Commercialisation en ligne - Quel rôle pour les institutionnels du tourisme ?

Distribution touristique • Décembre 2010 • CAHIER ESPACES 107106

Les institutionnels cherchent leur voie

Commercialisation en ligne

Quel rôle pour les institutionnels ?

M A T H I E U V A D O T

Consultant, Marketing & Tourisme

[[email protected]]

L a commercialisation en ligne est un processus complexe. Un achat en ligne est, eneffet, le résultat d’un processus où de nombreux éléments, à la fois techniques, mar-keting, organisationnels et juridiques, entrent en ligne de compte. Il faut bien avoir

conscience que, du point de vue du client, l’acte d’achat est tout sauf un acte isolé ! C’estau contraire la concrétisation d’un ensemble d’actions qui amène l’internaute à acheter enligne (cf. encadré).

LES SOLUTIONS POSSIBLESD’aucuns se demandent s’il entre dans les missions des organismes institutionnels de

faire de la commercialisation. La vraie question est plutôt de savoir si la destination est acces-sible à la réservation en ligne, c’est-à-dire si les prestataires touristiques de la destination sontsuffisamment engagés dans des démarches de commercialisation en ligne. Aujourd’hui, plusdu tiers des Français qui partent en vacances réservent entièrement leur séjour sur le web...et la tendance ne va pas s’inverser ! Or, dans bon nombre de destinations, seulement 30 à40 % de l’offre du territoire est réservable en ligne. Les organismes institutionnels du tou-risme ont là tout intérêt à agir, ne serait-ce que pour justifier leurs actions marketing. Il existe plusieurs approches, potentiellement cumulables, qui permettent à un organismeinstitutionnel de favoriser la mise en marché de l’offre touristique de son territoire.

Un rôle de vendeurUne des approches consiste à prendre en charge la commercialisation de la desti-

nation pour endosser un rôle de vendeur. La création d’une centrale de réservation terri-toriale relève de cette approche. C’est un modèle qui existe d’ailleurs depuis longtemps dansle tourisme institutionnel. Il fonctionne à partir d’allottements ou de disponibilités en tempsréel ; son modèle économique est en principe celui de la commission sur les ventes. Cetteapproche permet notamment de développer des partenariats au niveau de la distributionet de l’affiliation, d’agir sur les prix (promotions, remises…) et sur les moyens de paiement

107

Commercialisation en ligne. Quel rôle pour les institutionnels ?

