Conduite du Changement : Guide Méthodologique et Pratique

Conduite du Changement

Guide Méthodologique et Pratique

à lʼattention des participants de la 6ème rencontre du réseau régional Énergie Climat de Lyon, le 1er Juin 2010

Par Christophe LastennetConsultant en Conduite du Changement

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Table des MatièresIntroduction! 3

Nos Réactions au Changement! 3

La Courbe du Changement! 3

Phases de la Courbe du Changement! 4

Chacun a sa courbe! 5

Comment les Comportements Changent! 5

Sensibilisation! 6

Compétences! 6

Exemplarité! 6

Mécanismes! 6

Les Clefs de Succès du Changement! 6

Instaurer un sens de lʼurgence! 7

Créer une coalition du changement! 7

Développer et communiquer une vision du changement! 7

Donner les moyens dʼactions, responsabiliser! 7

Assurer des succès rapides! 7

Amplifier et ancrer le changement! 7

Focus Outil: Cartographie des Acteurs Clefs! 8

PCET: Caractéristiques du Changement! 9

Diversité et Transversalité des Acteurs! 9

Echelle Temps! 9

Conclusion! 9

Bibliographie et Sites Internet! 11

Ateliers: Circuits-Courts, Documents de Planification! 12

Mettre en avant les justes bénéfices pour chaque acteur! 12

Élargir la coalition! 12

Gérer la complexité! 13

Guide Méthodologique de Conduite du Changement, Christophe Lastennet, Juin 2010

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IntroductionLe changement est devenu progressivement une donnée incontournable de nos vies personnelles, sociales et professionnelles. Il concerne aujourdʼhui tout autant les organisations publiques, associatives et privées. Les nouvelles technologies, la globalisation et la prise en compte des facteurs sociaux et environnementaux ont contribué à accélérer le rythme de changement au cours de ces dernières années.

Savoir conduire le changement et même développer un appétit pour celui-ci est devenu une compétence clef de tout type dʼorganisation pour réaliser la mission quʼelle sʼest fixée. Parallèlement, citoyens et acteurs de la société en général souhaitent être davantage impliqués dans la construction et la mise en oeuvre de ce qui va modifier leurs actions au quotidien. Lʼadhésion des acteurs clefs est plus que jamais le premier objectif dʼune démarche de conduite du changement.

Ce guide a pour but dʼapporter des repères méthodologiques pour réussir le changement, en particulier dans le contexte des Plan Climat Energie Territoriaux (PCET), ceux-ci présentant des spécificités marquées devant être prises en compte. Générer lʼadhésion des gens au changement demande dʼabord de connaître et savoir interpréter nos réactions, individuelles et collectives, au changement. Nous commencerons donc par cette première partie.

Nos Réactions au Changement

La façon dont nous réagissons à un changement dépend en partie du changement en lui-même, de son contexte et de notre personnalité:• Sʼagit-il dʼun changement imposé?• Nous paraît-il attractif?• Dans quelle mesure va-t-il modifier nos habitudes, nos comportements, notre culture?• Dans quelle mesure sommes-nous habitué(e)s à devoir changer?• Sommes-nous favorables à la prise de risque?

Si ces éléments jouent un rôle certain, ils ne font cependant quʼinfluer en partie sur notre façon commune de réagir au changement. Celle-ci est illustrée par la courbe du changement

La Courbe du Changement

Cette courbe, aussi appelée courbe de deuil, est issue des travaux de la psychologue américaine Kubler-Ross: celle-ci a analysé le parcours émotionnel traversé par des patients apprenant que leur maladie était terminale. Les phases identifiées par Kubler-Ross, durant ce bouleversement, aussi radical soit-il, sʼapplique cependant bien aux changements, brefs ou longs, importants ou anodins, que nous vivons quotidiennement.


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Figure 1: La Courbe du Changement, ou courbe de deuil, de Kubler-Ross

Phases de la Courbe du ChangementLe poids de ces phases sera à jauger en fonction du type de changement.

ChocA lʼannonce ou à la découverte du changement, on éprouve un choc, une incompréhension. Dans les organisations, le choc peut se matérialiser par un silence, une absence de réaction des employés à ce qui leur est annoncé.

DéniLe phénomène de rejet se poursuit et sʼexprime désormais par un refus, conscient ou inconscient, de croire à la réalité du changement annoncé.

