Collective Agreement / Convention collective …acoc-acco.ca/wp-content/uploads/2014/03/EX-fra-with-benchmark-wd... · La méthode des barèmes d’évaluation Hay identifie la valeur

Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique Plan d'valuation des postes du groupe de la direction

Septembre 2005 i

Avant-propos

Beaucoup de choses ont chang au Canada dans le milieu de travail la fonction publique et dans lconomie de mme que sur la scne internationale depuis que le Plan dvaluation des postes du groupe de la direction (PEPGD) a t rvis et mis jour la dernire fois, en 1992. Des pressions internes et externes ont redfini les valeurs en gestion ainsi que le rle du gouvernement fdral. La mondialisation et les questions lies la scurit internationale ont suscit la cration de nombreux organismes internationaux nouveaux et plus puissants exigeant une meilleure coordination entre les gouvernements. La prestation de nombreux services fdraux a galement t transforme, partage ou transfre dautres ordres de gouvernement ou au secteur priv.

Les postes de direction ont t grandement touchs par ces changements et ladoption de cadres de gestion moderne favorisant des valeurs telles que lexcution des programmes axs sur les citoyens, la justification des dpenses, des politiques novatrices labores en temps opportun, la gestion pour assurer des rsultats, lexercice des fonctions de gestion selon des responsabilits partages, lthique dans les comportements et lutilisation de mthodes efficaces pour grer le personnel.

Le milieu de travail des cadres de direction ne cesse dvoluer pour prvoir les attentes des citoyens relativement un meilleur service et y rpondre, prvoir galement les attentes des employs concernant un leadership clair et tenir compte des nouvelles technologies. tant donn la porte et lampleur des changements survenus dans la faon dont les cadres de direction effectuent leur travail maintenant, il est devenu impratif de moderniser les descriptions de postes de rfrence.

En valuant la nature de la contribution dun poste de direction son organisation, les valuateurs devront tres sensibles la complexit, lesprit et aux valeurs implicites dans cet important travail.


ii Septembre 2005

Prface

Le prsent manuel a t prpar pour aider et orienter les spcialistes de la classification et les membres du groupe de la direction qui participent la classification des postes de direction.

Le Plan dvaluation des postes du groupe de la direction (PEPGD) est un plan dvaluation des postes bas sur lapproche Hay, qui est utilis depuis 1980 pour valuer les postes de direction dans la fonction publique fdrale. La mthode du barme dvaluation et du profil Hay, appele gnralement Plan Hay, est employe couramment par des centaines dorganisations partout dans le monde, tant dans les secteurs publics que privs.

Les descriptions de poste de rfrence dans le PEPGD ont t rvises et mises jour pour tenir compte des changements survenus dans les mthodes de gestion et des transformations oprationnelles et organisationnelles intervenues depuis la dernire fois que ce plan a t revu, en 1992. Grce ces modifications, le plan demeurera pertinent et jour. Ce manuel vise :

Clarifier les concepts et les principes de base sous-tendant le processus dvaluation des postes.

Fournir des lignes directrices favorisant la cohrence dans lvaluation des postes du groupe de la direction, tout en prservant la souplesse requise pour reflter la diversit des tches.

Complter lexprience et le matriel acquis lors de la formation de base ayant trait lvaluation des postes ou des cours de recyclage.

Pour aider les valuateurs comprendre de manire claire et exhaustive les postes de direction, il est important que les descriptions des postes du groupe de la direction soient jour afin de reflter les changements apports dans la structure organisationnelle, les autorisations, les responsabilits cls et les principes de gestion. Mais, plus important encore, elles doivent tmoigner clairement de la contribution du poste lorganisation.

Le PEPGD rvis a dsormais prsance sur la version de septembre 1992.


Septembre 2005 iii

Table des matires Avant-propos ............................................................................................................................. i Prface ..................................................................................................................................... ii INTRODUCTION......................................................................................................................1 VALUATION DE LA COMPTENCE...................................................................................11 VALUATION DE LINITIATIVE CRATRICE / LA RFLEXION .........................................23 VALUATION DE LA FINALIT / PRISE DE DCISIONS ...................................................31 UTILISATION DES POSTES REPRES...............................................................................45 APPENDICE A DFINITION DU GROUPE DE LA DIRECTION .......................................63 APPENDICE B BARMES DVALUATION.....................................................................65 APPENDICE C1 POSTES REPRES PAR FONCTION....................................................67 APPENDICE C2 POSTES REPRES PAR NIVEAU .........................................................79 APPENDICE C3 POSTES REPRES 87


Septembre 2005 1

INTRODUCTION

NOTIONS DE BASE

But

Lvaluation de poste fournit aux cadres suprieurs une base solide partir de laquelle ils peuvent :

classer les postes de la faon approprie;

dterminer lcart relatif entre les postes;

obtenir une mesure systmatique de limportance du poste, par rapport aux autres postes, de faon pouvoir comparer les salaires;

bnficier dune source de donnes dcrivant le travail effectu par chaque unit de travail en vue dune restructuration.

Fondements

Lvaluation des postes du groupe de la direction est fonde sur la mthode des barmes dvaluation Hay. Cette mthode sappuie sur les principes suivants :

toute organisation existe en vue de produire des rsultats identifiables;

une organisation est cre lorsquil faut plus dune personne pour effectuer les tches requises pour obtenir ces rsultats;

tout poste viable dans une organisation a t conu en vue daccomplir une partie des tches permettant datteindre ces rsultats;

cette contribution peut tre mesure de faon systmatique.

Processus de classement et de validation

La mthode des barmes dvaluation Hay identifie la valeur relative (ou poids) des postes dans une unit organisationnelle. Les relations sont bases sur le degr relatif selon lequel chaque poste, rempli de faon comptente, contribue ce pour quoi lunit organisationnelle a t cre.


2 Septembre 2005

Concept La notion d'excution comptente des tches dans l'valuation des postes

Application L'valuation de poste veut mesurer la contribution du poste l'organisation et non la contribution que le titulaire du poste peut ou ne peut apporter. Puisqu'on assume que les tches d'un poste peuvent tre excutes et qu'elles seront excutes de faon comptente, le cas chant, l'valuateur doit tenir pour acquis qu'il y aura excution comptente des tches et ne posera aucun jugement cet effet.

Cette contribution est dtermine en valuant le poste, partir de la description de tches, en fonction de trois facteurs :

la comptence;

linitiative cratrice/la rflexion;

la finalit/prise de dcisions.

La mthode Hay utilise ces trois facteurs et leurs aspects subordonns selon une mthode de classement. La mesure communment admise consiste tablir un rapport entre le degr selon lequel les trois facteurs se retrouvent dans un poste donn et le degr selon lequel on les retrouve dans un autre poste. Les barmes dvaluation Hay fournissent les moyens techniques pour appliquer le processus de classement. Il est important de souligner que cette mthode ne donne donc pas une mesure absolue. Il sagit tout simplement de dterminer quelle est la proportion de chaque facteur dans chaque poste par rapport aux autres postes. Les deux principales activits dun processus dvaluation sont les suivantes :

Classement valuer les postes en fonction de leur place dans le contexte organisationnel, et non de faon isole.

Validation Contre-vrifier lexactitude du poids relatif accord aux postes pour chacun des trois facteurs observs, en tablissant une comparaison avec les postes repres.


Septembre 2005 3

APERU DU PROCESSUS DVALUATION

1. Effectuer une analyse prcise du poste

Lexactitude de la description de tches est un lment essentiel du processus dvaluation de poste. Elle assure que lon dispose des donnes requises pour valuer le poste. cet effet, la description de poste doit fournir un expos clair et succinct :

de lobjectif du poste et des rsultats dont le titulaire doit rendre compte (conformment aux descriptions gnrale et spcifique de la finalit/prise de dcisions);

de la place du poste dans lorganisation (conformment la description de la structure organisationnelle et lorganigramme de lorganisation);

de ltendue des responsabilits (conformment la description de ltendue des responsabilits).

Les deux concepts cls qui rgissent lutilisation faite des descriptions de tches afin de produire une valuation valide sont les suivants :

Concept Il est ncessaire de pouvoir disposer de descriptions de tches actualises.

Application La description de poste doit tre actuelle afin que le poste soit valu tel qu'il est vritablement, et non tel qu'il a t ou tel qu'il pourrait tre. Elle doit dcrire les exigences relles du poste. Les fonctions d'un poste sont appeles changer. Il est donc essentiel de disposer de renseignements exacts, complets et jour.


4 Septembre 2005

Concept Il faut viter de comparer les titres de poste.

Application Le titre d'un poste peut fournir une bonne indication pour la recherche des postes repres qui serviront de points de comparaison. Nanmoins, la comparaison des titres, en elle-mme, peut biaiser les valuations. Les fonctions et les responsabilits d'un poste donn ne sont pas ncessairement les mmes que dans d'autres postes ayant un mme titre. Pour cette raison, la comparaison des titres ne saurait permettre de faire une valuation valable.

2. Effectuer une analyse prcise du contexte du poste : partir de lorganigramme de lorganisation

Il est essentiel dviter de considrer le poste comme sil existait sans contexte. Lorganigramme fournit deux indications :

la place du poste dans la structure organisationnelle (niveau hirarchique). Ces renseignements sont trs importants pour identifier les postes repres qui serviront de points de comparaison;

lincidence des autres postes sur le poste valu. Les liens organisationnels, notamment lorsquun poste assure la direction fonctionnelle pour un autre poste, ont une forte incidence sur limportance relle du poste. Ils indiquent galement les risques de chevauchement ou de ddoublement des tches, ce qui est moins apparent lorsque les descriptions de tches sont analyses sparment.

