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Chapitre 1 : L’organisation I/- Historique Depuis que l’homme existe, il s’est organisé pour chasser et s’adapter à son environnement. Il a conçu et réalisé des projets. Tout au long de l’histoire, de nombreux exemples sont là pour nous démontrer que l’Homme n’a pas attendu le XX ème siècle pour faire du management de projet. Des monuments grandioses tels que les pyramides, les palais, les cathédrales n’ont pu être érigées sans planification, structuration des différentes tâches, contrôles ponctuels, gestion des ressources... Plusieurs formes d’organisations se sont succédé, certaines ont coexisté. Elles ont évolué pour s’adapter à l’environnement technique, scientifique mais aussi économique, social, politique... Jusqu’à la 2 ème guerre mondiale, l’organisation taylorienne a dominé le monde. Après la guerre, les techniques et notamment les outils informatiques se sont développés et complexifiés très rapidement, des outils et méthodes de gestion spécifiques ont été mis en place pour aider à la gestion de projets. Les méthodes de gestion de projet évoluent rapidement vers un management par projet flexible, adaptable et simultané. Ces conditions de l’efficacité induisent de profondes évolutions dans les modes de gestion et les formes d’organisation de projets. Pour rester compétitif, les systèmes de production ainsi que les activités de recherche et de développement doivent être adaptés. On assiste ainsi à l’émergence de nouveaux outils et méthodes de gestion et de nouveaux schémas d’organisation des entreprises.

conduite de chantier - étude de cout et de prix

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Chapitre 1 : L’organisation

I/- Historique

Depuis que l’homme existe, il s’est organisé pour chasser et s’adapter à son environnement.

Il a conçu et réalisé des projets.Tout au long de l’histoire, de nombreux exemples sont là pour nous démontrer que l’Homme n’a pas attendu le XXème siècle pour faire du management de projet. Des monuments grandioses tels que les pyramides, les palais, les cathédrales n’ont pu être érigées sans planification, structuration des différentes tâches, contrôles ponctuels, gestion des ressources...Plusieurs formes d’organisations se sont succédé, certaines ont coexisté. Elles ont évolué pour s’adapter à l’environnement technique, scientifique mais aussi économique, social, politique...Jusqu’à la 2ème guerre mondiale, l’organisation taylorienne a dominé le monde.

Après la guerre, les techniques et notamment les outils informatiques se sont développés et complexifiés très rapidement, des outils et méthodes de gestion spécifiques ont été mis en place pour aider à la gestion de projets.Les méthodes de gestion de projet évoluent rapidement vers un management par projet flexible, adaptable et simultané.Ces conditions de l’efficacité induisent de profondes évolutions dans les modes de gestion et les formes d’organisation de projets. Pour rester compétitif, les systèmes de production ainsi que les activités de recherche et de développement doivent être adaptés. On assiste ainsi à l’émergence de nouveaux outils et méthodes de gestion et de nouveaux schémas d’organisation des entreprises.

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II/- Les différents types d’organisations de projetLe fonctionnement par projets nécessite la mise en place d’une organisation spécifique non permanente qui va se superposer à la structure de l’entreprise.Il existe actuellement cinq modes d’organisation pour manager les projets :

Par facilitation, Par coordination, La structure matricielle, La structure « commando » ou le projet « Task force », La structure adhrocratique,

Et de nombreux intermédiaires, ces modes d’organisation font coexister métiers et projets. Ils peuvent être classés en fonction de l’autorité déléguée au responsable du projet par rapport aux ressources.

1. Organisation par facilitation   :

L’organisation par facilitation est la plus simple à mettre en place. Elle est utilisée lorsque l’importance et les enjeux du projet sont relativement faibles.L’équipe projet est transversale. Le « facilitateur » est choisi parmi les intervenants sur le projet (Figure 5).Il dépend de sa hiérarchie métier. Il n’a aucune autorité sur les autres intervenants.Son principal rôle est de favoriser les échanges d’informations entre métiers et de proposer des suggestions aux différents intervenants.

Figure n° 5 : Organisation par facilitation 

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2- Organisation par coordination

Le coordinateur du projet est indépendant des Directions métiers (Figure 6).Il joue un rôle fonctionnel vis-à-vis du projet : il est le gestionnaire du projet. L’autonomie et le pouvoir de décision qu’il acquiert sont fonction de son expertise et de sa reconnaissance au sein de l’entreprise.

Il n’a pas d’autorité hiérarchique sur les acteurs métiers mais il peut influer sur les ressourcespour certains aspects du projet.

Figure n° 6 : Organisation par coordination (D’après Clark, Hayes et Wheel right 1988)

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3- Organisation matricielle

L’organisation matricielle est une structure croisée : les directions métiers et le directeur de projet sont coresponsables de la performance du projet (Figure 7).Le directeur de projet désigne, planifie, organise, contrôle son équipe projet. Il a une autorité hiérarchique sur les intervenants du projet. Il peut ainsi donner des priorités dans la réalisation des différentes tâches. Il est responsable de l’utilisation des ressources sur son projet mais les intervenants dépendent hiérarchiquement de leurs directions métier. Ces intervenants consacrent une partie de leur temps de travail au projet et doivent également assumer une partie de leurs tâches quotidiennes.Ce type d’organisation est régulièrement mis en place dans les entreprises qui travaillent en parallèle sur plusieurs projets de même nature. La réussite de ces projets représente en général un enjeu fondamental pour l’entreprise.

Figure n° 7: Organisation matricielle (D’après Pagerie, 2000)

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4- Structure « commando » ou projet en « Task force »

Le directeur de projet a la responsabilité de son équipe qui est totalement autonome. Les intervenants ne dépendent plus de leur hiérarchie métier mais du directeur de projet (Figure 8).Dans cette organisation, les acteurs projet sont souvent réunis sur un même lieu géographique. Cette organisation est très efficace en cas de crise mais est généralement réservée pour certains projets exceptionnels ayant une forte part d’inconnu.

Figure n° 8: Structure « commando » ou en « Task force » (D’après Réseau Anact, 2006)

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5- Structure adhocratique   :

Dans ce type d’organisation, il n’existe pas de structures métiers. Des spécialistes de différentes disciplines travaillent ensemble dans un groupe projet (Figure 9). Le directeur de projet est totalement autonome.Une instance de liaison, souvent appelée « comité stratégique » coordonne et gère le portefeuille de projets et veille à sa cohérence. Il définit les priorités entre projets en fonction de la stratégie de l’entreprise et du marché.

Figure n° 9: Structure adhocratique (D’après Réseau Anact, 2006)

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Remarque :

Au sein d’une entreprise, plusieurs organisations peuvent coexister, en fonction de l’importance des projets, ils peuvent être gérés par facilitation, par coordination ou de façon plus autonome.Pour mettre en place un véritable management par projets dans lequel les équipes projets disposent d’une forte autonomie décisionnelle, organisationnelle et de processus, il faut du temps. L’évolution se fait progressivement, sur plusieurs années et peut atteindre 10 ans.

III/- Organisation interne d’une entreprise

1- liaisons entre les différents services :L’organigramme fait apparaitre

- La hiérarchie des fonctions par des liaisons verticales ce sont des liaisons d’autorité ou de commandement ainsi le chef de chantier reçoit des ordres du conducteur de travaux qui obéit lui-même au chef ou directeur de travaux.

- Les liaisons fonctionnelle et de coordination et au cours de l’étude détaillée de chaque services principaux aspects de ces liaisons se traduisent par des réunions, des conférences entre les chefs.

2- Rôle des services essentiels : 2-1-La direction générale :

Cette charge est remplie soit par un président directeur général désigné par le conseil d’administration, soit par le patron s’il s’agit d’une entreprise modeste.La direction générale fixe les buts et prend les décisions, choisit et dirige le personnel elle distribue les tâche en fixant et délimitant pouvoir et responsabilités. Elle supervise toute la vie de l’entreprise et aura à connaître des résultats des chantiers, de l’avancement des plannings, de l’état des situations de travaux, des prévisions de dépenses et de recettes…

2-2-Le secrétariat général :Il détient la fonction d’administration pure, et cumule en outre très souvent les foncions financière, comptable, commerciale et de sécurité dont-il assure la coordination (circulaires, rapports, conférences).Les différentes services peuvent alors être accomplis par :1. Le secrétariat : chargé d’ouvrir, répartir et rédiger le courrier est en liaison étroite avec la

direction générale, il coordonne tous les autres services, et assure les relations extérieures. Il assure le service archives et comporte le standard téléphonique.

2. Le service du personnel : ou service social, s’occupe des problèmes de main-d’œuvre, embauche, contrats de travail, licenciement, démarches pour main-d’œuvre étrangère, déclaration à la caisse de sécurité social, déclaration d’accidents de travail,…etc. Ce service est souvent rempli par le comptable dans l’entreprise modeste.

3. La comptabilité : Ce service est chargé de la paie, de la comptabilité générale, des déclarations fiscales. Ce bureau est en étroite liaison avec tous les autres services.

Certaines entreprises ont un service particulier chargé uniquement de la facturation.4. Un service juridique éventuellement : il s’occupe des contras, des marchés passés avec les

clients ou des accords avec d’autres entreprises, des assurances divers. Le plus souvent l’entreprise est simplement assistée d’un conseiller juridique.

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5. Le service commercial : Il a pour tâches essentielles : la prospection des affaires à la fois en faisant connaître a l’extérieur, l’entreprise, ses réalisations ses compétences (publicité dans les journaux).

2-3-La direction technique :Elle a pour mission l’exploitation proprement dite des activités professionnelles de l’entreprise et à cet effet devra successivement étudier, concevoir, faire exécuter et contrôler les travaux.Ces fonctions sont remplies par des organes spécialisés parmi lesquels :

1-Un bureau d’études : Il est chargé d’établir, après calculs appropriés, les plans d’exploitations (plans de coffrage, d’armatures, de montage, de préfabrication, etc.) à partir des plans d’architecte.Ce bureau participe également à l’établissement des soumissions pour répondre aux appels d’offres ou étudie des avant-projets suivis ou non d’exécution, pour des particuliers traitant directement avec l’entreprise. Il est en contact avec les laboratoires et organismes de contrôle.Ce service dirigé par Ingénieur comprend des calculateurs, des dessinateurs un service de reproduction des plans.Il peut aussi comporter un service de rédaction de devis, tenu par un métreur.2-Un bureau d’estimation et de command : Ce service est chargé de chiffrer les commandes d’après les plans, de consulter fournisseurs et sous-traitants, de rédiger les attachements, d’établir les situations mensuelles des travaux les mémoires. A cet effet il est en relation avec :

- La comptabilité qui lui fournit les factures ;- Le chantier qui lui fournit les éléments pour attachements, et les rapports journaliers

de chantier.Au stade de l’adjudication ce bureau est chargé spécialement d’établir le prix de revient d’une offre.3-Un bureau des travaux : Il est dirigé par un Ingénieur, chef des travaux, et secondé par des conducteurs de travaux qui donnent les ordres aux chefs de chantiers qui eux dirigent le personnel d’exécution.Dans certaines entreprises, tout chantier important est mené par un directeur de travaux disposant sur place d’un personnel varié : Métreurs, dessinateurs, comptables, conducteurs, etc., permettant pratiquement l’autonomie de gestion du chantier.En l’absence de bureau des méthodes, le service travaux doit préparer et organiser les chantiers, le travail dans tous les cas il est consulté au stade de la soumission et de la préparation de dossier de lancement.4-Un bureau des méthodes : Il est l’organe primordial de la direction technique, par les fonctions importantes dont il est chargé.Il a pour tâches lorsqu’il existe :

a/- Les études de prix en liaison avec les services précédents et à l’aide des documents de chantiers chiffrer les ouvrages élémentaires, les temps élémentaires qui serviront pour les futures soumissions ;

b/- L’établissement des documents de préparation de chantier (dossier de lancement) cette activité essentielle se traduit :

-en plannings divers d’ordonnancement et d’exécution (approvisionnements, rotation d’équipes spécialisées et de matériel) ;-en plans d’aménagement général ;

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-en fiches d’instruction détaillées sur les modes opératoires avec intégration des dispositifs de sécurité dans le processus d’exécution (organisation des postes de travail) ;-en documents permettant de mieux suivre la marche de travaux et de rendre ceux-ci plus efficients ;

c/-L’analyse et l’exploitation des résultats en cours d’exécution et en fin de chantier : la confrontation de ces résultats avec les prévisions de l’étude permet de tirer des renseignements pouvant se traduire par des décisions immédiates appliquées aux chantiers en cours (Notons que ce pouvoir de décision n’appartient pas au bureau des méthodes mais au directeur Technique).

Des fiches d’exploitation, des statistiques sont établies.Ce bureau sera dirigé par un technicien supérieur polyvalent ayant si possible conduit des chantiers et possédant des qualités d’observation, d’analyse et de synthèse très développé. Il sera aidé par des agents méthodes.

2-5-Le service matériel :

Cet organe qui gère le parc matériel est chargé d’entreposer, d’acheminer, d’entretenir et de réparer le matériel et l’outillage nécessaires au fonctionnement des chantiers. Ces tâches se traduisent sous forme de :-mise à jour de fiches de stocks du service magasin ;-codification du matériel avec fiches d’emploi ;-planning d’utilisation, de contrôle périodique ;-centralisation des mouvements de matériels (il reçoit les prévisions des services intéressés et organise la rotation des camions) ;-travaux d’installation des engins sur les chantiers.Ce service peut grouper, outre celui de la mécanique, divers ateliers spécialisés, chargés de fabriquer des coffrages et outillages spéciaux (menuiserie, serrurerie,).Il peut être selon les entreprises soit sous l’autorité du secrétaire générale, soit sous celle du directeur technique, soit érigé en société qui loue son matériel aux divers chantiers.

3- Les mises au point techniques internes à l’entreprise

La notification d’un nouveau marché à une entreprise, qui correspond en fait à une commande ferme, déclenche à l’intérieur de celle-ci plusieurs tâches qui dépendent de :

- L’importance quantitative du marché.- La taille de l’entreprise.- L’organisation spécifique de l’entreprise (existence ou absence d’un bureau de

méthodes).D’une manière générale, ces principales tâches sont les suivantes :

Le dossier est transmis du service commercial au service technique, qui doit respecter les engagements pris par le service commercial, notamment en matière de prix et de délais, même si ceux-ci paraissent trop serrés ou trop tendus.

