Challenging the Boundaries of Canadian Social Work / Nouveaux horizons pour le travail social canadien || ÉTUDES SUR LE SOUTIEN AUX INTERVENANTS DU RÉSEAU PUBLIC: Implications pour

ÉTUDES SUR LE SOUTIEN AUX INTERVENANTS DU RÉSEAU PUBLIC: Implications pour laformationAuthor(s): Diane Bernier and Claude LarivièreSource: Canadian Social Work Review / Revue canadienne de service social, Vol. 19, No. 2,Challenging the Boundaries of Canadian Social Work / Nouveaux horizons pour le travail socialcanadien (2002), pp. 273-289Published by: Canadian Association for Social Work Education (CASWE)Stable URL: http://www.jstor.org/stable/41669764 .

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ÉTUDES SUR LE SOUTIEN

AUX INTERVENANTS DU

RÉSEAU PUBLIC

Implications pour la formation

Diane Bernier Claude Larivière

Abrégé : Le soutien formel offert aux travailleurs sociaux par les organisations qui les emploient demeure insuffisant par rapport à leurs besoins de valorisation et de soutien à la compétence selon une série de recherches. Tou- tefois, le concept même de soutien, emprunté à la littérature en santé mentale, pourrait s'avérer inadéquat, l'orientation privilégiée des travailleurs sociaux se rapportant essentiellement au soutien clinique. Alors que leur formation universitaire les encourage à des pratiques d'appropriation du pouvoir, dans les faits, les intervenants semblent peu intéressés à s'impliquer dans la gestion de leur travail considérant que celui-ci leur demande déjà beaucoup d'efforts pour répondre aux besoins de leur clientèle. Une redéfi- nition de leurs rôles professionnels leur permettrait peut-être de mieux posi- tionner leur contribution dans une équipe de travail, particulièrement dans un contexte multidisciplinaire. Abstract: Studies have shown that the formal support offered to social workers by the organizations in which they are employed remains insufficient in terms of their needs for self-actualization and professional development. Even the concept of support, as borrowed from mental health literature, may prove to be inadequate, given that the prevailing orientation of social workers is essentially toward clinical support. While their university training encourages social workers to take charge, in fact, they show little interest in becoming involved in the management of their work, considering that meeting the needs of their clien- tele already demands a great deal of effort. A redefinition of professional roles might allow social workers to contribute more effectively to team efforts, par- ticularly in a multidisciplinary context.

Diane Bernier est professeure titulaire et Claude Larivière est professeur agrégé à l'École de service social de l'Université de Montréal.

Canadian Social Work Review, Volume 19, Number 2 (2002) / Revue canadienne de service social, volume 19, numéro 2 (2002) Printed in Canada / Imprimé au Canada

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274 Revue canadienne de service social, volume 19, numéro 2

Les ÉTUDES sur le soutien en milieu de travail portent en général sur le soutien informel, dispensé par les collègues et les supérieurs immédiats (Buunk, 1990). Ce type de soutien est étudié sous l'angle du soutien perçu, par opposition à la qualité de l'insertion sociale ou au soutien effectivement reçu (ces distinctions ont été faites très claire- ment par Barrera, 1986). Les formulations typiques des questions uti- lisées dans ces recherches s'intéressent à la disponibilité perçue par l'employé ou le professionnel, par exemple : «je trouve mon supérieur immédiat (ou mes collègues de travail) de très peu disponible à extrê- mement disponible (a) à m'écouter, à me réconforter; (b) à me donner de l'information quand j'en ai besoin; (c) à m'aider pour compléter une tâche difficile; (d) à reconnaître mes réussites ».

L'importance du soutien informel a été étudiée en lien avec le stress au travail et l'épuisement professionnel (Buunk, 1990; Greenglass, Burke et Konarski, 1997; Terry, Rawle et Callan, 1995). Le lien direct entre le soutien et les effets négatifs du stress au travail (symptômes physiques, insatisfaction, épuisement professionnel) est bien documenté. Les études sur les effets modérateurs (l'effet tampon) produisent des résultats inconsistants (El-Bassel, Guterman, Bargal et Su, 1980; Moyle, 1998).

