Comment réaliser une analyse de développement ?co-conseil_2011.pdf · Comment réaliser une analyse…

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    Comment raliser une analyse de dveloppement durable?

    Guide dutilisation de la grille danalyse de la Chaire de recherche

    et dintervention en co-conseil

    Claude Villeneuve

    Olivier Riffon

    Chaire de recherche et dintervention en co-conseil

    Dpartement des Sciences Fondamentales

    Universit du Qubec Chicoutimi

    Septembre 2011

  • ii

    AVERTISSEMENTS

    Dans ce document, la forme masculine sera utilise de manire viter d'alourdir le

    texte.

    Le contenu de ce texte, bien qu'appartenant ses auteurs, s'est aliment du travail de

    nombreux bnvoles et tudiants universitaires, dans la rgion du Saguenay-Lac-Saint-

    Jean (Qubec, Canada), Strasbourg (France) et ailleurs dans le monde. Il ne saurait tre

    question d'en restreindre la circulation. On pourra donc se le procurer en entier sur le

    rseau Internet l'adresse http://ecoconseil.uqac.ca/.

    Toute personne qui dsire utiliser la mthode d'analyse dcrite dans ce texte pourra le

    faire la condition de citer la source :

    Villeneuve, C. et Riffon, O. (2011). Comment raliser une analyse de dveloppement

    durable? Guide dutilisation de la grille danalyse de la Chaire de recherche en co-

    conseil. Dpartement des sciences fondamentales, Universit du Qubec

    Chicoutimi.

    Nous serons trs heureux de recevoir les commentaires des utilisateurs de cette

    mthode et les suggestions qui pourraient tre faites pour l'amliorer ou amliorer le

    prsent guide en s'adressant : olivier_riffon@uqac.ca

    http://ecoconseil.uqac.ca/mailto:olivier_riffon@uqac.ca

  • iii

    Introduction : Quest-ce quun dveloppement durable __________________________ 1

    1 Pourquoi cette grille danalyse __________________________________________ 3

    2 Avant dutiliser cette grille danalyse _____________________________________ 5

    2.1 Quand utiliser la grille ___________________________________________________ 5

    2.2 Prmisses lanalyse_____________________________________________________ 7 2.2.1 Dfinition de la porte de lanalyse ______________________________________________ 7 2.2.2 Lanalyse des besoins_________________________________________________________ 7 2.2.3 Lacquisition de connaissances _________________________________________________ 7

    3 Mthodologie pour lutilisation de la grille danalyse ________________________ 8

    3.1 Analyse sommaire _______________________________________________________ 8

    3.2 Analyse dtaille ________________________________________________________ 9

    3.3 Obligation de considrer lensemble des objectifs _____________________________ 9

    4 Rsultats de lanalyse ________________________________________________ 10

    5 Les suites de lanalyse ________________________________________________ 11

    Conclusion _____________________________________________________________ 12

    Bibliographie ___________________________________________________________ 13

    Fiche 1 : Comment raliser une analyse dtaille ______________________________ 15

    Fiche 2 : Interprter les rsultats de lanalyse _________________________________ 18

    Fiche 3 : Dtails du calcul des rsultats globaux (dimensions et thmes) ___________ 21

    Fiche 4 : Exemples de pistes de bonifications _________________________________ 22

    Fiche 5 : Exemples dindicateurs labors partir des objectifs __________________ 23

    Fiche 6 : Utilisations qui ont t faites avec la grille ____________________________ 24

    Fiche 7 : Historique des reprsentations graphiques du dveloppement durable _____ 25

    Fiche 8 : Historique de la grille danalyse de la chaire en co-conseil ______________ 27

    Fiche 9 : Adquation des thmes et des objectifs avec les principes issus de la Loi

    qubcoise sur le dveloppement durable _____________________________________ 29

  • 1

    Introduction : Quest-ce quun dveloppement durable Lhumain a la capacit de se projeter dans le futur, danticiper certains vnements,

    certains besoins. Depuis des centaines de milliers dannes, cette capacit anticiper les

    vnements et rsoudre des problmes nous a permis dvoluer, dadapter nos

    comportements et nos outils pour mieux vivre dans la nature.

    De tout temps, dans toutes les poques et toutes les cultures, des degrs divers, les

    humains se sont intresss leur futur. Ainsi, le questionnement sur la durabilit des

    activits humaines ne date pas dhier. Toutefois, depuis lindustrialisation de nos socits,

    trois lments ont entran une pression accrue sur les ressources renouvelables et non

    renouvelables, allant jusqu menacer certains cosystmes, voire certaines populations :

    une croissance dmographique;

    une augmentation de lesprance de vie;

    une augmentation de la consommation par personne.

    Cette pression sur les ressources oblige lhumanit concevoir son dveloppement

    autrement. Cest pourquoi le concept du dveloppement durable a fait une avance

    importante au niveau international, au niveau local et dans les organisations.

    Mais quest-ce quun dveloppement durable?

    La dfinition la plus universelle de la notion du dveloppement durable est celle issue du

    rapport de la Commission Brundtland : Un dveloppement qui permette de rpondre aux

    besoins de la gnration actuelle sans remettre en cause la capacit des gnrations

    futures rpondre aux leurs. (CMED1, 1988). Ce rapport souligne que deux concepts

    sont inhrents cette notion : le concept de besoins, et plus particulirement des besoins

    essentiels des plus dmunis, qui il convient daccorder la plus grande priorit; lide des

    limitations que ltat de nos techniques et de notre organisation sociale impose sur la

    capacit de lenvironnement rpondre aux besoins actuels et venir .

    Bien quelle fasse consensus, cette dfinition peut paratre vague et elle est difficile

    mettre en application concrtement dans une organisation. Elle ne prcise pas quels sont

    les besoins rencontrer, ni la porte de son application dans les organisations et dans la

    socit. Elle donne malgr tout une bonne base pour laction, car elle contient des pistes

    sur ce quil faudrait faire pour assurer la mise en uvre dun dveloppement plus durable :

    1 Commission Mondiale sur lenvironnement et le dveloppement.

  • 2

    Se proccuper des besoins fondamentaux dabord (logement, ducation, nourriture),

    ce qui signifie aussi rduire la prcarit des populations marginalises;

    Ne pas prendre la nature plus que ce quelle peut donner et viter dy rejeter plus de

    dchets quelle ne peut en absorber;

    Rpartir quitablement les bnfices du progrs scientifique, technique et social;

    Agir avec prcaution et garder des marges de manuvre pour les gnrations

    futures;

    Assurer une gestion optimale de ressources pour quelles profitent au plus grand

    nombre.

    Le dveloppement durable est un concept complexe, englobant, qui volue avec le temps.

    Il ne peut pas tre conu de manire seulement technique, conomique ou matrielle. Il

    faut un concept plus riche et plus large. Il faut imaginer un dveloppement qui :

    Intgre des dimensions intellectuelles, affectives, morales et thiques;

    Considre plusieurs chelles daction, du local au global;

    Inclut des objectifs court et long terme;

    Cherche maximiser les avantages locaux et minimiser les impacts ngatifs locaux,

    rgionaux et globaux;

    Se soucie de culture et dquit.

    Ainsi, ce qui tait considr comme du dveloppement durable il y a cinquante ans ne lest

    plus ncessairement aujourdhui. Et ce qui lest aujourdhui ne le sera pas ncessairement

    dans le futur. Di Castri (1998) rappelle cet effet que : La seule chose qui soit durable

    dans lhistoire du vivant, cest le changement et ladaptation .

    Les problmes et les solutions de dveloppement durable sont donc complexes.

    Toutefois, nous faisons le choix de cette complexit consciemment, en dcidant dinclure

    une multitude davis diffrents et dchanger les ides pour prendre de meilleures

    dcisions. Cest pourquoi il faut chercher un dialogue constant entre les acteurs du

    dveloppement. Voil ce que nous vous demandons de garder lesprit, en arrire-plan,

    lors de lutilisation de cette grille danalyse.