Un conducteur de travaux, qui devient responsable de l’affaire au sein de l’entreprise, est désigné.

Les objectifs à atteindre, définis lors de l’établissement du devis, sont révisés en fonction du prix traité et de l’évolution dans le temps provenant :

- De novelles contraintes éventuelles.- D’un matériel effectivement disponible.- D’une main-d’œuvre disponible.- D’un plan de charge exact de l’entreprise.

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La production est préparée par :- L’élaboration des plans et dessins d’exécution, ou les plans d’atelier.- Le choix définitif des éléments pouvant être préfabriqués (par

opposition à ceux qui seront réalisés en œuvre).- Le choix des matériels nécessaires.- L’élaboration des plannings d’approvisionnement.- L’élaboration des plannings d’utilisation du matériel.- L’élaboration des plannings de mise à disposition de la main-d’œuvre.- La définition des éléments du marché qui seront sous-traités.

Le plan d’installation du chantier est arrêté. Le mode de désignation des éventuels sous-traitants est défini.

Il est évident que ces diverses prévisions doivent se faire en liaison avec :D’une part, les impératifs généraux de l’opération ; et d’autre part, les impératifs internes de l’entreprise, tels que plannings financier, possibilités d’achat de nouveaux matériels, possibilités d’embauche, plan de charge général de l’entreprise, etc.Il parait indispensable que le responsable des travaux prenne connaissance des contraintes des entreprises désignées afin d’essayer de les concilier avec celles des autres intervenants.

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Figure n° 10 : Organigramme d’une grande entreprise

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Le management

Organisation

Planification

La qualité

Optimisation

Satisfaction des critères prix, délai, qualité

Partenaire associé du projet

Participer aux réceptions des différentes taches de l’ouvrage

Coordination technique du projet

Suivi et contrôle des travaux

Coordonner les différents intervenants

Le manager

Respect d’hygiène et d’environnement

4-Le management   :

4-1- Définition Le mot management est un mot emprunté au vocabulaire américain qui sous–entend la recherche permanente d’une optimisation des moyens, de l’organisation des équipes, ainsi que la mobilisation des énergies de tous les intervenants chacun à son niveau. Cette attitude d’esprit conduit à remettre en cause les organisations figées, et à rechercher des structures d’organisation souples et évolutives. Cette souplesse d’organisation, qui convient bien à la gestion des projets d’aménagement et de construction, nécessite en revanche une bonne anticipation des difficultés, la définition rigoureuse des méthodes de travail et du contrôle qualité.-La personne physique qui assure le management est appelé manager.

4-2- Rôle du manager (Figure 11) :

La multiplication des risques, des approches et des spécialités techniques nécessite la mise en place d’un pilotage de projet.Le manager c’est la personne qui assure cette opération pour :

Etre le partenaire associé du bureau d’étude pour ce projet Satisfaire les critères : prix, délais et qualité. Prendre en charge la coordination technique du projet sur tous les aspects techniques. Définir et appliquer une méthode de travail suivant laquelle le projet va pouvoir être

développé convenablement par rapport à plusieurs objectifs. Coordonner les différents intervenants Suivre l’avancement des travaux Participer aux réceptions des différentes tâches de l’ouvrage. Les objectifs fixés par le manager sont de piloter et de coordonner en plein accord

avec le bureau d’étude et en respectant le programme du maître d’ouvrage, le délai, le budget et la qualité de l’ouvrage.

Le manager en tant qu’un pilote du projet qui suit un management est désigné à aboutir à une optimisation, organisation et planification.

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Figure n° 11 : Rôle du manager (extrait de « manuel de management du projet »)

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III/- L’organisation Générale Du Chantier

1- Définition d’un chantierC’est à la fois le lieu où l’on construit, et la réalisation même de la construction projetée, dans un délai donné : un chantier est limité dans temps et dans l’espace, et sera pratiquement toujours différent des chantiers précédents. Il faut donc chaque fois repenser aux problèmes de son organisation.Un chantier de construction que l’on peut résumer de manière simplifiée a des travaux de :

- Terrassement, voiries et réseaux.- Fondations et gros œuvre.- Corps d’état.- Corps d’état technique.- Corps d’état de finition.2- Classification des chantiers

Nature de la construction :

2-1- Bâtiment Les travaux de bâtiment concernent tout ce qui vise à construire, aménager, entretenir, démolir des ouvrages ou parties d’ouvrages immobiliers sur ou sous sol.Retenons surtout que ces travaux sont exécutés pour le compte de particuliers ou de personnes morales privées. Ainsi les ouvrages peuvent être aussi bien des logements que des usines.Les travaux de bâtiment concernent le confort de l’homme. Ils créent, quel que soit le client-public ou privé des équipements immobiliers nécessaires à la vie sociale (logements, écoles, hôpitaux) et à la vie économique (bureaux, magasins, etc.).

2-2- Les travaux publics Il n’existe aucune définition légale ou règlementaire et on a tendance à les assimiler aux travaux des ponts et chaussées (ouvrages d’art, ponts, barrages). En principe tout travail est dit public lorsqu’il s’agit d’opérations immobilières ayant pour but l’intérêt général (par opposition à l’intérêt privé) et effectuées soit par une personne publique (collectivité administrative, et non un particulier) ou pour son compte, soit par tout organisme remplissant une mission de service public qui lui a été confiée par la loi.Ainsi la construction : des prototypes, ponts, tunnels, routes, barrages…sont des travaux publics.

3- Les participants à la vie quotidienne du chantierLes participants habituels à la vie quotidienne du chantier sont :

Le maître de l’ouvrage ou son conducteur d’opération, au cours de visites en principe occasionnelles organisées par le maître d’œuvre :

Ou bien le maître de l’ouvrage mandaté ou son représentant. L’architecte, le maître d’œuvre ou son représentant. Le bureau d’études techniques (BET) ou les ingénieurs-conseils des différentes

spécialités. L’économiste du bâtiment. L’organisme d’ordonnancement-pilotage-coordination (OPC), s’il est prévu. Le contrôleur technique, s’il est prévu. Le coordonnateur de sécurité. Le coordonnateur des systèmes de sécurité incendie (SSI), le cas échéant. Les entreprises titulaires des différents lots.

4- La direction de chantier

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Le fonctionnement de la direction du chantier doit être clairement défini, au besoin sous forme d’un organigramme, de manière que chacun sache de qui il dépend et qu’aucune confusion ne règne dans la transmission des instructions ou de l’information.Nous donnons ci-après quelques exemples qui ne peuvent être que des cas particuliers.Nous retrouvons dans ces organigrammes deux types de relations :

- La relation contractuelle : chacun ne peut recevoir d’instruction que de son propre cocontractant.

- La relation fonctionnelle : le contrat prévoit (ou devrait prévoir) des liaisons de fonctionnement.

Il ne faut pas oublier la relation humaine, informelle certes, mais qui permet de résoudre bien des problèmes. Cependant, la relation contractuelle se substitue à la relation humaine dès qu’une situation devient conflictuelle.

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Figure n° 12 : Structure du planning

Chapitre 2 : Les techniques de planification des travaux

I/- Introduction 

Diverses techniques peuvent être envisagées pour l’élaboration du planning. De la qualité de l’établissement du planning et surtout du choix réaliste de sa représentation (clarté, lisibilité, facilité d’exploitation) dépendront en partie la qualité du suivi des travaux et la facilité à décider rapidement d’actions correctives durant le déroulement du chantier.Contrairement à ce qu’affirme une célèbre boutade, le principal objectif du planning n’est pas d’ « évaluer le retard dans la réalisation des travaux », mais de permettre au maître de l’ouvrage, à l’équipe maître d’œuvre et aux entreprises l’exercice des cinq fonctions qui caractérisent l’accomplissement de toute action :

Prévoir : établir les programmes d’action et les situer dans le temps ; Organiser : mettre en place les moyens propres à la réalisation des prévisions ; Commander : déclencher l’exécution des différentes phases de réalisation des travaux

et évaluer toutes les répercussions que peut entraîner leur enchaînement ; Coordonner : relier entre elles les différentes phases de réalisation des travaux et

évaluer toutes les répercussions que peut entraîner leur enchaînement ; Contrôler : Vérifier que la réalisation des travaux est conforme aux prévisions et

prendre toutes les mesures nécessaires pour corriger tout écart ;

Un planning correctement établi doit permettre l’exercice de ces fonctions. Le choix de la méthode n’a alors que peu d’importance et toute querelle entre partisans de telle ou telle méthode est inutile par rapport à la qualité de la préparation du planning et à l’expérience de celui ou de ceux chargés de le faire respecter.

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Important   :

Le planning, quel qu’il soit, doit :- Etre facile à lire pour les exécutants : se méfier des plannings complexes ou de représentation abstraite, qui compliquent la tâche des conducteurs de travaux et chefs de chantier plus qu’ils ne la simplifient ;- Permettre à chacun de situer aisément son intervention ;- Faciliter la mise à jour, lors des pointages périodiques ;- Prévoir les éventuels incidents de parcours ;

II/- Définition 1- La planification d’un projet

C’est l’organisation, la préparation technique du travail, la prévision et l’établissement du programme d’avancement des travaux, par tranches en quantités fixées dans le temps.- la planification peut être représentée graphiquement par des divers diagrammes qui fixe la date de début et de fin d’une activité d’un projet, ces diagrammes sont appelés « plannings ».La planification est un outil de prise de décisions pour le chef de projet mais aussi de communication entre les différents acteurs d'un projet. Elle permet alors de maîtriser les interfaces du projet.Planifier optimise ainsi les chances de réussite d'un projet en améliorant la productivité grâce à une meilleure maîtrise de la qualité.Le suivi de projet doit permettre d'effectuer un comparatif entre le prévu et le réel. La réussite d'un bon suivi de projet tient en la disponibilité d'informations fiables, au niveau du chef de projet, sur :

Les charges consommées, les reports d'échéance et les coûts ; L'estimation du reste à faire en charge et les travaux complémentaires à prévoir ; Les difficultés rencontrées.

2- Les plannings

Le mot planning désigne la fonction d’ordonnancement, le service qui a pour mission de préparer et d’organiser le travail, de le programmer, de le lancer et de suivre son avancement. Puis, par extension, ce terme désigne le plan de travail détaillé, préparé par ce service, les tableaux et graphiques qui concrétisent sous des formes très diverses les prévisions d’utilisation des ressources (matériaux, matériels, mains d’œuvre …) dans le temps.

3- Différents catégories de plannings 

Les catégories de plannings sont nombreuses, on distingue : 3-1- le planning général d’avancement des travaux

Il prévoit pour le chantier concerné à l’intérieur du délai contractuel le jalonnement des étapes d’exécution, l’ordonnancement des phases des travaux. 3-2- Les plannings particuliers Ils se dérivent du planning général, et concernent directement la régulation de l’exécution, c’est ainsi, qu’on établie en ce qui concerne une entreprise de gros œuvres:1) Le planning de lancement de la préparation du chantier 2) Le planning d’occupation progressive du chantier concernant la mise en place des installations et équipements avant démarrage officiel des travaux.3) Le planning de VRD (voirie et réseaux divers)4) Le planning d’ordonnancement des diverses chaînes d’opérations.

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Figure n° 13 : Différentes types de plannings

5) Le planning de la main d’œuvre, concernant l’optimisation des effectifs, la répartition et le mouvement du personnel.6) Le planning d’emploi et d’entretien de matériels (gros engins et coffrages outils …).

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III/- Etablissement du planning :

1- Les documents nécessaires à l’établissement du planning 

Pour l’établissement du planning, doivent être réunis : L’ensemble des plans d’exécution ; Le devis descriptif et le cahier des clauses techniques particulières (CCTP), par lots,

décomposé en articles et indiquant avec précision les limites de prestation de chaque marché.

Le devis quantitatifs estimatifs ou la décomposition du prix forfaitaire ; Le cahier des clauses administratives particulières (CCAP) ;

Ces documents doivent permettre de répondre aux questions suivantes :- Quelle est la durée totale du chantier ?- Cette durée totale tient-elle compte ou non des jours chômés, fériés ? Les intempéries sont-elles ou non incluses dans le planning ? Les congés payés sont-ils ou non compris dans le planning ?- Quelles sont les entreprisses attributaires des différents lots ?- Quelles sont les contraintes liées aux interfaces ?

2- Les renseignements nécessaires à l’établissement du planning :

L’établissement du planning ne peut se faire qu’avec un certain nombre d’informations détenues par le maître d’ouvrage ou par les entreprises.2-1- Renseignements à obtenir du maître de l’ouvrage Il faut l’accord définitif du maître du l’ouvrage sur le nombre de tranches, les dates et l’ordre de livraison des bâtiments.2-2- Renseignements à obtenir des entreprises 

Renseignements sur le matériel et les moyens qu’elles doivent mettre en œuvre :- Nombre de grues et capacité en t/m ;- Rotation des grues dans le temps ;- Position des chemins de grues, largeur et rayon de courbure ;- Détermination des zones de balayage des grues ;- Position de la centrale à béton ;- Circulation des engins ;- Surfaces nécessaires au stockage des pièces préfabriquées et des matériaux.

Tracé, même succinct, des installations de chantier. Propositions quant à l’enchaînement des opérations. Pour chaque tâche, indication du temps et du potentiel des équipes (en

hommes/jour). Précisions concernant la réparation du travail dans la semaine.

On prendra éventuellement contact avec le responsable de la conduite des travaux de gros œuvre de manière à tenir compte de son expérience.Il conviendra de faire approuver par les entreprises, pour chaque tâche élémentaire :- La décomposition : s’assurer que les tâches déterminées à l’étude correspondent à une action concrète sur le chantier ; au besoin regrouper des tâches si cela s’avère nécessaire ;- L’enchaînement logique : attirer l’attention de l’entreprise sur les difficultés d’enchaînement des tâches ; établir cet enchaînement de manière à assurer une intervention continue par corps d’état ;- Le temps estimé : un temps ne veut rien dire sans l’indication du nombre d’hommes composant l’équipe et des moyens matériels mis à la disposition de cette équipe.

