CESAG MEMOIRE DE FIN D'ETUDESbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M009MPGEO03… · Cissé Ibrahim Mohamed Lamine MPGEO 1ère promotion (2001-2003) Sous la direction

Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion

c E s A G (CESAG)

Institut Supérieur de Gestion des Entreprises et Organisations (ISGEO)

Maîtrise professionnalisée en Gestion des Entreprises et Organisations (MPGEO)

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

THEME: Diagnostic stratégique et

organisationnel d'une société de loterie d'Etat en Afriq~ue :

cas de la Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE)

MOottMPGE003

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Présenté et soutenu par : Cissé Ibrahim Mohamed Lamine MPGEO 1ère promotion (2001-2003)

Sous la direction de : Alioune NDIA YE Professeur vacataire au CESAG

2 Décembre 2003

CESAG - BIBLIOTHEQUE

AVANT-PROPOS

Ce mémoire qui parachève la formation en Maîtrise Professionnalisée en

Gestion des Entreprises et Organisations (MPGEO) a pour thème : « Diagnostic

stratégique et organisationnel d'une société de loterie d'Etat en Afrique : cas de

la Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE) ».

Comme la Loterie Nationale du Niger (LONANI), la Loterie Nationale

Sénégalaise (LONASE) est membre de l'Association Africaine des Loteries

d'Etat au sein de laquelle elle a toujours joué un rôle de premier plan tant en

termes de volume et portefeuille d'activités que de capacité d'innovation. Elle a

été la première à introduire le PMU (pari mutuel urbain) en février 1987 et tout

récemment le PLR (pendant la réunion) en janvier 2003.

A ce titre donc, la LONASE peut se prévaloir d'une expérience et d'une

expertise certaines et donc d'un savoir-faire qui lui confère un rôle de pionnier

auprès de ses consœurs de la sous-région ouest africaine.

D'où l'intérêt pour un cadre stagiaire de la Lotcrk Nativüa.k du Niger de

s'inspirer de l'expérience de la LONASE, d'autant que dans le domaine des

loteries d'Etat, il n'existe aucune institution spécialisée de formation.

L'expérience de l'une constitue une source de riches enseignements pour les

autres. Il faut préciser ici que par delà l'objectif de rapprochement institutionnel

(à travers une structure comme 1 'AALE), nos loteries ont adopté des schémas en

tous points semblables en termes d'organisation et de stratégie de

développement. Elles sont soumises aux mêmes contraintes. C'est dire qu'elles

partagent une même communauté de destin. Un diagnostic stratégique et


organisationnel ayant pour objet la LONASE peut s'avérer instructif et

révélateur pour la LON ANI.

Et c'est là tout le sens voulu d'une coopération exemplaire entre deux

institutions sœurs, partageant de surcroît et l'espace et les idéaux de l'Union

Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). CESAG - BIBLIOTHEQUE

DEDICACES

Je dédie ce mémoire à :

- Ma mère Hajia Rama tou Maïga, à qui je dois tout ;

- Ma très chère et adorable épouse Hadiza pour tout le sacrifice consenti et

aussi pour le soutien constant, la disponibilité, la gentillesse et la

compréhension qu'elle m'a toujours témoignés;

- A nos chers enfants qui font notre bonheur et notre fierté; Que Dieu les

bénisse!

- A toute notre grande famille ;

- A ma belle famille pour son soutien ;

- A tout le personnel de la Loterie Nationale du Niger ;

- A tous nos camarades de la 1ère promotion de la ~vfrGEO (2001-2003)


REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, Je tiens à remercier:

- Le Directeur Général de la loterie Nationale du Niger (LONANI),

Monsieur FAN AMI Mamadou pour avoir mis en œuvre une véritable

politique de formation des agents de la LONANI ; un investissement

inestimable pour 1 'Entreprise, dont on sait que les ressources humaines

constituent la première des ressources.

Qu'il en soit remercié au nom de tous mes collègues.

- Le Directeur Général de la Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE),

Monsieur Baila W ANE qui a donné « carte blanche » à son staff pour

.c:aci'lt'ter mon se'J'our '"' <'""~" ..-1.,. "On 1nd~•-11 tt'on 14 U\.A.- \JVi..tJ.. .....,......,. ...J. _..,..,..., ............. ....., •

Le Directeur Général et son staff font honneur à la coopération inter-loteries

africaines.


En particulier, je voudrais remercie1 :

Monsieur Birane NDAO, Contrôleur de gestion, qm a assuré mon

encadrement pour ce mémoire ;

- Monsieur Serigne NDIA YE, Conseiller du Directeur Général, pour son

rôle de contact et de facilitateur ;

- Tout le personnel de la LONASE pour sa bonne disposition et l'expertise

dont il a fait preuve ;

- Le corps professoral du CESAG ;

- Tout l'encadrement de l'ISGEO pour sa disponibilité;

Et bien sûr, j'exprime ma profonde gratitude à Monsieur Alioune

NDIA YE, Professeur vacataire au CESAG qui malgré ses multiples

charges de Secrétaire Général de la Société générale de Banques au

Sénégal (SGBS) a consenti à diriger mon travail.


TABLE DES MATIERES

Introduction ................................................................................. P 1-2 Problématique ................................................................................. P3-5 Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... P6 Limites ......................................................................................... P6-7 Hypothèses à rechercher ..................................................................... P7-8 Démarche méthodologique ................................................................. P8-9

Définition du concept et de sa justification Le concept et sa justification ............................................................... P10-12

Présentation générale de la LONASE I: Historique .................................................................................. P13-15 II : Objectifs ................................................................................... P15 III: Produits ................................................................................... P15-16

1ère partie : Diagnostic de la structure organisationnelle I. Structure organisationnelle ............................................................... P17-18 II. Configuration structurelle ................................................................ P18-19 III.Forme structurelle ......................................................................... P19-21 IV.Standardisation ............................................................................ P22 V.Formalisation ............................................................................... P22 VI.Prise de décision .......................................................................... P22-26 VII. Planification et contrôle ................................................................ P26-27

2ème partie : Diagnostic de la politique managériale I. Au plan institutionnel et organique .................................................... P28-33 IL Au plan marketing,commercial et communication .................................. P33-36 III. Au plan des ressources humaines ..................................................... P37-40 IV.Planification et contrôle des ::!ct!•.'!!':?<:! ...................................... P41 V. Politiques financières et financement des activités ................................. P42-43 VI. Gestion administrative .................................................................. P43-44 VII. Gestion technique des enjeux ......................................................... P44-47 VIII. Système d'information ............................................................... P47-49

3ème partie : Environnement et diagnostic externe I. Contexte économique et social .......................................................... P50-51 II.L' environnement technologique ........................................................ P51-52

Recommandations .............................................................................. P53-61

Conclusion générale ........................................................................... P62-65

Annexes


INDEX DES SIGLES

- LONASE: Loterie Nationale Sénégalaise

- LONANI : Loterie Nationale du Niger

PMU Pari Mutuel Urbain

PLR : Pendant la Réunion

- ISGEO : Institut Supérieur de gestion des entreprises et

organisations

- MPGEO: Maîtrise professionnalisée de gestion des

entreprises et organisations


«Je tiens pour impossible de connaître les parties sans connaître le tout, non plus de connaître particulièrement les parties ».

Pascal, «Pensées ».

« ... le précurseur est celui dont on ne sait qu'après qu'il venait avant. .. ».

Canguilhem (cité par E.MORIN, 1977)


INTRODUCTION

Le contexte actuel marqué par la libéralisation des économies et son corollaire

que représente la mondialisation (ou globalisation) conjugué à la faillite notoire

de bon nombre d'entreprises publiques ont amené les Etats africains à

reconsidérer leurs orientations en matière de politique économique ; la gestion

publique a donc montré ses limites et conduit les autorités, souvent bien malgré

elles, à procéder à la privatisation de pans entiers de 1 'économie nationale :

Exemples des secteurs de l'énergie électrique, de l'exploitation et de la

distribution de l'eau, les hydrocarbures, les télécommunications etc .... des

secteurs pour le moins stratégiques, eu égard à leur mission de service public.

Au Sénégal comme un peu partout en Afrique, cette tendance à la privatisation

tous azimuts se généralise au point que rares sont les secteurs qui vont y

échapper. Pour tout dire, ce n'est qu'une question de temps.

Pour ce qui concerne le Sénégal, au nombre de ces exceptions, figure le secteur

des jeux à travers la loterie nationale sénégalaise (LONASE). La LONASE est

une société d'Etat qui détient le monopole de .l'exploit~tio!: ~es jeux sur le

territoire national.

Or, un constat s'impose: «depuis dix (10) ans, la société connaît une situation

récurrente de déficit » imputable à la fois à son organisation, son système de

management, et ce malgré un chiffre d'affaires qui n'a cessé de croître dans le

même temps. Ce constat a été établi par le premier responsable de la LONASE,

le Directeur Général dès sa prise de fonction. Constat également partagé par tout

le staff.


D'ailleurs, à ce sujet et pour sortir de cette situation un comité de réflexion pour

« le redressement et le développement de la LONASE » a été mis en place par

note de service n° 2527 en date du 28 mai 2003.

Il s'agit véritablement d'une démarche qui s'inscrit dans une dynamique de

rupture. Ce comité, dans sa mission, a adopté une approche participative : il

. regroupe tout le staff (Directeurs et conseillers), les représentants du personnel

permanent et ceux des collaborateurs externes. Tout cela pour aboutir à la

meilleure synergie possible. Les conclusions des travaux dudit comité, sous

forme de document de synthèse, ont servi de matériau à notre étude. Aussi bien

dans sa partie diagnostique que pour les recommandations (orientations

stratégiques)


PROBLEMATIQUE

Notre étude vise à comprendre pourquoi alors que la majorité de ses consœurs

partout ailleurs affichent bon an, mal an, des bilans satisfaisants, la LONASE vit

cette situation paradoxale de déficit chronique pour une société de loterie.

Le système d'offre de toute entreprise repose sur l'exercice d'un ensemble de

métiers dont la maîtrise est à 1 'origine de ses compétences.

Les compétences peuvent être présentées comme le fruit d'un portefeuille de

savoir-faire de nature technique et managériale, mis en œuvre efficacement dans

le cadre des structures qui configurent 1 'organisation.

Mais le simple fait de disposer de moyens matériels et immatériels requis par les

exigences d'une exploitation, n'emporte pas la perfoiTl;)ance.

Encore faut-il que ces moyens soient mis en œuvre dans des conditions qui en

garantissent une utilisation efficiente. L'efficacité d'u~c cntr.::~rise se mesure

donc par sa réussite économique et par la qualité de son organisation.

C'est pourquoi le diagnostic d'entreprise touche à l'essence même de la théorie

des organisations. Dans notre Etude et en 1 'absence de référentiel normatif

préétabli sur le sujet, nous pouvons suggérer que la fiabilité et la qualité d'un

diagnostic d'une société de loterie (comme de toute autre Entreprise) dépendent

des schémas de représentation de son organisation et de son environnement.

Même si au demeurant pour 1 'observateur extérieur les sociétés de loterie

apparaissent comme un monde fermé, mystérieux, éclectique, des entreprises


hybrides (financières ou de loisirs?). De l'intérieur pourtant, elles appliquent les

mêmes règles de gestion que toutes les Entreprises, soucieuses de pérennité, de

rentabilité et de croissance. Leurs dirigeants et gestionnaires ont le profil des

managers.