(trois fois sans frais...) ou de constituer des packages. L’avantage de cette approche est debénéficier d’une maîtrise complète de l’offre et de la vente.Ce modèle rencontre aujourd’hui plusieurs difficultés, liées principalement à la concurrenceaccrue venant d’acteurs privés, en particulier les spécialistes par filière (Booking pour leshôtels, Abritel pour les locations de vacances entre particuliers, etc.). En matière de référencement, ces sites privés se positionnent quasiment systématiquementen première page des moteurs de recherche sur les mots clés stratégiques pour les centralesde réservation du type “location + destination” ou “hôtel + destination”. Même lorsquela page “location de vacances” ou “hôtel” d’un site de centrale de réservation est bien posi-tionnée, elle reste isolée face aux annuaires et aux gros acteurs privés (Expedia, Homelydays,Hotels.com…), qui s’appuient sur d’importantes campagnes de liens sponsorisés afin deconforter leur position en tête des moteurs de recherche.Cette concurrence est rude et déséquilibrée : d’un côté, des structures territoriales qui ven-dent l’offre de leur territoire en assumant toute la responsabilité et la charge de travail quecela représente ; de l’autre, des acteurs privés, très puissants, qui travaillent à l’échelon natio-nal, voire international, et pour certains (Abritel et Booking par exemple) qui n’assumentdirectement aucune contrainte liée à la vente en ligne mais jouent simplement un rôle d’in-termédiaire, ce qui allège considérablement leurs coûts fixes, notamment leur masse sala-riale (39 personnes chez Abritel, selon Le JDN, 2009). Si l’on ajoute à cela la grande effi-cacité des fonctionnalités de leur site web, le volume et la qualité de leur base de “contacts”(plus de 4 millions pour Homelidays par exemple), leur budget marketing, etc., on en conclutqu’il ne faut pas chercher l’affrontement. Pourtant, dans la pratique, on constate que les sites web des centrales territoriales sont belet bien en concurrence avec ces acteurs privés. Certaines de ces centrales exigent l’exclu-sivité de commercialisation pour conserver un avantage concurrentiel. Cela n’améliore enrien la compétitivité de la destination, bien au contraire, car dans de nombreux cas, la com-mercialisation multicanal est presque une obligation pour assurer un taux de remplissagesatisfaisant. C’est ainsi qu’on observe parfois un “décrochage” entre les besoins du terri-toire, l’intérêt général et l’action des centrales territoriales.Il faut aussi reconnaître que, dans certaines filières, le locatif en particulier, le manque d’au-tonomie et de professionnalisme des propriétaires justifie parfaitement l’existence d’un modèlepublic.Toutefois, les choses évoluent. Les pratiques des centrales, tout comme les solutions logi-cielles qu’elles utilisent, s’ouvrent de plus en plus sur du multicanal (marques blanches ter-ritoriales, accords avec des gros distributeurs, etc.) et offrent de plus en plus d’autonomieaux prestataires touristiques (minisites, moteur de réservation en marque blanche, etc.).C’est notamment ce que propose le module MS Pro de la société B2F, utilisé notammentpar le SLA de la Lozère.De telles évolutions sont absolument nécessaires pour que les centrales territoriales soientconsidérées par les prestataires comme des partenaires de leur développement commercial,et non comme de simples apporteurs d’affaires.

Un rôle d’agrégateurUne autre approche consiste à s’appuyer sur les vendeurs existants, afin d’agréger

sur les sites web institutionnels l’offre du territoire que ces vendeurs commercialisent. Les institutionnels ont dans ce cas de figure un rôle d’agrégateur, voire d’affilié. Ils reçoi-

CAHIER ESPACES 107 • Décembre 2010 • Distribution touristique

MATHIEU VADOT



• Le déclenchement

L’image de marque d’une destination, sa

notoriété, mais aussi les actions de promo-

tion, de relation presse, etc. que mènent ses

organismes institutionnels peuvent déclencher

l’envie d’y séjourner. Les actions de marke-

ting direct (e-mailings, en particulier) et viral

(réseaux sociaux) peuvent également jouer

ce rôle et potentiellement faire passer direc-

tement les internautes à l’étape 3, voire 4.

• La recherche

Le référencement est à cette étape le levier

le plus impactant, mais d’autres actions sont

également pertinentes : l’affiliation, la présence

sur les sites de comparateurs, le net linking,

le développement de la distribution multi-

canal au niveau local et/ou au niveau des dis-

tributeurs, les actions sur les blogs, forums,

sites d’avis, sites de partage de contenus,

etc. 51 % des Français partis en vacances en

2009 ont utilisé internet pour préparer leur

séjour(1).

• La comparaison

La qualité des sites web est ici primordiale,

aussi bien en termes de design, d’ergonomie,

de navigation, de pertinence et de qualité des

contenus, que de fonctionnalités de

recherche... Rappelons que, en phase de

préparation de leur séjour sur le web, les

internautes passent en moyenne plus de

deux heures à rechercher et comparer des

offres, sur une quinzaine de sites, pendant un

mois, avant d’acheter en ligne(2).

• La décision

La qualité, la clarté et le bon fonctionnement

des différentes étapes de réservation sont

(1) Baromètre Opodo - Raffour Interactif, 2010.

(2) Analyse du processus d’achat online des voyageurs français, Google France - Nielsen, juin-août 2008.