  • 3

    1 Pourquoi cette grille danalyse Pour orienter une dmarche ou un projet de dveloppement durable, pour bonifier ses

    lacunes ou pour en caractriser lavancement, il faut des outils appropris. Trois lments

    militent particulirement en faveur doutils permettant une mise en uvre oprationnelle

    du dveloppement durable :

    Le dveloppement durable pens uniquement comme idologie nest pas garant dune

    dmarche pragmatique et responsable sur le terrain pour rpondre aux besoins

    lgitimes des communauts au prsent. (Di Castri, 20022);

    Le terme a t galvaud au point o il est essentiel de dvelopper des outils qui

    permettre de savoir, par une dmarche rigoureuse, si un projet respecte certains

    principes de base du dveloppement durable;

    La notion de dveloppement durable est malgr tout devenue incontournable, et la

    premire tape pour le mettre en uvre rside dans la volont de faire les choses

    autrement et lacceptation du questionnement qui simpose, questionnement qui doit

    tre balis.

    La grille danalyse de dveloppement durable de la chaire en co-conseil vise rpondre

    ces trois constats. Il sagit dun outil de questionnement selon cinq dimensions

    (cologique, sociale, conomique, thique, de gouvernance) qui permet dvaluer dans

    quelle mesure un projet ou une dmarche dune organisation favorise lamlioration des

    conditions humaines par son action sur le rel. Elle permet ceux qui lappliquent de se

    situer et de proposer des pistes de bonification un projet ou une dmarche, dans une

    perspective damlioration continue. Lanalyse peut aussi servir fixer des objectifs,

    identifier des indicateurs, clairer la prise de dcision ou trouver des compromis

    favorisant l'acceptabilit sociale d'un projet.

    Cette grille danalyse est constitue de principes, de thmes et dobjectifs inspirs de

    lanalyse des textes des grandes confrences et conventions internationales (Stratgie

    mondiale de la Conservation, Commission Brundtland, Stratgie pour lavenir de la Vie,

    Agenda 21, etc.). Les objectifs proposs pour chaque dimension servent composer un

    indice qualitatif de la capacit dun projet satisfaire aux conditions du dveloppement

    durable. Cette dmarche a lavantage de rejoindre la fois les proccupations globales et

    les valuations dimpacts de type plus local, limites dans lespace et dans le temps.

    La grille est compose de cinq tableaux (se rfrer la grille danalyse3). Chaque tableau

    propose un principe et des thmes. Ces thmes se dclinent en objectifs qui peuvent tre

    pondrs et valus en fonction de lapplication (action, projet, dmarche, etc.). Pour

    2 Di Castri, F. (2002). Les conditions gagnantes du dveloppement durable. Actes du colloque de Dakar, Francophonie et dveloppement durable, quels enjeux, quelles priorits, IEPF. 3 La grille peut tre tlcharge sur le site de la Chaire de recherche et dintervention en co-Conseil : http://dsf.uqac.ca/eco-conseil

  • 4

    chaque objectif, des explications, des justifications et des exemples sont repris

    directement dans le fichier lectronique de la grille pour en faciliter lusage (le triangle

    rouge situ dans le coin suprieur droit des cases permet daccder ces prcisions).

    Chacune des dimensions considres dans la grille correspond ces principes

    spcifiques et vise rpondre des besoins prcis :

    La dimension cologique est entendue comme le maintien de conditions cologiques

    lintrieur desquelles les espces et les cosystmes peuvent continuer leur volution

    en maintenant le niveau des services cologiques quils rendent lhumanit;

    La dimension conomique vise maintenir et amliorer les mcanismes qui

    permettent aux socits humaines de satisfaire leurs besoins par des changes de

    leurs avantages comparatifs;

    la dimension sociale vise lamlioration de la qualit de vie et la cohsion des socits;

    La dimension thique vise lquit entre les individus et les peuples, le partage des

    richesses et la cration de marges de manuvre pour les gnrations venir;

    La dimension de gouvernance vise lengagement, la participation et la

    responsabilisation du plus grand nombre dacteurs pour la prise en charge des projets

    de dveloppement durable.

    Ces cinq dimensions sont troitement imbriques et les dcisions prises dans le but den

    favoriser une peuvent imposer une charge sur une autre.

    Enfin, la grille permet deux modes dutilisation, lanalyse sommaire et lanalyse dtaille.

    Le choix dun ou lautre dpend de la nature du projet et des objectifs de lanalyse. Des

    outils de reprsentation graphique ainsi quune mthodologie de rdaction dun rapport

    des rsultats de lanalyse sont aussi proposs.

  • 5

    2 Avant dutiliser cette grille danalyse

    2.1 Quand utiliser la grille Lutilisation de la grille danalyse de dveloppement durable devrait idalement tre

    considre comme un processus damlioration continue. Pour un projet, une telle

    approche implique de faire une valuation sur une base rgulire afin de valider quil

    volue dans le sens dsir :

    En avant-projet, lanalyse permet de vrifier si lacquisition des connaissances et

    lanalyse des besoins sont suffisantes, elle permet de vrifier quels sont les lments

    qui sont sous-reprsents ou manquants;

    Durant la mise en uvre du projet, lanalyse permet de vrifier la pertinence de la

    planification, dorienter les actions, de rechercher des compromis et de formuler des

    pistes de bonification prioritaires;

    Lanalyse dun projet postriori permet de valider lensemble des orientations prises.

    Il sagit dun retour sur les actions tablies, car certaines de celles-ci pourraient

    prsenter des effets contre-intuitifs. Elle peut viser lacquisition de connaissance pour

    amliorer les projets futurs.

    Dans le cadre dune dmarche organisationnelle, la grille danalyse de dveloppement

    durable peut galement tre utilise dans une perspective damlioration continue,

    toutes les tapes du cycle de gestion, tel que prcis dans le graphique suivant.

    Planification

    (Bilan,

    stratgie,

    plan daction)

    Engagement

    Mise en

    oeuvre

    valuation

    et mesures

    Rvaluation

    / reddition

    de compte

  • 6

    Lors de lengagement, lanalyse permet didentifier les objectifs et les principes

    prioritaires qui vont guider la dmarche. Lanalyse permet didentifier les grands enjeux

    et besoins auxquels la dmarche devra rpondre. Lanalyse peut servir de prmisse

    llaboration dune politique de dveloppement durable dans lorganisation.

    Ltape suivante est la planification, qui se subdivise en trois sous-tapes : le bilan, la

    planification stratgique et le plan daction. La planification implique un

    questionnement sur le positionnement de lorganisation dans son environnement.

    o Le bilan de lorganisation peut tre ralis en effectuant une analyse de

    dveloppement durable sur lensemble des activits de lorganisation, pour

    identifier les bons coups et les lacunes.

    o La planification stratgique permet didentifier les enjeux, orientations et

    objectifs en matire de DD, qui peuvent tre identifis et prioriss grce la

    grille danalyse.

    o Le plan daction de DD concrtise la stratgie et permet llaboration

    dindicateurs et de cible. La grille danalyse peut permettre de vrifier si les

    actions, prises isolment ou conjointement, permettent datteindre les objectifs

    de dveloppement durable de lorganisation.

    La mise en uvre implique la ralisation des actions et, dans plusieurs cas, la

    recherche de compromis, lesquels peuvent tre clairs par les rsultats dune

    analyse de dveloppement durable.

    La phase dvaluation et de mesure implique le suivi des indicateurs et la recherche de

    mesures de bonification. La grille danalyse peut servir laborer ces indicateurs et

    prioriser certaines pistes de bonification.

    La phase de reddition de comptes implique une communication sur l'atteinte des

    objectifs. Les outils de reprsentation de la grille danalyse de dveloppement durable

    permettent de communiquer les rsultats de lvaluation de la dmarche ou des

    projets.

    La rvaluation implique un retour sur lexprience et la rflexion sur la poursuite du

    projet. Une valuation globale de la dmarche avec la grille danalyse permet de

    constater le chemin parcouru et de se donner de nouvelles priorits.

  • 7

    2.2 Prmisses lanalyse Au-del de la recherche rigoureuse ayant men la conception de la grille danalyse de la

    Chaire en co-conseil, il faut se rappeler quil ne suffit pas davoir de bons outils pour

    analyser un projet ou une dmarche de dveloppement durable. Ces outils doivent tre

    utiliss de faon rigoureuse, en portant une attention particulire trois lments : la

    porte de lanalyse, lanalyse des besoins et lacquisition des connaissances.

