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Mémoire d'étude sur le YIELD MANAGEMENT :Le yield management — de l'anglais to yield, « se plier à », « céder à » — est un système de gestion tarifaire des capacités disponibles telles des chambres en hôtellerie ou des sièges dans le transport aérien et ferroviaire, qui a pour objectif l'optimisation du remplissage et du chiffre d'affaires.
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Mémoire Licence 3 Économie
RÉALISÉ PAR :
Waliyya FAKEERA
Hatem NAJAR
Hajare RIADY
Année universitaire : 2012-2013
Sous la direction de : Mr Philippe GAGNEPAIN
Comment les compagnies de transport aérien
fixent-elles leurs prix ?
1
INTRODUCTION 2
I. LES MODÈLES COMPAGNIES AERIENNES DANS L’ÉCONOMIE
MONDIALE 4
A. Les compagnies traditionnelles 4
B. Les compagnies à bas coûts (dites low-cost) 9
II. LA FORMATION DU PRIX DANS LE SECTEUR AÉRIEN 16
A. Le yield management 16
B. Comment est-il appliqué au sein des différents modèles ? 23
B.1. Tarification dans les compagnies aériennes traditionnelles 23
B.2. Tarification au niveau des compagnies aériennes low-cost 28
CONCLUTION 31
BIBLIOGRAPHIE 33
ANNEXES 35
TABLE DES MATIÈRES
2
Tout voyageur, utilisant comme moyen de transport l’avion, constatera la grande
variabilité des prix d’une compagnie à une autre. Aujourd’hui, le transport aérien s’est
déployé dans un environnement concurrentiel nouveau, en particulier par l’arrivée sur le
marché des compagnies aériennes à bas coûts (dites « low-cost »), ce qui oblige les
grandes compagnies traditionnelles à agir face à cette menace.
Les offres proposées par les compagnies aériennes varient fortement dans le
temps. Cette grande fluctuation des niveaux des prix est expliquée par le yield
management (ou revenue management). Cette méthode, inventée aux États-Unis, existe
depuis la libéralisation du transport aérien à la fin des années 70 et est utilisée par les
services présentant de forts coûts fixes. Il permet d’optimiser les ventes par la gestion
des capacités.
Le yield management est un système tentant de comprendre, d’anticiper puis de
réagir en fonction du comportement des consommateurs : il collecte toutes les données
passées afin de mieux anticiper le futur. Il permet de résoudre le problème du caractère
périssable des services proposés. Ce système a principalement trois missions qui sont :
la prévision de la demande, la maximation du profit et le contrôle des ventes. Bien
évidemment, l’objectif principal du yield management est la maximisation du chiffre
d’affaires. La difficulté du yield management réside dans le contrôle de la demande
aléatoire qu’il faut adapter à une offre fixe et périssable.
Tous les billets d’avions sont majorés de diverses surcharges (surcharge de
carburant etc.), taxes, redevances, charges aéroportuaires entres autres. Avant la fixation
d’un prix, il convient tout d’abord de prendre en compte divers objectifs tels que la
rentabilité, la part de marché, la gamme de produit proposée, la concurrence mais cette
fixation du prix est également accompagnée d’un certain nombre de contraintes
puisqu’il faut prendre en compte la loi, les coûts, la politique commerciale etc.
INTRODUCTION
3
Au cours de la période récente, le secteur aérien a connu une révolution
fondamentale sur le plan économique. Avant 1978, le transport aérien était strictement
contrôlé par les états. C’est à partir de 1978 que la déréglementation commence
véritablement lorsque les États-Unis décident d’une ouverture de la concurrence sur leur
marché national. Cette déréglementation progressive émerge vers les autres pays et a
permis d’ouvrir la voie à de grandes alliances entre transporteurs.
Dans ce contexte, il serait intéressant de voir comment les compagnies aériennes
sont amenées à fixer un certain prix, et non un autre.
Afin de mieux comprendre ce phénomène, nous présenterons dans un premier
temps le secteur du transport aérien, puis nous analyserons le système de yield
management, système central au cœur de la détermination des prix.
4
I. LES MODÈLES DE COMPAGNIES AERIÉNNES DANS
L’ÉCONOMIE MONDIALE
Afin de mieux appréhender la manière dont les compagnies aériennes concluent
sur la détermination des tarifs de vols, il est crucial de se pencher avant tout sur les
différents modèles de compagnies qui prévalent. En effet, l’existence de prix variant
d’une compagnie à l’autre est dû en partie au fait que toutes les compagnies n’opèrent
pas de la même façon. A ce jour, deux principaux types de compagnies triomphent dans
le secteur aérien : les compagnies traditionnelles et les compagnies dites à bas coûts.
A. LES COMPAGNIES TRADITIONNELLES
Lorsqu’on parle des compagnies traditionnelles, on fait référence aux
‘mastodontes’ du transport aérien du XXe
siècle. Ces compagnies, aussi appelés
« majors » à cause de leur taille, naissent pour la plupart entre les deux guerres
mondiales. Air France, British Airways, Delta Airlines, American Airlines, Lufthansa…
font parties des compagnies traditionnelles très connues.
Ces compagnies aériennes possèdent un très large réseau, qui s’est étendu au fil
du temps. D'une manière générale, les vols sont classés en trois catégories, en fonction
du rayon d'action des appareils employés et de la distance à couvrir. Les vols court-
courriers sont ceux dont la durée n'excède pas une heure et demie, effectués notamment
sur le territoire national de la compagnie. Les vols moyen-courriers sont ceux dont la
durée est d’une heure et demie à cinq heures environ. Finalement les vols long-
courriers, supérieurs à cinq heures sont ceux qui démarquent surtout les compagnies
traditionnelles des autres modèles de compagnies aériennes. Ainsi, le groupe Air France
KLM1, une des premiers groupes de transport aérien européen, possède un réseau
puissant vers plus de 250 destinations à travers le monde2 :
1 Air France KLM est issu du rapprochement entre Air France et KLM en 2004.
2http://corporate.airfrance.com/fr/presse/actualites/article/item/le-reseau-long-courrier-un-atout-majeur-
dair-france-klm/ , 11.01.2012
5
Le réseau d’Air France KLM
Source : corporate.airfrance.com
Les compagnies traditionnelles, étant par nature des compagnies de grande taille,
bénéficient toutes d’une flotte très large et diversifiée. Au 30 juin 2012, la compagnie
Air France compte une flotte d’un total de 593 avions dont 172 pour le long-courrier et
229 pour le moyen-courrier.3 Delta Airlines, la plus grande compagnie aérienne en
termes de trafic et de chiffres d’affaires, a une flotte de plus de 700 avions.4
Les majors, en outre de proposer des vols partout à travers le monde, offrent des
services adaptés à une clientèle très variée. Un voyage par la voie aérienne peut se faire
pour une multiplicité de raisons : tourisme, affaires, motif de santé, entre autres ; et par
différentes catégories de personnes : enfants non accompagnés, personnes âgées,
personnes handicapées,… En cernant les besoins de chaque segment de clientèle, ces
compagnies proposent alors des services diversifiés et surtout spécifiques, d’où
l’existence des classes « affaires » et « premières » en cabine ou encore des salons
d’aéroport pour les individus en déplacement professionnel, d’un personnel dédié aux
attentions spéciales (handicap, mobilité réduite, enfant non accompagné)...5
Plus
généralement, la clientèle se subdivise en deux parties principales : celle ayant une
sensibilité aux prix relativement élevée et une propension faible à payer pour une
fréquence élevée des vols, typiquement les touristes, et celle ayant une élasticité-prix
3 http://corporate.airfrance.com/fr/la-compagnie/chiffres-cles/flotte/
4 http://fr.delta.com/content/www/en_US/about-delta/corporate-information/aircraft-fleet.html
5 http://corporate.airfrance.com/fr/le-voyage/au-service-clients/des-services-personnalises/
6
relativement faible et une propension plutôt forte à payer pour une fréquence élevée,
typiquement ceux en voyages d’affaires (Berry, Carnall et Spiller, 1996).
De plus, ces modèles de compagnies aériennes se caractérisent par des systèmes
de fidélisation ayant de nombreux avantages à l’instar d’offres de primes
promotionnelles ou de bonus de classe en cabine (possibilité de passer de la classe
économique à la classe affaires à partir d’un certain montant de ‘points’ obtenus).