Au cours des années 80, on voit apparaître les premiers articles (Eisenberger, Fasolo et Davis-La Mastro, 1989; Eisenberger, Hunting- ton, Hutchison et Sowa, 1986) sur le soutien dans sa dimension plus formelle, c'est-à-dire plus organisée : procédures, mécanismes et programmes émanant des diverses instances de l'organisation. C'est le type de soutien sur lequel une organisation a du contrôle dans l'exercice de sa responsabilité par rapport au bien-être de son personnel. D'autres recherches ultérieures mettent en évidence l'apport organisational sous diverses formes d'aide aux employés : programmes d'aide aux employés, programmes ponctuels visant la gestion du stress et une meilleure utilisation du soutien (Heaney, Price et Rafferty, 1995; Rey- nolds, 1997; Van Dierendonck, Schaufeli et Buunk, 1998). Cela cor- respond à la période pendant laquelle la fonction de gestion des ressources humaines a vu son rôle s'élargir. Historiquement, on s'attendait à ce qu'elle se préoccupe du recrutement des employés, de leur rému- nération, de l'application de la discipline et des relations de travail avec les syndicats. On voit par la suite apparaître une conception plus globale de sa fonction, tenant compte du besoin de développement des connaissances, offrant un PAE pour les employés en difficulté et soute- nant les gestionnaires dans leurs fonctions. Plus récemment, l'augmen- tation significative de l'absentéisme et le souci de contrer les agressions ont accru la préoccupation pour la qualité de vie au travail du personnel et des formes possibles de soutien (Gosselin et coll., 2001).

Cette évolution s'inscrit dans un contexte où le réseau public des services sociaux fut marqué par de profonds changements : disparition



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presque complète de la supervision professionnelle traditionnellement offerte, réduction du perfectionnement (en raison des compressions budgétaires), apparition d'une nette pression productiviste (« faire plus avec moins »), encouragement à la polyvalence des rôles, charges de cas augmentées (et considérées comme plus lourdes), contrôle accru sur ce qui est fait (dossiers, statistiques). Tout ceci alors que de nombreux praticiens expérimentés prennent leur retraite et sont remplacés par de jeunes intervenants sociaux peu expérimentés, embauchés sur une base contractuelle ou sur appel.

Cinq recherches sur le soutien organisational formel destiné aux intervenants sociaux, réalisées par les auteurs sur une période de cinq ans, nourrissent la présente réflexion. Ayant toutes été publiées, elles seront présentées brièvement. L'accent sera mis sur les acquis spéci- fiques de chacune par rapport au développement de la thématique du soutien organisationnel dans ce secteur. Les réflexions que l'ensemble de ces études inspire seront regroupées autour de trois thèmes : l'utilisation du concept de soutien, la définition du rôle professionnel et l'importance de la vie d'équipe.

La première étude

Elle fut menée auprès des travailleurs sociaux membres de l'Ordre professionnel des travailleurs sociaux du Québec (OPTSQ) qui oeuvraient dans les Centres locaux de services communautaires (CLSC), les Centres hospitaliers (CH) et les Centres Jeunesse à travers la province de Québec (Bernier et Larivière, 1996). Ces trois contextes de pratique avaient été choisis parce qu'ils étaient particulièrement touchés par la Réforme Côté. Ce sondage cherchait à circonscrire les besoins de soutien des travailleurs sociaux dans un contexte de changement organisationnel.

Cette étude fut l'occasion de présenter une première formulation de mécanismes de soutien organisationnel définis comme suit : « l'ensemble des mesures qu'une organisation et ses gestionnaires adoptent pour sou- tenir concrètement chacun des employés dans l'exercice de ses tâches et l'aider à surmonter les difficultés d'adaptation professionnelles et per- sonnelles » (Bernier et Larivière, 1996, p. 53). Douze indicateurs furent alors proposés et les résultats indiquent un consensus des praticiens sur l'importance de cinq de ces mécanismes (voir le tableau 1).

Les cinq mécanismes les plus importants et les trois priorités sélec- tionnées pour l'avenir peuvent être regroupés autour de deux pôles : la valorisation (être informé et participer aux décisions) et le maintien et le développement de la compétence (avoir accès à une expertise, à de la consultation occasionnelle et à un programme structuré de perfectionnement). Ce sont deux dimensions fondamentales de la quête de soutien des travailleurs sociaux professionnels. Le besoin de valorisation des professionnels a été mis en évidence dans d'autres recherches




(Guérin, Wils et Lemire, 1995). La préoccupation pour la compétence peut s'expliquer par la relative brièveté de la formation professionnelle (les trois quarts des travailleurs sociaux sont titulaires dun diplôme de premier cycle). Il existe également un écart important entre ce qui est appris au cours des études et d'un stage et les exigences d'une charge de travail complète (de 35 à 80 cas, selon les contextes). De plus, les jeunes praticiens doivent fréquemment assumer leur rôle dans des périodes où il y a moins de soutien disponible (soir, fin de semaine).