    2.2.1 Dfinition de la porte de lanalyse

    Pour mesurer lavance du dveloppement durable, il est important de dterminer dabord

    la porte de lanalyse. Il sagit didentifier les limites du processus ou du projet pour limiter

    la quantit dinformation acqurir. Les difficults rencontres dans lanalyse de

    dveloppement durable viennent souvent du fait que lquipe danalystes na pas bien

    dfini, de faon consensuelle, la porte de lanalyse. Lutilisation de la grille ncessite un

    questionnement pralable sur lapplication qui doit en tre faite, ainsi que sur les objectifs

    de lanalyse. Plusieurs exemples dapplication sont prsents la fiche 6.

    2.2.2 Lanalyse des besoins

    Le second questionnement pralable lanalyse concerne les besoins auxquels le projet

    ou la dmarche doit rpondre. Il existe une multitude denjeux et dobjectifs de

    dveloppement durable qui peuvent tre viss. Il existe de mme de nombreux

    indicateurs, plus ou moins pertinents, selon les besoins auxquels la dmarche doit

    rpondre. De mme, une dmarche de dveloppement durable peut permettre d'identifier

    les compromis ncessaires pour satisfaire les besoins les plus fondamentaux du plus

    grand nombre de personnes avant de satisfaire les besoins accessoires ou les

    prfrences de quelques-uns. L'analyse de besoins est primordiale pour bien saisir la

    nature des compromis que devront faire les parties prenantes qui s'engagent dans une

    dmarche ou dans un projet de dveloppement durable.

    2.2.3 Lacquisition de connaissances

    Enfin, la dernire tape pralable lanalyse concerne la comprhension la plus

    approfondie possible du problme ou de la situation qui motive ce projet ou cette

    dmarche. Cette comprhension passe par la recherche des connaissances ncessaires

    au bon droulement du processus. Ces connaissances peuvent toucher les dimensions

    techniques, lgales, morales, sociales, conomiques, environnementales, etc. En effet,

    lensemble de ces dimensions influence la durabilit du projet et son acceptabilit sociale.

    Labsence de connaissances suffisantes dans lun ou lautre domaine peut mettre en pril

    le projet. Par ailleurs, le manque de connaissances suffisantes, rel ou peru, est souvent

    invoqu comme argument ultime pour justifier le statu quo. Ltendue des connaissances

    acquises ne peut naturellement tre totale. Il faut plutt savoir poser les bonnes questions

    et les laisser ouvertes si des rponses satisfaisantes nont pas t trouves. Lensemble

    de ces questions ouvertes guidera le choix dindicateurs de suivi et les hypothses

    vrifier au cours de la ralisation du projet ou de la dmarche.

  • 8

    3 Mthodologie pour lutilisation de la grille danalyse La grille permet deux modes dutilisation, lanalyse sommaire et lanalyse dtaille. Le

    choix dun mode ou dun autre dpend de la nature du projet et des objectifs de lanalyse.

    Selon que lanalyse sera sommaire ou dtaille, la porte des connaissances requises

    peut tre trs diffrente. Lanalyse sommaire sert en premier lieu pour le diagnostic des

    points forts et des carences du projet. Lanalyse dtaille est un processus qui

    accompagne le projet tout au long de sa ralisation.

    3.1 Analyse sommaire Il est possible de procder une analyse sommaire en valuant de faon qualitative la

    performance dun projet ou dune dmarche en regard des diffrents objectifs du

    dveloppement durable proposs dans la grille. Ces objectifs ne sont pas pondrs, ni

    valus de faon quantitative. Le but dune analyse sommaire est de vrifier lorientation

    globale dun projet en fonction des principes du dveloppement durable.

    Pour effectuer une analyse sommaire, il suffit dvaluation la rponse du projet ou de la

    dmarche aux objectifs de dveloppement durable suggrs dans la grille.

    Pour chaque objectif, on peut soulever les actions actuelles ou planifies qui rpondent

    cet objectif.

    Il est souhaitable de proposer du mme coup des pistes de bonification pour chaque

    objectif jug pertinent o le projet performe peu.

    Une analyse sommaire permet dentamer une rflexion sur limportance de chaque aspect

    et didentifier des faons de bonifier le projet en dtectant ses lacunes. Lanalyse

    sommaire est le point de dpart dun processus damlioration et de consultation. Parmi

    les avantages de lanalyse sommaire, on peut noter que cette dernire :

    permet de dtecter des lments absents;

    favorise un processus de questionnement plus large;

    permet didentifier les bons coups et dindiquer au promoteur sil est sur la bonne voie;

    est peu coteuse en temps et en ressources;

    peut se raliser sans le promoteur ou sans ressource professionnelle;

    permet de comparer rapidement des variantes pour la satisfaction dun besoin.

    Toutefois, cest une analyse plus superficielle que lanalyse dtaille, elle ne permet pas

    dapprcier prcisment la performance du projet, elle ne permet pas la hirarchisation

    des pistes de bonifications, ni le suivi dans le temps de lvolution du projet ou de la

    dmarche.

  • 9

    3.2 Analyse dtaille Lanalyse dtaille diffre de lanalyse sommaire par sa profondeur, le nombre

    dintervenants impliqus et le nombre ditrations qui permettent de cerner les enjeux plus

    fins. Elle exige une pondration quantitative de chacun des objectifs, pralablement leur

    valuation, quantitative galement.

    La pondration permet de calibrer la grille en fonction de la pertinence et de limportance

    de chacun des objectifs pour un projet spcifique. Par exemple, le maintien de la

    biodiversit est plus important considrer dans un projet industriel situ en zone

    riveraine que dans un projet de construction dune cole. terme, ce mode danalyse

    permet de hirarchiser les actions prioriser, en fonction de limportance et de la

    performance de chaque objectif. Cependant, cette analyse dtaille ncessite de

    prfrence limplication dun co-conseiller qui, par sa formation, connat les piges

    viter. La dmarche complte (explication de la pondration et de lvaluation) relative

    lanalyse dtaille est prsente dans la fiche 1.

    Parmi les avantages de lanalyse dtaille, cette dernire permet:

    deffectuer un questionnement plus en profondeur;

    dtablir des priorits;

    dtablir des indicateurs;

    dvaluer la progression dans un processus damlioration continue, la pondration

    variant habituellement trs peu dans le temps;

    dlargir les reprsentations;

    de construite un ttradre et de le voir voluer dans le temps;

    de procder une ducation des parties prenantes sur les enjeux du dveloppement

    durable.

    Toutefois, lanalyse dtaille prsente certains inconvnients. Cest un processus long qui

    peut demander un investissement important et ultimement, une telle analyse peut remettre

    en question le bien-fond dun projet.

    3.3 Obligation de considrer lensemble des objectifs Une des particularits de cette grille danalyse est quelle oblige la considration de

    lensemble des objectifs. Mme si plusieurs objectifs peuvent sembler loigns de

    lapplication analyse, les utilisateurs ne peuvent en liminer aucun, car chacun des

    lments proposs peut impliquer des enjeux de durabilit. Cela a pour but dviter que

    des parties prenantes soient exclues du questionnement. La dmarche danalyse doit ainsi

    conserver son caractre global.

  • 10

    4 Rsultats de lanalyse la suite dune analyse dtaille, des reprsentations graphiques de la performance du

    projet ou de la dmarche seront obtenues. Les images, les figures gomtriques ou les

    quations mathmatiques sont en effet des abstractions qui permettent l'humain

    d'apprhender une ralit complexe et de construire des mtaphores pour communiquer.

    Dans les deux dernires dcennies, plusieurs tentatives ont t faites pour illustrer le

    concept d'un dveloppement durable. Lhistorique de ces tentatives et des explications

    supplmentaires se retrouvent dans la fiche 7.

    Loutil principal utilis pour reprsenter visuellement les rsultats de lanalyse est le

    ttradre, qui prsente sous forme dun diagramme radar lvaluation en pourcentage des

    dimensions thique, cologique, sociale et conomique (moyenne pondre de

    lensemble des objectifs de chaque dimension, selon le calcul prsent dans la fiche 3). Le

    ttradre est accompagn dun indice de gouvernance, en pourcentage, rsultant de la

    moyenne pondre de lensemble des objectifs de cette dernire dimension.