Aujourd'hui, fort de ses 21 millions de membres, réunissant 31 compagnies aériennes et
plus de 100 partenaires non aériens, Flying Blue est un programme de fidélité d'autant
plus attractif qu'il est le plus puissant d'Europe.6 Ainsi, chaque compagnie possède son
propre programme de fidélisation : l’Executive Club permet de cumuler des Avios chez
British Airways7, les adhérents de SkyMiles chez Delta Airlines gagnent des Miles
8…
Cependant, chez les compagnies classiques, des taux de remplissage insuffisants,
en particulier pour certains vols long-courriers, mène à la révolution du modèle connu
sous le nom de « hub ans spoke » développé dans les années 80 (Bruecker, Dyer,
Spiller, 1992). Cette organisation du trafic en étoile, autour d’un nœud géographique,
permet d’optimiser les liaisons de et vers les villes secondaires, dont les flux de
passagers intercontinentaux sont faibles et ne justifient pas l’ouverture de vols directs,
en faisant converger toutes les liaisons vers une plate-forme unique.
Outil d’aménagement du territoire, les hubs donnent aux compagnies aériennes
le moyen de construire un réseau plus efficace, tout en réalisant, grâce à la
concentration géographique du trafic, des économies d’échelle impliquant alors un
meilleur amortissement des investissements (Service de Presse et des Études, Air
France, 2005). Autrement dit, le principe du hub est de permettre la connexion d’un
grand nombre de petits flux de trafic (court et moyen-courriers) aux flux plus importants
de et vers l’international (long-courriers). Il s’agit de créer plusieurs fois par jour des «
plages » de rendez-vous, qui durent environ deux heures, sur lesquelles sont concentrés
les arrivées et les départs des vols.
6 http://corporate.airfrance.com/fr/le-voyage/flying-blue/
7 http://www.britishairways.com/travel/avios-and-tier-points/public/fr_fr
8 http://fr.delta.com/content/www/en_US/skymiles/about-skymiles.html
7
A Paris CDG, le programme des vols d’Air France est organisé en 6 plages de
rendez-vous, soit 6 vagues d’arrivés et de départs, étalées tout au long de la journée. Les
passagers peuvent ainsi rapidement et facilement prendre une correspondance, d’un vol
moyen-courrier vers un vol long-courrier, ou vice-versa.9 Air France KLM propose par
semaine plus de 25 000 opportunités de correspondances entre le long-courrier et le
moyen-courrier, ou vice-versa, en moins de deux heures, soit près de deux fois plus de
connexions que Lufthansa à Francfort, le deuxième plus grand hub européen.10
Parmi les quelques 100 000 passagers par jour en moyenne à l’aéroport Roissy
CDG, plus de la moitié (52%) sont en correspondance. Les vols avec correspondance
étant aussi importants que les vols directs, un hub représente donc un enjeu déterminant
de la compétition entre compagnies aériennes.
Le système de hub and spoke est particulièrement attrayant pour les clients ayant
une élasticité-prix relativement faible. En effet, si l’on considère les principales
catégories de voyageurs, les touristes et les personnes en déplacement professionnel, les
derniers doivent souvent se trouver à un autre endroit du monde à une date et une heure
précise ; ils sont donc moins sensibles aux prix.
9 http://corporate.airfrance.com/fr/strategie/hub/comment-fonctionne-un-hub/
10 http://corporate.airfrance.com/fr/strategie/hub/paris-cdg-le-hub-le-plus-performant-deurope/
8
Les compagnes traditionnelles doivent faire face à des coûts fixes énormes. Pour
amortir ces coûts, il faut avoir un taux de remplissage le plus élevé possible, d’où l’une
des raisons de l’apparition des modèles hub and spoke. Ces coûts fixes sont
indispensables au bon fonctionnement d’une compagnie aérienne. Parmi ces coûts fixes
prépondérants figurent en tête de liste les frais de personnel. Chez Air France par
exemple, d’après les résultats de l’exercice fiscal 2012, les charges de personnel
représente 47% des charges externes totales (soit 7 660 millions d’euros). L’effectif
total est réparti en 3 types majeurs de métiers : le personnel naviguant technique
correspond aux pilotes et navigateurs, le personnel naviguant commercial regroupe les
hôtesses de l’air et les stewards, et finalement le personnel au sol rassemble tous les
cadres liés à l’exploitation, au commercial ou à l’administration.
Le poste ‘charges de personnel’ est suivi de près par le poste ‘carburant’, en
termes de part dans les charges externes totales. Cette charge est incompressible du fait
qu’il n’est pas possible de réduire la quantité de carburant utilisé pour un vol. Toujours
dans la compagnie Air France, pour l’exercice 2012, le carburant est un coût fixe de
l’ordre de 45% des charges externes. Faute d’être obligé de devoir payer le carburant au
prix mondial, les compagnies aériennes peuvent se couvrir contre un risque de hausse
du prix de pétrole en achetant des options d’achat11
sur les marchés financiers.
Les coûts de marketing, les frais commerciaux et de distribution sont aussi des
dépenses inévitables dans les compagnies aériennes. Ces frais forment un poste
relativement faible dans le compte de résultat d’Air France mais sont néanmoins très
importants. Ils regroupent en gros les frais de publicité, de réservation et d’agence.
La restauration est une autre composante des coûts fixes. En particulier, la
restauration à bord est directement liée au service client, d’où la nécessité d’offrir un
service satisfaisant aux yeux des passagers pour fidéliser la clientèle. Ainsi, la
compagnie Air France a décidé d’investir quelques 500 millions d’euros d’ici 2015 dans
l’amélioration des produits, notamment dans le renouvellement des classes affaires et
première, le développement des e-services mais aussi dans la qualité de la restauration.
11
L’investisseur qui achète une option « call » (aussi appelée option d’achat) acquiert le droit d’acheter,
pendant une période et à un prix convenus à l’avance, une certaine quantité d’actif sous-jacent.
9
Les compagnies traditionnelles opérant depuis des aéroports principaux, il
incombe qu’il existe de nombreuses charges telles que les redevances aéronautiques, les
taxes d’aéroport, l’assistance aéroportuaire, les frais d’utilisation des pistes
d’atterrissage, entre autres.
L’achat d’avions représente un investissement énorme pour toute compagnie.
Les compagnies classiques utilisant une flotte très diversifiée, elles se doivent d’investir
dans de différents types de modèles d’avions. Le coût de l'A380, le plus gros avion civil
de transport de passagers en service, est d’environ 280 millions d’euros. De plus, la
grande variété des modèles implique des coûts de formation spécifique pour chaque
type d’avion. Ainsi, en 2010, Air France a investi 215 millions d’euros dans la
formation de ses personnels (Plan de formation 2010). La décision d’investir ou non
dans de nouveaux avions dépend de la stratégie de flotte de chaque compagnie. D’une
part, les modèles les plus récents tels que l’Airbus A380, sont des avions qui
consomment relativement moins de carburant, ce qui permet d’économiser à long terme
sur le carburant. Une telle stratégie se révèle intéressante dans la mesure où le prix du
pétrole ne cesse de grimper. D’autre part, la compagnie peut choisir de continuer
d’opérer avec ses appareils existants tant que leurs coûts ne sont pas complètement
amortis, ce qui éviterait le déboursement d’énormes sommes dans l’investissement de
nouveaux d’avions. En revanche, cela impliquerait des coûts de maintenance d’autant
plus élevés que les appareils seront anciens.
Tous les coûts cités ci-dessus sont des coûts incontournables que doit affronter
toute compagnie aérienne. Il advient que pour les compagnies traditionnelles, pour des
raisons définies par leur mode d’opération, ces coûts sont relativement plus élevés que
pour les compagnies low-cost, compagnies qui, sur plusieurs aspects, fonctionnent de
manière différente.
B. LES COMPAGNIES A BAS COÛTS (OU LOW-COST)
Aujourd’hui, la question du pouvoir d’achat constitue une place centrale dans le
débat public. Cette inquiétude découle de la situation économique ternie par la crise,
caractérisée par une faible progression des revenus mais également par la montée du
10
prix de certaines matières premières (notamment le pétrole). Le low-cost s’adresse en
parti à une clientèle soucieuse de réduire ses dépenses.12
La première compagnie low-cost apparaît aux États-Unis au début des années
1970 avant même l’achèvement de la libéralisation du secteur aérien par la compagnie
Southwest Airlines. Une vingtaine d’années plus tard, elles font leur apparition en
Europe dans les années 1990 avec principalement les compagnies aériennes Ryanair
(1991) et Easyjet (1995). A partir de 1995, la construction du réseau s’intensifie.
