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Chapitre 3 Internationalisation de l’entreprise et ...profr.larciergroup.com/resource/extra/9782804149956/WEBCHAP3.pdf · Entre un groupe mondial comme Danone et une PME familiale

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Chapitre 3 Internationalisation de l’entreprise et démarche marketing Syn hèse du chapitre t Entre un groupe mondial comme Danone et une PME familiale qui livre sa première commande à l’export, la démarche marketing, lorsqu’elle existe pour la PME, prend une place à géométrie variable au sein de l’organisation. Cependant, aujourd’hui les enjeux de la mondialisation sont les mêmes quelle que soit la taille de l’entreprise. Petite ou mondiale, les clients sont nomades, infidèles, très sollicités, et de plus en plus sourcilleux sur le respect de leur culture et de la qualité des produits et services. L’offre également néglige la taille. Dans tous les secteurs, de nouveaux concurrents débarquent en tel ou tel point de la planète. Tous les jours, les rentes de situation sont remises en cause, battues en brèche. Il est donc nécessaire d’étudier le marché. Qui s’en occupera au sein de l’entreprise ? Il est également indispensable d’engager des actions publi-promotionnelles. Qui s’en occupera ? En dehors du passage obligé de la gestion des techniques export, qui se chargera de définir une stratégie marketing sur les marchés internationaux ? Souvent, par négligence autant que par manque de moyens, le marketing international est le parent pauvre du management international. Il suppose une vision à moyen et long termes, une étude comparative des marchés, une étude permanente des mix-marketing des marques concurrentes. Il suppose également que l’on y consacre un budget qui, traduit en actions pertinentes, devra améliorer les positions commerciales de l’entreprise. La sensibilité des managers-dirigeants à l’utilité du marketing international se traduira par l’importance des moyens financiers mis en œuvre. Au fur et à mesure de l’ouverture internationale, le chiffre d’affaires réalisé sur le marché « natal » de l’entreprise devient relatif. La présence d’hommes pour prospecter, négocier, comprendre les cultures, devient aujourd’hui incontournable. Tout autant est incontournable la nécessité de se rapprocher des marchés internationaux, qu’ils soient voisins ou lointains. L’entreprise exportatrice deviendra une multinationale. D’autres expertises et d’autres compétences devront s’adjoindre à celles existantes à ce moment crucial de la conquête de la planète. Dans toutes ces évolutions, les structures devront être repensées, cellule, service ou département export, elles devront être en relation avec les partenaires commerciaux, les bureaux de représentation, agences, réseaux de boutiques. Aujourd’hui, par le jeu concurrentiel, la démarche marketing devient de plus en plus technique et complexe. Cette démarche sera initialisée par des hommes-experts qui, au sein de responsabilités de plus en plus décentralisées, devront de concert, par-delà leur culture respective, améliorer sans cesse le chiffre d’affaires et la marge opérationnelle. A ce niveau, l’appétit insatiable de rentabilité des actionnaires justifiera à lui seul l’incontournable démarche du marketing international. Question n° 1 : Qu’appelle-t-on ouverture internationale ? Réponse : L’ouverture internationale est le fait qu’une entreprise sollicitée par un client ou un intermédiaire étranger décide de lui vendre ou de lui livrer de la marchandise pour la première fois. L’auteur renvoie à la définition proposée à la page 119. Question n° 2 : Quelles sont les différentes étapes de l’ouverture internationale ? Réponse :