    Enfin, cinq diagrammes radars sont prsents (un pour chacune des dimensions). Ces

    diagrammes prsentent la moyenne pondre de lvaluation des objectifs pour chacun

    des thmes dune dimension. Avec ces graphiques en main, il est possible dapprcier les

    lments suivants :

    La performance gnrale du projet ou de la dmarche;

    Lquilibre entre les dimensions du dveloppement durable;

    La performance de chaque dimension;

    La performance de chaque thme.

    De plus, une mthodologie est propose pour la rdaction dun rapport o les priorits

    dactions sont hirarchises en fonction de limportance et de la pertinence du projet ou de

    la dmarche pour chaque objectif. Ce rapport permet dapprcier plus particulirement :

    La performance de chaque thme

    La performance pour chaque objectif

    La performance densemble des objectifs pondrs 1, 2 et 3

    La fiche 2 prsente des informations complmentaires pour exploiter son plein potentiel

    les rsultats de lanalyse, sous la forme dun guide pour la rdaction dun rapport

    danalyse.

  • 11

    5 Les suites de lanalyse La grille danalyse de la chaire en co-conseil est dabord un outil de questionnement. Elle

    vise largir la rflexion des acteurs et stimuler la discussion sur un projet ou une

    dmarche en y intgrant de nouveaux enjeux de dveloppement durable. Au-del du

    questionnement, il sagit galement dun outil daide la dcision en mme temps quun

    outil dvaluation et de planification de projet. Les rsultats obtenus lors de lanalyse

    illustrent les proccupations considrer pour sassurer dun dveloppement durable. Il

    est important de rappeler quune analyse de dveloppement durable peut mme mener

    la remettre en question la pertinence dun projet particulier, par exemple parce quil ne

    rpond par correctement aux besoins identifis.

    Une analyse de dveloppement durable nest pas une fin en soi. Cest un outil qui doit tre

    intgr dans une dmarche plus globale. Une fois lanalyse de dveloppement durable

    complte, il est par pertinent dy donner suite en proposant des pistes de bonifications

    pour les objectifs les plus critiques rvls par lanalyse. La fiche 4 prsente une srie

    dexemples de pistes de bonification pour un projet fictif dimplantation dun systme de

    recyclage dans une institution.

    Par la suite, il pertinent de dterminer des lments qui peuvent se mesurer (indicateurs),

    pour permettre aux parties prenantes de sentendre sur des cibles damlioration dun

    rsultat pour un objectif en particulier. Par exemple, si lobjectif rduire les missions de

    gaz effet de serre est valu initialement 10 %, quest-ce qui permettrait de dire quil

    sera ventuellement valu 60 %, 80 %, 100 %. Pour y arriver, il est pertinent

    dlaborer des indicateurs, associs aux objectifs de la grille. La fiche 5 prsente une srie

    dexemples dindicateurs pour le mme projet fictif dimplantation dun systme de

    recyclage dans une institution.

    Les pistes de bonification, les indicateurs et les cibles labors suite une lanalyse

    permettent de faire un suivi et une valuation plus rigoureuse des amliorations apportes

    au projet o la dmarche. Cette faon de faire permet de dterminer rapidement les

    carences dans la mise en uvre de certaines pistes damlioration, et de mettre en uvre

    des actions correctives.

  • 12

    Conclusion Le dveloppement durable invite un changement de paradigme qui tait souhait par la

    Commission Brundtland en 1987. Sil sest produit depuis un changement de paradigme

    dans le monde, ce nest certainement pas celui qui tait dcrit dans Notre avenir

    tous4 . La population mondiale sest accrue dun milliard de nouveaux habitants que nous

    avons le devoir de nourrir, de soigner et dduquer pour respecter le premier des principes

    du dveloppement durable. Pendant ce temps, les forts tropicales ont continu

    rgresser, le CO2 a continu daugmenter dans latmosphre, la couche dozone ne sest

    pas rtablie et les disparits entre les pays riches et pauvres ont continu daugmenter.

    Sommes-nous plus loin que jamais du dveloppement durable?

    Cest possible. Cependant, diverses initiatives ont vu le jour sur le terrain un peu partout

    dans le monde. Lhumanit apprend apprivoiser la complexit des problmatiques du

    dveloppement durable. Les rapports produits par la Commission du dveloppement

    durable des Nations Unies dans le processus du sommet Rio+10 nous montrent le chemin

    parcouru depuis la confrence de Rio5, mais surtout lnorme tche accomplir.

    Il reste du pain sur la planche avant que les promoteurs, tant institutionnels que privs,

    sachent intgrer l'ensemble des questionnements que suggre le dveloppement durable

    dans la conception, la ralisation et le suivi de projets. Plusieurs de ces lments, bien

    que lgitimes, sont souvent considrs comme des externalits. Il faut faire valoir que les

    rponses ces questions reprsentent une aide prcieuse la prise de dcisions

    claires, permettant dorienter notre dveloppement vers une plus grande viabilit.

    Dans les groupes travaillant sur des projets ou des dmarches de dveloppement durable,

    des tiraillements peuvent survenir compte tenu des diffrents intrts de chaque membre.

    La grille peut alors servir rorienter les intrts de tous vers ceux qui permettent

    datteindre une meilleure performance en termes de dveloppement durable. Cet outil peut

    alors rallier les diffrents acteurs vers des orientations communes, partages par tous.

    Les objectifs du dveloppement durable voluent. Ils doivent tre moduls en fonction de

    la ralit propre un milieu, en fonction des valeurs dune socit et de son tat de

    dveloppement. Cet outil danalyse est donc perfectible. Cest lusage, dans des

    contextes diffrents et par des personnes connaissant bien leur milieu que nous verrons

    sil permet datteindre les objectifs pour lesquels il fut labor.

    Les considrations conomiques, cologiques, thiques, sociales et de gouvernance sont

    prises en compte dans lanalyse. La grille aide faire des compromis entre latteinte des

    objectifs dans chacune des dimensions. En consquence, sinterroger ainsi conduit

    poser des actions pour favoriser la durabilit dans toutes ses dimensions.

    4 Commission mondiale sur lenvironnement et le dveloppement (CMED), (1988). Notre avenir tous. Les

    ditions du Fleuve, 432 pages. 5 www.johannesburgsummit.org

    http://www.johannesburgsummit.org/

  • 13

    Bibliographie Commission mondiale sur lenvironnement et le dveloppement (CMED), (1988). Notre

    avenir tous. Les ditions du Fleuve, 432 pages.

    Di Castri, Francesco, (1998), La fascination de lan 2000, prface de Qui a peur de l'an

    2000 ? ditions Multimondes, UNESCO, IEPF, 305 pages.

    Di Castri, Francesco, (2002). Les conditions gagnantes du dveloppement durable, Actes

    du colloque de Dakar, Francophonie et dveloppement durable, quels enjeux,

    quelles priorits, IEPF

    Gendron, Corinne, (2005). Le dveloppement durable entre durabilit et dveloppement,

    Actes du colloque Le Dveloppement durable, quels progrs, quels outils, quelle

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    Jacobs, P. et Sadler B., (1990). Dveloppement durable et valuation environnementale;

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    sur lvaluation environnementale(CCREE), 204 p.

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    Press.

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    Multimondes et Environnement Jeunesse, 143 pages.

    Villeneuve, C., (1992). Le dveloppement viable, une approche exprimentale, IN VIVO,

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    francophone de lAssociation internationale pour lvaluation dimpacts(AIA-IAIA),

    Montral, Qubec, Canada, 25 au 28 mai 1998; Collection Environnement de

    lUniversit de Montral, Hors-Srie Numro 1, p. 169 174.

  • 14

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    Villeneuve, C., (1998c). Discours douverture du congrs NIKAN, Actes du congrs

    NIKAN, GRIR, Universit du Qubec Chicoutimi.

  • 15

    Fiche 1 : Comment raliser une analyse dtaille

    Lanalyse dtaille implique une pondration des objectifs pralables leur valuation et

    la recherche de pistes de bonification. Ce mode danalyse permet de hirarchiser en

    pourcentage les actions prioriser. Voici comment procder pour raliser chaque tape.

    Pondration des objectifs

    Il convient au dpart de pondrer de chaque objectif en fonction de son importance dans

    le cadre du projet ou de la dmarche. lusage, on se rend compte que la pondration se

    rvle un premier exercice de discussion et de consensus dans un groupe danalystes

    provenant de diffrents horizons. En sentendant sur limportance relative de divers

    objectifs par rapport un projet ou une situation particulire, les analystes prennent

    connaissance des valeurs, des a priori et du vocabulaire des autres.