Le modèle low-cost est un concept économique faisant référence à un usage de
prix plus bas que la moyenne du marché. Le réseau des low-cost est dans l’ensemble
beaucoup plus homogène puisqu’il ne fait principalement que du court et moyen
courrier, le long-courrier reste encore pour le moment le fief des grandes compagnies
traditionnelles.
Les compagnies traditionnelles jouent beaucoup sur leur renommée et la qualité
des services proposés, elles apportent un service global à leurs clients, ce qui nécessite
une logique de réseau. Il s’agit d’un réseau qui est structuré entre un ou plusieurs plates-
formes de correspondance. Ce modèle en « hub » permet de contribuer à l’amélioration
de la densité et de la qualité des fréquences.
A l’inverse, les compagnies low-cost jouent davantage sur le prix en réduisant
les coûts. A noter que le prix proposé par ces compagnies n’est pas réduit au détriment
de la sécurité en vol, malgré qu’elle soit souvent empreinte d’une connotation négative.
L’objectif principal de ce modèle est de contenir les coûts d’exploitation (tel que
l’utilisation d’aéroports secondaires etc.) et de maintenir des coûts unitaires très bas en
mettant en place par exemple des taux d’utilisations élevés, des coûts fixes optimisés.
De plus, il n’y a pas de segmentation de la clientèle dans le sens où la tarification des
billets est simple et unique (absence de classe).
12
Annexe 1
11
Les stratégies des compagnies à bas-coûts se caractérisent, premièrement, par un
refus d’un système classique en « hub » en favorisant les liaisons en point à point et,
deuxièmement, par la mise en place de tout un ensemble d’innovations originales et
économiquement performants, sans forcément recourir à des technologiques
révolutionnaires.
L’inexistence de classes et la réduction des écarts entre les rangées permettent
aux compagnies low-cost d’avoir plus de siège disponible, ce qui mène à un coût au
siège au kilomètre moins élevé que les compagnies traditionnelles. S’ajoute à cela le
temps d’utilisation des avions. Comme expliqué précédemment, les compagnies « low-
cost » ne sont pas contraintes par les réseaux en hub, ce qui entraîne un temps
d’utilisation des avions low-cost plus élevé que celui des compagnies traditionnelles :
plus de temps au vol, moins de temps au sol. Les avions des compagnies low-cost ont
ainsi cette capacité de réaliser des demi-tours de manières beaucoup plus rapides que les
avions des compagnies traditionnelles.
Les aéroports sont ciblés, ce qui permet aux compagnies low-cost d’avoir des
rotations plus rapides mais également diverses taxes et redevances aéroportuaires plus
faibles. Les aéroports secondaires ont pour avantage d’être moins congestionnés que les
grandes plateformes aéroportuaires, ce qui permet un meilleur contrôle de la gestion du
trafic et du temps de roulage. Le pouvoir de négociation est plus important avec ce type
d’aéroport.
De plus, l’offre est standardisée. Ainsi, contrairement aux compagnies
traditionnelles, les modèles low-cost proposent une unique classe pour tous les
passagers : elles mènent une politique tarifaire minimaliste. Le prix proposé est tout
d’abord fonction du temps (plus le passager réserve en avance, moins le prix est élevé)
et du taux de remplissage de l’avion (plus les sièges sont pris, plus le prix a tendance à
augmenter).
Les low-cost ont recours à un même type d’appareil, facilitant ainsi la gestion et
les coûts d’entretien mais également la réduction des coûts de formation. Les low-cost
12
ont moins de personnel en cabine et l’ensemble du personnel (pilotes, stewards et
hôtesses) retrouvent généralement leur foyers chaque soir ce qui permet aux
compagnies de faire des économies. De plus, les personnels commerciaux sont souvent
amenés à réaliser diverses tâches tel que le nettoyage de l’appareil, ce qui est là aussi
une source d’économie. Ce modèle met l’accent sur la productivité du personnel.
Ces compagnies permettent également d’optimiser les coûts fixes par différents
moyens. Tout d’abord, les coûts fixes d’exploitation recouvrent principalement trois
types de dépenses que sont les coûts en vol (le coût du carburant, sensiblement le même
pour toute compagnie, et les coûts du personnel), la maintenance (en cas de panne ou de
pièce défectueuse) et le loyer de l’appareil.
Divers coûts s’ajoutent à ces coûts fixes d’exploitation que sont les redevances,
l’assurance ou encore les taxes de survol. A titre d’exemple, les repas n’étant pas inclut
dans un vol low-cost, le personnel en cabine se trouve réduit : EasyJet emploie en
moyenne 3 personnes en cabine contre 5 dans une compagnie traditionnelle.
Easyjet estime que 98% de ses billets sont achetés sur internet. Le fait d’utiliser
la vente directe par call-center et internet permet de réduire les coûts de distribution et
donc de générer des économies non négligeables grâce à l’utilisation du billet
électronique qui permet à ces compagnies de ne pas imprimer les billets. Elles réalisent
également des économies par la suppression quasi intégrale des commissions aux
agences de voyage et des frais de transaction qui sont dus au système de réservation
(GDS : Global Distribution System).
Les différences qui permettent de conditionner la tarification dans le modèle
traditionnel et dans le modèle low-cost, sont représentées dans le tableau suivant :
13
Modèle « Low-cost » Modèle « traditionnel » (hub)
Organisation
Réseau
Réseau maillé dense Correspondances
Trajet de point à point organisé par base
Réseau permettant une couverture à
l’internationale (coopérations entre compagnies
et hubs)
Courts et moyens courriers Moyennes et longues distances
Flotte
Un seul type d’appareil : Boeing 737 et
Airbus A320 principalement (150
places environ soit une forte densité de
sièges)
Flotte diversifiée
Avions récents et taux d’utilisation
élevé (plus de 11 heures par jour)
Optimisation de l’utilisation des avions
fonctionnant par une logique en hub
Aéroports
Aéroports secondaires ou peu
congestionnés (exemple : Aéroport de
Beauvais). Des aéroports ciblés pour
des redevances aéroportuaires plus
faibles, des rotations plus rapides
Aéroports principaux (exemple : Charles de
Gaulle, Roissy etc.)
Personnel Structure légère (sous-traitance,
télétravail) Peu de sous-traitance
Moins de personnel en cabine, salaires
inférieurs à la moyenne mais
intéressement en fonction des résultats,
stock-options
Système d’informations beaucoup plus claires et
précises
Diversité de services de support
Salaires confortables
Produit
Passagers
Tous types de clients souhaitant
minimiser ces dépenses
nombre et poids des bagages sont
limités
Diversité des clients. Plusieurs types classes
proposées (économique, business etc.). Ces
compagnies s’accaparent une forte clientèle
affaires
Services en vol Mono-cabine Existence d’une gamme de produits proposés
pour chaque segment de clientèle
Pas de repas ou boissons à bord
(payant)
Repas inclut dans le prix du billet, distribution
de journaux
Services au sol Pas de salon, fidélisation ni de
correspondance
Existence de nombreux produits au sol, salons
mais également des programmes de fidélisation.
Correspondances
Tarifs Yield management simplifier dont
l’objectif est de rendre optimal les taux
de remplissage
Yield management très élaboré
Distribution Très peu de vente en agence : majorité
de vente directe par internet ou call-
centers (billet électronique)
Tous canaux
Les agences gardent une position assez
dominante
Source : CSC (2002)
14
En termes de coûts supportés par chacun des modèles, nous pouvons également
représenter ces différences par la figure suivante13
:
Toutes les compagnies aériennes, qu’elles soient low-cost ou traditionnelles
supportent des coûts similaires qui sont incompressibles. Il s’agit là du carburant,
assurances et les diverses taxes de survol.
Néanmoins, en dépit d’un coût d’exploitation plus faible, le low-cost n’est pas
forcément synonyme de bas prix. En effet, les prix proposés par les low-cost peut se
révéler être coûteux en présence d’une forte demande à offre donnée ou lorsque la
concurrence est faible.
Le transport aérien est une industrie fragile. Les dettes explosent et les faillites
ne sont pas rares. En 2009 « L'industrie supporte une dette totale de 211 milliards de
13
Figure également en annexe (n°2) une représentation plus concrète de ces différences de coûts en
prenant l’exemple d’Air France et Ryanair
15
dollars » d’après Bisignani14
. Les compagnies low-cost ont permis la création d’un
nouveau marché leur permettant de s’accaparer de nouveaux clients : le modèle se
révèle ainsi être une source de création de richesse.