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Figure n° 14 : Exemple de planning Gantt

IV/- Les modes de représentation du planning 

IV-1/- Plannings générauxLes modes de représentation des plannings sont divers ; nous n’évoquerons que les plus couramment utilisés.

1- Le planning GanttLa planification et la coordination des chantiers de génie civil sont en général assurées à l’aide d’un planning à barres, dit aussi « planning Gantt(1) ».

Ce planning met en évidence la durée de chaque tâche et permet de noter l’avancement ou le retard d’un poste bien défini. Par contre, il présente un certain nombre de lacunes :

Il est en général insuffisamment détaillé (environ cinquante tâches élémentaires dont l’unité de temps, la semaine, est un peu longue) et ne reflète pas l’imbrication complexe des interventions des différents corps d’état ;

Il n’est pas possible, lorsqu’une tâche est en retard ou en avance par rapport au planning, d’en apprécier les répercussions sur les autres tâches en aval et en particulier d’estimer si la date finale des travaux est compromise ;

Les tâches importantes, c’est-à-dire celles ou il faut se montrer très vigilant quant au respect de leur délai d’exécution, sous peine en cas de dépassement de repousser la date finale des travaux, sont très difficilement repérables.

Le planning Gantt est d’une utilité contestable pour les entreprises et d’un faible secours pour la direction du chantier. L’avancement des travaux ne doit presque plus rien au planning, remplacé par la bonne volonté de tous et souvent par l’improvisation résultant des dernières données du moment.Ce planning permet d’effectuer un pointage à un moment donné, mais n’autorise pas à envisager des modifications en appréciant toutes les conséquences sur les différents corps d’état. Il se révèle de ce fait peu opérationnel.

(1) : Gantt était un disciple du célèbre ingénieur et économiste américain Taylor (1856-1915)

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Figure n° 15 : Méthode d’ordonnancement

1-1-Nécessité d’avoir une méthode d’ordonnancement 

Par définition, nous proposons d’appeler « problème d’ordonnancement » un problème dans lequel les trois conditions suivantes sont réunies :

Il s’agit d’étudier comment on doit réaliser quelque chose : immeuble de bureau, logement, entrepôt, usine, pont, route, etc.

Ce « quelque chose » est décomposable en tâches, c’est-à-dire en travaux élémentaires ayant une signification concrète, une durée qui peut être estimée, un coût défini (nous errons plus précisément la définition d’une tâche élémentaire dans l’exemple pratique de la (fig.19)).

Ce « quelque chose » est soumis à un ensemble de contraintes relatives à la technologie, au matériel, à la main-d’œuvre, au fournisseur, au climat, etc.

Avoir une méthode d’ordonnancement, c’est : Définir le « quelque chose » à ordonnancer, c’est-à-dire préciser l’ouvrage faisant

l’objet de l’ordonnancement et délimiter exactement les frontières avec l’environnement ;

Décomposer l’ouvrage ainsi défini en un certain nombre de tâches ou travaux élémentaires, par exemple les tâches a, b, c, d, e… (fig.15)

Etudier les contraintes interférant sur chacune des tâches c’est-à-dire examiner pour chaque tâche celles immédiatement en aval et celles immédiatement en amont, et connaître la durée de chacune d’entre elles-et les introduire sous forme graphique.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a

b

e

d

c

Page 23: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 16 : Méthode PERT

Un tel schéma ou graphe-planning est riche d’enseignements, car il permet de : Visualiser la durée globale du déroulement de l’opération ; Repérer deux types des tâches :- les tâches critiques, celles ou aucun retard n’est possible sous peine de retarder la date finale des travaux.

- les tâches non critiques, celles ou un certain retard reste possible sans compromettre la date finale des travaux.

Visualiser la durée de chaque tâche ; Visualiser pour chaque tâche critique :

- sa date de débit ;- sa date de fin ;

Visualiser pour chaque tâche non critique :- sa date au plus tard de début,- sa date au plus tôt de début,- sa date au plus tard de fin,- sa date au plus tôt de fin,- la tolérance quant au démarrage de ces tâches, c’est-à-dire le retard possible du démarrage d’une tâche sans reculer pour autant la date finale des travaux ;

Repérer le ou les « chemins critiques », c’est-à-dire le ou les chemins qui passent par l’ensemble des tâches critiques.

2- La méthode PERT 

La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) a été mise au point en 1958 par les Américains lors du montage des fusées Polaris. Cette méthode, dite « à chemin critique », a fait son apparition en Europe vers 1960.A la même époque, Bernard Roy avait mis au point en France la méthode des potentiels, parfois dénommée « potentiels tâches ». Nous ne décrirons que sommairement ces méthodes, car notre but n’est pas d’écrire un traité de planification, mais de permettre au responsable de la coordination des travaux d’établir son planning, dans le cas d’ouvrage relativement simple, de manière logique et réaliste. Ensuite, nous examinerons les difficultés d’appliquer intégralement ces méthodes aux chantiers de génie civil (bâtiment) qui présentent un caractère répétitif et nous indiquerons les adaptations nécessaires pour les rendre opérationnelles.

Représentation graphe Représentation matricielle

Page 24: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 17 : Tâche élémentaires

2-1- Principe de la méthode : le graphe La méthode repose sur un modèle mathématique : le graphe.Le graphe se compose de deux éléments :

Les ares qui représentent des tâches et qui sont parcourus par un flux qui est le temps ; Les sommets (ou nœuds) qui représentent des étapes (ou des événements).

La dépendance des tâches les unes par rapport aux autres peut se représenter sous deux formes différentes : un graphe ou une matrice Exemple : (fig. 16)Les étapes sont : E0, E1, E2,…..E5 ; Les tâches sont : T01, T02, T13,…..T45 (le premier indice indique l’étape d’origine de la tâche, le second l’étape de fin de la tâche).Le réseau a toujours une ou plusieurs origines et une ou plusieurs fins et le sens d’écoulement du temps ira de l’origine vers la fin sans pouvoir revenir sur lui-même, ce qui implique que le graphe ne comporte jamais de boucles ou de circuits.2-2- Eléments du réseau

Les tâches élémentaires Une tâche élémentaire est représentée par un arc appelé vecteur. La longueur du vecteur est indépendante de la durée de la tâche. Sur la (figure .17). La tâche T12 a pour origine l’étape E1 et pour fin l’étape E2.

Les caractéristiques des tâches permettent de les classer en plusieurs catégories : Les tâches réelles , c’est-à-dire celles qui correspondent à l’exécution d’un travail. Ces

tâches consomment temps et travail. Les tâches d’attente , qui ne nécessitent pas l’exécution d’un travail mais sont

consommatrices de temps (séchage de cloisons, délai d’obtention d’une autorisation administrative, etc.).

Les tâches fictives , qui ne consomment ni temps ni moyens matériels, mais nécessitent une démarche préalable (mise sous-tension d’un équipement).

T12E1 E2

Page 25: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 18 : Etapes

Figure n° 19 : Articulation du réseau

Les étapes ou événements Une étape est représentée par un sommet du graphe. On utilise très souvent un cercle (ou toute autre figure géométrique) à l’intérieur duquel il sera possible d’inscrire des lettres ou des chiffres permettant d’individualiser l’étape (fig. 18).

Les caractéristiques d’une étape sont les suivantes : Elle marque le début et/ou la fin d’une ou plusieurs tâche ; Elle représente un jalon d’avancement dans le temps ; Elle ne consomme pas de temps ; Elle n’utilise pas de moyens.

2-3- Règles de construction du réseau Pour qu’une tâche puisse commencer, il faut que toutes les tâches qui la précèdent soient terminées. Exemple : Pour que la « pose des baignoires » T45 puisse commencer (figure 8.6), il faut que les tâches « cloisons » T34 et « doublage » T24 soient terminées ; on dit alors que l’étape est réalisée.

E2

Numéro de l’étape

T02

Date au plus tôt de réalisation de l’étape

Date au plus tard de réalisation de l’étape

T24

T23

E3 E5

E6

E2

E4

E7

T34

T24

T45

T46

T47

Pose des baignoires

Pose des portes

Pose des radiateurs

Cloisons

Doublages

Page 26: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Lorsqu’une étape est réalisée, les tâches qui ont pour origine cette étape peuvent commencer.Exemple : Lorsque l’étape E4 est réalisée, les tâches « pose des baignoires » T45 « pose des portes » T46 « pose des radiateurs » T47 peuvent commencer.

2-4- Prise en compte des délaisa) L’évaluation des durées

Le graphe étant établi, c’est-à-dire la logique relative au déroulement des tâches étant définie, il est nécessaire d’attribuer à chaque tâche un temps. Le choix de l’unité de temps est important. Le plus souvent, l’unité la plus réaliste reste la journée.Ces temps de chacune des tâches doivent être évalués en collaboration avec les entreprises. Il est souhaitable que le futur conducteur de travaux de l’entreprise participe à ce travail.

b) Le calcul des dates de réalisation des étapes Date de réalisation au plus tôt des étapes. C’est la date la plus proche de l’origine à

laquelle on peut réaliser une étape. Pour la calculer, il faut ajouter à la date au plus tôt de chacune des étapes immédiatement précédente de l’étape considérée la durée de la tâche de liaison. Pour les valeurs obtenues, on choisit la plus élevée.

Date de réalisation au plus tard des étapes. C’est la date limite à laquelle cette étape doit être réalisée afin de ne pas causer un retard dans la réalisation totale du projet.

Pour la calculer, il faut soustraire de la date au plus tard de chaque étape immédiatement suivante de l’étape considérée la durée de la tâche de liaison, puis sélectionner la plus petite des valeurs obtenues. Marge d’étape : C’est le temps disponible pour réaliser une étape entre la date de

réalisation au plus tôt et la date de réalisation au plus tard de cette étape. Chemin critique : C’est le chemin le plus long de l’origine du réseau à sa fin. Il peut

éventuellement y avoir plusieurs chemins critiques. C’est le chemin critique qui définit la durée totale du projet.

Etapes critiques : Ce sont les étapes situées sur le ou les chemins critiques.

Exemple : Considérons le graphe reproduit sur la (fig.20) où l’on attribue à chaque tâche un temps : Après calcul des dates au plus tôt et au plus tard de chaque étape par les règles que nous venons d’énoncer, on obtient le résultat représenté par la (fig.21).

L’événement E0 représente la fin de la structure.

L’événement E5 représente le début des cloisons et de doublage.

E0

E3 E4

E1 E2

E5

T12 = 1

T05 = 3

T34 = 3

T03 = 3

T01 = 2

T35 = 2T45= 2

T25 = 1

Page 27: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 20 : Attribution des durées de réalisation des étapes

Figure n° 21 : Attribution des durées de réalisation des étapes

Remarque   :

On visualise le chemin critique, qui passe par les étapes E0, E3, E4, E5, et que ces étapes ont leur date au plus tôt et leur date au plus tard confondues.Les tâches critiques sont les tâches « colonnes de chauffage » (T03), « gaines de plomberie » (T34) et « menuiseries intérieures »(T45).La durée totale du projet est égale à huit jours. Pour réduire cette durée, il faut agir en priorité sur les tâches critiques. Inversement, tout retard pris sur les tâches critiques entraîne obligatoirement un retard sur la date finale du projet.

Tâches Durée enjours

T01 Menuiseries extérieures 2T12 Vitrerie 1T25 Coffres de volets roulants 1T05 Ragréages et shunts 3T03 Colonnes de chauffage 3T35 Radiateurs 2T34 Gaines de plomberie 3T45 Menuiseries intérieures 2

E0

E3 E4

E5

1

1

3

3

3

2

22

E1 E2

6

Date au plus tard

Date au plus tôt

Chemin critique

2 7 3

8 80 0

3 3 66

Page 28: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Ce mode de représentation est très intéressant, car lorsque la durée des tâches élémentaires varie, la « morphologie » du graphe reste la même : seuls les chiffres sont à modifier, le dessin n’est donc pas à reprendre.

c) le calcul des dates d’accomplissement des tâches : Date de début au plus tôt d’une tâche : date de réalisation au plus tôt de son étape

d’origine.Exemple : pour la tâche « vitrerie » (T12) : cette date est 2.

Date de fin au plus tôt d’une tâche : date de début au plus tôt d’une tâche, augmentée de la durée de cette tâche.Exemple : pour la tâche (T12), cette date est (2+1=3).

Date de fin au plus tard d’une tâche : date de réalisation au plus tard de l’étape de fin de cette tâche.Exemple : pour la tâche (T12), cette date est 7.

Date de début au plus tard d’une tâche : date de fin au plus tard de cette tâche, diminuée de sa durée.

Exemple : pour la tache(T12), cette date est (7-1=6). Marge totale d’une tâche : retard maximal qu’il est possible de prendre dans son

exécution sans allonger le délai total de l’opération, mais en acceptant de perturber l’exécution d’autres tâches. On la calcule en faisant la différence entre la date de réalisation au plus tard de l’étape fine de cette tâche et la date de fin au plus tôt de cette tâche.

Exemple : pour la tâche(T12), la marge totale est (7-3=4). Marge libre d’une tâche : retard maximal qu’il est possible de prendre dans son

exécution non seulement sans allonger le délai total de l’opération, mais aussi sans décaler l’exécution d’aucune autre tâche. On la calcule en faisant la différence entre la date de réalisation au plus tard de l’étape fine de cette tâche et la date de fin au plus tôt de cette tâche. Exemple : pour la tâche (T12), la marge est (3-3=0). Pour la tâche « ragréage et shunts » (T05), la marge est (8-3=5).

Page 29: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 22 : Graphe-planning

2-5- Traduction du graphe en graphe-plannings 

Ce graphe peut se traduire en graphe-planning (Figure 9). Il permet de :- Repérer le chemin critique, donc les étapes et les tâches critiques ;- Visualiser les dates au plus tôt et au plus tard de début et de fin de réalisation de chaque tâche.

jours 1 2 3 4 5 6 7 8

E5 : fin de la structure

E5 : début des cloisons et doublage

E0 E1

E2

E3 E4 E5

T01

T45

T12

T25

T05

T03

T35

T34

Coffres volets roulants

Vitrerie

Menuiseries extérieures

Ragréage et shunts

Radiateurs

Menuiseries intérieures

Gaines plomberie

Colonnes de chauffage

Page 30: conduite de chantier - étude de cout et de prix

3- La méthode des potentielsElle constitue, elle aussi, une méthode « à chemin critique ».

