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CIRES, Abidjan- CIRES, Abidjan- Cocody Cocody 25-26 Mai, 2009 Dr. AHOURE Dr. AHOURE Alban Alphonse E. Alban Alphonse E. Par LA GESTION PAR LES RESULTATS LA GESTION PAR LES RESULTATS SEMINAIRE DE SEMINAIRE DE FORMATION FORMATION CELLULE D’ANALYSE DES POLITIQUES ECONOMIQUES DU CIRES (CAPEC)

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CIRES, Abidjan-CocodyCIRES, Abidjan-Cocody

25-26 Mai, 2009

Dr. AHOUREDr. AHOURE Alban Alphonse E.Alban Alphonse E.Par

LA GESTION PAR LES RESULTATSLA GESTION PAR LES RESULTATSSEMINAIRE DE SEMINAIRE DE FORMATIONFORMATION

CELLULE D’ANALYSE DES POLITIQUES ECONOMIQUES DU CIRES (CAPEC)

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Les organisations de façon générale et les entreprises en particulier font face à un environnement en mutations continuelles et de plus en plus concurrentiel

Les organisations se doivent de définir des stratégies pouvant leur permettre d’accroître leurs performances

L’adoption de méthodes de gestion visant: - la qualité des services aux citoyens - l’optimisation des ressources disponibles - la conformité aux règles administratives

La Gestion Par les Résultats (GPR) permet aux gestionnaires d’améliorer de manière continue les résultats de leur organisation

Les résultats = extrants, spécifiques et mesurables, d’un système d’offre de service.

SÉANCE 1: INTRODUCTION

ENJEUX

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Favoriser le développement des connaissances des gestionnaires de diverses organisations, sur les outils et principes de la GPR

Contribuer à l’utilisation de ces outils pour une plus grande efficacité des services offerts par leurs organisations.

-Présenter le concept de la Gestion par les Résultats

-Présenter et favoriser les échanges sur le processus de GPR

-Développer une démarche logique d’analyse a priori et a posteriori des effets d’un projet/d’une activité de production d’un bien ou service, et de ses impacts

-Discuter des exemples d’utilisation de cette méthode de gestion dans le monde

- offrir aux participants un document de base pouvant servir à l’analyse et à l’utilisation de ce mode de gestion dans leurs organisations.

OBJECTIFS DE LA FORMATION

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SEANCES Description Durée

Pre

miè

re d

em

i-jou

rnée

Séquence 1

I. INTRODUCTION 1h00

Séquence 2

II. LA GESTION PAR LES RESULTATS: CONCEPTS, APPROCHES THEORIQUES ET PRINCIPES

2h

Deu

xiè

me d

em

i-jou

rnée

Séquence 3

III. LE PROCESSUS DE GESTION PAR LES RÉSULTATS

2h00

Séquence 4

III. LE PROCESSUS DE GESTION PAR LES RÉSULTATS (Suite et Fin)

1h00

Tro

isièm

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em

i-jou

rnée

Séquence 5

IV. LES DEFIS DE LA GPR ET RECOMMANDATIONS 2h

Séquence 6

V. PRATIQUES DE LA GPR DANS LES PAYS EN DEVELOPPEMENT

1h30

Qu

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i-jou

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Séquence 7

VI. CAS DANS LES PAYS DEVELOPPES 1H

Séquence 8

VII. CONCLUSION 0h30

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La gestion par les résultats (GPR) ou gestion axée sur les résultats (GAR) ou encore gestion par analyse de résultat représente un ensemble d’activités de planification, de gestion et de réalisation des initiatives pour atteindre des résultats souhaités.

Evaluation continuelle

Un résultat est la conséquence de changements intentionnels imposés aux gens, aux processus et à la technologie. C’est un changement descriptible et mesurable qui découle d’une relation de cause à effet.

La chaîne de résultat : un ensemble de résultats obtenus dans le temps qui sont liés les uns aux autres dans une relation de cause à effet. Les résultats peuvent être de trois types: immédiat ou à court terme nommés les extrants, intermédiaire ou à moyen terme appelés les effets et à long terme connu comme l’impact

SÉANCE 2: LA GESTION PAR LES RESULTATS: CONCEPTS, APPROCHES THEORIQUES ET PRINCIPES

2.1. LES CONCEPTS FONDAMENTAUX DE LA GPR

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L’efficacité : la capacité d’une organisation ou d’un système à arriver à ses buts ou aux buts qu’on lui a fixés. efficace serait donc produire des résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés, par exemple dans les domaines de la qualité, de la rapidité et des coûts.

L’effectivité : le degré d’atteinte des résultats attendus

L’efficience : le niveau d’adéquation entre les ressources utilisées et les produits ou services dégagés, par une organisation, une stratégie, un programme ou une initiative

L’évaluation : l’application de méthodes systématiques pour mesurer ou évaluer périodiquement et de façon objective, l’efficacité des programmes dans la réalisation des résultats attendus, leurs impacts attendus ou inattendus, leur pertinence actualisée ainsi que les voies alternatives ou plus efficaces en termes de coûts pour atteindre les résultats attendus

La gouvernance : les processus et structures par lesquels l’autorité de prise de décision est exercée

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Rendement : Degré de conformité d’une intervention aux normes et aux lignes directrices ou mesure de sa capacité à atteindre les résultats prévus par les objectifs ou les plans

Indicateurs de rendement = des mesures qualitatives ou quantitatives pour mesurer le progrès réalisé vers l’atteinte des résultats souhaités, tant au niveau de l’extrant, que de l’effet et de l’impact

Responsabilité de rendre compte des résultats : Responsabilité de rendre compte, de façon claire et impartiale, de l’obtention ou de la non-obtention des résultats, en plus de prouver que le travail a été conduit selon les normes et les règles convenues

Initiative : un ensemble structuré de projets conçus en vue de produire des résultats opérationnels clairement définis

Modèle logique : un enchaînement causal pour une intervention qui stipule la séquence nécessaire pour l’atteinte des objectifs souhaités, en commençant par des contributions et en finissant par des résultats, répercussions et rétroactions

Plan : l’articulation de choix stratégiques, qui donne l’information sur la manière dont une organisation envisage d’atteindre ses priorités et résultats escomptés. Généralement, un plan permet d’expliquer la logique sous jacente aux stratégies choisies et se focalise sur les actions qui conduisent à la réalisation des résultats escomptés.