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Concernant l’ouverture internationale, la notion d’étape dessine une mutation culturelle quant aux enjeux et à la complexité du management international. Cette mutation reconsidère la place des acteurs au sein de l’organisation, notamment du patron-dirigeant dans les PME/PMI. La notion de délégation de pouvoirs, notamment lorsque l’entreprise s’engage dans la voie de la création de filiales à l’étranger, est une étape importante qui n’est pas sans conséquence au sein des petites entreprises. Le propriétaire dirigeant est souvent tenté de nommer un directeur de filiale qui lui est très proche et en qui il a toute confiance (un membre de sa famille par exemple). Chaque étape est l’occasion d’acquérir de nouvelles compétences techniques, juridiques, logistiques, relatives aux aspects culturels de l’approche des marchés et des phases de négociation. Bien évidemment, le marketing accompagne chacune des étapes renforçant l’entreprise dans une démarche de plus en plus complexe et liée aux résultats commerciaux. L’auteur renvoie au point 2 du chapitre, pages 131 à 140, et notamment au schéma page 134. Question n° 3 : Quels avantages marketing retire-t-on d’une filiale commerciale ? Réponse : Nous avons souligné que la mondialisation accélérait les rythmes de croissance, les mutations sociologiques, les ruptures technologiques, et enfin la configuration concurrentielle des marchés. Une filiale commerciale permet d’avoir un ancrage dans le pays et notamment de pouvoir servir de base à une stratégie incluant des marchés voisins du pays où elle est implantée. Selon la taille de la filiale, ce peut être son directeur, qui peut jouer le rôle de directeur commercial et par là même de directeur marketing. Le premier avantage d’une filiale est la prise directe de ses commerciaux avec les distributeurs. Elle peut agir directement sur la force de vente pour lui faire remonter de l’information, la dynamiser, ou encore pousser sélectivement les ventes de tel ou tel produit. Concernant les consommateurs, la filiale est une structure qui peut engager des études ou faire réaliser des études par des sociétés d’études locales. Grâce aux partenariats qu’elle aura su développer avec la grande distribution, elle peut engager des actions d’études de comportement en magasin, mais également d’observation de l’offre de la concurrence, ou encore des actions publi-promotionnelles. L’amortissement d’une filiale est conditionné par le potentiel du marché d’ancrage et sa périphérie, mais également par l’étendue de son offre, c’est-à-dire le portefeuille de marques et le nombre de gammes vendues dans le pays. En conclusion, la filiale commerciale permet d’observer en permanence le marché et de réagir de manière quasi instantanée. Question n° 4 : Qu’est-ce qu’une entreprise mondiale ? Réponse : L’auteur renvoie à la définition page 140 et notamment au schéma page 138. L’entreprise mondiale dispose d’un modèle économique dont elle détient des compétences qu’elle tente de préserver en en retardant la duplication par ses concurrents les plus directs. Dans son métier, seuls trois ou quatre concurrents sont de taille identique et recouvrent son offre. Elle perçoit son offre de manière géographiquement mondiale en distinguant les marchés développés des marchés émergents. Elle est généralement présente sur les trois zones de la Triade (Europe, Asie, Amériques).

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Elle investit beaucoup dans la recherche et le développement, dans le marketing management. Souvent mise sous la pression d’un actionnariat peu enclin à intégrer les mécanismes et les subtilités du marché (capitalisme financier par opposition au capitalisme industriel), elle est en proie à des objectifs de rentabilité dont on repousse sans cesse les limites. Elle recherche en permanence des gains de productivité dans toutes les interfaces du management, en adoptant une démarche globale, c’est-à-dire en uniformisant ses procédures de travail. Question n° 5 : Qu’appelle-t-on « savoir-faire export » ? Réponse : L’auteur renvoie au point 2.6 page 141. La notion de savoir-faire se traduit en compétences qui doivent être sans cesse remises à jour. Question n° 6 : Quelles sont les différences entre une entreprise exportatrice et une firme multinationale ? Réponse : Une entreprise exportatrice entretient une relation « à distance » avec des partenaires commerciaux et/ou des clients. Elle ne connaît les marchés que par des voyages de prospection et de suivi commercial. L’entreprise multinationale est en prise directe avec le marché où ses marques et ses produits sont commercialisés. Elle a mobilisé des capitaux en rachetant des entreprises locales ou en créant de toute pièce une filiale, donc une entreprise locale dotée d’un capital. Ce sont les filiales commerciales, avec assemblages, les filiales industrielles (usines avec ou sans centre de recherches). Question n° 7 : Quelles sont les composantes du management international ? Réponse : Le management international renvoie aux disciplines de la gestion dans une optique d’optimisation des ressources et des emplois de l’entreprise, en fonction du niveau des compétences qu’elle détient à un moment donné. On dira que, pour une PME/PMI, cela peut être la découverte des volets juridiques lors de la négociation d’un contrat commercial. Pour une plus grande entreprise, cela pourrait être le montage financier en vue du rachat d’une société étrangère. Ce pourrait être également la mise en œuvre d’un intranet ouvert aux partenaires fournisseurs internationaux, ou enfin la création d’un service international de trésorerie changes. Question n° 8 : Quels sont les points clés d’un diagnostic export ? Réponse : L’auteur présente ci-dessous le cadre général d’un diagnostic export sous la forme d’un questionnaire. Identification de l’entreprise Nom de l’entreprise : Date de création : Adresse du siège social : Téléphone : Fax : e/mail : Forme de la société et montant du capital : Siège (si différent de l’adresse ci-dessus) : Nombre de salariés : dont cadres : Nombre de personnes au siège social : Nombre d’établissements en France :