3-1- Principe de la méthode : le graphe Le principe de la méthode repose toujours sur un modèle mathématique qui est le graphe composé de deux éléments :

Les sommes (les nœuds) qui représentent les tâches (et non plus des étapes comme dans la méthode PERT) : les tâches sont a, b, c….h, i ;

Les arcs (les vecteurs) qui représentent la dépendance, c’est-à-dire la contrainte entre deux tâches (et non plus les tâches comme dans la méthode PERT). Les contraintes sont Cab, Cbc , …Cdp , Chi , (la première lettre indique la tâche d’origine de la contrainte ; la seconde indique la tâche de fin de la contrainte).

La dépendance des tâches les unes par rapport aux autres peut se représenter sous deux formes différentes par un graphe ou par une matrice (figure 23).

a

Cab

Représentation graphe

CfdCdi

CcdCbc

CefCae

Ceg Cgh

Chi

Cfi

b c d

e

f

g h

i

Page 31: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 23 : Méthode des potentiels

a b c d e f g h i

a

b

c

d

e

f

g

h

i

Origines des contraintes

Extrémités des contraintes

Représentation matricielle

Page 32: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 24 : Comparaison des deux méthodes : premier exemple

Comme pour la méthode PERT, le graphe a toujours une ou plusieurs origines et une ou plusieurs fins et le sens d’écoulement du temps ira de l’origine vers la fin sans pouvoir revenir sur lui-même, ce qui implique que le graphe ne comporte jamais de boucles ou de circuits.

3-2- Comparaison entre la méthode PERT et la méthode des potentiels  Sans vouloir entrer dans tous les détails de la méthode des potentiels, nous nous proposons, sur un exemple simple, celui déjà choisi précédemment, de mettre en évidence les avantages et les inconvénients de chacune de ces deux méthodes (fig. 24).

E0

E3 E4

E5

b =1

c = 1

d = 3

g = 3

e = 3

a = 2

f = 2h = 2

E1 E2

Début0

Fin0

d3

g3

h3

a2

b1

c1

e3

f2

2

1

0 3

2

2

1

03 3

3

3

Potentiels

PERT

Page 33: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 25 : Graphe-planning du premier exemple

Premier exemple   Pour la compréhension du graphe, il est nécessaire de crée des tâches fictives « début » et « fin » de durée nulle.

Méthode PERT- Les sommets représentent les 6 étapes.- Les vecteurs représentent les 8 tâches.- Ce mode de représentation suppose une bonne connaissance des tâches.- Sur chaque vecteur est indiquée la durée de la tâche (a= 2 signifie que la tâche « a » a une durée de 2 jours).

Méthode des potentiels- Les sommets représentent les 8 tâches réelles et les 2 tâches fictives de durée nulle.- Les vecteurs représentent les 9 contraintes réelles et les 3 contraintes fictives nulles.- Ce mode de représentation suppose une bonne connaissance des tâches.- Le chiffre à l’intérieur du cercle représentatif des tâches indique leur durée.

Le chiffre porté sur le vecteur contraint indique la contrainte en temps de la tâche origine sur la tâche extrémité. La tâche « a » est d’une durée de deux jours et la tâche « b » ne pourra commencer que lorsque la tâche « a » sera totalement terminée. La figure 25 traduit ces deux méthodes sur un graphe planning. (Ce graphe est à rapprocher de celui de la (fig. 22)).Dans cet exemple, nous avons fait l’hypothèse qu’une tâche ne pouvait commencer que lorsque la tâche en amont nécessaire à son démarrage était totalement réalisée. Mais il peut en être autrement.

Deuxième exemple

Considérons le cas où une tâche peut démarrer avant l’achèvement total de la tâche en amont. Nous ne supposerons que la tâche « f » peut démarrer deux jours après le début de la tâche « e ». Les graphes dans chacune des méthodes se trouvent modifiés. On peut noter que la morphologie du planning PERT est conservée, seule la tâche est décomposée.

jours 1 2 3 4 5 6 7 8

E0

E0 E1

E2

E3 E4 E5

a

h

b

c

d

e

f

g

Page 34: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 26: Comparaison des deux méthodes : deuxième exemple

Figure n° 27: Graphe-planning du deuxième exemple

Méthode PERT- Il faut crée des tâches « fictives » e1 et e2 et une étape « fictive » E’3.- La morphologie du graphe est modifiée, la représentation devient plus compliquée. - Le nombre de tâches passe de 8 à 9.- Le nombre d’étapes passe de 6 à 7.

Méthode des potentiels- Il suffit simplement de modifier la valeur de la contrainte entre e et f et de mettre 2 au lieu de 3 ;- La morphologie du graphe reste la même.- Le nombre de tâches reste inchangé.- Le nombre de contraintes reste inchangé. Les deux méthodes se visualisent de la même façon sur un graphe-planning (Fig. 27). La tâche « f » peut commencer deux jours après le démarrage de la tâche « e », c’est-à-dire à la fin de la tâche « e1 ».jours 1 2 3 4 5 6 7 8

c

E0

E0

e1

a

d

E1

b

E2

E3

f

g

E4

h

E5

2

f=3e1= 2

e2=1

PERT Potentiels

E5

e2

Page 35: conduite de chantier - étude de cout et de prix

4- Les méthodes « à chemin critique » appliquées aux opérations de bâtiment 4-1- Ordonnancement des chantiers « prototypes »

On peut considérer qu’un chantier est prototype lorsque les ensembles à ordonnancer ne sont pas répétitifs. Exemple : une maison, une usine, un entrepôt, un ouvrage d’art, un aéroport, une gare, etc.Dans de tels cas, les méthodes à chemin critique (PERT ou des potentiels) s’appliquent sans aucune difficulté. 4-2- Ordonnancement des chantiers « répétitifs »

On peut considérer comme chantier répétitif des ouvrages ayant des étages répétitifs à ordonnancer, tels que bâtiments d’habitation, hôtels, immeubles de bureaux, immeubles administratifs, lotissements de villas similaire etc.L’application des « méthodes à chemin critique » (PERT ou des potentiels) n’est plus possible directement dans de tels cas, car le graphe général de l’opération peut se décomposer en deux parties :- une partie non répétitive :- une partie répétitive entraînant des contraintes d’un type particulier et une dégénérescence du chemin critique.4-3- Exemple d’un bâtiment

Le graphe générale du bâtiment G (fig. 28) comprend des sous – graphes, tels que :- G1, G2, G4, qui sont des sous – graphes non répétitifs ;- G3 qui est un sous – graphe répétitif,La méthode consiste à recenser les tâches élémentaires de l’opération et à les affecter à chacun des sous – graphes G1, G2, G3, G4.Dans un chantier répétitif, deux notions nouvelles interviennent (voir annexe) ;- la contrainte verticale ;- la contrainte de moyens

Page 36: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 28 : Exemple d’ordonnancement d’un bâtiment de cinq niveaux

Page 37: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 29 : Sous-graphe d’un étage répétitif

Figure n° 30 : Planning de chemin de fer

5- Le planning « chemin de fer »

On peut aussi représenter le planning sous une autre forme, dite « planning chemin de fer » (ce type de plannings était utilisé par la SNCF pour représenter la marche des trains : le temps est porté horizontalement et les distances verticalement sur le diagramme). Cette représentation met en évidence la continuité des équipes et la rapidité d’exécution des tâches de chaque corps d’état.Ce type de représentation prend toute sa signification pour l’élaboration de planning de bâtiments élevés où les travaux sont répétitifs à chaque étage. L’évolution des tâches est rapportée à deux axes rectangulaires :- l’axe des abscisses est l’axe du temps, l’unité étant en général la journée :- l’axe des ordonnées est représentatif du cheminement des équipes à travers les différentes unités répétitives de l’ouvrage (très souvent, ces unités sont les étages du bâtiment).

Page 38: conduite de chantier - étude de cout et de prix

La vitesse d’exécution d’une tâche est supposée constante à l’intérieur d’une unité répétitive. L’image de cette progression est alors une droite. Plus la droite fait un angle important avec l’axe du temps, plus la progression (vitesse de la tâche) est rapide, et inversement.

Remarque   : Quelle méthode choisir ?Toutes les méthodes énoncées ci – avant présentent un intérêt, mais ont néanmoins des domaines d’application préférentiels.

La méthode PERT permet de gérer un nombre important de tâches à caractère très divers (administratif, financier, décisionnel, etc.), reliées par des contraintes multiples.

La méthode des potentiels offre une image plus représentative du temps. Elle s’adapte peut – être mieux à des opérations concernant l’exécution des travaux où le nombre des tâches est souvent plus restreint.

La méthode « chemin de fer » trouve particulièrement son application dans l’enchaînement continu de tâches répétitives, donc de chantiers décomposés en niveaux ou zones similaires.

V/- L’informatisation des plannings Un avantage incontestable de l’informatique est de pouvoir traiter très rapidement un grand nombre de données dans une logique préétablie.

1- le choix du logicielDans des cas plus simples de gestion, l’utilisation de logiciels de base (traitement de texte, tableur, gestion de fichiers, etc.) peut trouver des applications nombreuses pour rédiger les comptes rendus, calculer les acomptes, faire des prévisions financières.Comme pour toute décision importante, avant de faire l’acquisition d’un logiciel, il faut avoir défini ses propres besoins. Il faut savoir que le produit spécifique n’existe pas sur le marché, mais on peut le commander expressément à des prestataires spécialisés dans le domaine de la gestion des projets et le prévoir suffisamment évolutif pour s’adapter à des situations particulières et à des activités novelles. Le choix doit donc être effectué après analyse et réflexion.A titre indicatif, nous donnons une liste de critères parmi lesquels il faut opter ou non avant de choisir le logiciel qui correspondra à l’activité recherchée :- dessin des tâches sous plusieurs formes, en couleurs ;- adaptation du calendrier (en mois, nombre de jours par semaine, jours fériés…)- prise en compte des contraintes ;- dessin des liaisons (contraintes) avec option pour éviter la « forêt » de liaison ;- intitulés alignés sur la gauche ou reproduits sur la tâche ;- temps de calcul et d’impression ;- possibilité d’introduire un cartouche, un plan masse, des titres, etc.

Page 39: conduite de chantier - étude de cout et de prix

2- La saisie des donnéesLa saisie des données demande un investissement initial qui sera largement compensé lorsqu’il s’agira de faire des mises à jour, des simulations ou extraire certaines données par tri.Les éléments à fournir sur un écran préparé à cet effet (ou masque) sont en général, par tâche :

Le texte de la tâche ; Son code ; Sa localisation ; Les codes des tâches précédentes et suivantes ;

La durée de la tâche ; L’entreprise réalisatrice ; Les moyens en personnel ou en approvisionnement ; La valeur marchée de la tâche. (avancement).

Les informations peuvent s’étendre à d’autres données suivant le logiciel utilisé et l’usage que l’on veut en faire.

IV-2/- Plannings particuliers

L’élaboration des autres plannings :Certaines opérations hors chantier sont cependant en relation directe avec celui-ci : commandes, fabrication en usine, transport, approvisionnement, stockage des matériaux, etc.Si l’on veut maîtriser les dates de début des phases du chantier, un certain nombre de tâches en amont doivent être planifiées suivant les besoins effectifs. Très souvent, c’est le service méthode de l’entreprise qui planifie ces diverses actions.Il faut y attacher d’autant plus d’importance que le paiement des approvisionnements peut être lié à cette planification.Nous citerons succinctement les différents plannings concernant des actions hors chantier.

1- Planning de fabrication et d’approvisionnement du chantierCette consultation doit être faite avec beaucoup de sérieux car :

Les fournitures représentent statistiquement le tiers des déboursés ; Il est plus facile de négocier des prix, lors d’une consultation unique en début de

chantier, que de se confronter journellement aux problèmes de productivité de la main-d’œuvre ;

Les travaux ayant démarré, le responsable du chantier n’aura plus le temps nécessaire pour élargir les consultations ou revoir des commandes passées un peu trop hâtivement ; une novelle consultation s’avère toujours difficile.

Le planning d’approvisionnement du chantier conditionne directement le planning d’exécution des travaux, il faut donc lui attacher une très grande importance.

Il faut toujours veiller à coordonner le planning des approvisionnements avec celui des travaux.Ils sont élaborés à partir du planning général, pour déterminer les dates d’approvisionnement en matériels et matériaux.Ainsi on optimise: - La durée de location ou de mobilisation pour le matériel. - Les quantités de stocks pour les matériaux.

Page 40: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 31 : Planning de fabrication et d’approvisionnement du chantier

Représentation

2- Planning de fabrication et d’approvisionnement des éléments préfabriquésIl faut lancer cette consultation le plus rapidement possible afin de tenir compte des impératifs et surtout ne pas les sous-estimer :

Délai d’étude par le pré fabricant ; Délai d’établissement des plans de détails des moules ; Délai d’exécution des moules, contre-moules, etc. Présentation d’un prototype de la pièce préfabriquée avec éventuellement les pièces

incorporées ; Délai de fabrication des premiers éléments permettant la constitution d’un stock afin

que le chantier ne soit pas retardé.

3- Courbes de production Elles sont élaborées afin d’optimiser la réalisation d’éléments préfabriqués.On élabore en général 3 courbes pour visualiser la production complète :- Courbe de préfabrication: A un instant donné, on peut visualiser le nombre d’éléments préfabriqués.- Courbe de pose: A un instant donné, on peut visualiser le nombre d’éléments posés.- Courbe d’évolution des stocks: Par déduction des deux autres courbes, on détermine le stock d’éléments.