Le concept cl permettant dvaluer lincidence des liens organisationnels est le suivant :


Septembre 2005 5

Concept Il est ncessaire de connatre les rapports de coopration aussi bien que les rapports de subordination.

Application Les rapports de coopration aussi bien que les rapports de subordination influent sur l'importance du poste. Une maladresse courante consiste minimiser les rapports de coopration (entre les postes de mme rang) et surestimer les rapports de subordination (entre suprieur et subordonn). Il est important d'accorder autant d'attention aux deux aspects.

3. valuation du poste partir des trois facteurs tablis

Les trois facteurs dvaluation fournissent une grille de base ou des critres sur lesquels se fonde la comparaison des postes. Les barmes dvaluation portent sur les trois facteurs suivants :

la comptence, qui donne lieu lvaluation de trois aspects particuliers du poste :

la profondeur et la diversit des connaissances pratiques, techniques et spcialises; ltendue des connaissances lies la gestion et aux activits; limportance des relations humaines.

linitiative cratrice/la rflexion, qui donne lieu lvaluation de deux aspects particuliers du poste :

le cadre du raisonnement; lexigence des problmes.

la finalit/prise de dcisions, qui donne lieu lvaluation de trois aspects particuliers du poste :

la libert daction; le domaine et le type dimpact; lampleur.

Les deux concepts cls qui sous-tendent ces trois principaux facteurs dvaluation sont les suivants :


6 Septembre 2005

Concept La comparaison des postes doit porter sur des facteurs universels.

Application Il est possible d'valuer les divers postes partir des trois facteurs du systme Hay parce que ces derniers englobent les trois caractristiques fondamentales qui, selon les chercheurs, dcrivent la nature mme de tout travail et, par consquent, se retrouvent des degrs divers dans tous les postes. On peut donc considrer que ces trois facteurs constituent une mesure commune pouvant tre applique tout poste afin d'valuer le travail accompli.

Concept Il est ncessaire de mettre l'accent sur la substance du poste.

Application Le but de l'valuation de poste est d'tablir, de la faon la plus objective possible, les relations entre les divers postes d'une organisation du point de vue des tches accomplir et des exigences satisfaire. Il devient particulirement difficile d'assurer l'objectivit de l'exercice si, au cours de l'valuation, il est fait rfrence au niveau de classification actuel du poste ou ses liens de classification actuels ou antrieurs. L'valuateur doit prendre soin d'ignorer les hypothses qui peuvent dcouler de la connaissance du niveau organisationnel suggr pour le poste, ou le titulaire, ou du salaire qui sera (probablement) attribu au poste.

4. Application des cotes numriques des barmes dvaluation

Les cotes numriques suivent une progression gomtrique, les intervalles entre les cotes dnotant un cart denviron 15 %. Du fait que la progression gomtrique est applique aux trois barmes dvaluation, les carts entre les cotes attribues correspondent des multiples de 15 %. Par exemple : 100, 115, 132, 152, 175, 200, etc., la valeur de la cote tant double tous les cinq chelons.


Septembre 2005 7

Concept Les carts entre les chelons constituent les lments de base de la technique d'valuation des postes.

Application La notion d'cart entre deux chelons est fondamentale parce qu'elle permet de disposer d'un cadre favorisant une valuation uniforme et quantifie, base sur les diffrences minimales qu'un valuateur bien inform et expriment peut dceler entre des postes ou des lments de poste.

On a fix 15 % l'ordre de grandeur des diffrences minimales perceptibles entre les facteurs ou les aspects subordonns. Il s'ensuit que le systme de cotes numriques employ dans les barmes d'valuation suit une progression gomtrique d'environ 15 %.

Les barmes utiliss pour valuer les postes du groupe de la direction sont un sous-ensemble des barmes de base Hay. ce titre, ils ont t ajusts de faon comporter uniquement les lments ncessaires pour valuer les postes du groupe de la direction ainsi quun seuil et un plafond qui constituent les paramtres extrmes du cadre dvaluation.

5. Classement du poste

Lorsquune cote a t attribue pour chacun des facteurs, il devient alors facile de faire le classement du poste partir du total des points obtenus. Lannexe A prsente les nombres minimums et maximums qui distinguent les divers niveaux de poste pour le groupe de la direction.

6. Validation : vrification des rsultats de lvaluation

Il y a deux aspects considrer lorsque lon veut dterminer la qualit des valuations des postes se classant dans le groupe de la direction. La premire mesure qualitative consiste vrifier la pertinence des cotes attribues chacun des facteurs. Les vrifications permettant de valider les cotes attribues chaque facteur sont expliques plus loin, en mme temps que le facteur correspondant.


8 Septembre 2005

7. Validation : comparaison de lvaluation dun poste avec celles des autres postes de lorganisation

La deuxime mesure qualitative consiste vrifier la pertinence de lvaluation du poste par rapport aux valuations des autres postes de lorganisation. Autrement dit, en plus de vrifier les rsultats de lvaluation par rapport aux autres postes voisins ( partir de lorganigramme), il faut vrifier la validit de lvaluation dun point de vue plus large, soit par rapport aux normes plus universelles fixes pour les postes repres.

8. Justification de lvaluation et de la classification du poste

La version finale de lvaluation doit tre taye par un expos raisonn de lvaluation. Cet expos doit tre crit (voir les exemples dexposs lannexe C du prsent guide).


10 Septembre 2005


Septembre 2005 11

VALUATION DE LA COMPTENCE

La comptence est lensemble des aptitudes et des connaissances qui, indpendamment de leur mode dacquisition, permettent au titulaire de donner un rendement satisfaisant. En dautres mots, il sagit de dterminer quels sont les aptitudes et le degr de connaissances ncessaires, ainsi que ltendue des sujets sur lesquels ces connaissances doivent porter et la complexit de chacun de ceux-ci. Lvaluation de la comptence comporte trois aspects :

la profondeur et la diversit des connaissances pratiques, techniques, ou spcialises;

ltendue des connaissances lies la gestion et aux activits pour planifier, organiser, coordonner, diriger, laborer, contrler, valuer et vrifier;

limportance des relations interpersonnelles pour latteinte des objectifs.

CONNAISSANCES PRATIQUES, TECHNIQUES ET SPCIALISES

La profondeur et la diversit des connaissances pratiques, techniques et spcialises requises pour un poste sont mesures sur laxe vertical du barme dvaluation.

Pour appliquer correctement lchelle relative aux connaissances pratiques, techniques et spcialises, il faut avoir lesprit les trois concepts de base suivants :

Concept quivalence entre la profondeur et l'tendue des connaissances pratiques, techniques et spcialises

Application Il est important de se rappeler que les connaissances pratiques associes aux postes fonctionnels ou aux postes chargs de la prestation de services, comme les postes de gestion du personnel ou de gestionnaires hirarchiques, peuvent tre aussi importantes que les connaissances techniques ou spcialises qui sont associes des postes spcialiss, tels qu'on les retrouve en gnie, en science, en droit ou en ducation.


12 Septembre 2005

Concept Les connaissances requises pour grer des postes de spcialistes

Application Les gestionnaires ne doivent pas ncessairement avoir des connaissances techniques ou spcialises dans un domaine donn aussi profondes que leurs subordonns. En effet, les gestionnaires n'ont pas faire le travail de leurs subordonns. Il suffit qu'ils aient une ide suffisamment prcise du domaine de spcialisation de leurs subordonns pour pouvoir grer leurs activits. Nota : le degr de comptence en gestion que cela suppose est dtermin de faon distincte comme connaissances lies la gestion et aux activits .

Concept quivalence de l'exprience professionnelle et de la scolarit

Application Bien qu'il soit vident que certaines connaissances ne peuvent s'acqurir qu'en obtenant des diplmes (par ex. : un doctorat en physique), il est important de faire porter l'attention sur les connaissances et les aptitudes acquises qui permettent d'accomplir les tches prvues plutt qu' la faon dont le titulaire a acquis ces connaissances. Cela vise viter que l'on tablisse une corrlation entre le niveau de connaissances et le niveau de scolarit.

Dans une description de tches, des mentions du style exige une matrise ou exige une connaissance approfondie du droit des socits sont utiles, mais elles peuvent conduire l'valuateur survaluer la comptence requise.

En outre, certains aspects des connaissances pratiques, techniques ou spcialises peuvent s'acqurir indiffremment par les tudes ou par l'exprience professionnelle (par ex. l'aptitude la vente) alors que d'autres peuvent s'acqurir uniquement par l'exprience. Par exemple, un directeur rgional du dveloppement conomique doit connatre non seulement la situation socio-conomique de la rgion mais galement les activits lgislatives et gouvernementales ainsi que le nom des lgislateurs cls, ainsi que leurs positions politiques face aux questions d'intrt commun. Ces connaissances spcialises ne peuvent s'acqurir l'cole mais elles doivent nanmoins tre apprcies leur juste valeur.


Septembre 2005 13

CONNAISSANCES LIES LA GESTION ET AUX ACTIVITS

Les exigences au titre des connaissances lies la gestion et aux activits sont mesures sur laxe horizontal du barme dvaluation.