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- (activité) - (activité) Nature et nombre d’établissements à l’étranger : - - - (indiquer la date de création pour chacun d’eux) Dans quelles autres activités l’entreprise est-elle impliquée : - - - Origine et forme du démarrage des activités connexes (rachat, prise de participation, minoritaire, majoritaire, partenariat, en France ou à l’étranger) : CA 2006 (en euros) : progression en 2006 / 2005 en % : résultat net en 2006 : progression en 2006/2005 en % : Si possible, établir un tableau des résultats commerciaux et de rentabilité sur les trois dernières années, par zone de marchés et par pays. Organisation de la dimension internationale Existe-t-il une structure export ? Si non, qui est en charge des opérations d’import et d’export : si oui, date de création : Dénomination de la structure (cellule, service, département) : Nombre de salariés à plein temps en charge de l’international en France : - au siège : - dans les autres établissements : Organigramme et intitulé des postes de la structure : Définir succinctement les fonctions précises pour chacun d’eux, en scindant notamment les aspects techniques et les aspects purement commerciaux et marketing. Préciser les relations fonctionnelles avec les autres établissements qui en dépendent directement. Le service utilise-t-il des banques de données ? Lesquelles : L’entreprise possède-t-elle un logiciel informatisé de facturation export ? L’entreprise met-t-elle régulièrement et systématiquement en concurrence les intermédiaires du commerce international ? Qui décide d’entrer en relation de travail avec les intermédiaires du commerce international : A-t-elle spécialisé ses relations en fonction de critères géographiques, logistiques, de clientèle(s), etc. ? L’entreprise recourt-elle à la formation pour améliorer les compétences des salariés qui travaillent pour l’export ? Si oui, pour quels types de formation : L’entreprise fait-elle appel à des sociétés de services extérieures ou à des cabinets spécialisés (conseil en brevet, conseil juridique, conseil en développement commercial, stratégie) ? Si oui, pour quels services : Analyse du portefeuille commercial L’entreprise connaît-elle (avec un faible risque d’erreurs) le poids que représentent les CA annuels sur ses marchés étrangers ? Tableau d’évolution du CA export en 2006 par pays/destinations, par produits (l’historique des trois dernières années est souhaitable). Rapport entre l’évolution du CA total et du CA export. Progression du nombre de destinations sur les trois dernières années. L’entreprise tient-elle de façon régulière ses « encours » clients ? Prend-elle des précautions particulières ? Est-ce sur sa propre initiative ou sur « recommandation » de sa banque ou compagnie d’assurances ?