TABLEAU 1 Mécanismes de soutien organisational

Sources Importance Existence Prioité n % n % n %

Contexte de travail 189 54,3 159 45,7 348 100,0 Mécanismes d'information adéquats 415 95,2 208 48,2 13 3,2 Participation aux décisions

(organisation du travail) 410 94,1 182 42,0 53 13,5 Consultation professionnelle

occasionnelle 403 92,4 303 69,6 28 7,1 Accès à une expertise 386 89,0 163 38,1 14 3,6 Programme structuré de

perfectionnement 370 85,1 79 18,2 77 19,6 Programme d'aide aux employés 349 80,3 303 69,6 6 1,4 Regroupement de professionnels

par problématique 333 76,5 167 38,6 30 7,7 Possibilités de mobilité interne 311 71,5 106 24,3 16 4,1 Supervision professionnelle sur

une base régulière 310 71,2 89 20,3 104 26,7 Pairage avec un(e) collègue

expérimenté(e) 272 62,4 115 26,6 22 5,7 Supervision privée sur le temps

de travail 269 62,1 42 9,7 22 5,7 Évaluation annuelle 256 58,7 152 35,0 6 1,4

La deuxième étude

La deuxième étude cherchait à cerner le point de vue des gestionnaires sur le soutien organisationnel à recevoir et à donner dans leur contexte de pratique (Bernier et Larivière, 1998). Tous les travailleurs sociaux gestionnaires, membres de l'OPTSQ, oeuvrant dans les mêmes secteurs de pratiques que dans l'étude précédente (CLSC, CH et Centres Jeu- nesse), reçurent un questionnaire à cet effet. Quatre grands constants sont retenus de ce sondage : 1) Les besoins de soutien des gestionnaires sont similaires à ceux des

praticiens avec un accent moindre sur l'accroissement de la com- pétence.




2) Leurs perceptions des besoins de soutien des intervenants valori- sent les mêmes cinq dimensions, mais dans un ordre légèrement différent : la consultation professionnelle occasionnelle, la participation aux décisions, les mécanismes d'information adéquats, l'ac- cès à une expertise, un programme structuré de perfectionnement.

3) Les gestionnaires du service social se sentent compétents pour assurer le soutien aux intervenants qui travaillent sous leur responsabilité1.

4) Ils reconnaissent la validité de 11 des 12 indicateurs de soutien organisationnel proposés. La supervision privée sur les heures de travail est rejetée.

La troisième étude

Cette étude a porté sur les besoins de formation, d'encadrement et de soutien du personnel des Centres Jeunesse de Lanaudière (Lari- vière et Barbeau, 1999). Elle a été initiée par le personnel et la direction regroupés dans un conseil multidisciplinaire chargé de faire des recommandations pour l'amélioration de la pratique professionnelle. Elle a mis en évidence les besoins d'encadrement des jeunes praticiens.

Interrogés sur leurs besoins de soutien, les répondants priorisent l'accès à un programme structuré de formation, la participation aux décisions concernant l'organisation de leur travail, l'accès à de la consultation professionnelle occasionnelle. Depuis lors, ce Centre Jeu- nesse expérimente un programme structuré de développement des habiletés professionnelles mis au point par l'Association des Centres Jeunesse du Québec et investit des ressources pour offrir à son personnel un encadrement de proximité (en reconnaissant le statut de conseiller clinique, deux jours par semaine, à des intervenants expéri- mentés de ses équipes) et de conseillers spécialisés (par probléma- tique). Une politique d'accueil et de soutien des nouveaux employés est également mise en place.

Ces trois premières recherches ont été réalisées à partir d'un mode quantitatif : sondage, analyses statistiques, questions généralement fer- mées. Les répondants réagissaient aux propositions des chercheurs. Ce premier aperçu des besoins de soutien est demeuré général, mais a permis de faire avancer la promotion du soutien organisationnel formel et de proposer des mécanismes jugés prioritaires par les intervenants : la valorisation, le maintien et le développement de la compé- tence. Les deux études qui suivent ont été réalisées auprès de populations plus restreintes et comportent une dimension qualitative importante. Elles fournissent un aperçu plus circonscrit de l'intérêt pour deux modalités de soutien particulières.




La quatrième étude

La quatrième recherche a tenté d'explorer de nouvelles alternatives de soutien formel. Elle a porté sur l'intérêt du mentorat dans une perspective de soutien aux praticiens (Bernier, Larivière et Raymond, 2000). Quatre groupes de discussion (focus groups) furent formés, deux pour les gestionnaires (au total 12 participants) et deux pour les intervenants (au total 1 8 participants) du territoire montréalais et des villes périphériques. La question de la pertinence de la relation mentorale et de sa mise en oeuvre pour le personnel des trois secteurs sous étude (CLSC, CH et Centre Jeunesse) fut posée.

Aux fins de cette étude, la définition suivante, inspirée de Noe (1988), fut proposée2 : « Le mentor est un employé d'expérience qui sert de modèle, qui offre du soutien, de la guidance et du feedback au jeune employé concernant son plan de carrière et son développement interpersonnel et qui contribue à la visibilité de son protégé aux yeux des personnes qui pourraient influencer ses opportunités de carrière ».