Les gestionnaires occupant un poste du groupe de la direction doivent savoir planifier, organiser, motiver, coordonner, diriger et former des ressources humaines, et contrler, valuer et vrifier leur rendement. Ces aptitudes peuvent tre appliques de faon directe (par ex. les gestionnaires hirarchiques), de faon consultative ce qui peut exiger de penser comme un gestionnaire (par ex. les spcialistes fonctionnels) ou de lune et lautre faons (par ex. les postes de gestion dunits charges de fonctions de conseil ou de soutien).

Il faut avoir lesprit deux concepts cls lorsquon value les connaissances lies la gestion et aux activits.

Concept Plus le poste est complexe, plus les aptitudes de gestion doivent tre tendues.

Application Quatre facteurs sont dterminants lorsqu'il s'agit de fixer le degr partir duquel les aptitudes de gestion doivent tre plus grandes :

Diversit fonctionnelle

L'ventail des activits qui doivent tre intgres pour atteindre les objectifs de l'unit organisationnelle. Par exemple, l'ventail des activits sera diffrent selon qu'il s'agit d'un chef de direction, de secteur, de division, etc.

Dimension des rapports avec les clients

Le dfi pos au gestionnaire s'accrot selon le nombre et la diversit des clients et selon la frquence et la complexit des contacts et des oprations effectues avec ces mmes clients.

Dimension temporelle

La complexit du travail du gestionnaire est apparente dans la mesure selon laquelle celui-ci doit traiter des questions long terme ou court terme. Les questions qui doivent tre rgles court terme sont de nature tactique et visent atteindre des objectifs prcis. Les questions devant tre rgles long terme sont plus stratgiques et consistent dterminer quels objectifs doivent tre poursuivis (c.--d. tablissement de politiques, planification, etc.).


14 Septembre 2005

Dimension matrielle

Plus la taille de la zone gographique et/ou de l'unit organisationnelle que chapeaute ou rgit le poste est grande, plus le nombre de spcialits et(ou) d'oprations intgrer augmente. Il s'ensuit que les aptitudes de gestion devront tre plus grandes.

Concept Ncessit de penser comme un gestionnaire

Application Cela correspond l'aptitude tenir compte du contexte global de l'organisation dans l'analyse d'une situation donne, c'est--dire pouvoir se mettre dans la peau de son suprieur ou de tout autre gestionnaire, mme si l'on n'a pas les ressources dont celui-ci dispose. Par exemple, le chef d'une fonction financire peut tre appel laborer des plans pour l'ensemble de l'organisation sans pour autant contrler les ressources consacres la ralisation du plan.

IMPORTANCE DES RELATIONS HUMAINES

Tout comme les connaissances lies la gestion et aux activits, limportance des relations humaines est mesure sur laxe horizontal du barme dvaluation. Ce dernier aspect considrer dans lvaluation de la comptence comprend lvaluation de la ncessit pratique de faire intervenir les aptitudes aux relations humaines dans la mesure du contenu dun poste, cest--dire la mesure dans laquelle il est indispensable dtablir et de maintenir de bonnes relations avec les autres pour que le poste atteigne ses objectifs.

La ncessit de faire preuve daptitudes en relations humaines dans lexercice des fonctions du poste est reprsente par trois niveaux possibles. Dans le cas de la plus grande partie des postes du groupe de la direction, en raison de leur dimension et/ou de leur nature, latteinte des objectifs repose vritablement sur ltablissement et le maintien de bonnes relations avec les autres. Cependant, tel nest pas le cas de chacun des postes du groupe EX.

Par consquent, les valuateurs ne devraient pas attribuer automatiquement le niveau 3 au chapitre de limportance des relations humaines chaque poste de EX. Aux fins de lvaluation de chaque poste de EX, les valuateurs doivent, avant de prononcer leur jugement, sous-peser toute une srie de facteurs, notamment les suivants :


Septembre 2005 15

la mesure dans laquelle les valeurs qualits de chef et motivation , propres au groupe de la direction, sont partie intgrante du poste et intrinsquement trs complexes ou difficiles;

limportance du service et des contacts avec la clientle (tant lchelle interne qu lchelle externe), en tant que parties intgrantes du poste;

la nature des rapports avec la clientle.

Aux fins de lvaluation de limportance des contacts avec la clientle, les valuateurs devraient tenir compte de facteurs tels que la frquence et la nature ou lintensit de ces contacts. Il y a une diffrence marque du point de vue de limportance des relations humaines entre un cas o les contacts sont tablis seule fin de recueillir ou dchanger des renseignements et/ou des points de vue et un cas o les contacts sont tablis et cultivs dans le but dinfluencer des dcisions, des processus ou des comportements sans lesquels lorganisation ne saurait russir atteindre ses objectifs.

Il est galement important de faire le lien entre la nature des contacts exigs par le poste et les objectifs du poste. Les valuateurs doivent viter de se laisser tromper par des noncs des descriptions de poste qui associent un poste des contacts qui ne correspondent pas aux objectifs ni aux finalits du poste.

On distingue les trois niveaux suivants dimportance des relations humaines :

Niveau 1 Ce niveau correspond aux postes o il faut faire preuve dune courtoisie gnrale et tablir et maintenir de bonnes relations professionnelles avec les subalternes, les collgues et les suprieurs afin datteindre les objectifs du poste, sans toutefois quil soit ncessaire dexercer une influence sur la faon dont le reste du personnel sacquitte de ses tches. Les relations avec les autres se limitent gnralement changer des renseignements simples ou obtenir des directives ou des prcisions.

Niveau 2 Ce niveau correspond aux postes o il faut tablir et maintenir, avec des subalternes, des collgues et des suprieurs, et loccasion de contacts avec la clientle de lintrieur et/ou de lextrieur de ladministration fdrale, des relations professionnelles de nature faciliter lapprobation et lutilisation des recommandations, des conseils ou des avis manant du poste. Pour obtenir les rsultats dsirs, le titulaire doit avoir des relations et des contacts rguliers avec ses subalternes, ses collgues et ses suprieurs et avoir quelques contacts avec la clientle. La nature de ces contacts est telle que la diplomatie et le tact dont il faut faire preuve dpassent llmentaire courtoisie.

Niveau 3 Ce niveau correspond aux postes dont latteinte des objectifs associs un programme et/ou la prestation dun service et/ou de conseils repose sur


16 Septembre 2005

ltablissement et le maintien de bonnes relations humaines dans les contacts avec les subalternes, les collgues et les suprieurs et les nombreux contacts avec la clientle de lintrieur et/ou de lextrieur de ladministration fdrale, lis la prestation du service. Il faut pouvoir se montrer persuasif ou assur tout en tant sensible au point de vue dautrui pour effectuer la prestation du service. Le titulaire devra donc avoir la capacit de comprendre le point de vue des intervenants, de dterminer si un changement dattitude est justifi et, surtout, de susciter un tel changement grce son aptitude aux relations avec autrui.

Aux fins de lvaluation de limportance des relations humaines, lvaluateur doit se rappeler le principe cl suivant :

Concept Diffrence entre la ncessit de faire preuve de bonnes aptitudes en relations humaines et la ncessit d'avoir une connaissance thorique des relations humaines

Application Pour la majorit des postes du groupe de la direction, le titulaire est appel avoir des relations interpersonnelles. L'importance pratique de cet aspect est value dans le cadre de l'aspect importance des relations humaines . L'attention doit tre axe sur la ncessit de mettre en pratique ces aptitudes.

Toutefois, certains postes hautement spcialiss requirent que le titulaire ait une connaissance technique de la thorie des relations humaines. C'est le cas, par exemple, des postes de conseillers. La matrise ou la connaissance de la thorie correspondante est value dans le cadre de l'aspect connaissances pratiques, techniques et spcialises . Cependant, la ncessit de mettre en pratique cette thorie est value dans le cadre de l'aspect importance des relations humaines .


Septembre 2005 17

COMBINAISON DES ASPECTS DE LA COMPTENCE

cette tape, trois dcisions ont t prises concernant la comptence. Par exemple :

Connaissances pratiques,

techniques et spcialises

Connaissances lies la gestion et

aux activits Importance des

relations humainesPoste 1 F II 3

Poste 2 G III 3

Poste 3 G II 2

Le poids total attribu la comptence est dtermin en combinant les trois aspects subordonns. Les valeurs attribues aux aspects subordonns permettront lvaluateur de slectionner une case. Cette case contiendra trois nombres, qui correspondent aux trois valeurs possibles. Par exemple, la case correspondant la combinaison de rsultats F Il 3 se lit comme suit :

350

400

460

Habituellement, lorsque les rsultats de lvaluation des trois aspects convergent clairement vers une case en particulier, vous slectionnerez le nombre du milieu. La slection finale du nombre qui rendra compte de lensemble des exigences en matire de comptence dpendra du degr de confiance de l'valuateur dans la validit de la case slectionne.

Quel que soit le nombre choisi, vous devez faire tat de toute nuance qui doit tre apporte lvaluation (c.--d. les dplacements vers le haut ou le bas). Pour ce faire, vous pouvez placer une flche pointe vers le haut ou le bas ct de laspect correspondant (par ex. F II 3 ( )).


18 Septembre 2005

Concept Reconnaissance des carts

Application Les chevauchements prvus dans le systme de cotes numriques permettent d'attribuer des cotes quivalentes des postes diffrents lorsque cela est ncessaire. Le systme permet galement l'valuateur de faire tat des carts relatifs entre les postes qu'il a class dans une mme case. cet effet, l'valuateur attribuera le nombre le plus lev figurant dans la case au poste ayant le plus de poids.