Face à l’arrivée des compagnies à bas coûts, les compagnies traditionnelles ont
ainsi été contraintes d’agir mais une menace est aussi une opportunité, estime E. Combe
(2010). La concurrence est un moyen de se renouveler. Le low-cost aérien est un
modèle qui se divise en deux types de composante : il y a tout d’abord des compagnies
low-cost qui créent des lignes là où il n’y avait aucun transporteur (Ryanair par
exemple) et dans un deuxième temps, on trouve un autre modèle de low-cost qui va
venir s’implanter au cœur des grandes plates-formes aéroportuaires et qui vient stimuler
la concurrence sur des lignes où l’on avait qu’une seule compagnie en situation de
monopole (exemple d’Easyjet qui s’est implantée à l’aéroport Charles de Gaulle). Selon
Emmanuel Combe, on s’aperçoit que le low-cost a une vertu qui est de faire baisser les
prix : faire baisser les prix pour ceux qui décident de quitter la compagnie traditionnelle
pour rejoindre la compagnie low-cost. Le low-cost fait à la fois baisser les prix pour
ceux qui rejoigne ce type de compagnie mais il fait également baisser les prix pour les
voyageurs qui restent fidèle aux compagnies traditionnelles, ces derniers étant obligés
de réagir et donc de faire baisser leurs prix.15
Le grand gagnant de ce gain de pouvoir
d’achat est non seulement les clients qui sont passés au low-cost mais surtout les clients
des compagnies traditionnelles. Selon Combe (2010), le low-cost profite aussi aux
voyageurs qui ne l’utilisent pas.
14
www.lexpress.fr : article publié le 30/09/2010 15
Annexe 1
16
II. LA FORMATION DU PRIX DANS LE TRANSPORT AÉRIEN
Le pilier principal dans la détermination du prix par les compagnies aériennes
est le yield management. Cette technique, aujourd’hui utilisée par toutes les compagnies
aériennes, permet une compréhension de la fixation des tarifs aériens, et ceci dans les
deux principaux modèles de compagnies aériennes : les traditionnelles et les low cost.
A. LE YIELD MANAGEMENT
La notion de yield management trouve ses origines dans le transport aérien
américain dans les années 70. La libre concurrence, entre les compagnies aériennes, a
conduit à une guerre des prix. Mais cette forte concurrence n’a pas manqué d’impacter
sur les compagnies aériennes traditionnelles. Chaque compagnie avait en effet, le droit
de fixer son prix. Dans ce contexte, elles ont augmenté leur volume de vente en
réduisant leur prix mais cette démarche n’a pas donné de résultats satisfaisants à long
terme. C’est ainsi que les experts d’American Airlines ont parlé d’optimiser les revenus
par les ventes réalisées en ne fixant pas un seul prix, mais en les adaptant aux différents
segments de clientèle. Cette pratique s’est ensuite propagée en Europe et a fini par être
appliquée dans d’autres secteurs tels que l’hôtellerie, le transport, les locations de
voitures, les théâtres, la santé, l’énergie, la mode, etc. (Daoud, 2012).
Dans un contexte de dérégulation au niveau du transport aérien américain, le
yield management pourrait donc être considéré comme étant un outil de promotion des
petites compagnies. C’est un outil qui a permis d’augmenter leur profit et a constitué
une innovation dans le domaine du management (Saglietto, 2002). Dans ce nouveau
type de management en effet, le prix constitue un important levier dans la mesure où sa
gestion permet d’augmenter les résultats d’exploitation. Ainsi, si le revenu unitaire est
augmenté de 1%, le résultat obtenu augmente de 10% à 20% (Guinebretière, 2000).
Le yield management, parfois aussi appelé tarification en temps réel, correspond
à une différenciation des compagnies aériennes par le prix. Ceci nécessite la conception
17
de modèles mathématiques et une utilisation de logiciels informatiques, permettant de
définir la tendance de la demande des consommateurs dans le but de maximiser les
recettes de la compagnie aérienne. Cette stratégie de planification et de tarification en
temps réel permet d’avoir un meilleur taux de remplissage au meilleur prix (Decker,
2004). En revanche, peu importe la volonté des entreprises à attirer plus de
consommateurs, leurs actions sont limitées par la capacité des appareils à accueillir les
passagers. Il ne suffit pas d’attirer les bons clients, mais aussi de gérer l’allocation des
services dans les différents segments.
Une démarche permettant de favoriser le remplissage de l’appareil repose sur la
technique de l’overbooking. Il a été observé qu’une partie des clients ayant fait une
réservation ne se présentent pas forcément au moment du décollage. Le yield
management suppose que le service est périssable. En effet, il est assuré par la
compagnie aérienne peu importe que l’appareil compte des sièges vides ou non. Pour
toute place vacante, l’entreprise enregistre une perte parce qu’elle a payé des coûts fixes
pour un service qui, finalement, est perdu à jamais. Dans la stratégie de yield
management, les managers sont amenés à mesurer le rendement en fonction de l’unité
pour une période bien déterminée. Les compagnies aériennes considèrent de ce fait, le
temps consacré pour rendre un service soumis à une contrainte relative à la capacité
(Kimes, 2000). Pour pallier à cette situation, les compagnies aériennes ont opté pour
une surréservation appelée aussi overbooking. Cependant, cette démarche comporte des
risques dans la mesure la compagnie peut ne plus être en mesure d’assurer le service
aux clients ayant fait une réservation si le taux de présentation est à 100%, d’où des
coûts de dédommagements et la possibilité de clients mécontents (Cento, 2009).
Le yield management peut être vu comme étant une pratique de gestion dont le
but est d’augmenter le rendement par unité de capacité disponible. Cette pratique tente
donc de favoriser les capacités de production et de distribution en vendant à différents
prix le service quand les niveaux de la demande et de l’offre diffèrent. Pour ce faire, le
yielder joue sur le prix et le taux de remplissage. (Autissier, 2000).
18
Jones cité par Daoud (2012) voit le yield management comme étant un système
de maximisation des profits par le biais d’un management évolué. Mais cet auteur
souligne que cette stratégie se focalise sur l’identification des potentialités et des valeurs
des segments de marché pour pouvoir déterminer le tarif. Pour ce faire, les yielders
tentent de proposer des prix bas permettant donc d’anticiper les demandes par les
réservations.
La maximisation des profits pour les compagnies aériennes tient compte de
l’allocation des places entre les différents segments de clientèle. Ceci permet donc de
maximiser le chiffre d’affaires généré par les différents segments de clients. Or, le
chiffre d’affaires ne peut pas être élevé à moins que les places qui sont vendues à prix
bas ne soient inférieures à celles qui sont vendues à prix élevés. Ceci suppose donc un
contrôle des ventes par le système de réservation permettant de gérer le stock de places
en temps réel (Guinebretière, 2000).
Pour maximiser leurs profits, les compagnies aériennes sont amenées à
augmenter leur profit par passager transporté. Ceci repose sur la variation des prix avec
la réservation. Le yield management a été adopté dans le but d’assurer la stabilité
financière de l’entreprise à long terme. Dans ce cadre, il s’agit d’attirer le plus de clients
possibles, peu importe la saison, et de veiller à ce que ces derniers payent le tarif
maximum en contrôlant l’allocation des sièges en fonction de la demande des clients
(Malaval et Bénaroya, 2009). Vu sous cet angle, le yield management correspond donc
à une méthode permettant d’estimer la demande de la clientèle et ses caractéristiques.
Le yield management repose donc sur la différenciation des prix. Or, cette
différenciation n’a pu avoir lieu à moins qu’il y ait discrimination en termes de prix
proposés aux consommateurs. La discrimination par les prix peut être inter temporel.
Dans cette optique, quand la date limite approche, la compagnie aérienne propose des
prix différents pour les différentes classes. Le yield management ne peut pas pour autant
réussir à moins que les compagnies aériennes détiennent des informations précises
concernant les clients. Elles doivent entre autre disposer d’un matériel de diffusion,
d’indicateurs permettant de mesurer la réactivité des consommateurs face aux
19
fluctuations de prix (Hasheminia, 2012). La segmentation de la clientèle afin de
discriminer par les prix peut se faire par les caractéristiques mêmes des passagers. Lors
de la commande, les opérateurs recueillent de nombreuses informations concernant le
client à savoir les conditions d’achat, le type de voyage qu’il va faire, son état civil.