    Lquipe danalystes doit dterminer limportance de chaque objectif pour le projet ou la

    dmarche laide dune pondration. Pour chacun des objectifs, il faut se poser la

    question suivante :

    Cet objectif est-il indispensable, ncessaire ou souhaitable pour le succs de ce type de

    projet?

    Les valeurs numrales de 1 3 sont utilises pour dterminer limportance accorder

    cet objectif pour le projet en question :

    1 correspond un objectif souhaitable pour la ralisation du projet : latteinte de

    cet objectif nest pas juge importante, ou il est non prioritaire.

    2 correspond un objectif ncessaire la ralisation du projet : latteinte de cet

    objectif est ncessaire au succs du projet ou de la dmarche.

    3 correspond un objectif indispensable la ralisation dun projet : latteinte de

    cet objectif est juge indispensable au dveloppement du projet, sa ralisation,

    ou mme la survie du projet ou de lorganisation.

    Il est important de mentionner que la valeur 0 ne peut pas tre accorde lors de la

    pondration, car chacun des objectifs de la grille est pertinent lors de lapplication du

    dveloppement durable. Par consquent, tous les objectifs sont soumis lvaluation et

    la bonification.

    La pondration sert calibrer la grille. En effet, on nanalysera pas sur les mmes bases

    un projet de garderie et un projet industriel. En revanche, des projets de mme nature

    (ducatifs, industriels, de production dnergie, etc.) devraient avoir une pondration

    semblable diffrencie seulement par des aspects locaux.

  • 16

    Par exemple, dans un projet dimplantation dune garderie, il est probable que lobjectif

    valuer le potentiel de remplacement des ressources non renouvelables ou encore de

    valoriser les espces caractre symbolique ne se verra pas pondrer de manire

    trs forte. On leur accordera une cote de 1, cest--dire quil est souhaitable quon prenne

    attention ces dimensions, mais ce nest ni ncessaire, ni indispensable. En revanche, les

    objectifs donner au plus grand nombre la possibilit dutiliser des biens individuels et

    collectifs et assurer lducation de base la scurit sont indispensables et

    devraient tre pondrs 3.

    Ainsi, pour les analystes, on saura tout de suite quil est indispensable que le projet ait

    explicitement des mesures visant atteindre ces objectifs. Dans le cas des objectifs

    souhaitables, on pourra proposer comme piste de bonification, en fin de course, de

    nommer la garderie Les petits carcajous en prvoyant des activits ducatives sur ce

    thme et cela pourra correspondre un petit plus pour mettre en valeur cette espce

    symbolique .

    Lvaluation des objectifs

    Une fois pondr, chaque objectif doit tre valu en rpondant la question suivante :

    Comment le projet rpond-il cet objectif?

    Les valeurs numrales de 0 100 % sont utilises pour dterminer la performance du

    projet par rapport un objectif donn. Le tableau suivant prsente un guide pour cette

    valuation.

    0 % 10 % : Un objectif dont le projet na pas tenu compte.

    10 % 25 %. : Un objectif sur lequel le projet des effets positifs indirects, qui ne sont pas lis la

    qualit du projet.

    25 40 % : Un objectif pour lequel le projet rpond faiblement (selon le niveau des mesures prises).

    40 60 % : Le projet rpond moyennement l'objectif, sans se dmarquer dautres projets

    semblables, mais en y accordant tout de mme une certaine attention.

    60 % 75 % : Un objectif pris en compte, mais auquel on peut suggrer des amliorations.

    80 % 90 % : Le projet se dmarque par ses innovations et par l'ampleur de la prise en compte de

    cet objectif dans les choix effectus.

    90 % 100 % : Le projet ou la dmarche est un modle d'innovation relativement cet objectif.

  • 17

    Les analystes peuvent procder en tablissant une moyenne de leurs notes respectives

    ou encore sentendre sur une note commune en fonction de leurs discussions. Cette

    dernire faon de faire est prfrable, car elle oblige partager les points de vue et peut

    mieux clairer certaines dimensions du projet. Une troisime faon de faire est de

    procder des valuations individuelles et de discuter seulement des valuations

    divergentes.

    Il faut garder en tte que malgr le recours des valuations quantitatives, la pondration

    et lvaluation des objectifs relativement un projet ou une dmarche demeurent des

    exercices hautement subjectifs, ou qui favorise plutt lintersubjectivit.

    La bonification et les commentaires

    Les commentaires des analystes et les pistes de bonification imagins et proposs

    pendant lanalyse doivent tre inscrits en bref dans les cases appropries de la grille

    danalyse.

    Des fiches de commentaires pourront tre compltes pour chaque objectif o le projet

    devrait tre bonifi, selon lavis des analystes. chaque objectif devrait correspondre une

    fiche distincte. Chacune de ces fiches devrait comporter quatre sections. Les lments

    des trois dernires sections doivent faire lobjet dune rflexion de la part de lquipe

    danalystes lors de lvaluation des objectifs :

    lidentification du projet et de lobjectif;

    lidentification des actions envisages par le promoteur pour rpondre lobjectif

    correspondant;

    les effets ngatifs que ces actions pourraient avoir sur dautres objectifs de la grille;

    des suggestions de mesures de bonification (si ncessaire en cas de faible

    valuation) ou des commentaires propos de cet objectif.

  • 18

    Fiche 2 : Interprter les rsultats de lanalyse

    Un rapport danalyse devrait habituellement tre produit chaque utilisation de la grille. Ce

    rapport vise principalement dterminer les objectifs sur lesquels la priorit devrait tre

    mise afin damliorer la performance du projet en terme de dveloppement durable, mais

    galement souligner les bons coups du projet ou de lorganisation. Voici les lments qui

    pourraient tre souligns dans un rapport suite une analyse dtaille.

    quilibre du projet et performance gnrale : ttradre, indice de gouvernance et

    diagrammes radars

    Le rapport devrait donner une apprciation gnrale du projet en termes de

    dveloppement durable. Le ttradre, lindice de gouvernance et les diagrammes radars

    sont des outils de reprsentation graphique qui prsentent visuellement les notes globales

    obtenues pour chaque dimension (5) et pour chaque thme (32). Toutes les notes sont

    calcules automatiquement par le tableur (le dtail des quations est prsent dans la

    fiche 3). Chaque note est un indicateur de la performance du projet pour une des

    dimensions ou pour un thme du dveloppement durable. Cet indicateur na pas de valeur

    scientifique, mais il sert comparer la performance entre les dimensions, entre les thmes

    et entre les projets ou dmarches. Voici une apprciation qualitative des notes pouvant

    tre obtenues pour une dimension ou pour un projet.

    Entre 80 % et 100 % : Dimension ou thme fortement considr dans le projet;

    Entre 60 % et 80 % : Dimension ou thme prsent dans le projet;

    Entre 40 % et 60 % : Dimension ou thme faiblement considr dans le projet;

    Entre 20 % et 40 % : Dimension ou thme insuffisamment considr dans le projet;

    Moins de 20 % : Dimension ou thme absent du projet.

    Un projet de dveloppement durable devrait galement respecter lquilibre dans la

    satisfaction des besoins selon les 4 dimensions. Un projet dont une des dimensions atteint

    moins de 40 % a peu de chance de russir dans la voie du dveloppement durable. Ce

    projet devrait donc tre retravaill.

    Lutilisation de la grille permet ainsi didentifier facilement les forces et les faiblesses

    gnrales dun projet ou dune dmarche, travers la performance par dimension et par

    thme illustre par les outils de reprsentation graphique, et de mettre en place un

    processus de bonification.

  • 19

    Les enjeux prioritaires

    Les enjeux prioritaires pour une organisation sont les thmes pour lesquels la moyenne

    des pondrations des objectifs associs est gale ou suprieure 2,3. Cette moyenne des

    pondrations est calcule automatiquement par le tableur, pour chaque thme, dans le

    tableau correspondant la page rsultats.

    Les bons coups, et les moins bons

    Dans un rapport danalyse, il est pertinent de souligner les meilleurs coups du projet, ainsi

    que les moins bons.

    Les bons coups sont les actions qui justifient qu'un objectif obtienne une valuation

    suprieure 85% (peu importe leur pondration).