Nous sommes dans le cadre d'une vision intégrée de 1 'Entreprise.Il s'agit d'un

diagnostic global, à la fois organisationnel et stratégique. L'analyse et

1 'évaluation porteront sur la nature de la cohérence du fonctionnement de

1 'entreprise et la pertinence de ses modalités d'insertion dans 1 'environnement.

Car les caractéristiques d'interdépendance et de cohérence des variables militent

en faveur de 1 'adoption d'une approche systémique. Cette vision repose sur la

conception de 1 'entreprise comme un système. « Le système étant un assemblage

d'éléments aux interactions dynamiques et mobilisés dans des structures par

rapport à des buts». Elle nous permettra d'évaluer les performances de

1 'entreprise au regard des paramètres clés qui structurent le processus du

management moderne.

Nous évoquions tantôt un constat de déficit récurrent qui peut avoir pour causes

identifiées entre autres :

- L'ambiguïté de la mission de la LONASE (Service public ou société

commerciale) :

- Un management inadapté :

- Une absence de planification stratégique :

- Le problème de la détermination du chiffre d'affaire net avant paiement

de la redevance à 1 'Etat et la part des souscripteurs,

- Au plan institutionnel, absence de certains textes relatifs aux marchés

publics, à 1 'extension du monopole, au règlement intérieur ...


En effet, le diagnostic que nous posons se veut tridimensionnel :

- Organique : il décrit les structures, les composantes et leurs relations ;

- Fonctionnel : il étudie les activités ;

- Stratégique : il étudie le devenir et les évolutions ;

Ici, le point de départ est 1 'information financière dont 1 'analyse fournit une

représentation synthétique et intégrée de 1 'entreprise qui se prête ainsi à une

évaluation au regard de la doctrine et des concepts de base de la théorie des

organisations.

• Le diagnostic organisationnel conduit donc à une évaluation des

fonctions, structures et systèmes qui composent l'Entreprise. Nous

proposons donc une démarche globale et un cadre conceptuel, tout en ne

négligeant pas les conseils (recommandations) de mise en œuvre du

diagnostic.

• Quant à 1 'approche stratégique, elle apporte un éclairage transversal sur

les modalités du déploiement organisé des ressources de l'Entreprise,

modalités explicatives des conditions d'insertion de cette dernière dans

son environnement et de sa capacité à modifier à son profit les conditions

concurrentielles.

Plus précisément dans le cas qui nous concerne, 1 'analyse part de la mission

assignée à la LONASE par l'Etat, pour évaluer son organisation et son système

de management à travers ses forces et ses faiblesses au plan interne, puis les

opportunités et les menaces au regard de son environnement socio-économique

avant de déboucher sur un plan opérationnel d'action défini pour la période

2004-2008.


OBJECTIFS

Sur le plan pédagogique

Du fait de 1 'absence de structure de formation spécialisée dans les loteries

d'Etat dont le rôle pourrait être de développer un cadre référentiel, alliée à celle

quasi totale de publications en la matière, il nous est apparu un double intérêt de

recherche à élaborer le diagnostic d'une société de loterie d'Etat dans le contexte

africain.

Sur le plan professionnel

La situation que vit la LONASE, le cas échéant, nous permet de nous mettre en

perspective par rapport à la LONANI, confortant ainsi notre conviction qu'en

pareille hypothèse mieux vaut « prêcher par l'exemple» en ayant à l'esprit que

les mêmes causes peuvent produire les mêmes effets.

LIMITES

S'agissant d'une situation de déficit, une analyse financière approfondie aurait

été pertinente. Or, là n'est pas notre propos puisque notre travail est axé sur la

stratégie et l'organisation, le déficit n'en étant que leur conséquence. A cela il

faut ajouter des difficultés liées à l'accès et à l'exploitation d'informations dont

le caractère confidentiel devait être préservé. Ce qui nous impose une restriction

certaine.

La présente Etude est un état des lieux ponctuel d'une société de loterie d'Etat,

la LONASE. Elle n'a pas la prétention d'être un archétype, tout comme est

contestée l'idée d'un modèle universel.


En témoigne le foisonnement de littérature positive ou critique sur ce thème. Il

reste que notre travail doit son homologation au « fonds commun » des

démarches diagnostiques, Cher à J. Lebraty et R.Teller.

Enfin ce travail se différencie fondamentalement de 1 'Audit. Loin de nous 1 'idée

de prendre ici part au débat sémantique qui oppose les tenants de 1 'Audit à ceux

du Diagnostic. Débat entretenu par la confusion totale qui s'opère, dans la

pratique, dans l'usage de ces deux (02) mots. La précision s'avère opportune.

Car si l'on peut définir l'audit comme une opération de contrôle de conformité

par rapport à une norme de référence, à 1 'inverse le diagnostic renvoie au

concept d'évaluation. De même 1 'Audit opère à posteriori par rapport à un

système de valeurs préétabli dans une logique de contrôle, alors que le

diagnostic s'efforce d'appréhender le sens et la valeur de ce qui est fait. D'où

l'omniprésence des concepts de cohérence et de pertinence au .sens des

paradigmes du diagnostic d'Entreprise.

HYPOTHESES A RECHERCHER

La loi 87-43 du 28 décembre 2003 en son article 2 dispose que la LONASE a

pour objet 1 'exploitation de toutes les formes de loteries de jeux de hasard, de

pronostics et assimilés. Elle est concessionnaire de 1 'exploitation du monopole

d'Etat. C'est à travers cet objet qu'il faut saisir la mission première de la

LONASE qui consiste à exploiter toutes formes de loteries de jeux de hasard et

pronostics, d'en tirer le maximum de bénéfices pour elle-même et de verser des

redevances substantielles à 1 'Etat.


Les hypothèses suivantes nous permettront de conduire notre évaluation

globale:

- L'ambiguïté de la mission de la LONASE: elle est tiraillée entre sa

vocation d'entreprise commerciale ayant des impératifs de rentabilité et

une autre réalité qui tend à la considérer comme une entreprise de service

public;

- L'existence de réels dysfonctionnements ;

- L'inadéquation de la politique managériale.

Le diagnostic suivant devrait permettre d'identifier les causes de

dysfonctionnement et de repérer les orientations stratégiques nécessaires à

1 'entreprise.

DEMARCHE METHODOLOGIQUE

L'importance de la maîtrise de la dimension méthodologique dans la conduite

du diagnostic organisationnel d'une entreprise telle que la LONASE tient à

1 'absence de référentiel normatif préétabli. Toutefois, et nous 1 'avons déjà mis

en exergue dans la problématique, toute approche diagnostique pour être fiable

doit non seulement rechercher les causes de dysfonctionnement mais aussi

identifier les leviers d'action.

Nos investigations se sont déroulées selon les axes suivants :

- Une analyse documentaire des textes orgamques, rapports d'activité,

publications mais surtout du document de synthèse du comité de réflexion

chargé du redressement de la LONASE dont le coordonnateur n'était


autre que mon encadreur au sein de 1 'institution et Contrôleur de Gestion

de son état.

L'opportunité m'a ainsi été donnée de participer à des plénières dudit comité

consacrées à des séances de restitution et à des séminaires. Car rappelons-le, le

document final est le fruit des contributions de toutes les structures et tous les

protagonistes de la LONASE (personnel, partenaires, collaborateurs extérieurs

(vacataires et revendeurs) à etc ... Ce document constitue un des matériaux

essentiels de notre Etude.

- Un stage d'immersion d'un mois ( l) dans l'Entreprise m'a permis d'en

appréhender la réalité, le fonctionnement, de rencontrer et de m'entretenir

avec tous les responsables des structures, ainsi que leurs collaborateurs. J'ai

aussi trouvé beaucoup d'intérêt à visiter deux (2) agences (Dakar-Plateau et

Grand-Dakar) les plus importantes de la LONASE.

La moisson de toutes nos investigations a été collectée par notes écrites avant de

faire l'objet d'un traitement par ordinateur.

Et c'est amst que formellement, notre travail s'articule autour des points

suivants:

- Une première partie concernant le diagnostic de la structure organisationnelle

- Une deuxième partie qui traite du diagnostic de la politique managériale

Une troisième qui traite de l'entreprise au regard de son environnement

Enfin suivent les recommandations et la conclusion.


Définition du concept ,

et sa justification


LE CONCEPT ET SA JUSTIFICATION

Tout d'abord deux (2) définitions qui contribuent à l'introduction du concept de

diagnostic. « Le terme diagnostic est en principe réservé à la médecine.

Cependant dans l'industrie, on procède souvent à des analyses d'entreprises

ayant pour but de faire ressortir leurs défectuosités ... » G Brown.

Pour C. Bottin, «le diagnostic est une méthode particulière d'accès à la

connaissance ... qui identifie la situation présente et prépare la détermination

d'objectifs d'action».

De fait, la logique du diagnostic s'appuie sur trois (3) processus

complémentaires:

- Un processus d'observation ;

- Un processus d'interprétation;

- Un processus d'aide à la décision.

En effet, on ne peut concevoir le diagnostic sans jugement, ni représentation

prédictive de l'avenir de l'Entreprise. De même le diagnostic doit déboucher sur

une décision explicative d'action. Ce processus décisionnel recouvre notamment

les réorganisations arrêtées en vue d'améliorer une situation.

Fondamentalement, le diagnostic conduit à s'interroger sur le« pourquoi».

Cependant poser cette assertion n'implique pas que l'on doive se satisfaire

d'une approche diagnostique limitée à la recherche des causes. L'identification

lü


des leviers d'action est la raison d'être du diagnostic, la recherche des causes

n'en constituant qu'une étape préalable.

Le diagnostic contribue donc au pilotage et à l'élaboration de la stratégie de

1 'entreprise.

De sorte qu'une des conditions nécessaires à la réussite d'un changement majeur

dans 1 'entreprise réside dans un diagnostic de 1 'organisation.

La réalisation de ce dernier permet une analyse des écarts de compétitivité, une

connaissance des meilleures pratiques, une identification des compétences clés,

la mise en évidence des processus défaillants et 1 'examen de la clarté de la

stratégie (cf Jean Brilman).

Le diagnostic s'intègre dans le processus décisionnel du dirigeant, qui ne peut

porter un jugement en connaissance de cause, sans disposer au préalable de

1 'éclairage du diagnostic.

Les témoignages de Brilman et de Drucker argumentent également en faveur

d'une inséparation du diagnostic et de l'action. Ils définissent le diagnostic

comme «l'intelligence d'une situation qui doit conduire à des choix>>.

Or, qui dans l'organisation d'une entreprise est habilité à opérer des choix

stratégiques, organisationnels ?

A ce mveau et quel que soit son caractère participatif, aucune décision ne

saurait être prise en excluant le dirigeant d'entreprise. Surtout quand on connaît

la structure organisationnelle du type de l'institution qui est 1 'objet de notre

étude.

1 1


Tout cela tend à démontrer à l'inverse de ce que pensent certains dirigeants, que

la réalisation d'un diagnostic n'est pas une opération mineure donc de

réalisation plus facile que la mise en œuvre des décisions.