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L’entreprise est-elle en mesure de faire un état des poids de chacun de ses clients, par CA, produits, gammes (sur un historique de deux à trois ans et pour chaque marché) ? Est-elle en mesure d’anticiper les dépendances produits, pays clients ? Établit-elle un classement selon la règle ABC ? Les réseaux de vente L’entreprise a-t-elle chargé une personne qualifiée de prendre en charge l’animation des réseaux commerciaux ? Édite-t-elle des documents réguliers à l’attention de ses commerciaux export ? Existe-t-il une procédure écrite et régulière de remontée d’informations relatives aux observations des commerciaux sur le terrain ? Si oui, les comptes rendus d’activité sont-ils exploités systématiquement ? L’entreprise participe-t-elle de façon régulière à des manifestations internationales ? Qui décide, et sur quels critères, du choix de celles-ci ? Est-ce régulier (systématique) et quelle en est la fréquence ? Des opérations de suivi commercial sont-elles organisées afin de visiter les intermédiaires (agents, importateurs, etc.) ? Dans le cas d’une éventuelle prospection auprès d’un gros client (centrale d’achat, par exemple), une négociation en double commande est-elle prévue ? Indiquez le tableau des modes de présence (c’est-à-dire la manière dont l’entreprise est représentée sur place), la date de démarrage du partenariat, ainsi que la nature des outils de marketing utilisés pour chacun des intermédiaires. L’entreprise rédige-t-elle des contrats écrits pour les intermédiaires avec lesquels elle travaille régulièrement ? Quels sont les processus de contrôle des intermédiaires ? Sur quoi portent-ils ? L’entreprise informe-t-elle régulièrement, et par quel canal, des modifications liées aux conditions de vente, de catalogue, ou des opérations de marketing (promotion, publicité, nouveau produit) ? L’entreprise a-t-elle une politique claire de rémunérations différenciées pour ses distributeurs ? L’entreprise est-elle en situation d’observation permanente des actions de la concurrence directe ? Par quels biais ? Peut-on considérer que l’entreprise est une multinationale ? Si oui, dans quels pays possède-t-elle des établissements et quelle en est la nature (simple bureau, succursale, filiale commerciale, industrielle). En faire un tableau avec les dates de création. Quel est le degré d’autonomie des filiales par rapport aux décisions du siège ? Quel est, par exemple, le montant du pouvoir de signature par rapport au budget annuel ? Les filiales ont-elles des relations entre elles ? Si oui, de quelle nature ? Formation des prix L’entreprise connaît-elle précisément la structure de ses prix export ? Facture-t-elle en devises étrangères ? Prend-elle la précaution de se prémunir contre d’éventuels risques de change ? Avec quels outils ? Différencie-t-elle ses prix par marchés ? Selon quels critères ? Utilise-t-elle des modes de paiement différenciés en fonction des marchés ou des clients auxquels elle s’adresse ? Tient-elle compte du poids financier de la logistique dans l’établissement de ses prix de vente ? A-t-elle une connaissance précise des prix et de la structure de ceux de ses concurrents directs ? Selon quelle périodicité ? Qui remonte l’information (relevé de prix) ? A-t-elle déjà réalisé (ou fait réaliser) des tests de prix ? Auprès de qui ? L’entreprise a-t-elle une politique de prix à l’export ? Si oui, quels en sont les axes directeurs ? Lorsque l’entreprise dispose de filiales commerciales, la maison mère exerce-t-elle un contrôle sur la politique prix de celles-ci ? Les produits et la politique produit L’entreprise a-t-elle une politique de vente « en l’état » des produits qu’elle commercialise sur son marché d’origine ? Si oui, procède-t-elle à une sélection sur sa gamme France ?