ColèreLa prise de conscience que le changement aura bien lieu, quʼil est inévitable, provoque un sentiment de colère: envers les autres que lʼon considère responsables du changement ou envers soi pour ne pas avoir su anticiper ce changement

NégociationAlors que le changement se précise, cette phase est une tentative désespérée de sauver la face, dʼéviter lʼinévitable. On essaie de négocier des contre-parties, plus ou moins réalistes. Cette phase nʼest pas comparable à une phase constructive de concertation.

DépressionAprès avoir tout tenté, en vain, pour sʼopposer au changement, la dépression sʼinstalle jusquʼau moment où lʼon commence à regarder de lʼavant. Il est normal aussi à ce stade dʼéprouver de la peur, ce qui témoigne du fait que lʼon regarde plus en avant que vers le passé.


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AcceptationOn choisit progressivement dʼexpérimenter le changement proposé et lʼon y découvre certains des bénéfices annoncés, peut-être dʼautres, ce qui nous encourage à poursuivre la démarche.

SatisfactionLe changement a porté ses fruits; lʼexpérimentation sʼest muée en maîtrise du changement.

Chacun a sa courbeLa courbe varie par lʼamplitude et le temps de chaque phase. Ainsi on pourra, selon le type de changement et sa personnalité, traverser une longue période de déni ou au contraire accepter rapidement et avec enthousiasme le changement.

Comment les Comportements ChangentQuʼest-ce qui nous pousse à modifier, à faire évoluer nos comportements et ainsi progresser sur notre courbe du changement? En comprenant ces éléments, nous pourrons ainsi plus facilement identifier les leviers qui serviront à emmener les gens dans la direction souhaitée.

Sʼils ne sont pas une garantie absolue du succès, 4 éléments jouent un rôle majeur dans notre capacité et volonté à changer nos comportements, comme lʼindique le schéma ci-dessous.

Figure 2: 4 conditions pour changer de comportements


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SensibilisationCʼest ce qui va pouvoir créer le déclic pour nous décider à agir, changer. Le terme sensibilisation induit la notion de sens, dʼémotions, plutôt que de pensée. Ainsi, comprendre les raisons du changement est souvent insuffisant pour passer à lʼaction; il faut en ressentir la nécessité.

CompétencesLa résistance au changement peut provenir dʼun manque dʼenvie mais aussi dʼun manque de capacité. Ainsi, identifier et apporter les compétences nécessaires pour mettre en pratique les nouveaux comportements demandés sont indispensables.

ExemplaritéLe fait de voir ses supérieurs hiérarchiques et collègues sʼengager dans le changement est un signe fort dʼencouragement à se lancer dans la démarche. A contrario, le manque dʼexemplarité de responsables et élus peut fortement nuire à lʼadoption des nouvelles pratiques par le public visé.

MécanismesInstaller des mécanismes formels, par exemple des dispositifs dʼincitation, adapter les systèmes et les processus dʼune organisation, pourra aussi concourir à orienter les pratiques dans la direction du changement souhaité.

En conclusion, tout part de la sensibilisation: cʼest en ressentant le déclic de la nécessité du changement que lʼon choisira de sʼengager dans la démarche de changement. Compétences, exemplarité et mécanismes sont des éléments complémentaires importants qui nous permettront de franchir les obstacles dressés sur la route du changement.

Les Clefs de Succès du Changement

Le spécialiste du changement, John Kotter, est lʼun des auteurs les plus reconnus de la discipline pour avoir mené une étude approfondie sur les raisons dʼéchec et les clefs de succès du changement dans les organisations. Il en a dégagé 8 étapes que nous avons condensé ici en 6 et auxquelles nous avons intégré 4 leviers, autant de moyens de mise en oeuvre de ce plan de route.

Figure 3: Le plan de route et les leviers de conduite du changement


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Instaurer un sens de lʼurgenceCette première étape correspond à la sensibilisation évoquée précédemment. En instaurant un sens de lʼurgence, il sʼagit donc de provoquer un déclic, créer une dynamique de changement au sein de lʼorganisation. Lʼurgence ne revêt pas ici nécessairement une connotation négative ou «catastrophiste». Lʼénergie du changement est créée par lʼassociation dʼun message alarmiste, incitant les gens à refuser le statut quoi, à un message plus positif, porteur dʼespoir, donnant la direction du changement.

Créer une coalition du changementIl sʼagit dʼidentifier et de former un collectif moteur du changement. Au sein dʼune organisation, cette coalition doit être composée de relais représentatifs de différents niveaux hiérarchiques, à commencer par la direction et de différents services. Ce groupe pourra ainsi appuyer le changement mais aussi dialoguer avec les parties prenantes et remonter aux responsables des informations de terrain utiles.