    Les lacunes sont au niveau des objectifs qui ont obtenu une valuation infrieure

    15% (pour les pondrations 2 et 3).

    Les objectifs prioriser : mthodologie de priorisation

    Afin de mettre les efforts sur les pistes de bonification les plus pertinentes, il est

    ncessaire didentifier les objectifs sur lesquels la priorit devrait tre mise. De faon

    gnrale, plus un objectif est jug important (pondration leve) et peu performant

    (valuation faible), plus il sera urgent dagir et de mettre en uvre des mesures

    damlioration pour cet objectif. La figure suivante prsente une mthodologie de

    hirarchisation des objectifs bonifier.

  • 20

    Les objectifs prioritaires, ceux sur lesquels lorganisation ou le comit de projet devrait

    ragir, sont les objectifs pondrs 3 dont lvaluation sera infrieure 40 %.

    Il faut agir sur les objectifs pondrs 3 pour lesquels lvaluation est de 40 60 %,

    ainsi que sur les objectifs pondrs 2 pour lesquels lvaluation est infrieure 60 %.

    Il faut conforter les objectifs pondrs 2 ou 3 dont lvaluation est suprieure 60 %.

    Les objectifs pondrs 1 dont lvaluation est infrieure 60 % sont des objectifs

    dont lorganisation ou le comit de projet devraient tenir compte long terme.

    Les objectifs pondrs 1 dont lvaluation est suprieure 60 % sont non prioritaires.

    Dans chaque tableau des objectifs, une colonne permet de prciser sil faut ragir, agir ou

    conforter un objectif, sil sagit dun objectif long terme ou non prioritaire. Cette

    hirarchisation peut tre faite seulement par objectif. Elle perd son sens pour les valeurs

    cumules (pondration et valuation) des thmes ou des dimensions. Les diagrammes

    radar permettre toutefois de juger de la priorit daction sur les thmes et dimensions.

    Pistes de bonification prioriser

    Le rapport devrait enfin prsenter une liste des pistes de bonifications suggres

    considrer en priorit. Ces pistes sont celles qui ont t proposes pour les objectifs sur

    lesquels lorganisation devrait ragir ou agir.

    Note importante

    Malgr les pistes proposes dans cette mthodologie dinterprtation de lanalyse, il est

    toutefois essentiel que les analystes effectuent leur propre interprtation des rsultats. Les

    utilisateurs de la grille ne devraient par uniquement se fier ces propositions danalyse. Il

    faut garder en tte que des lments contextuels peuvent influencer fortement les priorits

    relles dune organisation ou dun comit de gestion de projet.

    De plus, chaque projet est valu en fonction de sa propre pondration, cest sa

    progression et non sa position initiale qui importe. Cette dmarche permet dviter les

    piges de la comparaison ou de la notation dans l'absolu d'un projet par rapport un

    autre. En effet, mme si un projet de jardin communautaire peut tre analys travers la

    grille aussi bien qu'un projet industriel, il serait injuste et inappropri de comparer leur

    performance entre eux.

    Cependant, avec certaines prcautions, il est possible de comparer des projets de mme

    nature si la pondration de chacun des objectifs est semblable. Dans le meilleur des cas,

    la grille permet de comparer un projet avec lui-mme, au cours de son volution. Elle

    constitue ainsi la base dun tableau de bord o lon peut slectionner des indicateurs

    pertinents pour le suivi dun projet ou afin de tester des hypothses.

  • 21

    Fiche 3 : Dtails du calcul des rsultats globaux (dimensions et thmes)

    Une fois tous les objectifs de la grille valus, le tableur Excel calcule automatiquement la

    note que mrite le projet ou la dmarche pour chaque objectif.

    La note de chaque objectif est obtenue en multipliant la valeur de lvaluation par la valeur

    de la pondration. Ensuite, il faut multiplier la pondration par 100 pour connatre la note

    maximale quaurait pu obtenir lobjectif (selon sa pondration). Par exemple, si lon a

    pondr un objectif une importance de 2, et quil a t valu 40 %, la note obtenue

    sera de 80 (c.--d. 2 * 40) sur une note maximale de 200 (c.--d. 2 * 100), pour une note

    de 80/200. Il suffit ensuite de rpter ce calcul pour chaque objectif.

    Exemples

    Un objectif pondr 1 qui aurait une valuation de 40 aura une note de 40 sur une

    possibilit de 100

    Un objectif pondr 2 qui aurait une valuation de 70 aura une note de 140 sur une

    possibilit de 200

    Un objectif pondr 3 qui aurait une valuation de 20 aura une note de 60 sur une

    possibilit de 300

    Le rsultat global dune dimension (ou dun thme) est la moyenne pondre des notes de

    lensemble des objectifs de cette dimension (ou thme) du dveloppement durable.

    Pour obtenir la moyenne pondre, il faut faire la somme des notes de tous les objectifs,

    divise par la somme des maximums pouvant tre atteints pour tous les objectifs.

    En prenant pour exemple les trois objectifs de lencadr prcdent, nous obtenons

    Une note globale de 240 (40+140+60)

    Sur un maximum possible de 600 (100+200+300)

    Ce qui donne un rsultat (moyenne pondre) de 40 % (240/600)

    Cest de cette faon que sont calculs les rsultats globaux des 5 dimensions du

    dveloppement durable, ainsi que les rsultats des 33 thmes. Ces rsultats sont par la

    suite illustrs par le ttradre, par lindice de gouvernance et par les cinq diagrammes

    radars.

  • 22

    Fiche 4 : Exemples de pistes de bonifications

    Voici des exemples de pistes de bonifications pour certains objectifs de la grille, pour une

    analyse sur un projet dimplantation dun systme de recyclage en milieu institutionnel.

    Mettre en place des actions ciblant les plus dmunis dans la collectivit :

    o Remettre les conomies des frais d'enfouissement et les revenus de la

    consigne des organismes sociaux

    o Offrir des contrats des entreprises de rinsertion

    Chercher dvelopper des partenariats

    o Mettre en rseau dautres institutions pour rentabiliser certains services de

    collecte

    Potentiel d'innovation

    o Faire un suivi srieux des commentaires des diffrents utilisateurs

    o Prvoir linstallation dlots pour la collecte d'autres dchets plus

    problmatiques (les piles, cartouches dencre, etc.)

    Planifier une utilisation judicieuse des ressources renouvelables

    o Sensibiliser la rduction la source pour le papier

    valuer la possibilit de remplacement

    o liminer la vente de bouteilles d'eau

    o liminer les pellicules de plastique et les contenants de styromousse la

    caftria

    Augmenter le sentiment d'appartenance

    o Communiquer les rsultats en matire de matires de rcupration

    Donner au plus grand nombre la possibilit d'utiliser des biens individuels ou collectifs

    o Implanter le systme dans tous les pavillons de lorganisation

    o Avoir les lots l'extrieur, accessibles aux passants et aux visiteurs

    S'assurer de la durabilit du produit

    o Rvaluer les critres de construction des prochains ilots pour quils soient plus

    solides

    Favoriser le partage des comptences

    o Afficher sur Internet le processus d'implantation du systme et son

    fonctionnement au bnfice d'autres organisations

  • 23

    Fiche 5 : Exemples dindicateurs labors partir des objectifs

    Voici des exemples dindicateurs pour certains objectifs de la grille, pour une analyse sur

    un projet dimplantation dun systme de recyclage en milieu institutionnel, en lien avec les

    pistes de bonification proposes dans la fiche 4.

    Mettre en place des actions ciblant les plus dmunis dans la collectivit :

    o Montants remis annuellement des organismes vocation sociale

    o % de la valeur des contrats allant des entreprises dconomie sociale

    Chercher dvelopper des partenariats

    o Nombre de partenaires dans le rseau de collecte des matires compostables

    Potentiel d'innovation

    o Nombre dinnovations issues des commentaires des utilisateurs

    o % des matires dangereuses dtournes de lenfouissement

    Planifier une utilisation judicieuse des ressources renouvelables

    o Nombre daction de sensibilisation la rduction la source

    valuer la possibilit de remplacement

    o % des matires juges non recyclables par rapport lensemble des matires

    rsiduelles produites

    Augmenter le sentiment d'appartenance

    o Taux de notorit du systme de recyclage dans lorganisation

    o Nombre daction de communication des rsultats (performance du systme)

    Donner au plus grand nombre la possibilit d'utiliser des biens individuels ou collectifs

    o Nombre dlots disponibles dans les diffrents pavillons de lorganisation

    S'assurer de la durabilit du produit

    o Nombre de bris annuels pouvant tre rpars

    o Nombre de bris annuels ncessitant un remplacement de llot

    Favoriser le partage des comptences

    o Nombre de visiteurs sur le site internet expliquant la dmarche dimplantation

    o Nombre dorganisation ayant demand de linformation sur limplantation du

    systme via le site internet

  • 24

    Fiche 6 : Utilisations qui ont t faites avec la grille

    La grille danalyse prsente ici est le rsultat de multiples travaux raliss depuis une

    vingtaine dannes sous la direction de Claude Villeneuve. Cette grille a dj t utilise

    dans diverses phases de projets, de la conception jusqu lanalyse de projets complts.