12


Présentation générale de la LONASE


PRESENTATION DE LA LOTERIE NATIONAl.E

SENEGALAISE (LONASE)

1. Historique

A sa création en 1966 par un citoyen français du nom de Jean Luc Defait, la

LONASE avait un statut de société anonyme. Société, à laquelle l'Etat avait

concédé le monopole d'exploitation des jeux de loterie.

En contrepartie, le concessionnaire payait à l'Etat une redevance et s'engageait à

investir une fraction de son bénéfice comptable annuel.

En peu d'années, les bénéfices réalisés par la LONASE ont été tellement

substantiels que 1 'Etat a jugé opportun et nécessaire de déclencher un processus

d'appropriation de tout le capital de cette société.

C'est d'abord le rachat par l'Etat en 1974 d'une partie (80o/o) du capital. Ensuite

en 1977, les 20% restants.

L'évolution statuaire de la LONASE peut se résumer comme suit:

- Société anonyme de 1966 à 1973 :

- Société d'économie mixte de 1974 à 1987;

- Société nationale de fait de 1977 à 1987 ;

- Et Société nationale de droit conformément à la loi no 87-43 du 28 décembre

1987, au capital de 110 000 000 de francs CFA et dont le siège se situe au 32,

boulevard de la République.

13


La LONASE est placée sous la tutelle du ministère de l'économie et des

finances.

Cette évolution de la Lü NASE au plan institutionnel traduit 1 'intérêt que les

pouvoirs publics lui accordent, et qui a abouti à la concession du monopole de

l'exploitation de l'ensemble des jeux de hasard, de loterie et jeux assimilés;

consacrant ainsi la place privilégiée de la LONASE dans l'économie nationale,

«comme un puissant adjuvant aux ressources traditionnelles essentiellement

constituées d'impôts, taxes et redevances».

A cet égard, 1987 fut une année charnière pour la LONASE et l'économie

nationale, avec l'avènement du pari mutuel urbain (PMU), qui, plus qu'un jeu,

se révèlera être un véritable phénomène de société.

En effet, du fait de l'explosion du PMU et dans un souci d'efficacité et de

sécurité, le redéploiement du réseau commercial, opéré sur 1' ensemble du

territoire national, est venu accentuer les efforts de décentralisation déjà

entrepris par l'ouverture d'agences et de bureaux pour rapprocher la LONASE

de sa clientèle.

Parallèlement au développement de ses activités, les effectifs de la société se

sont considérablement accrus, passant:

- De 93 agents permanents au 30 septembre 1986 à 13 7 agents au 30

septembre 1987

- De 137 agents au 30 septembre 1987 à 243 agents en septembre 1988

- De 243 agents en septembre 1988 à 410 agents permanents en février 1998.

14


Suite à la mise en œuvre d'un plan social entre 2000 et 1' effectif a été ramené à

277 agents permanents ; à cela s'ajoute le personnel travaillant à temps partiel

qui comprend 672 vacataires et 468 stagiaires.

La LONASE dispose d'un réseau commercial comprenant quatorze (14)

agences, six (6) bureaux PMU et huit (8) bureaux PLR.

II. Objectifs

Les principaux objectifs de la LONASE sont les suivants :

- La réalisation de bénéfices suite à la commercialisation et à l'exploitation des

JeUX

- La redistribution de revenus à 1 'Etat et aux souscripteurs

- La participation au développement économique et social de la nation.

Objectifs que résume bien sa devise : « la fortune aux souscripteurs, les

bénéfices à la Nation».

III. PRODUITS

LA LONASE commercialise deux (2) types de produits: les jeux de hasard et

les jeux de pronostic.

Les jeux de hasard pur ou produits passifs

Ils font plus appel au hasard qu'à une certaine connaissance de l'évènement sur

lequel on joue.

15


La LONASE et le joueur n'ont pratiquement pas d'informations pouvant

influencer le déroulement des jeux. Il en existe deux (2) types : la loterie à

chiffre et les loteries instantanées.

Les jeux de pronostics ou produits actifs

Ces jeux sont basés sur des évènements réels comme des courses de chevaux ou

des matches de football. Le joueur doit connaître certains paramètres intervenant

dans le déroulement du jeu. Il en existe deux (2) types : le pari sportif et le pari

mutuel urbain.


' 1 ere Partie

nne e ,


DIAGNOSTIC DE LA STRUCTURE

ORGANISATIONNELLE

Le management est un processus par lequel un manager planifie, organise, dirige

et contrôle les ressources d'une organisation en vue d'atteindre les objectifs

visés.

Par ressources, il faut entendre les moyens humains, matériels, financiers,

d'organisation et d'information.

Le management est alors une décision rationnelle et informée qui consiste à

gouverner une organisation en rendant précis les buts auxquels on se propose de

parvenir, puis en sélectionnant et en mettant en œuvre les moyens qui permettent

d'atteindre les objectifs.

L'analyse ici nous conduit à nous intéresser aux atouts, aux compétences que

développe l'entrepiil:)t;;. C'c::,t à dire à l'évaluation des moyens mis en œuvre

(ressources humaines, industrielles, commerciales ... ). L'organisation donc, mais

aussi l'appréciation de leurs conditions de mise en œuvre (management).

1. Structure organisationnelle

Kalika définit la structure organisationnelle conune « 1 'ensemble des

mécanismes mis en œuvre, conformément à la volonté implicite ou explicite de

la direction, afin de permettre d'une part la spécialisation des tâches et d'autre

11


part leur coordination de telle façon que soient atteints les objectifs de

l'entreprise.

L'évolution du concept avec les différentes théories des organisations nous

pem1et de dire que la LONASE peut être classée comme un type de structure

contingente.

A l'image de l'école contemporaine (M. Kalika) qui considère qu'en l'absence

d'une structure idéale en soi, 1 'efficacité résulte de 1 'adéquation entre la

structure et des facteurs de contingence qui agissent sur les paramètres

opératoires et auxquels elle s'adapte.

II. Configuration structurelle : Bureaucratie professionnelle

Celle de la LONASE appartient à la bureaucratie professionnelle. Ce type

d'organisation est marqué par la présence à sa base d'opérationnels ayant une

certain degré d'expertise et qui assurent directement la production.

La bureaucratie professionnelle s'appuie sur la standardisation des qualifications

qui en constitue le mécanisme de coordination essentielle.

Le centre opérationnel est la partie dominante de 1 'organisation (Direction

Exploitation, Direction MACC). Les paramètres opératoires sont la formation,

1 'endoctrinement, 1' embauche de professionnels qualifiés ayant le contrôle de

leur travail. Ainsi que la spécialisation horizontale du travail,la décentralisation

horizontale et verticale.

On rencontre ce genre de structure dans des environnements à priori stables, très

complexes, non régulatoires avec une technologie peu sophistiquée, mais un

18


ensemble de connaissances opératoires très sophistiquées. L'importance du

pouvoir des opérationnels fait que les bureaucraties professionnelles sont parfois

appelées «organisations collégiales»; mais leur rôle ne serait pas perçu sans

1 'apport également important des fonctions de support logistique.

III. Forme Structurelle

On y retrouve les six (6) fonctions nécessaires à la bonne marche de l'entreprise

en tant qu'organisation et telles que tracées par Fayol le père fondateur de la

gestion administrative :

- Fonction commerciale: vendre

- Fonction financière :rechercher et gérer des capitaux

- Fonction sécurité : assurer la protection du personnel et des biens

- Fonction comptable: faire l'inventaire, établir le bilan, calculer les prix de

revient

Fonction administrative: prévoir, orgamser, commander, coordonner,

contrôler (POCCC)

La forme stntcturelle de la LONASE est représentée ici par l'organigramme en

vigueur. C'est le schéma d'ensemble de la définition des responsabilités et des

relations entre les services.

L'organigramme de la LONASE est de type fonctionnel. En effet, le critère de

découpage privilégié est la spécialisation par fonction. Les procédures sont

formalisées, les communications suivent les lignes hiérarchiques. Les

principales fonctions sont la production, la commercialisation, les finances, le

personnel. C'est une structure dépersonnalisée avec des responsabilités bien

définies. Elle est très bureaucratique. Mais la coordination entre les différentes

fonctions se fait seulement au niveau de la Direction Générale.

!Y


Outre un conseil d'administration dirigé par un Président, l'organigramme de la

LONASE fait apparaître :

- Une Direction Générale

- Un secrétariat général

- Des structures en Staff

- Et des Directions Opérationnelles au nombre de cinq ( 5)

a) Les Structures En Staff

- Le contrôleur de gestion ;

- Le contrôleur interne

- Le conseiller informatique

- Le conseiller chargé des affaires sociales

- Le conseiller chargé des affaires juridiques et du contentieux

- Le conseiller chargé des relations internationales, de la coordination et du

SUl VI

- Cinq (5) conseillers chargés de mission

Tous ces proches collaborateurs du Directeur Général ont rang de Directeurs.

Précisions ici au titre des mécanismes de contrôle

Au plan interne

- Le contrôleur interne veille à la bonne marche des structures ainsi qu'au

respect des procédures, et dirige l'inspection générale des jeux et du réseau

commercial

- Le contrôleur de gestion veille à 1 'élaboration et à 1 'exécution des objectifs

en termes budgétaires

2\J


Au plan externe

- Le contrôle externe est assuré par les organes de 1 'Etat (loi n° 90-07 du 26

juin 1990) et qui sont notamment :

- Le contrôle financier qui est chargé du suivi des activités et du contrôle

permanent de la gestion financière des entreprises du secteur parapublic.

- La commission de vérification des comptes et de contrôle des entreprises

publiques qui est compétente pour vérifier les comptes et s'assurer du bon

emploi des crédits, fonds et valeurs gérés par les entreprises de secteur

parapublic

- L'inspection générale de l'Etat dont l'objet de la mission est défini par le

Président de la République.

Les conseillers

Ils ont pour rôle d'assister le Directeur Général dans sa missiOn. Chaque

conseiller reçoit du Directeur Général une lettre de mission. Ils travaillent donc

sur dossier.

b) Les Directions opérationnelles

- La direction de 1 'administration générale et de 1 'équipement

- La direction des ressources humaines

- La direction financière et comptable

- La direction de l'exploitation

- La direction du marketing, de l'action commerciale et de la communication

1' -1


IV. Standardisation

Elle est de moindre importance en l'absence formelle de règles ou procédures

régissant le fonctionnement des structures de 1 'organisation. Cependant un

nouveau manuel de procédures est en cours d'élaboration. On peut aussi

apprécier le degré de dépersonnalisation des tâches, surtout au niveau des

centres opérationnels.

V. Formalisation

Cette dimension qui n'est pas à confondre avec la standardisation mesure le

caractère écrit des règles et de communications dans l'entreprise, et dans quelles

mesures il y est fait recours.

Ici, on peut noter l'absence quasi totale d'un manuel de procédures. Celui

existant étant devenu obsolète et inopérant. De même on peut noter.l 'absence

tout aussi importante de règlement intérieur, de fiches de fonctions et de certains

contrats.

VI. La Prise de décision

Cette dimension fait référence au niveau de prise de décision et au caractère

participatif de cette dernière. Le décret no 89-034 du 09 janvier 1989 ( art.20, 21,

22) approuvant les statuts de la LONASE, désigne comme organes dirigeants:

- Le conseil d'administration

- Le comité de direction

- La direction générale


a) Le conseil d'administration

Il comprend :

- Un président nommé par le Président de la République ;

- Un représentant du secrétaire général de la Présidence de la République ;

- Un représentant du ministère de l'économie et des finances;

- Le trésorier général ou son représentant ;

- Un représentant par département ministériel bénéficiant du concours de la

société ;

- Un représentant du personnel de la société ;

Y siègent également le Directeur Général de la société et le contrôleur financier.