L’état civil du consommateur va permettre à la compagnie aérienne de fixer le prix en
fonction de son statut. Pour illustrer ce fait, les passagers juniors en général, bénéficient
d’un tarif moins élevé par rapport aux passagers seniors (Mochel et Vicq, 2006).
Les entreprises qui adoptent le yield management devraient posséder des
structures de coûts auxquelles se référer pour les coûts fixes élevés et pour les coûts
variables plus faibles. Il a été observé que les coûts variables unitaires pour de telles
compagnies ne représentaient qu’environ 0% à 20% du coût total (Guinebretière, 2000).
Pour ne pas enregistrer des pertes, les compagnies sont amenées à générer le plus de
revenu qui pourrait être exploité pour couvrir les coûts variables (Kimes, 2000).
Les fluctuations de la demande supposent que celles-ci varient en fonction de
l’année, de la semaine, du jour et des périodes bien précises. Le yield management
permet de pallier à ces fluctuations grâce à des logiciels qui permettent de faire des
prévisions et d’anticiper même la durée pendant laquelle, le client va consommer le
service (Kimes, 2000). L’outil informatique joue un rôle important dans cette stratégie,
car il permet aux opérateurs de collecter les données et d’établir une prévision du trafic.
Non seulement l’outil informatique permet de tenir compte des services qui ont été
consommés auparavant, mais il permet aussi de rendre compte du niveau de réservation
à temps réel. Ceci permet donc de dresser la tendance de la demande des
consommateurs (Decker, 2004).
Le yield management consiste à vendre le produit en fonction des prévisions et
en fonction de la montée des réservations. Les réservations pour les tarifs les plus bas
doivent donc être fermées quand les demandes augmentent et atteignent un certain seuil
défini préalablement. Dans le cas contraire, les réservations pour les tarifs plus bas sont
ouvertes. Ce système repose donc sur la capacité des compagnies aériennes à fermer et à
ouvrir les tarifs pour contrôler les réservations dans chaque classe tarifaire. Dans la
20
décision d’accepter ou non une réservation, les compagnies aériennes se réfèrent au bid
price, c’est-à-dire le tarif seuil. Quand le client fait une réservation à un tarif inférieur au
bid price, la compagnie n’accepte pas sa réservation. La contribution de chaque
réservation est également considérée par la compagnie aérienne. La sélection de celles-
ci se fait sur la base de la contribution nette des clients c’est-à-dire, en fonction de la
différence entre le revenu généré et le bid price (Daoud, 2012).
Le yield management correspond à une stratégie permettant d’inciter le
consommateur à l’achat. Il a été observé en effet, que les demandes fluctuent au cours
de l’année. Elles sont plus nombreuses pendant les périodes de vacances. Elles peuvent
aussi fluctuer en fonction des événements qui se produisent au sein d’une région ou des
saisons. Elles peuvent même changer en fonction de l’heure. En d’autres termes, les
demandes des consommateurs fluctuent en fonction de nombreux facteurs. Par
conséquent, il existe des périodes pendant lesquelles, les compagnies aériennes
enregistrent une forte demande, qui dépasse même leur capacité, et d’autres périodes,
pendant lesquelles, elles n’obtiennent qu’une très faible demande (Decker, 2004). Pour
faire face à ces différentes situations, les compagnies aériennes incitent les
consommateurs à l’achat pendant les périodes défavorables, en proposant des prix bas.
Pendant les périodes plus favorables par contre, elles proposent des tarifs plus élevés.
Les incitations à l’achat peuvent aussi se refléter à travers le fait que les clients sont
encouragés à faire des réservations. L’incitation à l’achat est particulièrement observée
dans le cas de parcours longs avec correspondance (Decker, 2004).
Le yield management implique donc une étude très approfondie du marché et de
la demande. Dans cette démarche, le yielder est amené à connaître la valeur du service
tel qu’elle est perçue par les clients. Les techniques de prévision de la demande qui sont
mises en place par les différentes compagnies aériennes se basent principalement sur les
ventes passées qui vont permettre au yielder d’ouvrir ou de fermer les réservations au
moment le plus favorable pour la vente. Il permet par conséquent, d’optimiser le chiffre
d’affaire. En tant qu’aide à la décision, le yield management va servir à la gestion de la
capacité disponible pour chaque segment de clients. La demande actuelle de la
compagnie aérienne peut être appréhendée par le taux de réservation. Dans cette
21
optique, les opérateurs peuvent négocier avec les clients pour diriger ces derniers vers
des prix plus élevés (Daoud, 2012).
Guinebretière (2000) a ajouté une autre condition pour l’application du yield
management. Il s’agit de la place occupée par les concurrents. Cet auteur stipule que le
yield management ne peut être profitable à une compagnie aérienne à moins que ses
concurrents ne l’adoptent aussi. L’adoption du yield management par les compagnies
aériennes leur permet de se différencier. Le yield management ne peut pas être
standardisé, il doit être adapté à chaque compagnie aérienne. Les différentes actions et
démarches adoptées par l’entreprise sont intimement liées aux actions de ses
concurrents. Les comportements de ces derniers permettent de définir le positionnement
et les orientations de l’entreprise. L’existence du yield management repose en effet sur
la différence de demande, de prix et de services mais il repose aussi sur la
complémentarité des compagnies aériennes qui renforce les différences entre les
compagnies aériennes.
Saglietto (2002) apporte plus de précisions concernant l’application du yield
management dans le secteur du transport aérien en affirmant que cette stratégie repose
sur l’étanchéité c’est-à-dire, sur une claire différenciation des segments et la mise en
place de barrières pour les séparer. Les compagnies aériennes peuvent appliquer cette
technique en respectant la règle de flexibilité impliquant la possibilité de modifier
rapidement la structure tarifaire. La règle de dégressivité qui devrait aussi être respectée
par les compagnies aériennes suppose un encouragement des clients à acheter les
services au prix plus élevés. Enfin, la dernière règle qui est imposée aux compagnies
aériennes adoptant le yield management est constituée par la lisibilité de l’offre,
supposant un affichage clair et précis aux clients à travers des systèmes de réservation
informatisée.
Le yield management peut donc être considéré comme étant un processus
comprenant quatre étapes : la prévision, l’exécution, l’évaluation et l’apprentissage.
Comme nous avons pu le constater dans les différentes démarches des entreprises dans
le cadre d’un yield management, la prévision de la demande est à la base même de ce
22
système. L’exécution pour sa part, se fait sur la base des différents modèles
d’optimisation de l’offre par classe tarifaire pour protéger les classes qui participent le
plus à la rentabilité de l’entreprise (Daoud, 2012). En yield management, l’évaluation
consiste à contrôler les performances en considérant les résultats financiers relatifs à la
gestion des capacités. Ces résultats sont ensuite vérifiés. Outre à cela, les yielder sont
amenés à évaluer si les méthodes de prévisions mises en place sont efficaces, en
comparant les demandes estimées et les demandes réelles. Pour faire cette évaluation, le
manager peut se baser sur les indicateurs tels que le revenu par unité disponibles
(RevPar), le taux d’occupation, le prix moyen unitaire et le taux de refus liés à la
surréservation (Daoud, 2012). L’apprentissage pour sa part, permet à la compagnie
aérienne d’améliorer son système de yield management. Ceci va permettre d’améliorer
le système et d’optimiser les collaborations des compagnies aériennes avec d’autres
experts en yield management et des analystes marketing, pour mieux orienter les
services et les outils qui seront proposés aux clients. Cela suppose non seulement une
meilleure considération du produit vendu, mais également une optimisation de la
relation client (Daoud, 2012).
Nous avons rapporté la complexité du yield management. Il doit être adapté à
chaque situation parce que les différentes compagnies aériennes ont leur spécificité.
Tout dépend des problématiques, de la taille du marché, de la nature des vols, de la
culture des passagers et de la saisonnalité. Ce modèle ne peut donc ni être standardisé,
ni être figé. Le yield management doit évoluer dans le temps. Les premières compagnies
qui l’ont adopté comme British Airways et Virgin Airlines ont dû procéder à la
formation de leurs personnels avant d’adopter cette technique. A cela s’ajoute le
développement de procédures internes à l’entreprise.