(3) C’est une aide à la navigation qui permet à l’internaute de se repérer dans l’arborescence du site(rubrique > sous-rubrique >sous-sous-rubrique ou étape 1 > étape 2 > étape 3…).

LE PROCESSUS DE COMMERCIALISATION EN LIGNE

Sur internet, le processus de commercialisation s’articule schématiquement autour des étapessuivantes : le déclenchement, la recherche, la comparaison, le décision, l’évaluation.

parmi les éléments les plus importants à cette étape. Cela se joue parfois sur des

détails. L’ergonomie, la clarté des intitulés, la présence d’un “fil d’Ariane”(3), l’intégra-

tion graphique et sans rupture des différentes étapes de la réservation, la rapidité de

chargement des pages, la présence d’icônes de paiement sécurisé, etc. sont autant

d’éléments qui contribuent à mettre en confiance l’internaute font qu’il mènera à son

terme l’acte de réservation en ligne.

• L’évaluation

De plus en plus d’internautes critiquent et évaluent les prestations qu’ils ont consom-mées sur les sites d’avis, de partage, les blogs, les forums… le tourisme étant undes secteurs les plus impactés par ce phénomène. Ces critiques sont ensuite uti-lisées par les internautes qui les reprennent comme source d’information dansla préparation de leur séjour (en phases 2 et 3).

* *Tout en ayant bien à l’esprit ces différentes étapes dans l’acte d’achat en ligne, ilfaut être conscient qu’une commercialisation en ligne efficace impose un travailconstant sur l’ensemble de ces éléments. C’est loin d’être une simple une ques-tion de technologie.

1. Déclenchement Besoin, envie…

5. Évaluation

Bouche à oreille

2.Recherche Quoi ? Où ?

3. Comparaison Quoi ? Comment ?

4. Décision Acte d’achat

➝

➝

➝

➝

➝

109


vent une contribution financière de la part des vendeurs dont ils reprennent l’offre. En pra-tique, cette approche peut être très différente d’un territoire à un autre, en fonction des typesde vendeur avec lesquels les institutionnels développent des partenariats. Par exemple, leCRT Alsace a intégré le moteur de réservation de Booking pour commercialiser les hôtelsde la région. Il est également courant de voir l’offre des réceptifs locaux intégrée dans lessites institutionnels.Ce modèle agrégateur est pratique, car simple à mettre en place. Mais, dans la plupart descas, il ne parvient pas à rassembler l’offre de manière exhaustive, et se heurte parfois à desproblèmes d’ergonomie avec des ruptures assez importantes dans le processus de réservationpour l’internaute (changement de site web, ressaisie des dates de séjours...). Mais le véritable inconvénient de ce modèle, c’est qu’il apporte peu de valeur ajoutée auterritoire, s’il n’est pas associé à d’autres démarches pour mobiliser et professionnaliser l’offre.En effet, ce modèle répond d’avantage aux problématiques de commercialisation des sitesinstitutionnels qu’aux problématiques de développement économique des filières touris-tiques de la destination. Si seulement 30 à 40 % de l’offre est réservable en ligne, ce modèlene change pas fondamentalement la situation. Les prestataires les plus dynamiques sontcommercialisés via les vendeurs agrégés, les autres voient progressivement leur chiffre d’af-faires décroître ou utilisent d’autres systèmes de commercialisation en ligne et/ou d’autrescanaux, sans aucun lien avec les sites institutionnels.Cependant, ce modèle pourrait être intéressant s’il s’appuyait sur de véritables partenariatspublic-privé, qui permettent de mettre en marché toute l’offre d’une destination, en mul-ticanal (y compris sur les sites des prestataires et des acteurs touristiques locaux). Mais forceest de constater que les exemples sont plus que rares.