La durée du mandat des administrateurs est de deux ans renouvelable sans

limitation.

Le conseil d'administration élit un vice président en son sein.

Le conseil d'administration se réunit au moins (3) trois fois par an. Il ne peut

délibérer valablement que selon les règles de quorum et de majorité prévues par

les statuts et les règles d'organisation et de fonctionnement. Les décisions sont

prises à la majorité des votants. En cas de partage égale de voix, celle du

président est prépondérante. Le directeur général assure le secrétariat des

réunions de conseil d'administration et en dresse le procès verbal. Ce procès

verbal est signé par le président du conseil d'administration. Il est transmis au

ministre de tutelle dans les quinze jours qui suivent la séance, de même que les

délibérations du conseil d'administration.

Le conseil d'administration déJibère sur toutes les mesures concernant la gestion

de 1 'entreprise, notamment :


- Le règlement intérieur ;

- Les programmes pluriannuels d'action et d'investissement;

- Les budgets et comptes prévisionnels ;

- Les acquisitions et aliénations de patrimoine;

- Les prises de participation financière ;

- Les comptes de fin d'exercice ;

- Le projet d'accord collectif d'établissement.

Il veille à 1 'application de ces délibérations par le directeur général. Il délibère

chaque année sur le rapport de gestion et le rapport social présenté par le

directeur général.

Le conseil est informé des directives présidentielles, notamment celles issues

des rapports de corps de contrôle sur la gestion de 1 'entreprise et délibère chaque

année sur un rapport du directeur général relatif à l'application de ces

directives.

b) Le comité de direction

Il assure le contrôle permanent de la société dans 1 'intervalle des réunions de

conseil d'administration, lequel peut lui déléguer une partie de ses attributions.

Il est présidé par le président du conseil d'administration ou le vice-président.

Les représentants des ministères de tutelle en sont membres de droit. Trois

autres membres sont élus par le conseil d'administration en son sein. Le comité

de direction peut recevoir des délégations en matière de transfert, virement ou

report de crédits. Il rend compte de ses activités au conseil d'administration.

2-+


c) La direction générale

Aux termes de 1 'article 19 de la loi 90-07 du 26 juin 1990, le Directeur Général

de la LONASE est nommé après avis du ministre chargé de la tutelle technique

par décret, pour trois (3) ans renouvelable et sur proposition du conseil

d'administration. Il assure la gestion générale de l'entreprise et veille à

1 'exécution des décisions prises par les organes délibérants et les autorités de

tutelle.

Il a la qualité d'employeur du personnel au sens du code du travail et assiste

avec voix consultative aux réunions des organes délibérants.

Il veille à 1 'exécution du budget tant en recettes qu'en dépenses ; il a accès à

tous les documents comptables et représente la société en justice.

Il présente annuellement les états financiers commentés au conseil et lui soumet

un rapport de gestion faisant notamment le point sur l'exécution des budgets et

programmes pluriannuels d'action et d'investissement.

Enfin, il est tenu de présenter au conseil d'administration, un rapport social qui

retrace l'évolution des effectifs et de la masse salariale, les contentieux en cours,

le plan de formation et de carrière des agents, le programme de recrutement, la

liste et le montant des primes et avantages de toutes natures accordés en cours

d'année au personnel, y compris le Directeur général.

d) Le secrétariat général

Le secrétaire général assiste le directeur général dans ses fonctions et assure sa

suppléance en cas d'absence. Sous l'autorité du directeur général, il contrôle

1 'ensemble des directions, services et agents de la société.

25


A ce titre, il est chargé notamment de :

Présider les réunions en cas d'absence ou d'empêchement du directeur

général sur la demande de ce dernier ;

- Centraliser, exploiter les rapports d'activités et les programmes de travail des

agents;

- Préparer le rapport trimestriel de la LONASE adressé aux autorités ;

- Superviser les commissions de rédaction des textes intéressant la société ;

- Veiller à l'application des directives du Président de la République issues des

rapports des corps de contrôle ;

- Présider les commissions chargées de la passation des marchés;

VII. La planification et le contrôle

Ce sont deux (2) mécanismes d'intégration, c'est à dire qm permettent à

1 'entreprise de fonctionner comme un tout.

La olanification consistant à rendre opérationnelle la stratégie de l'entreprise

dont elle définit les objectifs à long terme et les moyens pour y parvenir. Et le

contrôle de s'assurer que les résultats sont conformes aux objectifs

préalablement définis dans le plan.

Les deux (2) outils sont donc interdépendants.

A la LONASE, en 1 'absence de planification stratégique, seul le budget

constitue un document de prévision ; il ne couvre donc que les aspects à court

tem1e. Un contrôleur de gestion veille à 1 'élaboration et à l'exécution des

objectifs en tem1es budgétaires.


Au plan du contrôle, un contrôleur interne veille au respect des procédures et

dirige 1 'inspection générale des jeux et du réseau commercial.

Au niveau externe, la fonction de contrôle est assurée par un contrôleur financier

(contrôleur d'Etat). Celui-ci est chargé du suivi des activités et du contrôle

permanent de la gestion financière de la société. CESAG - BIBLIOTHEQUE

' 2eme Partie


DIAGNOSTIC DE LA POLITIQUE MANAGERIALE

1. Au plan institutionnel et organique

a) Solde concessionnaire et redevance

Le concept de solde concessionnaire est spécifique aux loteries d'Etat. En effet,

c'est l'Etat qui concède le monopole des jeux de loterie à une société publique

qui lui verse des redevances en contre partie.

Le solde concessionnaire est la part dévolue à la LONASE après répartition du

chiffre d'affaires entre :

- les vendeurs ou courtiers au titre des commissions

Et l'Etat, au titre de redevance en contrepartie de cette concessiOn du

monopole de l'exploitation des jeux de hasard et du pronostic ...

Et ce, pour permettre à la LONASE d'assurer une rémunéra.tiGü s~ffi::;::;.ütc du

capital investi dans la commercialisation, l'exploitation des jeux et le paiement

des parieurs et au delà, participer au développement économique et social de la

nation.

Les articles 46,51 et 52 du cahier des charges fixent les conditions de répartition

du chiffre d'affaires de la LONASE.


Tableau n° 1 : Répartition du chiffre d'affaires des produits de la LONASE

(en °/o)

----~~------

TYPES DE PRODUITS

BE NEF ICIAIRES

Loteries Loteries

instantanées à chiffres --eurs 60% 60%

-~-

ou courtiers 10% 10%

--- -----~---

Etat (Red evance) 10% 10%

. . 20% 20% ncessiOnnaire Solde co

LONASE ~~-~~ -----~-~~--

NB: Au titre du PMU, il faut noter:

- 3% de droits et timbres ;

- 2% CNG courses hippiques.

Pari PMU-rPLR-

sportif

60% 60%170%

10% 7% -

10% 10% -

20% 18% 30%

Les parts dévolues aux différentes parties sont intangibles. Cependant la

dernière catégorie de part appelée solde concessionnaire peut être grevée en sus

de répartitions, des cas d'omissions de tous genres constatés après services de

rapports, de paiements irréguliers.

Le solde concessionnaire représente donc la marge qui revient à la LONASE. Il

constitue une variable clé pour 1 'exécution budgétaire : toutes les dépenses de


fonctionnement, d'exploitation et d'investissement sont assurés au travers de ce

solde afin de ne pas remettre en cause la rentabilité de la société.

Le décret 89-062 du 17 janvier 1989 dispose que la redevance due à 1 'Etat est de

10% du montant des ventes de chaque type de jeu ou de pronostic; or l'article

52 du même texte qui fixe la part à allouer aux souscripteurs dans le chiffre

d'affaires de chaque type de jeu, est en déphasage avec la réalité en ce qui

concerne le PMU.

La même ambiguïté est également entretenue dans la détermination du chiffre

d'affaires net. Et jusqu'à présent, l'interprétation de cette notion a été faite au

détriment du solde concessionnaire de la LONASE, qui procède à la distribution

des parts sans déduire toutes les charges d'exploitation devant 1 'être.

b) Textes législatifs et réglementaires

1) Depuis sa création en tant que société nationale par la loi 87-43 du 28

décembre 1987 et ce jusqu'à l'entrée en vigueur du décret 2002-550 du 30 mai

2002, la LONASE a traversé un vide juridique par rapport à la réglementation

des marchés publics. Du reste, elle n'était pas la seule société nationale dans ce

cas, à son corps défendant.

La conséquence en a été que 1 'absence de référentiel légal constituait un énorme

préjudice, en même temps qu'elle a encouragé des abus. Par exemple dans la

gestion des appels d'offres.

2) Le projet de règlement intérieur élaboré par la direction générale est

disponible, et doit être actualisé et soumis à l'approbation des délégués du

personnel et à 1 'inspection du travail, avant son entrée en vigueur.


En d'autres termes, le règlement intérieur dont on connaît l'importance dans

toute entreprise, n'existe donc pas encore.

3) De même, la gestion de la couverture médicale en cours dans la société

n'obéit pas aux dispositions pertinentes de la loi 75-50 du 03 avril1975 relative

aux institutions sociales et particulièrement du décret n° 75-895 du 14 août 1975

portant organisation des institutions de prévoyance maladie (IPM) d'entreprise

ou inter-entreprises.

4)Toujours au regard de la législation du travail, on remarquera 1 'utilisation

abusive et irrégulière de main d'œuvre sous la forme de stagiaires

« permanents » et vacataires.

5) Enfin il faut mettre en exergue la nouvelle contrainte que constitue la

modification de l'article 154 du code des obligations civiles et commerciales qui

lève l'immunité d'exécution des sociétés nationales.

c) La mission de la LONASE

Bien malgré elle, dans ses rapports avec les pouvoirs publics et du fait de

l'immixtion de ceux-ci dans sa politique managériale, la LON ALE se comporte

davantage comme une entreprise de service public qu'une entreprise

commerciale ayant des impératifs commerciaux et de renta bi li té.

Sa mission a donc été dévoyée. En conséquence, les ressources de 1 'institution

sont détournées de sa mission initiale au profit de programmes occultes

favorisant toutes formes de dérives telles que :


- Financement d'activités politiques;

- Sponsoring ou parrainage n'ayant aucun intérêt pour l'entreprise ;

- Prise irrationnelle de participation dans des secteurs non porteurs et

aliénation d'actions sur injonction de l'Etat

- Instructions (ou injonctions des autorités à la direction générale pour

rehausser les commissions aux revendeurs (de 4 à 7%) sans tenir compte de

1 'impact sur le solde concessionnaire

- Recrutement intempestif de personnel prestataire et stagiaire sans commune

mesure avec le niveau d'activité de la société

- etc ....

d) Le conseil d'administration

Au titre de ses attributions il convient de noter les constats suivants :

- Absence de règlement intérieur;

- Absence de programmes pluriannuels d'action et d'investissement;

- Les budgets et comptes prévisionnels ne sont établis que sur une année et ne

sont pas toujours respectés, plusieurs dépassements budgétaires sont relevés

et régularisés après coup par le conseil d'administration;

- La saisine du conseil d'administration pour des opérations d'acquisition ou

d'aliénation de patrimoine n'est pas systématisée. Très souvent le conseil

d'administration a été informé à posteriori de ce genre de mesures ;

- En ce qui concerne les comptes de fin d'exercice, ce n'est que le 03 juillet

2003 que le conseil d'administration a arrêté les Etats financiers de

1999,2000 et 200 1 ;

- Absence d'un comité de direction s'occupant du suivi des délibérations entre

deux (2) réunions de conseil d'administration.