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2.2. LES APPROCHES THEORIQUES

La gestion par les résultats est l’une des nombreuses variantes issues du Management By Objectives (MBO) dont l’origine remonte aux années d’après-guerre, notamment dans le célèbre ouvrage de Drucker (1954) ou encore dans celui d’Osborne (1965)

Les organisations privées comme publiques reposent ainsi sur le management ou gestion des ressources en vue de la réalisation d’objectifs.

Le management est en effet caractérisé par la recherche d’une performance optimale, notion qui renvoie à celle de résultats

New Public Management ou Nouvelle Gestion Publique (Osborne et Gaebler, 1993). La NGP s’inspire à la fois d’analyses économiques et de théories managériales.

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2.2.1. Les théories économiques

Au niveau économique, elle se fonde sur la «Nouvelle théorie de l’Economie Politique» (NEP) ou «New Political Economy» (NPE). La NEP prend en compte trois théories économiques que sont : la théorie des choix publics, la théorie des relations d’agence (principal-agent) et la théorie des coûts de transaction (faire ou faire faire?).

La théorie des choix publics: elle décrit le rôle de l'État et le comportement des électeurs, hommes politiques et fonctionnaires. Le texte fondateur de ce courant est The Calculus of Consent publié en 1962 par James M. Buchanan (« Prix Nobel » d'économie 1986) et Gordon Tullock.

Cette branche se concentre sur la question de savoir quelles décisions ont le plus de chances d'être prises étant donné le contexte politique, et donc, dans un second temps, comment faire en sorte que les politiques les plus efficaces gagnent les meilleures chances d'être mises en oeuvre (comment bien choisir les politiciens et les fonctionnaires, quel système de sanction et récompenses prévoir, etc.).

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La théorie de la relation d’agence

La relation d’agence est une illustration d’un ensemble plus vaste de problèmes reposant sur la notion d’asymétrie d’information

Il y a asymétrie d’information lors d’un échange quand certains des participants disposent d'informations pertinentes que d’autres n’ont pas. L’information est imparfaitement distribuée, certains agents étant naturellement, et de manière transitoire, mieux informés que d’autres. De plus, l’utilisation de l’information ne suit pas totalement les hypothèses de rationalité des agents.

Par ailleurs, l’agent peut détourner l’information à son avantage (désinformation)

Jensen et Meckling (1976) définissent ainsi la relation d’agence comme un contrat pour lequel une (ou plusieurs personnes), le principal, engage une autre personne, l’agent, pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent.

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'( )

1 ( ) ( )

P eb

rC e Var

Ainsi, le niveau optimal de l’intensité de l’incitation est :

- Positivement relié au niveau de profit créé par l’effort supplémentaire. ( )P e :

représente la variation de profit associée à une unité supplémentaire d’effort ;

- Négativement relié au degré d’aversion du travailleur pour le risque r .

- Positivement relié à la sensibilité de l’effort aux incitations ou à la capacité de

réponse des travailleurs ou des agents au système de motivation. Il est montré que

1

( )

de

db C e

. Ce qui indique le taux de réponse de l’effort à une unité supplémentaire de b.

1( )

( )C e petit grand b grand

C e

.

- Positivement relié à la précision avec laquelle la performance du travailleur est

mesurée. Une grande variabilité dans l’aléa ( ( ) )Var grand implique un système d’évaluation

peu satisfaisant qui entrainera donc une faible intensité des incitations. Une faible variabilité

c’est-à-dire 1( ( ) ou )

( )Var petit grand

Var

est un indicateur de bon système d’évaluation et va

engendrer donc un b plus grand.

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L’entreprise est ici appréhendée comme une forme d’organisation visant à minimiser les coûts d’agence liés à l’asymétrie d’information. Il s’agit en fait de trouver la structure de contrats devant permettre de mettre en place les incitations adéquates et de réaliser la coordination des agents en définissant un partage optimal entre les agents des risques et des bénéfices.

La théorie des coûts de transaction Coase (1937): tente de déterminer les raisons pour lesquelles il existe, à coté du marché, des modes alternatifs de coordination des activités des agents économiques tels que les organisations et plus spécifiquement l’entreprise

Le recours à la coordination marchande, c'est-à-dire par le système de prix, entraîne des coûts de transaction :

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« coûts de recherche et d’information » (par exemple, coûts liés à la découverte des prix adéquats),

« coûts de négociation et de décision » (par exemple, coûts de négociation et de conclusion des contrats),

« coûts de surveillance et d’exécution » (par exemple, coûts liées à la surveillance des prestataires

selon la théorie des coûts de transaction : l’arrangement institutionnel choisi (entreprise, marché ou toute forme d’organisation « hybride » [sous-traitance, concession, alliance, réseaux etc.]) sera celui qui minimisera les coûts de transaction plus les coûts de production.

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2.2.2. Les théories managériales Les différentes mouvances de la NGP illustrent chacune à leur manière

l’orientation de la gestion vers les résultats, qui en est certainement l’une des caractéristiques les plus marquantes. En résumant la littérature managériale portant sur le sujet, il est possible de déterminer trois principaux modèles de NGP (Möncks, 1998 ; Bolgiani, 2002).

Le modèle de l’efficience ou modèle du marché

Ce modèle a émergé dès le début des années 1980, notamment dans certains pays anglo-saxons. Il vise à rendre les organisations plus efficientes. Ce courant de la NGP place les notions économiques de concurrence et de performance productive au centre, partant de l’hypothèse que les mécanismes de marché permettront d’optimiser les résultats de l’action organisationnelle, particulièrement l’organisation publique, qui souffre souvent d’une certaine léthargie due à l’absence de pression concurrentielle.

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Le modèle du downsizing, de la décentralisation et de la flexibilité

Il vise à séparer l’opérationnel du stratégique et à redistribuer les compétences décisionnelles aux niveaux les plus proches de la clientèle ou du terrain. Le but principal est de permettre aux services administratifs de développer une gestion plus souple tout en garantissant une décentralisation des processus de décision (Emery, 2003). Encore une fois, le souci d’optimisation de la performance est bien présent, mais il est basé sur une autre hypothèse, celle de la responsabilisation des acteurs de terrain dans le cadre d’un domaine d’action bien délimité au sein duquel ils disposent d’une marge de manoeuvre encourageant un esprit entrepreneurial (Farnham, Horton et al. 1996).