    Si elle a t dveloppe pour tre applique dabord des projets, la grille peut galement

    sappliquer des politiques, des programmes, des ides, et mme dautres outils

    danalyse. Elle permet enfin lvaluation dans une dmarche damlioration continue.

    Elle a t teste dans de nombreux contextes et elle donne des rsultats qui rpondent

    aux attentes des utilisateurs dsireux de sengager dans une dmarche de dveloppement

    durable. Voici une liste de contextes dans lesquels la grille a t utilise :

    Analyses sommaires ralises par lquipe de la chaire en co-conseil

    Projet Le Massif;

    Gestion des dchets aux les de la Madeleine;

    Comparaison des outils de compensation carbonique;

    Centre des sciences de Montral;

    Assemble nationale;

    Rapport annuel de Cascades;

    Plan de transport de la Ville de Montral.

    Analyses dtailles ralises par la chaire en co-conseil

    Ashuapmusuan Assi;

    Rcupre-Sol;

    Grand dfi Pierre Lavoie;

    Comparaison des voies de traitement des sols contamins.

    Utilisations faites par des tudiants dans le cadre de la formation en co-conseil

    Analyses sommaires et dtailles dtudes dimpacts sur lenvironnement relatives

    des projets majeurs;

    Analyse sommaire sur le contenu de livre traitant du dveloppement durable;

    Analyses dtailles partielles sur un projet dimplantation dun systme de recyclage

    dans une institution;

    Analyses dtailles ou sommaires dans le cadre de projets raliss pour des

    commanditaires;

    cela sajoutent de multiples utilisations dans le cadre des stages professionnels.

  • 25

    Fiche 7 : Historique des reprsentations graphiques du dveloppement durable

    la fin des annes 1980, Barry Sadler publiait le modle des cercles reprsentant les

    besoins sociaux, environnementaux et conomiques l'intersection desquels lon

    retrouvait le dveloppement durable (Sadler, 1990 et Jacobs et Sadler, 1991). Ce modle

    a par la suite inspir le modle du triangle (Villeneuve, 1990) qui a lui-mme servi de base

    au modle du ttradre prsent plus loin. Jean-Pierre Revrt, dans le cadre dune

    confrence aux conomistes du Qubec en 2004 et par la suite Corinne Gendron ont

    propos le modle hirarchis suivant :

    le dveloppement durable repose sur un agencement hirarchis de ses trois ples

    environnemental, conomique et social, travers lequel le dveloppement respecte

    lintgrit de lenvironnement en prservant les grandes rgulations cologiques (climat,

    biodiversit, eau, etc.), contribue effectivement au mieux-tre des personnes et des

    socits, et instrumentalise lconomie cette fin. Bref, lintgrit cologique est une

    condition, lconomie un moyen, et le dveloppement social et individuel une fin du

    dveloppement durable, alors que lquit en est la fois une condition, un moyen et une

    fin. La mise en uvre du dveloppement durable suppose par ailleurs un systme de

    gouvernance qui assure la participation de tous aux processus de dcision et permet

    lexpression dune thique du futur grce laquelle sont prises en compte les gnrations

    venir. (Gendron, 2005)

    partir de 1991, la Rgion Laboratoire du Dveloppement durable sest applique

    dfinir un cadre danalyse pour qualifier les projets de dveloppement durable qui lui

    taient prsents. Cest ainsi que le mandat fut donn au secrtariat du dveloppement

    durable, puis au comit danalyse de projets de dvelopper un modle applicable et une

    grille danalyse efficace cet effet. Le ttradre (Villeneuve, 1992) a t propos et utilis

    par la suite dans diffrents dossiers.

    Claude Villeneuve a appliqu cette dmarche et en a publi les rsultats au cours de deux

    mandats au Bureau d'audiences publiques sur l'environnement du Qubec, dans divers

    mandats dont lanalyse de la politique forestire du Qubec, dans le domaine de

    lefficacit nergtique, ainsi que dans la conception du rapport de la Table de

    consultation sur lnergie du ministre des Ressources naturelles du gouvernement du

    Qubec6.

    Le ttradre ainsi dvelopp est une reprsentation dune valuation qualitative de

    dveloppement durable dun projet. Il reprend le score obtenu par un projet pour chacun

    des ples de la grille danalyse et les prsente sans en faire lagrgation. Lutilisation dune

    6 Table de consultation du dbat public sur lnergie, 1996, Pour un Qubec efficace, Gouvernement du Qubec Ministre des Ressources Naturelles du Qubec, 150 pages

  • 26

    figure de ttradre dans le ttradre peut tre plus intressante. En utilisant le logiciel

    EXCEL de Microsoft, la fonction permettant de faire un graphique en radar peut faciliter

    la visualisation de lquilibre des ples. On pose dans le graphique les scores obtenus

    directement par la grille. Cela donne une reprsentation barycentrique qui est facilement

    interprtable et sur laquelle on peut poser aussi bien un tat mesur qu'un tat projet.

    La mthode prsente un graphique o le ttradre extrieur reprsente lidal atteindre.

    On reconnatra le projet de dveloppement durable par son adquation avec la marge

    extrieure du ttradre. Ainsi, un ttradre de petite taille aux angles aigus reprsente un

    dsquilibre. Dans cette reprsentation, un projet faible tout point de vue prsente une

    figure petite, loin de lidal de plnitude . Les ples sur lesquels on doit travailler en

    priorit sont ceux qui sont les plus loigns de lobjectif.

    La reprsentation dun ttradre est cependant arbitraire et dpend des personnes qui ont

    particip lvaluation, de leur connaissance du projet et de leurs comptences

    particulires. Lanalyse effectue par plusieurs groupes diffrents peut donner des figures

    diffrentes. Dans tous les cas, elle a lavantage de favoriser la mise en commun de points

    de vue et lexamen dun ensemble de critres qui nauraient pas ncessairement t pris

    en considration par des mthodes danalyse traditionnelles. Le processus de bonification

    consiste identifier des lments intgrer au projet ou des compromis ncessaires pour

    permettre de mieux atteindre les objectifs dans les ples qui savrent les plus faibles.

    Lorsque ces compromis ou ces ajouts ont t identifis, ils doivent tre valids et

    prsents au promoteur et lon peut crer une nouvelle figure si celui-ci consent les

    intgrer dans le projet. Ce processus doit tre soumis des rvaluations priodiques de

    manire prciser le degr datteinte des objectifs pour chacun des types de besoins.

    On remarque que plus un projet est un stade prliminaire de son avancement, plus il est

    facile dobtenir un ttradre quilibr. C'est pourquoi il faut revenir la grille d'analyse au

    cours du processus et reprsenter les projets en fonction de leur avancement.

    Le ttradre est une reprsentation qui peut tre utilise quatre fins dans une dmarche

    de dveloppement durable :

    comme outil de clarification des besoins et de recherche de compromis;

    comme outil danalyse et de bonification dun projet ou dune politique;

    comme modle de conception dun projet ou dune politique de dveloppement;

    comme outil de mdiation.

    Dans chacune de ces utilisations, la reprsentation sert de support explicatif. Dans tous

    les cas, il est utile de combiner au ttradre la grille danalyse pour sassurer que la

    satisfaction des besoins de la gnration actuelle ne risque pas de remettre en question la

    satisfaction des besoins des gnrations venir.

  • 27

    Fiche 8 : Historique de la grille danalyse de la chaire en co-conseil

    Loutil actuel est le fruit du travail de nombreux professionnels, bnvoles et tudiants

    universitaires, dans la rgion du Saguenay-Lac-Saint-Jean (Qubec, Canada),

    Strasbourg (France) et ailleurs dans le monde.