En somme, la loi 90-07 du 26 juin 1990 n'est pas appliquée et aucune mesure

n'est prise à 1 'encontre des administrateurs par les autorités.

De même, en ce qui concerne la composition du conseil, 1 'article 14 du décret

89-034 du 9 janvier 1989 approuvant les statuts de la société nationale « Loterie

Nationale Sénégalaise» (LONASE) n'est pas respecté notamment en ce qui

concerne la participation d'un représentant du personnel de la société au conseil.

e) La direction générale

A son sujet, il faut relever ce qui suit :

- Le budget de la société, dans son exécution, n'était pas respecté. Les crédits

votés par le conseil d'administration faisaient souvent l'objet de dépassement

sans l'autorisation préalable de ce dernier, ce qui aboutit toujours à des

déficits d'exploitation. La nouvelle gestion de l'entreprise se montre plus

soucieuse du respect des règles en la matière.

- La comptabilité n'est pas tenue à temps réel, ceci empêche à la direction

générale d'avoir une visibilité dans ses prises de décisions, d'où un pilotage à

vue observé dans la gestion de la société. C'est en 2003, que le conseil a

arrêté les Etats financiers des exercices 1999, 2000 et 2001, chose médite

dans la gestion d'une société qui se veut moderne et efficace.

II. Au plan commercial, marketing et communication

a) La force de vente

Organisés autour de plus de 1 800 points de vente répartis à 1 'échelle nationale,

les vendeurs, véritables ambassadeurs de la société ont contribué à son essor, en

mettant à la disposition des souscripteurs tous les produits de la LONASE.


Toutefois cette force, compte tenu de l'évolution non maîtrisée du réseau s'est

transformée en faiblesse qui se manifeste par:

- La répartition géographique irrationnelle des points de vente (localisation,

distance, configuration etc .. )

- Le recrutement intempestif des vendeurs;

- Emulation malsaine ;

- Absence caractérisée d'esprit d'initiative;

- Faible niveau d'instruction et de formation :

- Vétusté du cadre de travail(Kiosque) qui ne correspond pas à la politique

commerciale.

En effet, tous ces facteurs concourent à réduire le vendeur en un simple

dépositaire et distributeur passif des produits de la LONASE.

Il s'y ajoute que l'absence de personnel d'encadrement, cadres commerciaux

confirmés ne permet pas d'assurer un suivi rigoureux et régulier des réalisations

de chacun~ ni de créer une dynamique autour de l'activité« vendeur».

b) La clientèle

Une enquête menée en 2001 par la direction du marketing de l'action

commerciale et de la communication, révèle qu'une majeure partie de parieurs

fidèles au PMU appartient généralement aux catégories socio-professionnelles

moins nanties, et que 95% d'entres eux sont des hommes âgés de plus de 40 ans.

Les parieurs des catégories socio-professionnelles les plus aisées bien que

jouant quotidiennement, ne souhaitent en aucun cas êtres recensés.


Concernant le pari sportif, la clientèle ne s'identifie pas aux mêmes échelles de

valeurs, notamment au regard de la passion qu'exerce le football, sur une bonne

partie des parieurs.

Enfin, les produits instantanés enregistrent une clientèle composée pour une part

marginale de femmes, laissant présager un potentiel de marché à recruter sur ce

segment.

L'identification des segments de marché à atteindre n'est pas faite produit par

produit. L'absence d'une analyse marketing cohérente issue d'études crédibles

et significatives empêche de dégager les attentes et les aspirations de la clientèle.

Malgré tout, les jeux suscitent un engouement certain.

c) Le marché ludique

On peut distinguer aujourd'hui deux catégories de jeux sur le marché ludique:

- Les jeux de pronostics, font appel à une réflexion, une documentation, des

échanges;

- Les jeux de hasard, basés uniquement sur la chance.

Les jeux de pronostics : PMU et Pari-sportif

Le PMU est le produit phare de la LONASE, il représente environ 90% du

chiffre d'affaires avec une part dans le budget de publicité régulièrement revue à

la baisse.

Quant au Pari sportif, sa part de marché ne cesse de baisser en dépit des efforts

de redressement qui lui ont été régulièrement consacrés aussi bien au plan

commercial que technique.


Les jeux de hasard

Le jeux à tirage comme la loterie nationale et le loto, sont aujourd'hui retirés du

marché, en raison des contre-performances qu'ils n'ont cessé d'enregistrer

depuis plusieurs années.

Les jeux à grattage (dits instantanés ) ne donnent toujours pas satisfaction en

dépit du retrait des jeux à tirage et des efforts qui leur sont consacrés.

d) La communication

La politique commerciale et communicationnelle menée jusqu'à présent a

toujours privilégié de fait le PMU au détriment des autres produits.

En effet la commercialisation de ces derniers a toujours été confiée à des tierces

personnes (courtiers, revendeurs, intermédiaires etc .. ) sans formation préalable

ni encadrement.

Généralement, les contrats signés dans ce domaine sont principalement

consacrés au PMU et subsidiairement aux autres produits.

En outre, concernant la clientèle, les segments et cibles ne sont ni identifiés ni

bien définis. A cela s'ajoutent des messages publicitaires coûteux, souvent

inappropriés et peu efficaces.

Par ailleurs, il est important de souligner que seule la mise en place du PMU a

respecté les phases classiques d'identification, de mise en œuvre et de

développement de projet selon les règles et les principes généralement admis.


III. Au plan des ressources humaines

Placées au centre des turbulences qui ont agité les entreprises, au cours des

dernières années, les ressources humaines ont dû sans cesse s'adapter à leur

environnement en pleine mutation.

Aussi l'intégration du facteur humain dans la gestion des entreprises est une

donnée acceptée de tous, les rôles de la fonction personnel ayant évolué sous la

pression de besoins nouveaux.

Selon les époques, des facteurs différents ont présidé à cette évolution.

En ce qui concerne la Loterie Nationale Sénégalaise, les principaux indicateurs

qui ont influencé l'évolution des ressources humaines en sont:

- La diversification de la gamme des jeux avec l'introduction de nouveaux

produits;

- La déconcentration des activités de la LONASE et 1 'extension du réseau

commercial ;

- L'évolution sensible des coûts sociaux (charges salariales et frais médicaux);

- Le projet informatisation du pari mutuel urbain et des services centraux ..

Il s'est agi dès lors, de traduire le passage de l'administration classique du

personnel marquée par une gestion juridique et comptable à la gestion

stratégique et opérationnelle des ressources humaines.

Cette option a conduit la LONASE à la recherche d'une organisation optimale

apte à prendre en charge les objectifs nouveaux.


a) Analyse de l'organisation et de la gestion des ressources humaines

L'organisation actuelle de la LONASE est marquée par un foisonnement de

structures et de postes de travail pour la plupart sans relation avec les objectifs

de 1 'entreprise.

Cette situation, conséquence de 1 'essor extraordinaire du pari Mutuel Urbain

lancé en 1987, s'est traduite par une acquisition anarchique de ressources ne

correspondant pas aux besoins réels de 1 'organisation.

Il s'en est suivi une inadéquation poste/profil tant au niveau des structures en

position de staff que des structures en position de line.

A cela, il convient d'ajouter l'utilisation abusive et intempestive de mam

d'œuvre temporaire, stagiaires comme vacataires.

Le retard d'investissement dans les nouvelles technologies et les aléas de l'échec

de l'informatisation du Pari Mutuel Urbain en 1989, constituent des facteurs

aggravants qui ont fini d'installer la LONASE dans un cycle de recrutement

infernal sans commune mesure avec le volume d'activité de l'institution.

A titre indicatif, la LONASE utilise aujourd'hui :

- 468 stagiaires pour une masse salariale annuelle de 336 960 000 F ;

- 672 prestataires pour une masse salariale de 1 654 770 000 F ;

- 08 contractuels spéciaux pour une masse salariale annuelle de 34 424 000 F ;

- 277 agents permanents pour une masse salariale de ; 2 462 673 731 F ;

- Soit une masse salariale totale annuelle de 4 488 827 731 F ;


Cette masse salariale représente aujourd'hui environ 60% du solde . .

concessiOnnaire.

La situation des prestataires constitue aujourd'hui une véritable bombe sociale

du fait de la forte mobilisation de ce personnel qui, à tout moment peut porter de

graves préjudices à l'exploitation technique et commerciale.

Cependant les accords intervenus entre la direction générale et les représentants

du syndicat autonome des vacataires de la LONASE (SA V AL) augurent un

règlement heureux permettant ainsi à l'institution de s'affra..1chir d'un dossier

pendant depuis une quinzaine d'années.

En ce qui concerne le personnel permanent, malgré la mise en œuvre d'un plan

social à la suite de l'audit organisationnel de la Délégation au management

public et l'application des accords collectifs d'entreprise qui a défini une grille

de classification de tous les emplois, force est de constater aujourd'hui, le taux

d'encadrement élevé de l'ordre de 32 %.

- La formation n'est pas articulée aux besoins réels de 1 'entreprise et à sa

stratégie de développement.

- La mise en œuvre d'un système de notation est rendue difficile par l'absence

de préalables incontournables tels que l'existence d'un organigramme

optimal et d'une note organique définissant les tâches.

La pratique des reports de congés constitue une dérive importante de la

masse salariale de l'ordre de 100 000 000 F(cent millions) par an.

- La politique de communication interne souffre d'une mauvaise organisation

tant dans sa conception que dans sa mise en œuvre.


Il s'y ajoute que les cadres de concertation existants sont inopérants en terme de

périodicité, de conduite de réunion, de contenu des dossiers à traiter, de suivi des

décisions arrêtées et de leur évaluation.

- Enfin il convient d'étudier le régime fiscal des avantages sociaux acquis sur

la base des accords collectifs d'entreprise.

b) Au plan de la prise en charge médicale

Le contrat d'assurance maladie qui liait la LONASE à la CSAR a été résilié en

juin 2000 par la direction générale de 1 'époque.

Cette décision était justifiée par les résultats catastrophiques de 1 'assurance

maladie qui enregistrait des dépenses de 1' ordre de trois cent quatre vingt dix

millions de francs (390 000 000) FCA.

Ainsi, par notes 2083 et 2084 du 02 juin 2000 de la direction générale, des

mesures conservatoires hardies ont été mises en place pour faire face à l'urgence

de la situation.

Malgré les résultats enregistrés sur ce chapitre par la mise en place d'une

médecine interne, force est de constater aujourd'hui que la LONASE utilise un

système hybride installé de manière illégale et informelle se substituant à

l'assurance maladie. Elle encaisse les cotisations des agents et supporte les 80%

naguère dévolus à 1 'assurance, les 20% constituant le ticket modérateur à la

charge de 1 'assuré.