Les perceptions des gestionnaires et des intervenants furent similaires sur un ensemble de thèmes. Ils connaissent la nature de la relation mentorale, plusieurs affirment l'avoir vécue de façon informelle. Ils considèrent que ce type d'expérience apporte aux jeunes du soutien et présente aussi un intérêt pour les mentors.

Cependant, les uns et les autres voient des obstacles dans les modalités d'application. Ils ne peuvent concevoir que le mentor et son protégé ne fassent pas partie de la même organisation. La perspective que l'expérience pourrait être parrainée par une instance externe, par exemple l'OPTSQ, et engager des personnes qui ne sont pas à l'emploi de l'organisation, comme des jeunes retraités entre autres, n'a pas été retenue. Ni les intervenants, ni les gestionnaires ne souhaitaient que cette expérience se fasse en dehors des heures de travail. La transformation du réseau a eu comme conséquence l'accroissement de la tâche qui consume l'énergie des uns et des autres. Etant trop surchar- gés, n'étant pas disposés à « faire du bénévolat », ils ont conclu que le contexte n'était pas favorable pour le moment à l'instauration de cette modalité de soutien.

La cinquième étude

À la suite de l'étude des modalités de soutien, une recherche explora- toire sur le soutien aux équipes fut tentée en raison de l'importance de ce lieu d'identification3 et d'échanges où les intervenants sont rattachés administrativement (Larivière, Bernier et Lapierre, 2000). Un projet pilote fut réalisé auprès de trois équipes des Centres Jeunesse de Mon- tréal. Compte tenu des transformations entreprises par cette organisation, il s'agissait d'équipes nouvellement constituées. Deux d'entre elles




étaient, pour une première fois, composées de travailleurs sociaux et d'éducateurs. Le moment semblait propice à la consolidation de ce nouveau collectif de travail et à l'élaboration d'une réflexion sur le mode de pratique nouvellement instauré (Centres Jeunesse de Mon- tréal, 1996). D'ailleurs, dans l'articulation de sa transformation, un autre Centre Jeunesse avait particulièrement insisté sur l'importance de la place des équipes de travail pour le succès d'une approche milieu (Centres Jeunesse de Québec, 1995).

Ce volet de recherche a fait partie d'une étude plus large sur l'impact des transformations des Centres Jeunesse de Montréal et de Québec (Larivière et coll., 2000). Les équipes furent sollicitées comme terrain d'observation; en retour, les chercheurs offraient un dédommagement financier pour le temps accordé à la recherche et les services d'un animateur pour une période de 20 heures en vue de permettre à l'équipe de réaliser une démarche de groupe autour d'une activité qu'elle consi- dérait comme soutenante pour l'équipe. Le projet de soutien à l'équipe fut reçu avec enthousiasme par l'équipe d'évaluation de la protection de la jeunesse, mais fit l'objet d'un accueil mitigé au sein des deux équipes de prise en charge. Il faut ici préciser que ces deux dernières connurent plus de changements de membres, en raison du processus d'affectation déterminé par la convention collective de travail. La prévalence du sentiment de surcharge, la réticence à s'engager dans une équipe considé- rée comme provisoire, l'acculturation traditionnelle au soutien clinique et la perception que le soutien organisationnel devait se manifester par l'ajout de ressources, limitèrent l'intérêt et l'engagement par rapport au projet des équipes de prise en charge.

Après deux rencontres avec l'animateur, l'une des équipes n'ayant pas réussi à faire un consensus autour du contenu de la démarche, ni à voir la pertinence de l'expérience, abandonna le projet pilote. Une autre équipe a connu un cheminement difficile à cause de l'instabilité des participants : départ de stagiaires, urgences et présences requises au tribunal, roulement interne du personnel à l'intérieur de l'équipe et mot d'ordre syndical (en période de négociations) de boycotter les réunions. La troisième équipe a repoussé le début du projet à une date ultérieure plus conforme à ses besoins, aménagé l'horaire à sa conve- nance et réussi, après 12 heures de rencontres, à formuler deux projets qu'elle s'est proposée de réaliser dans les semaines suivantes. La durée globale des rencontres des équipes a varié de 8 à 1 1 heures, aucune ne s'est prévalue des 20 heures allouées au départ.

L'évaluation quantitative et qualitative du projet a permis de déga- ger certains acquis. Le projet a aidé les participants à réfléchir sur leur pratique et leur potentiel personnel et à développer leur sentiment d'appartenance à l'équipe. Certaines perceptions ont été positivement modifiées concernant le fonctionnement de l'équipe, le soutien global reçu par l'équipe, la possibilité de recevoir du soutien émotionnel et




concret et ce dune façon continue et inconditionnelle de la part des membres de l'équipe. Par ailleurs, les conditions préalables à la réalisa- tion de ce type de projet furent identifiées : une identité d'équipe mini- male, une présence régulière des participants aux réunions et une absence de crise et de turbulence organisationnelle lors de l'expérience.

