectif est d'avoir sur toutes les causes du problme, les informations pour dterminer quelle est la cause principale. Mthode On recherche les informations sur un problme et ses causes en se posant une srie de questions : Quoi (sur quoi on travaille, les processus de fabrication, extrants et intrants)? Qui (personnes concernes, responsables) ? O (endroit, distances) Quand (moment, dure, frquence, fin) ? Comment (voir les internes du processus) ? Pourquoi (les raisons d'tre des points prcdents)

valuer partout les impacts financiers de chaque action effectue (ou non effectue) et dterminer ce qui a le plus de consquences.

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Champ d'utilisation Il est important que les causes d'anomalies soient relativement disjointes. Il est autrement difficile de dterminer le poids relatif de chacune d'elle si les causes interfrent entre elles.

2.5) Trilogie de Juran :Juran utilise un graphique pour expliquer les relations mutuelles entre les trois processus de la qualit : la planification, le contrle et lamlioration.

La planification de la qualit est la phase de prparation en vue datteindre les objectifs qualit. Les concepteurs identifient les clients et dterminent leurs besoins, crent de nouveaux produits, laborent les modes de production puis transmettent leurs recherches au service oprationnel. Cette planification dtermine le niveau initial du cot de la qualit. Plus la planification est bonne plus le cot de la non qualit est bas. Le contrle de la qualit est le processus appliqu pour atteindre les objectifs qualit pendant les oprations. Cette responsabilit incombe au service oprationnel qui surveille le produit pour viter que la situation ne se dtriore. On y fait de la prvention de retours danomalies sporadiques, cest dire peu frquentes. La phase amlioration de la qualit est le processus qui permet datteindre un niveau de qualit nettement suprieur. Ces trois processus sont inter relis.

2.6) Management de la qualit :Cest lensemble des actions de management orientes explicitement vers la qualit. Cela englobe lorientation client, limplication du personnel par exemple mais aussi lapproche processus qui facilit la dtermination dobjectifs, la mesure de lefficacit et la recherche de lamlioration permanente. La concurrence conduit les entreprises rechercher lamlioration de leur produit et/ou service avec la meilleure efficacit possible.

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2.6.1) Les 8 principes du management de la qualit :

Orientation client : Lentreprise dpend de ses clients. Il convient donc quelle en comprenne les besoins prsents et futurs, quelle satisfasse leurs exigences et quelle sefforce daller au-devant de leurs attentes.

Leadership : Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de lentreprise. Il convient quils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent simpliquer dans la ralisation des objectifs de lentreprise.

Implication du personnel : Les personnes tous les niveaux sont lessence mme dune entreprise et une totale implication de leur part permet dutiliser leurs aptitudes au profit de lorganisme.

Approche processus : Un rsultat escompt est atteint de faon efficiente lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un processus.

Management par approche systme : Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue lefficacit et lefficience de lorganisme atteindre ses objectifs.

Amlioration continue : Il convient que lamlioration continue de la performance globale dun organisme soit un objectif permanent de lentreprise.

Approche factuelle pour la prise de dcision : Les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse de donnes et dinformations.

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Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs : Une entreprise et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur.

2.6.2) Management par la qualit totale :

Le succs durable de lentreprise ne peut tre obtenu que par la satisfaction de tous les acteurs influents sur lentreprise et par leur implication. Selon Jacques CHOVE, la qualit totale pour une entreprise, est une politique qui tend la mobilisation permanente de tous ses membres pour amliorer : La qualit de ses produits et de ses services. Lefficacit de son fonctionnement. La pertinence et la cohrence de ses objectifs en relation avec lvolution de son environnement. Le management par la qualit totale fait converger toutes les attitudes, dmarches et mthodes lies la qualit. Elle englobe toutes les stratgies prcdentes.

Pour rsumer une entreprise qui souhaite tablir une dmarche qualit plusieurs certifications sa disposition qui se diffrencient par : Lobjet de la certification (Systme Assurance Qualit, les caractristiques du produit ou du service). Le rfrentiel utilis (Normes ISO 9000, cahier des charges dcrivant les caractristiques du produit ou le rfrentiel dcrivant les caractristiques des services et engagements envers le client). La garantie pour le client (garantie de lorganisation, de la qualit du produit et du service).