Ce système doit être aujourd'hui formalisé par une option en IPM, en assurance

maladie privée ou en mutuelle conformément aux dispositions de la loi, 75-50

du 03 avril 1975 relative aux institutions de prévoyance sociale.


IV. Planification et contrôle des activités

L'absence de planification stratégique est une constante dans le mode de gestion

des activités de la LONASE, des décennies durant.

En effet, le budget constitue le seul document prévisionnel, et il est limitatif en

ce sens qu'il ne couvre que les aspects à court terme.

Cela se traduit par un manque de visibilité, une absence de cohérence des

politiques mises en œuvre et des choix opérés durant les exercices passés.

Nonobstant l'absence de programmes pluriannuels, les gestions budgétaires se

particularisent par le manque de suivi rigoureux des prévisions et l'absence

d'évaluation des performances au niveau opérationnel.

Le défaut de maîtrise des coûts est aussi un problème majeur auquel il faut

trouver une solution idoine pour assurer la pérennité de l'exploitation.

A ces dysfonctionnements s'ajoute, au plan contrôle interne, l'absence de

manuel de procédures administratives, comptables et financières.

Les transactions sont déroulées sur la base de procédures informelles, et compte

tenu du volume des opérations et de 1 'importance des enjeux, il se pose un

problème de fiabilité des données comptables et financières.

4l


V. Politiques financières et financement des activités

Les gestions déficitaires des années précédentes expliquent l'extrême précarité

de la situation financière qui a caractérisé la société durant ces derniers

exercices.

En effet, la LONASE est sujette à une spirale déficitaire qui a occasionné un

déséquilibre financier chronique découlant des déficits structurels chiffrés à 22

929 464 897 F CF A au 31 décembre 2002.

En d'autres termes la LONASE a perdu plus de 200 fois son capital social et se

trouve en cessation de paiement

Le problème de la continuité de l'exploitation en vertu des dispositions 664 et

665 de l 'OHADA est ainsi posé.

A cela s'ajoute, le niveau insoutenable de l'encours de la dette arrêtée à la même

période à 22 517 882 749 F CFA dont 21 707 867 298 dus à l'Etat et aux . .

orgamsmes sociaux.

L'Etat, les fournisseurs d'exploitation, et les banques dans une moindre mesure,

constituent les principales sources de financement du déficit chronique

permettant de maintenir la société en activité de manière artificielle.

L'absence de services financiers formels aptes à exécuter les tâches financières

est à déplorer. En effet, 1 'importance et la sensibilité des tâches à exécuter au

niveau de la structure financière devrait conduire à 1 'érection d'une structure

formelle avec le personnel requis apte à prendre en charge les impératifs de

projection et d'optimisation des ressources financières.

-L:


Comme souvent évoqué dans les rapports d'audit, il se pose également le

problème des incertitudes :

- Sur l'existence réelle de l'ensemble des immobilisations figurant sur le

fichier comptable de la société au 31 décembre 2002 ;

Quant à la réalité et la sincérité des comptes de créances et comptes

financiers.

Sur le plan fiscal, le risque de redressement lié à la non observation des

dispositions en matière de retenue sur les sommes versées aux tiers (vendeurs,

prestataires) est patent. En raison des problèmes que l'application de ces textes

réglementaires peut susciter au niveau social, la LONASE a opté en dépit des

risques très élevés, de renoncer au précompte de la taxe qui équivaut à 5% des

montants payés.

Il s'y ajoute également le risque latent qui découle de la rétention de la TV A

précomptée en raison de la précarité de la situation financière.

VI. Gestion administrative

Depuis l'année 2000, il faut saluer l'éclatement de l'ancienne direction

administrative et des ressources humaines en deux entités, 1 'une s'occupant des

ressources humaines et 1 'autre de 1 'administration générale et de 1 'équipement.

Cette décision répond à un souci d'efficacité et d'efficience dans le système

d'allocation des ressources en vue de l'amélioration des conditions de travail. A

cet égard, il convient de citer globalement le renforcement des moyens mis à la

disposition des agents, en particulier le renouvellement du parc automobile et


1 'acquisition de 1 'immeuble « MSA T » quand bien même toutes ces réalisations

n'étaient pas inscrites dans des programmes pluriannuels d'actions et

d'investissements. Cette politique a permis de réaliser un meilleur rapport

qualité/prix, même s'il faut cependant relever les dysfonctionnements ci-après :

Y L~absence de politique systématique d'acquisition de patrimoine

immobilier entraînant des dépenses importantes non maîtrisées.

A titre indicatif le patrimoine immobilier de la LONASE à ce jour, se limite à 4

unités (siége, Msat, pikine, bureau de mbacké) malgré des besoins importants

sur ce chapitre.

Y La non systématisation des contrats de maintenance et d'entretien des

matériels et 1 'absence de suivi adéquat se traduisant par des dépenses non

maîtrisées.

Y L'absence de politique rationnelle d'achats de biens et de services.

Enfin, toutes ces difficultés sont accentuées par l'absence de manuel de

procédures.

VII. La gestion technique des enjeux

Face à l'augmentation croissante des besoins ludiques, la LONASE éprouve des

difficultés pour satisfaire la demande et l'exigence d'une population aujourd'hui

plus avertie. Le handicap majeur reste le mode de fonctionnement manuel.

L'absence de moyens teclmiques perfom1ants et adéquats pour l'exploitation

optimale des produits de la LONASE se traduit par un important manque à

gagner.


Le traitement manuel du PMU s'effectue au niveau des centres de dépouillement

sur la base du principe du dépouillement contradictoire opéré d'une part à partir

des carnets validés et d'autre part à partir des souches de contrôle de ces mêmes

carnets.

Le traitement se décompose comme suit :

• Le contrôle physique des carnets reçus et le rapprochement des

résultats avec les déclarations des agences ;

• Le contrôle de la régularité des opérations de commercialisation qui

aboutit d'une part à la validation des tickets devant participer au

dépouillement et d'autre part à l'identification des tickets à rembourser

ou à exclure du dépouillement ;

• La détermination des recettes réelles par vendeur et par agence :

• La détermination des tickets gagnants à partir des carnets validés et

dépouillés pour un volume de 130 millions de tickets originaux et

souches de contrôle ;

• La confrontation des résultats obtenus à 1 'issue des deux

dépouillements contradictoires :

• L'établissement de la liste des gagnants par vendeur et par agence;

• Le calcul des commtsswns dues aux vendeurs à la fin de chaque

qumzame;


• La transmission par télécopie et par courrier sous plis fermés, de la

liste des gagnants aux agences ;

• La prise en charge et le traitement des réclamations portant sur les

omissions de tickets gagnants ainsi que sur les erreurs relatives aux

commissions payées.

Il convient aujourd'hui de noter que, malgré tous les efforts déployés,

l'exploitation manuelle a atteint ses limites objectives de performances et

provoque des dysfonctionnements et restrictions tels que :

~ une utilisation massive et abusive de main œuvre temporaire ;

o 672 vacataires

o 468 stagiaires

~ des difficultés de développement des produits

o inhibition des possibilités d'extension de la gamme de jeux

génératrice de chiffre d'affaires (ex: quinté+, certains jeux qui sont

des variantes du pari sportif etc .... )

~ une hypertrophie du réseau commercial mal structuré et peu efficace;

o plus de 1 800 vendeurs

o implantation sauvage

~ des problèmes organisationnels ;

o heure précoce d'arrêt des pnses de pans pour permettre la

sécurisation des enjeux avant connaissance des résultats

o frais de remontées et de centralisation élevés

o multiplication des centres de traitement des enjeux du PMU

-+ (J


~ des problèmes de sécurisation des enjeux

o larges espaces de fraudes

~ difficultés dans les relations avec les parieurs

o omission de tickets gagnants

o domiciliation fixe des paiements de gains

~ETC ...

VIII. Le système d'information

a) Analyse de l'existant

L'information est à la base de toute prise de décision, que ce soit pour étudier,

analyser ou gérer n'importe quelle situation (la rentabilité de 1 'entreprise, taux

de satisfaction de la clientèle ou la gestion des stocks ou du parc automobile par

exemple). C'est la raison pour laquelle toute entreprise ne peut . que tirer

avantage d'une meilleure utilisation des informations.

Comme tout corps, 1 'entreprise a besoin d'un système nerveux, c'est son

système d'information.

Améliorer la compétitivité, dégager plus de résultats, organiser notre entreprise

en suivant les préceptes des normes ISO 9000 ... , nécessitent une transmission

bien structurée, rapide, efficace et fiable d'informations à 1 'intérieur et à

1 'extérieur de 1' entreprise.

Les entreprises depuis toujours tentent d'améliorer les flux d'informations. Cette

chaîne d'activités est divisible en quatre étapes:

>- Collecte et recherche d'informations;


)'- Récupération et acquisition des informations en temps réel ;

)'- Manipulation des informations ;

~ Partage des informations.

Aujourd'hui, il convient de noter qu'à la LONASE aucune de ces étapes n'est

remplie de manière optimale à cause de l'absence d'un système d'information

cohérent, homogène et moderne capable de générer d'incontestables gains de

productivité et d'améliorer l'efficacité.

Le gap informatique résultant d'une absence de politique informatique adéquate

en est la principale cause.

Ce déficit se manifeste aux niveaux:

- De la qualité des équipements et infrastructures;

- De la maîtrise de 1 'outil informatique par les agents ;

- De l'utilisation des compétences informatiques internes;

- Des traitements et applications.

La LONASE pendant très longtemps est restée sans structure apte à organiser et

coordonner les actions informatiques autour d'objectifs communs de

performance définis dans le cadre d'un plan directeur informatique. Cette

situation a eu pour conséquence une désorganisation totale du système et une

relégation de 1 'informatique au second plan au moment où les NTIC connaissent

partout ailleurs un essor extraordinaire.

Dans les rares structures de la LONASE où des expériences intéressantes, de

mise en place d'une informatique ont été tentées, il a été plutôt privilégié les

besoins spécifiques de gestion au quotidien de la structure sans tenir compte des

contraintes externes et cela au détriment de systèmes d'informations cohérents,


homogènes intégrant une vision globale permettant une exploitation optimale

des gisements de données disponibles. C'est le cas actuellement au niveau:

- De la comptabilité avec 1 'utilisation du SAARI 500 qui règle parfaitement

toutes les préoccupations de la direction financière et comptable liées aux

aspects comptables généraux ;

- De la PAIE avec le logiciel spécifique de la gestion de la paie (en visual

basic) développé en interne, qui donne entière satisfaction, mais ne

communique pas de manière automatique avec les autres systèmes existants ;

- Du PLR ave le système STAR 3000, qui est un excellent produit mais n'est

pas intégré au système de gestion centrale de la LONASE.

Les conséquences de tout cela aujourd'hui sont des difficultés rencontrées :

- Dans la production des états financiers ;

- Dans l'élaboration, le contrôle et le suivi des budgets ;

- Dans la communication interne et externe ;

- Des omissions et pertes de documents multiples

- Des problèmes de maîtrise des coûts de production et d'exploitation ;

- Des relations difficiles avec certains partenaires ;

- Des risques de fraudes et de malversations ;

- Une multiplicité des référentiels ;

- etc ...... .

L'écart énorme constaté entre les standards d'organisation informatique

généralement admis par rapport à la situation actuelle de la LONASE en la

matière, est à l'origine des dysfonctionnements cités plus haut.