L'ensemble de ces recherches a suscité certaines réflexions sur les conceptions implicites des intervenants sociaux par rapport à trois réalités : la formulation du concept soutien organisationnel, la défini- tion du rôle professionnel et la réalité de la vie d'équipe.

La formulation du concept de soutien

La perception spontanée des intervenants sociaux du réseau public par rapport au soutien est de l'ordre de l'informel, c'est-à-dire la possibilité de s'exprimer et d'être écouté dans des moments émotionnellement difficiles et de recevoir une aide concrète et de l'information ou des suggestions de stratégies d'intervention dans des situations nouvelles ou complexes. De leur point de vue, ce soutien est requis sur le champ, au moment où le besoin se fait sentir. Ces résultats quant à leur conception du soutien émergent des recherches qualitatives que nous venons de présenter.

Le soutien formel attendu de l'organisation par les intervenants se concentre avant tout sur le maintien et le développement de la compé- tence. Cela apparaît conforme au discours organisationnel qui recon- naît que les établissements doivent adapter les compétences de leurs ressources humaines à l'évolution des tâches qui leur sont confiées. La terminologie propre à l'administration sociale considère que l'encadrement doit revêtir des formes administratives et cliniques (Danylo, 2000) et commence à reconnaître l'importance du soutien organisationnel aux pratiques professionnelles (Québec, 1999).

Le soutien clinique reçu dans les diverses modalités de supervision et la formation est à l'avant-plan des besoins ressentis par les intervenants. Les autres formes de soutien, bien que reconnues dans les deux premières études, ne font pas l'objet d'une référence spontanée et n'ob- tiennent pas une adhésion affective très forte, tel que constaté dans la dernière étude. Il faut aussi prendre en compte le contexte actuel. Les anciens praticiens ont connu l'époque où la supervision existait, où le perfectionnement était relativement présent et où le fonctionnement en petites équipes (de six à neuf professionnels) bien encadrées, cons- tituait la norme. Inversement, leurs jeunes collègues furent embauchés en s'inscrivant sur une liste de rappel (très souvent plus d'une), sans réel encadrement. Il ne faut pas se surprendre s'ils éprouvent de la dif- ficulté à imaginer ce qui serait réalisable autrement.

Le terme soutien provient de la littérature en santé mentale (Tou- signant, 1988). Il est le plus souvent défini par ses composantes : l'aide




émotionnelle, l'information, l'aide concrète ou instrumentale, la valorisation. Les recherches sur le soutien en milieu de travail sont basées sur la perception du soutien disponible selon ces quatre catégories. Une définition centrée sur l'essence de cette réalité est plus difficile à trouver et reste vague : c'est la qualité bénéfique d'une relation sociale. Selon Cobb, cité par Tousignant (1988, p. 82), « c'est la communication d'affection, d'estime de soi, et du sentiment d'appartenance à un groupe ». Selon Veiel et Baumann (1992), ce concept a peu de fonde- ments théoriques malgré son utilisation très répandue; à leur avis, seule la théorie de l'attachement de Bowlby (1969) le sous-tend. Tousi- gnant (1988) considère toutefois que les travaux sur le deuil de Parkes, ainsi que ceux de Brown et de Harris constituent des sources théo- riques du concept. Il n'est pas étonnant que les intervenants aient de la difficulté à définir ce qui peut être considéré comme profitable pour eux et leur équipe. Le terme développement professionnel qui implique une vision plus large, davantage axée sur la croissance, serait- il plus mobilisateur pour eux?

Nous croyons possible de concevoir une classification du soutien organisationnel qui intégrerait les caractéristiques du soutien informel et des indicateurs du soutien organisationnel. Nous avons tenté cette synthèse dans le tableau 2. La colonne de gauche présente d'abord les quatre dimensions classiques (Himle, Jayaratne et Thynes, 1991), soit le soutien émotionnel, l'information, l'aide concrète et la valorisation auxquelles ont été ajoutés le maintien de la compétence et la capacité d'exercer les rôles attendus.

L'ajout du maintien de la compétence est largement justifié par les trois premières études. La capacité d'exercer le rôle s'inspire de la tradition des programmes d'aide aux employés et de la gestion des ressources humaines dans une perspective humaniste (Herzberg, 1976; Maslow, 1954). La deuxième moitié du XXe siècle a été mar- quée par une reconnaissance de l'importance du statut d'emploi tant pour l'identité et l'insertion sociale que pour les formes de protection sociale rattachées à ce statut (Castel, 1995).