La mise en place de ce système devrait donc être partie intégrante de la politique et
de la culture d’entreprise. Ceci pourrait expliquer la raison des échecs des compagnies
aériennes qui ont simplement calqué leur modèle de yield management au modèle des
autres compagnies qui ont réussi. La mise en place de cette technique devrait tenir
compte des expériences acquises au cours des années. D’autre part, la complexité du
yield management devrait augmenter progressivement au fil des années. L’évolution de
23
ce système tient compte des différentes modifications qui s’opèrent au niveau de
l’environnement de l’entreprise, sans oublier les caractéristiques du personnel et
l’organisation globale de l’entreprise (Guinebretière, 2000).
B. COMMENT EST-IL APPLIQUÉ AU SEIN DES DIFFÉRENTS
MODÈLES ?
B.1. Tarification dans les compagnies aériennes traditionnelles
La tarification des compagnies aériennes traditionnelles reposent sur la
segmentation des clients. Elles fixent les prix en fonction de nombreux facteurs tels que
l’origine et la destination du passager, la segmentation des clients, etc. (Kalfon, 2009).
La segmentation des clients par exemple incombe à la compagnie aérienne
traditionnelle de fixer un prix adapté aux services et aux produits qu’elles proposent aux
passagers. Cette segmentation implique par conséquent, des coûts élevés qui doivent
être tenus en compte. Mais elle permet entre autre de particulariser les clients de telle
manière qu’ils ne pourraient plus transférer leurs billets à une autre personne (Petrović,
2009).
Il a été observé toutefois que les compagnies aériennes ont exploitées l’internet
pour faire la réservation des billets. L’outil internet permet à ces compagnies de
renforcer la différenciation par les prix entre les différents segments de passagers parce
qu’il permet de regrouper facilement et rapidement les informations concernant les
passagers et de modifier ainsi autant qu’elles le veulent, les prix, sans subir pour autant,
les coûts de menus (Decker, 2004). En revanche, l’utilisation d’internet pour la
réservation chez les compagnies aériennes traditionnelles ne permet pas à ces dernières
de faire des économies autant que les compagnies aériennes low-cost (Petrović, 2009).
La formation du prix chez les compagnies aériennes traditionnelles passe par le
choix du prix qui sera ciblé, l’établissement des demandes des consommateurs,
l’évaluation des coûts, l’analyse de la compétence au niveau des coûts, des prix et des
offres, le choix de la méthode de formation du tarif, et le choix du prix final. Le prix
approximatif est déterminé sur la base des prix de compétition et des prix de
24
substitution. Tout serait facile si la compagnie aérienne traditionnelle fixait un même
prix pour tous les sièges, mais elles ne procèdent pas ainsi (Petrović, 2009).
Par conséquent, elles se trouvent contraintes de fixer différents prix pour le
même service (siège), en l’adaptant aux différentes situations de marchés et aux
segments. Ceci ne peut être possible à moins que les clients qui optent pour ces services
soient hétérogènes, c’est-à-dire que leur capacité à acheter le service en question diffère.
Elle nécessite également une absence d’arbitrage c’est-à-dire que les billets qui ont été
vendus à des prix bas ne peuvent pas être revendus après pour un prix supérieur.
(Petrović, 2009). La segmentation entre les différents types de clientèle devrait être
forte pour rendre la différenciation de prix plus aisée. Cette différence de prix appliquée
aux différents segments ne devrait pas pour autant offenser les consommateurs.
L’application de la différenciation entre les prix devrait tenir compte du niveau
auquel les services sont rendus ou standardisés dans la compagnie aérienne. La
tarification est fonction de la qualité de service. Dans cette optique, plus le service est
de bonne qualité, plus le tarif est élevé. Plus les services sont nombreux et plus le tarif
augmente. Le prix du service est aussi fonction de la concurrence entre les différentes
compagnies aériennes, le temps et le lieu où le service sera rendu. La tarification chez
les compagnies aériennes traditionnelles rend compte aussi de la saison. Ainsi, pendant
les saisons favorables, elles affichent un prix élevé. Pendant les périodes défavorables,
elles proposent des tarifs plus bas (Petrović, 2009).
Le tarif dépend des coûts. Pour les compagnies aériennes traditionnelles, les
billets ne sont pas virtuels donc, il existe un coût supplémentaire pour ces compagnies.
D’autre part, elles mettent en place des cabines permettant de séparer les différents
segments de clients, ce qui augmente aussi leurs coûts. Par conséquent, ces compagnies
peuvent afficher des prix bas, mais ne peuvent pas proposer des prix aussi bas que ceux
des compagnies aériennes low-cost. Il leur incombe donc d’attirer les clients par le biais
de leur qualité de service. Ceci repose sur la capacité d’innovation de la compagnie
aérienne. Mais il est également nécessaire que les compagnies pensent déjà au segment
25
de clientèle qu’elles vont cibler dès la conception du produit qu’elles vont proposer
(Petrović, 2009).
Si nous considérons la différenciation de prix en fonction du type de clients,
nous pouvons catégoriser les passagers en hommes d’affaires et en touristes. Les
individus qui font un voyage pour affaires en général, ne sont pas sensibles au prix
parce que dans la grande majorité des cas, ce sont leurs entreprises qui s’en chargent.
Par contre, ce type de passager est très strict concernant le temps et la qualité de service.
Les passagers qui font un voyage d’affaires cherchent dans la plupart des cas, un peu de
confort pendant leur voyage. Ceci n’est pas le cas pour les touristes. Ces individus en
effet, peuvent se montrer particulièrement sensibles au prix qui leur est proposé et
n’attachent que peu d’importance au temps et au service (Petrović, 2009).
Au vu de ces deux situations, les compagnies aériennes traditionnelles peuvent
proposer deux types de tarifications. Elles proposent des tarifs illimités pour les voyages
d’affaire et des tarifs limités pour les voyages touristiques. Dans l’option tarif illimité, le
passager peut changer de vol ou le quitter définitivement, sans pour autant payer des
coûts supplémentaires. Pour les tarifs limités, les passagers sont obligés d’acheter à
l’avance le billet sous peine de payer d’autres taxes (Petrović, 2009).
Il existe encore un autre facteur qui conditionne la formation de tarif chez les
compagnies aériennes traditionnelles : le moment de réservation. Les tarifs les plus bas
sont accordés à ceux qui ont fait une réservation très à l’avance. Les passagers de
dernières minutes paient des prix très élevés
Si nous nous référons aux différentes classes qui existent au niveau des
compagnies aériennes traditionnelles, nous pouvons voir que les passagers qui voyagent
en première classe payent plus cher par rapport aux autres classes. Mais ce prix élevé
implique un plus grand confort, un service beaucoup plus satisfaisant avec une
possibilité de transférer librement un bagage de taille importante (Petrović, 2009).
26
Ces démarches devraient permettre à ce genre de compagnie de faire accepter à
sa clientèle des prix élevés pour une valeur ajoutée ou pour une différenciation des
produits. Ceci implique entre autre la détermination d’un coût limite assuré par la
compagnie et un bénéfice minimal avant de mettre au point la stratégie de tarification
(Petrović, 2009).
Nous avons dit que le yield management implique l’utilisation de logiciels
complexes qui permettaient d’anticiper la courbe de demande des consommateurs. Chez
les compagnies aériennes traditionnelles, l’historique de chaque vol est archivé et
informatisé. Le yielder recueille toutes les informations qui sont susceptibles d’être
exploitées dans le cadre du yield management : réservation, taux d’occupation, résultats,
annulations, no show, déplacement, événements liés à l’activité, etc. Le manager peut
aussi procéder à des techniques de calculs des moyennes mobiles16
pour évaluer la
demande future en se basant sur la moyenne des demandes précédentes. Quelquefois, ils
opèrent par le lissage exponentiel qui consiste à faire des prévisions de la demande à
venir en fonction de la demande la plus récente et en utilisant des constantes de lissage
comprises entre 0 et 117
(Daoud, 2012).
La tarification de ce genre de compagnie repose sur la considération des
réservations actuelles et des réservations antérieures qui ont été archivées. Quand la
demande est inférieure à la courbe de demande dans le passé, la compagnie aérienne
affiche des prix bas. Au cas où la demande excède la courbe de demande précédente, la
compagnie aérienne va augmenter sa tarification. Le niveau de sensibilité d’une
tarification dynamique et du revenue management permet d’ajuster le prix aux
changements et aux fluctuations de demandes (Mantin et Gillen, 2009).