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Le modèle de la qualité ou de la recherche de l’excellence

Inspiré du paradigme de la qualité (Gogue, 1997), ce modèle s’appuie sur des mécanismes portant sur la modification de la culture organisationnelle de manière à ce qu’elle soit en mesure de générer des attitudes favorables à l’apprentissage et à l’amélioration continue, en vue de mieux répondre aux besoins des citoyens rebaptisés « clients ». Ce troisième modèle fait ressortir le caractère pluridimensionnel de la performance publique, selon les différentes « parties prenantes » qui sont amenées à l’évaluer, avec en position privilégiée les bénéficiaires directs de l’action publique, ceux que l’analyse des politiques publiques appellent « les cibles » (Knoepfel, Larrue et al., 2001).

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Se fondant sur ces trois modèles, la NGP préconise les éléments suivants :

(1)Promouvoir la qualité des services fournis aux citoyens-clients, sur la base d’une évaluation de leurs besoins, puis d'une évaluation des prestations effectivement fournies par l'organisation publique, au moyen d’indicateurs appropriés.

(2) Pour y parvenir, délimiter ensuite des centres de prestations à l’intérieur de l’administration, puis en confier la direction à des gestionnaires publics bénéficiant d’une autonomie d’action accrue par rapport au système traditionnel. Négocier un contrat (ou mandat) de prestations entre les autorités politiques et les gestionnaires publics qui fixe les objectifs de prestations à atteindre, les indicateurs retenus ainsi que l’enveloppe financière attribuée.

(3) Enfin, simplifier les structures et le fonctionnement de ces centres de prestations et en rendre flexible les processus dans le respect de l’égalité de traitement afin de favoriser l’émergence d’une forme d’esprit d’entreprise, y compris en agissant sur la gestion des ressources (financières, humaines, etc.) pour laquelle une large autonomie est laissée aux gestionnaires publics, ou encore en privilégiant des mécanismes de type marché (mise en concurrence, privatisation partielle, etc.).

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2.2. LES PRINCIPES DE LA GPR

Le cadre analytique

Depuis longtemps, l’analyse coûts-avantages est une pratique exemplaire en matière de gestion efficace, tant dans le secteur privé que public. Elle s’attarde à la détermination d’une définition complète des coûts (coûts directs payés d’avance, coûts permanents directs et coûts cachés/indirects) de l’initiative et de ses avantages (avantages ou résultats tangibles et intangibles). Cette analyse permet à la direction de prendre des décisions fondées sur une compréhension solide des coûts et des avantages. L’analyse coûts-avantages est considérée comme un sous-ensemble de la gestion par analyse de résultat.

La Gestion par analyse de résultat s’appuie sur la notion d’analyse coûts-avantages, mais vise à en surmonter les limites en fournissant un processus d’établissement et de qualification précis des avantages tangibles et non tangibles

Elle vise principalement à améliorer les capacités d’apprentissage de l’organisation et à permettre à cette dernière de s’acquitter de son obligation de rendre compte par la présentation de rapports sur la performance

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Graphique 1 : Cadre Analytique de Mesure de la Performance dans les Organisations

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Les principes de la GPR

Principe 1. À toutes les étapes du processus – de la planification stratégique à l’achèvement, et même après – axer le dialogue sur les résultats pour tous les acteurs.• Tous les partenaires et les principaux acteurs participent à la définition des résultats souhaités et à la gestion axée sur ces résultats, à toutes les étapes du processus (peu importe à quel moment ils interviennent), et conviennent d’assumer ensemble la responsabilité de l’orientation des résultats de l’initiative.• Les gestionnaires utilisent des stratégies d’évaluation et de gestion des risques afin de permettre aux divers acteurs de comprendre les risques pouvant influer sur la matérialisation des résultats, et de les aider à gérer ces risques ensemble.

Principe 2. Aligner les activités concrètes de programmation, de suivi et d’évaluation sur les résultats attendus.• Les stratégies et activités d’exécution visent à appuyer directement la réalisation des résultats prévus (définis dans les plans de développement nationaux ou sectoriels des pays partenaires); on les adapte continuellement au fil du temps afin de veiller à ce que ces résultats soient obtenus.• Les indicateurs et les stratégies de S&E sont liés logiquement aux résultats et aux impacts souhaités, et établissent clairement si les résultats visés ont été obtenus ou pas.

Principe 3. Veiller à ce que le système de rapports sur les résultats demeure aussi simple, rentable et convivial que possible.• On simplifie le plus possible les méthodes de mesure et les rapports sur les résultats, afin d’améliorer l’efficacité du processus et de favoriser une communication fructueuse entre les différents acteurs.

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• Les résultats obtenus sont mesurés grâce à des indicateurs sélectifs, rentables et réalistes définis par les organisations, de sorte que seules les données utiles sur la performance soient recueillies.• Les indicateurs de risque et de performance des institutions permettent de faire le suivi des principaux changements contextuels susceptibles d’influer sur les résultats obtenus.

Principe 4. Axer la gestion sur l’obtention de résultats, plutôt que de gérer par résultats, c’est-à-dire affecter les ressources voulues pour arriver aux résultats escomptés.• Les résultats prévus sont clairement définis dès le début de toute intervention ou toute initiative, puis les ressources et les intrants nécessaires pour obtenir ces résultats sont déterminés (et non le contraire, comme cela se faisait dans le passé).• Au cours du déroulement de l’initiative, les gestionnaires responsables disposent de la marge de manoeuvre et des pouvoirs nécessaires pour réaménager les ressources de manière à obtenir les résultats souhaités. Les résultats prévus motivent toute décision de gestion qui peut être prise.• Si certaines cibles ne sont pas atteintes, les acteurs et les gestionnaires analysent ensemble en quoi et pourquoi les plans ou les stratégies ont achoppé et comment on pourrait rectifier la situation. Ils prennent ensuite des mesures correctives, dans un esprit constructif et d’entraide, de manière à obtenir les résultats visés.

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Principe 5. Utiliser l’information sur les résultats pour l’apprentissage et la prise de décisions en matière de gestion, mais aussi pour la présentation des rapports et la responsabilisation.

• Tous les acteurs ont facilement accès à l’information découlant de la mesure continue de la performance, quelle que soit l’initiative. • Qu’elle soit positive ou négative, l’information sur la performance sert à étayer des décisions de gestion constructives et proactives et stimule l’apprentissage.• L’évaluation de la performance et les rapports présentant les résultats tiennent compte à la fois des facteurs et des risques de nature contextuelle, et débouchent sur les rectifications nécessaires.• Malgré les problèmes et les risques courants, les gestionnaires de programmes et de projets s’interrogent toujours sur le bien-fondé de ce qu’ils font et demeurent attentifs aux possibilités d’apprentissage inhérentes au processus de gestion de la performance.