Développer et communiquer une vision du changementFaire passer un message porteur dʼespoir, comme évoqué précédemment, demande de définir une vision de ce que sera ou de ce quʼapportera le changement. Il doit sʼagir dʼune aspiration formulée de manière simple et concrète, compréhensible par tous et attractive. Ce message doit alors être communiqué aux parties prenantes et décliné dans lʼorganisation.

Donner les moyens dʼactions, responsabiliserComme nous lʼavons vu sur la courbe du changement, cʼest dans lʼaction, en expérimentant, que les gens sʼapproprient le changement et en découvrent eux-même les bénéfices. Les responsables, porteurs du changement, doivent par conséquent donner des moyens dʼaction aux collaborateurs: des actions à mettre en oeuvre, des projets à gérer, des initiatives à imaginer, le tout en cohérence avec la démarche de fond. Donner les moyens dʼactions, cʼest aussi apporter les compétences.

Assurer des succès rapidesLorsque le changement se met peu à peu en place, lʼinertie continue toutefois de guetter, les obstacles continuent de surgir, beaucoup de gens restent sceptiques sur le succès de la démarche et le retour en arrière menace. Il est indispensable dʼidentifier et de mettre en avant les premiers résultats positifs du changement pour encourager la poursuite du mouvement. Dans le cadre dʼun programme à long terme, il est donc recommandé dʼimaginer en parallèle, et toujours dans la cohérence de lʼobjectif final, des actions ou mini-projets qui seront susceptibles dʼassurer ces succès rapides.

Amplifier et ancrer le changementProduire encore davantage de changement lorsque les gens concernés en perçoivent les bénéfices et ancrer dans lʼorganisation, ses systèmes, ses procédures, son mode de gouvernance.


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Focus Outil: Cartographie des Acteurs ClefsDans un contexte dʼune grande diversité dʼacteurs, la cartographie des acteurs clefs servira, aux pilotes du changement, à visualiser lʼensemble ce ces acteurs et définir des actions dʼengagement de ceux-ci en fonction de leur niveau dʼintérêt pour le changement et leur capacité dʼinfluence. La cartographie se présente sous forme du schéma ci-dessous.

Figure 4: la cartographie des acteurs clefs

Établir cette cartographie demande de:1. Lister un à un toutes les parties prenantes du changement, cʼest à dire tous les

groupes, formels ou informels, éventuellement certains individus de grande importance, qui seront concernés par le changement.

2. Déterminer lʼintérêt, à priori, de chaque acteur pour le changement: opposé, neutre, favorable, très favorable?

3. Déterminer leur capacité dʼinfluence: très peu, moyennement, très influent?4. Positionner ainsi chaque acteur sur la matrice en fonction de ces critères.

Cette démarche doit avant tout servir à savoir comment engager chaque acteur. Lʼexercice nʼest pas une science exacte, il sʼagit de lʼeffectuer en comité restreint avec tout de même un nombre de personnes suffisamment élevé pour permettre de prendre en compte lʼensemble des sensibilités des acteurs.

Pour définir les actions dʼengagement, on pourra sʼappuyer sur les principes suivants:

• Informer les acteurs qui soutiennent la démarche de changement mais qui ont peu de capacité dʼinfluence (acteurs positionnés en haut à gauche), du déroulement de la mise en oeuvre du changement, des résultats, des problèmes rencontrés; impliquer plus activement les acteurs qui ont des compétences techniques utiles au projet.

• Ravir les acteurs qui soutiennent la démarche et ont une importante capacité dʼinfluence (acteurs positionnés en haut à droite), en les responsabilisant et en leur donnant des


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moyens dʼaction pour quʼils contribuent activement à la réalisation du changement et quʼils entrainent les acteurs plus indécis dans la démarche.

• Satisfaire les acteurs ne soutenant que peu ou pas le changement et disposant dʼune importante capacité dʼinfluence (acteurs positionnés en bas à droite), en les écoutant pour comprendre pourquoi ils ne soutiennent pas le changement et ainsi commencer à identifier avec eux des solutions à leur problème. Ces acteurs sont capitaux pour la réussite du changement car ils ont la capacité dʼentrainer dʼautres parties prenantes à se positionner contre ou pour le changement.