' 3eme Partie


ENVIRONNEMENT ET DIAGNOSTIC EXTERNE

A priori une société en situation de monopole telle que la LONASE n'a pas à

redouter une quelconque concurrence, car ce sont là deux notions antinomiques.

Mais la réalité est là : une multiplication des salles de jeux, de casinos, de paris

internationaux, de jeux interactifs et diverses formes de loterie ; tout cela en

dépit de la loi 87-43 du 28 décembre 1987 créant la LONASE. En son article 2,

elle lui concède le monopole d'Etat de l'exploitation des jeux de hasard,

pronostics et assimilés et toutes formes de loteries. Et l'article 6 abroge toutes

les dispositions qui lui sont contraires. En attendant que les pouvoirs concernés

veuillent bien clarifier ce paradoxe, la sagesse recommande de considérer la

présence d'autres intervenants sur le marché potentiel ; ceux cités plus haut mais

aussi d'autres secteurs tels que les spectacles, les loisirs et plus intéressants

encore, 1 'épargne. Car il faut le rappeler, les loteries contribuent à la

mobilisation de l'épargne intérieure. Et en cela le monopole est une aubaine. Le

monopole donne une «longueur d'avance à la LONASE sur ses concurrents;

sans omettre le fait que 1 'Etat, à travers la LONASE, est le meilleur gage de la

c;.-tdibi!i~t et de la moralité du secteur.

I. Le contexte économique et social

Le contexte est favorable dans son ensemble et les projections sur l'horizon

2003-2005 augurent une stabilité macro-économique en dépit des balbutiements

nés des incertitudes liées à la crise internationale entre les Etats-Unis et 1 'Irak.

Le document de Stratégies pour la Réduction de la Pauvreté (DSRP) élaboré par

les autorités dans le cadre de la politique de réduction de la pauvreté vise entre

autres :


• Un taux de croissance réel moyen supérieur à 5% par an ;

• Une stabilité des prix en ligne avec ceux de ses principaux partenaires ;

• Le maintien du déficit cumulé et du compte courant de la balance des

paiements, dons inclus, à un niveau soutenable.

Les résultats attendus contribueront à la mise en place d'un environnement

économique et social serein, susceptible de favoriser le développement des

activités de la société.

II. L'environnement technologique

Aujourd'hui l'évolution de la technologie est caractérisée par le développement

fulgurant des NTICS sur le plan mondial.

Cela s'est traduit par l'effondrement virtuel des frontières et des barrières entre

les pays du fait du phénomène de la Mondialisation de 1' économie.

Cette sit1JM1rm, rnf-me si elle offre des opportunités pour le développement des

activités ludiques et l'amélioration du système d'information, elle recèle

également des menaces.

S'agissant des opportunités, au-delà de la généralisation de l'informatisation des

structures, de mise en place d'un INTRANET avec tous les services annexes y

afférents et de l'élargissement de 1 'espace commercial, la tendance s'oriente vers

les jeux ON LINE et ceux dits interactifs ; qui offrent une gamme variée

d'options techniques d'interconnexion (Sentranet, ADLS, LS, RNIS, etc .. ). La

mise ne œuvre depuis le 15 janvier 2003 du PLR, jeu à temps réel sur les


courses hippiques se déroulant en France et offrant des gains instantanés, en est

une parfaite illustration et ouvre de belles perspectives.

En ce qui concerne les menaces, elles résultent des ventes trans-frontières

autrement appelées E.COMMERCE qui perturbent l'exercice du monopole

concédé aux loteries d'Etat et particulièrement au niveau des pays pauvres.


RECOMMANDATIONS

Etablir un diagnostic n'implique pas que l'on doive se satisfaire d'une approche

limitée à la recherche des causes. L'identification des leviers d'action est la

raison d'être du diagnostic, la recherche des causes n'en constituant qu'une

étape préalable. De même, pouvons nous réaffirmer que ce diagnostic contribue

donc au pilotage et à l'élaboration de la stratégie de 1 'entreprise. C'est ainsi que

le diagnostic que nous avons établi nous conduit à suggérer le plan

d'orientations stratégiques élaboré par le comité de redressement de la LONASE

pour la période 2004-2008.


OBJETS

MISSION DELA LONASE

PROPOSITIONS

Sous l'éclairage de la loi 87-43 Modifier, du 28 décembre 1987 portant mettre à jour création d'une société nationale et compléter

1 dénommée LONASE ET DU les textes DECRET 89-034 DU 09 régissant la JANVIER 1989 approuvant les LONASE statuts de la LONASE fixant son objet social à savoir «l'exploitation de toutes formes de loteries, de jeux de hasard, de pronostics et assimilés » il est proposé:

- La Reprécision exhaustive de la mission en faisant ressortir l'objet social

- L'approfondissement et

1

l'Elargissement de la 1

mission pour faire de la 1 LONASE un instrument

ACTEURS jECHEANCESI OBSERVATIONS

DG,PCA& 1 Tutelle

t l --~ l Sans délai 1 Les principaux textes visés 1 1 sont: 1

1 - la loi 87-43 du 28/12/Sï ·

1 .

1 portant création de la LONASE

- le décret 89-34 du 09/01189 approuvant les statuts

- 89-062 du 17/0189 approuvant le CDC ,

• ' , 1

- ActiOn a executer avant 1

le 31 décembre 2003

1 de contrôle et de

L1

-----------~re-'g_u_la_t_io_n_d_u __ se_c_te_u_r_d_e_s~----------~----------'------------~-------------------~-Jeux ..

54


OBJETS

STll.<\ TEGIES INSTITUTIONNELLES

PROPOSITIONS ACTIONS AMENER

ACTEURS ECHEANCES

-MAINTIEN DE LA -Négocier un contrat LONASE DANS LE plan avec 1 'Etat

DG,PCA& Tutelle

PORTEFEUILLE DE 1 L'ETAT

-RESPECT ET RENFORCEMENT DE L'AUTORITE DE GESTION DE LA LONASE

-EXPLOITATION DES OPPORTUNITES OFFERTES PAR LES

!CADRES DE ,COOPERATION & 'DE CONCERTATION REGIONALE ET INTERNATIONALE

! -Appliquer les textes régissant la société -Réduire 1 'interventionnisme de l'Etat -Entreprendre la création d'une fondation d'actions

1

SOCIALES 1

~-Etablir des relations 1

. DG, & de partenariat . organismes profitables ; '

-Mettre à jour les textes de base & harmoniser avec ceux des organismes

. cibles;

55

sans délai

sans délai

2004-2005

j sans délai

1

! sans délai 1

1

1

1

OBSERVATIONS

-Au delà du cadre législatif et réglementaire, il s'agit de mettre en place un dispositi r qui précise les conditions ct règles d'exécution du monopole concédé par l'Etat -Le personnel de la LONASE doit être davantage associé à la gestion de 1 'entreprise -Toutes les œuvres à caractère social ou humanitaires seront prises en charge par la dite fondation


OBJETS

STRATEGIES COMMERCIALES

PROPOSITIONS

!-ADAPTATION DES PRODUITS

1 AUX BESOINS DE LA CLIENTELE

-AUGMENTATION DES VENTES ET DE LA PART DE MARCHE DES PRODUITS AUTRES QUE LE PMU

1

1

ACTIONS AMENER

i - Procéder à une 1 segmentation du marché jludique -Suivre l'évolution périodique des segments

-Offrir des jeux

i ACTEURS

IDMACC& EXPERTISE EXTERNE DMACC

!DMACC !

variés et intéressants DMACC

-Assainir le réseau de vente

DMACC&DAGE -MODERNISATION ET REDYNAMISATION DU RESAU DE DISTRIBUTION - Standardiser le design

des agences et des points de vente

DMACC&CCI

-REDEFINITION ET REORIENTATION DE LA POLITIQUE DE

- Automatiser le circuit de distribution

1 - instaurer un système de 1 motivation des vendeurs 1

-Définir les cibles

-Identifier les messages et les supports appropriés

56

DMACC

DMACC

DMACC

1 ECHEANCES 1 OBSERVATIONS'

' ' :2004 1

1

petmanent

permanent

2004-2005

!2oo5-2006 1

2004

12005 1

1

1 1

2004

2004


OBJETS

STRATEGIES FIN AN ClERES

! PROPOSITIONS

-RETABLISSEMENT DES EQUILIBRES FINANCIERS DE LA SOCIETE

DIVERSIFICATION DES ACTIVITES AUTRES QUE LES JEUX

ACTIONS MENER

Al, ACTEURS ·1 ECHEANCES ! OBSERVATIONS ' 1 1

- Recentrer les ressources financières sur l'objet social de l'entreprise - Recapitaliser la société -mettre à jour le fichiér des immobilisations

-Assoire une comptabilité à temps réel (générale &analytique)

-Assainir le portefeuille des actions de la LONASE -Procéder à des prises de participation dans des secteurs porteurs -Réaliser des placements financiers -Entrer en bourse régionale l des valeurs

1

57

CG ,DFC&CA

DG&CA DFC, CI & EXPERISE EXTERNE DFFC, CCI

CG, DFC&CA

CG, DFC&CA

, DFC&DG i 1

\ DFC,DG&CA

1 s,m dél•i

1

2004 2004

2004

2004

2005

2004

2006-2007


,,_--0-B_JE_T_S---.--~-P_R_O_P_O_SI_T_I_O __ N_S---.-A-C_T_IM-0-~-~-E-R--A-.--A-C_T_IG- U-R-S---.-E-C_H_E_A_N_C_E~S-·~+-~---O~B~S~E~R~V~A~T~I-0---N~S-

1

1 1. GENERALISATION DE - Finali.o< le déploiement du PLR 1 CCI .D~AC:C,D 2003

1 STRATEGIES ! TECHNIQUES & ID' EXPLOITATION

1

l

L'AUTOMATISATION DE L' dans la région de Dakar AGE EXPLOIT AION DU PMU - Démarrer le traitement mixte (PLR-ALR) (PLR-ARL) des agences de CCI&DMACC JANVIER 2004

Dakar

AUTOMATISATION DEL GESTION INTERNE

-Implanter le traitement mixte au niveau des agences & bureaux CCI& DMACC FIN JUIN 2004 des régions

-Etendre l'implantation du traitement vers les zones de développement ciblées

-Finaliser l'élaboration du schéma & et du plan directeur informatique -Exécuter le plan directeur informatique

58

CCI&DMACC, DAGE

CCI&TOUTES DIRECTIONS

2005

FIN JANVIER 2004


1 OBJETS

STRATEGIES 1 D' ORGANISATION . & DE GESTION DES RESSOURCES HUl\tiAINES

PROPOSITIONS

-RESTRUCTURATION DE L'ORGANISATION

- REDYNAMISA TION DE LA POLITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

1 ACTIONS A

1 MENER

mettre en place et appliquer un organigramme optimal - décrire les tâches et définir les postes de travail

1- Concevoir des fiches de . postes -élaborer un plan social

-Actualiser les accords . collectifs d'entreprise 1

-Formaliser la prise en charge médicale

59

ACTEURS

-

DRH & '•'tJUTES DIRECTh)NS DRH & ':'OUTES DIRECT!< >NS DRH

i DRH,DG&CA

\ D?; C~llège des delegues & CA,

DRH,CAJC& DG

1

1

1

ECHEANCES OBSERVATION S' 1

2004

2004

2004

2004-2005

2004-2005

2004


OBJETS

STRATEGIES ADMINISTRATIVES

1 PROPOSITIONS

!-INSTITUTION D'UNE !