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SEQUENCES 3 et 4: LE PROCESSUS DE GESTION PAR LES RESULTATS

Le processus de Gestion par analyse de résultat se divise en cinq stades :

Stade 0 : Lancer la Gestion par analyse de résultat

Stade 1 : Élaborer le modèle de réalisation des résultats

Stade 2 : Élaborer le plan de réalisation des résultats

Stade 3 : Suivre l’accomplissement des résultats

Stade 4 : Réaliser et optimiser les résultats

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STADE 0 : LANCER LA GESTION PAR ANALYSE DE RÉSULTAT

OBJECTIF : Confirmer que l’organisme est prêt à entreprendre un exercice de Gestion par analyse de résultat et identifier tous les secteurs qui ne sont pas encore prêts.

ÉTAPE1 : ASSURER LA PRÉPARATIONPasser en revue la liste de vérification de l’état de préparation à la Gestion par analyse de résultat afin de confirmer que l’organisme est prêt à la mettre en place.

STADE 1 : ÉLABORER LE MODÈLE DE RÉALISATION DES RÉSULTATS

OBJECTIF : Établir les résultats souhaités et décrire la logique du processus envisagé pour les réaliser. Veuillez noter que les cinq étapes de ce stade sont décrites dans leur séquence habituelle mais qu’elles peuvent être effectuées en parallèle, de façon itérative ou dans le désordre.

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ÉTAPE 1 : CRÉER LE MODÈLE LOGIQUE

Le modèle logique (aussi connu comme carte des résultats ou carte stratégique) est un modèle visuel qui illustre comment tous les projets et les activités d’une initiative entraîneront l’atteinte des résultats. On l’utilise pour définir la portée d’une initiative, déterminer les responsabilités, émettre les hypothèses ainsi que pour gérer et communiquer le processus de Gestion par analyse de résultat

ÉTAPE 2 : CRÉER LE REGISTRE DES INITIATIVESLe registre des initiatives est une liste et une description de toutes les initiatives et de tous les projets requis pour fournir les moyens qui seront ensuite traduits en résultats immédiats, puis en résultats intermédiaires. La vue d’ensemble des initiatives est documentée dans le registre des initiatives, incluant des facteurs tels les coûts, le temps nécessaire, l’échéancier, les ressources, etc.

ÉTAPE 3 : CRÉER LE REGISTRE DES RÉSULTATSLe registre des résultats énumère les différentes caractéristiques des résultats clés qui ont été sélectionnés à partir du modèle logique pour être évalués. Tous les résultats finaux doivent y être inscrits, de même que les résultats intermédiaires qui sont mesurables avec un niveau d’effort approprié.

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Graphique 3 : Exemple de registre de résultat

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ÉTAPE 4 : ÉVALUER LES RISQUES

Souvent effectuée parallèlement à la création du modèle logique, l’évaluation des risques joue un rôle important dans la réussite d’une initiative.

Deux niveaux de risques sont à prendre en considération : les risques qui entravent l’efficacité de la Gestion par analyse de résultat et les risques pour l’initiative elle- même, risques qui, s’ils se matérialisent, peuvent avoir des répercussions sur l’atteinte des résultats.

Les deux types de risques doivent être identifiés dès le départ et gérés tout au long du projet afin que des mesures puissent être prises pour en réduire les conséquences sur les résultats souhaités et escomptés.

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STADE 2 : ÉLABORER LE PLAN DE RÉALISATION DES RÉSULTATS

OBJECTIF : Élaborer un cadre permettant de s’assurer que les résultats escomptés d’un programme sont suivis et rapportés et que les changements nécessaires sont gérés avec succès.

ÉTAPE 1 : MENER L’ANALYSE DE LA VALEURLe cadre global de l’initiative est décrit et documenté dans l’analyse de la valeur, qui se trouve à être une analyse de rentabilisation améliorée qui met l’accent sur la valeur de l’entreprise.

ÉTAPE 2 : ÉTABLIR LE PLAN DE RÉALISATION DES RÉSULTATSLe plan de réalisation des résultats est un document évolutif qui fait l’objet d’une série d’itérations au fur et à mesure que de nouvelles informations font surface. Le plan devient plus détaillé au fur et à mesure que la mise en oeuvre des changements opérationnels approche.

La mise en place du plan de réalisation des résultats exige :1. de préciser les résultats à suivre;2. d’identifier les responsables des résultats;3. d’établir la valeur cible des résultats et le calendrier;4. de préciser la procédure de production des rapports et les échéanciers;5. de documenter les occasions de réinvestissement.

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MESURES SANS RESPONSABLELes paramètres et les cibles du rendement des résultats doivent toujours être appuyés par un responsable de résultat. Sans responsable, il n’y aura personne pour prendre des dispositions si la réalisation des résultats tarde. Idéalement, le responsable de résultat a déjà été choisi et travaille avec l’équipe à la définition des mesures et des paramètres du rendement.

REGROUPEMENT DES MESURES : RISQUE DE DOUBLE EMPLOIDans les cas où il y a plusieurs responsables pour un seul résultat, l’équipe de l’initiative doit veiller à ce que les contributions relatives et les paramètres regroupés soient logiques.

PARAMÈTRES D’UN SERVICE PAR RAPPORT AUX PARAMÈTRES DEL’ORGANISATION

Il est important d’être prudent lors de l’établissement des valeurs cibles des résultats. Des économies de coûts de 20 pour 100 peuvent sembler attrayantes à première vue, mais elles peuvent se limiter à un service ou à une unité et ne pas s’appliquer à l’ensemble de l’organisation.

Description de problèmes courants à éviter

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MÉFIANCE À L’ÉGARD DES RÉSULTATS QUALITATIFSLes mesures qualitatives risquent plus de faire l’objet de débats, car elles sont perçues comme étant moins « solides » que les mesures quantitatives. La solidité des mesures qualitatives peut être évaluée en fonction de quatre critères :1. Crédibilité : confiance en la plausibilité des résultats.2. Transférabilité : degré de possibilité de généraliser ou de transférer les résultats dans d’autres contextes ou milieux.3. Fiabilité : degré de possibilité de répéter ou de reproduire les résultats.4. Confirmabilité : degré de possibilité de corroborer les résultats avec d’autres.

ABSENCE DE SYSTÈME DE GESTION DU RENDEMENTLa tâche des organismes qui ne disposent pas d’un système de gestion du rendement ou qui ne l’ont pas encore mis en oeuvre sera plus ardue que celle des organismes qui disposent d’un tel système.