Une entreprise qui souhaite tre certifie est motive par plusieurs arguments qui peuvent dpendre ou non de la volont de lorganisme. Elle en retire ainsi des objectifs qualitatifs et quantitatifs tels que la baisse des cots de non qualit. Finalement tout ce raisonnement lui permet de se situer par rapport une stratgie qualit qui dbute au simple contrle et peut aboutir la qualit totale.

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Cependant la certification doit tre volontaire et doit faire lobjet de motivations srieuses et durables pour pouvoir atteindre sans trop de difficults les objectifs fixs. En effet la certification ne doit pas faire lobjet dun bachotage mais dune mise en place volontaire et rigoureuse.

2.7) Les outils :2.7.1) Le trs abstrait :

Les six outils traditionnels du management par la qualit ou outils de premire gnration. Diagrammes de cause-effet (diagramme d'Ishikawa) Feuilles de relevs de donns Histogrammes Diagramme de Pareto Diagramme de corrlation Cartes de contrle

Les sept nouveaux outils du management par la qualit ou outils de deuxime gnration. Diagramme d'affinits Diagramme de relations Diagramme en arbre Diagramme matriciel Diagramme d'analyse des donnes matricielles Diagramme sagittal Graphes de processus dcisionnel (PDPC)

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Les autres outils au service de lamlioration :

Brainstorming : Le Brainstorming, ou Remue- mninges, est une mthode de rflexion collective, qui permet partir dune concertation orale dun groupe, de trouver une ou des solutions au problme pos. Cette mthode repose sur une technique de crativit de groupe, une exprimentation collective de limaginaire, que lon peu qualifier de dsordre dides constructives. Le but est de produire le plus dides possibles, sur un thme donn, dans un minimum de temps. Il permet la recherche des causes potentielles dun problme, ou linvention des solutions possibles pour le rsoudre. Il favorise lmergence dides nouvelles, il participe la cohsion du groupe, et favorise lexpression de chaque participant .

Histogramme : reprsente la dispersion dune variable, donne quantitative mesurable sur une chelle telle que longueur ou poids.

Diagramme de corrlation : tudie la relation entre deux grandeurs mesures simultanment dans un processus et dont chacune varie de faon alatoire. Chaque point reprsente les deux variables. La forme et la direction du nuage obtenu donne une ide du sens et de la force de la relation entre les deux variables. Ce graphique montre quil y a une relation entre ces deux variables ou quelles ont une cause commune. Plus le nuage est troit et allong, plus la corrlation entre ces variables est probable. Le calcul du coefficient de corrlation permet de connatre le degr de corrlation entre ces deux variables. Carte des contrles : trois traits horizontaux matrialisant la moyenne et les limites infrieures et suprieures du contrle. Ces grandeurs sont dtermines par des calculs statistiques comme lcart type de la variable.

Diagramme des flux : sil existe une boucle qui indique quil faut remonter une tape prcdente dans le processus, cela implique que nous pourrons agir sur la cause des erreurs et viter la perte de temps due au travail supplmentaire occasionn.

Le benchmarking : cest une pratique qui vise lamlioration des performances. Il recouvre diffrents types de comparaisons et dapprentissage :

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Comparaison des performances entre les diffrents services internes dune socit, nivellement par le haut qui ne consiste pas mettre les personnes en comptition mais bien changer les ides sur leur manire de faire, et apprendre de celles qui aboutissent de meilleurs rsultats.

Comparaison de nos performances avec le meilleur de notre secteur. Comparaison dun processus parallle dans des secteurs diffrents. Apprentissage et change partir des meilleures pratiques identifies, par le moyen dchanges lectroniques, tlphoniques et surtout de visites mutuelles o les acteurs se rencontrent, apprennent se connatre et se faire confiance. Le benchmarking repose sur un principe dapprentissage, les 4 phases du modle sont :

Dfinition objectifs. Collecte dinformation. Adaptation. Analyse 2.7.2) Les outils plus concrets :2

Le maintien et lamlioration du systme de management de la qualit impliquent un ensemble de moyens dfinis par les normes internationales. Il sagit notamment des revues de direction, des diffrents audits priodiques, des enqutes de satisfaction de la clientle, des cercles de qualit et groupes damlioration et des actions correctives et prventives qui en dcoulent. a) Laudit : Dfinition : examen mthodique et indpendant en vue de dterminer dabord si les rsultats et activits satisfont aux dispositions pr tablies puis si ces dispositions sont mises en uvre et aptes atteindre les objectifs. Laudit du systme de management de la qualit vise plusieurs objectifs, tels que vrifier la conformit du systme avec la norme choisie, accorder la certification, connatre lefficacit du systme de management de la qualit, fournir la preuve de cette efficacit, amliorer les points faibles et consolider les points forts, en bref, examiner lefficacit et lefficience de son propre systme de management de la qualit.