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Selon quels critères ? L’entreprise fabrique-t-elle des produits ou des gammes de produits spécifiques pour les marchés étrangers sur lesquels elle opère ? Quelles sont les raisons (hormis les raisons relatives aux normes ISO) qui ont entraîné l’entreprise vers une adaptation aux goûts ou habitudes ? Procède-t-elle à un calcul de rentabilité pour les séries adaptées ? L’entreprise réalise-t-elle (ou fait-elle réaliser) des études pour développer des produits ou des gammes de produits spécifiques pour un pays ou une zone déterminée ? Comment gère-t-elle son portefeuille de marques ? Sur quelles bases la stratégie est-elle construite ? La fabrication L’entreprise respecte-t-elle les normes internationales, la norme européenne ? Ses fabrications respectent-elles les normes internationales selon les zones de marché ? Est-elle en rapport avec la NOREX ? Comment s’informe-t-elle de l’évolution des normes dans son secteur d’activité ? L’entreprise fabrique-t-elle les produits exportés ? A-t-elle recours à la sous-traitance ? A-t-elle spécialisé ses sites de production (en France ou à l’étranger) ? Cette spécialisation prend-elle en compte les gammes internationales ? Délocalise-t-elle une partie de sa fabrication pour la finir en France ? Vers quels pays et pourquoi ? A-t-elle recours au C.K.D. ou S.K.D., et pour quels motifs ? Dans le cas d’une spécialisation des produits internationaux par site de production, l’entreprise procède-t-elle à des échanges de produits entre les différents marchés où sont implantées les filiales de production ? Travaille-t-elle en flux tendus ? L’entreprise a-t-elle connaissance des standards de productivité de ses concurrents directs mondiaux ou européens ? Quelles sont ses performances face à eux ? Dans le cas d’une production spécifique (en petite série), est-elle en mesure de calculer rapidement le prix de revient de fabrication et de formuler une offre sous quinzaine ? Répond-elle à des AOI-AOE (appels d’offre internationaux ou européens) ? A-t-elle une cellule spécialisée pour traiter le cahier des charges et les financements des cautions ? A-t-elle acheté des licences ou des brevets internationaux ? Si oui, peut-elle les utiliser sur ses marchés internationaux ? A-t-elle déposé des brevets, dessins, modèles, marques, pour se protéger sur ses marchés internationaux ? Dans l’affirmative, sur quels pays ? Quel est le type de brevet ? Le marketing achat L’entreprise adopte-t-elle une procédure particulière et permanente quant à la recherche de ses fournisseurs ? Connaît-elle leur(s) spécialité(s) ? A-t-elle élargi son investigation au-delà de ses frontières ? A-t-elle déjà négocié les conditions de vente de ses fournisseurs ? Est-elle en mesure d’estimer le poids commercial qu’elle représente auprès de chacun ? Négocie-t-elle des contrats annuels d’approvisionnement ? Fait-elle fabriquer des pièces spécifiques sur plan ? Est-elle en partenariat de recherches et développement avec ses fournisseurs ? La stratégie internationale Que recouvre le mot « stratégie marketing » en milieu international ? Qui décide des objectifs généraux liés à la dimension internationale ? L’entreprise utilise-t-elle des outils de sélection de marché ? Qui décide de la stratégie à conduire, selon quels critères (informations, conseils, rumeurs, influence de la presse...) ? Comment s’articule la stratégie entre les marchés export et les marchés où elle dispose de filiales commerciale ? Comment sont négociés les budgets marketing sur des marchés où le groupe dispose de filiales commerciales ? Quels sont les critères d’arbitrage pour ventiler les budgets entre les marchés, les gammes et les marques ?