POLITIQUE 1 D' ACQUISITIONDE 1 PATRIMOINE IMMOBIIER

-RATIONALISATION DE LA POLITIQUE DES ACHATS DE BIENS ET DE SERVICES

-INSTAURATION D'UNE POLITIQUE DE CONSERVATION ET DE RENOUVELLEMENT DU PATRIMOINE

ACTIONS A ACTEURS MENER

- Elaborer et exécuter un DAGE, DG& programme d'acquisition ·CA de patrimoine immobilier

1 à Dakar et dans les 1

régions 1

- se conformer au décret lDAGE,CI& 2002-550 du 30/05/2002 DG -Recentrer les achats aux DAGE&DG besoins de la société

- Assurer et sécuriser tous ! DAGE les éléments du 1

patrimoine -Systématiser la DAGE maintenance des équipements -systématiser la réforme et DAGE le remplacement des éléments d'actif

60

--

ECHEANCES OBSERVATIONS

12004 Inscrire dans les plans pluriannuels d'investissements les projets d'acquisition de patrimoine

Sans délai

Sans délai

Sans délai

Sans délai


OBJETS

STRATEGIES DE PLANIFICATION & DE CONTROLE

i PROPOSITIONS

! -INSTAURATION & \ ENCOURAGEMENT :D'UNE CULTURE :BUDGETAIRE ET i DITUTION D' UNE 1

:VISION A LONG TERME

REDYNAMISA TION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

ACTIONS MENER

A., ACTEURS f ECHEANCES Î OBSERVATION-S

- Inculquer les normes et principes budgétaires - Assurer un suivi & un contrôle du budget à temps réel - Elaborer des programmes pluriannuels d'investissements

1 CG, DG 2003-2004

1

Organiser un séminaire : interne sur la gestion CG, CCI 2004 budgétaire

CG, DG 2004-2005

-mettre en place et CI, DG. :::A & 2004 appliquer le manuel de EXPEF.~ 'ISE procédures de la société EXTEP-NE

j -Systématiser & étendre le 1 CI 20004-2005 contrôle interne à toutes les opérations de l'entreprise

-Moderniser les outils de CI, CCI contrôle

61

2004-2005


CONCLUSION GENERALE

La finalité de notre recherche était de faire un diagnostic sans complaisance de

la LONASE à travers son évolution et de procéder à une large et profonde

évaluation de son organisation; celui-ci nous révèle et confirme l'existence de

réels dysfonctionnements structurels, ainsi que des écarts de compétence,

performance et compétitivité au sens managérial. Le corollaire en est un résultat

déficitaire aussi paradoxal qu'endémique pour une société de loterie. Au point

qu'elle devrait être liquidée au regard des dispositions légales en vigueur; cette

société est en cessation de paiement.

De sorte que malgré la bonne volonté qui l'anime, le Directeur Général n'aurait

pu entreprendre de changements majeurs sans au préalable l'éclairage d'un

diagnostic sérieux de l'organisation. Celui-ci permet d'apporter les corrections

nécessaires aux processus défaillants et d'envisager de manière pérenne et

rentable la mise en œuvre d'actions plus conformes à la mission de la

LONASE : créer de la richesse pour elle-même et pour 1 'état en réalisant de

substantiels bénéficies. C'est la garantie de son maintien dans le portefeuille de

l'état ou alors nous savons ce qu'il est advenu d~ r.ombre c.~ sociétés nationales

au nom de la« libre entreprise», de surcroît dans un contexte de mondialisation

de l'économie: la privatisation. Les tentations et les appétits ne manquent pas;

un tel aboutissement constituerait un comble d'autant que dans les pays

chantres du libéralisme, ce secteur est géré par les Etats. Leurs budgets en tirent

une manne.

A la décharge de nos sociétés de loterie d'Etat comme la LONASE, elles

connaissent malgré tout une croissance régulière et cela malgré l'absence de

conceptualisation qui les amène à éprouver et emprunter des voies et des

approches relevant de secteurs aux intérêts quelquefois bien divergents des

(J.:::


leurs. Mais à la lumière de 1 'étude nous pouvons affirmer que les difficultés de

la LONASE ne sont pas liées à son statut de société publique. D'autant que,

nous avons souligné par ailleurs, la plupart de ses consœurs sont dans le giron de

1 'Etat et affichent régulièrement des résultats bénéficiaires. Son problème relève

du management stratégique. Victime d'une certaine routine et de son vécu, cette

société a été gérée comme un service social public : Interventions et immixtions

des autorités. Ces dernières devraient être plus regardantes sur le choix des

hommes qui ont la destinée de la société entre leurs mains d'une part, puis ce qui

est fondamental, leur accorder toute la liberté qui sied au management moderne.

Liberté de manœuvre et autonomie que confèrent du reste les statuts. Le résultat

en serait une amélioration des performances, donc une rentabilité accrue.

L'avenir de la LONASE ne se situe pas dans une logique de privatisation. Bien

gérée, elle constituera une manne garantie pour 1 'Etat et un levier pour le

développement économique et social de la nation, objectifs auxquels elle était

destinée ; tout en continuant à assurer un rôle de régulation et de contrôle du

secteur des jeux. Ce qui n'exclut pas une ouverture même partielle du capital.

D'ores et déjà, pour peu que les écarts constatés soient 1 'objet de conectifs

idoines, les projections laissent entrevoir une embellie pour 1 'année 2004 et au

delà:

- La correction de l'assiette de calcul de la redevance due à l'Etat est

effective. Par cette simple opération, le solde concessionnaire se retrouve

bonifié.

- Des pourparlers se déroulent avec 1 'Etat pour éponger les encours ..

- Le projet d'informatisation est avancé, de même que son volet social.

De plus la LONASE s'inscrit dans une dynamique de coopération sous

régionale et africaine qui permettra sans nul doute 1 'émergence bénéfique d'une

synergie prenant en compte la somme des expériences des loteries d'états prises

63


isolément et intégrant des contraintes liées à un environnement commun de plus

en plus extra-national.

Pour en revenir au thème même de notre étude, la théorie classique des

organisations postulait un environnement stable ; mais depuis une vingtaine

d'années, on s'accorde sur la représentation d'un environnement turbulent, qui

demande des organisations plus organiques et moins mécanistes. Avec la prise

de conscience généralisée des effets de la mondialisation qui s'accompagne

d'une mise en avant de contraintes précises vues comme s'imposant à

1 'entreprise et à la société :

- Impératif de compétitivité et de qualité;

- Impératif d'innovation;

- Acceptation de risques plus élevés, liée à des économies plus volatiles et à de

fortes interdépendances entre secteurs et pays ;

- Restructuration massive des activités, entraînant de réels problèmes.

d'emplois.

Parallèlement, les moyens à la disposition des entreprises ont évolué :

Développement important des technologies de 1 'information ;

- Forte élévation du niveau de formation et d'information (et donc d'attentes .. )

des salariés et des consommateurs.

Cette représentation de l'environnement justifie l'émergence d'un «nouveau

modèle d'organisation».

Les rôles managériaux s'en trouvent changés. Les nouveaux managers doivent

décliner la stratégie au niveau de leur structure. Et la capacité de l'entreprise à


adapter de façon permanente son organisation à l'environnement est considérée

comme essentielle : « Dans un futur proche, l'organisation sera la base des gains

d'avantages compétitifs de l'entreprise» Jay Galbraith etE. Lawler.



1 PCA

1

D fe'

ç; / '/

!fi.

" s 'G c • ü •.•

1 1 1 1 l 1 Contrôleur Contrôleur Conseiller 5Conseillers Conseiller chargé Conseiller chargé des Conseiller chgé Relations

De Interne informatique chargés de des Affaires juridiques internationales, de la Gestion Missions Affaires sociales et du Contentieux Coordination et du Suivi

1 l l l DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION DIRECTION

DE L'ADMINISTRATION DES RESSOURCES FINANCIERE DE DU MARKETING, DE GENERALE ET DE HUMAINES ET COMPTABLE L'EXPLOIT A TION L'ACTION COMMERCIALE ET L'EQlJIPEMENT DE LA COMMUNICATION

1 1 1 1

1 1 j 1 1 1 1 ! ! l 1

J Dpt Adm Il Dpt Appro 1 1 Dpt 11 DptAff j 1

Dpt

J Dpt 1 Dpt

1 Dpt Psp ll Dpt l Dpt Etu 11 Dpt

1

AGENCES

Générale & Achats Personnel Sanit Soc Compta Finances PMU Lt Inst Commu Stra dcv Ventes Dpt j

:! LEGENDJ;;: l Agences Svce Rnre;~"" Sv~"

Aff Sanit Soc : Affaires Sanitaires et sociales i PMU : Pari Mutuel

1 Run~:'lllX Ps? Lt lnst : Parisportif et Loteries Instantanées Commu : Communication

\ Pomt.< rit' cnllt'<'ll' Etu Stra dev : Etudes,Stratégies et Développement des produits l


ETAT DES DEFICITS

,~~~~~~~------- EXERCICE CA --, DEFICITS 1

~D~rcrTS cu~~~:s AU 31712/99 ÎT7743 030 027

25 321 487 194 '4 153 28!3921

-·-

2001 26 147 206 505 108 464 398

2002 27 874 476 500 924 689 080 1

·---·~-----~~-

1

DEFICITS CUMUTES AU 31112/2002 22 929 464 897

i


CHIFFRE n~ AFFAIRES REALISE DU 01/01/2002 AU 31/12/2002

-PRODUITS ~~~~-!REALISA n6NS --- POU a cENT A<4 ~·-~~· ··-·-· ~-··-·--·~~~~·-·~-~-~~·~-!

PMU 25 999 664 500 93,08 °/o

-··--~- -·-·--~-----~---t---·~-~~·---~~---

PARISPORTIF 486 860 400 1,75o/o

~~---~-~--t---~~·~-----~·.--~-~~·---t~--~---··~------

PENALTY 595 609 200 2,140/o

TEUSS 68 605 800

NA TANGUE 99 326 000 0,36 °/o

0,48 °/o

TEK-TEGGUI 388 517 800 1,39 °/o

LOT.INSTII 0 0 °/o i

TOTAUX 27 870 965 300 100 °/o


CHIFFRE D'AFFAIRES REALISE DU 01/01/2003 AU 30/09/2003

PRODUITS REALISATIONS PREVISIONS

_,_ PMU 19 619 664 736 21 490 837

-~ P.L.R 1 841 109 000 2 251 499

PARISPORTIF 424 724 500 260 000 000

PENALTY 97 114 000 54 000 000

TEK-TEGGY 206 454 800 112 500 000

NOFLAYE 72 344 400 000

TEUSS 18 571 400

328 604 400 350 000 000

22 608 587 236 24 631 337 399


EVOLUTION DES EFFECTIFS

ANNEE CADRE NON CADRE TTOT ALl EVOLUTION!

r--·

233 1 306 -24% 2000 73

. ~-

200 209 286 -6,5%

-·--~--··-

2002 87 190 277 -3o/o

'--.....--··-·--·--·- ·--·· l ~ - 1 J


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