Concept L'enchanement associatif des cases

Application Les cases figurant dans le barme d'valuation ne correspondent pas des valeurs discontinues mais illustrent un enchanement associatif. Il peut arriver que vous valuiez rigoureusement chacun des aspects d'un poste et que la case slectionne en bout de ligne ne corresponde pas exactement votre opinion finale. Vous pouvez alors choisir le nombre inscrit en haut ou en bas de la case, selon que vous jugez que votre valuation va plutt dans un sens ou dans l'autre (dplacement ou pression vers le haut ou le bas).

La notion que l'valuation puisse aller davantage dans un sens que dans l'autre reflte le dynamisme des postes et le fait que le processus d'valuation relve beaucoup plus de l'exercice du jugement que d'une science exacte. La diffrence entre un poste et un autre n'est pas toujours claire. Par exemple : un valuateur peut dcider d'attribuer un poste les cotes G IV 3 tout en reconnaissant qu'il tend vers le niveau H pour ce qui est des connaissances pratiques, techniques et spcialises. On a alors un cas de dplacement vers le haut, ce qui s'exprimerait comme suit : G ( ) IV 3.


Septembre 2005 19

VRIFICATION DES CARTS EN CE QUI A TRAIT LVALUATION DE LA COMPTENCE

Pour tablir ou valider un jugement, vous pouvez suivre un certain nombre de rgles empiriques, en vous rappelant nanmoins quelles ne sont pas inflexibles. Ces rgles ne sauraient dispenser deffectuer une analyse approfondie du poste et une interprtation minutieuse du barme dvaluation.

De faon gnrale, lorsque vous analysez un ensemble hirarchique de postes dune mme famille professionnelle, dune mme chelle technique ou dune mme structure de subordination, le nombre dchelons de la valeur attribue la comptence peut tre une indication de la structure de la hirarchie :

cart d'un chelon p. ex., 460 528

Un cart d'un chelon indique gnralement un cas de rduction dans la structure, qui confirme la remise en question de la vritable ncessit du nombre de paliers organisationnels existants. Par exemple : les cas de chevauchement o le poste d'un subordonn est pour ainsi dire une rplique de celui du suprieur immdiat ou est tout juste diffrent.

cart de deux chelons p. ex., 460 608

Cela correspond l'cart ou au lien de subordination normal dans une structure hirarchique.

cart de trois chelons p. ex., 460 700

Un cart de trois chelons entre deux postes est habituellement l'indication d'une organisation ayant une structure large porte de contrle.

cart de quatre chelons p. ex., 460 800

Cela correspond un cart considrable au chapitre de la description de tches, en ce qui a trait la comptence. Cela peut aussi indiquer qu'il manque un niveau dans la structure organisationnelle. Il faut alors s'assurer que cette lacune est bien relle, et non pas le rsultat d'une erreur d'valuation.

VALIDATION PARTIR DES POSTES REPRES

Lvaluation de la comptence doit galement tre cohrente lorsque lon considre lensemble des postes du groupe de la direction. Il importe donc de prserver cette cohrence.


20 Septembre 2005

Pour valider lvaluation par rapport lensemble des postes, il faut apporter des preuves son appui en identifiant plusieurs postes repres comparables. Ceci constitue llment cl du processus dvaluation. Gnralement, cette vrification est effectue aprs que les trois facteurs ont t dment valus. Le processus appliqu est dcrit la Appendice C3.


22 Septembre 2005


Septembre 2005 23

VALUATION DE LINITIATIVE CRATRICE / LA RFLEXION

Linitiative cratrice/la rflexion sentend de la possibilit, de la ncessit ou du besoin de lier la comptence une rflexion originale pour rgler les questions qui se posent et trouver des solutions.

Lvaluation de linitiative cratrice/la rflexion consiste mesurer lintensit du processus mental quexige le poste pour analyser, identifier, dfinir, valuer, arriver des conclusions et rgler des questions. Dans la mesure o la rflexion est encadre par des normes ou des prcdents ou guide par dautres personnes, la valeur de linitiative cratrice/la rflexion diminue.

La matire premire de toute initiative cratrice ou rflexion est la connaissance des faits, des principes et des moyens. On se forme une ide partir de ce quon a assimil. En dautres mots, la pense est le fruit de la connaissance. Cela est galement vrai du travail le plus cratif.

Cependant, cet exercice mental de la comptence diffre de la stricte application des aptitudes qui sont values dans le cadre du facteur comptence . En consquence, toute la comptence requise pour un poste ne sera pas forcment utilise aux fins de linitiative cratrice et de la rflexion requises par le poste. Cest pourquoi linitiative cratrice/la rflexion est value en pourcentage de la comptence et le barme dvaluation correspondant se prsente sous la forme dune srie de pourcentages plutt que de cotes numriques.

Lvaluation de linitiative cratrice/la rflexion porte sur deux aspects :

le cadre du raisonnement (axe vertical), soit ltendue de laide dont dispose le titulaire pour rsoudre les problmes;

lexigence des problmes (axe horizontal), soit la nouveaut et la complexit de la rflexion faire, et les dlais fixs cet gard.

LE CADRE DU RAISONNEMENT

La premire tape de lvaluation de linitiative cratrice/la rflexion consiste analyser ltendue de laide dont dispose le titulaire. Cette aide peut provenir de prcdents, de personnes ou tre lie aux buts poursuivis par lensemble du service, le ministre ou la fonction, aux politiques, aux objectifs, aux procdures, aux instructions ou aux pratiques de lorganisation. En gnral :

les buts, les politiques et les objectifs constituent une aide dans le sens quils dfinissent le contenu du champ dactivit;


24 Septembre 2005

les procdures dcrivent les tapes suivre pour appliquer une politique (comment, o, quand et par qui);

les instructions et les pratiques prcisent la faon de sy prendre.

Le degr selon lequel laide est disponible varie dun poste lautre. Par exemple, dans les rgions loignes ou dans les units de travail plus isoles, il peut tre plus difficile de compter sur laide des spcialistes ou des suprieurs. Pour valuer le degr daide disponible, on utilise laxe vertical du barme dvaluation. Si les rgles ne sont pas inflexibles, il existe toutefois quelques lignes directrices suivre :

la cote D correspond une situation o ce qui doit tre fait est gnralement dfini, la faon dont cela doit tre fait ntant pas ncessairement dfinie;

les cotes E et F correspondent des situations o la rflexion consiste plutt dfinir ce qui doit tre fait, la faon dont cela doit tre fait ntant pas dfinie clairement;

les cotes G et H correspondent des situations o la rflexion consiste dterminer la raison pour laquelle les choses doivent tre faites, ce qui doit tre fait tant gnralement moins clairement dfini et la faon de le faire ntant pas du tout dfinie.

Le concept cl qui sous-tend lvaluation de la rflexion est le suivant :

Concept Le rapport entre la comptence et l'initiative cratrice/la rflexion

Application Logiquement un poste n'exige pas que le titulaire exerce sa rflexion au-del des limites de la comptence requise pour le poste. En consquence, le niveau de rflexion (dsign par la lettre attribue) ne doit pas tre plus intense ou plus tendu que le niveau de comptence au titre des connaissances pratiques, techniques et spcialises qui a t dfini pralablement. (Exemple : Si la comptence est cote F, la rflexion pourra tre cote E ou F, mais certainement pas G.)

LEXIGENCE DES PROBLMES

Lexigence des problmes, cest--dire le deuxime aspect de lvaluation de linitiative cratrice/la rflexion, est lie la complexit de lexercice de rflexion requis du titulaire. Pour valuer cet aspect, il faut rpondre la question suivante : Quel est le degr de difficult des questions auxquelles le titulaire doit appliquer sa rflexion et avec


Septembre 2005 25

quelle clrit doit-il lappliquer? Les divers niveaux dexigence des problmes sont donns dans la partie suprieure du barme dvaluation de linitiative cratrice/la rflexion.

Trois concepts cls sous-tendent lvaluation de lexigence des problmes :

Concept La dfinition de problme

Application La notion de problme se rapporte plus prcisment une grande diversit de dfis que le titulaire du poste est appel relever. Un problme ne correspond pas ncessairement quelque chose qui ne va pas , bien que ce type de problme doive galement tre pris en considration.

Concept quivalence des enjeux d'ordre technique et de gestion en ce qui touche la question de l'exigence des problmes

Application On a tendance attacher trop d'importance aux enjeux d'ordre technique quand il s'agit d'valuer l'exigence des problmes et dlaisser le ct gestion. Ces deux aspects doivent tre considrs part gale.

Concept La diffrence entre le cadre du raisonnement et l'exigence des problmes

Application L'valuation du cadre du raisonnement revient valuer le contexte dans lequel l'initiative cratrice s'exerce et la principale contrainte est l'tendue de l'aide disponible compte tenu du contexte.

L'valuation de l'exigence des problmes consiste valuer la difficult intrinsque de la rflexion requise et la principale contrainte est le caractre indit des questions rsoudre.