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L’entreprise définit-elle des actions à conduire (précises et réfléchies ou empiriques) sur ses principaux marchés ? Existe-t-il des documents écrits qui formalisent les objectifs commerciaux et marketing par marché ? N.B.: certaines questions se recoupent. Cette construction permet, comme dans tout questionnaire, de vérifier un point essentiel, par-delà un sentiment exprimé... Question n° 9 : Quelle est l’utilité d’un tableau de bord export ? Réponse : L’utilité d’un tableau de bord permet de suivre l’évolution du chiffre d’affaires par gamme, par marque et par pays. Ce tableau de bord est construit de manière globale à partir d’un logiciel comme « Excel ». L’uniformisation des tableaux (colonnes et lignes) permet une consolidation en temps réel. Un directeur export peut connaître jour après jour l’évolution du chiffre d’affaires export et des filiales commerciales. Question n° 10 : À quoi sert la structure d’une fiche marché et quelle en est la structure ? Réponse : La géométrie de la fiche marché doit être replacée selon le niveau de compétences de l’entreprise. On doit également distinguer si un marché se résume à un pays ou si le marché rassemble plusieurs pays. Ainsi parlera-t-on du marché du Benelux qui regroupe les Pays Bas, la Belgique, le Luxembourg. Cette fiche marché a l’avantage de pouvoir permettre de suivre en temps réel l’évolution des ventes par marque, par gamme, par produit. Une fiche marché suppose qu’un responsable marché suive en permanence les résultats. La figure 48 présente une illustration type d’une fiche marché. Question n° 11 : À quoi sert la structure d’une fiche produit et quelle en est la structure ? Réponse : La structure de la fiche produit est proposée figure 49. Elle permet de suivre l’évolution des ventes par trimestre qui se découperont en mois, les ventes exprimées en quantité, en valeur, en parts de marché. L’évolution des ventes fait apparaître des différences entre les objectifs prévisionnels et les ventes réelles. Sans attendre la fin de l’année, lorsqu’on observe un décrochage, le responsable marché ou marketing peut intervenir et décider d’actions correctrices. Question n° 12 : Pourquoi dit-on que « la fiche marché » permet une interprétation des performances commerciales, tant en volumes qu’en parts de marché sur les différents segments occupés ? Réponse : La fiche marché offre une vision plus stratégique que la fiche produit. Elle met en effet en perspective les résultats commerciaux face aux objectifs fixés. La lecture des résultats selon les segments occupés recouvre l’ensemble des informations pour élaborer le marketing stratégique. Les résultats exprimés en termes de volume et de chiffre d’affaires sont les éléments d’appréciation de performances de gestion commerciale. L’évolution des segments et celle de la part de marché détenue sont des éléments d’appréciation marketing. Les premiers complètent les seconds.

Question n° 13 : Expliquez la notion de dépendance commerciale. Quels en sont les critères ? Réponse :

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On parlera de dépendance commerciale lorsque, par exemple, une entreprise réalise 50 % de ses ventes à l’export. Elle réalise ses ventes dans quatre pays européens : l’Allemagne 50 % des ventes export, l’Italie (10 %), le Royaume-Uni (15 %), l’Espagne (25 %). Le marché allemand représente 25 % de son chiffre d’affaires annuel total. On sait par ailleurs qu’en Allemagne, elle a passé un contrat avec une centrale de distribution qui représente 60 % de son chiffre d’affaires sur l’Allemagne. On dira qu’elle dépend de ce gros client à hauteur de 15 % de son chiffre d’affaires annuel total, soit 60 % de 25 %. C’est une double dépendance. On prendra successivement comme critères : le pays ou le marché, le poids commercial des marques, la ventilation commerciale selon les segments, les clients par segments. Se reporter figure 45, page 150. Question n° 14 : Quelles conclusions peut-on tirer de la lecture de la figure 38 ? Réponse : La figure 38 page 139 présente l’organisation des structures d’un groupe mondial. Elle est présente sur les trois zones de la Triade. La zone est développée. En Europe, ce groupe est présent par le biais de filiales. Deux filiales doivent « superviser » des marchés culturellement proches. Il s’agit de la filiale allemande qui est également en charge de la Pologne et de la Russie. La filiale française, quant à elle, coiffe les marchés du Maghreb (Algérie, Tunisie, Maroc). Question n° 15 : Sélectionnez des articles de la presse économique internationale qui illustreraient les quatre stades de développement de l’internationalisation de l’entreprise. Réponse : L’auteur invite l’apprenant à surfer sur internet ou bien lire la presse économique. Quotidiens : Les Echos, la Tribune, Le Monde.