La capacité d'exercer le rôle de membre d'une équipe est reliée aux exigences accrues dans un contexte où les équipes multidisciplinaires prédominent largement. Les intervenants devraient y être préparés, mais leur formation universitaire demeure unidisciplinaire. Quant au rôle professionnel, il fait l'objet de notre deuxième thème de réflexion. Ces deux dimensions font maintenant l'objet de revendications légiti- mes dès que l'on aborde le fonctionnement des organisations professionnelles. Ces nouvelles formulations pourraient être transmises au cours de la formation des intervenants.




TABLEAU 2 Formes de soutien organisational formel

Soutien émotionnel Instances désignées : Supérieur immédiat Équipe Pairage avec un intervenant expérimenté

Information Écrits Réunions Diverses formes de communication interne (affi- chage, message dans une boîte vocale, etc.)

Aide concrète Outils (guides de pratique, formulaires, tests, etc.) Ressources matérielles Conditions sécuritaires

Valorisation Mécanismes de participation aux prises de décision concernant leur travail Documentation et diffusion des réussites (dans le journal interne, lors d'un concours) Reconnaissance (mise en valeur lors d'une réunion, prix, etc.)

Contribution au maintien Formation (structuré, occasionnelle) de la compétence Consultation (au besoin)

Supervision Évaluation annuelle

Facilitation de la capacité Programme d'aide aux employés d'exercer le rôle d'employé Mesures d'équilibre travail-famille

Mobilité interne

Facilitation de l'exercice du rôle Regroupements professionnels de professionnel et de membre Lieux et temps d'échange en équipe d'une équipe Gestion des conflits

La définition du rôle professionnel Les propos qui suivent sont inspirés par nos recherches auprès d'intervenants qui travaillent dans le réseau des services sociaux et de la santé du Québec et dont la formation en service social a été largement cen- trée sur les interventions auprès des individus (ce qui est très différent de la formation donnée en organisation communautaire).

La vision sous-jacente à l'activité des praticiens est celle du service à la clientèle; ce qui reprend d'ailleurs le discours légitimé par leur employeur. Cette vision définit et limite en même temps le rôle professionnel. Tout le reste, et en particulier la vie organisationnelle, appa- raît à un grand nombre d'intervenants comme un « mal nécessaire ». C'est dire que les intervenants qui n'ont pas été formés pour le travail communautaire (et la confrontation organisationnelle qui en découle) et qui travaillent dans le réseau public, ne sont pas préparés au drame




(au sens théâtral du mot) qui s'y vit ou, pour utiliser une autre méta- phore, à la guerre des logiques professionnelle et administrative qui en résulte. Les organisations professionnelles s'inscrivent parfaitement dans la vision de Crozier et Friedberg (1977) pour qui la vie organisationnelle se caractérise par une coopération conflictuelle entre des acteurs sociaux.

Un trop grand nombre d'intervenants ne conçoivent pas la participation à la vie organisationnelle comme une composante essentielle du rôle professionnel et ne trouvent pas normal d'y consacrer du temps. Ce « surplus » qui demande un effort supplémentaire et s'inscrit dans une charge de travail déjà perçue comme lourde les conduit à renforcer la dichotomie entre le fait d'accomplir son travail professionnel et de participer à la gestion de celui-ci :

Le travail auprès des clients prend toute mon énergie, pour le reste, je n'en ai plus...

L'organisation du soutien, c'est la responsabilité des patrons, on ne va pas commencer à faire leur travail à leur place...

Cette vision est renforcée par le style de gestion dominant dans ces organisations (Larivière, 2000) qui est le style de type traditionnel et qui ne prévoit guère de partage de l'espace de décision entre la direction et le personnel. Malgré le désir de participation exprimé dans les sondages des deux premières études, les intervenants sont ambivalents lorsque vient le temps de passer à une action organisée et systématique. Par contre, de leurs propres aveux, ils formulent souvent des « cons- tats ». Ils ne semblent pas avoir la conviction que l'action organisée peut être rentable. Ils ne nous apparaissent pas conscients de leur pouvoir collectif.

Cette constatation nous amène à nous poser des questions sur la formation reçue et ce, à deux points de vue. L'appropriation du pouvoir par les clients est un thème qui a été largement exploité pendant la formation des intervenants au cours des dix dernières années. Qu'en est-il du pouvoir des intervenants? Cohen et Austin (1997) proposent de renforcer cette dimension dans la formation. Nous résumons leur pensée en écrivant que la participation des travailleurs sociaux dans les efforts d'amélioration de l'organisation devrait être prévue dans la structure organisationnelle et formellement reconnue (sanctionnée positivement). En ce sens, des occasions d'apprentissages individuel et organisationnel devraient être mises de l'avant et encouragées. Une telle perspective pourrait conduire à une modification de la vision du rôle professionnel des intervenants.