26 Septembre 2005

LES POINTS POUR L'INITIATIVE CRATRICE SE TROUVENT L'INTERSECTION DU % ET DES POINTS ATTRIBUS LA COMPTENCE

50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400

87 % 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216

76 % 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056

66 % 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920

57 % 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800

87 %

76 %

66 %

57 %

50 % 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 50 %

43 % 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 43 %

38 % 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 38 %

33 % 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 33 %

50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400

Trs probable Peu probable Improbable

Points attribus la comptence % IC


Septembre 2005 27

COMBINAISON DES RSULTATS DE LVALUATION DE LINITIATIVE CRATRICE/LA RFLEXION

Du fait que lvaluateur a port deux jugements distincts en ce qui a trait chacun des aspects de linitiative cratrice et la rflexion, lvaluation aboutit la slection dune case qui comporte deux valeurs.

50

57

Pour slectionner le pourcentage qui correspond le plus fidlement aux exigences du poste sur les plans de linitiative cratrice et de la rflexion, vous devez exercer votre jugement en vous fondant sur le degr selon lequel les deux aspects valus vous semblent correspondre aux dfinitions donnes dans le barme dvaluation. En rgle gnrale, si lvaluateur est convaincu de la pertinence du rsultat, son choix se portera sur le pourcentage le moins lev, alors que sil dnote un dplacement vers le haut, son choix se portera sur le pourcentage le plus lev. Par exemple :

valuation de l'initiative cratrice/la rflexion = F4 50 %... rsultat jug pertinent

57 %... tendance un dplacement vers G et(ou) 5

Pour dterminer le nombre de points correspondant au facteur initiative cratrice/la rflexion , vous pouvez utiliser le tableau de valeurs qui se trouve sur la page voisine. Il suffit de reprer, dans la colonne de gauche, le pourcentage attribu au poste pour linitiative cratrice/la rflexion, et sur la ligne suprieure ou infrieure, le nombre de points attribus pour la comptence. Le nombre de points correspondant linitiative cratrice/la rflexion est donn lintersection des deux axes.

VRIFICATION DE LVALUATION DE LINITIATIVE CRATRICE/LA RFLEXION

Les valuateurs doivent prendre le temps dexaminer les rsultats de lvaluation de linitiative cratrice/la rflexion. Du fait que linitiative cratrice/la rflexion se veut lapplication de la comptence, les valuateurs expriments ont relev une relation constante entre ces deux types de facteurs. Cette relation est illustre par des ombrages


28 Septembre 2005

sur le tableau de la page voisine. Une vrification des rsultats de lvaluation laide des ombrages de ce tableau permet de faire un contrle de validit de faon rapide :

normalement, le rsultat de lvaluation devrait correspondre une valeur juge trs probable ;

le rsultat de lvaluation ne peut correspondre une valeur juge peu probable que sil peut tre tay par de solides justifications;

si le rsultat de lvaluation correspond une valeur juge improbable , il faut alors revoir lvaluation de la comptence de mme que celle de linitiative cratrice/la rflexion. Il est possible que le niveau des connaissances requis du titulaire soit insuffisant pour que celui-ci puisse fournir leffort de rflexion correspondant au rsultat de lvaluation du facteur initiative cratrice/la rflexion , ou quil soit trop lev par rapport au degr dinitiative cratrice et de rflexion que le titulaire aura exercer daprs lvaluation de cet aspect.


Lultime vrification de la validit de lvaluation consiste trouver des valuations comparables dans la srie des postes repres, conformment aux explications donnes la l'appendice C3 du prsent guide.


30 Septembre 2005


Septembre 2005 31

VALUATION DE LA FINALIT / PRISE DE DCISIONS

Le facteur finalit/prise de dcisions correspond lobligation faite au titulaire de rendre compte de ses actions et des consquences de celles-ci. Il sagit de leffet mesur du poste et de ses rsultats.

Jusqu prsent, les jugements ports sur le poste avaient trait la comptence totale requise pour donner un rendement entirement satisfaisant, de mme quau degr de lexercice mental effectu au titre de linitiative cratrice et de la rflexion. Il faut maintenant considrer la capacit du poste datteindre certains rsultats prcis ou de contribuer latteinte de ces mmes rsultats. Cela suppose lvaluation de lampleur de ces rsultats et de limpact du titulaire sur ces derniers.

Le barme dvaluation de la finalit/prise de dcisions comporte trois aspects :

la libert daction, cest--dire la possibilit pour le titulaire de prendre des dcisions et dy donner suite. Il sagit de la composante la plus importante de ce facteur;

limpact sur les rsultats finals, cest--dire le degr dincidence du poste sur les rsultats obtenus relativement une unit organisationnelle, une fonction ou un programme;

lampleur (ou ltendue des rsultats), cest--dire la taille de lunit organisationnelle, de la fonction ou du programme qui subit les effets du poste. Il sagit de la composante la moins importante de ce facteur.

LA LIBERT DACTION

La libert daction est le plus important des trois aspects du facteur finalit/prise de dcisions . Lvaluation de la libert daction associe un poste porte sur la latitude accorde au titulaire du poste pour agir et pour donner suite ses dcisions et sapplique plus prcisment la nature et la porte des contrles (ou labsence de contrles) auxquels le titulaire du poste est soumis. En raison de son importance, cet aspect un poids quantitatif majeur dans lvaluation globale du facteur finalit/prise de dcisions .

La libert daction correspondant un poste peut tre sujette divers types de contrle, soit la supervision, la ncessit de suivre des lignes directrices, ou les deux. Un concept cl retenir pour dterminer la libert daction :


32 September 2005

Concept La diffrence entre la libert d'action et le cadre du raisonnement

Application Une maladresse courante consiste assimiler les limites de la libert d'action l'aide disponible dans le cadre du raisonnement :

la libert d'action agir;

le cadre du raisonnement a trait au processus mental.

Puisque les contraintes ont tendance diminuer mesure quon monte dans la hirarchie, la libert daction augmente avec le niveau hirarchique du poste au sein de lorganisation. Par contre, tant donn que la libert daction dun poste donn ne peut pas tre plus grande que celle dun poste suprieur, lvaluateur devrait viter tout classement automatique en faisant uniquement appel au niveau au sein de lorganisation.

Les lignes directrices qui suivent faciliteront lvaluation du degr de libert daction :

Au niveau D, les titulaires des postes sont relativement libres de dcider comment atteindre des rsultats prtablis, sous la direction dun suprieur. Les postes de ce niveau sont encadrs, gnralement tous les trois mois ou une fois lan, par une approbation densemble des objectifs stratgiques et par une valuation des rsultats.

Aux niveaux E et F, les titulaires des postes sont relativement libres de dcider ce que seront les rsultats densemble. La direction administrative aura un caractre gnral. Lvaluation des rsultats finals se fait sur de plus longues priodes de temps (par exemple, de six mois un an, ou plus).

Au niveau G, la nature des rsultats densemble nest dfinie quen des termes trs gnraux. Ces postes sont alors orients dans leur action par des directives densemble plutt que par des orientations ou un contrle. Un poste valu ce niveau est encadr dans son action par des politiques globales.

LIMPACT

Bien que la faon dvaluer limpact et lampleur soit prsente lune la suite de lautre, ces deux aspects devraient toujours tre valus ensemble.


Septembre 2005 33

Laspect impact mesure le degr dinfluence du poste dans la ralisation des rsultats finals. Voici comment sont dfinis les divers niveaux dimpact :

Indirect (I) : Le poste assure des services dinformation, denregistrement ou dautres services de soutien dont se servent les autres. Les activits nont pas de lien direct avec les dcisions finales ou les rsultats finals. Lapport du poste est modifi ou fondu avec celui dautres services avant ltape de la ralisation des rsultats finals.

Contributif (C) : Le poste assure un service dinterprtation, de consultation ou de soutien destin orienter laction dautres postes ou en tant que membre dune quipe. Les services daide et de consultation du poste exercent une influence sur les actions et les dcisions dautres postes et ils leur sont troitement lis. Un impact de ce genre se trouve gnralement dans des fonctions de conseil ou de soutien qui exercent une influence dterminante sur les dcisions relatives un programme ou une unit de travail. Par exemple :

Le titulaire dun poste de spcialiste principal des relations de travail fait des recommandations et applique des politiques et des pratiques qui ont un effet sur lutilisation qui est faite des ressources humaines syndiques dune unit. Nota : on pourrait reprsenter limportance de ces ressources par les cots en ressources humaines (paye) que doit assumer lunit.

Partag (P) : Ce poste est responsable avec dautres (ordinairement un autre poste) de mesures prises et de leur impact de contrle sur les rsultats finals. Les postes qui ont ce type dimpact exercent un contrle beaucoup plus direct sur laction que les postes du niveau contributif, mais ils nexercent pas un contrle total sur lensemble des variables qui ont un effet dterminant sur la ralisation des rsultats. Ce type dimpact peut aussi indiquer une contribution exceptionnelle du titulaire latteinte des objectifs. Cette contribution se dmarque de celle de ses collgues mais ne justifie pas la cote dimpact dominant.

En rgle gnrale, limpact nest jamais partag entre deux niveaux d'une organisation (cest--dire, entre un suprieur et son subalterne). Toutefois, limpact peut tre partag entre un poste de lunit et un poste de mme niveau lextrieur de lunit organisationnelle. Limpact partag suppose un degr de partenariat ou de finalit commune pour le rsultat global. En ce sens, il diffre de limpact contributif o le poste nest responsable que dune partie du rsultat final.

On peut attribuer la cote dimpact partag un gestionnaire de projet charg dun projet de construction important. Lindicateur pourrait tre lensemble des cots de conception et de construction assums par Travaux publics Canada.


34 September 2005

Nota : il y a peu de postes ou de situations dans la fonction publique pouvant justifier un impact partag.