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STADE 3: SUIVRE L’ACCOMPLISSEMENT DES RÉSULTATS

OBJECTIF : Mettre en place l’ensemble des activités permettant d’assurer le suivi de la progression des initiatives et de confirmer la logique privilégiée pour la réalisation des résultats.

ÉTAPE 1 : METTRE EN OEUVRE LE SUIVI DES RÉSULTATS ET DES RISQUESLe suivi des résultats et des risques a lieu tout au long du cycle de vie de l’initiative et devrait être effectué de façon régulière et constante. Le suivi doit commencer lors de la phase d’exécution de l’initiative et devenir plus rigoureux une fois la phase de mise en oeuvre entamée.

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STADE 4 : RÉALISER ET OPTIMISER LES RÉSULTATS

OBJECTIF : Mettre en place une structure de gouvernance englobant les rôles et les responsabilités liés à la réalisation des résultats. Obtenir ou récolter les résultats, et chercher des moyens d’atteindre ou de dépasser les objectifs prévus. Communiquer la réussite de l’initiative ou du programme en mettant l’accent sur les résultats.

ÉTAPE 1 : INSTAURER UN BUREAU DE GESTION PAR LES RÉSULTATSUne fois les rôles et les responsabilités liés au processus de réalisation des résultats précisés, le cadre de gouvernance peut s’inscrire dans le contexte du bureau de Gestion Par les Résultats (BGPR).

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La mobilisation efficace des ressources humaines passe ainsi par l’introduction d’un schéma incitatif dans la relation d’emploi

La relation Principal - Agent ou relation d’agence offre alors un cadre d’analyse pertinent pour prendre en compte non seulement les déterminants de la fonction objectif de l’employeur, mais aussi le comportement et plus généralement les variables d’ordre économique et psychologique qui attribuent à l’employé le statut de véritable acteur dans la relation d’emploi

Pour Lazear (1998): les incitations apparaissent comme un vecteur puissant de mobilisation des ressources humaines au sein de la firme. Elles portent sur la reconnaissance des talents et de l’effort et s’étendent aux questions de recrutement, de définition de la hiérarchie et de promotion

•QUELQUES NOTIONS SUR LES SYSTEMES DES INCITATIONS DES TRAVAILLEURS

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La théorie de la fixation des objectifs (Goal Setting Theory→Locke, 1975, 1981) cherche à répondre à la question « comment motiver les gens ? », et propose une solution, « en fixant des objectifs ».

la fixation des objectifs dans une entreprise améliore la performance des employés quand :

(1) ils considèrent avoir les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs ;

(2) un feed-back est mis en place. Les supérieurs informent les employés des progrès accomplis par rapport aux objectifs en vue de réajustements;

(3) des récompenses sont données lorsqu’un objectif est atteint ;

(4) l’encadrement de l’organisation soutient les objectifs de ses subordonnés et collabore aux programmes de fixation des objectifs ;

(5) les employés acceptent les objectifs qui leur sont fixés sur la base de l’information qui leur est communiquée.

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LES SYSTEMES DE SALAIRES COMME MOYENS DE MOTIVATION

LE SALAIRE A LA PERFORMANCE OU REMUNERATION VARIABLE

3.1.1. Le modèle de base

Le système de salaire à la performance est dérivé de la question d’arbitrage entre offrir des incitations et offrir une assurance à des travailleurs qui ont une certaine aversion pour le risque.

C’est une réponse à l’asymétrie d’information par rapport aux habitudes ou aux efforts des travailleurs

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Extensions du modèle de base

Recrutement : le criblage par la sélection

La question du recrutement = un problème de sélection adverse. Les caractéristiques des candidats à l’embauche imparfaitement connues → rentes informationnelles détenues par des candidats opportunistes ou tricheurs

Lazear (1999) montre que le salaire à la performance peut être aussi mis en œuvre pour organiser le recrutement par un mécanisme de criblage des employés (screening)

Soit une seule firme offrant un salaire fixe à l’ensemble des employés disponibles qui sont caractérisés par un niveau de productivité non observable par la firme

Les employés, ayant une productivité supérieure à la moyenne seront incités à la mobilité vers une nouvelle firme qui propose quand

Ce mécanisme de recrutement montre clairement que la rémunération à la performance joue le rôle d’un instrument de sélection, à condition bien sûr qu’il y ait uniformité des salaires dans la firme installée sur la base de la productivité moyenne

( ( ))w E

( )E C w C

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Coordination et Rémunération: Les tâches multiples

Offre d’incitations à un agent dans une sphère de ses activités sans distorsion de ses autres incitations (Holmstrom et Milgrom, 1991; Baker, 1992)

En général, il est montré que si le principal souhaite voir l’agent allouer son effort à l’exercice d’une activité qui n’est pas facilement mesurable, alors les incitations offertes sur les tâches mesurables doivent être réduites

Rémunération basée sur la performance relative

Situations dans lesquelles les agents sont évalués en fonction d’un ensemble de niveaux relatifs établis par rapport à d’autres agents du même champ d’activités (Holmstrom, 1984)

La rémunération de l’agent est sensible à sa performance individuelle mais sera également influencée (négativement) par le niveau de performance des autres agents → système utilisé beaucoup plus pour les dirigeants

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Il existe une relation croissante entre salaire et productivité individuelle résultant des comportements stratégiques des différents agents

Justification sociologique

L’efficacité productive d’un travailleur est liée au sentiment de reconnaissance par l’entreprise de l’utilité et de l’importance de ce salarié pour le développement de la firme (Akerlof, 1984)

Réciprocité de l’échange entre l’employeur et l’employé et don partiel qui en découle : don de l’employeur est un salaire versé supérieur à celui du marché et celui du travailleur est un dépassement des normes d’efficacité prédéterminées

Le contrat de travail est en effet considéré comme un échange partiel de

dons réciproques.

LE SALAIRE D’EFFICIENCE

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Justifications économiques

(1) l’employeur peut difficilement évaluer la productivité ou la performance de chacun de ses salariés (Shapiro et Stiglitz, 1984). La crainte d’être licencié doit dissuader les salariés d’avoir un comportement productif moins efficient que ne le laisserait présager le salaire versé.

L’employé sera découragé à tricher si la rente obtenue de son employeur actuel est suffisamment élevée pour rendre coûteux pour ce travailleur la détection et le licenciement

Salaire d’efficience prévaut surtout en présence d’un taux de chômage élevé capable de discipliner les comportements des travailleurs

(2) l’efficacité des travailleurs est variable pour un même niveau de qualification

(Arthur Weiss, 1980). Mais l’efficacité attendue est corrélée au salaire de réservation de l’individu

(3) Le coût de formation et d’intégration supporté par les entreprises (J, Stiglitz, 1974) est un investissement qui doit être amorti. Or l’amortissement de cette charge suppose une faible rotation des salariés qui ne seront retenus dans l’entreprise que par des rémunérations incitatives.

