CHAPITRE 7 LA DMARCHE STRAT ? 2014-05-21 Lobjectif entre dans la finalit de lentreprise.

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    16-Sep-2018

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  • Management Chapitre 7

    CHAPITRE 7 LA DMARCHE STRATGIQUECHAPITRE 7 LA DMARCHE STRATGIQUE

    I LA NOTION DE DMARCHE STRATGIQUE

    A) La stratgie

    Dfinition de Chandler : La stratgie consiste en la dtermination des objectifs et des buts a long terme, ladoption des moyen daction et dallocation des ressources de lentreprise ncessaire pour atteindre ces objectifs.

    Quoi ?

    Comment ?

    Pourquoi ? (=Finalit de lentreprise)Toute Finalit doit tenir compte des parties prenantes. Lentreprise doit tenir compte de lenvironnement, celui-ci prsente des risques mai peut galement prsenter des opportunits.

    B) Caractriser une stratgie

    Approche de Mintzberg

    (Intention ralis)

    Stratgie non ralise

    (Intention non ralises)

    Stratgie mergente (ce qui a t ralis ntait pas expressment prvue)

    Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel, Safran en pays stratgique, Village Mondial

    II LES TAPES DE LA DMARCHE STRATGIQUE

    A) La dtermination des objectifs stratgique (Cf chapitre 3)

    Dterminer les

    Atteindre les

    Mobiliser les

    Stratgie ralise

  • Management Chapitre 7

    Lobjectif entre dans la finalit de lentreprise. Elle a un horizon temporel. Les parties prenantes participent lobjectif.

    Question 2 : La mission de Sodexho est lamlioration de la qualit de vie au quotidien

    Question 3 : Les objectifs stratgiques de Sodexho sont : Le renforcement des services de restauration Lacclration de son dveloppement dans les services de facilities

    management Simposer comme leader mondiale

    Question 4 : Les actions stratgiques de Sodexho et recrer : Nom et logo du groupe repens Dveloppement du personnel (Formation ) Achat dautres entreprises concurrentes Mettre laccent sur la fiabilit Amlioration de la productivit

    Question 5 : La cohrence entre la mission, ses objectifs et ses actions stratgiques. Reformuler les questions prsentes, les actions doivent permettre datteindre les objectifs fixe qui lui-mme sinscrit dans sa mission qui lamlioration de la qualit de vie.

    B) La dmarche stratgique

    Le modle LCAG (learned Christensen, Andrews et Guth )

    Le Diagnostique externe

    Remarque : Ce modle pourrait laisser penser que la dmarche stratgique est

    rationnelle. Or il ne peut pas avoir totale rationalit car on ne dispose pas de la totalit de linformation.

    Le schma pourrait laisser penser une solution, il nexiste pas de solution parfaites. Il nexiste que des solutions satisfaisantes.

    Le modle FFOM

    Vocation de lentreprise

    Les possibilits de choix alternatifs

    Adaptation auquotidien de lentreprise la ralit

    Permet de dtecter les forces et les faiblesses

    Diagnostique interne

    Identifier lesobjectifs, la

    stratgie et lespolitiques

    Analyse desressources

    Analyse delenvironneme

    nt

    Responsabilit sociale

    Valeur de ladirection

    Identifier lesstratgies

    alternatives

    Opportunits et

    menacesstratgiquemajeures

    Prise dedcision

    stratgique

    Objectifsstratgies et

    politiquesrvises

    FAIBLESSES

    FORCESDiagnostique Interne

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    Cette mthode reprsente un avantage majeure, elle oblige lentreprise a sintresser au point ngatifs il y a 2 limite cette mthode.

    Elle nest valable que sur une dur courte. Elle reste une approche trs subjective. Cest--dire le rsultat dpend de

    la personne qui fait lanalyse.

    Question 6 : analyser les tapes de sa dmarche stratgique avec le modle FFOM

    Forces :

    Personnel trs comptent Marque apprcies et connues

    Faiblesses :

    Cout de la publicit trs levs

    Opportunits :

    La lutte contre le rchauffement de la plante

    Vieillissement des pays occidentaux

    Menaces :

    Augmentation de la concurrence

    La capacit dinvestissement

    Question 7 Analyser les tapes de la dmarche stratgique avec le modle LCAG

    Prise de dcision stratgique mission et vocation : 1. Renforcer le leadership de Sodexho dans les services de restauration 2. Acclrer son dveloppement dans les services de facilities li au

    management 3. Impose Sodexho comme le leader mondial dans les chques et couts de

    service

    III DFINIR LES STRATGIES GLOBALE AU DE DOMAINE

    A) dans le cadre dune entreprise multi activit

    Niveau deLentreprise

    Niveau desDomaineDactivit

    NiveauDes

    Menaces Opportunits

    Diagnostique Externe

    Stratgie gnrale (Corporate strategy)

    Stratgie dactivits(business stratgie)

    Domaine B

    Stratgiedactivits(business

    stratgie) Domaine

    Stratgiedactivits

    (business stratgie)Domaine B

    Stratgiefonctionn

    elle

    Stratgiefonctionne

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  • Management Chapitre 7

    Fonction

    Alain Caillat, Hachette Technique, 2008.

    Dfinition : domaine dactivit stratgique DAS, cest un march spcifique. Le concurrent identifi, des technologies et des cots spcifiques.

    Des facteurs clef de succs spcifique. Il existe une stratgie a chaque niveau de DAS. Il est important de dgager des synergies entre le DAS

    Question 9 : la stratgie dactivit de Sodexho

    Service de restauration Facilities management Cheque et couts des services

    Question 10 : Prsenter et justifier le DAS de Sodexho On nen dduit que ce sont trois march spcifique des concurrent identifis avecdes cots et des technologies spcifiques.

    Question 8 : La stratgie gnrale de Sodexho cest la stratgie de croissance.

    Question 11 : Expliquer pourquoi Sodexho pratique la segmentation stratgique : Mieux cernes les opportunits Meilleur allocations des ressources Mieux identifier la concurrence

    B) Dans le cadre dune PME

    Il ny a pas de DAS dans un PME- La PME par rapport la grande entreprise est marque par la personnalit

    de son dirigeant - Le chef dentreprise dans un PME est un homme de terrain, cest un intuitif

    Dans la PME ce qui domine, cest la stratgie mergente de Mintzberg c'est--dire ladaptation au quotidien.

    Le Chef dentreprise prend la dcision seul (style autoritaire). Cela nuit avoir une stratgie

    Les PME ont souvent un caractre familial Les pme sont des victimes de dfaillance, une des origines de ses

    dfaillances sont labsence de la demande stratgique.

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