Un rôle d’organisateurEnfin, une autre approche consiste à organiser et à structurer l’offre touristique d’un

territoire, afin que celle-ci se commercialise d’elle-même et alimente les sites web institu-tionnels.Ce modèle peut être mis en œuvre à partir d’un système central commun. C’est le prin-cipe des “places de marché” comme l’Open System d’Alliance Réseaux, utilisé par exemplepar le CDT du Tarn. Il peut également être mis en œuvre avec une logique différenciéepar filière, en s’appuyant notamment sur l’offre issue des logiciels spécialisés (ReservIT ouAvailPro pour l’hôtellerie, Secureholiday ou Webcamp pour l’hôtellerie de plein air…). L’officede tourisme de Montréal a fait par exemple le choix de cette solution pour la filière hôtel.La différence fondamentale du modèle organisateur par rapport aux deux précédents estqu’il est clairement orienté vers les prestataires (ce sont eux qui vendent). L’objectif est avanttout de professionnaliser les prestataires pour les rendre autonomes dans leur mise en mar-ché, en organisant le tout pour permettre d’alimenter les sites institutionnels.Le choix des outils technologiques est un point important, car il doit prendre en comptel’existant et les spécificités par filière, mais également les problématiques d’intégration del’offre marchande sur les sites web institutionnels. Pour autant, ce qui conditionne réelle-ment la réussite de ce type de démarche, c’est avant tout la qualité du dispositif d’accom-pagnement et de suivi des prestataires.Si en 2010, dans certains territoires, on ne trouve encore que 30 à 40 % de l’offre réser-vable en ligne, c’est bien le signe qu’il reste un important travail à accomplir pour pro-fessionnaliser les prestataires dans la vente en ligne, et ce problème ne se résout pas en agré-


MATHIEU VADOT



geant une offre déjà commercialisée sur le web (modèle précédent). En outre, fournir oufavoriser l’équipement individuel des prestataires en solution de commercialisation est unexcellent levier pour les sensibiliser et les accompagner ensuite sur toutes les problématiquespropres au processus de réservation (référencement, e-réputation, rédaction des CGV(1), paie-ment sécurisé, obtention d’un contrat VAD(2), etc.).La mise en œuvre de ce modèle représente évidement un travail assez lourd, et suppose queles acteurs institutionnels travaillent ensemble, selon un mode d’organisation efficace quipermette de mutualiser leurs ressources et leurs moyens. L’exemple de la démarche menéepar les acteurs du tourisme à l’échelle de la région Picardie est tout à fait remarquable dece point de vue.Ce type de modèle n’est en principe jamais directement rentable. Au mieux, il est équili-bré, grâce aux cotisations annuelles versées par les professionnels pour le service apporté.En revanche, il a le mérite de positionner très clairement les institutionnels comme des acteursdu développement économique du territoire, au service des professionnels du tourisme.

LA POSTURE À ADOPTER Quels sont les pré-requis indispensables pour aborder la problématique de la com-