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LE SALAIRE DIFFERE

Cette théorie (Lazear, 1981) s’intéresse au problème de profil croissant des niveaux de salaire comme mécanisme d’incitation

Un mécanisme qui offre des incitations aux travailleurs pour exercer un effort élevé en début de carrière afin de ne pas être renvoyés et de bénéficier des gains associés à cet effort initial lorsqu’ils évoluent dans leurs carrières

Le jeune travailleur ou le travailleur en début de carrière reçoit une rémunération en dessous de sa productivité marginale mais cette rémunération s’accroit dans le temps pour se placer au dessus de la productivité marginale en fin de carrière

Un système de rémunération lié à la carrière du travailleur ou qui s’étend sur la carrière de ce dernier

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LA REMUNERATION DES DIRIGEANTS

Jensen et Murphy (1990) : étude de la corrélation entre la rémunération du dirigeant et la performance de l’entreprise: un dirigeant bien payé permet-il à son entreprise de créer plus de valeur qu’un dirigeant dont l’intéressement est moindre ? Et a posteriori, la rémunération des dirigeants est-elle bien liée aux performances de l’entreprise ?

les deux auteurs démontrent que la sensibilité de la rémunération du dirigeant à la performance de la société est relativement faible, une création de valeur pour les actionnaires de l’ordre de 1000$ n’augmente en effet la rémunération globale du dirigeant que de 3,25$, cette rémunération globale comprenant à la fois les revenus tirés de la détention d’actions de sa société par le dirigeant, son salaire fixe et variable à proprement parler, ainsi qu’une évaluation du coût d’opportunité en cas de licenciement. De plus, cette sensibilité à la performance semble avoir diminué aux Etats-Unis depuis les années 1930s.

la plupart des dirigeants sont couverts dans leurs contrats en cas de licenciement par des « parachutes dorés » qui réduisent fortement leur crainte de sous performance

La détention d’actions et l’attribution de stock options apparaissent comme l’outil le plus adapté car elles transforment le dirigeant lui-même en actionnaire et l’incite ainsi à prendre les décisions les plus créatrices de valeur pour les actionnaires

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Hall et Liebman (1998) démontrent qu’il existe une forte corrélation entre la rémunération des dirigeants et la performance de leur société en prenant en compte les stock-options et la détention d’actions de leur société, principaux outils de l’incitation à la performance permettant de résoudre le problème de conflit d’intérêts avec les actionnaires

Ils expliquent également que le niveau de rémunération des dirigeants tout comme la sensibilité de la rémunération à la performance de l’entreprise ont augmenté depuis les années 1980, justement du fait de l’essor des plans de stock options

Les pertes financières auxquelles peuvent faire face les dirigeants sont également un paramètre important dans l’alignement des intérêts du dirigeant et ceux des actionnaires car une trop forte assurance contre le risque de perdre de l’argent n’inciterait pas les dirigeants à prendre les mesures les plus créatrices de valeur

La crainte d’être licencié en cas de performances décevantes constitue également une motivation à prendre en compte

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Le management des carrières est un processus de projection et de mise en œuvre des objectifs, des stratégies et des plans qui permettent à l’organisation de s’assurer le nécessaire en ressources humaines et à l’individu d’accomplir les objectifs de sa carrière personnelle

LES POLITIQUES DES CARRIERES ET DE GRH COMME MOYENS DE MOTIVATION

LES POLITIQUES DE PROMOTION

La théorie du tournoi (Tournament Theory)

Plus la hausse de salaire est importante et plus les individus sont motivés à entreprendre des actions pour obtenir cette hausse de salaire. Ainsi, plus les écarts de salaires entre les niveaux hiérarchiques sont grands, plus les individus s’efforcent d’améliorer leur rendement pour obtenir une promotion

L’ampleur de la hausse salariale anticipée et le nombre élevé de candidats pour le poste convoité engendrent une compétition grandissante entre les salariés, laquelle les force à offrir un rendement toujours plus élevé pour obtenir la promotion

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Promotion et Incitation à investir dans le capital humain spécifique

Prendergast (1992, 1993) montre que les promotions offrent des incitations à investir dans l’acquisition et l’accumulation du capital humain

Les entreprises ont une information privée sur les opportunités de promotion des travailleurs et il y a une incertitude symétrique au niveau des travailleurs

L’extension de la durée pour accéder à une promotion pour tous les membres d’une cohorte favorise l’investissement dans le capital humain spécifique par les travailleurs désireux d’accroitre leur performance et leur probabilité d’être promus

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LA POLITIQUE DE GRH COMME MOYEN DE MOTIVATION

La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d’une organisation (association, entreprise, administration publique, etc.).

C’est une activité fonctionnelle de l’entreprise, de nature transversale (horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale).

elle se divise en deux grandes branches:

(1) l’Administration des ressources humaines (paie, juridique, contrat etc...) qui est une activité plus verticale

(2) la Gestion des ressources humaines (le recrutement, la gestion des carrières et des compétences, la formation, l’évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l’implication du personnel, la communication interne et/ou externe , la satisfaction au travail, les conditions de travail etc...) qui est transversale par nature

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Selon l’approche configurationnelle, la gestion des ressources humaines doit être suffisamment cohérente pour faciliter l’apprentissage et l’adaptation des organisations

La complémentarité interne est décrite comme une nécessité de réaliser des synergies entre les pratiques de GRH seules susceptibles de brouiller les pistes aux concurrents

Ichniowski, Shaw et Prennushi (1997) confirment empiriquement cette complémentarité des pratiques de GRH. Ils testent l’influence de différentes pratiques de GRH sur la productivité en utilisant des données de panel sur plusieurs entreprises aux USA

Ces auteurs ont trouvé en premier lieu qu’il y a des corrélations significatives entre les pratiques de GRH

4 systèmes allant du système tradionnel ou système 4 avec des règles strictes de travail, peu de responsabilités, pas de travail en équipe, une faible communication entre managers et employés, peu d’opportunités de formation et une extensive supervision,

au système 1 qui inclut toutes les pratiques innovatrices de pratiques de GRH : criblage extensif du recrutement, systèmes de rémunération incitative, travail en équipes, opportunités de formation, flexibilité de l’emploi, communication entre managers et employés et sécurité de l’emploi.