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Laudit qualit facilite la recherche des anomalies qui savreront des sources potentielles damlioration. Dans un audit il y a trois rles : 1. Le client demande laudit. 2. Lauditeur excute laudit : son objectif consiste grce ses interlocuteurs effectuer des observations, brosser un portrait de la ralit et bien cerner les faits. Lindpendance de lauditeur est un facteur cl dun audit efficace. 3. Laudit est examin.

On observe dans la pratique plusieurs types daudits qualit qui se distinguent selon : ! Lquipe dauditeurs (audit de lorganisme de certification, audit de lacheteur, laudit interne). ! Le champ de laudit (audit de systme, audit de lorganisation, audit de service, audit de produit). ! Ltape dimplantation (audit prliminaire, audit de documentation, audit interne de systme, audit de suivi des actions correctives, audit de certification, audit de maintenance, audit de re-certification). Chacun participe au maintien et lamlioration de la qualit.

b) Les audits internes : De plus en plus dans la pratique, ce sont des personnes indpendantes qualifies comme auditeurs internes qui les accomplissent. Chez Vacances Bleues ce sont des personnes de lentreprise qui ont une formation mthodologique et dontologique pour auditer les tablissements. En tant que moyen damlioration continue, laudit interne doit aussi faire le suivi de lefficacit des actions correctives et prventives. Les actions prventives anticipent les problmes potentiels et peuvent dclencher la re conception des processus tandis que les actions correctives liminent les causes de non conformit la source. Cela vite la rptition des non-conformits, prvient lapparition des problmes potentiels et diminue les cots de non-qualit.

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Les trames utilises par VB de certains de ces outils sont disponibles en annexes.

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Un autre facteur servant de balise dans la maintenance des systme de management de la qualit est laudit de suivi des organismes de certification.

Jusqu la fin de lanne 2000, Vacances Bleues faisait des auto-valuations, des audits internes et externes. Les auto-valuations taient pratiques par le personnel dun service sur leur propre travail selon une grille prcise. Les audits internes consistaient ce quun chef de service, selon une grille dfinie, value les performances dun autre service de ltablissement. Laudit externe tait ralis par un client choisi par le directeur ou le responsable qualit de ltablissement qui valuait les prestations de ltablissement dans lanonymat.

Depuis le dbut de lanne 2001 une nouvelle terminologie a t mise en place pour viter des confusions de termes. Ainsi les audits internes se nomment dsormais valuations croises, laudit externe devient le client mystre, et finalement un audit qualit interne est pratiqu par le personnel Vacances Bleues form pour cette tche. Actuellement, ce sont principalement les responsables assurance qualit des tablissements qui les effectuent. Le questionnaire de satisfaction est aussi un bon outil la disposition de lentreprise pour se rendre compte de la frquence de certaines rclamations. Bien entendu, il vaut mieux ne pas attendre quun client se manifeste car nombreux sont ceux qui ne le font pas. Cependant les clients lors des questions ouvertes ont la possibilit de faire des suggestions qui parfois peuvent tre applicable et intresser le reste de la population cliente. Pour que ces questionnaires soient exploitables, Vacances Bleues souhaite un taux de retour dau moins 80%. Un bmol est toutefois ncessaire. En effet, un questionnaire remplit par un habitu sera moins intressant que celui remplit par un nouveau client de ltablissement. les habitus ont tendance saccommoder de certaines situation mme si elles ne sont pas satisfaisantes.

c) Les cercles de qualit et quipes damlioration de la qualit :

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La certification de service dans les entreprises touristiques : le modle Vacances Bleues en rfrence DESS dEconomie et Gestion du Tourisme octob

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Certification de Services Dans Les Entreprises Touristiques