mercialisation à l’échelle d’une destination ? En premier lieu, il est essentiel de bien connaître l’offre de son territoire et sa représentati-vité dans les différents systèmes de commercialisation en ligne (systèmes de commerciali-sation individuelle, centrales de réservation, distributeurs...). L’objectif à ce stade est de mesu-rer le niveau de maturité des prestataires, mais également de connaître avec précision lesoutils de commercialisation existants et la représentativité de l’offre dans ces outils, afin d’orien-ter les choix technologiques des organismes institutionnels vers des systèmes compatibles,qui ne remettent pas en cause l’existant, mais qui, plutôt, l’enrichissent et le complètent. Aujourd’hui, il faut viser l’interconnexion des systèmes de réservation et la commerciali-sation multicanal, notamment au niveau local. Cela se traduit par la création de minisiteset/ou de marques blanches de réservation pour les prestataires qui ne sont pas équipés, maiségalement par la mise en place d’interfaces de réservation dédiées sur les sites des officesde tourisme et autres partenaires locaux. L’objectif ici double : il s’agit de fédérer les acteurslocaux autour d’outils communs et/ou compatibles, d’une part, et de démultiplier lesaccès à la réservation en ligne de l’offre de la destination, et augmenter ainsi mécanique-ment le volume des réservations, d’autre part.Par ailleurs, pour être efficaces et crédibles, il est important que les organismes institution-nels prennent également en considération les spécificités par filière. On ne commercialisepas un meublé de la même manière qu’un hôtel. Un hôtelier a surtout besoin d’un outil decommercialisation adapté qui puisse, idéalement, “s’interfacer” avec son outil de gestion (PMS(3)),et qui lui permette de se vendre sur différents canaux (IDS(4), GDS(5)...) à partir d’un seul etmême planning. En comparaison, les exigences d’un propriétaire de meublé sont plussimples : il souhaite un outil de mise en marché facile à gérer, une visibilité forte sur les sitesde locations de vacances et les centrales de réservation territoriales, avec éventuellementun petit module de réservation à intégrer sur son propre site internet s’il en possède un.La mise en marché de l’offre d’une destination sur internet ne peut évidemment pas se limi-ter aux seuls sites institutionnels. L’efficacité commerciale d’une destination sur le web reposeavant tout sur l’offre et sur les prestataires touristiques qui produisent cette offre. Encorefaut-il que ces prestataires soient suffisamment armés. Or certains n’ont pas encore pris

(1) CGV : conditions

générales de ventes.

(2) VAD : contrat de

vente à distance, obli-gatoire pour tout ven-

deur en ligne.

(3) PMS : property manage-ment system (systèmede gestion hôtelière).

(4) IDS : internet distribu-

tion system, tel queBooking, Expedia,

Opodo, Venere, etc.

(5) GDS : global distribution

system. Ce sont desplates-formes électro-niques de gestion desréservations qui per-mettent aux agences

de voyages deconnaître l’état dustock des différentsfournisseurs de pro-duits touristiques et

de réserver à distance.

111


conscience de l’importance de la commercialisation en ligne. C’est pourquoi les institutionnelsont un rôle important à jouer, en encourageant l’initiative individuelle de leurs prestatairesen matière de commercialisation en ligne. Les moyens d’accéder à une offre touristique sur le web sont tellement larges et variés quetoutes les possibilités doivent être exploitées. De plus, avec l’importance grandissante duweb 2.0, des réseaux sociaux en particulier, de larges opportunités s’offrent aujourd’huiaux professionnels du tourisme qui développent leur canal de vente direct. Si les organismes institutionnels ne peuvent pas, et ne doivent pas se substituer auxdémarches de commercialisation individuelles, ils peuvent en revanche les encourager(sensibilisation, formation, accompagnement), mais aussi les cadrer pour que ces démarchespuissent techniquement alimenter les sites web institutionnels.Enfin, les organismes institutionnels du tourisme ont tout intérêt à jouer la complémen-tarité avec les gros opérateurs plutôt que la concurrence frontale. En effet, les acteurs ins-titutionnels ont comme principaux atouts la proximité avec les prestataires et la légitimitéen tant qu’organismes publics, ce qui les rend capables de structurer l’offre diffuse de leurterritoire pour sa commercialisation sur le web. Cela n’est certainement pas le cas des grosdistributeurs. Des partenariats sont donc logiquement envisageables.

t t

La commercialisation des destinations et le rôle que peuvent y jouer les orga-nismes institutionnels du tourisme sont un sujet complexe qu’il est important d’aborderavec une vision globale et transversale de l’ensemble des problématiques qu’il soulève. Lemeilleur dispositif est celui qui répond aux attentes des clientèles et aux spécificités de l’offrede la destination. Il n’y a pas de formule magique. Toutefois, et dans tous les cas, il est impor-tant de ne pas perdre de vue la vraie finalité, qui est de développer le taux d’occupationdes prestataires touristiques du territoire. m


MATHIEU VADOT

Documents

Commercialisation en ligne - Quel rôle pour les institutionnels du tourisme ?