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Management Chapitre 7
CHAPITRE 7 LA DÉMARCHE STRATÉGIQUECHAPITRE 7 LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
I LA NOTION DE DÉMARCHE STRATÉGIQUE
A) La stratégie
Définition de Chandler : La stratégie consiste en la détermination des objectifs et des buts a long terme, l’adoption des moyen d’action et d’allocation des ressources de l’entreprise nécessaire pour atteindre ces objectifs.
Quoi ?
Comment ?
Pourquoi ? (=Finalité de l’entreprise)Toute Finalité doit tenir compte des parties prenantes. L’entreprise doit tenir compte de l’environnement, celui-ci présente des risques mai peut également présenter des opportunités.
B) Caractériser une stratégie
Approche de Mintzberg
(Intention réalisé)
Stratégie non réalisée
(Intention non réalisées)
Stratégie émergente (ce qui a été réalisé n’était pas expressément prévue)
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Safran en pays stratégique, Village Mondial
II LES ÉTAPES DE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE
A) La détermination des objectifs stratégique (Cf chapitre 3)
Déterminer les
Atteindre les
Mobiliser les
Stratégie réalisée
Management Chapitre 7
L’objectif entre dans la finalité de l’entreprise. Elle a un horizon temporel. Les parties prenantes participent à l’objectif.
Question 2 : La mission de Sodexho est l’amélioration de la qualité de vie au quotidien
Question 3 : Les objectifs stratégiques de Sodexho sont : Le renforcement des services de restauration L’accélération de son développement dans les services de facilities
management S’imposer comme leader mondiale
Question 4 : Les actions stratégiques de Sodexho et recréer : Nom et logo du groupe repensé Développement du personnel (Formation …) Achat d’autres entreprises concurrentes Mettre l’accent sur la fiabilité Amélioration de la productivité
Question 5 : La cohérence entre la mission, ses objectifs et ses actions stratégiques. Reformuler les questions présentes, les actions doivent permettre d’atteindre les objectifs fixée qui lui-même s’inscrit dans sa mission qui l’amélioration de la qualité de vie.
B) La démarche stratégique
Le modèle LCAG (learned Christensen, Andrews et Guth )
Le Diagnostique externe
Remarque : Ce modèle pourrait laisser penser que la démarche stratégique est
rationnelle. Or il ne peut pas avoir totale rationalité car on ne dispose pas de la totalité de l’information.
Le schéma pourrait laisser penser une solution, il n’existe pas de solution parfaites. Il n’existe que des solutions satisfaisantes.
Le modèle FFOM
Vocation de l’entreprise
Les possibilités de choix alternatifs
Adaptation auquotidien de l’entreprise à la réalité
Permet de détecter les forces et les faiblesses
Diagnostique interne
Identifier lesobjectifs, la
stratégie et les
politiques
Analyse desressources
Analyse del’environneme
nt
Responsabilité sociale
Valeur de ladirection
Identifier lesstratégies
alternatives
Opportunités et
menacesstratégiquemajeures
Prise dedécision
stratégique
Objectifsstratégies et
politiquesrévisées
FAIBLESSES
FORCESDiagnostique Interne
Management Chapitre 7
Cette méthode représente un avantage majeure, elle oblige l’entreprise a s’intéresser au point négatifs il y a 2 limite à cette méthode.
Elle n’est valable que sur une duré courte. Elle reste une approche très subjective. C’est-à-dire le résultat dépend de
la personne qui fait l’analyse.
Question 6 : analyser les étapes de sa démarche stratégique avec le modèle FFOM
Forces :
Personnel très compétent Marque appréciées et connues
Faiblesses :
Cout de la publicité très élevés
Opportunités :
La lutte contre le réchauffement de la planète
Vieillissement des pays occidentaux
Menaces :
Augmentation de la concurrence
La capacité d’investissement
Question 7 Analyser les étapes de la démarche stratégique avec le modèle LCAG
Prise de décision stratégique mission et vocation : 1. Renforcer le leadership de Sodexho dans les services de restauration 2. Accélérer son développement dans les services de facilities lié au
management 3. Impose Sodexho comme le leader mondial dans les chèques et couts de
service
III DÉFINIR LES STRATÉGIES GLOBALE AU DE DOMAINE
A) dans le cadre d’une entreprise multi activité
Niveau deL’entreprise
Niveau desDomaineD’activité
NiveauDes
Menaces Opportunités
Diagnostique Externe
Stratégie générale (Corporate strategy)
Stratégie d’activités(business stratégie)
Domaine B
Stratégied’activités(business
stratégie) Domaine
Stratégied’activités
(business stratégie)Domaine B
Stratégiefonctionn
elle
Stratégiefonctionne
lle
Stratégiefonctionn
elle
Stratégiefonctionn
elle
Stratégiefonctionn
elle
Stratégiefonctionn
elle
Management Chapitre 7
Fonction
Alain Caillat, Hachette Technique, 2008.
Définition : domaine d’activité stratégique DAS, c’est un marché spécifique. Le concurrent identifié, des technologies et des coûts spécifiques.
Des facteurs clef de succès spécifique. Il existe une stratégie a chaque niveau de DAS. Il est important de dégager des synergies entre le DAS
Question 9 : la stratégie d’activité de Sodexho
Service de restauration Facilities management Cheque et couts des services
Question 10 : Présenter et justifier le DAS de Sodexho On n’en déduit que ce sont trois marché spécifique des concurrent identifiés avecdes coûts et des technologies spécifiques.
Question 8 : La stratégie générale de Sodexho c’est la stratégie de croissance.
Question 11 : Expliquer pourquoi Sodexho pratique la segmentation stratégique : Mieux cernes les opportunités Meilleur allocations des ressources Mieux identifier la concurrence
B) Dans le cadre d’une PME
Il n’y a pas de DAS dans un PME- La PME par rapport à la grande entreprise est marquée par la personnalité
de son dirigeant - Le chef d’entreprise dans un PME est un homme de terrain, c’est un intuitif
Dans la PME ce qui domine, c’est la stratégie émergente de Mintzberg c'est-à-dire l’adaptation au quotidien.
Le Chef d’entreprise prend la décision seul (style autoritaire). Cela nuit à avoir une stratégie
Les PME ont souvent un caractère familial Les pme sont des victimes de défaillance, une des origines de ses
défaillances sont l’absence de la demande stratégique.