Page 41: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 32 : Courbes de production

Méthodologie : Connaissant d’après le planning général des travaux, le délai de pose et le nombre d’éléments préfabriqués, on peut calculer la cadence de pose :• Ainsi on pourra en déduire la date de fin de préfabrication.• Suivant les moyens, on calcule la cadence de préfabrication et ainsi on obtient la durée totale de la préfabrication.• Tracé des deux courbes.• Par interpolation des deux premières courbes on peut construire la troisième.• Détermination du stock maximum et vérification de la capacité de l’aire de stockage.

Représentation

4- Planning de consultation des sous-traitantsCertains chantiers peuvent prendre du retard du fait d’un choix trop tardif des sous-traitants (désignation tardive de l’entreprise de terrassement sous-traitante de l’entreprise de gros œuvre par exemple), ou parfois du fait d’une désignation insuffisante de la mission du sous-traitant.

5- Planning d’utilisation du matériel et des enginsCe planning permet de : Savoir si le matériel et les engins sont disponibles dans le parc de l’entreprise. S’ils ne

sont pas disponibles, une location peut être envisagée ; Comparer les dépenses réelles d’amortissement ou de location avec le crédit accordé pour

le chantier.

Page 42: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 33 : Courbes d’effectif

6- Planning de rotation du matériel (grue, coffrage, etc.) et de l’approvisionnement en béton

Il est établi pour prendre en compte la rotation des matériels sur les différents chantiers d’une entreprise.L’idéal est que le parc matériel de l’entreprise soit le moins rempli possible et donc que tous les matériels soient utilisés sur les chantiers (difficilement réalisable).Ce planning est directement lié au mode opératoire de l’entreprise. Il doit permettre de : Définir exactement le matériel (nombre et capacité) en jouant sur les différentes phases

internes au planning, tout en respectant la date finale des travaux ; Faire dans certains cas des propositions au maître de l’ouvrage sur la possibilité de

raccourcir ou d’allonger le délai global des travaux (quand c’est possible). Ces propositions ont en général une influence sur le coût total des travaux : un maître de l’ouvrage peut être intéressé par un délai plus court, même si le montant des travaux est un peu plus élevé, et inversement.

(Ce planning devrait faire état d’une optimisation délai/coût.)

7- Planning d’affectation du personnel

Ce planning permet de : Savoir si l’ensemble du personnel sera disponible aux dates prévues, éventuellement

envisager des embauches temporaires ; Comparer les dépenses réelles avec le crédit accordé pour le chantier.

7-1- Courbes d’effectifConnaissant l’effectif attribué à chaque tâche, on peut par projection sur le planning général tracer la courbe d’effectif. Ce qui nous permet de connaître l’effectif global présent sur le chantier suivant l’avancement de celui-ci.Représentation

Page 43: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 34 : Courbes des heures cumulées de main d’œuvre

7-2- Courbes des heures cumulées de main d’œuvre Au fur et à mesure de l’avancement du chantier, elles permettent de comparer les heures prévues et les heures consommées sur le chantier donné.La courbe prévisionnelle est établie à partir de la courbe d’effectif.La courbe des heures consommées sera tracée en fonction des heures réellement consommées au fur et mesure de l’avancement du chantier.

Page 44: conduite de chantier - étude de cout et de prix

Figure n° 35 : Planning de gestion de la main d’œuvre

7-3- Planning de gestion de la main d’œuvre Il est établit par la direction des travaux d’une entreprise pour optimiser l’emploi de sa main d’œuvre sur les différents chantiers.Il permet d’organiser les congés payés, palier les absences en cas de congés maladies et prévoir l’emploi de main d’œuvre extérieure.

Représentation

CIC

Chantier SAIPH

Chantier SANOFI

Chantier LAC

Chantier Mghira

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Figure n° 36 : Planning d’acompte – courbes financier

8- Planning d’acompte – courbes financierPendant la phase de préparation des travaux, on établi un planning permettant de connaître l’état d’avancement de la réalisation chaque mois.On en déduit un planning d’acompte mois par mois.A partir de ce planning on peut tracer les courbes financières des dépenses et des recettes connaissant le délai de paiement.

Représentation

V/- La pratique du planning

L’établissement du planning nécessite la parfaite connaissance des documents de consultation descriptifs, cahiers des charges, documents graphiques, etc..., mais aussi un dialogue approfondi entre la maîtrise d’œuvre et l’entreprise, pour tout ce qui concerne les temps d’exécution, les modes opératoires et le matériel mis en place.

1- Les délaisAvant d’établir le planning, il est nécessaire de réfléchir sur la définition des délais et sur leurs conséquences.Les obligations que le contrat fait naître sont en général assorties de délais de façon à pouvoir mettre en œuvre des moyens de coercition (pénalités, intérêts moratoires, résiliation du marché, etc.). La façon de décompter les délais, parce qu’elle est trop souvent l’occasion de litiges, a été définie contractuellement : « Tout délai imparti dans le marché au maître de l’ouvrage, à la personne responsable du marché, au maître d’œuvre ou à l’entrepreneur commence à courir le lendemain du jour ou s’est produit le fait qui sert de point de départ à ce délai. »

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1-1- Le délai d’exécutionParmi tous les délais que l’on peut recenser dans le marché, celui qui occupe un rôle prédominant est le délai d’exécution des travaux. Il se décompose en délai de préparation et délai d’exécution.Il commence à la date indiquée dans un ordre de service ou à la notification du marché.Le délai sera décomposé au stade du marché suivant diverses possibilités (l’établissement du calendrier prévisionnel des travaux).La date correspondant à la fin du délai contractuel étant définie, il faudra constater que la date retenue pour être l’achèvement des travaux se situe bien avant cette date-la.

2- L’élaboration du planning des travauxL’élaboration du planning nécessite l’exploitation des informations recueillies dans le dossier technique, ainsi que les renseignements obtenus des différents partenaires, mais aussi l’application d’une méthodologie rigoureuse.

2-1- Méthodologie d’établissement du planning Prendre connaissance du dossier technique, consulter les documents suivants:

- Plans d’architecture ;- Plans techniques ;- Devis quantitatif ou décomposition du prix forfaitaire ;- Cahier des clauses techniques particulières (CCTP) ;- Cahier des clauses administratives particulières (CCAP).

Obtenir les renseignements nécessairesSe renseigner auprès : - Du maître de l’ouvrage ;

- Des entreprises.

2-2- Décomposer le projet en tâches élémentairesA l’aide du devis descriptif (CCTP), il convient de définir les tâches élémentaires à accomplir sur le chantier. On procède par corps d’état.Une centaine de tâches permettant l’établissement d’un planning qui reste encore d’une exploitation facile sans nécessité d’un traitement informatique.Ces tâches doivent être de « poids » sensiblement équivalents. Chacune ne doit concerner qu’un seul corps d’état et représenter un travail facilement identifiable sur le chantier.La décomposition en tâches élémentaires doit tenir compte des caractéristiques suivantes :

L’élément de travail représentatif de la tâche correspond à la décomposition minimale à gérer (sauf lorsqu’il s’agit du planning de rattrapage).

Il doit être parfaitement définissable dans le temps et dans l’espace afin d’être contrôlé sans équivoque ;

Sa durée est assez courte pour que la gestion en soit facilitée ; Il ne correspond pas toujours à un élément du quantitatif ou à un prix unitaire ; Son coût est en général faible eu égard au montant du marché.

2-3- Examiner les contraintes de dépendanceLes tâches doivent être classées par corps d’état en tâches répétitives et non répétitives.Examiner les contraintes de dépendance, c’est examiner la logique entre les tâches. Cet examen conduit à la construction :

- Du graphe général pour les chantiers prototypes ;- Des graphes non répétitifs et répétitifs pour les chantiers répétitifs.

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2-4- Attribuer un temps à chaque tâche élémentaireA l’aide du devis quantitatif et des cadences de pose dont la connaissance fait partie du savoir faire du coordonnateur, ce dernier en déduit le temps d’intervention nécessaire à l’exécution de chaque tâche et de traduit en effectif d’ouvriers, lors de cette étude, il ne faut pas oublier de tenir compte du temps nécessaire à l’approvisionnement en matériaux des étages et à leur répartition dans les appartements et encore d’autres contraintes.On devra :- Attribuer à chaque tâche un temps ;- Définir une unité de temps. On prendra la journée si l’on souhaite affiner les délais  ; sinon

la semaine peut suffire.Les temps doivent être établis en collaboration avec les entreprises. Il est souhaitable que le futur conducteur de travaux de l’entreprise participe à ce travail.

2-5- Etablir le graphe-planningL’établissement des graphiques permettra :- Eventuellement de lisser des tâches ;- De niveler des moyens, ce qui facilitera l’élaboration des courbes financières (l’échéancier

de versement des acomptes).

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Chapitre 3 : Gestion et suivi des projets

I/- Définition1- Projet

Un projet est un ensemble d'activités limitées dans le temps et dans l'espace, il est orienté vers la réalisation d'un objectif et nécessite des moyens humains et financiers…(Exemple: construction d'un barrage, d'une autoroute...)Nous définissons donc un projet comme étant un ensemble cohérent d’objectifs.Une définition assez complète est la suivante : "Ensemble optimal d'actions, fondé sur une planification globale et cohérente, grâce auquel une combinaison définie de ressources humains et matériels engendre un développement d’une valeur déterminée. Les éléments d'un projet doivent être définis avec précision, quant à leur nature, leur emplacement et leur déroulement. Les ressources nécessaires sous forme de fonds, de matière et de main d’œuvre. Les coûts et les revenus sont calculés ou -s'il n'est pas possible de les quantifier-définis avec une précision qui permettent de formuler ce que doit être un jugement raisonné sur ce que doit être l'ensemble optima1 de ces actions".

2- Objectif (s) L'objectif (s) représente la situation escomptée au terme du projet. II est généralement précis.II fixe les niveaux de performance en termes qualitatifs et quantitatifs, qu'un projet se propose d'atteindre.

3- Résultats (Objectifs chiffrés)

Les résultats sont les produits physiques du projet exprimés en quantité, qualité et coûts. Ils résultent du processus de transformation des moyens et représentent donc le produit direct de projet.

4- Moyens Les moyens consistent en l'ensemble des ressources humaines et matérielles nécessaires pour l'organisation des activités et l'obtention des résultats.

5- Exécution L'exécution intervient une fois le projet formulé et la décision de l'entreprendre prise. Elle correspond à la phase de mise en œuvre du projet. Il s'agit d'entreprendre l'ensemble des activités composant le projet, selon le planning et l'échéancier des réalisations.

6- Suivi de projet Le suivi de réalisation est un ensemble d'activités qui dans le cadre d'un projet visent à vérifier si les moyens (ressources) disponibles sont employés conformément au calendrier et au budget du projet et si ils donnent les résultats escomptés. Le suivi vise aussi à identifier les problèmes qui peuvent surgir au cours de l'exécution et à y apporter des solutions adéquates.

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II/- Gestion du Cycle de Projet La manière dont les projets sont planifiés et réalisés suit un enchaînement répondant au nom de cycle de projet. Le cycle débute par l'identification d'une idée et développe cette idée pour en faire un plan de travail qui puisse être mis en œuvre et évalué. La gestion de projets est un ensemble de concepts, de techniques, d'instruments et de pratiques qui permet a des gestionnaires du cycle de projets de les faire évoluer au travers des diverses phases de la vie ou du cycle propres à chaque projet et ce, sur base de décisions faites en connaissance de cause.

III/- Critère de qualité et de réussiteLes facteurs ci-après sont généralement considérés comme les plus importants dans la préparation, la gestion et l’évaluation d’un projet. Il s’agit de : la faisabilité, la viabilities…

- La faisabilité :Elle indique si les objectifs du projet proposé peuvent être réellement atteints en tenant compte du contexte, des moyens du projet ainsi que des objectifs prévus dans le plan du projet." Les objectifs sont logiques et mesurables ;" Les risques, les hypothèses et les facteurs affectant la viabilité sont pris en compte ;" Le suivi -L’organisation: Il est impératif de vérifier, régulièrement, si l’organisation chargée de l’exécution du projet dispose des capacités et ressources nécessaires. Il est également recommandé de rendre compte si le mode d’organisation et le style de management répondent aux exigences du moment et sont régulièrement réajustés (si nécessaire) en fonction des changements qui surviennent dans le contexte du projet.-L’efficience: On mesure l’efficience d’un projet par la balance entre le coût des investissements et les profits obtenus. Ainsi, le management est dit efficient s’il parvient à mener le maximum d’activités avec le minimum de moyens.- L’efficacité : En bref, ce concept détermine la mesure dans laquelle un projet atteint ses objectifs, en qualité et en quantité.- L’impact: Il s'agit du changement, positif ou négatif, direct ou indirect, prévu ou imprévu, voulu ou pas voulu, produit par la réalisation de projet.Il peut également être considéré comme un critère d'évaluation qui indique tous les effets d'une intervention dans différents domaines : financier, économique, social, culturel, institutionnel, environnement.

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CH4 :L’étude de coût et de

prixLes méthodes d'estimation employées à ce jour, y compris la méthode des sous détails de prix qui sera au centre de notre propos, sont connues depuis longtemps.

En outre, il n'est pas d'entrepreneur, il n'est pas de technicien compétent, qui ne connaisse la structure d'un prix de revient et qui ne sache déterminer au moins sommairement un coût de réalisation. Il n'est pas de responsable qui ne soit convaincu de la nécessité de mieux cerner ses propre prix et du mieux organiser son entreprise.

Malgré cela, que constatons-nous?

1° Tous les jours de nombreuses entreprises ferment leurs portes, par manque de travail bien sûr, mais aussi bien souvent faute d'avoir su, à temps, maîtriser leurs prix.

2° Une difficulté de plus en plus grande à suivre ces prix dans un monde où la mutation des techniques et la parution de règlements de plus en plus nombreux et complexes obligent à une adaptation constante.