La tarification des compagnies aériennes traditionnelles tient compte de
plusieurs facteurs qui les différencient des low-cost. Elles peuvent en effet proposer des
tarifs bas, mais pour ne pas courir des risques, elles sont amenées à voir leurs coûts
fixes qui sont beaucoup plus élevés par rapport aux compagnies aériennes low-cost.
16
Une moyenne mobile est une moyenne effectuée sur une période prédéterminée, qui se déplace au fur
et à mesure du temps 17
Pour une constante de lissage égale à 1, on ne fait que reporter en t+1 l’observation de la période t.
27
75% des coûts d’exploitation de ces compagnies sont représentées par les coûts fixes.
De ce fait, la détermination du tarif repose sur la demande mais non plus sur le coût de
revient du service. Quand la demande et la consommation du service sont élevées, les
coûts fixes de la compagnie aérienne peuvent être davantage amortis (Daoud, 2012).
De plus, étant donné qu’il y ait différence de prix, un client supplémentaire peut
demander de nombreux services ou produits dont le coût est assez conséquent. Dans
leur stratégie de différenciation des prix, les compagnies aériennes ne doivent pas
donner une mauvaise impression aux clients qui ont acheté leur service au bas prix. La
qualité de service perçue par le client devrait toujours donc être élevée. Et en affichant
des prix bas, elles ne devraient pas non plus avoir une image de compagnies qui font des
offres promotionnelles (Autissier, 2000). Toutes ces conditions sont à prendre en
considération dans le cas de la tarification des compagnies aériennes.
Dans le but d’homogénéiser les clients, les compagnies aériennes doivent veiller
à ce que les prix et les décisions marketing soient adaptés à la vente et à la segmentation
des clients potentiels. Cette démarche va permettre à l’entreprise d’augmenter sa part du
marché. Il est indispensable dans ce cas, qu’elles soient conscientes des attentes de
chaque segment de clientèle pour pouvoir faire une différenciation tarifaire rationnelle.
Les compagnies aériennes sont amenées entre autre à se référer aux tarifs des
concurrents. L’augmentation ou la diminution des prix dépendent des tarifs qui sont
trouvés sur le marché. Les compagnies aériennes doivent veiller à ce qu’il n’y ait pas de
variations trop fortes entre les tarifs qui se succèdent pour que le consommateur puisse
choisir un tarif élevé sans qu’il ne le perçoive comme étant trop élevé.
L’ajustement des tarifs en temps réel permet aux entreprises de fixer le prix le
plus avantageux pour le client, ce qui correspond au prix le plus élevé que le client est
prêt à payer en fonction de son profil et des conditions de marché actuel. Les tarifs sont
donc déterminés sur la base des analyses marketing portant sur les attentes et les
réactions des clients face au prix qui leur est proposé. La fermeture ou l’ouverture des
tarifs sont intimement liés aux contingents d’unité de vente. Les contingents permettent
de protéger la compagnie aérienne d’une perte de chiffres d’affaire, en protégeant les
28
classes tarifaires les plus élevés (Daoud, 2012). Le nombre d’unités de vente pour
chaque tarif est fixé en fonction des historiques de ventes, des rapports aux événements
et aux spécificités du marché pendant une période donnée.
En réunissant tous les passagers dans un hub, un tel système génère une forte
densité du trafic aérien sur des routes spokes. Ceci permet aux compagnies d’exploiter
des économies de densité et donc d’avoir un coût moyen par passager plus faible, d’où
un prix relativement faible pour les vols avec correspondance. Ces économies de densité
surgissent principalement grâce à l’utilisation d’un plus grand appareil pour le vol,
permettant au passage un meilleur amortissement des coûts fixes. (Bruecker, Dyer,
Spiller, 1992).
Si les compagnies aériennes traditionnelles ne peuvent pas proposer des prix
plus bas par rapport à ceux des compagnies aériennes low-cost, elles ont développé une
stratégie permettant d’attirer les clients. La fluctuation de la demande certes, impose
aux compagnies aériennes, des tarifs qui fluctuent aussi. Cependant, cette volatilité des
prix pourrait constituer un point fort au cas où dans un contexte de volatilité des prix, la
perception des consommateurs en ce qui concerne les prix raisonnables, les prix élevés
et les prix faibles changent aussi. Si les clients potentiels ne sont plus en mesure de
connaître les prix raisonnables pour l’acquisition du service, il devient plus aisé pour les
compagnies aériennes d’augmenter encore la valeur du prix acceptable c’est-à-dire, le
prix maximal que le consommateur est prêt à payer (Mantin et Gillen, 2009).
B.2. Tarification au niveau des compagnies aériennes low-cost
La tarification des compagnies low-cost se base sur la maximisation du taux de
remplissage de l’appareil, en ne fixant aucune restriction possible. Les compagnies low-
cost ne segmentent pas leurs clients (Kalfon, 2009). Leur tarification se trouve
simplifiée parce qu’elles ne comptent qu’une seule classe. Cependant, elles jouent sur la
réduction des infrastructures au strict minimum pour réduire autant que possible les
coûts qu’elles doivent assurer. Elles exploitent également les innovations
29
technologiques telles qu’internet dans le but de ne pas diminuer leurs marges par
rapport aux compagnies aériennes classiques (Babou et Callot, 2012).
Leur yield management consiste donc à faire une gestion à haut rendement. Elles
ne font pas beaucoup d’investissements dans le système informatique. Pendant les
pointes de trafics, les tarifs d’entrée de gamme n’existent pas ce qui fait que leurs tarifs
ressemblent à ceux des autres compagnies aériennes. Par l’exploitation d’internet pour
faire la réservation des sièges, les compagnies low-cost peuvent faire des économies
notamment en ce qui concerne la totalité du prix de vente du billet puisqu’elles ne font
pas de commissions au gestionnaire du système de réservation, ni aux agences de
voyages qui prennent part aussi dans cette vente. La mise en place de billets
électroniques permet d’éliminer les coûts liés à l’impression. Cette stratégie est la même
pour les produits proposés aux clients. En effet, l’élimination de services à bord permet
aux compagnies de faire des économies concernant la gestion de stocks, les coûts de
manipulation ou de nettoyage. Ceci permet entre autre de diminuer le personnel dans la
cabine.
Dans les compagnies low-cost, seul le remplissage de l’appareil conditionne la
tarification. Mais ce remplissage peut être favorisé par le fait que la compagnie met en
place des stratégies permettant de diminuer autant que possible les tarifs, en misant sur
la réduction des services. Pour ce faire, les compagnies low-cost peuvent aussi éliminer
les moyens de fidélisation de la clientèle. S’il n’y a pas de stratégie de fidélisation des
clients, alors les compagnies low-cost peuvent également s’affranchir de la gestion des
fichiers clientèles. Par conséquent, elles réduisent leurs coûts informatiques.
La tarification des compagnies low-cost peut donc être résumée sur la
minimisation des coûts par l’établissement de stratégies permettant de faire le plus
d’économies possibles et en restreignant au strict minimum les services proposés. Les
compagnies low-cost en réduisant leurs tarifs tentent de transporter le plus de passagers
possibles, le plus fréquemment et à bas prix. Ce prix bas est attribué au client pour un
nombre limité de sièges pour chaque vol, à condition que la réservation ait été faite
avant le départ et hors périodes de pointe (Faucon, 2006). Dans la fixation des coûts les
30
plus bas, les compagnies aériennes low-cost misent sur l’existence d’une seule classe de
passagers. Nous avons vu précédemment que les compagnies aériennes traditionnelles,
divisaient en plusieurs classes leurs clients. Or, cette démarche pourrait rendre difficile
encore le remplissage de l’appareil. En ne comptant qu’une seule classe, les compagnies
aériennes low-cost peuvent faire un remplissage plus rapide de leur appareil et peuvent
entre autre de donner un même service à tous les clients. Ceci permet donc de
s’affranchir de la mise en place de certaines infrastructures telles que les salons VIP
dans les aéroports, et d’éliminer par la même occasion, des coûts supplémentaires.
D’autre part, l’utilisation des aéroports non saturés, et l’absence de correspondance
permet aux appareils de faire des rotations rapides de l’ordre de 25 à 30 minutes
(Dobruszkes, 2008).
31
CONCLUSION
Quoiqu’une forte dispersion de prix persiste entre les deux types de compagnies
aériennes, que sont les compagnies traditionnelles et celles dites à bas coût, et parfois au
sein même de ces compagnies, chacune de celles-ci mène sa politique pour survivre,
innover et progresser dans un environnement en pleine mutation. Le Yield management
est une technique universelle, appliquée par toutes les compagnies aériennes du monde.