• Surveiller les acteurs ne soutenant que peu ou pas le changement et disposant dʼune faible capacité dʼinfluence. Ces acteurs ne sont à priori pas en mesure de faire rater le changement mais bien évidemment il est bon de les écouter et dialoguer avec eux et surveiller lʼévolution de leur niveau dʼinfluence.

PCET: Caractéristiques du ChangementSelon le type de changement à mettre en oeuvre et le contexte, on adaptera son plan de route et lʼon privilégiera certains leviers en particulier. Voyons les principales caractéristiques du changement lié à la mise en oeuvre dʼun Plan Climat Énergie Territoire (PCET) et les conséquences sur son pilotage.

Diversité et Transversalité des ActeursComme tous les changements liés au développement durable, les PCET touchent une grande diversité dʼacteurs: sociaux, économiques, publiques. Cela signifie que la coalition du changement sera large. Elle devra regrouper toutes ces différentes sensibilités et les mobiliser autour dʼun objectif commun.

Echelle TempsPar définition, les PCET et autres projets de développement durable sʼinscrivent dans une perspective de moyen à long terme Lʼeffort de mise en oeuvre, porté par certains aujourdʼhui, sera peut-être porté par dʼautres demain. Le risque est donc lʼabsence de perspective de résultats à court terme, pouvant instaurer un découragement. Il est donc dʼautant plus nécessaire dʼidentifier des actions, sʼinscrivant dans la démarche de fond, qui pourraient porter des premiers fruits à court terme. Imaginer et mettre sur pied ces actions pourraient aussi contribuer à responsabiliser les acteurs.

ConclusionDepuis une vingtaine dʼannées environ que des chercheurs et consultants évaluent le taux de réussite du changement (défini par lʼatteinte ou non des objectifs en temps voulu), celui-ci nʼévolue que peu favorablement pour atteindre de 30% à 50% selon les études1. Plusieurs hypothèses sont émises pour expliquer cette faible progression.

Premièrement, en dépit des progrès effectués par les organisations dans leur capacité à mener le changement, issus de leur expérience et de lʼapport de spécialistes, le contexte est devenu plus difficile, comme nous lʼévoquions en introduction: la multiplication de


91 Dernières études en date des sociétés McKinsey et Prosci

toutes sortes de projet font que les employés, quel que soit leur statut, sont de plus en plus sollicités, parfois sur des sujets contradictoires, et les responsables se battent tant bien que mal pour faire en sorte que leur projet devienne prioritaire. Le risque de compétition existe, au détriment de la coordination des efforts que doit assurer lʼélu ou le responsable de service.

Ensuite, si la connaissance du sujet conduite du changement a progressé, par les travaux de recherche, dʼétudes, de réalisation de méthodes et modèles, tels que ceux présentés dans ce document, elle reste encore difficile, pour les meneurs de changement, à traduire en actes efficaces. Ainsi une campagne de sensibilisation peut rater sa cible et ne pas provoquer le déclic; les succès rapides que lʼon voudrait promouvoir sont parfois plutôt de timides avancées sans suite; la coalition du changement nʼest que de façade;...

Les échanges entre acteurs du changement, le partage dʼexpérience, le regard et lʼapport externes sont des moyens de combler progressivement le fossé entre savoir et faire.

Auteur

Consultant en Conduite du Changement, Diplômé du MBA «Change & Innovation» de lʼIAE dʼAix en Provence, Christophe Lastennet aide les organisations publiques, associatives et privées, à réussir le changement:• Préparer et mettre en oeuvre un changement en assurant lʼadhésion des parties prenantes• Développer les compétences de responsables, personnel et étudiants en conduite du changement• Sensibiliser un public à la conduite du changement

Une douzaine dʼannées dʼexpérience dont plus de la moitié consacrées à la conduite du changement, en entreprise et en tant que consultant, lui ont permis de rencontrer une grande variété de contextes. Franco-danois, ayant vécu et accompli des missions en Europe, Afrique et Asie, il est particulièrement à lʼaise dans un contexte multi-culturel.

Passionné par le développement durable, il enseigne à lʼISG de Paris dans le cadre du MBA spécialisé développement durable et propose une formation aux professionnels sur le thème: «conduire le changement développement durable».