Dominant (D) : Le poste a un impact de contrle sur les rsultats finals et limputabilit (finalit) des autres postes est accessoire. Un tel impact se trouve habituellement dans des postes de direction qui ont une imputabilit (finalit) organique pour certains aspects, grands ou petits, des rsultats finals. Par exemple :

Le directeur dune unit de recherche peut avoir un impact dominant sur lensemble des activits de recherche fait par lunit. Un gestionnaire subordonn, dans cette mme unit, peut tre responsable des projets de recherche mens dans une section donne de lunit. Les deux postes pourraient tre ainsi valus au niveau dominant mais le niveau de lampleur (la taille de lunit ou de la fonction, ou de lactivit) sera diffrent.

Concept Le rapport entre le contrle et l'impact dominant

Application On ne tient pas compte de la taille de l'organisation lorsqu'il s'agit de dterminer si un poste possde un impact dominant. Il faut savoir :

que le poste contrle les rsultats finals de l'unit;

que le contrle n'est pas partag avec d'autres postes (personne d'autre n'est responsable).

LAMPLEUR

Lampleur correspond la mesure de la dimension de la sphre dactivit touche par un poste. Elle donne une ide du poids attribuer au poste ltude. Cest le moins important des trois aspects qui dterminent lvaluation gnrale du facteur finalit/prise de dcisions.

Pour mesurer les postes du groupe de la direction, on a dtermin un indicateur ou indice commun quantifiable, capable de reprsenter les divers entits, fonctions et programmes susceptibles dtre touchs par le poste ltude. Cet indicateur est le dollar, car ce dernier s'est rvl lunit de mesure la plus communment admise pour dterminer la taille de la sphre dactivit touche par un poste donn.

Cependant, pour dterminer lampleur dun poste de faon logique et rationnelle, lvaluateur doit se rappeler que le dollar nest quun indice et non pas une mesure absolue. Le principe cl qui sous-tend ce raisonnement est le suivant :


Septembre 2005 35

Concept Le dollar n'est qu'une unit de mesure servant mesurer l'ampleur.

Application Un poste n'a pas d'impact sur les dollars. La reprsentation en dollars est la faon la plus pratique de mesurer l'ampleur des fonctions ou la taille de l'unit que gre un poste. Toutefois, cela ne change rien au fait que les postes n'ont pas d'impact sur les dollars. Les postes ont un impact sur des fonctions, des programmes ou sur les oprations des units organisationnelles.

Ainsi, les divers chelons en dollars ne sont pas indiqus dans le barme dvaluation. On y indique plutt des renvois des postes repres types qui illustrent diverses catgories dampleur/dimpact/de libert daction. Les valuateurs trouveront lannexe C toute une gamme dexemples de niveaux diffrents dampleur qui les aideront valuer ce facteur.

Lampleur comprend sept catgories allant de minimale maximale . Ces rubriques pourront donner une ide approximative de lampleur attribuer au poste ltude. Une consultation des postes repres types apparaissant au barme dvaluation et des postes repres figurant lannexe C aidera prciser cette valuation initiale. Ainsi, les valuateurs pourront en arriver une valuation acceptable de lampleur et viter de passer prmaturment laspect de la valeur des budgets.

Les valuateurs devront suivre le processus ci-aprs pour tablir lampleur qui convient un poste, laide de lindicateur exprim en dollars :

dterminer de faon rdactionnelle la ou les parties et la ou les fonctions de lorganisation sur lesquelles le poste a une incidence et la nature de cette incidence exerce sur chacune delles (p. ex., le poste contrle une direction);

dterminer de faon rdactionnelle la taille relative de la ou des parties et de la ou des fonctions vises (p. ex., la direction est trs petite, petite, grande, trs grande et autres);

comparer cette taille celle des postes repres cits en rfrence sur laxe horizontal du barme dvaluation du facteur finalit/prise de dcisions.


36 September 2005

Lindice annuel dampleur de la finalit pour tenir compte de linflation

Pour les postes repres, lampleur est exprime en dollars constants afin dassurer une plus grande conformit des rsultats. Pour faire une comparaison entre les sommes (exprimes en dollars constants) servant dunits de mesure pour le poste en cause et les postes repres, il faut convertir les dollars courants en dollars constants. Lindice annuel dampleur de la finalit (IAF) nous fournit le multiplicateur utiliser chaque anne pour tenir compte de linflation.

L'IAF est ajust en fonction du dflateur implicite des prix utilis par Statistique Canada pour dterminer le PIB en dollars constants. Pour traduire en dollars constants, il faut diviser les sommes exprimes en dollars par lIAF en vigueur. Par exemple, si lindicateur choisi pour reprsenter lampleur dun poste est un budget de fonctionnement de 4 millions de dollars, on divisera ce nombre par lIAF en vigueur, soit 4,60. On obtiendra ainsi 869 565 $ qui sont des dollars constants.

LIAF est promulgu chaque anne par le Secrtariat du Conseil du Trsor. Pour les annes financires 1980-1981 septembre 2002, lIAF avait les valeurs suivantes :

Indice d'ampleur de la finalit 1980 -1992

1980-1981 2,45 1991-1992 4,50

1981-1982 2,77 1992-1993 4,60

1982-1983 3,06 1993-1994 4,7

1983-1984 3,41 1994-1995 4,8

1984-1985 3,61 1995-1996 5,0

1985-1986 3,72 1996-1997 5,0

1986-1987 3,83 1997-1998 5,0

1987-1988 3,91 1998-1999 5,2

1988-1989 4,03 1999-2000 5,4

1989-1990 4,17 Sept 2000 6,0

1990-1991 4,37 Sept 2002 6,5

Dollars de passage

Il arrive que de nombreux postes aient une trs grande ampleur, mais que les dollars utiliss pour mesurer lunit soient des dollars de passage (on trouve dans cette catgorie les paiements de transfert destins des particuliers ou dautres ordres de


Septembre 2005 37

gouvernement dans le cadre de programmes sociaux et qui sont contrls principalement par le biais de lois, de rglements ou dune formule prtablie; il y a, par exemple, les paiements en vertu du Rgime de pensions du Canada). Voici comment envisager les dollars de passage :

Concept Les dollars de passage ne constituent pas un bon indicateur de l'ampleur d'un poste.

Application Dans le cas des dollars de passage, le titulaire doit traiter le processus de paiement, mais il n'est nullement tenu de dterminer le bien-fond des paiements ou le montant de ceux-ci. Ces dollars ne mesurent pas bien l'ampleur du poste. Il faudrait trouver une meilleure unit de mesure.


38 September 2005

TABLEAU 1 INCIDENCE PAR RAPPORT AUX DIVERS POSTES BUDGTAIRES

Postes budgtaires

Incidence de la gestion oprationnelle

Incidence de la fonction de conseil ou de soutien Observations

1. Salaires et budget de fonctionnement et d'entretien (unit organisationnelle)

Dominante Contributive ou indirecte

L'incidence de la gestion oprationnelle est dominante tant donn que la responsabilit premire du rsultat final de l'unit ou du programme incombe aux gestionnaires oprationnels.

L'incidence de la fonction de conseil est tributaire de l'importance du rle de consultation; ainsi, un poste de conseiller dans le domaine de la politique pourrait se voir attribuer la cote C ou I.

2. Budget en capital (programmes d'immobilisations)

Dominante ou partage

Contributive, indirecte ou nulle

L'incidence de la gestion oprationnelle est dominante lorsque le contrle de la faisabilit, de la conception, de l'amnagement, de l'installation et de l'utilisation relve d'un seul gestionnaire, ce qui est rarement le cas. Elle est moindre (p. ex., partage) lorsque, dans le cadre d'un projet prcis, un gestionnaire de projet d'un ministre agit titre de client spcialiste dans son domaine. L'incidence de la fonction de conseil varie selon l'importance du poste dans les domaines de la consultation et de la conciliation.

3. Cots relatifs aux ressources humaines (fonction des ressources humaines)

Contributive ou indirecte


Trop de personnes participent la conception et/ou la mise en uvre de cette fonction (p. ex., organismes centraux, gestionnaires des ministres, agents des ressources humaines) pour considrer une responsabilit dominante ou partage.


Septembre 2005 39

LE CHOIX DE LA BONNE COMBINAISON IMPACT-AMPLEUR

La valeur attribue par lvaluateur peut diffrer, selon la faon dutiliser la combinaison impact-ampleur. Par exemple :

Un chef fonctionnel (p. ex., un directeur gnral des ressources humaines) peut avoir un impact contributif sur le fonctionnement du ministre ou un impact dominant sur le fonctionnement de la Direction des ressources humaines.

Trs souvent, la valeur pour ces deux cases serait la mme. Lorsque les valeurs ne sont pas les mmes, il est conseiller dutiliser la valeur la plus leve pour bien reflter limportance globale du poste, si votre raisonnement vous semble correct et fond.

Limportant est de trouver la combinaison impact-ampleur qui permet dobtenir lvaluation lgitime la plus leve. En effet, il est crucial dobtenir la mesure la plus exhaustive et la plus complte possible du poste sur ces deux dimensions pour bien traduire limportance du poste. Le tableau 1 ci-contre renferme certaines lignes directrices pour lvaluation des divers types de dpenses gouvernementales pouvant tre utilises comme indicateur.

LA COMBINAISON DES ASPECTS DE LA FINALIT/PRISE DE DCISIONS

Lvaluation des trois aspects donne un rsultat qui correspond une case donne avec trois cotes, chacune ayant un cart de diffrence.