Le code de déontologie des travailleurs sociaux (Québec, 1997) fait état des devoirs et des obligations envers la société, la profession




et le client à l'égard desquels le travailleur social doit démontrer de la disponibilité, de la diligence, de l'indépendance, du désintéresse- ment. L'insistance mise sur le service à la clientèle et les valeurs altruis- tes qui s'y rattachent occulte la nécessité, pour les intervenants, de reconnaître la légitimité de leurs propres besoins professionnels. Une centration exclusive sur le client prône de façon implicite l'abnégation personnelle. Bien sûr, les syndicats s'occupent de revendiquer des conditions matérielles de travail raisonnables. Quant au reste, au soutien organisational, entre autres, sur quelle base et à partir de quel droit un intervenant peut-il le réclamer? L'absence de clarté et de conviction de la part des intervenants dans la réponse à cette question dispose à l'inhibition de l'action pour reprendre le terme de Laborit (1979). Ces lacunes dans la formation préparent à l'insatisfaction chronique au travail et nourrissent une passivité organisationnelle dif- ficilement compatible avec une saine gestion du stress et une vision dynamique de l'apport des travailleurs sociaux à l'amélioration du vécu des clients et des organisations.

La réalité de la vie d'équipe Le rôle d'intervenant professionnel s'actualise dans la vie organisationnelle mais aussi dans la vie d'équipe. L'équipe constitue le principal lieu où se vit l'appartenance à l'organisation (Larivière et Barbeau, 1999). Ce lien s'est fragilisé avec les fusions d'anciens établissements autonomes. Il est loin d'être évident que l'équipe constitue toujours une réalité vitale pour l'intervenant des années 2000, surtout si elle se nourrit exclusivement d'échanges de type administratif. Nous croyons qu'il faut tenter de réinvestir dans la vie d'équipe et que ce thème devrait être abordé de façon plus approfondie dans la formation des intervenants sociaux4.

Il est difficile de s'appuyer sur la littérature de gestion pour y trouver des modèles; ces écrits sont destinés ou proviennent surtout d'équipes du secteur privé. Savoie et Beaudin (1995) définissent une équipe de travail comme étant « tout ensemble formel bien identifié, de deux individus ou plus, interdépendants dans l'accomplissement d'une tâche dont ils parta- gent collectivement la responsabilité envers l'organisation ».

L'interdépendance des professionnels est bien variable dans les équipes de santé et de services sociaux du réseau. Il s'agit le plus souvent d'équipes non autonomes :

Les équipes non autonomes sont sous la direction dun supérieur auquel chaque membre se rapporte individuellement. Au-delà d'interactions sporadiques, il n'y a pas vraiment d'interdépendance dans la poursuite d'un objectif commun (lorsqu'il y a en a un), ni dans l'allocation des sanctions (récompenses ou punitions). C'est la forme de regroupement




la plus répandue et c'est celle qui mérite le moins l'appellation équipe de travail. (Sundstrom, De Meuse et Futrell, 1990, p. 119)

Une affectation administrative à un regroupement d'intervenants ne crée pas une véritable équipe partageant émotivement une charge de travail collective auprès dune clientèle commune. D'autant plus que l'attribution des cas à prendre en charge se fait à l'intérieur d'un rapport hiérarchique individualisé entre le gestionnaire et chacun de ses intervenants.

Pourtant, notre quatrième étude a permis de documenter, malgré les limites de l'expérience (qui sont longuement discutées dans le rapport de recherche de Larivière et coll., 2000, p. 271-274), qu'une cer- taine consolidation est possible. S'inspirant du projet pilote, on peut concevoir que ces équipes, même non autonomes, pourraient bénéfi- cier de stratégies de consolidation d'équipe; notamment, un travail sur la communication entre les membres, le leadership, les formes de soutien, les valeurs individuelles et collectives, les objectifs de l'équipe, la définition des rôles.

Le projet pilote a également permis de démontrer que la perception du soutien fourni par l'équipe peut s'améliorer. Nous nous sommes inspirés des catégories de soutien de Weiss (1974) pour les appliquer à l'équipe : 1) L'attachement est un sentiment de sécurité et d'être à sa place : sen-

timent d'intimité, d'acceptation, de confort. 2) L'intégration sociale se caractérise par un partage d'intérêts, d'activi-

tés et d'échanges de services : valeurs partagées entre les membres, intérêts similaires entre les membres.

3) L'occasion de donner se retrouve dans les relations où la personne prend la responsabilité du bien-être des autres et a la conviction que les autres ont besoin d'elle : sentiment d'être utile, sentiment d'avoir une raison d'être.

4) La réassurance sur sa valeur est présente dans une relation où la personne se sent compétente dans un rôle social : sentiment d'être respecté, de sentir que ses habiletés sont appréciées.