Chaque, jour l'entrepreneur voit ses bases de calcul remises en cause, chaque Jour de nouvelles difficultés surgissent:

- difficulté d’appréhender la valeur des amortissements et les coûts d’un matériel toujours plus important et plus sophistiqué;

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- difficulté de suivre les coûts de main-d'œuvre sans cesse modifiés par l'évolution des charges par les changements continuels de législation ;

- difficulté de suivre une gestion de plus en plus complexe ;

- difficulté de trésorerie, difficultés de financement…difficultés en tous genres auxquelles s’ajoutent des détails d’étude très insuffisants ;

3° Une présence persistante de nombreuses erreurs et d'anomalies graves (et ce, malgré un effort d'information très important de la part des revues spécialisées, chambres de commerce, organisations professionnelles,... etc.) :

-erreurs dues aux imprécisions de langage,

- erreurs dans l'emploi des méthodes de calcul,

- erreurs dues à l'usage abusif ou inadapté des statistiques, à leur manque d'affinement,

- erreurs dues à l'utilisation aveugle de prix tout établis, sur lesquels parfois sont consentis des rabais dénués de tout fondement,

- erreurs dues à un transfert - quand ce n'est pas un abandon pur et simple de la responsabilité qu'il y a à établir un prix.

4° Un manque flagrant de rationalité dans l'organisation de la recherche des constituants du prix.

5° Un manque de temps et un manque de disponibilité des responsables, ce qui n'est pas la moindre plaie. Il faut faire beaucoup de devis, il faut les suivre, la gestion et l'administration de l'entreprise occupent de plus en plus de personnel et restreignent par là même énormément les possibilités de réflexion et d'organisation interne.

Tout ceci est grave car la réussite de l'affaire dépend en grande partie d'une bonne estimation prévisionnelle des ouvrages. Lorsque la proposition de prix de l'entrepreneur est insuffisante, l'opération est déficitaire. Lorsqu'elle est excessive, l'entrepreneur n'obtient pas le marché.

Dans un cas comme dans l'autre l'entreprise court à l'échec.

Pourtant chaque chantier nous permet de constater ce qu'est un coût de réalisation, ce qu'est la composition particulière d'un prix de revient. Pourtant, il Y a des principes immuables, il y a des méthodes, il y a des moyens - certains très sûrs - permettant de maîtriser les paramètres du prix et de mieux en cerner la réalité.

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L’étude de prix peut intéresser :

- tous ceux qui sont journellement confrontés aux difficultés de l’estimation prévisionnelle.

- ceux qui sont appelés à conseiller, ou à aider, l’entrepreneur dans son travail.- ceux qui ont la lourde tâche de prendre des décisions qui tôt ou tard influeront sur

les prix.- ceux que l’avenir destine à un emploi de responsabilité dans l’industrie du bâtiment.Le but de ce chapitre est:

- à faire acquérir une bonne connaissance de l’Etude de prix par sous détails,- à donner les moyens de base d’une organisation rationnelle,- à éliminer les erreurs les plus flagrantes,

I -CHOIX D’UNE METHODE RATIONNELLE D’ESTIMATION

1.1 SITUATION DE DEPART / NATURE DU PROBLEMEAu départ de la situation est la suivante :

Un maître d’œuvre établit pour le compte d’un client (public ou privé) un dossier de consultation d’entreprise.

Ce dossier peut avoir un contenu très variable (voir tableau joint ci-après). Il peut certes être très complet, mais il peut aussi se résumer à deux documents (les plans et un descriptif plus ou moins élaboré) ou même se réduire parfois à de simples documents graphiques approximatifs (relevé sur place sommaire par exemple).

Au moment où la concurrence est parfois effrénée et où la plus petite affaire se traite sur la base d’un devis qu’il faudra respecter le moment venu, c’est ce dossier parfois très maigre qui va constituer le point de départ de l’étude.

L’entrepreneur, nanti des documents remis, et des quelques renseignements complémentaires qu’on aura bien voulu lui transmettre va donc devoir étudier l’affaire et remettre dans un délai en général très court surtout en marché privé sa proposition de prix.

Arrêtons-nous quelques instants sur cette situation et effectuons quelques constatations. Trois types de remarques s’imposent à nous :

a) Les conditions du travail- L’entrepreneur manque d’information.- Il manque généralement de temps.b) Sa nature- Le travail à accomplir peut être différent suivant le type de marché (mode de

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passation, mode de fixation du prix) mais l’approche et la démarche resteront sensiblement les mêmes.

- En général le devis estimatif demandé est un devis « détaillé » c’est –à- dire que les quantités de tous les travaux à réaliser doivent y figurer, ainsi que leurs prix unitaires et les montants globaux hors taxes (H.T) et toutes taxes comprises (T.T.C.) proposés pour l’ensemble des travaux.

- Deux types d’analyses sont donc nécessaires : l’analyse « quantitative » qu’il faudra soit effectuer, soit vérifier si elle nous a été remise

(Voir à ce sujet la remarque figurant en bas de tableau) ; l'analyse « estimative» qui consiste surtout établir correctement les prix unitaires.

_ Ces prix unitaires sont des prix de vente. Il n'est pas question de les majorer en fin de devis pour tenir compte de certains frais ou du bénéfice. Ils sont par ailleurs hors taxes, la T.V.A. n'étant calculée qu'en fin de devis.

_ Il se peut que les prix unitaires soient proposés par le maître d'œuvre sur la base d'une série ou d'un bordereau et qu'on demande simplement à l'entrepreneur de faire un rabais. La nature du travail de base ne change pas (sauf si l'entreprise est très bien équipée en statistiques concernant ses possibilités de rabais).

c) Son « esprit »- Le chef d'entreprise reste maître du prix proposé, mais dans les limites imposées par

la concurrence. - La détermination des prix unitaires est avant tout un travail de spécialiste. Elle s'adresse à un technicien connaissant bien l'entreprise, son fonctionnement, ses méthodes. Ce peut être une personne dont l'entrepreneur aura loué les services mais dans ce cas elle devra être parfaitement intégrée car l'engagement qui résulte de l'acceptation du devis par le maître de l'ouvrage est irrémédiable. Ce sera le plus souvent un « habitué ».

Telles sont, en général, les conditions du travail demandé, sa nature et son esprit.

Voyons maintenant les méthodes et les moyens dont l'entrepreneur dispose pour mener la tâche à bien.

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1.2. DIFÉRENTES MÉTHODES POSSIBLES

Hors les méthodes d'estimation rapide employées aux stades de l'APS ou de l'APD et qui ne conviennent pas en la circonstance, l'entrepreneur dispose essentiellement de deux méthodes.

1.2.1. Par l'intermédiaire de prix « préétablis »

Prix sur lesquels il consentira en général un rabais afin d'abaisser l’ensemble de l'estimation à un niveau convenable. Ces prix peuvent Provenir :

- de séries de prix (série de l'académie d'architecture, série nationale, séries régionales, etc.).

Ces séries sont des recueils de prix de vente unitaires hors taxes, qui fixent pour une unité de travail donné un prix moyen d'exécution.

La mise à prix comporte généralement deux phases distinctes: la composition des prix d'abord, leur actualisation ensuite.

- de bordereaux de prix émanant de particuliers, de revues professionnelles ou d'organisations syndicales...

Ces bordereaux comme les séries fournissent des prix de vente tout établis.

A noter toutefois que certains d'entre eux sont publiés régulièrement et qu'il n'y a donc pas lieu d'actualiser leurs prix.

- de bordereaux ou de séries d'administration.

Ces bordereaux s'adressent à des travaux très particuliers pour lesquels le plus souvent l'administration n'admet pas d'autre base de mise à prix.

N.B : Nous ne comprenons pas dans cette liste les bordereaux d'entreprises que nous trouvons préférables d'associer à la deuxième méthode.

1 l.2 Par l’intermédiaire de « sous–détails » de prix d'entreprise

Ces «sous détails» basés sur une analyse des différents paramètres des prix conduisent à la détermination de prix de vente unitaires prêts à l’emploi.

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Ils peuvent être :

- soit spécialement conçus pour l'étude en cours lorsque l'absence de référence ou les conditions particulières de l'exécution y obligent; soit extraits d'un fichier ou d'un bordereau propre à l'entreprise pour les prix les plus courants et les plus utilisés.

C’est entre ces deux méthodes et les différents moyens énumérés ci avant que l’entrepreneur va devoir choisir sa technique d’estimation.

L'étude des coûts et des prix dans le bâtiment

1.3. CHOIX D'UNE MÉTHODE

A priori l'entrepreneur choisira la méthode qu'il emploie habituellement, et sur laquelle sont centrés ses moyens d'estimation, du simple fichier aux moyens informatiques lorsqu'ils existent.

Au pire il choisira celle qui dans l'immédiat est la plus rapide. Cela se comprend et peut se concevoir lorsque l'entreprise démarre ou lorsque la nature de son activité change.

Mais est-ce la bonne solution, surtout à long terme? A-t-il réellement le choix?

Nous allons voir que non !

Le bilan des avantages et inconvénients traditionnels des deux méthodes le montre aisément.

En effet, si nous examinons dans un premier temps la comparaison effectuée (voir document ci-après), nous constatons que les prix « préétablis » présentent l'inconvénient majeur de ne pas intégrer les difficultés particulières de réalisation, les conditions d'exploitation et la situation propre de l'entreprise.

Alors que dans le même temps les prix établis par « sous détails»présentent eux l'avantage d'en tenir compte.

Ce qui, déjà, est une raison suffisante d'opter pour la deuxième méthode. .

Si nous réfléchissons ensuite à la nécessité d'établir un prix de revient prévisionnel, nous nous apercevons:

- que le P.R. prévu sert non seulement de base à l'estimation, mais qu'il sert également de tremplin à la mise sur pied d'une politique commerciale cohérente et efficace ;

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- qu'il constitue la seule référence sérieuse pour une analyse ultérieure des écarts de prévision;

- que son calcul impose une connaissance parfaite de l'entreprise quant à ses moyens, ses méthodes de production, son organisation et sa gestion. Ce qui dans le contexte actuel ne peut que contribuer à l’amélioration et à la réussite de l'entreprise.

La détermination d'un prix de revient prévisionnel est donc indispensable, c’est une deuxième raison de choisir ln méthode d'estimation par sous détails conduit.

Rappelons enfin que même en présence de prix « pré-établis », l'entrepreneur doit déterminer un « rabais» lequel, s'il n'est pas fait de façon aveugle, l'amènera de toute façon à une étude prévisionnelle minimale.

En effet, outre les cas très classiques pour lesquels l'application d’un rabais statistique est possible, l'entrepreneur devra recourir à une estimation parallèle basée sur la confection d'un minimum de sous détails.

Bilan comparatif des avantages et inconvénients des deux systèmes d’estimation

A. Prix préétablis

Avantages :

- Rapidité de mise à prix (cas courants) - Bien pour des « fourchettes » rapides de prix- Tous les travaux où presque peuvent être estimés

Inconvénients :

- Obligent souvent à une estimation parallèle- Manque de souplesse dans l’emploi- Prix souvent très larges - Le réajustement par coefficients conduit à une détérioration des prix dans le temps- Inadaptation à l’entreprise (méthodes, moyens…)- Inadaptation à l’ouvrage (particularités non prises en compte)- Ne font pas ressortir les prix de revient - Ne sont pas utilisables pour l’exploitation des chantiers- Ne permettent pas d’estimer les travaux d’un genre nouveau

N.B. : L’analyse quantitative doit s’inspirer des possibilités d’estimation de l’ouvrage de référence

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B. Prix calculés par sous détails

Avantages :

- réalisme de la prévision (T.B. pour une offre précise).- Adaptation à une situation donnée- Adaptation aux possibilités de l’entreprise- Utilisation possible en vue de la préparation du chantier (planning,

approvisionnement…)- Utilisation possible pour le contrôle (temps passés, emploi des matériaux…)- Base du bilan de chantier et de l’analyse des écarts de prévision - Appréciation des possibilités de l’entreprise - Applicables à tous types de travaux

Inconvénients :

- calculs longs et fastidieux en absence d’organisation interne N.B. : l’analyse quantitative, bien que libre, doit s’inspirer des modes d’estimation de l’entreprise : Ce système oblige à suivre les rendements, l’emploi des matériaux et d’une façon générale à dominer tous les secteurs de l’entreprise, de la gestion à l’exécution

Notre conclusion sera évidente: le choix, en fait, n'existe pas!

L'entrepreneur doit nécessairement tenir compte des particularités de chaque chantier, il doit calculer ses prix de revient: la seule méthode valable est donc l'étude des prix par sous détails.

Remarquons toutefois qu'un certain nombre de prix peu importants (ouvrages limités en nombre et en importance) peuvent être fastidieux, voire pratiquement impossibles à calculer par sous détails.

L'entrepreneur pourra alors faire appel à des prix pré-établis. Etant bien entendu qu'il ne s'agit là que d'une minorité de prix et que ce ne sont pas ceux qui « font le chiffre ».

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2. ELEMENTS CONSTITUTIFS D’UN PRIX DE VENTE

2.1. TERMINOLOGIE DE BASE

Avant d'examiner la terminologie relative aux éléments constitutifs n prix il importe de convenir du vocabulaire que nous emploierons propos :

- des travaux exécutés, en cours de réalisation ou à réaliser, - de leur estimation.

C'est ce vocabulaire que nous avons appelé «Terminologie de base».

2.1.1. Concernant les « Travaux »

- Production: ensemble des réalisations de l'entreprise dans un temps donné. Ce terme sera en général suivi d'une précision concernant la durée de référence : « trimestrielle, semestrielle» ou « annuelle» seront les qualificatifs les plus employés.

Ouvrage : habitation, immeuble, bâtiment ou toute autre réalisation de l'entreprise prise dans son ensemble.

La totalité des « ouvrages » réalisés au cours d'une période n'est rien d’autre que la « production »de l'entreprise au cours de cette période.

- Ouvrage élémentaire (O.E.) : partie très spécifique d'un ouvrage i se distingue des autres par la nature très particulière du travail demandé.

Béton pour semelles, coffrage des poteaux, maçonnerie de briques creuses épaisseur 15 cm et maçonnerie de briques creuses épaisseur 20 cm I1t autant d'exemples d'ouvrages élémentaires différents.

Chaque « ouvrage élémentaire » est donc une portion de « l’ouvrage » dont II réalisation exige une main d'œuvre, des matériaux et un équipement qui lui sont propres.

C’est cette particularité qui oblige à faire une estimation distincte chaque ouvrage élémentaire.