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Leurs résultats ont montré que la productivité s’accroit d’un niveau à un autre en allant du niveau 4 au niveau 1

Black et Lynch (1997) examinent l’effet sur la productivité de différentes pratiques de GRH et d’utilisation de l’ordinateur sur le lieu de travail

Des pratiques individuelles de GRH n’influencent pas de façon significative la productivité

Une combinaison de salaires à la performance et de partage du profit avec les pratiques qui donnent un pouvoir d’expression plus élevé aux employés (contribution aux prises de décision) augmente la productivité

La présence de syndicats des travailleurs combiné avec des salaires d’incitation et une collaboration des travailleurs et des managers dans la procédure de prise de décision stimule la productivité

Le syndicalisme associé aux relations traditionnelles entre managers et employés a un effet négatif sur la productivité

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QUELQUES CRITERES D’EVALUATION DES TRAVAILLEURS

Critères de Notation Définition des critères

Quantité

Détermination des écarts entre les

rendements observés et normés des salariés

Qualité Perfection du travail et Motivation du salarié

Assiduité Se calcule à partir des absences et fréquences

Connaissances

professionnelles

Capacités et qualifications nécessaires à

l’accomplissement de la tâche

Formation Montre le volontarisme de l’individu et son

implication dans l’entreprise

Mobilité Détermine la faculté d’adaptation du salarié

dans l’organisation

Etat d’esprit

Repère la subordination de l’individu et de ses

intérêts par rapport aux intérêts globaux de

l’organisation

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SEQUENCE 5: LES DEFIS DE LA GESTION PAR LES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS

un résumé des principaux défis qui s’annoncent si l’on poursuit avec la Gestion par analyse de résultat à titre d’initiative viable et durable pour les organisations privées et publiques en Côte d’Ivoire

Recommandations à prendre en considération une organisation décide de poursuivre la mise en oeuvre de l’approche de GPR comme moyen d’atteindre les résultats escomptés

Rappel des Exigences fondamentales qu’il faut d’abord considérer et définir

avant l’introduction officielle de la méthode de GPR :

(1) l’état de préparation, (2) le choix du moment, (3) le choix de la gouvernance, des rôles et responsabilités des

organisations qui dirigent la GPR

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5.1. LES DÉFIS RELIÉS À LA GESTION PAR ANALYSE DE RÉSULTAT

5.1.1. LES DÉFIS RELIÉS À LA GESTION PAR ANALYSE DE RÉSULTAT

1. La Gestion par analyse de résultat n’a pas toujours été effectuée suffisamment tôt au cours du cycle de vie du projet.

Plusieurs travaux ont exprimé le point de vue selon lequel plus la GPR était introduite tôt dans le cycle de vie, plus grande était sa valeur

La séquence optimale est d’utiliser les techniques de GPR dès que possible, à l’étape de conception du projet

2. La Gestion par analyse de résultat n’est pas un exercice ponctuel. Les résultats doivent être examinés et contrôlés tout au long du cycle de vie du projet, et ce, à des points prescrits et liés au cadre de mesure du rendement.

Les stades 1 et 2 du processus de GPR précisent les résultats à mesurer, les bases de référence et les valeurs cibles, ainsi que la façon dont les résultats seront mesurés

Les stades 3 et 4 précisent les exigences nécessaires au suivi continu des résultats et le lien avec le cadre de mesure de rendement et, ultimement, jusqu’au rapport sur le rendement.

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3. La GPR n’a été utilisée jusqu’ici qu’aux stades 1 et 2 du processus de GPR (modélisation et planification) et non pas aux stades 3 et 4 (suivi et réalisation des résultats).

Le plus souvent les projets des organisations publiques ou privées se situent ou s’arrêtent à l’étape de démarrage du processus de GPR

Il est souhaitable de suivre les projets aux stades 3 et 4 et de démontrer la valeur complète de leurs initiatives et de la GPR

4. Habituellement, la GPR a porté principalement sur une seule initiative à la fois.

Les organisations ont tendance à se concentrer sur un projet particulier. Il est possible d’utiliser la GPR plus globalement au du portefeuille, afin d’établir un ensemble d’objectifs communs de concert avec les autres projets

il est possible de considérer des initiatives ou alternatives horizontales pour éviter le chevauchement ou la sous - optimisation des initiatives

Les techniques de GPR ne sont pas limitées par les barrières organisationnelles et peuvent être utilisées pour fournir ce point de vue d’ensemble de l’entreprise au sujet des résultats.

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5. Pour les praticiens de la GPR, les compétences générales sont aussi importantes que les compétences spécialisées.

Les praticiens de la Gestion par analyse de résultat ont un besoin évident de formation sur l’élaboration d’un modèle logique et sur d’autres techniques spécifiques afin de développer et de maintenir la pratique

Toutefois, il était nécessaire de développer un ensemble de compétences générales, par exemple, les techniques d’animation

Ce qui pourrait exiger des programmes de perfectionnement de compétences spécifiques

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5.1.2. DÉFIS RELIÉS AUX ORGANISATIONS

1. La Gestion par analyse de résultat doit être intégrée aux autres cadres et outils.

La stratégie de GPR doit s’intégrer aux autres stratégies de gestion au sein de l’organisation en vue de l’accroissement de la performance organisationnelle

2. La responsabilisation à l’égard des résultats est souvent problématique, particulièrement pour les initiatives horizontales ou verticales

Il est difficile d’établir les responsabilités en matière de résultats lorsque les initiatives s’étendent au-delà des limites organisationnelles

La situation empire lorsque les initiatives sont horizontales (interdépartementales) ou verticales (dans plusieurs ordres d’un département), ou une combinaison des deux

La recherche d’une approche de gouvernance cohérente pour l’ensemble de l’organisation permet de régler la question de la responsabilisation à l’égard des résultats

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3. Des problèmes systémiques et des moyens de dissuasion existent lorsqu’il s’agit d’identifier et de déclarer des résultats

Beaucoup de forces entrent en jeu lorsqu’une organisation examine les résultats qui peuvent être atteints

Le top management ou la hiérarchie suprême établir et mettre en application les règles nécessaires pour trouver des moyens de faire en sorte que les responsables départementaux et leur organisation acceptent des résultats qui serviront tant à l’organisation elle-même (entreprise, ministère, gouvernement) que les clients

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Etude de cas: La rémunération des compétences chez BonBiscuit

Analyse du cas de la mise en oeuvre du système de rémunération basé sur les compétences, de sa conception à sa gestion, afin de pouvoir poser un diagnostic sur la situation qui peut règner dans une dynamique de changement au sein d’une organisation.