5) La possibilité d'être guidé est un soutien émotionnel et concret offert par l'équipe lors de situations stressantes : l'équipe cherche mon meilleur intérêt, les membres me donnent des conseils pratiques.

6) L'alliance fiable est un soutien continu offert par le groupe : une aide en cas d'urgence, une aide inconditionnelle.

L'évaluation qualitative et quantitative a touché cinq de ces catégories. Seule « l'occasion de donner » n'apparaît pas comme gain dans l'expé- rience du projet pilote.

Notre intérêt pour la consolidation d'équipe est appuyée par une réflexion qui se construit depuis quelques années au Québec sur la thé- matique des équipes multidisciplinaires à fonctionnement interdiscipli-




naire5, des équipes autonomes (prenant la forme de collectifs de travail dans le secteur communautaire) et semi-autonomes (Roy, Guindon et Pelletier, 1998). Les fruits de cette réflexion pourront servir de base pour mobiliser l'attention des étudiants et des praticiens et leur signa- ler l'importance de ce lieu de parole et de pouvoir.

Conclusion

Nos travaux des cinq dernières années ont tenté d'identifier les besoins de soutien communs à l'ensemble des intervenants sociaux du réseau public. Les besoins de valorisation et de soutien à la compétence ont recueilli un très large consensus tant chez les intervenants que chez les travailleurs sociaux gestionnaires.

Le passage à l'essai de modalités de soutien originales recueille des appuis très variables. Le mentorat est perçu, par un échantillon d'intervenants et de gestionnaires, comme une modalité de soutien très intéressante qui devrait se pratiquer à l'intérieur des organismes du réseau, mais qui est impraticable dans le contexte actuel à cause de la surcharge à la fois des employés expérimentés et des jeunes employés. Le soutien aux équipes constitue une réalité beaucoup trop floue pour mobiliser le personnel à qui cette perspective est offerte.

Nous avons également attiré l'attention sur l'imprécision du concept de soutien (emprunté à la santé mentale) et les limites de son utilité dans son application à la responsabilité organisationnelle auprès des intervenants sociaux. Une redéfinition du rôle professionnel permettrait d'ouvrir un débat sur l'évidente nécessité d'une participation accrue à la vie organisationnelle. Enfin, une attention doit être portée à la dynamisation accrue des équipes de travail.

L'expérience du soutien collectif doit aussi commencer pendant la formation universitaire. Quelques expériences sont tentées auprès des nouveaux étudiants à l'université (entre autres, le projet PAIRS à l'École de service social de l'Université de Montréal et un projet pour l'ensemble des étudiants de premier cycle à l'Université du Québec à Montréal). Ces expériences pourraient, d'une part, prendre de l'ampleur et, d'autre part, se poursuivre tout au cours des études de deuxième et troisième cycles. Les enjeux de la vie universitaire ne sont pas si différents de ceux de la vie professionnelle fondés sur des apprentissages et une production évaluée. Ces groupes de soutien entre pairs en formation constitueraient un lieu d'apprentissage non seulement du soutien, mais également du pouvoir individuel et collectif d'agir.

NOTES 1 La situation est différente lorsqu'on s'adresse à des gestionnaires qui ne sont pas tra-

vailleurs sociaux. Larivière (1997) a également interrogé les gestionnaires d'une région et constaté que 20,2 % d'entre eux éprouvaient de la difficulté à répondre




aux besoins de leurs subordonnés et que 17,6 % ignoraient ces besoins. En raison du contexte de changement, 28,7 % des gestionnaires émettaient des doutes ou des conditions pour se sentir capables de répondre à ces besoins, alors que 31,3 % d'entre eux avouent ne pas pouvoir le faire.

2 Traduction libre des auteurs. 3 L'étude menée auprès du personnel des Centres Jeunesse de Lanaudière avait révélé

que leur lien le plus fort (pour 50 % des intervenants et 61,5 % des gestionnaires) demeurait leur équipe de travail (Larivière et Barbeau, 1999).

4 À l'occasion de la révision du programme de baccalauréat en service social, l'Uni- versité de Montréal a accepté d'y intégrer un cours axé sur les réalités professionnelles du contexte de travail (en fin d'études).

5 Les 17 ordres professionnels concernés par les pratiques professionnelles dans le domaine de la santé, dont celui des travailleurs sociaux, ont organisé trois colloques thématiques autour des enjeux liés au fonctionnement des équipes professionnelles avec une orientation interdisciplinaire (1997, 1999, 2001).

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Challenging the Boundaries of Canadian Social Work / Nouveaux horizons pour le travail social canadien || ÉTUDES SUR LE SOUTIEN AUX INTERVENANTS DU RÉSEAU PUBLIC: Implications pour