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- unité d’O.E. : plus petite décomposition usuelle de l’ouvrage élémentaire à partir de laquelle il est possible de le mesurer et de l’estimer.

Notions que les prix unitaires, objets de la présente étude, sont des prix se rapportant à des unités d’O.E.

2.2.1. Concernant « l’estimation »

- Chiffre d'affaires E. Prix ou C.A. réel: montant total de l’activité de l'entreprise au cours d'une période donnée, il est représentatif de l’importance de la production.

Comme pour celle-ci ce terme sera souvent suivi d'un qualificatif de durée.

A noter que le C.A. « réel » d'une année ne doit pas être confondu avec le C.A. « comptable » qui ne correspond pas as exactement à la production annuelle

- Montant (H.T.) des travaux: montant global (hors T.V.A) des entreprise pour la réalisation d’un ouvrage donné

- Montant partiel: montant se rapportant à un ouvrage élémentaire pris dans son ensemble.

La somme des montants partiels de tous les ouvrages élémentaires détermine le montant (H.T) des travaux.

- Prix de vente unitaire (HT.) : élément de base de facturation représentant la valeur d'une unité d'O.E.

Le produit de la quantité d'O.E. à réaliser par le P.V unitaire (H.T) correspondant donne le montant partiel qui serra utilisé ultérieurement en vue de la fin de l'estimation.

2.2. NOTIONS EN RAPPORT AVEC LE TERME « prix »

Dés que l'on parle d'estimation le terme « prix » est employé à tout propos. C'est d'une part très gênant pour la compréhension et d’autre part risqué car cela peut être la source d’erreurs graves.

Il est donc indispensable de préciser ici le strict cadre dans lequel nous emploierons ce terme. Nous conserverons bien entendu les notions de « Prix de Revient » (P.R.) et de « Prix de Vente » (P.V) qui appartiennent au langage courant et que tout le monde connaît.Hormis ces appellations et une nécessaire distinction entre prix « prévisionnels » et prix « réels », nous aurons recours à des termes plus significatifs.

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2.2.1. Notions concernant le « Prix de revient»

Ces notions sont essentielles pour la suite de notre étude. On distingue :

- Prix de revient (sens général) : coût réel, toutes dépenses confondues, relatif à l'exécution d'un ouvrage donné. C'est le « fil rouge» auquel nous ferons constamment référence.

- P.R. prévisionnel: prix établi après étude des nombreux paramètres qui le composent en vue de fixer les P.V. (H.T.) nécessaires à la réalisation d'un devis estimatif.

Les P. R. prévisionnels concernent presque exclusivement les unités d’O.E.

- P.R. réel : prix établi après coup à partir des données réelles de l’exécution

En général calculé pour les besoins du contrôle, il se rapportera selon les circonstances:

- une unité d'O.E. (Elaboration de statistiques),

- un O.E. donné (Analyse des écarts),

- un ouvrage dans son ensemble (Etude de la rentabilité de l’affaire).

2.2.2 Marges entre prix de revient et prix de vente

Selon que l'on fasse référence à un P .R. prévisionnel ou à un P .R. réel, les marges séparant les P.R. et les P.V. changent d'appellation.

Ceci est dû à la présence d'« aléas » (impondérables) qu'il n'était pas possible d'estimer au départ et qui, de ce fait, ont été inclus dans la marge bénéficiaire (voir étude schématique ci-après).

Après coup, les « écarts» de prévision faisant partie intégrante des P.R. réels, il ne reste que le plus que le « bénéfice» ou la « perte» enregistrée.

- Bénéfices et Aléas : marge bénéficiaire théorique incorporant une part d’imprévision et séparant le P R. prévu du P. V. consenti.

- Ecarts : différence entre le P.R réel et la P.R prévisionnel due à la présence d’imprévus

Une bonne estimation laisse un minimum d’importance à ces frais supplémentaires.

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- bénéfice : marge séparant les P.V des P .R réels, lorsque les P.V sont supérieurs aux P.R réels.

- Perte: marge négative séparant les P.V. des P.R. réels, lorsque les P.V, sont inférieurs aux P.R. réels.

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2.2.3. Remarques concernant les « Prix de vente»

Lorsque le marché a été conclu, les P.V. ont été scellés avec lui. Ils sont donc immuables. Les clauses éventuelles d’actualisation ou de révision de prix ne changent en rien la nature de l’engagement pris, ce ne sont que des accords destinés à grandir l’entrepreneur des conséquences négatives de l’évolution des prix.

2.3. COMPOSITION DU PRIX DE REVIENT

2.3.1. Analyse des dépenses

Nous avons vu précédemment que le P .R. est la somme de toutes les dépenses engagées par l'entreprise pour les besoins de sa production.

Essayons maintenant d'en savoir davantage.

Si on essaie d'établir une liste de toutes les dépenses et si, de surcroît, on s'efforce de les classer, on s’apercevra tôt ou tard qu'il en existe trois types principaux:

- celles qui se rapportent directement aux O.E. (dépenses de main d'œuvre et de matériaux notamment)

- celles, complémentaires des précédentes, nécessaires au bon fonctionnement du chantier (telles les frais de clôture du chantier, d’installation du baraque ou de voie de grue, etc.) ;

- celle enfin, relatives à la direction général de l’entreprise et à sa gestion de personnel administratif, frais de bureau, et c.), sans lesquelles il n’est pas d’activité d’entreprise possible.

Ce sont ces trois types de dépenses qui composent les prix de revient ;

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2.3.2. Structure

La nature même du classement établi ci avant montre bien que la structure du P .R. est étroitement associée à la structure de production de l’entreprise.

En effet, si on observe attentivement, on s'aperçoit que la décomposition de la production en « ouvrage» d'abord, puis en« ouvrage élémentaire» ensuite, entraîne à chaque fois une distinction entre les frais directement affectables et ceux qui ne le sont pas.

La plupart des notions qui vont suivre sont nées ce double éclatement, Elles en ont souvent gardé une appellation caractéristique.

Ainsi à propos de la production de l'entreprise nous dirons que les dépenses affectables aux différents ouvrages font partie intégrante des « coûts dits de réalisation », alors que les autre frais, non affectable à tel ou tel ouvrage en particulier, constituent les « Frais Généraux ».

Ainsi à propos d'un même ouvrage nous qualifierons « déboursés secs» les dépenses directement affectables aux différents O.E, alors que celles qui ne le sont pas seront tout simplement appelées « frais de chantier ».

Seule la notion die « Frais spéciaux conjoncturels» échappe à cette règle, mais il s'agit là d'une notion artificielle, seulement créée pour les besoins de la statistique.

2.3.3 Terminologie particulière

a) Déboursés secs ou directement affectables (D.S) : frais de

- main d’œuvre productive,

- matériaux

- matériel

- et parfois matières consommables

Se rapportant sans ambiguïté aux O.E. faisant l’objet d’une rubrique du devis.

Par analogie nous ferons référence au D.S. de l’O.E. (produit du D.S unitaire par la quantité d’O.E. à réaliser), et au D.S de l’ouvrage (somme de tous les D.S. des différents O.E)

b) frais de chantier (F.C.) : frais imputables à un ouvrage particulier, mais ne pouvant pas être affectés à l’exécution d’un O.E précis.

Ces frais se décomposent en quatre grandes catégories :

- frais d’encadrement et de personnel non directement productif,

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- frais de matériel non affectable, - frais d’installation et de repliement, - frais complémentaires de chantier(Voir liste jointe en annexe pour plus de précision)

c) Coût de réalisation (C.R) : ensemble des dépenses exigées par la mise en œuvre.Il regroupe donc les D.S. d’une part et les F.C d’autre part, d’où l’égalité caractéristique :

Selon les besoins, nous parlerons :

- du C.R. d’une unité d’O.E. (qui servira au calcul du P.V. unitaire),- du C.R. de l’ouvrage élémentaire- du C.R. de l’ouvrage en totalitéd) Frais généraux : frais nécessaires au bon fonctionnement des entreprises, mais qui ne

peuvent être affectés à un ouvrage précis.Ces frais sont rendus indispensables par les besoins complémentaires de la production sur chantier, et par l’absolue nécessité de diriger et de gérer l’entreprise.

Ils se décomposent en deux grandes catégories :

- les F.G. d’exploitation,- les F.G. de siège,Elles-mêmes largement subdivisées, tant pour un besoin d’analyse détaillée de leur contenu que pour une nécessité de suivi ponctuel.

1° F.G de siège : ces frais rassemblent toutes les dépenses complémentaires qui ne peuvent pas être imputées à l’exploitation directe des chantiers mais qui sont néanmoins indispensable à la gestion de l’affaire.

2° F.G. d’exploitation : ces frais regroupent l’ensemble des dépenses de production communes à plusieurs chantiers sans qu’il soit possible de les ventiler par chantier

e) Frais spéciaux conjoncturels : dépenses affectables à un ouvrage mais qui ne sont pas impérativement nécessaires à l’exécution ou à la gestion du chantier

Ces dépenses qui n’existent pas pour tous les chantiers sont souvent imposées par les conditions du marché (voir liste en annexe).

Elles pourraient être récupérées en F.C. mais cela présenterait l’inconvénient de fausser les statistiques de coût de réalisation. C’est la raison pour laquelle nous leur conservons une affectation indépendante.

C.R.= D.S. +F.C.

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2.3.4 Conclusion

L’analyse des dépenses constituant les P.R. nous permet au minimum de tirer deux conclusions fondamentales.

La composition des P.R. qui peut se résumer à l’égalité ci-après :

Une idée générale, que nous pouvons ramener à la pensée suivante :

« Tous les frais qui le composent sont nécessaires ; tous, nous le verrons, sont plus ou moins faciles à cerner, mais tous, absolument tous, doivent être récupérés ».

C’est avant tout cette idée fondamentale que nous garderons présente à l’esprit lors de l’étude détaillée qui va suivre.

P.R.=D.S. + F.C. + F.G. + (F.Sp.)

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2.4. SCHEMATISATION DES ELEMENTS CONSTITUTIFS D’UN P.V. (H.T.)

Nous connaissons maintenant l’ensemble des éléments qui constituent un P.V. unitaire hors taxes. Nous pouvons donc les matérialiser dans le cadre de la représentation graphique de l’élaboration d’une proposition de prix (voir document ci-après)

A noter que les P.V. (H.T.) consentis incorporent en général un minimum de bénéfice. Nous aurons donc le plus souvent l’égalité finale suivante :

P.V. (H.T.) = P.R. + B

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3. TECHNIQUE DU SOUS –DETAIL DE PRIX

Nous connaissons la terminologie relative aux éléments constitutifs d’un prix. Voyons à présent ce qu’est un sous –détail de prix, en quoi il consiste et le processus d’étude à adopter pour le mener à bien dans de bonnes conditions.

3.1. QU’EST –CE QU’UN « SOUS DETAIL »DE PRIX ?

3.1.1. Définition

« Un sous détail de prix est un ensemble de calculs conduisant à la détermination d’un P.V. unitaire (H.T.) »

3.1.2. Etude du contenu (voir étude schématique ci-après)

Le contenu du sous détail et par conséquent sa présentation sont étroitement liés à la structure des prix mise en évidence au chapitre précédent.

Nous savons que tout prix est constitué au départ d’un ensemble de dépenses se rapportant sans ambiguïté à l’ouvrage élémentaire analysé : le Déboursé sec (D.S.).

Ce D.S. est indispensable à la poursuite du calcul.

Ce sont donc ses composants (main d’œuvre, matériaux, matériel et matières consommables) qui devront être chiffrés en priorité.Chacun d’eux fera l’objet d’un calcul particulier, lequel sera adapté à la nature du composant. Il consistera toujours à estimer la part de dépenses entrant dans la composition du D.S.

Cette part de dépense est obtenue le plus souvent en effectuant le produit d’une quantité élémentaire de composant par le D.S. unitaire qui lui correspond.

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D’où la relation suivante :

Avant de poursuivre notre étude il y a deux remarques très importantes :

- il est essentiel de bien préciser dès le départ l’unité à partir de laquelle on étudie le prix de l’ouvrage élémentaire. Toutes les quantités de composant devront s’y rapporter.

Si on calcule par exemple le prix du m2 d’une chape en mortier de ciment de deux centimètres d’épaisseur, la quantité de mortier à prendre en compte est celle utilisée par

réaliser un m2 de chape (environ 0.0022m3) et non un m3 de mortier (quantité habituelle de référence pour le dosage).

- Il est également indispensable de veiller à une parfaite correspondance d’unité entre les quantités élémentaires et leurs déboursés unitaires.

Il serait par exemple très grave de multiplier une quantité de sable exprimée en m3 par une valeur se rapportant à la tonne.

Nous savons en outre que chaque prix unitaire participe à la récupération des frais complémentaires (F.C. et F.G. notamment).

La fin des sous détail est consacrée aux calculs qui permettent de transformer le D.S. de l’unité d’ouvrage élémentaire en un P.V. unitaire (H.T.)

Il est généralement fait appel à ce niveau à des pourcentages majoritaires ou à un coefficient global de P.V.

Part de dépense relative = Qté élémentaire x Déboursé unitaire

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3.1.3. Renseignements et terminologie particulière

Quatre types de renseignements sont nécessaires au calcul

a) Les quantités élémentaires (ou besoin élémentaires par unité d’O.E.)Temps unitaires de main-d’œuvre

Il s’agit de T.U. d’exécution. Ces temps comprennent les manutentions des matériaux nécessaires à leur mise en œuvre mais ne reprennent pas les incidences des chargements ou déchargements exigés par leur approvisionnement.

Ce sont des temps « productifs ».

Les pertes de temps inhérentes à l’exécution (pertes de temps normales) sont incorporées ; en revanche, les T.U. n’englobent pas les temps perdus (temps improductifs en particulier) dont l’incidence sera prise en compte au niveau des déboursés horaires de main d’œuvre.

Besoins élémentaires en matériaux ou matériaux élémentaires

Il s’agit en principe des besoins réels en matériaux. Les incidences des pertes, chutes, casses,….et c. doivent être en compte.

Toutefois, lorsqu’il est plus simple, ou préférable, d’incorporer celles-ci au niveau des déboursés unitaires des matériaux, il convient évidemment de ne se préoccuper que des quantités en œuvre.