Coordonnées:[email protected] 06 14 03 96 69www.appetiteforchange.net


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Bibliographie et Sites Internet

Une innovation en conduite du changementRobert Leloup, Sandrine Marty et David Autissier

Méthode de Conduite du ChangementJean-Michel Moutot et David Autissier

Leading ChangeJohn Kotter

Qui a piqué mon fromage?Spencer Johnson

www.appetiteforchange.net www.parlonschangement.wordpress.com


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http://www.parlonschangement.wordpress.com

http://www.parlonschangement.wordpress.com

Ateliers: Circuits-Courts, Documents de Planification Cette synthèse a pour objectif dʼoffrir une mise en perspective des débats sous lʼangle de la conduite du changement. Elle ne constitue toutefois pas un compte-rendu exhaustif de lʼensemble des échanges de lʼaprès-midi.

Rappel du thème des ateliers de la 6ème rencontre du réseau régional Énergie Climat:

Atelier 1: Circuits courts ou court-circuit ? Quel développement des filières locales dans le cadre des PCET ?

Atelier 2: PCET et urbanisme, Quelle articulation des documents de planification (SCOT, PLU,…) avec les PCET ? Même si les sujets des ateliers diffèrent, les points abordés par les participants illustrent des problématiques communes de conduite du changement:

Mettre en avant les justes bénéfices pour chaque acteur

La présentation du cas «beaujolais vert» (développement dʼune alimentation locale) et les échanges entre participants ont mis en lumière la nécessité, pour engager une diversité dʼacteurs dans la démarche, de bien identifier et mettre en valeur les bénéfices propres à chaque type dʼacteur. Ainsi, les élus du Beaujolais Vert ont mis en avant des arguments économiques, plus quʼécologiques, pour engager la chambre dʼagriculture dans la démarche. Un exemple de démarche de circuit local a été cité où la diversité des bénéfices ne représentait pas encore cette diversité dʼacteurs nécessaire à la réussite de ce type dʼinitiative.

Il se peut que les bénéfices mis en avant soient ensuite remis en cause ou tout du moins quʼun doute soit émis à leur sujet. Cʼest ce que montre lʼétude allemande, exposé en partie cadrage dʼatelier, montrant que la distribution de viande dʼagneau de Nouvelle-Zélande pouvait avoir un impact moins nocif sur lʼenvironnement que la distribution de viande dʼorigine locale. Face à ce type de contre-exemple des bénéfices exprimés, et dans lʼhypothèse où cela sʼavère exact, le rôle dʼun responsable de changement est de montrer que ces nouveaux éléments sont analysés et pris en compte. Dans ce cas précis, cela pourrait par exemple consister à mieux définir et communiquer les conditions à mettre en oeuvre pour que le bénéfice environnemental se révèle vrai.

A lʼatelier «Documents de planification», la présentation du cas Métropole Savoie a montré que pour les élus, décideurs de la planification locale, lʼintégration de critères environnementaux (AEU: Approche Environnementale de lʼUrbanisme) leur avait simplifié leur tâche par le travail effectué en amont. Ainsi, ces bénéfices avaient permis aux élus de progresser sur la courbe du changement et être aujourdʼhui satisfaits de cette démarche.

Élargir la coalition

En prolongement du point précédent, les exemples cités dans les 2 ateliers ont montré quʼà la fois les circuits courts et la planification urbaine font intervenir une grande diversité dʼacteurs. Bâtir une coalition du changement efficace demande de prendre en compte


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cette diversité dʼacteurs. Par exemple les élus du Beaujolais Vert ont créé, pour le circuit court dʼalimentation locale, un comité de pilotage très large comprenant notamment des exploitant agricoles, associations de producteurs bio, chambres locales de métier, syndicat mixte, représentation du conseil général etc. Si les bénéfices propres à chacun permettent dʼengager les acteurs dans la démarche, cʼest le regroupement de ces acteurs autour dʼun objectif commun qui leur permet de créer une dynamique, franchir les obstacles ensemble et pérenniser le changement. Gérer la complexité

Les échanges de lʼatelier «documents de planification» ont mis en lumière un facteur compliquant lʼintégration des critères énergie-climat dans la planification territoriale: la multiplicité des différents documents, à différentes échelles territoriales et du coup la difficulté à tout coordonner.

Cette complexité montre lʼimportance de deux démarches:• Bien analyser en amont qui exactement sera partie prenante et permettra de lever des

obstacles au changement, pour les impliquer tôt et déminer les problèmes en amont. • Le fait que les décideurs de haut niveau soient aussi «mis dans la boucle» du

changement le plus tôt possible, afin quʼils puissent facilement et favorablement arbitrer les dossiers difficiles.


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