, ,Hebdo ou mensuels : L’Expansion Courrier international Le MOCI, L’Usine nouvelle, L’Essentiel du Management, Marketing Management. Question n° 16 : Analysez la répartition mondiale des boutiques de l’entreprise américaine Body Shop présentée ci-après. Que peut-on en conclure ? Peut-on dire que « The Body Shop » est un groupe mondial ? Marché local : United Kingdom (293 boutiques) & Rép. of Ireland (11 boutiques).

Pays Nbre de boutiques 2005

Nbre de boutiques 2004

Australie 71 75 Brunei 4 4 Hong Kong 28 25 Indonésie 41 40 Japon 106 102 Corée 73 69 Macau 2 2 Malaisie 50 45 Nouvelle-Zélande 23 19 Philippines 40 32 Singapour 30 33 Taiwan 32 28 Thaïlande 32 28

DIMENSIONS DU RESEAU DE BOUTIQUES THE BODY SHOP ZONE ASIE PACIFIQUE

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DENSITE DU RESEAU DE BOUTIQUES THE BODY SHOP ZONE AMERIQUE

Pays Nbre de boutiques 2005

Nbre de boutiques 2004

Antigua 1 1 Bermuda 1 1 Canada 109 110

Iles Caïman 4 4 Mexico 4 4

USA 313 299 Total 429 416

Pays Nbre de boutiques 2005

Nbre de boutiques 2004

Autriche 11 10 Bahrein 6 6 Belgique 16 15 Chypre - 3 Danemark 17 17 Estonie 2 1 Finlande 31 33 France 29 22 Allemagne 91 98 Grèce 54 56 Pays-Bas 41 45 Iceland 3 3 Italie 43 54 Koweit 16 16 Lettonie 4 - Liban 6 6 Lituanie 1 - Luxembourg 1 2 Malte 4 4 Norvège 30 31 Oman 4 4 Portugal 23 20 Qatar 6 5 Roumanie 5 4 Arabie Saoudite 85 77 Afrique du Sud 26 20 Espagne 77 83 Total

DENSITE DU RESEAU DE BOUTIQUES THE BODY SHOP ZONE EMEA

Source : site internet htpp:/www.the-body-shop.com (2004)

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Réponse : Oui l’enseigne Body Shop reprise récemment par le groupe L’Oréal a une dimension mondiale. Elle gère un réseau de boutiques dans 45 destinations (elle s’est retirée de Chypre en 2005). Elle présente son implantation mondiale selon 4 zones de marché. On ne tiendra pas compte pour l’analyse des dépendances de sa zone domestique composée du Royaume-Uni et de l’Irlande. Au plan mondial, on dénombre 1593 boutiques réparties comme suit :

- Zone Asie : 532 boutiques sur 13 destinations ; - Zone Amérique : 429 boutiques sur 6 destinations ; - Zone EMEA : 632 boutiques sur 26 destinations.

On peut avancer qu’au seul regard du nombre de boutiques, il n’y a pas de beaucoup de différence entre les trois zones. Cependant, à l’intérieur des zones, certaines destinations ont un poids important. En effet, le nombre de boutiques influence directement le chiffre d’affaires du marché. L’emplacement des boutiques, leur superficie, leur concurrence sur leur zone de chalandise, la qualité du management, sont autant de critères qui ont également un impact sur les résultats commerciaux de chaque unité. Sur la Zone Asie, le Japon représente 106 boutiques, soit 20 % du réseau. C’est une dépendance, d’autant que ce pays est le plus riche de la zone. Sur la zone Amérique, les Etats-Unis représentent 73 % de la zone. Sur la Zone EMEA (Europe, Moyen-Orient, Afrique), trois pays (Allemagne, Arabie Saoudite, Espagne) représentent 40 % du réseau de la zone, soit 253 boutiques. Soulignons l’écart important (de un à trois) entre la France et l’Allemagne. Body Shop est très dépendant de ces trois marchés. Question n° 17 : En quoi le marketing achat est-il lié au marketing vente ? Réponse : Cette question est essentielle car elle exprime la notion de transversalité en management. Si l’on considère qu’il faut en permanence s’adapter à la demande, les produits évoluent également en permanence. Il faut donc ajuster la nature des achats. Qu’est-ce qui fait évoluer les attentes ? - les nouvelles attentes des consommateurs ; - les médias en général ; - l’évolution de l’offre des concurrents directs ; - une réglementation sur le produit ou/ et le secteur d’activité ; - une rupture technologique. Ce sont les commerciaux (entre autres) qui sont à l’affût des évolutions et des tendances du marché. Ils doivent remonter les informations auprès du directeur commercial, qui devrait les transmettre au directeur marketing, ce dernier validant les « rumeurs » par des tests, et en informant le service achat après aval de la direction générale Les achats sont donc liés aux ventes et non l’inverse. Question n° 18 : Qu’est-ce que la segmentation des achats ? Réponse : Le processus de segmentation des achats reprend le principe de la segmentation en général. On retiendra deux critères :