Besoins élémentaires en matériel

Les quantités reprises dans les sous détails représentent les besoins réels pour réaliser les unités d’O.E. concernées.

Ces besoins comprennent la part normale de temps morts indissociables d’une utilisation correcte des matériels.

Ils ne prennent pas en compte les pertes de temps anormales (immobilisations prolongées par ex.)

Besoins élémentaires en matières consommables

Il ne s’agit ici que des matières consommables strictement affectables à l’exécution d’une unité O.E. donnée (huile de décoffrage, pointes par ex.)

Toutes les autres matières consommables seront reprises au niveau des F.C.

b) Les déboursés unitaires

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Déboursés horaires de main d’œuvre

Ce sont des coûts par heures productives, toutes dépenses, charges et incidences de la réglementation en vigueur prises en compte.

Valeur (H.T) rendues chantier des matériaux

Ces valeurs sont représentatives du coût réel des matériaux à pied d’œuvre, prêt à être employés.

Elles incorporent en particulier les incidences des transports et manutention des matériaux.

Elles peuvent également incorporer les incidences des pertes, casses... mais dans la mesure où celles-ci ne font pas partis intégrantes des besoins élémentaires.

Coûts d'utilisation des matériels et engins

Coûts qui englobent l'ensemble des dépenses afférentes au fonctionnement ou à l'utilisation des équipements de chantier.

Valeurs unitaires des matières consommables

Valeurs qui s'apparentent aux valeurs (H.T.) des MAT. rendus définies précédemment.

c) Les pourcentages majorateurs des charges complémentaires permettant de récupérer les F.C., F.G. et F.sp. conjoncturels lorsqu'il y en a.

d) Ie pourcentage caractérisant la marge bénéficiaire choisie pour l'opération.

Il est très important de respecter la terminologie particulière employée ci avant. Elle est suffisamment « parlante », claire et non ambiguë pour éviter toute confusion.

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3.1.4. Cas particulier des ouvrages élémentaires « composites»

Nous entendons par O.E. « composites» des O.E. faisant appel à des composants complexes résultant eux-mêmes de la mise en œuvre de composants simples = élément préfabriqué en B.A. par exemple qui demande du béton (comp. complexe), lequel est obtenu à partir des trois composants de base que sont le ciment, le sable, et les gravillons.

Il convient d'effectuer autant de sous détails préliminaires qu'il y a de composants complexes.

Ces sous détails préalables sont à évaluer en D.S. puisqu'ils concourent au calcul d'un D.S.

Précaution

Si on désire directement dans le sous détail de l'O.E. composite, un composant simple (M.O. par ex.) il convient d’abord de calculer la quantité se rapportant à cet O.E. composite.

Par exemple : en imaginant que l’élément préfabriqué nécessite l’emploi de 0.750m3 de béton, lequel demande pour sa fabrication 4 h d’ouvrier/m3, nous devrons prendre en compte: 4 h/m3 x 0,750 m3/él. =

3h/él, dans le sous détail de l'élément composite.

Il était également possible de conserver les 4 h dans le sous détail préliminaire de la valeur du m3 de béton.

Remarque importante: l'incorporation directe de la main-d'œuvre dans le sous détail de l'élément composite est souhaitable (ne serait-ce qu’en vue de l'utilisation ultérieure du T.U. global de M.O. productive).

Mais elle des matériaux est fortement déconseillée, elle favorise les erreurs.

3.2 PROCESSUS D'ÉTUDE

Quels que soient le type et le nombre de sous détails à établir nous retrouverons quatre étapes principales. Lesquelles seront décomposées en autant d'étapes intermédiaires que nécessaires.

1 .recherche des quantités élémentaire.

2. Recherche des déboursés secs unitaires:

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- Déboursés horaires de main-d’œuvre.

- Valeurs (H.T.) des matériaux rendus chantier (voir annexe).

- Coûts d'utilisation des engins et matériels.

3. Exécution du, ou des, sous -détails en valeur « déboursé sec ».

4. Calcul, du, ou des, P. V. unitaires hors taxes.

Les étapes pour y parvenir sont généralement les suivantes :

- Détermination du % de F. C.

- Détermination des pourcentages de F. spéciaux conjoncturels lorsqu'ils existent.

- Calcul du coefficient de P.V. applicable aux D.S. après choix de la marge bénéficiaire (pas indispensable en présence de sous détail isolé).

- Calcul du, ou des, P.V. (H.T.).

A noter que l'établissement du % de F.G. n'est pas compris dans cette liste car il n'est pas spécifique à un seul chantier. Il fait l'objet d'une étude à part et d'un suivi périodique (voir chap. 9). Nous n'avons à ce stade qu’à en utiliser les résultats.

N B : Lorsque nous avons à étudier une affaire, plusieurs P.V. (H.T.) doit établis dans un même contexte

Le processus d’étude est celui indiqué ci avant. Il faut toutefois savoir que l’efficacité exige que les différentes étapes soient traitées en bloc.

On effectue ainsi :

- toutes les recherches préliminaires de quantités élémentaires,- tous les calculs de déboursés unitaires (y compris ceux se rapportant à des éléments

complexes, mortier par exemple).Puis on établit tous les sous détails en valeur D.S., on calcule le coefficient de P.V. applicable aux D.S. et on détermine, en utilisant un tableau récapitulatif simple, tous les P.V. unitaires (H.T) nécessaires à l’étude.

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4. RECHERCHES PRELIMINAIRES DOCUMENTS A RASSEMBLER

Nous connaissons les différents éléments qui composent un P .V. (H.T.), nous connaissons les difficultés qui nous attendent et le cheminement à adopter pour les résoudre.

Prenons donc le dossier remis par le maître d’œuvre et commençons l’étude.

La première étape consiste à se renseigner !

Nous savons que l’entrepreneur manque d’information, et que chaque inconnue représente autant de risque, il a tout intérêt à éliminer au maximum ces inconnues, donc à se renseigner.

Souvent il aura tendance à négliger cette phase pourtant essentielle et à compenser par un accroissement de sa marge de sécurité.

C’est une erreur grave !

Autant parce qu’il s’en remet à un hasard malencontreux, que parce que le temps passé à se renseigner est loin d’être du temps perdu. Nombre de renseignements acquis peuvent (et doivent être), être exploités par la suite.

Quelle doit donc être son action ?

Afin de mieux comprendre en quoi elle doit consister faisons trois bilans. Celui des connaissances indispensables tout d’abord, celui schématique des documents à rassembler ensuite et enfin celui des démarches courantes à entreprendre.

4.1. BILAN DES CONNAISSANCES INDISPENSABLES

Ces connaissances peuvent être classées en trois catégories.

4.1.1. Les prestations demandées

Elles doivent être parfaitement définies.

Ill serait vain d’essayer d’estimer correctement un ouvrage en ignorant certaines contraintes imposées et en ne connaissant que partiellement la consistance des travaux.

En principe les documents écrits (C.C.T.P., C.C.T.P) doivent apporter ces précisions. Si tel n’est pas le cas, l’entrepreneur ne devra pas hésiter à effectuer toutes les démarches

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nécessaires, tant auprès du maître d’œuvre qu’auprès du maître d’ouvrage. Cela ne peut que démontrer son sérieux et sa compétence.

Certains hésitent, ils ont tort !

L’estimation prévisionnelle impose de dominer des paramètres suffisamment nombreux pour ne pas y ajouter des inconnues anormales. Et puis n’oublions pas que le sérieux qui préside à l’étude ne peut que donner un préjugé favorable au client et au concepteur car le juste prix est aussi, pour eux, une garantie ;

4.1.2. Les conditions particulières d’exécution

Chaque chantier est particulier. Rares sont ceux qui se présentent dans des conditions parfaitement analogues.

En général, l’entrepreneur ignore à ce stade les conditions particulières d’exécution liées aux lieux, à la main d’œuvre disponible sur place, aux possibilités d’approvisionnement, etc….

Pourtant leur connaissance est nécessaire à une détermination convenable des coûts prévisionnels de réalisation.

Ces conditions sont rarement indiquées dans les documents du marché. L’entrepreneur ne devra donc pas hésiter à se rendre sur place et à consulter les fournisseurs, prestataires de service, sous-traitants potentiels en un mot toute personne susceptible de le renseigner

Les renseignements acquis au cours de ces démarches lui éviteront par la suite, s’il est retenu, nombre de surprises désagréables.

4.1.3. Les options de réalisation

L’entrepreneur, c’est évident, n’a pas encore décidé des options de réalisation (méthodes de travail, techniques à employer, moyens de mise en œuvre, installation de chantier, etc)

Doit –il le faire, ou au minimum l’envisager ?

Nous répondrons sans hésiter, oui !

Car il est évident que le succès repose d’abord sur une estimation correcte du prix, il est tout aussi évident qu’il dépend pour une large part d’une bonne appréciation des conditions de

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réalisations. Lesquelles, bien entendu, devront être respectées. Elles pourront faire l’objet d’améliorations ultérieures mais ne devront jamais se départir des options prises à l’origine ;

Qu’adviendrait-il, en effet, si la proposition de prix étant acceptée, l’exécution était conduite dans l’ignorance complète des prévisions faites lors de la mise à prix ? Assurément des écarts importants et les résultats risqueraient fort de s’en ressentir.

Il importante donc qu’une concertation, ne serait ce que sommaire, existe entre les différents services et que les grands options soient discutées et arrêtées. La consultation du futur conducteur de travaux et du responsable de service matériel seront souvent indispensables.

4.1.4. Remarques

Ces recherches préliminaires, ces consultations demandent du temps, de la disponibilité. Or l’entrepreneur a souvent bien d’autres choses à faire, d’autres priorités, d’autres soucis.

Par ailleurs, même si les affaires se font plus rares, les devis, eux, sont plus nombreux. L’entrepreneur est plus sollicité…la plupart du temps pour un résultat peu encouragement ;

La tentation est donc grande, on le comprend, de négliger, voire d’escamoter ces préliminaires et d’adopter sans approfondissement des hypothèses qui ne peuvent qu’augmenter l’incertitude finale. Ceci d’autant plus que les délais d’étude sont insuffisants.

Le client, une fois les fonds disponibles, est confronté de son côté au problème bien connu de la dépréciation de l’argent. Il sera donc naturellement enclin à réduire au minimum la procédure de consultation, ce qui, en l’occurrence, ne facilite pas à prendre toutes les précautions d’usage.

Forts conscients de la contradiction de ces intérêts apparemment opposés, nous nous permettrons toutefois d’insister sur l’absolue nécessité de cerner du mieux possible les conditions probables de déroulement du futur chantier.

Afin de faciliter la tâche de ceux qui sont journellement confrontés à ce difficile problème, nous avons mis au point le tableau récapitulatif des documents à rassembler ci-après

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4.2. ETUDE SCHEMATIQUE DES DOCUMENTS A RASSEMBLER

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4.3. DEMARCHES, INVESTIGATIONS ET TRAVAUX A ENTREPRENDRE

Nous connaissons la nature des renseignements à recueillir. Envisageons les actions qu’il convient principalement de conduire.

1° Consultation approfondie du dossier et contact avec le maître d’œuvre

- Etude des documents graphiques (C.C.T.P. / C.C.A.P.) ou C.C.P/D.Q. s’il est fourni / Planning grosse maille, et c.)

- Prise de contact avec le concepteur qui permet pratiquement toujours d’obtenir des renseignements complémentaires (nature de la concurrence, autres projets en cours, et

2° Visite sur place

- Examen des lieux, prise de notes, relevés éventuels, photos …sondages si nécessaires.

- Contacts divers (interview des voisins, R.V. avec les entrepreneurs locaux, visites en mairie, STEG, etc.)

3° Etude et choix de la M.O

- Etude des besoins - Examen des possibilités de l’entreprise, prise de contact avec les organismes

spécialisés (A.N.P.E., M.O. temporaire …et même les entrepreneurs locaux)- Comparaisons et choix prévisionnels

4° Etude des approvisionnements

- Etude des besoins - Recherche des fournisseurs (locaux en priorité) et prise de contact (discussion des

conditions d’achat, de règlement)- Comparaisons et choix prévisionnels

5° Etude des méthodes et de l’équipement de chantier

- Contact simultané avec le responsable du service matériel et le conducteur de travaux pressenti (choix des matériels en fonction des disponibilités, des caractéristiques de production, etc...)

- Si nécessaire, contact avec les organismes de location ou les prestataires de service possibles (entrepreneurs locaux par ex…)

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6° Choix des archives, statistiques diverses, fiches de sous détails, bordereau de prix d’entreprise, et autres études analogues récentes susceptibles d’aider l’estimateur dans son travail

N.B. Naturellement la visite sur place ne s’improvise pas. Elle doit être préparée :

Etablir la liste des rendez-vous, démarches à effectuer,….

Téléphoner (dans l’ordre ci-après) pour prendre les rendez –vous avec :

- maître d’œuvre (et/ou) maître d’ouvrage,- terrassier en cas de sondage à ciel ouvert,- sous-traitants et prestataires de service locaux (loueurs de matériel/ANPE/sociétés

de travail temporaire, et c….)- fournisseurs potentiels,- services techniques (STEG, Mairie,….) ; heures d’ouverture ?N.B. : en cas d’entreprises groupées, des collègues vous accompagneront-ils ?

N.B. : au cours des conversations téléphoniques, s’enquérir des particularités (pré indications susceptibles d’orienter les recherches à effectuer) notamment chez le maître d’œuvre ou dans les services techniques.

Se renseigner sur les moyens de transport, d’accès et d’hébergement ; effectuer toutes les réservations utiles.

Les horaires et rendez-vous étant connus, dresser le « planning » de la visite.

Prévenir si nécessaire le /les accompagnateur(s)

Se renseigner dans l’entreprise, si nous pouvons connaître d’autres prés indications à partir d’anciens travaux ou d’anciennes études concernant des ouvrages construits à proximité.

Préparer les matériels nécessaires :

- matériel topographique, - appareil photographique, pellicules,- matériel de mesurage et de relevé, carnet de notes, - équipement personnel (bottes, tenue de pluie, équipement de sécurité, etc…)