Comme nous l’avons vu, c’est une technique qui consiste en la maximisation du chiffre
d’affaire, technique dont le cœur est la différenciation des prix.
Chaque type de compagnie va trouver son propre moyen d’attirer des clients.
Pour les mastodontes, tout repose sur une offre adaptée à chaque segment de clientèle,
de façon à ce que ceux qui souhaitent profiter d’un voyage de meilleure qualité, en
termes de confort et de services, puissent le faire mais en payant le prix fort, alors que
ceux voulant voyager à moindre prix aient aussi la possibilité de le faire. C’est de cette
segmentation de la clientèle qu’il existe une si grande échelle de prix. Les compagnies
traditionnelles vont in fine attirer leurs clients par le biais de la qualité du service.
Quand aux compagnies low-cost, celles-ci ne misent pas sur un service de qualité
indiscutable, mais elles vont être absolument efficaces, comme le témoigne l’actualité,
en offrant des prix extrêmement bas. Contrairement à ce que la direction de nos pensées
pourrait le suggérer, elles ne font pas de pertes en vendant à de tels bas prix. Elles ne
font qu’appliquer les principes du Yield management en minimisant leurs coûts et en
restreignant le service proposé.
Le prix est un facteur clé du choix de la compagnie aérienne avec laquelle un
individu est disposé à s’engager pour un voyage. Dépendant des préférences des clients,
la théorie microéconomique prédit qu’ils vont maximiser leur utilité sous leur contrainte
budgétaire respective. Ainsi, aujourd’hui, tous ces individus qui n’ayant pas de gros
moyens mais qui ont une forte inclinaison à voyager peuvent le faire grâce aux
compagnies low-cost. Alors que les richissimes hommes d’affaires s’offrent un service
impeccable, d’autres moins attentifs à une qualité irréprochable mais plus sensibles à
32
leur portefeuille se permettent des voyages à bas prix. Grâce à des tarifications
différentes et surtout aux tarifs proposés par les compagnies low-cost, le transport aérien
a ouvert ses portes à une clientèle plus large.
Dans cette nouvelle ère, on voit naître une concurrence agressive entre les
compagnies traditionnelles et les compagnies low-cost. Faute de pouvoir rivaliser avec
les compagnies à bas coûts, les traditionnelles font de plus en plus d’offres
promotionnelles et continuent de miser sur la qualité de leurs services. Très récemment,
la compagnie Air France, « a lancé des billets à bas coûts sur 58 vols court et moyen-
courrier effectués à partir du 6 février 2013 » (Le Monde, 07.01.2013). Selon Le
Parisien, cette offre de la compagnie aérienne française est très concurrentielle par
rapport aux offres déjà existantes, EasyJet et Ryanair principalement. Tel un exemple
pour dévoiler le fait que le prix moyen d’un billet est sur voie descendante, et que la
concurrence continue de s’amplifier.
Les compagnies traditionnelles n’en sont pas à leur dernière manœuvre. En effet,
afin de faire face aux compagnies low-cost, certaines compagnies classiques se sont
regroupées au sein d’alliances commerciales. En revanche ces alliances sont devenues
au fil du temps des compétiteurs acharnés. On dénombre aujourd’hui trois alliances de
compagnies aériennes : Skyteam, menée par le groupe Air France KLM, Oneworld,
formée autour de British Airways, et Star Alliance, regroupée derrière la Lufthansa
et Singapore Airlines. Cette concurrence sans relâche entre ces coalitions a certes un
impact sur les prix, mais ceci reste compliqué à déterminer. On pourrait s’attendre à ce
qu’une telle compétitivité fasse baisser les tarifs, mais il y a trop de déterminants en jeu
pour être capable de faire la distinction entre les effets des alliances sur les prix et ceux
des autres facteurs.
33
BIBLIOGRAPHIE
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minute
jusqu’à la 44ème
: Les compagnies françaises faces à l’arrivée des low-cost.
35
ANNEXE
1. L’EFFET DU LOW-COST AÉRIEN SUR LE POUVOIR D’ACHAT
36
2. UNE STRUCTURE DE COÛT DIFFÉRENTE ENTRE COMPAGNIE
TRADITIONNELLE ET COMPAGNIE LOW-COST :
37
3. LA STRATÉGIE DE RYANAIR18
L’objectif de la compagnie aérienne Ryanair est de se placer en tête de liste parmi les
compagnies à bas coût européennes grâce à des améliorations en continu et à
l’expansion de l’offre de ses services low-cost. Ryanair vise à mettre sur le premier plan
ses bas tarifs afin d’accroître le trafic passager tout en maintenant l’emphase sur la
maîtrise des coûts et l’efficacité opérationnelle. La stratégie de Ryanair se résume ainsi
par les éléments clés suivants :
Bas tarifs – Les bas tarifs de Ryanair sont conçus pour stimuler la demande, surtout
celle des voyageurs sensibles au prix qui auraient utilisés d’autres moyens de transport,
ou qui n’auraient pas voyagé du tout. Ryanair ne vend que billets aller simple, éliminant
ainsi les contraintes de séjour minimal. La compagnie fixe ses tarifs en fonction de la
demande pour des vols particuliers et par rapport au temps restant jusqu’à la date de
départ. Le tarif est ainsi d’autant plus élevé que la demande pour des réservations
proche de la date de départ l’est.
Service client – Offrir le meilleur service client parmi les compagnies low-cost. En se
focalisant sur l’exécution de ces services ci-dessouss et en opérant à partir d’aéroport
décongestionnés, Ryanair a fait preuve de meilleure ponctualité, de moins de bagages
perdus et de moins d’annulations que le reste des compagnies low-cost européennes.
Plus de vols point à point sur les liaisons court-courrier – Les vols court-courrier
permettent à Ryanair d’offrir un service fréquent, tout en éliminant la nécessité
d’assurer un service de meilleur qualité escompté par une clientèle de vols long-
courrier. Les vols point à point sont des vols directs et donc n’implique pas de coûts
pour regrouper les passagers comme ça aurait été le cas pour des vols avec
correspondance.
Bas coûts d’exploitation – Afin d’économiser sur les coûts de ses appareils, la flotte de
Ryanair n’est composée que d’un seul type d’avion : le Boeing 737-800. En accroissant
18
http://www.ryanair.com/doc/investor/Strategy.pdf
38
la productivité de sa force de travail (à travers des incitations monétaires basées sur la
productivité ou sur le nombre d’heures travaillées, des commissions sur ventes de
produits à bord…), la compagnie vise à contrôler ses coûts de personnel. De plus,
Ryanair fait appel à des sous-traitants pour s’occuper des services clients (billetterie …)
pour lesquels des tarifs compétitifs peuvent être négociés au sein de contrats de long
terme. En concentrant de gros volumes de trafic passager dans certains aéroports, la
compagnie a pu obtenir des contrats avec ces aéroports afin avoir un meilleur accès à
leurs facilités. «
Exploiter Internet – Le système de réservation en ligne, Skylights, permet aux clients de
réserver, de confirmer et de payer en temps réel sur le site internet de Ryanair. Au 30
septembre 2004, les réservations en ligne comptaient pour 96% des réservations
quotidiennes totales.
Engagement en matière de sécurité et maintien de qualité – Ces 2 aspects sont pris en
compte tout d’abord dans le recrutement et la formation des pilotes, du personnel de
cabine et d’entretien. Les réparations et la maintenance des appareils sont approuvées
selon les termes de ‘Part 145/JAR 145’, la norme européenne de l’industrie aérienne.
Amélioration des résultats d’exploitation à travers des services accessoires – Ryanair
offre des services de logement, d’assurance de voyage ainsi que de location de voiture
sur son site internet ou par téléphone. Le management est persuadé que cela pourra
booster les ventes et réduire les coûts unitaires.
Critère focalisé sur la croissance – Ryanair se construit sur son succès et prévoit de
suivre un plan de croissance : (i) mise en place de nouvelles liaisons au départ du
Royaume-Uni ou de l’Irlande vers d’autres destinations en Europe continentale qui sont
actuellement desservies par des compagnies traditionnelles ; (ii) augmentation de la
fréquence des vols sur les routes existantes ; (iii) mise en place de nouvelles routes au
sein même des pays européens ; (iv) prise en compte d’opportunités d’acquisitions qui
pourraient se présenter à l’avenir ; (v) mise en relation des aéroports dans son réseau
actuel (« triangulation »).