    Voici quelques points de repre importants dans lvolution de cet outil danalyse, dont

    lhistorique est intimement li lhistoire de la chaire de recherche et dintervention en co-

    conseil et des multiples formations qui en dcoule.

    1988 : Questionnement sur lapplication de lide du dveloppement durable dans un

    contexte exprimental gographiquement dfini. la suite de lanalyse du Rapport

    Brundtland dans un cadre universitaire, on propose de faire du Saguenay Lac-

    Saint-Jean une rgion laboratoire pour lapplication du dveloppement durable, ce

    qui implique de dterminer les lments qui caractrisent cette rgion et son

    volution dans le processus du dveloppement, de manire poser des

    hypothses sur ce qui pourrait lamener vers un dveloppement plus durable.

    1991 : Premire universit dt internationale francophone sur le dveloppement durable.

    Questionnement sur les indicateurs qui permettent de comparer deux rgions pour

    qualifier le degr de durabilit de leur dveloppement. Premire dmarche

    danalyse par projets.

    1992 : Ajout de la dimension quit et justice dans le modle du dveloppement

    durable de la Rgion laboratoire.

    1993 : Troisime universit dt internationale francophone sur le dveloppement

    durable. Premire proto-grille : les bonnes questions . Le modle quatre ples

    et le concept de rgion laboratoire sont prsents lUNESCO Paris (programme

    MAB).

    1994 : Premire version de la grille danalyse de projets teste lInstitut co-conseil de

    Strasbourg.

    1995 : La grille est teste dans lanalyse de 196 projets issus de la rgion du Saguenay

    Lac-Saint-Jean pour lco-sommet tenu Montral.

    1997 : Ajout des dimensions autochtones et de la pondration dans la grille. Prsentation

    de la grille au Congrs international Nikan sur les applications territoriales du

    dveloppement durable.

    1998 : Publication du modle quatre ples dans Qui a peur de lan 2000? .

  • 28

    1999 : Publication de la premire version officielle de la grille et utilisation dans les cours

    la matrise en environnement de lUniversit de Sherbrooke.

    2000 : Analyse de conception du Centre de conservation de la biodiversit borale.

    2001 : Dmarrage de la formation des co-conseillers lUQAC. La grille est adapte pour

    lenseignement.

    2002 : Colloque international de Dakar sur le dveloppement durable, des ajouts

    concernant la dimension culturelle sont faits la grille.

    2003 : Nouvelle version de la grille pour la formation de la promo 3 des co-conseillers

    Chicoutimi. Cration de la Chaire en co-Conseil, dont les travaux ncessitent

    lutilisation de la grille et lenrichissent par lexprience.

    2004 : Utilisation de la grille dans les projets de la Chaire. Adaptation pour la grille

    danalyse du rseau Villes et villages en sant et pour la grille danalyse du

    dveloppement durable des collectivits du gouvernement du Canada.

    2005 : Projet ACFAS conu avec la grille. Colloque international : Le dveloppement

    durable : quels progrs, quels outils, quelle formation? .

    2006 : Nouvelle version de la grille avec modifications mineures (calculs automatiss,

    etc.).

    2007 : Mise jour importante du guide dutilisation et modification du visuel de la grille.

    Test dune version simplifie dans le cadre des Rendez-vous du dveloppement

    durable lUniversit de Sherbrooke.

    2008 : Cration du programme court de deuxime cycle en dveloppement durable

    appliqu et du cours 1ECC808, utilisant la grille danalyse comme outil de

    rfrence.

    2009 : Publication dun article sur la grille danalyse dans lencyclopdie 4D.

    2010 : Analyse comparative de trois outils (dont la grille de la Chaire) pour vrifier la

    cohrence de la politique de gestion des sols contamins du Qubec.

    2011 : Mise jour importante de la grille, incluant lajout de lindice de gouvernance et la mthodologie de rdaction du rapport automatis. Mise jour du guide dutilisation. Dbut de la priode de test de la nouvelle version par le grand public.

    Dautres dveloppements restent venir

  • 29

    Fiche 9 : Adquation des thmes et des objectifs avec les principes issus de la Loi qubcoise sur le dveloppement durable

    Le gouvernement du Qubec sest dot en 2006 dune Loi sur le dveloppement durable,

    qui a t adopte lunanimit par lAssemble nationale. La loi sapplique dans un

    premier temps lensemble de ladministration publique, soit les socits dtat, les

    ministres et les organismes dtat, soit plus de 150 ministres, organismes et entreprises

    du gouvernement du Qubec. La loi pourra ventuellement sappliquer galement aux

    organismes municipaux, aux organismes scolaires et aux tablissements de sant et de

    services sociaux.

    La loi impose un nouveau cadre de gestion lchelle de lAdministration. Elle prvoit que

    les organisations assujetties doivent adopter des plans daction de dveloppement durable

    qui toucheront leurs politiques, leurs programmes et leurs activits. Ces plans daction

    feront lobjet dun suivi et dune reddition de comptes.

    La loi propose 16 principes de dveloppement durable qui doivent tre pris en compte afin

    de mieux intgrer la recherche dun dveloppement durable dans ses sphres

    dintervention. Ces principes sont inspirs de ceux qui ont t adopts par les Nations

    Unies au Sommet de Rio en 1992. La prise en compte de lensemble des principes

    sapplique normalement toutes les actions de ladministration publique.

    Le tableau qui suit prsente des lments dadquation entre les principes de la loi

    qubcoise sur le dveloppement durable et les thmes et objectifs prsents dans la grille.

    Cette juxtaposition est prsente afin de guider les professionnels responsables de

    lapplication de la loi qui souhaite utiliser la grille comme outil danalyse et dvaluation.

    Principes de la loi :

    A. Sant et qualit de vie

    B. quit et solidarit sociales

    C. Protection de lenvironnement

    D. Efficacit conomique

    E. Participation et engagement

    F. Accs au savoir

    G. Subsidiarit

    H. Partenariat et coopration

    intergouvernementale

    I. Prvention

    J. Prcaution

    K. Protection du patrimoine culturel

    L. Prservation de la biodiversit

    M. Respect de la capacit de support

    des cosystmes

    N. Production et consommation

    responsables

    O. Pollueur payeur

    P. Internalisation des cots

  • 30

    Principe de la Loi qubcoise

    sur le dveloppement durable

    Thmes et objectifs de la grille danalyse de la

    Chaire en co-conseil directement touchs

    A. Sant et qualit de vie thique : Thme 1

    Sociale : Thmes 1, 2, 4, 5 et 6

    B. quit et solidarit sociales thique : Thmes 2 et 3

    Sociale : Thme 5

    conomique : Thmes 1 et 6

    Gouvernance : Thme 4, Objectif 6.3

    C. Protection de

    lenvironnement

    thique : Thme 3

    cologique : Thmes 1 7

    Sociale : Objectifs 1.3 et 1.4

    conomique : Thme 3

    D. Efficacit conomique conomique : Thmes 1 7

    E. Participation et engagement thique : Thme 5

    Sociale : Thmes 4, 5 et 6

    Gouvernance : Thmes 2, 4 et 5

    F. Accs au savoir Sociale : Thme 3

    conomique : Objectif 7.2

    Gouvernance : Thmes 4

    G. Subsidiarit Gouvernance : Thmes 4 et 5

    H. Partenariat et coopration

    intergouvernementale

    thique : Thmes 4 et 5

    Gouvernance : Thme 2

    I. Prvention Gouvernance : Objectif 6.1

    J. Prcaution Gouvernance : Objectif 6.2

    K. Protection du patrimoine

    culturel

    Sociale : Thme 7

    Gouvernance : Thme 4

    L. Prservation de la

    biodiversit

    thique : Thme 3

    cologique : Thmes 1, 4, 5, 6 et 7

    M. Respect de la capacit de

    support des cosystmes

    thique : Thme 3

    cologique : Thmes 1, 2, 4, 5 et 6

    N. Production et consommation

    responsables

    conomique : Thmes 3 et 7

    O. Pollueur payeur conomique : Thme 3,

    Gouvernance : Objectif 5.2

    P. Internalisation des cots conomique : Objectifs 3.2

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