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- d’une part, la nature même des achats (matières premières, outillage, énergie, télécommunication, consommables de production, consommables administratifs, investissement productif, achats de services, etc.) ; - d’autre part, la hiérarchie du fournisseur selon un ensemble de critères nombreux et complexes selon le secteur d’activité ( productivité, niveau de qualité, âge de l’outil de production, origine des matières et matériaux, mais également des indicateurs financiers et comptables). Question n° 19 : Quelles relations peut-on établir entre les achats et la chaîne de la valeur de M. Porter ? Réponse : Lorsqu’une entreprise évolue dans son offre, ses produits et services connaissent des évolutions techniques et technologiques. Les produits gagnent en valeur ajoutée. Cette valeur ajoutée est une création de valeur interne de l’entreprise, mais également peut être une création de valeur, lorsque le partenaire fournisseur évolue sur la demande expresse de son client industriel. Le client et le fournisseur peuvent parfois mutualiser leurs idées pour créer un procédé en commun. On retiendra l’exemple d’un mode de conditionnement particulier pour les produits, ou bien un système d’informations spécifiques entre un industriel et une enseigne de distribution par exemple. Question n° 20 : Qu’est-ce que le « sourcing » ? Réponse : C’est un procédé qui consiste à rechercher, souvent mais non exclusivement par le biais d’internet, de nouveaux fournisseurs. Littéralement il faut aller à la source de la production des besoins d’approvisionnement. Il s’agit de ne pas dépendre d’un seul fournisseur, de rechercher de nouveaux fournisseurs pour de nouvelles fonctions aux produits, de nouveaux matériaux, mais également de nouveaux fournisseurs sur une zone où l’entreprise s’est nouvellement délocalisée, etc. Question n° 21 : Pourquoi dit-on que les achats sont aujourd’hui stratégiques ? Réponse : La mondialisation a renforcé la concurrence internationale. Tous les secteurs sont concernés. Si ce mouvement a démarré dans les années 1975, il s’est considérablement renforcé depuis les années 2000. Les groupes mondiaux industriels et de services recherchent des procédés pour diminuer le coût de production et de fonctionnement. Dans un contexte où il est difficile d’augmenter les prix et de répercuter des hausses de coût, les entreprises tentent de diminuer le montant de leurs dépenses. Le plus gros poste, après les salaires, est le poste des achats de matières, produits semi-finis, d’équipements de production et de fonctionnement administratif. Dans ce contexte, les achats sont doublement stratégiques : - ils permettent de diminuer de manière importante notamment le coût des matières pour la production, mais également engagent vers des alliances stratégiques avec les fournisseurs de premier rang ; - ils permettent également de rechercher de nouveaux matériaux, de nouveaux procédés de production plus économiques et qui offrent des qualités supplémentaires aux produits (plus légers, moins gourmands en énergie, plus esthétiques, plus faciles d’entretien, plus faciles à recycler, etc.).