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Etude de cas: OUGANDA : EVOLUTION DE L’INTEGRATION D’UNE APPROCHE AXEE SUR LES RESULTATS

Les gestionnaires sont tenus de rendre des comptes tout au long de la chaîne des résultats, et les politiciens (que ce soit dans les pays bénéficiaires de l’aide ou dans les pays donateurs) doivent rendre des comptes aux citoyens à l’égard de cette même chaîne de résultats.

Le principe est donc le suivant : il faut établir un cadre de résultats convenant à tous les acteurs, créer des systèmes solides de gestion des résultats et responsabiliser tous les acteurs quant aux résultats visés. C’est ce que l’Ouganda tente de faire.

L’Ouganda, qui est sans aucun doute un chef de file en Afrique au chapitre de l’implantation de l’approche axée sur les résultats, s’efforce de maintenir le cap et de gérer ses activités en fonction de l’impératif des résultats, dans un contexte où les grandes orientations changent constamment.

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5.2. LES RECOMMANDATIONS

5.2.1. LES ETAPES A COURT TERME

1. Continuer à explorer les avantages de la méthode de GPR en choisissant des projets qui ont atteint les stades 1 et 2 du processus de Gestion par analyse de résultat et les encourager à passer aux stades 3 et 4, Suivre et Réaliser les résultats

2. Entreprendre de mieux comprendre les résultats de la GPR afin d’en démontrer la valeur prouver de façon mesurable que mettre en oeuvre la GPR assurera vraisemblablement la réussite du projet ou l’atteinte d’autres résultats positifs déterminés

3. Examiner les liens existants et les occasions d’intégrer le processus de GPR dans les politiques, les cadres et les directives, existants ou nouveaux, et intégrer la Gestion par analyse de résultat dans un cadre global du système de gestion

4. Parallèlement à l’intégration mentionnée ci-dessus, poursuivre le travail en cours pour énoncer clairement les résultats stratégiques pour les différentes organisations des participants à cet atelier Permettre au processus de GPR d’être appliqué à n’importe quel niveau – projet, programme, départements ou même ensemble organisationnel – et de s’assurer que tous les résultats sont harmonisés avec l’ensemble des résultats que les acteurs (actionnaires, dirigeants, clients) attendent de l’organisation.

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5.2.1. LES ETAPES A LONG TERME

1. Établir un ensemble standard de produits, de méthodes et d’outils qui devraient se trouver dans chaque trousse de travail pour la GPR

2. S’assurer que tous les outils, toutes les méthodes et tous les produits livrables de GPR sont ouverts, sans exclusivité, et ce, afin de faciliter la réutilisation et l’échange entre les organisations, sans restrictions

3. Créer une stratégie de communication et de sensibilisation au niveau national, mais aussi des organisations, et planifier la promotion des avantages qui découlent de la GPR pour les divers publics cibles (y compris les analystes de programme)

4. Travailler avec les universités et écoles (à l’exemple de l’ENA) pour susciter l’intérêt et perfectionner les compétences des fonctionnaires grâce à des cours de formation en gestion. À plus long terme, cela pourrait signifier l’examen du programme d’enseignement universitaire afin d’incorporer les principes de GPR pour préparer la prochaine génération de gestionnaires et de fonctionnaires.

5. Considérer l’intégration de l’approche de Gestion par analyse de résultat et des produits livrables dans les responsabilités de chaque organisation comme faisant partie du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG)

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5.2.1. LES ETAPES A LONG TERME (suite)

6. Envisager de consolider l’exigence de produire des rapports d’étape réguliers et des conclusions définitives pour les projets qui sont axés sur l’atteinte des résultats anticipés

Cela nécessiterait la mise en place d’un cadre de mesure de rendement, accompagné de bornes pour réexaminer et réévaluer le projet tout au long de son cycle de vie.

7. Mettre en place une offre à commandes dans l’ensemble de l’organisation afin de simplifier l’approvisionnement en services de praticiens expérimentés dans le domaine de la GPR pour les organisations

8. Songer à mobiliser les entreprises ou les administrations publiques, dont certaines ont déjà adopté une certaine forme de GPR, dans une communauté de praticiens de la GPR pour échanger davantage les idées, les pratiques exemplaires et l’expertise

9. Se tenir au courant des nouveaux développements en matière de responsabilisation à l’égard des résultats dans les secteurs privé et public, de l’accroissement de la transparence des opérations des organisations ainsi que de la responsabilité envers le public pour l’atteinte des résultats

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CONCLUSIONCONCLUSION

Face au contexte Face au contexte de plus en plus contraignant de de plus en plus contraignant de l’internationalisation des marchés, de l’accélération des l’internationalisation des marchés, de l’accélération des changements technologiques, les organisations privées comme changements technologiques, les organisations privées comme publiques en Côte d’Ivoire doivent définir des stratégies pour publiques en Côte d’Ivoire doivent définir des stratégies pour continuellement innover et demeurer performantes.continuellement innover et demeurer performantes.

Il apparaît plus que nécessaire d’établir un cadre de résultats convenant à tous les acteurs, créer des systèmes solides de gestion des résultats et responsabiliser tous les acteurs quant aux résultats visés.

Page 61: CIRES, Abidjan-Cocody CIRES, Abidjan-Cocody 25-26 Mai, 2009 Dr. AHOUREAlban Alphonse E. Dr. AHOURE Alban Alphonse E. Par LA GESTION PAR LES RESULTATS SEMINAIRE

En se fondant sur des mécanismes de définition des besoins, des objectifs, des initiatives et de suivi- évaluation continuelle, La Gestion Par les Résultats (GPR) permet aux gestionnaires d’améliorer de manière continue les résultats de leur organisation.

Les pays de l’OCDE utilisent ce système depuis une quinzaine Les pays de l’OCDE utilisent ce système depuis une quinzaine d’années. Il a été aussi gage du succès organisationnel dans de d’années. Il a été aussi gage du succès organisationnel dans de nombreux pays en voie de développement. La Côte d’Ivoire, dans nombreux pays en voie de développement. La Côte d’Ivoire, dans son processus de sortie de crise, de relance économique et dans son processus de sortie de crise, de relance économique et dans sa stratégie de réduction de la pauvreté devrait s’approprier cette sa stratégie de réduction de la pauvreté devrait s’approprier cette méthode de gestion tant au niveau gouvernemental qu’au niveau méthode de gestion tant au niveau gouvernemental qu’au niveau des entreprises privées qui devront croître ou disparaître. des entreprises privées qui devront croître ou disparaître.