350

400

460

Vous choisirez une des cotes en fonction de votre valuation du niveau relatif de lajustement du poste aux dfinitions des aspects de la finalit/prise de dcisions. Toutefois, contrairement aux aspects de la comptence et de linitiative cratrice/la rflexion (qui comptent peu prs autant lun que lautre pour dterminer la valeur du facteur), le rapprochement avec laspect libert daction est celui quil faut privilgier dans le cas du facteur finalit/prise de dcisions .

Les valuateurs ont tendance laisser de ct cette hirarchie des valeurs et utiliser lampleur pour justifier le choix de la valeur mdiane ou suprieure de la case. Ce nest pas appropri. Limpact et lampleur (laspect le moins important) doivent tre pris en considration afin de confirmer lvaluation gnrale du poste, cette dernire tant largement dtermine par laspect libert daction .


40 September 2005

TABLEAU 1 (suite) INCIDENCE PAR RAPPORT AUX DIVERS POSTES BUDGTAIRES

Postes budgtaires



4. Achat de matriel et d'quipement (fonction d'achat)

Partage, contributive ou indirecte

Partage, contributive ou indirecte

L'incidence des postes du ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux serait contributive pour ce qui est de l'approvisionnement, ou partage lorsqu'en plus ils participent activement l'laboration des spcifications.

La mesure avec laquelle les postes techniques (p. ex. directur des services informatiques) sont habilits effectuer des achats au nom du ministre aura un effet sur cet aspect de l'valuation.

5. Subventions et contributions (programmes)


Indirecte L'incidence pourrait varier de contributive indirecte, selon :

1. la latitude accorde pour l'octroi des subventions et contributions;

2. le contrle exerc pour assurer l'atteinte de l'objectif fix par le biais de l'octroi des subventions et contributions.

6. Paiements de transfert (programmes)

Indirecte ou nulle

Nulle Lorsque les paiements de transfert sont calculs selon une formule prtablie, l'incidence est nulle. Lorsque le montant est laiss la discrtion du responsable, l'incidence est indirecte tant donn que le poste a une certaine incidence sur le programme.


Septembre 2005 41

VRIFICATION DE LVALUATION DE LA FINALIT/PRISE DE DCISIONS

Profils progression ascendante, profils progression descendante et profils quilibrs

La cote de lvaluation dun poste donne une ide de son importance, par rapport dautres postes; elle permet de connatre limportance relative dun poste donn. Le rapport entre les facteurs de linitiative cratrice/la rflexion et la finalit/prise de dcisions donne une ide de la configuration du poste et permet de rpondre aux questions suivantes : De quel genre de poste sagit-il? Est-il caractris par la rflexion (linitiative cratrice) ou laction (la finalit) ou de faon gale par les deux?

Un poste ax sur laction vise principalement atteindre les rsultats finals. Linitiative cratrice joue un rle secondaire, de sorte que les points attribus la finalit/prise de dcisions sont plus levs que les points attribus linitiative cratrice/la rflexion. Cest ce quon appelle un profil progression ascendante ou profil A .

Un poste de rflexion est ax sur lapplication de connaissances lanalyse, lexamen et lidentification de situations. Les points attribus linitiative cratrice/la rflexion sont plus levs que ceux de la finalit/prise de dcisions. Cest ce quon appelle un profil progression descendante ou profil P .

Un poste quilibr est un poste o les aspects de la finalit/prise de dcisions et de linitiative cratrice/la rflexion ont le mme poids. Le poste sera ax sur les conseils et son titulaire sera charg des fonctions de gestion ou de supervision. Cest ce quon appelle un profil quilibr ou profil 0 .

Bien quil nexiste aucune rgle prcise, certains genres de poste ont tendance avoir des profils caractristiques :

Profils progression descendante

P4-P3 La cote initiative cratrice/la rflexion sera suprieure de quatre et trois chelons respectivement la cote finalit/prise de dcisions. Les postes ayant ces profils ont tendance tre associs la recherche fondamentale ou pure et sont peu orients vers le dveloppement. Les postes de profil P4 se trouvent rarement lextrieur dune universit.

P2-PI La cote initiative cratrice/la rflexion sera respectivement suprieure de deux et un chelon la cote finalit/prise de dcisions. Les postes associs la recherche applique et llaboration de politiques ont tendance avoir ces profils


Septembre 2005 42

TABLEAU 1 (suite) INCIDENCE PAR RAPPORT AUX DIVERS POSTES BUDGTAIRES

Postes budgtaires



7. Fonds renouvelables (paiements reus de la part de clients pour des services rendus)

Nulle Nulle Les postes individuels n'ont pas suffisamment d'incidence sur l'lment mesurer, c'est--dire que l'incidence est moindre qu'indirecte.

Les paiements reus ne doivent pas tre compts deux fois par rapport aux dpenses correspondantes, ni tre utiliss pour rduire les dpenses de fonctionnement en vue d'obtenir un rsultat net.

8. Considrations externes (PIB, niveau d'activit commercial et industriel, etc.)

Nulle, contributive ou indirecte

Nulle ou indirecte

Le lien entre les postes de la fonction publique fdrale et ces indicateurs est, dans la plupart des cas, trop distant pour mesurer une incidence quelconque. Lorsqu'une incidence peut tre clairement mesure, l'incidence des postes de gestion oprationnelle est normalement indirecte et elle est gnralement assujettie des dispositions lgislatives, rglementaires ou excutoires. L'incidence contributive pourrait s'appliquer la gestion oprationnelle lorsque le degr de contrle sur le rsultat final est considrable. L'incidence indirecte pourrait s'appliquer aux postes fonctionnels et de soutien lorsque le degr de contrle ou d'incidence sur le rsultat final est considrable.

Dans tous les cas, la description de tches et les valuations de rendement doivent indiquer que le titulaire est tenu responsable des rsultats obtenus.


Septembre 2005 43

Profils quilibrs L La cote initiative cratrice/la rflexion sera la mme que pour la finalit/prise de dcisions. Les postes ayant ces profils ont tendance offrir des services de soutien dans des fonctions de conseil ou de supervision, par exemple, des analystes financiers, des chefs dunits fonctionnelles spcialises.

Profils progression ascendante

A1 La cote finalit/prise de dcisions sera suprieure dun chelon la cote de linitiative cratrice/la rflexion. Les postes ayant ces profils sont souvent des postes hybrides . Ces postes ont une importante fonction de gestion des ressources humaines (tels que les postes de gestionnaires des ressources humaines), les postes axiaux ou les postes recevant une orientation importante dunits fonctionnelles (tels que les postes de gestionnaire de projet ou les postes de directeur rgional des services administratifs).

A2-A3 Ces profils se trouvent dans des postes de gestion des services hirarchiques qui ont des responsabilits clairement dfinies en ce qui a trait latteinte des rsultats, comme ce serait le cas pour un poste de directeur rgional des oprations.

A4 Ce profil est rare, mais on le retrouve dans des postes o la responsabilit au niveau des rsultats atteints est leve, mais o le contenu en matire dinitiative cratrice ou de comptence est relativement bas.

Ces trois types de profils thoriques permettent de dterminer la validit de lvaluation en les comparant des profils de postes types. Tout cart pourrait signifier que lvaluation est inexacte, mais aussi que le poste est mal structur. Il faut donc viter dasseoir le processus dvaluation sur ces profils.


Le test le plus important pour confirmer lexactitude de lvaluation sera celui du poste repre. Il sagit, tout en suivant les modalits dapplication prescrites la l'appendice C3, de se reporter un ou des postes repres comparables et pertinents et ainsi effectuer une ultime vrification.


Septembre 2005 45

UTILISATION DES POSTES REPRES

Les postes repres jouent deux rles importants dans le cadre du processus dvaluation.

Ils offrent une srie de points de rfrence pour toutes les valuations.

Les valuations des postes repres ont t vrifies de faon exhaustive pour garantir que le processus dvaluation des postes y a t utilis de faon uniforme et pertinente. Ils constituent donc la norme en fonction de laquelle les postes sont valus et un outil de travail appropri pour assurer lapplication uniforme des barmes dvaluation au sein de la fonction publique fdrale.

Ils offrent une certaine marge de manuvre malgr un cadre tabli.

Devant le nombre et la complexit des postes du groupe de la direction valuer, il serait la fois impossible et improductif dessayer de trouver rapidement une solution dfinitive tous les problmes. Or, en offrant un nombre suffisant de postes repres stables et en permettant aux valuateurs de se servir de leur discernement pour utiliser ces postes, le processus offre une plus grande marge de manuvre en mme temps quune certaine rigueur.

Les postes repres sont publis lannexe C qui constitue un volume distinct de ce guide.

LE PROCESSUS DE SLECTION DES POSTES REPRES APPROPRIS

1) Classement des postes repres

Les postes repres sont classs de deux faons diffrentes :

par groupes, daprs les descriptions des fonctions du poste (index A);

par ordre dcroissant du total des points dvaluation (index B).

2) Renseignements quil faut avoir sur le poste valuer

Pour consulter les postes repres, lvaluateur doit savoir :

o se situe le poste valuer au sein de lorganisation (p. ex., le nombre de niveaux partir du poste dadministrateur gnral);

quelle est la fonction principale du poste (p. ex., ressources humaines, finances, oprations);

en quoi consiste lorientation fondamentale du poste (par ex., le poste peut exiger une rflexion profonde [notamment les postes de chercheurs], une


46 Septembre 2005

rflexion gnrale [notamment les postes chargs de llaboration de politiques], la supervision des activits de subalternes [notamment les oprations rgionales], ou lapplication de politiques et de pratiques [notamment les postes fonctionnels]);

si le poste relve de la gestion organique ou de la fonction de conseil, et sil relve dun bureau rgional ou de ladministration centrale.

Tous ces renseignements devraient se trouver dans la description de tches.

3) Le choix des postes repres appropris

Une comparaison avec deux ou trois postes repres devrait suffire pour dterminer la validit dune valuation. Cette validit est grande lorsque le contexte organisationnel, lvaluation globale et les valuations des trois facteurs se rapprochent tous du poste valuer (c.--d. que lcart doit tre de moins de trois chelons pour chacun des facteurs considrs).

Toutefois, il est parfois difficile de trouver un poste repre qui se rapproche du poste valuer en fonction des trois facteurs. Par exemple, il pourrait y avoir un rapprochement valable entre un poste repre et le facteur de la comptence, mais pas avec le facteur finalit/prise de dcisions . La meilleure chose faire serait dessayer de trouver dautres postes repres plus appropris. Par contre, sil nexiste aucun rapprochement valable et global avec tous les postes repres, lvaluateur doit alors tenter de trouver un poste repre supplmentaire se caractrisant par un rapprochement valable avec le facteur manquant (dans lexemple plus haut, le facteur finalit/prise de dcisions ).


Septembre 2005 47

COMPARAISON AVEC LES POSTES REPRES EXEMPLE A

RESPONSABILIT GNRALE

Poste valuer Assurer la gestion et l'administration adquates et efficaces de tous les programmes et des activits dans la rgion pour que les anciens combattants admissibles et les personnes leur charge reoivent une aide financire, une pension, des examens mdicaux et des soins de sant et pour assurer leur bien-tre au sein de la socit. Responsable du fonctionnement du centre d'accueil des anciens combattants de Saskatoon.

Poste repre 7-A-2 Diriger et grer les fonctions oprationnelles rgionales essentielles lexcution des programmes statistiques de lorganisme; tablir le cadre stratgique global et les plans dactivit des oprations rgionales afin de renforcer la capacit de lorganisme fournir aux Canadiens des renseignements statistiques.

Poste repre 6-A-2 Diriger de faon efficiente et efficace les oprations et les programmes rgionaux qui sont conus pour aider les dtenus et les dtenus en libert conditionnelle dans leur rinsertion dans la socit civile.

Poste repre 5-A-1 Fournir une optique rgionale la conception, llaboration et lexcution des programmes nationaux destins promouvoir la bonne alimentation et lutilisation claire des drogues, des aliments et des produits de sant naturels; et dvelopper au maximum la scurit et lefficacit des drogues pharmaceutiques, des aliments, des produits de sant naturels, des dispositifs mdicaux, des produits biologiques et des produits connexes de biotechnologie lchelle du march et du systme de sant du Canada afin de promouvoir et de protger la sant des Canadiens.


48 Septembre 2005

EXEMPLE DE VRIFICATION PARTIR DES POSTES REPRES

Voici deux exemples de lutilisation des postes repres. Des extraits pertinents de la description du poste valuer ainsi que des postes repres reprsentatifs paraissent dans les pages voisines. Ces noncs ne sont pas les seuls facteurs considrer lors dune valuation mais servent avant tout illustrer le processus mental devant seffectuer quand on utilise les postes repres.

Exemple de vrification Exemple A

EXEMPLE A

Poste valuer

Directeur gnral rgional Rgion des Prairies

valuation Comptence F III 3 608 Initiative cratrice/la

rflexion F 4 (50 %) 304

Finalit/prise de dcisions F 3 P 400 1 312 Les postes repres utiliss 7-A-2 6-A-2 5-A-1 Directeur gnral, Oprations rgionales

Sous-commissaire adjoint, Oprations

Directeur rgional, Produits de sant et aliments

G III 3 700 F III 3 608 F III 3 528 F 4 (57 %) 400 F 4 (50 %) 304 F 4 (50 %) 264 F 4 P 528 F 2 P 350 F 2 P 304 1 628 1 262 1 096


Septembre 2005 49


EXIGENCE PRINCIPALE

Poste valuer En ngociant avec les autorits provinciales, le titulaire du poste doit s'assurer que les lits retenus par contrat et rservs aux anciens combattants sont rpartis de faon juste et quitable et que le rapport est optimal entre les soins dispenss et le cot de ces soins, conformment aux normes en vigueur dans les provinces du Manitoba, de la Saskatchewan et de l'Alberta.

Poste repre 7-A-2 Le titulaire du poste doit tablir un consensus lchelle nationale au sujet de la mise en uvre des politiques et des procdures permettant de rpondre aux nouveaux besoins des clients. Pour relever ce dfi, le titulaire doit concilier le nombre croissant des demandes dinformation de qualit avec les proccupations publiques et politiques concernant latteinte la vie prive, le fardeau de rponse, la participation volontaire ainsi que le refus ou la mfiance des ventuels rpondants.

Poste repre 6-A-2 Le titulaire du poste dirige le dveloppement coopratif de programmes innovateurs avec des organismes de soutien communautaires ou des chefs spirituels et culturels pour aider les dtenus bnficier de divers programmes et services et pour les aider rintgrer avec succs la collectivit.

Poste repre 5-A-1 Le titulaire du poste, grce ses relations avec la haute direction, notamment le sous-ministre ou le ministre, les sous-ministres adjoints, les prsidents ou directeurs des ministres ou organismes provinciaux de la sant, des services sociaux et de lducation, favorise la coopration, la collaboration, le travail dquipe et le partenariat entre le Ministre et les collectivits.


50 Septembre 2005

Explication de lexemple A : Le facteur de la comptence

Poste valuer 7-A-2 6-A-2 5-A-1 Directeur gnral,

Oprations rgionales Sous-commissaire adjoint, Oprations


F III 3 608 G III 3 700 F III 3 608 F III 3 528

1) Le premier point dont il faut tenir compte lorsquon compare le poste valuer et les postes repres a trait la structure organisationnelle. Il y a le mme nombre de niveaux entre ladministrateur gnral et les titulaires des quatre postes.

2) Un autre point a trait la diversit des programmes que grent les titulaires. Bien que les programmes grs par les titulaires du poste valuer et des trois postes repres soient relativement homognes en matire de rsultats finals, le rle national du poste repre 7-A-2, la varit de sa clientle et la nature spciale des demandes reues justifient un niveau plus lev de comptences et de connaissances spcialises et pratiques que le poste valuer et les deux autres postes repres.

3) Les variables suivantes doivent tre prises en considration dans lvaluation de la comptence : la diversit culturelle des clients, ltendue gographique du territoire gr, et la taille et le genre de leffectif gr. Le titulaire du poste repre 7-A-2 est responsable de la prestation des produits et des services dans lensemble du ministre une clientle payante ayant des intrts et des buts varis en matire des produits demands. En outre, il gre un effectif plus grand que le poste valuer et les deux autres postes repres.

4) Le poste valuer et les postes repres 6-A-2 et 5-A-1 sont tous chargs de grer la prestation de services directs des clients lintrieur dune zone gographique dfinie, alors que le poste repre 7-A-2 est charg de la gestion de la prestation de services nationaux dans toutes les rgions. Ceci ajoute ltendue des procdures, des techniques et des disciplines requises et la varit des environnements et des clients.

5) Le poste en cause est jug comparable au poste repre 6-A-2 puisque les deux postes exigent une tendue et un niveau semblables de connaissances pour diriger la gamme complte de services ministriels au niveau rgional, tandis que le poste repre 5-A-1 relve dun SMA corporatif ladministration centrale, et exige des connaissances et des comptences lies un secteur dactivits ministrielles.


Septembre 2005 51


TENDUE DES RESPONSABILITS (en dollars constants)

Poste valuer Employs 317

Budget de fonctionnement 3,3 millions de $

Subventions et contributions 15,0 millions de $

Poste repre 7-A-2 Employs (de la fonction publique et recruts en vertu de la Loi sur la statistique)

3 012 (anne de non recensement)

49 645 (anne de recensement)

Budget de fonctionnement 12,6 millions de $ (anne de non recensement)

30,3 millions de $ (anne de recensement)

Ventes annuelles 1,2 million de $

Poste repre 6-A-2 Employs 52

Budget de fonctionnement 438 500 $

Poste repre 5-A-1 Employs 32

Budget de fonctionnement 310 000 $


52 Septembre 2005

Explication de lexemple A : Le facteur de linitiative cratrice/la rflexion

Poste valuer 7-A-2 6-A-2 5-A-1

Directeur gnral, Oprations rgionales

Sous-commissaire adjoint, Oprations


F 4 (50 %) 304 F 4 (57 %) 400 F 4 (50 %) 304 F 4 (50 %) 264

1) Certains facteurs dont ltendue gographique, le leadership lchelle nationale, les besoins particuliers des clients et la fonction de production de revenus tablissent des diffrences marques entre la complexit des programmes dcrits dans le poste repre 7-A-2 et les programmes du poste valuer ainsi que ceux des deux autres postes repres

2) La diffr

Documents

Collective Agreement / Convention collective …acoc-acco.ca/wp-content/uploads/2014/03/EX-fra-with-benchmark-wd... · La méthode des barèmes d’évaluation Hay identifie la valeur